時間：2022-11-11 17:59:33
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1、負(fù)責(zé)公司相關(guān)物料的采購,參與供應(yīng)商的認(rèn)證,與之建立良好關(guān)系。
2、掌握相關(guān)物料市場行情,并對關(guān)鍵原材料進(jìn)行成本分析等。
3、負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽訂采購合同并督促合同的如期履行,下達(dá)訂單,跟蹤進(jìn)度及交貨情況。日常采購工作,根據(jù)項目需求制定采購計劃,保證項目順利進(jìn)行,以及定期的采購報表、采購分析等。
4、協(xié)助部門經(jīng)理督促各專項工作。
5、負(fù)責(zé)材料詢價和議價以及材料安全庫存方面的分析。
6、熟練掌握運用ERP系統(tǒng)下達(dá),和維護(hù)采購訂單的能力。
7、熟練掌握Office軟件的操作與使用。
8、與供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)的能力和采購訂單跟催的能力。
采購工程師崗位職責(zé)【二】
1、負(fù)責(zé)公司采購工作,包括:詢價、比價、簽定采購合同、驗收、評估及反饋匯總工作;
2、調(diào)查、分析和評估目標(biāo)市場,確定需要和采購時機;
3、完善公司采購制度,制定并優(yōu)化采購流程,控制采購質(zhì)量與成本;
4、組織對供應(yīng)商進(jìn)行評估、、管理及考核;
0 引言
核電站相對于其他常規(guī)能源電站，如水力電站、火力電站、風(fēng)能電站、太陽能電站，核電站對于核安全性有著特殊的要求，因此對于電廠管理來說，需要不斷的追求和提升核安全性。而且電站作為企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)性的追求也是一種必然的需求。長周期的生產(chǎn)體系就是將二者進(jìn)行融合，以使核電站各項生產(chǎn)檢修活動達(dá)到安全性和經(jīng)濟(jì)性的最優(yōu)化，從而使企業(yè)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。長周期生產(chǎn)計劃體系的構(gòu)建，就是為了達(dá)到上述目標(biāo)而建立的一種工作過程控制體系，長周期生產(chǎn)計劃體系從工單觸發(fā)、計劃準(zhǔn)備、工單準(zhǔn)備、隔離安措準(zhǔn)備、執(zhí)行專業(yè)反饋信息及工單調(diào)整，在各個工作^程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置了里程碑，通過設(shè)置定期會議進(jìn)行審查，此項工作貫穿整個工作過程周期。另外，長周期生產(chǎn)計劃體系還需要是工作安排合理性最大化，如此可以有效降低工作成本，提高執(zhí)行專業(yè)的工作效率，對電站的核安全提升起到至關(guān)重要的作用。
1 長周期計劃體系構(gòu)架要素
1.1 長周期組成結(jié)構(gòu)
1.1.1 建立工作周概念
為了滿足對長周期計劃執(zhí)行的需要，需將整個工作過程以周為單位拆分開來，最終實施的周稱為工作周。工作周是最終長周期計劃實施的具體單元，工作周不僅決定著具體的項目是否得以實施，還決定著長周期的穩(wěn)定率。方家山核電工作周成員主要由計劃工程師牽頭，由運行工程師、執(zhí)行部門協(xié)調(diào)工程師、核安全工程師、工業(yè)安全工程師、輻射防護(hù)工程師等組成。
1.1.2 建立長周期審批小組
為了使以周為單位的長周期項目在工作周時得以正常實施，不至于使工作周除不可抗力因素外進(jìn)行項目調(diào)整，需要對長周期項目進(jìn)行提前審查，方家山核電長周期計劃從T-24周開始，即從未來的第24周開始，逐步審查遞進(jìn)至工作周。長周期審批小組的組員和工作周成員基本一致，只是需要增加備件管理工程師，對長周期的項目進(jìn)行備件審查、購買、跟蹤。
1.1.3 各執(zhí)行部門設(shè)立協(xié)調(diào)工程師崗位
以上工作周和長周期審查組都提及了執(zhí)行部門協(xié)調(diào)工程師，不同專業(yè)的協(xié)調(diào)工程師分屬不同領(lǐng)域，負(fù)責(zé)各自所屬工作周的計劃推進(jìn)。因此當(dāng)各專業(yè)產(chǎn)生分歧或工作產(chǎn)生沖突時，需要各專業(yè)協(xié)調(diào)工程師將各專業(yè)的已經(jīng)反饋至計劃工程師處，最終由計劃工程師居中協(xié)調(diào)，進(jìn)行整體計劃調(diào)整和任務(wù)優(yōu)化。
1.2 長周期計劃適應(yīng)性調(diào)整
1.2.1 長周期項目周內(nèi)容增加
由于長周期內(nèi)容提前24周即開始進(jìn)行計劃初排，一般對于運行多年的機組而言，可能穩(wěn)定性較高，而對于類似方家山機組一樣，剛發(fā)電的新機組，可能存在周內(nèi)項目過多、過少、項目內(nèi)容不合適的情況。由于長周期較周計劃而言，有較大的前瞻性，工單準(zhǔn)備、隔離內(nèi)容審查及準(zhǔn)備等工作過程都大大提前，因此長周期項目內(nèi)容增加不僅不會影響執(zhí)行周的工作，提前審查出問題，適時增加或刪減內(nèi)容還對將來執(zhí)行周的穩(wěn)定率有很大的提高。
1.2.2 工作周范圍擴(kuò)大
方家山單元長周期從T-2至T-24周，那么執(zhí)行周T-0和T-1則納入工作周范疇。為了使長周期和工作周的無縫鏈接，需要每周對T-2至T-24周的長周期內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和細(xì)化，長周期的執(zhí)行程度已經(jīng)遠(yuǎn)超周計劃。因此周計劃內(nèi)容不再重復(fù)出現(xiàn)在長周期計劃中，而是通過三天滾動計劃進(jìn)行。因此長周期和周計劃進(jìn)行無縫鏈接的同時，對長周期質(zhì)量也提出了更高的要求，使得長周期計劃更早、更全面的考慮計劃問題。
1.2.3 長周期計劃建立
根據(jù)長周期計劃的節(jié)點，總項目清單、審查備品備件、準(zhǔn)備工單、審查輻射防護(hù)、工業(yè)安全、消防、核安全、運行隔離窗口的準(zhǔn)備、項目凍結(jié)等階段性計劃，規(guī)定每一個節(jié)點需要達(dá)到的要求，進(jìn)行循環(huán)滾動，嚴(yán)格控制每一個過程，最終形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行周計劃。
1.3 長周期工作過程節(jié)點設(shè)置
1）T-24周，匯總項目清單，召集計劃協(xié)調(diào)組進(jìn)行審查后確定預(yù)防性維修工單的初步實施時間，計劃工程師將工作項目安排在合適的窗口，編制24周長周期計劃，計劃開始滾動執(zhí)行，每周定期清理新增加的預(yù)防性工單，并納入24 周長周期計劃。
2）T-23至T-21周，審查備品備件情況，設(shè)備工程師審查核實預(yù)防性維修工單的備品備件庫存情況，如無庫存，則提出采購申請并持續(xù)跟蹤。
3）T-20至T-16周，準(zhǔn)備工單，執(zhí)行部門評估工單，包括工作內(nèi)容討論、工作文件準(zhǔn)備和備件申報情況確認(rèn)、是否需要風(fēng)險分析單、高風(fēng)險作業(yè)工業(yè)安全許可證、輻射許可證、動火作業(yè)等安全要求。
4）T-15至T-13周，審查輻射防護(hù)、工業(yè)安全、消防、核安全等，安全質(zhì)量處、保健物理處、保衛(wèi)處、核安全處對需要高風(fēng)險作業(yè)工業(yè)安全許可證、輻射許可證、動火作業(yè)、涉及安全系統(tǒng)及技術(shù)規(guī)格書限制等安全項目進(jìn)行評估，對其他工作根據(jù)需要進(jìn)行評估。
5）T-12至T-10周，跟蹤備件采購情況，物資采購人員跟蹤備件進(jìn)展，并及時更新到貨信息。
6）審查T-9周計劃，確認(rèn)備品備件的已準(zhǔn)備完畢，滿足實施要求，如在采購中，要求維修責(zé)任工程師持續(xù)跟蹤，確保T-2周備品備件的已準(zhǔn)備完畢。
7）審查T-7周計劃，確認(rèn)維修項目工單相關(guān)文件已準(zhǔn)備完畢，運行處室工程師審查運行隔離窗口是否合適。
8）審查T-5周計劃，確認(rèn)工單執(zhí)行窗口滿足要求，如果不滿足則重新進(jìn)行準(zhǔn)備和計劃窗口安排。
9）T-5周計劃，計劃工程師T-5周計劃并凍結(jié)，責(zé)任工程師確認(rèn)輻射防護(hù)、工業(yè)安全等各項許可證準(zhǔn)備情況，維修責(zé)任工程師對備件物資實際到貨情況進(jìn)行核對。
10）T-2周計劃審查，計劃協(xié)調(diào)組對安全風(fēng)險、窗口、人力、備件等準(zhǔn)備情況進(jìn)行綜合審查，滿足現(xiàn)場實施條件。審查后凍結(jié)T-2周計劃。工作計劃根據(jù)該工作計劃中的停役范圍利用PSA模型計算。
11）T-0周，按計劃執(zhí)行安措、實施維修活動及維修后試驗。每天對缺陷進(jìn)行安排并插入周計劃中，討論需要協(xié)調(diào)的問題。
12）T+1周回顧上周長周期計劃執(zhí)行情況，對上周長周期計劃執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，各專業(yè)科室反饋上周長周期計劃未按時開工、完工原因。
1.4 長周期指標(biāo)管理
24周長周期計劃工作中，固定周期的預(yù)防性維護(hù)工單（PM）在寬限期內(nèi)執(zhí)行都認(rèn)為是有效的，在寬限期的1/2時間段之前完成的，作為“PM按時完成”。（寬限期：針對某項周期性維修任務(wù)，其執(zhí)行周期的25%作榭硐奩冢只要該項任務(wù)能夠在寬限期內(nèi)完成，則該任務(wù)還被認(rèn)為是有效執(zhí)行的。）為了防止長周期項目超期，我們設(shè)置了如下的指標(biāo)，以便進(jìn)行監(jiān)督。
1）T-7周定期項目工單準(zhǔn)備完成率，根據(jù)計劃日期（提前7周）完成準(zhǔn)備定期項目工單數(shù)量與需完成準(zhǔn)備數(shù)量的比值。該指標(biāo)反映了電廠實施部門按計劃節(jié)點完成定期項目工單準(zhǔn)備執(zhí)行的效率。
2）T-2周凍結(jié)計劃穩(wěn)定率，計劃凍結(jié)后在實施周按期執(zhí)行的百分比。該指標(biāo)反映了電廠計劃窗口安排的可靠性和穩(wěn)定性。
3）T-3周仍未完成準(zhǔn)備的工單，該指標(biāo)用于提示執(zhí)行部門尚有工單未完成準(zhǔn)備，或者用于提醒是否可以考慮將該項目進(jìn)行調(diào)整。
4）預(yù)維超過12.5%的項目數(shù)量，該指標(biāo)用于提醒執(zhí)行部門及運行部門預(yù)維項目即將超期，提示考慮延期并重新安排窗口或近期盡快安排。
5）預(yù)維超過25%的項目數(shù)量，該指標(biāo)用于提醒執(zhí)行部門進(jìn)行PM變更單的填寫，以及監(jiān)督該超期項目的后期執(zhí)行。
2 長周期計劃操作過程
按照長周期節(jié)點的要求，提前準(zhǔn)備并推進(jìn)電廠的日常生產(chǎn)活動，提前24周進(jìn)行工作周計劃的管理，強調(diào)工作相關(guān)部門提前參與準(zhǔn)備，以確保工作周計劃在實施周可以按計劃正常實施。每周對上一周的執(zhí)行計劃進(jìn)行統(tǒng)計審查，總結(jié)缺點，對之后的長周期項目進(jìn)行改進(jìn)，為此設(shè)立了節(jié)點階段性的會議對未來周內(nèi)計劃進(jìn)行審查。
2.1 T-2周維修計劃審查會
每周一次，對T-2周維修工作的安全風(fēng)險、窗口、人力、備件等準(zhǔn)備情況進(jìn)行綜合審查。要求維修項目滿足現(xiàn)場實施條件，計劃工程師根據(jù)審查意見優(yōu)化T-2周長周期日常計劃后，發(fā)給協(xié)調(diào)組成員審查，在長周期計劃確認(rèn)表簽字后，每周五正式版T-2周長周期日常計劃并凍結(jié)。
2.2 T-5周維修計劃審查會
每周一次，討論審查T-5周計劃，確認(rèn)工單執(zhí)行窗口滿足要求。各責(zé)任處室計劃協(xié)調(diào)員反饋T-5周長周期日常計劃時間窗口的審查意見，計劃工程師根據(jù)審查意見優(yōu)化T-5周長周期日常計劃后，發(fā)給協(xié)調(diào)組成員審查，在長周期計劃確認(rèn)表簽字后，每周五正式版T-5周長周期日常計劃并凍結(jié)。
2.3 T-7周維修計劃審查會
每周一次，討論審查T-7周計劃。確認(rèn)維修項目工單相關(guān)文件已準(zhǔn)備完畢，計劃工程師根據(jù)討論意見優(yōu)化T-7周長周期日常計劃。
2.4 T-9周維修計劃審查會
每周一次，協(xié)調(diào)組審查T-9周計劃，確認(rèn)備品備件已準(zhǔn)備完畢，滿足實施要求。如備品備件在采購中，要求設(shè)備、維修責(zé)任工程師持續(xù)跟蹤，確保T-2周備品備件已準(zhǔn)備完畢。計劃工程師根據(jù)討論意見優(yōu)化T-9周長周期日常計劃。
2.5 T+1周回顧上周長周期計劃執(zhí)行情況
每周一次對上周長周期計劃執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，各專業(yè)科室反饋上周長周期計劃未按時開工、完工原因。
3 長周期計劃管理的優(yōu)勢
3.1 計劃前瞻性
長周期計劃較工作周計劃而言，從時間跨度上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越工作周的范疇，因此對于項目的把握更為全面。
3.2 項目的完整性
由于時間跨度較大，使得長周期對于項目的把握更為全面，從T-24周計劃項目生成開始，每周都對該周項目不斷的優(yōu)化和完整，使得長周期計劃不斷深度優(yōu)化，正在體現(xiàn)出了大計劃的概念。
3.3 計劃風(fēng)險控制較好
長周期項目由于提前審查，因此對于風(fēng)險而言可以提前預(yù)判，通過定期切換或項目合并，可以大大降低機組運行風(fēng)險和瞬態(tài)，保障機組安全穩(wěn)定運行。
3.4 工單準(zhǔn)備充分、提升檢修質(zhì)量
1.引言
采購策劃從分析總承包合同入手，通過明確采購工作目標(biāo)并對其進(jìn)行分解，針對分解目標(biāo)制定采購實施方案這一思路進(jìn)行。作者通過項目實踐，提出這一采購策劃的思路。
2.目標(biāo)及目標(biāo)分解
工程項目以合同為基礎(chǔ)。進(jìn)行采購策劃之前應(yīng)對總承包合同進(jìn)行理解和消化，將其中對采購工作的要求轉(zhuǎn)化為采購工作目標(biāo)，并進(jìn)行分解，形成指導(dǎo)采購工作的階段性目標(biāo)。質(zhì)量、進(jìn)度、費用是總承包項目采購工作中最關(guān)鍵的控制指標(biāo)。所以制定采購工作目標(biāo)主要從這三方面考慮。
