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時(shí)間：2022-09-01 13:30:24
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關(guān)鍵詞：廚房人力資源管理;餐飲企業(yè)
人力資源的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為企業(yè)之間、國(guó)家之間、地域之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn),人力資源管理也成為管理學(xué)科的核心課程。[1],人力資源,這是當(dāng)前流行于中西管理界的新名詞,也是現(xiàn)代管理發(fā)展中具有標(biāo)志意義的一個(gè)詞。[2]
現(xiàn)代餐飲管理是一門綜合性的管理學(xué)科,廚房人力資源管理是現(xiàn)代餐飲業(yè)管理的其中一個(gè)重要組成部分。全球知名的未來學(xué)家、社會(huì)學(xué)家約翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑戰(zhàn):重新塑造公司》一書中說:“人(人力、智力)是公司最重要的資源”[3]。它直接影響餐飲酒店的特色、菜品的出品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)及效益,關(guān)系著餐飲企業(yè)利潤(rùn)和發(fā)展。因此廚房人力資源管理好壞對(duì)酒店的聲譽(yù)、效益、經(jīng)營(yíng)成本、菜品質(zhì)量有著及其重要的作用。廚房人力資源管理是餐飲企業(yè)管理的核心。本文主要論述的是餐飲企業(yè)中廚房人力資源管理的作用,通過以下幾個(gè)方面加以論述。
1廚房人力資源管理配置對(duì)餐飲企業(yè)的作用
我國(guó)傳統(tǒng)的廚房管理多為作坊式、流動(dòng)崗,隨著廚房生產(chǎn)工藝要求的提高,消費(fèi)者對(duì)廚房產(chǎn)品質(zhì)量追求的升華[4]。廚房人力資源管理也要與時(shí)俱進(jìn),它需要根據(jù)企業(yè)的餐飲規(guī)模、檔次、特色等等各方面經(jīng)過與其人事部門協(xié)商,決定員工的配備數(shù)量、用工比例,并根據(jù)其不同技術(shù)水平、能力,通過考核管理使員工實(shí)現(xiàn)最佳的工作效果。由于廚房的員工在餐飲企業(yè)中占有相當(dāng)大的比重,因此合理配置廚房人力資源能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本,有能力的管理人才能夠?yàn)椴惋嬈髽I(yè)管理提供相當(dāng)多的便利。但在進(jìn)行廚房人力資源管理和配置時(shí)必須注意以下兩個(gè)問題:
1.1關(guān)鍵性的人才配置對(duì)餐飲企業(yè)的作用。
人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的核心地位,更主要地體現(xiàn)在智力資本與知識(shí)管理的競(jìng)爭(zhēng)上,說到底即是人才的競(jìng)爭(zhēng)。[5]一個(gè)好的廚師長(zhǎng)(管理人才)在廚房管理中占有重要的作用。在進(jìn)行廚房人力資源管理時(shí),首先餐飲企業(yè)必須要建立一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度,再配置好關(guān)鍵性管理人才。由于廚房人力資源管理屬于專業(yè)性很強(qiáng)的部位,如果沒有精通管理的人才進(jìn)行梳理,即便有再多的大廚,也不能發(fā)揮其良好的專業(yè)作用,反而浪費(fèi)寶貴的人力資源,最后還會(huì)導(dǎo)致菜肴質(zhì)量的下降。在廚房管理過程中,有能力的廚師長(zhǎng)會(huì)根據(jù)員工的實(shí)際情況進(jìn)行合理的調(diào)配,最大限度的利用人力資源,使餐飲企業(yè)能用最少的人力配置獲得最大的工作成效。規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度也是不可或缺的,它使廚師長(zhǎng)能夠有效的進(jìn)行管理,即使管理層變動(dòng)時(shí)也能夠有效的使廚房正常運(yùn)作。《21條顛撲不破的領(lǐng)導(dǎo)原則》一書中寫道:“管理者給予員工多大的權(quán)力,員工就會(huì)產(chǎn)生多大的動(dòng)力”。[6]因此為了餐飲企業(yè)廚房能夠正常運(yùn)作,必須建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度,再由廚師長(zhǎng)根據(jù)生產(chǎn)目標(biāo)控制生產(chǎn)過程的浪費(fèi),制定切合實(shí)際組織結(jié)構(gòu),明確的崗位分工,將人員進(jìn)行科學(xué)的勞動(dòng)組合,使每項(xiàng)生產(chǎn)都有人員直接負(fù)責(zé)。合理分工廚房崗位使之良好運(yùn)作。如果人力資源管理是為管理而管理,談不上明確的業(yè)績(jī)導(dǎo)向。因此,很多企業(yè)的人力資源管理事實(shí)上并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效用。[7]所以說企業(yè)人力資源管理水平高的標(biāo)志,不是人事部的管理技術(shù)和理念,而是公司中的每個(gè)部門管理者都具備科學(xué)、規(guī)范、有效的人力資源管理理念和技巧。[8]
1.2人力資源的“整體性”配置對(duì)餐飲企業(yè)的作用。
在餐飲管理的實(shí)際工作中,管理者要注意人力資源的整體開發(fā)和挖掘人才的整體性,廚房員工間的協(xié)調(diào),管理者與廚房員工的溝通。每個(gè)人的個(gè)性學(xué)識(shí)、愛好、閱歷不盡相同,我們不僅要謀求人與事的最佳配合,也不可忽視人才的群體結(jié)構(gòu),即人與人的配合,如果顧此失彼,也有可能引起相反的效果。人力資源“整體性”的合理配置對(duì)餐飲企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)的和諧穩(wěn)定,工作效率的提高起著及其重要的作用,利用人的互補(bǔ)性、發(fā)揮人才的潛能,做好廚房管理工作。
要在廚房?jī)?nèi)部建立合理的、嚴(yán)格的競(jìng)聘管理制度。各崗位形成“能上能下”的激勵(lì)機(jī)制,使每個(gè)人的能力與工作積極性最大限度地發(fā)揮出來。在外部,可考慮聘請(qǐng)餐飲方面已取得相當(dāng)成績(jī)的具有較好管理經(jīng)驗(yàn)的廚師長(zhǎng)和相關(guān)專業(yè)人士。最大限度的挖掘和利用好手中現(xiàn)有的人力資源,使其發(fā)揮最大的作用。
2廚房人力資源的管理形式對(duì)餐飲企業(yè)的作用
在現(xiàn)代化廚房管理中,廚房人力資源管理的管理形式可以用,法,仁,情三個(gè)字來概括和體現(xiàn)。
“法”是廚房管理的基石,是“情”和“仁”的基礎(chǔ),法是指管理中的基本規(guī)章制度和專業(yè)制度,即員工之間特定的關(guān)系,義務(wù)和權(quán)利,工作過程中的程序和標(biāo)準(zhǔn),它是餐飲企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)作的基礎(chǔ)。
“仁”是法與情之間的中庸。是將西方人力資源管理的制度融入到中國(guó)傳統(tǒng)文化中。這就是我們所提倡的中國(guó)式人力資源管理的基本內(nèi)涵。[9]“仁”它能使餐飲企業(yè)管理文化更為人性化。
“情”是“法”與“仁”的升華?！扒椤笔侵钙髽I(yè)的凝聚力,在廚房的管理人員與廚師的情誼關(guān)系方面。
用“法”去約束員工,用“仁”去調(diào)動(dòng)員工,用“情”去團(tuán)結(jié)員工,學(xué)會(huì)法、仁、情三者的變通,也就是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段。
3廚房人力資源的再培訓(xùn)對(duì)餐飲企業(yè)的作用
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,廚房管理人員必須充分認(rèn)識(shí)廚房人力資源的再培訓(xùn)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要作用,企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)也逐漸由前端的產(chǎn)品特色和質(zhì)量、服務(wù)特色和質(zhì)量、價(jià)格、銷售效率等營(yíng)銷要素,逐漸深入擴(kuò)大到管理效率、各個(gè)資源(包括人力資源)等等企業(yè)綜合能力的競(jìng)爭(zhēng)。[10]
因此要提高餐飲企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)必須經(jīng)常性的、持續(xù)性的組織員工進(jìn)行人力資源再培訓(xùn),提高員工的技術(shù)、文化水平。在聘用員工時(shí)除了真技能基礎(chǔ),更應(yīng)該提高在文化教養(yǎng)方面的要求,只有這樣菜肴質(zhì)量才能保證和提高,在日常生活中也較容易溝通與協(xié)調(diào)。才能減少員工的流動(dòng)、增加其向心力、凝聚力和歸屬感,更好的為企業(yè)工作。