2.1 質(zhì)量目標(biāo)及目標(biāo)分解
質(zhì)量目標(biāo)是總承包合同對物資質(zhì)量要求的集合，是一個有層次的目標(biāo)體系。具備以下特點：覆蓋全合同、層次清晰、目標(biāo)值是量化的或者可以被量化的。對質(zhì)量目標(biāo)分解就是將其轉(zhuǎn)化成對每一項工程物資的質(zhì)量要求。進(jìn)行質(zhì)量目標(biāo)的分解時主要從采買階段和加工制造（監(jiān)造）階段考慮。
2.2 進(jìn)度目標(biāo)及目標(biāo)分解
進(jìn)度安排上采購與設(shè)計、施工均有交叉。例如資料互提時間、交貨時間等。進(jìn)度目標(biāo)就是明確這些交叉的時間。進(jìn)度目標(biāo)分解是對進(jìn)度目標(biāo)在采購管理流程上進(jìn)一步細(xì)化，形成覆蓋全采購流程的采購工作節(jié)點安排，滿足進(jìn)度目標(biāo)要求。目標(biāo)分解完成，形成采購工作計劃。
2.3 費用目標(biāo)及目標(biāo)分解
制定費用目標(biāo)就是將合同總價分解為“物資采購的費用”及“目標(biāo)利潤”?！拔镔Y采購費用”就是采購工作的費用目標(biāo)。費用目標(biāo)的分解從采購費用分解和資金計劃兩個方面考慮。制定采購費用分解，就是對費用目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。分解的目的是使得每一項工程物資的每一個采購工作環(huán)節(jié)均有相應(yīng)費用的支持。
3.采購實施方案
采購實施方案就是從采購目標(biāo)及目標(biāo)分解出發(fā)，對采購工作的流程方法做出全面、具體的安排。采購工作從接收請購單開始，范圍包括采買、催交、監(jiān)造、運輸、倉儲、安裝調(diào)試幾個階段。實施方案的策劃從組織機構(gòu)、采購工作內(nèi)容、風(fēng)險管理、工作接口等幾個方面進(jìn)行。
3.1 組織機構(gòu)
組織機構(gòu)是承擔(dān)采購工作的團(tuán)隊，包括崗位結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)以及工作接口。
針對采購工作的幾個階段設(shè)置采購經(jīng)理、采買工程師、催交工程師、運輸工程師、檢驗工程師、綜合管理師等崗位。不同項目管理方式會有所變化，如將部分管理工作外包，常見的是監(jiān)造和倉儲管理的外包。這種情況下組織機構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，但崗位不能缺失。
3.2 采購工作內(nèi)容
此階段的策劃就是依據(jù)公司管理制度結(jié)合項目的實際情況，制定以完成采購管理目標(biāo)為目的的管理方案。包括采買、催交、監(jiān)造、運輸、倉儲管理、安裝調(diào)試等方面的內(nèi)容。
采買是物資采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。此階段的策劃需要重點考慮：技術(shù)規(guī)范書的審核、集中采購降低成本、加強供貨商的篩選及選擇、設(shè)計合理的采購方式選擇流程、合同條款要適應(yīng)采購物資的特點和需要、根據(jù)項目實際需要制定特殊的采購預(yù)案等。
催交是指從簽訂采購合同至貨物運抵現(xiàn)場期間催交人員與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)并保證其按時交貨的工作。催交工作要根據(jù)合同要求并結(jié)合項目實際情況編制催交計劃，并從人力資源、催交方式、催交目標(biāo)等方面做出要求。催交計劃要覆蓋全部合同以及每個合同的設(shè)計、采購、制造等環(huán)節(jié)。確定催交方式、催交責(zé)任人、預(yù)期目標(biāo)等。分清主次，重點設(shè)備重點催交。催交計劃是動態(tài)的，以上內(nèi)容需根據(jù)實際情況實時調(diào)整。為提高催交管理工作的效率，買賣雙方應(yīng)建立公司各級別的聯(lián)系，建立公司間領(lǐng)導(dǎo)的溝通渠道。
監(jiān)造工作在策劃階段從監(jiān)造的組織形式和監(jiān)造大綱兩方面考慮。監(jiān)造工作的組織形式分為自主監(jiān)造和第三方監(jiān)造。組織形式的選擇取決于總包方是否有監(jiān)造能力和資質(zhì)。監(jiān)造組織形式確定后由監(jiān)造方依據(jù)質(zhì)量目標(biāo)分解，同時參考《總承包合同》、《電力設(shè)備監(jiān)造技術(shù)導(dǎo)則》等文件要求編制監(jiān)造大綱。監(jiān)造大綱內(nèi)容包括監(jiān)造范圍、監(jiān)造目標(biāo)、監(jiān)造工作內(nèi)容、組織機構(gòu)、控制措施、監(jiān)理實施細(xì)則、監(jiān)造程序以及監(jiān)造過程所需表格等。
運輸策劃時應(yīng)考慮運輸方式、大件物資運輸、零擔(dān)運輸幾個方面問題。一般情況下國內(nèi)總承包項目物資由供貨商負(fù)責(zé)運輸?shù)巾椖楷F(xiàn)場，供貨商是運輸?shù)呢?zé)任主體?？偘揭攸c考慮大件物資的接卸以及零擔(dān)的取貨這兩方面的問題。
倉儲管理的策劃要對倉儲管理工作范圍、組織形式、具體配置做出規(guī)劃。倉儲管理的依據(jù)性文件是《總承包合同》及《電力基本建設(shè)火電設(shè)備維護(hù)保管規(guī)程》（DL/T855-2004）。倉儲管理在策劃階段應(yīng)考慮：場地規(guī)劃、機具設(shè)置、人力安排以及倉儲管理各項工作流程和制度。
安裝調(diào)試階段策劃的主要內(nèi)容包括技術(shù)服務(wù)人員的現(xiàn)場指導(dǎo)以及設(shè)備缺損件的補供。采購部作為項目現(xiàn)場與供貨商之間的橋梁，負(fù)責(zé)聯(lián)系供貨商到項目現(xiàn)場對相關(guān)人員進(jìn)行安裝、調(diào)試、運行各階段的培訓(xùn)指導(dǎo)。缺損件的補供是這一階段的又一項重要工作，應(yīng)在合同中明確寫入缺損件的補供的相關(guān)條款。但如果賣方拒絕接受或執(zhí)，且缺損件對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響時，則應(yīng)啟動緊急采購程序。
3.3 采購風(fēng)險管理的策劃
采購風(fēng)險策劃首先要進(jìn)行風(fēng)險識別。結(jié)合項目特點分析各個階段的薄弱環(huán)節(jié)，找出風(fēng)險點，同時提出風(fēng)險量化、監(jiān)控方法，并劃分責(zé)任崗位。其次項目執(zhí)行過程中，相應(yīng)崗位按照預(yù)先設(shè)定的風(fēng)險點和監(jiān)控方法發(fā)現(xiàn)、量化風(fēng)險。最后是風(fēng)險應(yīng)對。根據(jù)風(fēng)險量化的結(jié)果選擇風(fēng)險應(yīng)對的策略，包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險減輕和風(fēng)險接受。通過在策劃階段完成風(fēng)險點的確定、制定風(fēng)險監(jiān)測方法以及風(fēng)險應(yīng)對措施，為采購工作提供一套風(fēng)險應(yīng)對方案。
3.4 工作接口
工作接口梳理可以這樣進(jìn)行：將相關(guān)方進(jìn)行排列組合。對每一種排列組合在采購過程中可能出現(xiàn)的接口進(jìn)行定義。通過接口完成部門間的配合，完成信息流、物流、資金流的有效傳遞，項目工作得以順利進(jìn)行。
3.5 其他方面
1：部門質(zhì)量管理工作：
1、處理日常的《質(zhì)量問題反饋單》、《技術(shù)文檔反饋單》以及來自公司各部門對研發(fā)部工作的反饋意見。每天及時處理來自公司各部門提出的《質(zhì)量問題、技術(shù)問題反饋》，即時聯(lián)系相關(guān)的工程師處理解決，并及時通知相關(guān)部門負(fù)責(zé)人問題的處理辦法，敦促工程師定期完成問題整改，并定期把共性的質(zhì)量問題反饋給部門經(jīng)理，以促進(jìn)部門工作質(zhì)量的改進(jìn)。詳情見《質(zhì)量問題、技術(shù)問題登記表》。
從目前收到的《技術(shù)問題反饋單》中可以看出，問題主要集中在硬件部分的圖紙中，絕大部分的問題反應(yīng)是說：圖紙與實物不符或圖紙關(guān)鍵參數(shù)沒有描述清楚，導(dǎo)致品質(zhì)部無法檢驗。而造成這種問題的主要原因就出現(xiàn)在硬件工程師身上，所以圖紙在發(fā)出前要把好關(guān)，工程師確保圖紙的正確性與完整性是十分重要的。
2、研發(fā)部內(nèi)部文件的撰寫，針對實際工作情況管理并整改現(xiàn)行的質(zhì)量體系文件，包括相關(guān)的《程序文件》、《作業(yè)指導(dǎo)書》以及各類表單。進(jìn)入公司以來已編修過的文件如下：rt-dwi-a15《工程更改輸出作業(yè)指導(dǎo)》，rt-dwi-a19《工程更改會簽評審規(guī)范》，《研發(fā)少量樣品采購作業(yè)流程》、《工程更改與設(shè)計記錄表》等等，規(guī)范了工程更改的作業(yè)流程與研發(fā)部采購作業(yè)流程。接下來，會根據(jù)實際研發(fā)程序修改rt-dqp-01《設(shè)計和開發(fā)控制程序》、《軟件評審作業(yè)指導(dǎo)書》等文件。
3、工程更改發(fā)出前的檢查與落實，工程更改在研發(fā)中心各部門之間的會簽與質(zhì)量問題的反饋，根據(jù)工程更改的內(nèi)容編修bom清單。
進(jìn)入公司以來共負(fù)責(zé)檢查并發(fā)出工程更改174份，從dXX0207001至dXX0620174為止;整理并統(tǒng)計了各產(chǎn)品及零部件進(jìn)行工程更改的具體情況，整理并統(tǒng)計出研發(fā)部工程師發(fā)出工程的數(shù)量與質(zhì)量，詳情請見《工程更改登記本》。根據(jù)工程更改的內(nèi)容，編修產(chǎn)品的bom清單，以確保工程師在最新版的bom 清單中作修改。
工程更改的會簽與分發(fā)是一個繁瑣且重要的工作，雖然我只是頂替鄭琳的工作，在其中充當(dāng)一個傳閱信息的人。但是我個人認(rèn)為，工程更改在各部門的會簽過程中，可以讓我了解做出一份工程更改，公司各個部門考慮的方向，如客服部會著重考慮該份工程更改是否會影響已售產(chǎn)品的維修等等，這些都是我們研發(fā)的工程師在設(shè)計過程中經(jīng)常忽略的。研發(fā)工程師不能做一個“兩耳不聞窗外事”的設(shè)計者，每個部門的會簽者分別代表著不同環(huán)節(jié)、不同客戶的聲音，他們的聲音是強而有力的。
4、研發(fā)過程中，新物料的采購，包括：與供應(yīng)商聯(lián)系、議價、溝通送貨細(xì)節(jié)并報銷審批;物料到樣后的登記入庫、整理封樣、樣品及供應(yīng)商資料的整理。
自從3月底開始，研發(fā)部自行采購少量的研發(fā)樣品后，本人承擔(dān)起研發(fā)部少量樣品采購的責(zé)任，已成功形成并完善了樣品購買申請審批流程、與供應(yīng)商溝通聯(lián)系細(xì)則、打樣報銷流程，編修了《研發(fā)少量樣品采購作業(yè)指導(dǎo)書》并對部門工程師進(jìn)行了詳細(xì)的培訓(xùn)。
5、研發(fā)部各類會議的記錄及情況跟蹤。進(jìn)入公司以來曾多次參加各類型會議如項目會議、部門內(nèi)部會議、質(zhì)量會議等，并撰寫多份會議記錄;會議后根據(jù)時間安排定期進(jìn)行會議遺留問題的跟蹤并及時反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)部門，詳情見《各項會議記錄與問題跟蹤》。
撰寫各類會議記錄、技術(shù)文檔是我一個比較薄弱的地方，追究原因其一是我每次參加會議之前都是稀里糊涂的，不知道會議召開的目的和意義，其二是本身對技術(shù)會議中提到的技術(shù)知識不了解，從而導(dǎo)致我只能作為一個基本的會議記錄人的角色參與其中，撰寫出來的會議記錄質(zhì)量自然也不高。有見及此，我希望日后在多了解產(chǎn)品技術(shù)知識的前提下，對所參與的每個會議的目的與意義都要明確把握，弄清會議召開的緣由、會議希望解決的問題，學(xué)習(xí)技術(shù)文檔撰寫的技巧，技術(shù)會議記錄的要點等。
2:項目管理方面：
1、參與tuv外審工作，并按照iso13485的要求改進(jìn)項目管理流程。熟習(xí)iso13485等管理體系要求，參與tuv外審的資料準(zhǔn)備工作，按照外審要求整改項目文件，改進(jìn)產(chǎn)品項目研發(fā)流程。詳情見《rt-9100外審資料準(zhǔn)備》等。
2、參與研發(fā)過程，評審、結(jié)項、跟蹤項目進(jìn)度、項目文檔檢查與整理。進(jìn)入公司以來，接手rt-9100、rt-9600、rt-6100、rt-200c plus中文雙機版和英文版共三大項目的項目管理工作，主要負(fù)責(zé)參與項目階段評審、整理項目會議記錄并定時跟蹤檢查落實情況、項目文檔檢查與整理。詳情見《各個項目相關(guān)文件夾》。
目前，我只在項目結(jié)項時參與到文檔整理中來，但是從4月份的tuv外審中就可以看出，我們研發(fā)的項目從一開始就沒有注意做好文檔的整理，也沒有做好項目流程管理?？赡芎芏嗳擞X得在項目一開始沒有必要拘泥于什么文檔，認(rèn)為這些都是形式上的東西，對研發(fā)項目沒有實際效用。其實這個觀點是錯誤的。好的項目管理不僅可以加快項目進(jìn)度，而且可以提前設(shè)定諸如項目評審計劃等要點，按時做好階段評審以確保產(chǎn)品各部件的質(zhì)量，提早避免風(fēng)險問題的出現(xiàn)。
3:技術(shù)設(shè)計工作：
Abstract: In the actual work of the material management is more complex, which is responsible for supervision content is complicated, so we should inspect reason program to grab, use system to standardize the material management, at the same time, material procurement, testing approach, standardized management, in order to ensure material supervision effect; and the material inspection work is to ensure the quality of materials by direct means, so it should be from the whole angle carries on the reasonable supervision and standardize, improve the quality of material testing.
Key words: material management; material purchase; material approach material sampling; materials testing;
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）06-0020-02
一、建筑工程中資料實驗的要點分析
1、明確材料監(jiān)理的程序和制度監(jiān)理的制度是我國借鑒西方的經(jīng)驗而確立的，是一種第三方輔助管理的模式，此種模式是借助監(jiān)理機構(gòu)的第三方身份對工程進(jìn)行客觀工作的監(jiān)督和審查，使其過程或者質(zhì)量符合國家的相關(guān)規(guī)定和法規(guī)。工作實際上就是一種監(jiān)督和個管理的輔助制度。主要負(fù)責(zé)的是對工程材料的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和管理，從建筑工程的角度看，是十分必要的。因此，在施工項目中實現(xiàn)材料監(jiān)理應(yīng)當(dāng)首先明確材料管理的過程和制度，具體的做法是根據(jù)實際的施工情況制定詳細(xì)的材料監(jiān)理的計劃、實施細(xì)則、材料監(jiān)理的程序。這樣才能使得材料監(jiān)理融入到施工的過程中，合理的進(jìn)行質(zhì)量管理。其中細(xì)則應(yīng)當(dāng)包括：材料監(jiān)理工程是的崗職崗責(zé)、工作步驟和方法、實施監(jiān)理的手段、保證材料質(zhì)量和檢測規(guī)范的措施等等。在材料監(jiān)理的過程中，監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)依循制定的計劃、細(xì)則、制度按照步驟展開工作，這樣才能在制度化的前提下規(guī)范材料監(jiān)理的工作，保證質(zhì)量防止疏漏。
2、對材料計劃進(jìn)行審核材料監(jiān)理工程是進(jìn)入施工現(xiàn)場后，應(yīng)當(dāng)對整個施工單位的材料情況進(jìn)行摸底，即了解工程的特征、材料特征、材料進(jìn)出的流程等。這樣才能做到將監(jiān)理制度和施工實際向結(jié)合，并滿足施工進(jìn)度的總體要求。在審核的過程中，材料監(jiān)理工程是應(yīng)當(dāng)對材料計劃中存在問題的部分進(jìn)行咨詢和建議，保證施工的進(jìn)度與材料計劃相一致。同時在總體計劃的基礎(chǔ)上，對計劃進(jìn)行分解，要求施工單位按照月度將材料的進(jìn)場計劃上報給監(jiān)理工程師，以方便材料監(jiān)理工作有針對性的開展工作，做到對材料的數(shù)量、品種、廠家、性質(zhì)等進(jìn)行提前的了解，以方便開展監(jiān)理和檢測工作。
3、材料采購情況的監(jiān)督材料監(jiān)理工程師還應(yīng)當(dāng)對材料的采購情況可進(jìn)行監(jiān)督和控制，因為材料的采購過程中會出現(xiàn)一些不符合資質(zhì)的廠商利用舞弊的手段改變材料的性能和等級，造成材料的質(zhì)量下降。因此在監(jiān)理過程中應(yīng)當(dāng)對材料的源頭進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證其來自由一定生產(chǎn)能力而具備相關(guān)資質(zhì)的廠商，以此從源頭上控制材料的質(zhì)量。于此同時還應(yīng)當(dāng)對供貨廠商提供的樣品進(jìn)行必要的檢測，同時將樣品進(jìn)行封存和備案，以此保證批量采購的產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，并與樣品品質(zhì)相一致，在出現(xiàn)問題的時候方便查詢。
4、材料進(jìn)場后的質(zhì)量監(jiān)理對進(jìn)場的材料應(yīng)當(dāng)按照監(jiān)理工作計劃對其進(jìn)行質(zhì)量的監(jiān)督和控制，主要是對其檢測工作進(jìn)行監(jiān)督。具體工作有：對工程用的鋼筋、水泥等進(jìn)行出廠質(zhì)量保證書地檢查，砂石等需要檢查材料質(zhì)量檢測單，施工用水如有特殊要求應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的檢測并出據(jù)檢測報告等。同時按照監(jiān)理委托書中的規(guī)定，監(jiān)理一方有權(quán)利對材料進(jìn)行檢測，并按照國家的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量檢測的結(jié)果。施工單位材料檢測工作應(yīng)在監(jiān)理方指定的具有一定資質(zhì)的檢驗試驗室中進(jìn)行，如條件允許也可以在監(jiān)理方認(rèn)可的現(xiàn)場檢測試驗室進(jìn)行檢查和試驗，監(jiān)理方對所有的檢測結(jié)果都有監(jiān)督和審核的權(quán)利，以此確認(rèn)材料的質(zhì)量是否達(dá)到行業(yè)或者國家標(biāo)準(zhǔn)。施工現(xiàn)場的材料檢測還需要符合規(guī)定的檢驗標(biāo)準(zhǔn)和流程，監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)對其監(jiān)督，以保證檢驗的過程符合規(guī)范，杜絕舞弊事件的發(fā)生。
二、建筑工程采用檢測的要點分析
一、定義
EPC總承包：
EPC，是Engineering， Procurement和Construction三個英文單詞的首字母縮寫，即設(shè)計、采購和施工。是指總承包商受業(yè)主委托，按照項目主合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包，國際上俗稱“交鑰匙工程”。通常總承包商在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。
EPC項目采購：
EPC項目采購是指項目采購部為項目提供合同規(guī)定的設(shè)備、材料采購服務(wù)的全過程；包括制訂采購計劃、確定合格供應(yīng)商名單、采買、催交、檢驗、運輸、現(xiàn)場物資管理等環(huán)節(jié)以及采購分包管理。在工程投標(biāo)階段，詢價支持也是采購工作的重要內(nèi)容之一。
對于石油工程項目，如化工裝置、油田地面建設(shè)等，設(shè)備、材料的費用約占項目投資的50%～60%。因此搞好項目采購工作，對節(jié)約項目投資，提高工程承包效益是至關(guān)重要的。
二、概述
催交是指從發(fā)出訂單（PO）至貨物交付期間為促使供應(yīng)商切實履行賣方合同義務(wù)，按時提交制造廠文件、圖紙資料和最終產(chǎn)品而采取的一系列督促活動。
為了保證設(shè)備、材料的供貨進(jìn)度，必須進(jìn)行艱苦而細(xì)致的催交工作。在設(shè)備/材料的采購業(yè)務(wù)中，催交工作貫穿于合同簽訂一直到設(shè)備、材料具備裝運條件的全過程，所消耗的人工時也最多，相應(yīng)地，對于一個訂單的贏得所占的權(quán)重也最大。
實踐表明，在項目執(zhí)行期間內(nèi)設(shè)備/材料晚交貨現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，忽視催交工作，對工程建設(shè)進(jìn)度將產(chǎn)生致命的后果。
催交工作的重點就是要及時地發(fā)現(xiàn)供貨進(jìn)度方面的已出現(xiàn)的或潛在的問題，及時報警，督促供應(yīng)商采取必要的補救措施，或采取有效的財務(wù)控制和其它保證措施，努力防止進(jìn)度拖延和費用超支。一旦某一訂單出現(xiàn)供貨進(jìn)度拖延，要通過必要的協(xié)調(diào)手段和控制措施，將由此引起的對建設(shè)進(jìn)度的影響控制在最小的范圍內(nèi)。而催交的難點則在于時間跨度長，參與方多，需要協(xié)調(diào)的事情雜。
三、催交工作計劃
項目采購經(jīng)理組織編制項目“催交計劃”，同時指導(dǎo)催交工程師制訂每一合同的催交計劃并監(jiān)督實施。
根據(jù)設(shè)備的交貨周期、復(fù)雜程度、重要程度以及檢驗等級等制定出切實可行的催交計劃。一般情況下，關(guān)鍵線路上的設(shè)備，如僅靠發(fā)電機供電工程的發(fā)電機組、中控室的電氣開關(guān)柜，交貨周期較長的離心泵、電動閥等須重點盯防，不可出現(xiàn)任何紕漏，但這并不意味著其它設(shè)備的催交就可以放松警惕。
總之，催交是一項繁雜且細(xì)致的工作，需要催交員耐心仔細(xì)發(fā)現(xiàn)任何一個可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，或自行處理或及時匯報并立即解決（這就是要求采購人員催交人員具有“雷厲風(fēng)行”式執(zhí)行力的原因）。否則，即使千里之堤，也會潰于蟻穴。
四、催交方式
一般來講，催交主要有以下幾種方式。
辦公室催交，指通過電話、傳真、郵件等通訊手段來實現(xiàn)的一種催交方式。
會議催交，指催交人員和供應(yīng)商以會議方式討論和解決制造、交貨進(jìn)度方面的問題。
工廠催交，也稱“駐廠催交”，指催交人員直接進(jìn)駐供應(yīng)商的制造廠進(jìn)行敦促和督辦。
根據(jù)項目進(jìn)度的實際情況和設(shè)備/材料的緊迫程度，以上三種催交方式可靈活運用，但目的只有一個，即保證訂貨設(shè)備在計劃交貨期內(nèi)按期交貨。
五、催交工作內(nèi)容
熟悉采購合同及技術(shù)附件；按合同進(jìn)度要求和催交控制等級劃分原則確定設(shè)備、材料的催交等級，制定催交計劃，擬出主要檢查內(nèi)容和控制點；通過郵件、電話或工廠探訪等方式實時掌握設(shè)備/系統(tǒng)的設(shè)計（尤其對于采購分包的設(shè)備）、外購材料的訂貨、生產(chǎn)狀態(tài)。定期上報反映訂單執(zhí)行狀態(tài)的月報、周報等。同時，要求供應(yīng)商按時提供如下文件（根據(jù)項目業(yè)主要求，有可能提供更多）：工作進(jìn)度計劃；供應(yīng)商負(fù)責(zé)人名單及聯(lián)系方法；次級供應(yīng)商名單及外購件清單；外購材料訂單（不含價）提交文件清單。設(shè)備/材料檢驗計劃（ITP， Inspection & Test Plan），檢驗通知（ITN， Inspection & Test Notification）。
明確和落實如下合同進(jìn)度內(nèi)容，按計劃實施催交。
檢查供應(yīng)商（分承包商）設(shè)計進(jìn)度、材料供貨進(jìn)度、制造進(jìn)度是否符合合同要求。對于那些影響計劃進(jìn)度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如主要外購件和配套輔機的訂貨計劃、加工周期、實際制造情況和到貨情況，應(yīng)做深入細(xì)致的催交工作，以便于及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題并力求減小對計劃進(jìn)度的影響。
核實應(yīng)提交的圖紙和資料是否已按時發(fā)出；檢查項目設(shè)計組的確認(rèn)進(jìn)度，確保圖紙、資料及時審核、批復(fù)并將結(jié)果及時返回供應(yīng)商。
及時協(xié)調(diào)質(zhì)量檢驗員對設(shè)備進(jìn)行過程檢驗（Process Inspection）及出廠檢驗（FAT）。若一次檢驗未通過，還應(yīng)催促供應(yīng)商加快整改速度。
檢查運輸計劃和貨運文件的準(zhǔn)備情況，催交合同規(guī)定的最終資料，如質(zhì)量證明書、操作維修手冊、現(xiàn)場儲存程序等。
協(xié)調(diào)質(zhì)量部、施工部及業(yè)主質(zhì)檢部門對到貨設(shè)備/材料進(jìn)行到貨檢驗。
一旦發(fā)現(xiàn)有延期傾向或已發(fā)生拖延，應(yīng)立即向采購經(jīng)理匯報。分析原因及時采取有效措施，盡量減小由此造成的不良影響。
六、供應(yīng)商文件審批
在設(shè)備催交過程中，初期的供應(yīng)商文件/圖紙審批是非常關(guān)鍵的一步，因為文件/圖紙的批準(zhǔn)是設(shè)備生產(chǎn)制造的前提。按照程序要求，在供應(yīng)商的文件/圖紙未批準(zhǔn)（至少主要文件）之前，設(shè)備是絕對不可開始生產(chǎn)的。若違反該程序，業(yè)主/總承包商有權(quán)出具“不符合項報告”（NCR，Non-Compliance Report）拒收該設(shè)備。
國際EPC項目中，一般都是業(yè)主委托的第三方監(jiān)理（PMC）來管理項目，因此PMC也就代表業(yè)主對供應(yīng)商的文件圖紙進(jìn)行審批，前提是總承包商的專業(yè)工程師先審，待沒有問題后再交PMC審批。根據(jù)業(yè)主的程序要求，有些業(yè)主只要求審批重要系統(tǒng)的關(guān)鍵文件，如資格預(yù)審材料（PQ）、消防系統(tǒng)計算，而有的業(yè)主則要求所有的技術(shù)文件均需遞交審批，包括技術(shù)標(biāo)。業(yè)主要求審批的文件越多對總承包商造成的壓力和阻力就越大。一是因為審批的文件越多，耗時就越長，從而設(shè)備生產(chǎn)就不得不拖延；二是監(jiān)理工程師都是死扣業(yè)主標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（Go by Book），稍有偏差就一律拒絕（有時不做詳細(xì)標(biāo)注），造成文件多次升版；三是業(yè)主對這些監(jiān)理工程師都是按日付費，因此這些監(jiān)理工程師的工作熱情和責(zé)任心也就無從激發(fā)，有“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”之嫌。更有甚者，可能故意雞蛋里面挑骨頭。這樣以來，很多文件一再升版，遲遲得不到最終批準(zhǔn)。在這種情況下，項目專業(yè)工程師必須做好協(xié)調(diào)溝通工作，從專業(yè)技術(shù)角度和監(jiān)理工程師、供應(yīng)商甚至業(yè)主工程之間來回溝通以期找到最高效、最經(jīng)濟(jì)、最合理的解決方案。
供應(yīng)商文件審批流程如下圖：
對于正在運行且已形成“惡性循環(huán)”的項目來說，確實難以從根本上解決這個問題（如每次文件升版后再提出新的修改意見），一個相對比較有效的辦法就是和業(yè)主高層進(jìn)行溝通，通過業(yè)主向監(jiān)理施壓從而緩解這種局勢，同時做好書面記錄，并定期向業(yè)主遞交書面信函，保留向其進(jìn)行工期及費用索賠的權(quán)利。另一“治本”的方法就是在項目主合同談判期間，要求業(yè)主對文件審批做一定描述限制，如不允許同一文件在升版后再提新的修改意見，并寫進(jìn)主合同條款。顯然，在項目開工之前，無論是業(yè)主還是總承包商都會抱著極大的信心和期望按期完成項目，對這種不利于項目推進(jìn)的因素肯定不會容忍，因此往往在這個時候業(yè)主會同意這一條款的。這樣一來，就有可能從文本上對第三方監(jiān)理的不妥做法進(jìn)行限制。
七、實戰(zhàn)經(jīng)驗
催交占據(jù)整個采購過程相當(dāng)長的時段。成功的催交既能保證設(shè)備按計劃到貨從而滿足項目施工進(jìn)度需要，又能確保項目及時回款，緩解資金壓力。實踐證明，要想做好催交工作，須從以下幾點下工夫。