從以上三方面我們可以看出廚房人力資源管理對(duì)餐飲企業(yè)的重要性,廚房是餐飲企業(yè)惟一的食物生產(chǎn)部門,由于廚房生產(chǎn)具有其鮮明的特點(diǎn),據(jù)統(tǒng)計(jì)國(guó)外餐飲集團(tuán)只占中國(guó)餐飲企業(yè)10%的數(shù)量,卻拿走了90%以上的利潤(rùn)。所以中國(guó)餐飲企業(yè)的出路,第一在管理,第二在管理,第三還是管理。[11]廚房人力資源管理它是廚房員工與餐飲企業(yè)之間的紐帶,最終目的是為了餐飲企業(yè)能夠更加有效地組織生產(chǎn)、降低經(jīng)營(yíng)成本、提高社會(huì)知名度,對(duì)餐飲企業(yè)今后的持續(xù)發(fā)展起著極其重要的作用。
參考文獻(xiàn)
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資源管理vs組織人員發(fā)展,《中國(guó)式管理系列課程》.北京大學(xué)音像出版社.2004.10
[3]約翰•奈斯比特.《90年代的挑戰(zhàn):重新塑造公司》
[4]馬開良.《現(xiàn)代廚房管理》.旅游教育出版社.ISBN:756371218,2004,11,01
[5]李嘯塵.《新人力資源管理》石油工業(yè)出版社2000.5.9
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[8]張守春.《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》.2007年
“新常態(tài)”這一詞是由主席第一次提出的，他首次提出這個(gè)詞是在2014年5月前往河南考察的行程中。在這一次被提出6個(gè)月之后，主席于2014年11月首次對(duì)“新常態(tài)”一詞進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，并表示“新常態(tài)”將給中國(guó)的發(fā)展帶來新的機(jī)遇。中國(guó)的“新常態(tài)”主要指的是經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)建設(shè)方面。“新常態(tài)”主要有以下幾點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L(zhǎng)；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)；經(jīng)濟(jì)發(fā)展由投資驅(qū)動(dòng)、要素驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)；政治呈現(xiàn)“新常態(tài)”；社會(huì)建設(shè)也呈現(xiàn)“新常態(tài)”。
（二）中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
“新常態(tài)”一詞不僅適用于經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)建設(shè)方面，在中國(guó)企業(yè)人力資源管理上也逐漸呈現(xiàn)出“新常態(tài)”的局面。但是，在“新常態(tài)”之外，中國(guó)企業(yè)人力資源管理依然存在著傳統(tǒng)的人力資源管理模式的一些缺點(diǎn)。
1.企業(yè)管理分層較多，責(zé)任分工存在交集較多
在中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，集中暴露的缺點(diǎn)主要有以下兩個(gè)：企業(yè)管理分層較多，部門、人員分工存在交集過多。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，使員工有可能出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)存在，而這些領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不同意見時(shí)，員工的具體工作一般會(huì)陷入停滯。另一種影響工作效率的事也會(huì)產(chǎn)生：當(dāng)部門、員工分工不明確、存在較多交集，而出現(xiàn)的問題多個(gè)部門、人員都有責(zé)任的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的情況，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾，并且遇到的問題不能得到及時(shí)的解決，這極大的影響了企業(yè)的工作效率。
2.沒有將科學(xué)的中國(guó)企業(yè)人力資源管理軟件引入
人力資源管理這一概念引入中國(guó)較晚，這使得中國(guó)的人力資源管理水平較為落后，目前正處于過渡轉(zhuǎn)型階段，在這階段，需要一個(gè)科學(xué)的、完善的人力資源管理系統(tǒng)來幫助中國(guó)企業(yè)在人事管理上取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。人力資源管理軟件中提供了一些比較實(shí)用的功能，如績(jī)效評(píng)估功能、激勵(lì)管理現(xiàn)狀及建議、人力資源的規(guī)劃。此類軟件沒有引入，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理上難以完成高效、科學(xué)的目標(biāo)。
3.企業(yè)人力資源的投資不足
由于中國(guó)的企業(yè)大多缺乏發(fā)展的理念，只注重眼前的生產(chǎn)效率及所帶來的利潤(rùn)，因此大多數(shù)企業(yè)都沒有一套科學(xué)、完整的職工入職前的崗前培訓(xùn)、入職后的崗位培訓(xùn)計(jì)劃，這也就使職工在單位一直使用陳舊的知識(shí)、技能，使職工今后的發(fā)展受到一定程度的阻礙、企業(yè)的后備力量嚴(yán)重不足，不能及時(shí)使用成熟的先進(jìn)技術(shù)也同時(shí)降低了企業(yè)生產(chǎn)效率。
二、中國(guó)企業(yè)人力資源管理所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
（一）“新常態(tài)”給我國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來了較大的沖擊
這種沖擊主要影響的是我國(guó)的一些外貿(mào)企業(yè)。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，我國(guó)的外貿(mào)企業(yè)也受到了沖擊，企業(yè)的用工需求逐漸減少，企業(yè)在職員工多面臨辭退、降薪的壓力；許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)銷售方面出現(xiàn)了不均衡的情況，這也就導(dǎo)致對(duì)企業(yè)銷售量的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，也就使企業(yè)的人力資源管理難度加大，從而使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)、資金流轉(zhuǎn)有出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不暢的情況；受經(jīng)濟(jì)組織整合的影響、大型跨國(guó)、跨行業(yè)企業(yè)的出現(xiàn)，許多大型企業(yè)出現(xiàn)了人員、機(jī)構(gòu)的重組；我國(guó)相對(duì)落后的行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)需求下降的情況下，面臨提高資源利用率、提高人員整體素質(zhì)的壓力。以上這些也就是“新常態(tài)”給我國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來了的眾多沖擊。
（二）“新常態(tài)”的經(jīng)濟(jì)也使我國(guó)企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了新需求
正如上文所說，“新常態(tài)”經(jīng)濟(jì)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行了調(diào)整：區(qū)域經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整、城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。區(qū)域經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整，其核心就是平衡我國(guó)各區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而要實(shí)現(xiàn)這一調(diào)整必然會(huì)帶來各區(qū)域的勞動(dòng)力數(shù)量分布及勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，這也就導(dǎo)致了我國(guó)各區(qū)域企業(yè)的人力資源管理難度進(jìn)一步加大。與區(qū)域經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整類似，城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整也會(huì)導(dǎo)致城鄉(xiāng)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)上產(chǎn)生相似結(jié)果，按照中國(guó)目前的城鎮(zhèn)人口比例來看，中國(guó)未來的城鎮(zhèn)化率將逐漸提高，城鎮(zhèn)的勞動(dòng)力更加充足，城鄉(xiāng)的人力資源管理將出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整將加快我國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型，推動(dòng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、先進(jìn)的制造業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。這種變化將導(dǎo)致創(chuàng)新性驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)中高素質(zhì)的人才需求進(jìn)一步增加；相反，在各個(gè)行業(yè)中，企業(yè)對(duì)整體素質(zhì)不高的人員的需求逐漸減小，甚至需要通過裁員、削減工資來保持企業(yè)的生產(chǎn)成本處在較低的水平。