1.熟悉采購合同內(nèi)容，包括供貨范圍、商務(wù)條款等。明確在不同階段所需催交的具體內(nèi)容。如先按要求催要文件清單（DDR），然后根據(jù)批準(zhǔn)的文件清單催要相應(yīng)的文件圖紙直到批準(zhǔn)，之后催生產(chǎn)進(jìn)度，再催質(zhì)量檢驗，直至設(shè)備交貨，還有設(shè)備的竣工資料等。以訂單為單位，把所有這些活動串聯(lián)起來形成完整的催交體系，以免遺漏。
2.多發(fā)郵件，留下文字證據(jù)，而電話僅作為輔助手段以提醒對方注意，因為一旦出現(xiàn)糾紛，郵件可以作為有效的法律證據(jù)（前提是郵件需備份存檔）。對于問題比較復(fù)雜的催交情況，所有郵件應(yīng)抄送給雙方上層領(lǐng)導(dǎo)以及與該訂單有關(guān)的人員。
3.除郵件外，還應(yīng)多發(fā)正式信函，如警告信等。有理有據(jù)地陳述事實，并明確對供應(yīng)商的趕工措施和交貨要求。
4.對于催交過程中的現(xiàn)場會議或電話會議，一定要就已達(dá)成的共識及時形成會議紀(jì)要并雙方簽署。
5.不能輕易相信供應(yīng)商聯(lián)系人對設(shè)備/材料生產(chǎn)狀態(tài)以及交貨時間的簡單口頭、電話、甚至郵件確認(rèn)（尤其是一些受文化習(xí)俗影響，人們承諾可信度較低的國家和地區(qū)。如中東、非洲某些國家），而應(yīng)該親自深入了解其真實狀態(tài)，甚至延伸到次級供應(yīng)商的供貨狀態(tài)。
6.駐場催交是最直接且最有效的催交手段，但成本太高，尤其是海外采購。這就是在確定供應(yīng)商階段需重點考慮項目所在地貨源的原因。催交員在駐廠期間需向項目參與各方（業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、供應(yīng)商）發(fā)送催交日報真實反映工廠進(jìn)度及所存在的問題，及時和供應(yīng)商及采購經(jīng)理保持聯(lián)系尋求最快捷的解決方案。催交日報需附帶顯示拍攝日期的工廠進(jìn)度照片。對于供應(yīng)商方面指定的訂單聯(lián)系人無法及時解決的問題需向其公司高層施壓。
7.設(shè)備/材料到貨應(yīng)和現(xiàn)場施工進(jìn)度保持協(xié)調(diào)。EPC項目執(zhí)行過程中，設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)交織滲透，相互關(guān)聯(lián)，應(yīng)協(xié)調(diào)推進(jìn)。單就采購來講，并非設(shè)備/材料到貨越早越好，而應(yīng)充分考慮現(xiàn)場施工進(jìn)展和倉儲條件。尤其是一些對倉儲條件要求較高的設(shè)備，如對環(huán)境溫度、濕度、灰塵有嚴(yán)格要求的精密儀表系統(tǒng)，應(yīng)在中控室裝修完畢具備安裝條件之后直接到貨安裝，從而避免由于庫房中轉(zhuǎn)可能造成的設(shè)備損壞風(fēng)險和人力浪費。相反，對于那些可能影響整個項目工期進(jìn)度的長周期、關(guān)鍵設(shè)備則需及早訂貨并加強跟催，以保證項目正常施工進(jìn)展。
8.充分利用公司總部和業(yè)主的影響力。對于一些重點設(shè)備的重點問題，在郵件催交時需將郵件抄送給業(yè)主代表，在會議催交或駐場催交過程中最好邀請業(yè)主代表參加。對于國內(nèi)訂單，公司總部的協(xié)調(diào)力度則更為有效。
案例：某項目在國內(nèi)訂購一套系統(tǒng)設(shè)備。設(shè)備生產(chǎn)制造過程中，由于文件遞交、設(shè)計變更等原因造成很多誤解，雙方爭執(zhí)不下，合同難以繼續(xù)執(zhí)行。項目部迫于工期壓力，十分難受，最終請求公司總部予以協(xié)調(diào)。當(dāng)一場三方協(xié)調(diào)會開完之后，很多棘手的問題都迎刃而解了，因為供應(yīng)商對于單個項目的利益得失和整個公司未來市場前景利弊是有權(quán)衡考量的。
八、小結(jié)
采購是國際EPC工程的關(guān)鍵，催交是采購的核心。只有加強催交力度，保證設(shè)備/材料按時及時到場，從而確保項目順利完工。
參考文獻(xiàn)：
中圖分類號：TU751 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）30-0129-03
中國政府正在按照“在確保安全的基礎(chǔ)上高效發(fā)展核電”的方針，積極推進(jìn)核電建設(shè)。核電工程建設(shè)是一個長期、復(fù)雜的工程，核電機組運行是一個安全要求高、質(zhì)量控制嚴(yán)的項目，因而，在核電工程建設(shè)和核電機組運行期間，需要許多科研單位提供高效、安全和質(zhì)量控制嚴(yán)格的技術(shù)支持。作為核電技術(shù)支持單位之一，我所承擔(dān)了許多核電工程建設(shè)和核電運行技術(shù)支持的項目。因此，只有加強對核電科研生產(chǎn)項目的科學(xué)管理，才能提供高質(zhì)量的核電技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)。
1 核電科研生產(chǎn)項目的特點
核電技術(shù)支持單位的科研項目有其自身的特性：
1.1 項目的不確定性
核電科研生產(chǎn)項目在立項階段需明確項目的主要工作內(nèi)容、技術(shù)指標(biāo)、進(jìn)度計劃和績效考核要求等，但在項目的實際執(zhí)行過程中，由于受內(nèi)外部多種因素的影響和制約，經(jīng)常需要及時調(diào)整立項內(nèi)容，如根據(jù)核電發(fā)展趨勢及客戶要求變更工作內(nèi)容或經(jīng)費要求等，使項目的質(zhì)量、進(jìn)度和經(jīng)費都受到影響。
1.2 項目內(nèi)容復(fù)雜
核電科研生產(chǎn)項目根據(jù)經(jīng)費來源不同一般分為國撥資金項目、合同項目、本單位自立項目等三大類，而項目產(chǎn)出形式也呈現(xiàn)多樣化，有各種報告類、研究類和應(yīng)用系統(tǒng)類等。因而在項目過程中接口多、需求廣，造成項目工作內(nèi)容復(fù)雜，不利于項目的標(biāo)準(zhǔn)化管理。
1.3 項目質(zhì)量要求高
核電技術(shù)支持單位主要為我國核安全政府管理部門、監(jiān)管部門和核電廠提供全面的技術(shù)支持產(chǎn)品和服務(wù)。因此，對項目的質(zhì)量控制要求很高，否則將影響對所服務(wù)的在建核電工程和運行核電機組的安全性和可靠性。
2 核電科研生產(chǎn)項目管理實踐
核電科研生產(chǎn)項目在項目管理活動中，采用了PDCA循環(huán)模式實行項目的全過程管理（見圖1），以確保高質(zhì)量按進(jìn)度地完成項目工作內(nèi)容，并有效地控制科研項目的成本。
下面將從核電科研生產(chǎn)項目管理的項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制和項目總結(jié)等五個標(biāo)準(zhǔn)過程來詳述各階段的管理實踐和要求。
2.1 項目啟動
項目啟動階段最重要的是初步確定項目負(fù)責(zé)人，并根據(jù)項目類別的不同及客戶的要求，由項目負(fù)責(zé)人編制立項申請報告，確定項目國內(nèi)外概況及發(fā)展趨勢、研究的目的和意義、主要工作內(nèi)容和技術(shù)指標(biāo)、技術(shù)方案（路線）和研究計劃、已具備的研究工作基礎(chǔ)、所需條件（主要設(shè)備、材料和經(jīng)費）、交付成果和知識產(chǎn)權(quán)、最終目標(biāo)，以及進(jìn)度和人力資源需求等，經(jīng)專家審核通過后，由決策部門批準(zhǔn)立項。
2.2 項目計劃
在核電科研生產(chǎn)管理中，科研生產(chǎn)計劃主要包括項目名稱、執(zhí)行時間、主要工作內(nèi)容、技術(shù)指標(biāo)、約束性指標(biāo)（包括質(zhì)量目標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)、安全環(huán)保要求、風(fēng)險管理等）、項目負(fù)責(zé)人、預(yù)計任務(wù)量和預(yù)算經(jīng)費等。
項目負(fù)責(zé)人在制定項目計劃時，通常采用編制《項目策劃書》的形式來分解、確定各項目的范圍計劃、進(jìn)度計劃、資源計劃、風(fēng)險應(yīng)對計劃、質(zhì)量計劃和溝通計劃等，經(jīng)專家審查確定后，所批準(zhǔn)的《項目策劃書》可指導(dǎo)項目的執(zhí)行和過程質(zhì)量控制，形成項目的基準(zhǔn)性指導(dǎo)文件。
核電科研生產(chǎn)的《項目策劃書》主要包括以下方面：
2.2.1 項目概述：主要包括項目來源、項目負(fù)責(zé)人、合同要求、交付期、產(chǎn)品交付指標(biāo)、項目支付點、項目適用標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等。
2.2.2 項目分計劃：通過任務(wù)分解，繪制WBS圖等，確定項目的詳細(xì)范圍計劃、進(jìn)度計劃、成本計劃、資源計劃、溝通計劃和采購計劃等。
2.2.3 組織機構(gòu)及人員分工和職責(zé)權(quán)限：主要明確項目所涉及的相關(guān)組織機構(gòu)及部門的職責(zé)和權(quán)限，確定項目開發(fā)人員的職責(zé)和權(quán)限等。
2.2.4 項目約束性要求：主要提出質(zhì)量管理（包括質(zhì)量目標(biāo)及測評、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證要求等）、保密保衛(wèi)及國家安全、安全環(huán)保、風(fēng)險管理（包括典型風(fēng)險識別、風(fēng)險控制措施等）、節(jié)能減排等在項目執(zhí)行過程中的約束性條件和要求。
2.2.5 項目知識產(chǎn)權(quán)：明確項目最終成果的知識產(chǎn)權(quán)要求等。
2.2.6 技術(shù)路線和階段劃分及進(jìn)度：明確項目的工作流程、細(xì)化任務(wù)分解的工作內(nèi)容（包括設(shè)計的輸入和輸出等）、最終產(chǎn)品和質(zhì)量控制要求等。
2.2.7 過程質(zhì)量計劃：劃分項目的工作階段和步驟、選擇項目過程中的質(zhì)量控制點（W控制點、R報告點、H停工待檢點）等。
2.3 項目實施
核電科研技術(shù)支持項目實施階段是項目全過程管理的重點和核心。此階段主要是調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃，其主要流程如下：
2.3.1 組建項目組。項目負(fù)責(zé)人在組建項目組時，重點是尋找較合適的科研人員承擔(dān)項目的主要工作，這些人員需了解本項目的核電相關(guān)知識和技術(shù)要求、所開發(fā)的產(chǎn)品能達(dá)到項目的最終目標(biāo)要求。
2.3.2 召開開工會。開工會標(biāo)志項目實施工作的正式開始。項目負(fù)責(zé)人根據(jù)核電科研生產(chǎn)項目的特點，有針對性地確定開工會會議的內(nèi)容，主要包括但不限于：項目背景、主要工作內(nèi)容、技術(shù)路線和方案、人員安排、項目進(jìn)度和節(jié)點、重難點、可能存在（需解決）的問題、工作目標(biāo)和思路和需尋求的外部支持等。
2.3.3 開展工作。所有項目干系人根據(jù)工作計劃和開工會紀(jì)要開展工作，以達(dá)到項目合同（技術(shù)協(xié)議等）和科研生產(chǎn)計劃的工作目標(biāo)。期間，項目負(fù)責(zé)人給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)和指導(dǎo)。同時，項目組按照質(zhì)量管理程序的要求編制項目的技術(shù)、管理及采購申請等相關(guān)文件，并保存每項工作記錄，如客戶意見、會議通知紀(jì)要、來往郵件及答復(fù)意
見等。
2.4 項目控制
項目控制的主要目的是跟蹤項目的執(zhí)行，識別和評估項目偏差，提出采取的糾正行動措施，保證項目計劃的執(zhí)行，以達(dá)到項目的目標(biāo)。核電科研生產(chǎn)項目的跟蹤對象主要包括項目的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量和資源。
對項目偏差的識別和分析工作主要是明確項目當(dāng)前工作所處的進(jìn)度節(jié)點，確定當(dāng)前工作狀態(tài)與項目工作計劃的偏差（超前或滯后），查找產(chǎn)生偏差的原因和確定發(fā)展趨勢，采取變更管理，并客觀地將分析結(jié)果提供給項目負(fù)責(zé)人和項目干系人。
因此，為確保項目達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，在核電科研生產(chǎn)項目管理中，需重點監(jiān)控項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，并以適度檢查的方式跟蹤項目執(zhí)行情況。
2.4.1 質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是項目管理中的重中之重。隨著國家質(zhì)量管理體系的更新，核電技術(shù)支持單位的質(zhì)量管理體系也作了相應(yīng)的調(diào)整。同時，在項目質(zhì)量控制中融入了科學(xué)的管理方法，以促進(jìn)質(zhì)量管理能力的提升。主要體現(xiàn)在以下四個方面：
（1）項目重要節(jié)點控制：在《項目策劃書》的“過程質(zhì)量計劃”中，將項目劃分階段，定義各階段所需完成的工作任務(wù)，并設(shè)置質(zhì)量控制監(jiān)督工程師（以下簡稱“QC工程師”）崗位，負(fù)責(zé)選擇和設(shè)置重要工作任務(wù)的控制點，對項目的設(shè)計和開發(fā)過程（含評審、驗收、交付等活動）進(jìn)行過程質(zhì)量監(jiān)督和控制管理。
（2）設(shè)計和開發(fā)質(zhì)量控制：為確保核電科研生產(chǎn)項目的設(shè)計和開發(fā)質(zhì)量，除采用編校審批的設(shè)計和開發(fā)校審控制外，還對項目中的重要設(shè)計和開發(fā)活動采用審查會的形式，由項目負(fù)責(zé)人將設(shè)計和開發(fā)的產(chǎn)品提交給參加審查會的專家進(jìn)行審查，項目組對專家的審查意見進(jìn)行處置反饋后，所設(shè)計和開發(fā)的產(chǎn)品才可提交客戶審查和應(yīng)用。
（3）師帶徒以確保項目質(zhì)量：在項目實施階段，對于新項目、新人承擔(dān)的項目或有一定難度的項目，項目負(fù)責(zé)人組織相關(guān)干系人召開項目開工會，以確保保質(zhì)保量完成項目工作任務(wù)。
（4）定期質(zhì)量檢查：質(zhì)量部門實行半月項目檢查、半年度和年度項目質(zhì)量內(nèi)部審查，并分析檢查中存在的問題，由項目QC工程師制定糾正行動計劃，并監(jiān)督落實。
2.4.2 進(jìn)度控制。核電科研生產(chǎn)項目的管理建立了全過程的跟蹤反饋監(jiān)督檢查機制，對每個項目的進(jìn)度采用項目負(fù)責(zé)人、QC工程師、部門管理層的多層次、多時段的管控，以使項目能按照《項目策劃書》要求的節(jié)點按時
完成。
（1）項目負(fù)責(zé)人：編制月度、年中、年終項目進(jìn)展報告，并提出進(jìn)度偏差原因和解決措施。
（2）QC工程師：對項目的質(zhì)量控制點進(jìn)行監(jiān)控，每月提醒到期項目的執(zhí)行情況，監(jiān)控和評估項目進(jìn)度偏差。
（3）部門管理層：通過周例會、月度會、年中項目檢查會、年終項目審查會等對項目的進(jìn)度進(jìn)行檢查和監(jiān)督，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重滯后時，及時分析原因，采取有效措施，避免項目延期交付。
2.4.3 成本控制。核電科研生產(chǎn)項目實行項目的全成本核算，以加強項目產(chǎn)值、利潤和成本的控制。項目執(zhí)行過程中所有費用均按照年度預(yù)算進(jìn)行支出，項目負(fù)責(zé)人直接控制成本的支出，QC工程師負(fù)責(zé)監(jiān)控項目的現(xiàn)金流、采購價格等，部門管理層對項目成本進(jìn)行審核，這種全方位的全成本核算方式不僅控制了支出，節(jié)約了成本，而且與項目組成員的收入直接掛鉤，使所有人員都成為項目成本的控制者。
2.5 項目總結(jié)
項目總結(jié)包括研究和開發(fā)工作的完結(jié)，也包括項目管理工作的結(jié)束。
研究和開發(fā)工作的完結(jié)主要是按照合同和《項目策劃書》的要求，完成所有的工作，形成完整的產(chǎn)品，并進(jìn)行產(chǎn)品的驗收和交付。
項目管理工作的結(jié)束主要包括以下內(nèi)容：
2.5.1 編制項目總結(jié)報告：項目負(fù)責(zé)人對項目工作內(nèi)容及重要節(jié)點的完成情況進(jìn)行總結(jié)、對項目質(zhì)量目標(biāo)和約束性要求進(jìn)行測評、對下一步項目和其他項目提出經(jīng)驗反饋建議等。
2.5.2 項目文件存檔：對項目中的工作文件、項目審查文件、各種記錄等進(jìn)行整理、歸檔，并統(tǒng)一保存到檔
案室。
中圖分類號： TQ174.6+4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
建筑裝飾工程是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其施工工藝復(fù)雜，材料品種繁多，各施工工種班組多，參與部門和單位多，如設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等，整個過程涉及人員、材料、技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等多方面。如何協(xié)調(diào)好各個工序，把握好工期，控制好工程質(zhì)量，實現(xiàn)安全、高效生產(chǎn)目標(biāo)，體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平。
一．工程施工前的部署
編制切實可行的施工組織方案，強化目標(biāo)管理，落實責(zé)任。編制合格的各分項工程專項方案，制定合理的人機料進(jìn)場計劃，編制月施工進(jìn)度計劃，制定工程的關(guān)鍵過程和關(guān)鍵過程的關(guān)鍵工序，制定關(guān)鍵過程的重點控制方法和措施，針對工程特點制定預(yù)防措施，針對施工過程質(zhì)量存在的不合格進(jìn)行階段性的糾正措施等，并對方案及計劃實施進(jìn)行控制和檢查。
勞務(wù)隊伍的選擇與培訓(xùn)是保證施工進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素，也是施工部署的重要工作之一。企業(yè)應(yīng)選擇長期合作、具有資質(zhì)保證并且從隊伍管理到工人素質(zhì)都具有較高水平和履約能力的勞務(wù)隊伍進(jìn)行工程的施工，保證勞務(wù)分包隊伍素質(zhì)，確保工程按計劃進(jìn)行，保證施工過程的安全與質(zhì)量。
二．由制定嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系
1） 在施工全過程中，嚴(yán)格按照經(jīng)總包、業(yè)主及監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的《施工組織方案》進(jìn)行施工，在自檢和專檢的基礎(chǔ)上，按照分部分項工程向甲方、總包、監(jiān)理報驗，并根據(jù)監(jiān)理意見及時予以整改。貫徹已建立的質(zhì)量控制、檢查、管理制度，并以此對施工過程進(jìn)行控制，杜絕現(xiàn)場施工不服從監(jiān)理指揮的事情發(fā)生，對可能出現(xiàn)的工作意見不一致的情況，遵循“先執(zhí)行總包、業(yè)主、監(jiān)理指導(dǎo)，后予以磋商統(tǒng)一”的原則,維護(hù)好監(jiān)理工程師的權(quán)威性,使監(jiān)理工程師一切指令得到全面的執(zhí)行。
分項工程大面積施工前，按照合同的要求及“樣板”先行的制度，對每一代表性區(qū)域的分項工程進(jìn)行樣板作業(yè)，經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理書面認(rèn)可后方可大面積施工。
分項工程開工前制定各分項工程施工方案，并嚴(yán)格執(zhí)行分層交底制度，即技術(shù)人員做好書面各分項工程的專項施工方案，并向責(zé)任工程師進(jìn)行交底，責(zé)任工程師根據(jù)各專項方案的要求，向操作層人員下發(fā)書面的各分項工程技術(shù)交底。施工過程中每道工序完畢后，操作人員必須進(jìn)行自檢并做好自檢記錄，不合格處由原操作人員進(jìn)行整改，直至合格為止，責(zé)任工程師、班組長要在自檢記錄上簽字認(rèn)可。
施工過程中不同的工種、工序、班組之間進(jìn)行交接檢，由責(zé)任工程師組織雙方人員參加并做好交接檢記錄，不合格的項目由原操作人員進(jìn)行整改直至合格為止。各專業(yè)分包間交叉施工時，應(yīng)合理安排，并辦理好交接工作和有關(guān)的成品保護(hù)工作。
每一分項工程完成后，責(zé)任工程師對分項工程進(jìn)行檢查驗收，驗收后按照部位或區(qū)域進(jìn)行標(biāo)識，即粘貼標(biāo)識牌和質(zhì)量記錄標(biāo)識。合格的在標(biāo)識牌上蓋藍(lán)章，不合格的在標(biāo)識牌上蓋紅章，不合格的要下發(fā)書面的整改通知單，整改合格后重新進(jìn)行標(biāo)識。
分項工程完成后，按照合同及有關(guān)規(guī)范要求，責(zé)任工程師對分項工程進(jìn)行質(zhì)量評定，由專職質(zhì)量檢查員核定等級。項目部組織對各分項工程檢查驗收后，由責(zé)任工程師填寫書面的工程報驗資料，報監(jiān)理做最終的分項工程檢查驗收。除項目部設(shè)專職的質(zhì)量檢查員在施工現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)督、檢查、管理外，公司總部的質(zhì)量檢查人員也須定期對工程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時下發(fā)書面的整改通知單，并跟蹤復(fù)查至整改合格。每一分部工程完成后，項目經(jīng)理組織有關(guān)人員對分部工程進(jìn)行檢查驗收。按部位或分項工序檢驗的質(zhì)量，嚴(yán)格執(zhí)行“一案三工序”的準(zhǔn)則，上道工序不合格，下道工序不施工。
按照合同及工程要求，隨時做好技術(shù)資料的報驗、整理歸檔工作，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。在工程接近尾聲時，組織專人編制竣工資料及竣工圖，工程完工后交付業(yè)主。
2） 所有進(jìn)入現(xiàn)場的成品、半成品、材料、器具均主動向監(jiān)理工程師提交產(chǎn)品合格證或質(zhì)量保證書，經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理工程師檢驗合格后方可使用。
采購物資時，須在確定合格的分供方廠家或有信譽的商店中采購，采購的各種材料、半成品按照合同及國家地方的有關(guān)規(guī)范要求，具有生產(chǎn)廠家提供的產(chǎn)品合格證、檢測報告和使用說明書，對材料、設(shè)備有疑問的禁止進(jìn)貨。
材料、材料半成品進(jìn)入施工現(xiàn)場后，嚴(yán)格按照合同上的規(guī)定及有關(guān)規(guī)范的要求由材料員、責(zé)任工程師、專職質(zhì)量檢查員共同進(jìn)行檢查驗收，不合格的材料半成品絕不使用在工程上，即按照ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的程序文件要求進(jìn)行處置。材料、材料半成品由項目部相關(guān)人員共同檢查驗收合格，并報監(jiān)理檢查驗收合格后，方可使用在工程上。有特殊要求的裝飾材料由監(jiān)理、甲方代表共同驗收，驗收合格后，方可使用在工程上，保證驗收的一次通過合格率達(dá)到100%。
三．工期保證措施
針對每個項目的工程特點，充分利用現(xiàn)場的空間和時間，以計劃為龍頭，采用綜合管理模式，對現(xiàn)場的每個角落的施工進(jìn)展情況、質(zhì)量情況、安全文明施工情況進(jìn)行全面的監(jiān)控，利用各工序時間差，穿插水電設(shè)備安裝施工，在有限的施工工期內(nèi)最大限度地交叉安排施工工序，為他人創(chuàng)造條件，為工程竣工贏得時間。并根據(jù)分部工程的內(nèi)容和特點及工程量情況進(jìn)行分區(qū)。采取平行施工的管理部署，以確保工期。
根據(jù)每個項目工程的特點及難點，合理的施工流程和施工順序，盡可能提供施工作業(yè)面，使各分項工程可以交叉進(jìn)行。在各工序持續(xù)時間的安排上根據(jù)以往同類工序的經(jīng)驗，結(jié)合本工程的特點，留有一定的余地，并應(yīng)充分征求有關(guān)方面的意見加以確定，同時要根據(jù)各個工序的邏輯關(guān)系編制總體控制計劃，明確關(guān)鍵線路，確定若干工期控制點，同時將總計劃分解成月、周、日作業(yè)計劃以做到以日保周、以周保月、以月?？傮w的工期保證體系。
組織各專業(yè)施工隊參加每日的碰頭協(xié)調(diào)會，檢查落實當(dāng)天計劃完成情況、未完成計劃原因，及時解決影響進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工、交叉施工存在的問題，布置解決問題所采取的措施，安排第二天的工作計劃。定時召開生產(chǎn)例會，及時解決工程施工中出現(xiàn)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工和成品保護(hù)等問題，為下一步的生產(chǎn)工作提前作好準(zhǔn)備。
保證材料供應(yīng)，項目部設(shè)材料專職人員進(jìn)行采購，并就特、新、規(guī)格多等材料制定詳細(xì)而準(zhǔn)確的計劃，保證材料按時按量進(jìn)場。做到既不因量少影響進(jìn)度，又不因多采購而帶來損耗。
四．建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，確保項目施工安全。
個人工作計劃格式120__年在一如既往地做好日常財務(wù)核算工作，加強財務(wù)管理、推動規(guī)范管理和加強財務(wù)知識學(xué)習(xí)教育。做到財務(wù)工作長計劃，短安排。使財務(wù)工作在規(guī)范化、制度化的良好環(huán)境中更好地發(fā)揮作用。特擬訂20__年公司財務(wù)工作計劃：
一、參加財務(wù)人員繼續(xù)教育每年財務(wù)人員都要參加財政局組織的財務(wù)人員繼續(xù)教育
11月底，繼續(xù)教育教材全變，由于國家財務(wù)部最新公告：__年財務(wù)上將有大的變動，實行《新會計準(zhǔn)則》《新科目》《新規(guī)范制度》，可以說財務(wù)部20__年的工作將一切圍繞這次改革展開工作，由唯重要的是這次改革對企業(yè)財務(wù)人員提出了更高的要求。首先參加財務(wù)人員繼續(xù)教育，了解新準(zhǔn)則體系框架，掌握和領(lǐng)會新準(zhǔn)則內(nèi)容，要點、和精髓。全面按新準(zhǔn)則的規(guī)范要求，熟練地運用新準(zhǔn)則等，進(jìn)行帳務(wù)處理和財務(wù)相關(guān)報表、表格的編制。參加繼續(xù)教育后，匯報學(xué)習(xí)情況報告。
二、加強規(guī)范現(xiàn)金管理，做好日常核算
1、根據(jù)新的制度與準(zhǔn)則結(jié)合實際情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，做好財務(wù)工作。
2、做好本職工作的同時，處理好同其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系。
3、做好正常出納核算工作。
按照財務(wù)制度，辦理現(xiàn)金的收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，努力開源結(jié)流，使有限的經(jīng)費發(fā)揮真正的作用，為公司提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進(jìn)行記帳，編制出納日報明細(xì)表，匯總表，月初前報交總經(jīng)理留存，嚴(yán)格支票領(lǐng)用手續(xù)，按規(guī)定簽發(fā)現(xiàn)金以票和轉(zhuǎn)帳支票。
4、財務(wù)人員必須按崗位責(zé)任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。
5、完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的其他工作。
三、個人見意措施要求
財務(wù)管理科學(xué)化，核算規(guī)范化，費用控制全理化，強化監(jiān)督度，細(xì)化工作，切實體現(xiàn)財務(wù)管理的作用。使得財務(wù)運作趨于更合理化、健康化，更能符合公司發(fā)展的步伐。
總之在新的一年里，我會借改革契機，繼續(xù)加大現(xiàn)金管理力度，提高自身業(yè)務(wù)操作能力，充分發(fā)揮財務(wù)的職能作用，積極完成全年的各項工作計劃，以限度地報務(wù)于公司。為我公司的穩(wěn)健發(fā)展而做出更大的貢獻(xiàn)。
個人工作計劃格式2作為公司的財務(wù)出納工作人員，自然是做好本職工作在先，為公司節(jié)約每一分成本為己任。為了做到財務(wù)工作長計劃，短安排，使財務(wù)工作在規(guī)范化、制度化的良好環(huán)境中更好地發(fā)揮作用，特擬訂_月份財務(wù)工作計劃。
一、組織財務(wù)人員參加上級組織的各種培訓(xùn)
組織財務(wù)人員參加財務(wù)人員培訓(xùn)，提高認(rèn)識，不斷加強自身的業(yè)務(wù)水平。了解新準(zhǔn)則體系框架，掌握和領(lǐng)會新準(zhǔn)則內(nèi)容，要點、和精髓。全面按新準(zhǔn)則的規(guī)范要求，熟練地運用新準(zhǔn)則等，進(jìn)行帳務(wù)處理和財務(wù)相關(guān)報表、表格的編制。
二、進(jìn)一步做好預(yù)算工作探索基層學(xué)校預(yù)算管理規(guī)律
按照上級財政部門的要求，總結(jié)大口徑預(yù)算工作的規(guī)律，提高預(yù)算工作的預(yù)見性、民主性和科學(xué)性，做好學(xué)校部門預(yù)算的編制和落實工作。編制好年度預(yù)算，并力求切合實際。
三、加強規(guī)范資金管理
1、根據(jù)新的制度與準(zhǔn)則結(jié)合實際情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，做好財務(wù)工作。
2、做好本職工作的同時，處理好同其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系.