（三）企業(yè)的管理逐漸以人力資源管理為核心
面對(duì)“新常態(tài)”帶來的種種改變，中國(guó)的企業(yè)必須積極應(yīng)對(duì)。經(jīng)過以上的分析，“新常態(tài)”對(duì)人力資源管理的影響非常大，因此，為了合理利用“新常態(tài)”浪潮給中國(guó)各企業(yè)帶來的沖擊、影響，中國(guó)企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)的管理，尤其是人力資源的管理，將企業(yè)管理的核心逐步放到人力資源管理上來。傳統(tǒng)的人力資源管理，也就是人事管理，僅僅注重員工的考核、績(jī)效評(píng)估、及與員工的合同管理等最基本的方面。隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理重視程度的提高以及現(xiàn)代人力資源管理體系的發(fā)展，人已經(jīng)上升到了資源的高度，因此，意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展與人力資源管理進(jìn)步之間的重要聯(lián)系，可以使企業(yè)更合理的利用每一個(gè)員工。更可以對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，構(gòu)建一個(gè)結(jié)構(gòu)更加合理的團(tuán)隊(duì)，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
1.海外企業(yè)人力資源管理對(duì)象的復(fù)雜性。
對(duì)于大多數(shù)海外企業(yè)，其人力資源的組成更加復(fù)雜。不僅有外籍員工，還有本地員工。在這其中既有學(xué)歷低但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人，也有知識(shí)水平較高的大學(xué)畢業(yè)生，此外還有一些企業(yè)專門引進(jìn)的管理人員和專家技術(shù)人員。這些處于不同層次的員工有著各自的特點(diǎn)和價(jià)值目標(biāo)。因此，由他們組成的海外企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。
2.海外政法環(huán)境對(duì)海外企業(yè)人力資源管理的影響。
由于一些海外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目涉及技術(shù)、安全和等問題，各所在國(guó)對(duì)外來投資者參與發(fā)展項(xiàng)目都在很多方面做出了嚴(yán)格的限定。例如，我國(guó)石油公司在海外投資項(xiàng)目時(shí)，國(guó)外會(huì)對(duì)項(xiàng)目的工期、員工比例、利潤(rùn)等做出規(guī)定。此外，海外發(fā)展項(xiàng)目還會(huì)因?yàn)楦鲊?guó)規(guī)章制度的差異，而使得公司在各項(xiàng)規(guī)程和管理上都存在一些差異，這些都會(huì)給海外企業(yè)進(jìn)行人力資源的管理帶來巨大影響。
3.海外文化環(huán)境對(duì)海外企業(yè)人力資源管理的影響。
海外企業(yè)在發(fā)展過程中，所面對(duì)的是和國(guó)內(nèi)完全不同的國(guó)外文化環(huán)境，不同人群的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，以及由此產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，這些都直接影響著海外企業(yè)的發(fā)展。因此在進(jìn)行海外企業(yè)人力資源管理時(shí)，既要考慮企業(yè)內(nèi)部員工國(guó)籍、語(yǔ)言、工作態(tài)度與工作目標(biāo)等方面的差異，又要考慮企業(yè)外部要受國(guó)外文化、習(xí)俗、等方面的影響，管理者在管理方法和管理理念上也必須隨之進(jìn)行調(diào)整。
4.海外經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)海外企業(yè)人力資源管理的影響。
通常說來，海外企業(yè)的發(fā)展要受到企業(yè)所在國(guó)、所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和環(huán)境的影響，所在國(guó)所在地的經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接影響海外企業(yè)的用人成本。當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格水平是確定企業(yè)員工薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，與外部市場(chǎng)水平相當(dāng)?shù)男匠晁侥軌虮ＷC薪酬的公平性，防止人才流失，達(dá)到激勵(lì)員工的效果。
二、海外企業(yè)人力資源管理存在的問題
我國(guó)海外企業(yè)在人力資源管理主要存在如下幾方面的問題：
1.項(xiàng)目經(jīng)理能力不足，權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一。
目前，我國(guó)海外企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是人才戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上很多項(xiàng)目經(jīng)理或者主持人都是由上級(jí)委派，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也缺乏創(chuàng)新能力，同時(shí)，很多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏海外管理經(jīng)驗(yàn)，沒有得到必要的培訓(xùn)，這對(duì)其在海外企業(yè)的管理是非常不利的。很多海外發(fā)展項(xiàng)目中，負(fù)責(zé)人的權(quán)、責(zé)都比較明確，但對(duì)其應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)利益卻沒有明確的表述，所以導(dǎo)致權(quán)、責(zé)、利不協(xié)調(diào)，不統(tǒng)一，管理者做好做壞都一樣，這嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。
2.人才結(jié)構(gòu)不合理，國(guó)際化、綜合性人才不足。
由于我國(guó)長(zhǎng)期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，海外企業(yè)往往在人才戰(zhàn)略和人才結(jié)構(gòu)上存在諸多問題。首先，沒有形成人才戰(zhàn)略管理和培養(yǎng)計(jì)劃，不利于人才的長(zhǎng)期發(fā)展；其次，人才結(jié)構(gòu)存在問題，往往是技術(shù)人才多，而商務(wù)人才、法律人才等不足；再次，人才知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，海外發(fā)展項(xiàng)目需要的人才是綜合性的人才，而在這方面的人才奇缺，同時(shí)管理和培訓(xùn)又跟不上。
3.人員薪酬未與國(guó)際接軌。
我國(guó)海外企業(yè)員工的薪資普遍較低，在收入分配上不能凸顯技術(shù)、能力和學(xué)識(shí)的價(jià)值，同類企業(yè)中，要比其他國(guó)家的薪酬低，這不利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，難以充分發(fā)揮人才的作用，難以有效吸引人才，不利于職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。我國(guó)海外企業(yè)在諸多管理方面還不完善、不成熟，獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善，激勵(lì)措施也不夠，激勵(lì)重物質(zhì)、輕精神，重眼前、輕長(zhǎng)期。
4.忽視對(duì)人才的培訓(xùn)與開發(fā)。