3、做好正常出納核算工作。
按照財務(wù)制度，辦理現(xiàn)金的收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，努力開源結(jié)流，使有限的經(jīng)費發(fā)揮真正的作用，為學(xué)校提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進(jìn)行記帳。
4、財務(wù)人員必須按崗位責(zé)任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。
5、完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的其他工作。
個人工作計劃格式3在20__年的工作中，采購部繼續(xù)按照銷售計劃和生產(chǎn)需要做好原材料和輔料采購工作。采購部要虛心向其它部門學(xué)習(xí)工作和管理經(jīng)驗，借鑒好的工作方法，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)理論知識，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，全面提升個人素質(zhì)。要進(jìn)一步強化敬業(yè)精神，增強責(zé)任意識，提高完成工作的標(biāo)準(zhǔn)。為更好的完成__年的工作，采購部制定以下工作計劃和目標(biāo)：
一、管理目標(biāo)
1、完成采購成本管理體系建設(shè)，推進(jìn)采購管理規(guī)范化、制度化
依托企業(yè)現(xiàn)有的管理制度，通過整理和規(guī)范，將整個采購流程實行制度化。成本管理體系的建設(shè)符合公司實際情況，在不脫離實行基礎(chǔ)的情況下，進(jìn)行提升，將采購從面的管理到點的管理，增加成本管理體系延伸性和覆蓋面，提高采購的性價比。
2、人員升級，業(yè)務(wù)提升，向數(shù)字化、表格化方向推進(jìn)
按照采購流程，和企業(yè)調(diào)查需要，編制各類業(yè)務(wù)表格。以表格形式規(guī)范業(yè)務(wù)員的工作和行為，降低管理成本，提高業(yè)務(wù)人員的主動性和自覺性，同時提升業(yè)務(wù)能力和個人素質(zhì)。
3、完成輔料采購手冊編制工作
輔料采購手冊，是輔料采購的基本知識、操作規(guī)程、注意事項和成熟經(jīng)驗，是規(guī)范操作的樣本。采購手冊能夠幫助新人迅速熟悉和掌握輔料采購，縮短摸索過程，降低業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)時間和成本。
4、繼續(xù)分解、量化部門工作
將每個員工工作分解，并量化到每個崗位，能夠合理分配工作任務(wù)、合理搭配崗位和人員，并剔除冗員。量化工作是績效考核的基礎(chǔ)，未來企業(yè)將推行績效考核，同工不同酬，同崗不同薪。
二、業(yè)務(wù)目標(biāo)
1、改進(jìn)信息采集方式，完善信息渠道
把原來以客戶提供信息為主的信息渠道，拓寬成以客戶信息為基礎(chǔ)，聯(lián)合廠家、網(wǎng)站、政策等多層次、多側(cè)面的信息采集方式;把以價格為中心的信息方式，向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，把產(chǎn)地信息和港口信息，國內(nèi)信息和國際信息結(jié)合起來，加強對行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的全局觀念。信息渠道多樣化，信息調(diào)查全面化，有助于增加信息的全面性和準(zhǔn)確性。加強信息的加工和分析能力，經(jīng)過信息的提煉，為采購提供決策依據(jù)。
2、平衡企業(yè)和客戶利益，推進(jìn)公平接收
公司提出進(jìn)廠公平接收、無客戶接收的理念，增加廠商之間的互信，在合作過程中公開、公平、合理，堅持互惠共贏，以公平的方式降低客戶成本，既而降低采購成本。我們堅持推進(jìn)接收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)改革，對每項指標(biāo)都進(jìn)行科學(xué)核算，并檢驗執(zhí)行效果。__年的目標(biāo)是確定可持續(xù)使用基本接收指標(biāo)，并對個別指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，符合公司長期使用需要。
3、采集、累積各種數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)庫
我們在進(jìn)行分析時，只有當(dāng)年的數(shù)據(jù)，缺少以往的數(shù)據(jù)，無法進(jìn)行對比分析，得出的結(jié)論只能反映當(dāng)年的情況，不能反映變化趨勢，結(jié)果是靜態(tài)的，不是動態(tài)的。建立年度數(shù)據(jù)庫，為將來的數(shù)據(jù)動態(tài)分析和采購決策提供依據(jù)，比如公司要按照含量進(jìn)行定價和采購，就要依靠數(shù)據(jù)庫提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
4、采購公開、透明，實施陽光采購
采購部接受內(nèi)部和外部的共同的監(jiān)督，防止吃、拿、卡、要現(xiàn)象發(fā)生，讓采購過程都展現(xiàn)在陽關(guān)下。采購部也加強自身防范，持續(xù)進(jìn)行思想教育，不斷改進(jìn)采購制度，用以約束采購行為，加強部門人員的廉潔自律。同時采購部推進(jìn)信息平臺建設(shè)，采購使用信息平臺公開報價，減少采購中人為因素的影響，原料采購做到公開、透明。
三、學(xué)習(xí)的目標(biāo)
1、提高專業(yè)知識和操作技能
內(nèi)勤人員要學(xué)習(xí)財務(wù)知識，采購內(nèi)勤人員必須取得會計從業(yè)資格證書，外勤人員要取得采購師認(rèn)證資格，采購部部長三年內(nèi)取得注冊成本工程師認(rèn)證。提高專業(yè)知識，也要提高業(yè)務(wù)能力。采購部將結(jié)合公司培訓(xùn)，進(jìn)行部門培訓(xùn)，采購部員工要向單位其他部門學(xué)習(xí)，向同行業(yè)其他企業(yè)學(xué)習(xí)，規(guī)范自己的業(yè)務(wù)行為，進(jìn)行自我提升。
2、期貨學(xué)習(xí)
期貨學(xué)習(xí)本來是專業(yè)知識的一部分，但是采購來說，期貨具有特殊的重要性。強化期貨學(xué)習(xí)，利用好期貨工具，發(fā)揮期貨對現(xiàn)貨的指導(dǎo)意義。
3、輪崗學(xué)習(xí)
采購部員工，要熟悉和掌握各崗位的工作，做復(fù)合性人才。在采購間歇期，采購部內(nèi)部輪崗學(xué)習(xí)，達(dá)到能熟練操作采購流程中每個崗位的工作。然后部門間學(xué)習(xí)，向銷售部、品控部、物流部學(xué)習(xí)。
采購部在20__年工作中，將以降低成本和提高效率為工作中心，嘗試新方法，取其精華、修改弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺階、更上一層樓貢獻(xiàn)出自己的力量。
個人工作計劃格式4根據(jù)20__年酒店年度總計劃，酒店將在淡季對酒店內(nèi)部進(jìn)行裝修，為此我們采購部針對裝修前的各項善后工作做出以下計劃：
一、清理庫存
1、根據(jù)倉庫所出具的庫存單，要求各部門及西湖春天、盛世開元兩店據(jù)此進(jìn)行物品、食品及調(diào)料的申購，處理庫存積壓，力爭裝修前做到零庫存。
2、裝修期間合理進(jìn)行工作安排，確保即使性物品的及時采購，裝修期間配合各部門車輛使用。
二、貨品采購渠道問題
1、定點供貨商
加強對定點供應(yīng)商貨品、價格、質(zhì)量的監(jiān)督，提高供貨商所供貨物品的品質(zhì)，加強食品衛(wèi)生、保質(zhì)期等方面的檢查，確保食品衛(wèi)生安全。
2、零售店采購
所有零點采購食品均要求商家出具質(zhì)量檢疫證明，其他采購物品均索要保修卡和發(fā)票。積極配合財務(wù)部健全臺帳、保證隨時能通過工商防疫、動檢等部門的檢查。
3、主打羔羊肉產(chǎn)品采購
做好每年一次去內(nèi)蒙采購羔羊肉工作，跟蹤庫存情況。及時反饋給總經(jīng)辦，制定周密、詳細(xì)的采購計劃，及時與內(nèi)蒙羔羊肉供應(yīng)商保持聯(lián)系。掌握全國羔羊肉價格情況。保證采購的羔羊肉肉質(zhì)優(yōu)價廉，維持酒店的正常需求，保持我們酒店羔羊肉品質(zhì)在南陽餐飲行業(yè)的龍頭地位。
三、關(guān)于新品的發(fā)現(xiàn)和采購計劃
主要是通過每日一次的市場調(diào)查對當(dāng)日市場上出現(xiàn)新菜品經(jīng)過詢價后少量采購，通知一、二樓廚師長進(jìn)行新品研制，每周一由兩位廚師長到市場進(jìn)行調(diào)查，通過調(diào)查，對采購工作進(jìn)行監(jiān)督并多提寶貴意見。
四、對采購員的管理制度
1、對駐鄭采購員加強貨品質(zhì)量、價格的監(jiān)督管理;
對駐鄭州發(fā)的海鮮類貨品要盡量提高存活率，對鄭州多發(fā)的調(diào)料類及凍品要提高質(zhì)量確保無變質(zhì)、無過期現(xiàn)象并提高駐鄭采購員的工作效率。
2、對店內(nèi)所需要物品的采購、合理安排采購時間段，確否工作有條不紊，對需要及時采購的物品要在購回。
3、配合財務(wù)、倉庫掌握庫存貨品數(shù)量，對不必要物品不予采購，做到零存確保酒店現(xiàn)金流通順暢。
個人工作計劃格式5轉(zhuǎn)眼間我所帶的學(xué)前班已經(jīng)進(jìn)行第二學(xué)期，孩子們已經(jīng)開始向小學(xué)生活邁進(jìn)。在這個學(xué)期五個月左右的時間里，我作為學(xué)前班班主任將繼續(xù)抓好學(xué)生的德育工作，努力提高學(xué)生的思想品德，以下是我學(xué)前班班主任工作計劃：
一、班級其本情況：
學(xué)3班一共31人，其中男生20人，女生11人。孩子們的年齡大概都在五歲到六歲之間，不過也有幾個年齡偏小的孩子，只有四歲左右。本學(xué)期周寄5人，日寄26人。孩子們都是老生，只有一個新生，所以對孩子我還是比較了解的，希望他們在這學(xué)期里有更大的進(jìn)步
二、指導(dǎo)思想
認(rèn)真貫徹黨和國家教育方針，以學(xué)校德育工作計劃為指針，密切配合學(xué)校各項工作的開展，從學(xué)校工作和學(xué)生思想實際出發(fā)，抓好班級管理工作，提到學(xué)生道德素質(zhì)，努力建設(shè)良好的班風(fēng)和學(xué)風(fēng)。
三、班主任工作其本要點
1、安排班級活動。
根據(jù)學(xué)校德育工作計劃的安排，引導(dǎo)少年兒童開展各項實踐活動，活動之間要制定好計劃，明確活動要求，設(shè)計好活動并扎扎實實地組織實施，力求取得主題教育的效應(yīng)。
2、營造健康向上的班級氛圍。
(1)根據(jù)學(xué)生的年齡特點，努力營造平等、圍結(jié)、和諧、進(jìn)取的班級氛圍。
(2)制定班級公約，形成良好班風(fēng)。
(3)布置適合學(xué)前兒童年齡特點的教室環(huán)境。
3、指導(dǎo)培養(yǎng)小干部。
班級小干部是班主任的左右手，要認(rèn)真選拔小干部，同時要精心培養(yǎng)小干部，第一、幫助小干部樹立威信;第二、鼓勵小干部大膽工作，指點他們工作方法;第三、嚴(yán)格要求小干部在知識，能力上取得更大進(jìn)步。在紀(jì)律上以身作則，力求從各方面給全班起到模范帶頭作用;第四、培養(yǎng)干部團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。
4、通過多種途徑，采取多種方法，對特殊學(xué)生開展教育。
通過觀察、與學(xué)生談心、聽取各方意見，力爭和任科老師及家長對學(xué)生有一致的要求和態(tài)度，并時常同他們交換意見，特別要充分調(diào)動家長的積極性，取的共識，配合學(xué)校教育好孩子。
四、工作措施
1、教師認(rèn)真制定好適合本學(xué)前班工作計劃，并認(rèn)真組織實施。
2、備好各學(xué)生基本情況花名冊，認(rèn)真細(xì)致填寫充實。
引言
聯(lián)合委員會國際部（JointCommissionInternational，JCI），是美國醫(yī)療機構(gòu)認(rèn)證聯(lián)合委員會（JointCommissiononAccreditationofHealthcareOrganizations）的國際部，也是世界衛(wèi)生組織認(rèn)可的全球評估醫(yī)院質(zhì)量的權(quán)威評審機構(gòu)。JCI標(biāo)準(zhǔn)的最大特點是以滿足服務(wù)對象的全方位合理需求作為主要的依據(jù)，其理念是最大限度地實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)“以患者為中心”，并建立相應(yīng)的政策、制度和流程以鼓勵持續(xù)不斷的質(zhì)量改進(jìn)，規(guī)范醫(yī)院管理，為病人提供安全、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)[1]。隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的發(fā)展，醫(yī)療設(shè)備的數(shù)量和種類快速增長[2]，由于醫(yī)療設(shè)備直接或間接地作用于病人，其會直接影響病人的診斷和治療，甚至威脅患者的生命。最大限度地控制醫(yī)療器械的潛在風(fēng)險，保證醫(yī)療器械安全有效地使用，是醫(yī)療器械生產(chǎn)、經(jīng)營、使用單位和技術(shù)監(jiān)測部門共同面臨的問題[3]。因此加強對醫(yī)療設(shè)備的規(guī)范化管理是臨床工程的首要任務(wù)。我院是一個綜合性三級乙等縣級醫(yī)院，開放床位1800張，年門診量330萬人次。全院醫(yī)療設(shè)備8000多臺，總價值3.2億元人民幣。2013年我院決定引用JCI評審標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建醫(yī)院質(zhì)量管理新體系，經(jīng)過1年多的努力，于2015年7月以9.85分的成績順利通過首輪JCI認(rèn)證。在JCI迎評工作中，我院醫(yī)學(xué)工程建設(shè)發(fā)生了根本性的變化，健全的制度和完善的流程，工作整體思路清晰、計劃性強、具體工作有條不紊。下面就我院醫(yī)學(xué)工程建設(shè)在工作理念和工作方法兩方面的轉(zhuǎn)變做介紹。