我國(guó)海外企業(yè)管理者對(duì)人力資源的價(jià)值不夠重視，人力資本的保值增值意識(shí)淡薄，只注重對(duì)人才的使用，而不愿對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。主要表現(xiàn)在：培訓(xùn)次數(shù)少，時(shí)間短，而且培訓(xùn)一般沒有系統(tǒng)性，培訓(xùn)效率低下，培訓(xùn)內(nèi)容、方式不符合工作的實(shí)際需要，缺乏靈活性，導(dǎo)致很多員工不能適應(yīng)海外企業(yè)發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。
5.跨文化理解和管理能力欠缺。
海外企業(yè)員工面臨兩種以上的文化背景，這樣復(fù)雜的文化背景在國(guó)內(nèi)是從來沒有的。目前，我國(guó)很多海外企業(yè)在跨文化的理解、溝通以及管理技巧等方面仍然處在探索階段。所以，要針對(duì)這些現(xiàn)狀來制定合理的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，努力對(duì)人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略管理和培訓(xùn)。
三、海外企業(yè)人力資源的管理與培訓(xùn)策略
人力資源戰(zhàn)略對(duì)于國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展都是十分重要的，特別是在海外企業(yè)發(fā)展過程中，更要有明確的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過人力資源的管理和培訓(xùn)才能為海外企業(yè)發(fā)展帶來更大的效益。根據(jù)海外企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目的實(shí)際，結(jié)合其目前的管理和培訓(xùn)情況，可以采取如下策略。
1.加強(qiáng)海外企業(yè)管理與培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)。
加強(qiáng)海外企業(yè)管理與培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)是開展海外人力資源培訓(xùn)工作的前提。只有明確人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，培養(yǎng)一支高質(zhì)量的管理和培訓(xùn)隊(duì)伍，才能使得海外企業(yè)人力資源管理和培訓(xùn)成為可能。要想成為一個(gè)高知名度、高效率的企業(yè)就一定要組建一支良好的管理與培訓(xùn)隊(duì)伍。加強(qiáng)海外企業(yè)管理和培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)要做好以下各項(xiàng)工作：第一，借鑒經(jīng)驗(yàn)。通過借鑒當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)的管理和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來建設(shè)隊(duì)伍，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理和培訓(xùn)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)人才培養(yǎng)目標(biāo)。第二，加大人才培養(yǎng)力度。加強(qiáng)對(duì)管理和培訓(xùn)人員的指導(dǎo)，提升他們的管理和培訓(xùn)業(yè)務(wù)能力，促使其更好地完成對(duì)海外企業(yè)人力資源的管理和培訓(xùn)。第三，注重人才戰(zhàn)略。重視人才的引入，不斷充實(shí)人才隊(duì)伍，從而建立一個(gè)高水平的管理培訓(xùn)隊(duì)伍，培訓(xùn)出高質(zhì)量的各種人才。第四，加強(qiáng)企業(yè)與培訓(xùn)隊(duì)伍的溝通、協(xié)調(diào)和合作，在人力資源管理和培訓(xùn)方面形成合力，從而更加有效地促進(jìn)海外企業(yè)的發(fā)展。
2.賦予海外企業(yè)員工充分享有參與培訓(xùn)的權(quán)利。
一是積極創(chuàng)造條件，促使每一個(gè)海外企業(yè)員工都能參與管理和培訓(xùn)，提升人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)和企業(yè)效益。二是海外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要積極聽取員工們的建議，虛心向有經(jīng)驗(yàn)的員工學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)他們積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，并根據(jù)外籍管理者與技術(shù)專家的意見與建議來改進(jìn)自己的工作，以提高海外企業(yè)的管理與培訓(xùn)水平。三是為了更好地促進(jìn)員工之間、管理者和員工之間的溝通和交流，企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)來為溝通和交流提供一個(gè)平臺(tái)，同時(shí)根據(jù)他們?cè)谄脚_(tái)中的表現(xiàn)以及參與的積極性、所提建議的實(shí)用性等對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)也有利于員工參與到企業(yè)的管理中，強(qiáng)化他們?cè)谄髽I(yè)中的主人翁意識(shí)，有利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展。
3.建立動(dòng)態(tài)用人機(jī)制，提高員工競(jìng)爭(zhēng)力。
一是建立動(dòng)態(tài)的用人機(jī)制，促使員工不斷地自覺地學(xué)習(xí)，使員工充分發(fā)揮自身潛能，提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力。二是海外企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來對(duì)企業(yè)的人才戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，并據(jù)此對(duì)崗位進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行競(jìng)聘上崗，避免出現(xiàn)人才的浪費(fèi)，同時(shí)打破國(guó)籍限制，公開公平的通過競(jìng)爭(zhēng)來選拔優(yōu)秀人才，從而有效吸引優(yōu)秀人才，為優(yōu)秀人才施展才華搭建平臺(tái)，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，為海外企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。對(duì)于外籍人才，可以賦予一些管理職權(quán)，以便發(fā)揮他們獨(dú)特的人才優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮他們的特長(zhǎng)和聰明才智，調(diào)動(dòng)他們?cè)诠ぷ髦械姆e極性和創(chuàng)新性，為海外企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益。
4.為員工制定職業(yè)和培訓(xùn)規(guī)劃。
一是針對(duì)海外企業(yè)員工大都是當(dāng)?shù)厝瞬⒍际嵌唐诠さ奶攸c(diǎn)，海外企業(yè)更要制定合理的切實(shí)有效的人才發(fā)展戰(zhàn)略，幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，使人才進(jìn)得來、留得住，充分發(fā)揮他們?cè)谄髽I(yè)中的作用，在企業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)自身價(jià)值，將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。企業(yè)不能只為了利益忽略人才的培養(yǎng)，要重視對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃。了解員工的能力、需求、愿望和打算，以便為他們以后的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，這樣有利于人才的挽留，對(duì)優(yōu)秀的員工要進(jìn)行特殊培養(yǎng)，以便員工能夠?yàn)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。二是制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，提升專業(yè)技能。首先，要做好就職前的培訓(xùn)工作，讓他們快速地熟悉海外企業(yè)環(huán)境，熟悉海外企業(yè)的工作程序，熟悉企業(yè)的各項(xiàng)制度，以便為接下來的工作奠定基礎(chǔ)。其次，要積極對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)技能和職業(yè)道德的培訓(xùn)，促使其盡快的掌握和熟練各種操作規(guī)范和工作流程，有利于其盡快投入工作。職業(yè)道德培訓(xùn)促使其更加愛崗敬業(yè)，具有良好的工作態(tài)度和工作作風(fēng)。再次，重視海外員工的過程培訓(xùn)，促使其在工作過程中不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，不斷提升自己的技能和水平。
5.建立健全的管理制度與完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。
一是海外企業(yè)要制定健全的管理制度，明確職責(zé)。同時(shí)，根據(jù)員工實(shí)際工作來確定薪酬，并建立績(jī)效制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。建立考核機(jī)制，做好考核工作，這有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，也有利于為人才的選聘提供依據(jù)。加強(qiáng)對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、管理、培訓(xùn)方法與技能的學(xué)習(xí)，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)管理與培訓(xùn)，提高管理與培訓(xùn)的效率。二是建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制，通過利益機(jī)制和獎(jiǎng)懲措施，將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者、職工和企業(yè)效益緊緊聯(lián)系在一起，使之息息相關(guān)，企業(yè)重視人才，人才依賴企業(yè)，共同促進(jìn)和共同發(fā)展。獎(jiǎng)懲機(jī)制的建立要和國(guó)際接軌，要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合。
今年年初由中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)機(jī)械冶金建材工會(huì)組成的聯(lián)合調(diào)查組對(duì)87家機(jī)械行業(yè)國(guó)有大中型企業(yè)335565位職工的調(diào)查統(tǒng)計(jì)：技師、高、中、初級(jí)和無等級(jí)工分別占工人總數(shù)的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2003年7月對(duì)31159位就業(yè)人員的調(diào)查，高、中、初級(jí)技工的比例為13：24：63，離發(fā)達(dá)國(guó)家4O：45：15的比例相去甚遠(yuǎn)。這種素質(zhì)狀況遠(yuǎn)不能適應(yīng)高、新、精設(shè)備對(duì)操作工的需要。
1.2各技術(shù)等級(jí)工供不應(yīng)求，高技能人才奇缺
據(jù)有關(guān)部門公布的數(shù)字，目前全國(guó)數(shù)控機(jī)床操作工有6O萬人的缺口。勞動(dòng)部門的企業(yè)用工需求調(diào)查也顯示：目前東莞高級(jí)技術(shù)人才缺口達(dá)5萬名以上，人才市場(chǎng)上頻現(xiàn)“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級(jí)技師”的情況；沈陽(yáng)高級(jí)車工需求倍率是1：6．7；深圳一家企業(yè)開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級(jí)鉗工；浙江省城調(diào)隊(duì)前不久對(duì)杭州、寧波、紹興、臺(tái)州4地19家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明：高級(jí)技師的缺口率達(dá)93.8%；去年年底勞動(dòng)保障部對(duì)廣東、福建和浙江省進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，結(jié)合當(dāng)年4月份對(duì)全國(guó)4O個(gè)城市技能人才狀況的問卷調(diào)查和二季度113個(gè)城市勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況分析，得出如下結(jié)論：技工短缺尤其是高技能人才嚴(yán)重短缺的現(xiàn)象在全國(guó)范圍普遍存在，在機(jī)械制造業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)尤其嚴(yán)重，已經(jīng)不能滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。
2、人力資源在機(jī)械行業(yè)存在的問題
2.1人力資源在管理范圍上的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)
目前一些機(jī)械行業(yè)的企業(yè)認(rèn)為為，人力資源管理范圍僅是對(duì)人才的管理，忽視對(duì)普遍員工的管理，這是不對(duì)的。人才是企業(yè)的脊梁，加強(qiáng)對(duì)他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎(chǔ)其實(shí)是對(duì)普通員工的管理，從某種意義上講，普通員工甚至比人才這個(gè)企業(yè)的脊梁更為重要。因?yàn)闆]有好的員工就沒有最終的顧客滿意和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于機(jī)械企業(yè)而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養(yǎng)組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)理念聯(lián)系起來，凝聚成一種難以抵制的力量為企業(yè)服務(wù)。
2.2講究短期管理效果，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光
人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其運(yùn)營(yíng)涉及到多方面，需要眾多職能部門配合協(xié)調(diào)，其內(nèi)容包括用人制度、激勵(lì)機(jī)制、考評(píng)機(jī)制等，即存在標(biāo)準(zhǔn)體系的建立，又存在滾動(dòng)式的考核評(píng)價(jià)，既要培訓(xùn)又要組織配置，是個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作的過程，這要求企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的時(shí)問投放，資金投入，才有規(guī)模效益。
2.3缺乏人本觀念，難以理解管理精髓
人力資源要以人為本，重視人，關(guān)心人，充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，營(yíng)造員工與企業(yè)休戚與共的使命感和責(zé)任感，共同實(shí)現(xiàn)組織的直接目標(biāo)和最高目標(biāo)。盡管人力資源管理這個(gè)名詞對(duì)一些機(jī)械行業(yè)的企業(yè)管理者來說早已耳熟能詳，但事實(shí)上有相當(dāng)一部分管理者并未真正掌握其精髓，甚至還僅僅停留在形式上，還沒有認(rèn)識(shí)到把員工視為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的重要性，仍在以權(quán)力、行政命令、職務(wù)級(jí)別等方式管理員工，將員工視為機(jī)器的附屬和延伸部分，從而使員工成了機(jī)械的死人，而不是一個(gè)有積極性創(chuàng)造力、與企業(yè)同心同德有集體歸屬感的活人。
2.4對(duì)機(jī)械高技能人才的評(píng)價(jià)、激勵(lì)和流動(dòng)機(jī)制還沒有形成
雖然近幾年各種技能認(rèn)證考試不斷推出，但在技能人才評(píng)價(jià)方式上，還存在年齡、比例、資歷和身份界限；雖然高薪聘請(qǐng)技能人員的信息經(jīng)?？梢?，但是技能人才的整體薪資還處于較低水平，良好的激勵(lì)和流動(dòng)機(jī)制還沒有形成。雖然各企業(yè)都有一整套分配制度，但對(duì)技能人才的報(bào)酬分配不合理，薪金過低，對(duì)技術(shù)攻關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)承諾無法兌現(xiàn)，這些普遍存在的情況大大挫傷了高技能人員的積極性。
3、造成機(jī)械行業(yè)人力資源短缺的原因
3.1重視不夠
由于傳統(tǒng)觀念的影響，在社會(huì)上普遍存在著重學(xué)歷教育，輕職業(yè)教育；重學(xué)歷文憑，輕職業(yè)技能的傳統(tǒng)觀念，使技能型人才在社會(huì)上不能得到應(yīng)有的重視和尊重。這不僅造成了人才結(jié)構(gòu)的不合理，也在源頭上流失了“高技能人才”。
3.2投入不足