1醫(yī)學(xué)工程建設(shè)的實踐
1.1工作理念的轉(zhuǎn)變
1.1.1循證管理循證管理就是依據(jù)證據(jù)進(jìn)行管理決策。臨床上早就廣泛采用循證醫(yī)學(xué)的方法來治病，我科把循證的方法應(yīng)用到醫(yī)療器械的管理中來，并做了如下改進(jìn)：（1）加強法律循證。合法是工作的最基本要求，此前設(shè)備管理的制度只是書面框架，員工無法依照流程與制度辦事，只能請示領(lǐng)導(dǎo)或憑感覺走。因此首先是收集和學(xué)習(xí)相關(guān)的法律、法規(guī)，并完善醫(yī)院層面的《在用醫(yī)療器械管理制度》、《醫(yī)療器械不良事件監(jiān)測及召回制度》等相關(guān)制度，然后修訂維修工程師、倉管人員、臨床科室日常使用人員等崗位職責(zé)，最后將相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行全員培訓(xùn)。（2）用客觀數(shù)據(jù)評價績效。如在對廠家設(shè)備保修的評價中用設(shè)備配件送達(dá)超過24h的次數(shù)、同一故障重復(fù)出現(xiàn)次數(shù)等指標(biāo)替換原先的反應(yīng)迅速、維修質(zhì)量等項目；用維修臺數(shù)、維修工時、未完成任務(wù)次數(shù)來評價員工工作能力，而不是按原來“團(tuán)隊精神強，維修技能強，工作努力”等評價。（3）從系統(tǒng)中找原因。有研究表明事情做錯更多的是制度和流程的缺陷，只有系統(tǒng)安全了，個人才安全。如在手術(shù)室發(fā)生價值10萬元的設(shè)備附件被護(hù)工丟棄事件，通過設(shè)備科、手術(shù)室等多科協(xié)作，找出事件的根本原因是醫(yī)院雖然有培訓(xùn)制度，但未涉及護(hù)工且缺乏完善的器械交接制度，隨后完善了相關(guān)制度和流程，并對相關(guān)護(hù)工進(jìn)行了培訓(xùn)而未予以處罰，培訓(xùn)后再無類似事件發(fā)生。鄭焜等[4]從廣義的角度出發(fā)，提出了基于循證的醫(yī)療設(shè)備質(zhì)量管理的基本思想和基本構(gòu)架。孫麟等[5]從收集、分析、評價證據(jù)和開展循證管理等方面構(gòu)建了醫(yī)院后勤循證管理。循證的核心思想就是以客觀的科學(xué)研究結(jié)果為證據(jù)。但在構(gòu)建循證管理新模式時，循證數(shù)據(jù)的收集是個龐大的工程，越細(xì)的數(shù)據(jù)與證據(jù)越能反映事件的真實情況，數(shù)據(jù)的收集與管理成本的投入還在進(jìn)一步平衡中。1.1.2風(fēng)險管理我院以往只是機械地對省質(zhì)控規(guī)定的8類設(shè)備做預(yù)防性維護(hù)和質(zhì)量控制。在此次JCI迎評過程中，作了如下改進(jìn)：（1）針對全院的醫(yī)療設(shè)備（包括新購置設(shè)備）進(jìn)行風(fēng)險評估且按風(fēng)險等級制定控制方式。（2）通過評估發(fā)現(xiàn)一些新的重大風(fēng)險醫(yī)療設(shè)備，如人工心肺機等，并對在評估中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點做了及時的改進(jìn)。（3）打破傳統(tǒng)的按價格高低管理設(shè)備的模式，規(guī)定重大風(fēng)險、高風(fēng)險設(shè)備在采購前需做技術(shù)評估，而不按價格在20萬元以上才做技術(shù)評估；對呼吸氣囊等價格低但風(fēng)險高的設(shè)備建立醫(yī)療設(shè)備檔案，按固定資產(chǎn)管理等。風(fēng)險管理不是簡單對設(shè)備做不同等級的維護(hù)，不同風(fēng)險等級的設(shè)備應(yīng)該制定不同的管理模式，更應(yīng)該包括技術(shù)認(rèn)證、采購評估、使用培訓(xùn)等管理流程。為此醫(yī)院引入醫(yī)療失效模式與效應(yīng)分析（HFMEA）這種防范于未然的前瞻性風(fēng)險管理方法，用在設(shè)備管理的全周期，在關(guān)鍵、高風(fēng)險流程中找出并矯正失效因子，防范事故于未然[6-7]。1.1.3應(yīng)急管理以前我院應(yīng)急預(yù)案不全，操作流程、應(yīng)急物資儲備不明確，大多員工不清楚如何響應(yīng)，在此次JCI迎評過程中進(jìn)一步完善了應(yīng)急管理機制。（1）制定并且學(xué)習(xí)了《醫(yī)療器械不良事件監(jiān)測及召回制度》、《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急預(yù)案》、《停電應(yīng)急預(yù)案》等應(yīng)急預(yù)案。（2）開展大規(guī)模創(chuàng)傷急救、集體食物中毒、臺風(fēng)登陸、消防、全院停電、全院停氧氣等全院性的演練，通過演練檢驗和完善現(xiàn)有的應(yīng)急預(yù)案。通過制度及預(yù)案的制定和演練，明確了應(yīng)急預(yù)案何時由誰啟動、如何實施、應(yīng)急物資的儲備、不良事件的處理及召回。（3）全院配備除顫儀、AED除顫儀、喉鏡，確保每個角落都能在5min內(nèi)開展高級生命支持，給患者、家屬、員工及來訪者提供了一個安全、功能齊備的環(huán)境。應(yīng)急響應(yīng)的前提必需有一個完整的災(zāi)害脆弱性分析，然后要依據(jù)上級相關(guān)制度與應(yīng)急流程來明確本部門應(yīng)急預(yù)案的啟動與執(zhí)行，最后通過演習(xí)來改進(jìn)預(yù)案、提升全體人員的應(yīng)急能力與應(yīng)急物資的完整，來保證醫(yī)療設(shè)備及管理人員在常態(tài)化的工作過程中具備應(yīng)急能力[8]。
1.2工作方法的轉(zhuǎn)變
1.2.1持續(xù)改進(jìn)成為工作的基礎(chǔ)醫(yī)院醫(yī)療器械管理借助持續(xù)改進(jìn)理念和方法，設(shè)計和制定符合國情、院情和JCI標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療設(shè)備管理計劃、制度和工作流程，并貫徹在日常工作中，且通過對醫(yī)療器械的全周期管理的實時監(jiān)控，持續(xù)改進(jìn)制度、流程，改善系統(tǒng)整體功能，預(yù)防錯誤發(fā)生[9]。例如我院的《在用醫(yī)療器械管理制度》、《醫(yī)療設(shè)備巡檢制度》在制定后，通過實施、反饋、修改已經(jīng)循環(huán)了10多次，目前還在不斷的完善中。醫(yī)院還完成檢驗試劑運送溫度合格率、降低內(nèi)鏡故障率等5個PDCA案例。JCI質(zhì)量要求建立在持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)這一根本理念的基礎(chǔ)上,并提供了質(zhì)量改進(jìn)的方法，即計劃、落實、評估和改進(jìn)的循環(huán)，只要堅持此模式就能不斷改進(jìn)管理質(zhì)量。目前此模式已落實到醫(yī)療設(shè)備全周期的管理中，所有的制度、方法、流程都在不斷改進(jìn)。1.2.2建立標(biāo)準(zhǔn)化體系JCI認(rèn)證準(zhǔn)備工作的初期，醫(yī)療設(shè)備管理由于工作復(fù)雜、范圍廣，科室工程師任務(wù)完成的結(jié)果千差萬別，給總結(jié)與統(tǒng)計帶來了巨大麻煩，為此建立了醫(yī)療設(shè)備申購、安裝驗收、巡查等一系列的標(biāo)準(zhǔn)操作流程。例如：①在資產(chǎn)核對中，在清點單上只提供2個選項“臺賬多”“實物多”，其余所有需說明的情況填寫在備注欄中，這樣資產(chǎn)處理時的篩選就顯得簡潔明了；②設(shè)備的定期巡查中，設(shè)計了巡查項目表與標(biāo)準(zhǔn)操作步驟兩張表格來防止工程師巡查時重復(fù)勞動與遺漏關(guān)鍵項目；③科室內(nèi)部實行5S管理，醫(yī)療設(shè)備維修間井然有序，維修工具現(xiàn)在實行上墻定位管理，并提供正確擺放的照片給大家參考。JCI評審標(biāo)準(zhǔn)就是一個完善的醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化體系，但是醫(yī)院還要建立一套用于日常建設(shè)與常態(tài)化管理的操作體系[10]。醫(yī)療設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化還需科學(xué)地研究與探索。1.2.3完善工作計劃及任務(wù)布置方式原來的工作模式是遇到事情去解決，完全沒有任何計劃性，布置的任務(wù)都達(dá)不到自己預(yù)先的效果，很主要的原因就是任務(wù)布置沒有明確的完成日期、結(jié)果報告等要求。為了解決這個問題，制定了如下工作流程：①建立年度醫(yī)療器械管理計劃，整個計劃是醫(yī)療設(shè)備的申購、質(zhì)控、維護(hù)、維修、培訓(xùn)等的規(guī)定，是全科室員工年度任務(wù)目標(biāo)與行為準(zhǔn)則；②月末制定下月具體工作計劃，如完成某些制度制定、印刷表格更新種類、固定資產(chǎn)清點數(shù)量、預(yù)防性維護(hù)（PM）數(shù)量、科室巡查數(shù)量、內(nèi)部學(xué)習(xí)以及其他臨時需優(yōu)先改進(jìn)任務(wù)等；③每個計劃制定與任務(wù)布置的同時規(guī)定項目的負(fù)責(zé)人、完成時間、報告周期及時間、報告內(nèi)容；④制定報告內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，按報告周期進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)。通過申購計劃管理，使醫(yī)院資金得到更合理的分配，避免了重復(fù)購置與閑置的問題；設(shè)備科日常工作任務(wù)的計劃管理，保證了設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)工作按期完成，提高了設(shè)備的完好率和使用率；學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃管理，激勵工程師加強學(xué)習(xí)，有利于造就一支高素質(zhì)的醫(yī)工隊伍。1.2.4監(jiān)測指標(biāo)的收集通過監(jiān)測項目的實時監(jiān)測、定期報告，為持續(xù)改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支持，及時糾正工作執(zhí)行過程中的失效原因。監(jiān)測指標(biāo)可分成日常監(jiān)測和持續(xù)改進(jìn)2類：①通過PM完成率、外包保修合同監(jiān)測、24h維修受理率等指標(biāo)監(jiān)測日常工作；②通過檢驗類試劑運送溫度合格率、人為故障率、醫(yī)療設(shè)備時鐘準(zhǔn)確率、醫(yī)療設(shè)備維護(hù)合格率的實時監(jiān)測數(shù)據(jù)來優(yōu)先改進(jìn)相關(guān)項目。經(jīng)科室多個周期的持續(xù)改進(jìn)，使PM完成率維持在90%左右，24h維修受理率維持在99%以上，外包保修合同保養(yǎng)等條款不再遺漏，設(shè)備的維護(hù)合格率從55%提升到95%，時鐘準(zhǔn)確率達(dá)到100%，醫(yī)療設(shè)備維護(hù)合格率達(dá)到95%，通過對醫(yī)務(wù)人員與工程師培訓(xùn)，人為故障率從12.4%降到2.6%。監(jiān)測指標(biāo)是打破經(jīng)驗管理的開始，是循證管理的基礎(chǔ)，是持續(xù)改進(jìn)的重要過程，只有完善的、正確的數(shù)據(jù)收集才能為醫(yī)療設(shè)備管理質(zhì)量動提供有效的支持。
2總結(jié)
經(jīng)過1年多的努力，我院醫(yī)學(xué)工程建設(shè)在工作理念和工作模式上有了很大的改進(jìn)，根據(jù)實情制定符合自己的制度與改進(jìn)計劃，按步驟實施，通過記錄、監(jiān)測來改進(jìn)制度與計劃，最后提高服務(wù)質(zhì)量。在持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)中，思維有了轉(zhuǎn)變，會用客觀數(shù)據(jù)與依據(jù)分析事物；在分工上更加合理化了，行之有效的醫(yī)療設(shè)備管理制度，做到任務(wù)清晰，職責(zé)明確到人；在設(shè)備的臺賬管理中，其賬物相符的準(zhǔn)確率得到明顯提高。只有把PDCA理念應(yīng)用到日常工作中，通過實施、反饋、修改不斷循環(huán)來建立完善的和全面的數(shù)據(jù)采集體系,才能使工作持續(xù)進(jìn)步。要把JCI標(biāo)準(zhǔn)里面的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)扎根于日常工作中，還需做出更多努力。