長(zhǎng)期以來我國(guó)對(duì)人力資本的投入甚少。全國(guó)職工教育經(jīng)費(fèi)只占職工工資總額的1%，但實(shí)際上據(jù)對(duì)上海、北京機(jī)械行業(yè)調(diào)查僅占人工成本的0.7%。機(jī)械行業(yè)近幾年在改革中由于制造業(yè)人才培養(yǎng)所需的設(shè)備價(jià)格高、使用率低；生源少，學(xué)校辦學(xué)積極性也不高，許多單位把技工學(xué)校撤了，而我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)培訓(xùn)也不夠重視，沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，總認(rèn)為培訓(xùn)是一種成本，能省則省。
3.3待遇偏低
有些單位把技術(shù)工人的勞動(dòng)等同于簡(jiǎn)單勞動(dòng)或低級(jí)勞動(dòng)，即使成了高級(jí)技工，在工資福利、住房等待遇上，也常常不如一般管理人員。勞動(dòng)力市場(chǎng)抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，我國(guó)技術(shù)工人的平均年收入僅為7000元至1萬元。在北京，初級(jí)工年收入1.1萬元，而技師也只有1.5萬-1.8萬元，使技術(shù)工人職位的吸引力越來越小。
4、發(fā)揮人力資源在機(jī)械企業(yè)的支撐作用
4.1更新觀念，建立現(xiàn)代人力資源管理機(jī)構(gòu)
現(xiàn)代人力資源管理源于傳統(tǒng)人事管理，而又超越傳統(tǒng)人事管理，是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。因此，要改變機(jī)械行業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，必須按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，建立一個(gè)能根據(jù)機(jī)械行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及不同的發(fā)展階段，制定科學(xué)、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的技能人才資源支持和保證的現(xiàn)代人力資源管理機(jī)構(gòu)。從事人力資源管理的人員應(yīng)該是經(jīng)過人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)管理人才，擁有人力資源管理方面的知識(shí)與能力并掌握機(jī)械行業(yè)各技術(shù)工種的分析技術(shù)，對(duì)人性有比較深入的了解，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的技能人才資源，知道怎樣去引進(jìn)企業(yè)急需的技能人才，掌握激勵(lì)員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵(lì)員工，以獲得員工利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展。這樣一支人力資源管理的專業(yè)隊(duì)伍，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理的必要條件。
4.2樹立“以人為本”的觀念
人力資源是企業(yè)提高綜合實(shí)力，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實(shí)表明：同樣的設(shè)備、同樣的原材料，不同機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量相差很大。因此，企業(yè)要生存、要搞活、要發(fā)展、要做大，必須首先盡快地轉(zhuǎn)變觀念，重視人力資源的開發(fā)和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業(yè)是什么？企業(yè)說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個(gè)企業(yè)就成功了。”
4.3建立充分有效的激勵(lì)機(jī)制
在企業(yè)發(fā)展中，確保員工隊(duì)伍特別是高級(jí)管理隊(duì)伍的凝聚力是十分重要的，而靈活有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工隊(duì)伍的凝聚力是至關(guān)重要的。針對(duì)不同群體，采用不同的激勵(lì)方法和措施，使他們始終保持高昂的工作熱情。注重人力資本的激勵(lì)包括物質(zhì)的也包括精神的，既有正式的也有非正式的。因此，企業(yè)建立有效的激勵(lì)機(jī)制明確哪些是應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的，哪些是不應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的，哪些是將來會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)的，至關(guān)重要。通過綜合運(yùn)用明確的正式和非正式獎(jiǎng)勵(lì)辦法，全力支持員工對(duì)企業(yè)發(fā)展所做出的努力，使員工全身心投入并服從企業(yè)發(fā)展的全過程。
4.4加強(qiáng)對(duì)員工的教育培訓(xùn)和考核工作
中國(guó)“入世”在即，將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)更多和越來越深入地走向國(guó)際市場(chǎng)，其人力資源管理問題也日益突出地?cái)[在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理者的面前。況且，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理遇到的問題要比國(guó)外跨國(guó)公司的更為復(fù)雜，因?yàn)槌藝?guó)籍、語(yǔ)言、文化和公司內(nèi)部管理制度不同外，我國(guó)的企業(yè)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)還面臨社會(huì)制度不同和由此而產(chǎn)生的所有制結(jié)構(gòu)不同而帶來的諸多問題。
人力資源管理存在眾多誤區(qū)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多原因，我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)雖然跨出了國(guó)門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長(zhǎng)期以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，企業(yè)在對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、人才引進(jìn)、開發(fā)、使用和激勵(lì)方面都存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵(lì)機(jī)制。導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損。主要表現(xiàn)在：
第一、管理理念上的誤區(qū)。
表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。而長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，它要求人對(duì)工作要具有適應(yīng)性，對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征，如職務(wù)的大小，級(jí)別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。國(guó)有企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫事務(wù)性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區(qū)。
一是重學(xué)歷輕能力。許多企業(yè)在用人時(shí)，往往只注重學(xué)歷，而忽視人才素質(zhì)和實(shí)際能力，許多人在實(shí)際工作中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作能力強(qiáng)，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實(shí)際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費(fèi)。
二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。
三是不能將引進(jìn)或開發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點(diǎn)：注重引進(jìn)外部人才，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費(fèi)；注重內(nèi)部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區(qū)。
一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。引進(jìn)或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會(huì)給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)責(zé)范圍、人際關(guān)系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關(guān)鍵所在。不少企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營(yíng)心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。
二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿足。實(shí)際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價(jià)值，非常重視人才的貢獻(xiàn)，卻忽視人才個(gè)人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。
物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以說短期內(nèi)能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個(gè)層次，即生存、安全、社會(huì)或感情、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。
第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。
表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正?；顒?dòng)的開展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。就是再好的企業(yè)也不可能保證沒有跳槽現(xiàn)象。但是實(shí)際上，不少企業(yè)從組織人事角度出發(fā)，害怕人才流動(dòng)，并設(shè)置種種障礙，以避免由此帶來的損失，同時(shí)盡可能減少人才流動(dòng)。這樣做的結(jié)果適得其反，實(shí)際上大大降低了企業(yè)對(duì)人才的吸引力和企業(yè)自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈
加入WTO以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來自兩個(gè)方面：
一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。
人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問題。無論是中國(guó)的公司。歐洲的公司，還是美國(guó)和日本的公司都有這方面的問題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語(yǔ)、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。過去企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，注意培訓(xùn)了一批年青人，使其擔(dān)當(dāng)重任，為公司服務(wù)。如今隨著人才市場(chǎng)的放開，以及新興產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中不安定的成分增加，人才流動(dòng)更快，由于信息產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門向高科技產(chǎn)業(yè)“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。這樣公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。另一方面是來自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
中國(guó)加入WTO以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，由于中國(guó)政府采取人員上的控制方式，外方不可能帶來更多的技術(shù)和管理人員，需要在中國(guó)市場(chǎng)上雇傭大量中國(guó)雇員，這也是跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴(yán)重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在面臨人才爭(zhēng)奪的同時(shí)也面臨許多機(jī)遇，其中最大的機(jī)遇就是進(jìn)一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理方法。我國(guó)的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國(guó)外引進(jìn)的，90年代以來發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理模式并結(jié)合中國(guó)的具體情況加以創(chuàng)新和運(yùn)用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力；聯(lián)想集團(tuán)的從依靠個(gè)人扭力向制度化管理的轉(zhuǎn)變等。中國(guó)加入WTO以后，中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步接軌，現(xiàn)代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統(tǒng)的人事管理而得到更多企業(yè)的認(rèn)可，從而促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的管理躍上新的臺(tái)階。
人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。
幾點(diǎn)建議
在我國(guó)企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之八世后我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失的損失。筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下方面加以考慮：
首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)員工的積極性。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務(wù)性的工作，向更高的管理層次邁進(jìn)。
其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓勵(lì)創(chuàng)新。建立符合企業(yè)實(shí)際的具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會(huì)面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來源多樣化。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)很大一部分市場(chǎng)在國(guó)外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，采用人力資源本土化和國(guó)際化的管理方式，大膽使用國(guó)外優(yōu)秀人才為我國(guó)的企業(yè)服務(wù)。不言而喻，利用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理有很多優(yōu)勢(shì)，如浙江萬向集團(tuán)1994年在美國(guó)建立了一個(gè)子公司——萬向美國(guó)公司，其總經(jīng)理是從原美國(guó)通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高于原來的工資水平；另外，該總經(jīng)理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?。而萬向公司聘用美國(guó)人管理的目的就是把萬向美國(guó)公司辦成本土化的公司，一切按照美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，高起點(diǎn)、正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，并將產(chǎn)品出口目標(biāo)定位在美國(guó)的主流市場(chǎng)。萬向集團(tuán)是生產(chǎn)汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標(biāo)緊緊盯住美國(guó)的通用等大的汽車公司。果然，經(jīng)過5年的發(fā)展，萬向美國(guó)公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，并與通用汽車公司進(jìn)行了其他一系列合作。