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一、項目施工進(jìn)度管理的作用
建設(shè)工程項目管理中，施工質(zhì)量、進(jìn)度控制和投資是建設(shè)項目最重要的內(nèi)容。對于施工質(zhì)量，國家注冊監(jiān)理工程師制度的建立，出臺了工程的旁站監(jiān)理和質(zhì)量責(zé)任制，注重施工質(zhì)量，對于投資控制，因為甲方責(zé)任制對于投資的重視已達(dá)到一個新的高度，國家已成立注冊造價工程師制度；但對于第三方，施工進(jìn)度管理似乎忽略了。事實上，建設(shè)項目的進(jìn)度管理，是施工管理的重要組成部分，有著特殊的重要地位和作用。
二、計劃進(jìn)度管理體系
總承包國外工程進(jìn)度管理系統(tǒng)可以大致描述為規(guī)劃和預(yù)測，指揮和指導(dǎo)，控制和目標(biāo)，即通過目標(biāo)計劃的建立預(yù)測項目運行動態(tài)，通過項目管理在實際運作過程中的指揮與指導(dǎo)項目的運作，控制工程進(jìn)度達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
（一）制定全面詳細(xì)的項目計劃
合同簽訂后，按照合同的要求，編制總承包商自己的進(jìn)度計劃時間表。一般會在合同中給出了一些關(guān)鍵的里程碑節(jié)點，這時則需要計劃和控制部門按照里程碑節(jié)點進(jìn)行項目各階段（包括前期階段建設(shè)，設(shè)計，采購，施工，啟動階段）的詳細(xì)計劃，確定項目各分部分項工程目標(biāo)和全部項目完成時間。制定計劃的過程也是一個明確工作的范圍，具體工作量，資源調(diào)集，費用安排。
（二）項目計劃的運行
建設(shè)項目施工計劃一般要分解為四級，計劃編制完成后還要甲方的審批，等待甲方批準(zhǔn)后方可作為工程目標(biāo)計劃。甲方應(yīng)發(fā)放到各部門和項目部，落實到每個人。對項目運行過程中，項目部的每一個成員都應(yīng)該知道項目的運行狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)影響項目運作問題，一旦發(fā)生偏差應(yīng)及時采取措施修正計劃。
（三）項目的協(xié)調(diào)
總承包項目的協(xié)調(diào)也是非常重要的，項目的協(xié)調(diào)程序說明了項目運行過程中項目總承包應(yīng)與甲方、施工方和各分承包商的溝通及協(xié)調(diào)方法，明確協(xié)調(diào)的范圍，內(nèi)容，方法和程序，提高工作效率和協(xié)調(diào)水平，保證了工程建設(shè)的順利進(jìn)行。所以，做好與甲方及相關(guān)方的協(xié)調(diào)協(xié)作是順利進(jìn)行進(jìn)度計劃控制的一個重要條件。
（四）統(tǒng)一協(xié)調(diào)施工進(jìn)度，質(zhì)量及成本
在建設(shè)項目中，進(jìn)度，質(zhì)量和成本是一組矛盾體。施工進(jìn)度的加快，就意味著成本的增加并可能出現(xiàn)施工質(zhì)量風(fēng)險，所以項目施工進(jìn)度要求較高。這就要求項目管理部門對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行反復(fù)討論，在加快進(jìn)度的同時做出優(yōu)質(zhì)工程。加快步伐也意味著該項目投產(chǎn)提前，鑒于此，一個運行良好的項目進(jìn)度控制，將大大提高工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。
三、施工計劃進(jìn)度管理的要點
國際工程EPC（設(shè)計，采購，施工）以合同方式承包商給總承包商是一種常見的國際工程承包合同的形式，這就要求施工企業(yè)努力實現(xiàn)自身的從組織管理的全過程實施架構(gòu)及管理體系的轉(zhuǎn)變，為了適應(yīng)中國加入WTO的國際工程市場。因為施工計劃進(jìn)度管理是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的一個重要方面。
（一）進(jìn)度計劃的編制
施工進(jìn)度計劃編制原理可分為以下幾個步驟：一是研究圖紙及工程量清單，區(qū)分的范圍和內(nèi)容，以避免計劃編制之前弄錯范圍；二是分析合同關(guān)于工期及進(jìn)度的條款，將要求一一反映到一級計劃中；三是項目工作分解結(jié)構(gòu)建立（WBS），可以參考所做的工程，有經(jīng)驗計劃的工程師應(yīng)根據(jù)過去的經(jīng)驗總結(jié)出準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)模式。在工作分解中，力求將做到最精細(xì)的計劃，這對進(jìn)度計劃的跟蹤、控制和工程款給付提供參考和依據(jù)效益；四是確定各工作的持續(xù)時間；五是確定各工作時間的邏輯關(guān)系；六是明確標(biāo)識別關(guān)鍵路徑，成為CPM計劃；七是檢查、調(diào)整形成正式的，以后跟蹤、控制的基準(zhǔn)CPM計劃。
（二）計劃體系動態(tài)跟蹤與分析
多層級的計劃體系動態(tài)跟蹤與分析主要包括以下兩點：一是自下而上匯總項目的實際進(jìn)展，二是PDCA循環(huán)。所謂PDCA循環(huán)，基本過程是制定目標(biāo)計劃定期下發(fā)滾動計劃定期收集更新實際數(shù)據(jù)分析報告、明確責(zé)任進(jìn)行優(yōu)化（如果工程出現(xiàn)重大變更，或承包商原因?qū)е鹿こ虈?yán)重滯后，可能會制定新的目標(biāo)計劃）定期下發(fā)滾動計劃……。這是一個動態(tài)循環(huán)的過程，直到項目結(jié)束。
（三）優(yōu)化調(diào)整關(guān)鍵路徑
關(guān)鍵路徑是每個項目關(guān)注的焦點，也是進(jìn)度重點，計劃的重點是在關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵操作，通過關(guān)鍵路徑的優(yōu)化，縮短建設(shè)周期，提高利潤的目的。
優(yōu)化和項目的實際操作的調(diào)整主要是通過以下手段或方法實現(xiàn)的關(guān)鍵路徑：一是更改關(guān)鍵路徑上作業(yè)的工作日歷分配；二是更改關(guān)鍵路徑上的操作之間的邏輯關(guān)系，使用邏輯關(guān)系交叉可平行作業(yè)；三是為作業(yè)增加更多資源以縮短工期；四是熟練的工種替代不熟練的工種或使用更先進(jìn)的設(shè)備，或分配額外新的資源；五是對存在超額分配的資源進(jìn)行資源平衡；六是應(yīng)用或修改限制條件。
四、項目進(jìn)度控制及計量方法
（一）項目計劃進(jìn)度控制
項目進(jìn)度控制是要各部門協(xié)同的，使得項目進(jìn)度按照目標(biāo)計劃時間來運行，運行過程中及時預(yù)測和校正出現(xiàn)和已經(jīng)形成的進(jìn)度偏差。主要通過以下幾個方面來控制工程項目實施過程中的進(jìn)度：一是績效審查；二是偏差分析；三是資源平衡。
（二）建設(shè)項目施工進(jìn)度計量措施
建設(shè)項目施工進(jìn)度計量需要的是把所有項目作業(yè)要分解到WBS的最低水平。在技術(shù)文件登記表的設(shè)計工作（TDR）分解每個圖和各文件，采購要分解到每個訂單，施工作業(yè)要分解到工程量清單（BOQ），預(yù)調(diào)試，調(diào)試工作要分解到試運行子系統(tǒng)。
所有的工作必須有一個百分比的權(quán)重。在簽訂合同后，按照不同階段的費用測算，按比例設(shè)計，采購，施工與調(diào)試不同階段的百分比權(quán)重并報甲方審批。
作業(yè)級的權(quán)重百分比，設(shè)計和試運階段由加載的人工時獲得采購階段由訂單的費用估算獲得，而施工階段是由工程量清單的費用估算獲得。上述工作完成后，我們可以得到整個項目的進(jìn)度和S曲線，它是整個項目的運作目標(biāo)值。
（三）贏得值管理
首要任務(wù)是做好項目的實施計劃，實施到項目管理人員和工人。項目控制的重點是監(jiān)測和報告工作的范圍內(nèi)項目管理計劃的執(zhí)行，包括進(jìn)度和成本，以及質(zhì)量與風(fēng)險。換句話說，項目控制是保證項目計劃的執(zhí)行并將結(jié)果保持在可容忍的范圍內(nèi)的過程。
作為績效管理方法，EVM（贏值管理）增加了項目管理一些關(guān)鍵的做法，主要用于項目的計劃和控制，對目標(biāo)的測量，分析，預(yù)測及報告，用費用和計劃完成的數(shù)據(jù)來評估員工，管理人員和其他關(guān)鍵利益相關(guān)者的工作績效。
五、施工工期索賠分析
建設(shè)項目在前期進(jìn)行控制計劃策劃時，要做的第一件事就是根據(jù)項目合同和甲方的程序文件，建立項目的WBS及CBS結(jié)構(gòu)。確定了WBS結(jié)構(gòu)的項目，便可以開始主進(jìn)度計劃的編制，進(jìn)度計劃經(jīng)過甲方批復(fù)以后即成為項目的目標(biāo)計劃或稱基準(zhǔn)計劃，也是以后進(jìn)行項目進(jìn)度計量和工程變更索賠的主要依據(jù)。
（一）國際工程工期索賠與P6軟件
primaverap6是非常有用的，是國外總承包項目必要的進(jìn)度控制軟件，也是國際工程中索賠意識最高的工具。用作工期索賠時，可以把變更前的進(jìn)度計劃作為參考，把更改內(nèi)容增加到進(jìn)度計劃中得到一個新的進(jìn)度計劃，它可以在之前和之后的行程變化進(jìn)行了分析和比較，為項目的工期索賠提供堅實可靠的基礎(chǔ)。
（二）FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同條件
FIDIC是國際咨詢工程師聯(lián)合會的法文縮寫。FIDIC橘皮書明確要求使用緊前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，意思是不但是工程的施工進(jìn)度控制，包括索賠均需采用此技術(shù)，以說明你的計劃、安排和方法處于關(guān)鍵路徑，并且影響的工期是非承包商的原因。
（三）工期延長論證和索賠方法
1.事件影響分析法。事件分析方法分為以下二種情況：第一，不考慮關(guān)鍵路徑或總浮時，就事論事，某事件造成的影響所導(dǎo)致工程延期的時間即作為工期索賠的時間。這種方法是當(dāng)前索賠的最常見的方式。
第二，考慮到關(guān)鍵路徑，但事件往往不是在基準(zhǔn)計劃內(nèi)，這時需要將發(fā)生的時間通過邏輯關(guān)系加入當(dāng)前計劃系統(tǒng)。
2.基準(zhǔn)計劃影響分析法?；鶞?zhǔn)計劃的分析方法是通過對基準(zhǔn)計劃完成時間判斷事件的影響分析。具體做法是插入在基準(zhǔn)計劃的活動代表事件的影響，然后重新計算完成時間，兩者之間的區(qū)別是原進(jìn)度延誤。
3.修訂和重建模擬法。項目的變更或發(fā)生事件，是根本性的變化或者說以因素比較多，更復(fù)雜的。這時，項目開始階段批準(zhǔn)的基準(zhǔn)計劃不足以或者不能很詳細(xì)地反映出該變更（或者事件對整個項目的影響），并根據(jù)項目的實際情況，修改或重建工程模型，梳理出影響工期關(guān)鍵路徑進(jìn)行索賠。
4.常見的工期延誤事件和工期索賠。事實上，導(dǎo)致索賠的原因有很多，不可以完全按照書定式。在不可預(yù)測的情況下發(fā)生風(fēng)險事件后，需要立刻寫下來，并在規(guī)定的時間內(nèi)（28天）通知甲方。然后提交索賠報告給甲方。承包商在索賠報告中，應(yīng)該對施工工期的延長、實際工期，理論工期進(jìn)行詳細(xì)討論，解釋要的延長工期時間的要求（天）根據(jù)。
（四）進(jìn)度分析方法
1.制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃，并經(jīng)工程師批準(zhǔn)后。在正常情況下，承包商命令在工程師發(fā)出開工命令內(nèi)提交詳細(xì)計劃，對于每個單位工程，承包商要在項目施工應(yīng)提具體的工作計劃，作為上述計劃的支持和補充。
2.承包商通過實際施工進(jìn)度計劃編制來反映建設(shè)項目實際進(jìn)度。定期填寫進(jìn)度報告，及時整理，統(tǒng)計和分析實際完成的工程量及其累計值，并計算百分比和進(jìn)度的比較。保持連續(xù)，準(zhǔn)確，完整的實際進(jìn)度計劃表，及時反映和計劃進(jìn)度表中不同的有關(guān)工期、工序及邏輯關(guān)系的變化。
3.根據(jù)進(jìn)度實施周期定期分析偏差發(fā)生的原因，及時對影響施工進(jìn)度的因素，辨識潛在的索賠機會，有效的進(jìn)度控制，降低偏差的發(fā)生。通過實際進(jìn)度表與原計劃的簡單對比，并不能作為索賠提供有力的支持，因為這種比較往往不能反映出造成延遲的原因。
如果受到氣候障礙的影響，客觀障礙及其他雙方同意的、由變更情況而造成的對工期影響。都單獨分離出來加以反映。不僅要反映甲方造成的延誤，也要反映承包商造成的延誤。這樣就能說明沒有甲方的延期，承包商本來可以按時完成任務(wù)。
六、結(jié)語
EPC總承包工程項目進(jìn)度計劃與控制管理是確保項目實現(xiàn)預(yù)期的工期目標(biāo)，對EPC項目壽命周期全過程的各項工作時間進(jìn)行計劃、實施、檢查、調(diào)整等的一系列工作，施工進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制管理是一項十分重要的工作。
參考文獻(xiàn)