1.改革開放和企業(yè)擴(kuò)張。我國(guó)發(fā)展進(jìn)入全面的對(duì)外開放時(shí)期，就煤炭企業(yè)而言，不斷產(chǎn)生一系列新的挑戰(zhàn)。伴隨世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)變得愈發(fā)激烈，同時(shí)充分顯示出多元化的特點(diǎn)。因此，煤礦企業(yè)需要面對(duì)國(guó)內(nèi)外雙重競(jìng)爭(zhēng)壓力。然而各個(gè)國(guó)度的體制、觀念存在一定的差異，因此，煤炭企業(yè)同樣需要應(yīng)對(duì)相應(yīng)的挑戰(zhàn)。在這種情況下，煤炭企業(yè)人力資源管理如果想有效應(yīng)對(duì)上述的各種挑戰(zhàn)，一定要努力建設(shè)好“四跨”型集團(tuán)，科學(xué)謀劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)各種挑戰(zhàn)。要想健康長(zhǎng)期發(fā)展，一定要不斷對(duì)外擴(kuò)張，然而一定要注意適度的規(guī)模。對(duì)外擴(kuò)張離不開優(yōu)秀的人才，而人才離不開有效的人力資源管理。因此，企業(yè)人力資源管理應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略性與前瞻性，亦即我們常說的與時(shí)俱進(jìn)。
2.新技術(shù)和新理論的發(fā)展。經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，煤炭企業(yè)唯有盡可能地提高與創(chuàng)新管理方式，才能滿足激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新管理模式，逐漸加大力度探討新的人力資管理方法與理論。充分運(yùn)用信息技術(shù)手段，推動(dòng)企業(yè)人力資源管理不斷創(chuàng)新發(fā)展。20世紀(jì)90年代，人力資源管理上闡明了一系列新技術(shù)與新理論，例如職業(yè)生涯規(guī)劃理論、平衡記分卡理論等。并且一系列應(yīng)用軟件同樣不斷被開發(fā)出來。在管理方法與理論等方面不斷創(chuàng)新，給企業(yè)人力資源管理注入了新鮮血液，使得公司摒棄過去的老舊觀念，使其不僅面臨一系列挑戰(zhàn)，同時(shí)也把握住良好的發(fā)展機(jī)遇。
3.對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的重視與再造工程的推行。能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且決定著其發(fā)展方向。因此，發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)煤礦企業(yè)十分關(guān)鍵。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，因此公司十分重視資源投放戰(zhàn)略布局，不管是國(guó)內(nèi)或者國(guó)外公司，為提高自身綜合實(shí)力，均制定出屬于自己的發(fā)展戰(zhàn)略，其一方面適應(yīng)自身與產(chǎn)業(yè)政策的需求，另一方面還頗具前瞻性。在推行發(fā)展戰(zhàn)略后，公司重點(diǎn)則相應(yīng)地轉(zhuǎn)到企業(yè)再造上，制定與實(shí)施一個(gè)可行的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，優(yōu)化勞動(dòng)人事管理模式。人力資源管理是推行發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件，同時(shí)能夠?yàn)樵僭旃こ烫峁?qiáng)有力的助推作用。
二、人力資源管理體系的優(yōu)化構(gòu)思
對(duì)于煤炭企業(yè)來說，構(gòu)建人力資源管理模式之前必須具備十分明確的思路：第一，需要明確人力資源管理的主要職能，即提供自己的績(jī)效與生產(chǎn)力。應(yīng)當(dāng)明確自己的發(fā)展方向，即所謂的人力資源戰(zhàn)略。具備了導(dǎo)向與核心，則能夠構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理模式的大致框架，其中應(yīng)當(dāng)具備決策、支持、開發(fā)、激勵(lì)4個(gè)系統(tǒng)來作保障。第二，整合公司當(dāng)前人力資源管理體系，在此基礎(chǔ)上對(duì)其深入優(yōu)化，唯有如此，才能充分確保該體系適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)，最終能夠充分發(fā)揮作用。
1.框架中的決策系統(tǒng)是其中的核心指揮系統(tǒng)。主要是在人力資源管理的政策與理念的制定中應(yīng)用，同時(shí)在力資源管理的重大事項(xiàng)與中長(zhǎng)期規(guī)劃的決策過程中應(yīng)用。其屬于人力資源管理運(yùn)轉(zhuǎn)的中樞神經(jīng)，主要包括4個(gè)體系：理念、規(guī)劃、管控、管理流程。
2.支持系統(tǒng)。主要包括八個(gè)體系：例如組織設(shè)計(jì)、工作分析等，以其當(dāng)做基礎(chǔ)性建設(shè)，為各項(xiàng)相關(guān)管理活動(dòng)的有序推進(jìn)提供保障。
3.開發(fā)系統(tǒng)。基本上為職工相關(guān)內(nèi)容，以他們?cè)诠ぷ鲘徫簧系男枨鬄榛A(chǔ)制定招聘體系，按照他們?cè)诩夹g(shù)上的需求制定相應(yīng)的培訓(xùn)體系，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系（主要是按照他們的發(fā)展需求進(jìn)行），在充分確保廣大職工個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.激勵(lì)系統(tǒng)。為逐漸提升效率，激發(fā)廣大職工的積極性，使公司的競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高，框架里面同時(shí)涉及到激勵(lì)系統(tǒng)，并在這一個(gè)系統(tǒng)里面專門制定出福利與薪酬體系，為提供競(jìng)爭(zhēng)力煤炭企業(yè)人力資源管理體系的優(yōu)化探討與工作效率制定了勞動(dòng)關(guān)系管理體系與績(jī)效管理體系。
三、人力資源管理體系優(yōu)化的具體流程
煤礦企業(yè)如果想要獲得健康持續(xù)發(fā)展，使自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，則一定要構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理模式，不斷對(duì)自己的人力資源管理機(jī)制進(jìn)行改善。然而該項(xiàng)工作十分復(fù)雜，是一個(gè)系統(tǒng)工程，并非在短時(shí)間內(nèi)就能夠完成的。同樣無法取得飛躍式發(fā)展，要腳踏實(shí)地。一方面應(yīng)當(dāng)充分考慮煤礦企業(yè)具體狀況以及面臨的產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境，另一方面應(yīng)當(dāng)分階段分步驟推進(jìn)該項(xiàng)工作。接下來，我們闡明詳細(xì)的步驟，從而能夠不斷優(yōu)化人力資源管理體系和機(jī)制。
1.各個(gè)煤炭企業(yè)的具體現(xiàn)狀與人力資源情況存在一定的差異，今后的發(fā)展方向同樣存在差異，因此，企業(yè)需要對(duì)其人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，完全把握現(xiàn)實(shí)狀況，基于此，充分考慮公司發(fā)展進(jìn)行資質(zhì)深入的探討。然后按照所取得的成果來確定自己的人力資源管理規(guī)劃，明確自身的方向，相應(yīng)地則可以了解公司發(fā)展所需的人才類型，于是就形成了人力資源的愿景，最終確立了自己的目標(biāo)。此后則可以弄清楚公司在人力資源管理工作中存在的問題，在充分考慮上述各個(gè)方面的基礎(chǔ)上，選擇科學(xué)、有效的機(jī)制來滿足人力資源管理需求。僅僅確定了目標(biāo)仍然無法完成其管理體制的構(gòu)建，尤其關(guān)鍵的是針對(duì)自己的目標(biāo)付諸實(shí)踐，同時(shí)充分確保各種策略均具有可行性，確保其均滿足公司具體現(xiàn)狀，使其能夠推動(dòng)人力資源管理不斷前進(jìn)。除此之外，應(yīng)當(dāng)分階段、客觀地來評(píng)估自己的行動(dòng)，發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新，同時(shí)逐漸優(yōu)化。制定相應(yīng)的監(jiān)控體系，成立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，使人力資源管理始終沿著正確的方向發(fā)展，使各項(xiàng)行動(dòng)處于正確的軌道之中，最終使其成為一個(gè)科學(xué)合理全面的系統(tǒng)。
2.一定要認(rèn)真根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求與內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行，明確結(jié)構(gòu)，同時(shí)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。滿足以上的要求之后，然后實(shí)施細(xì)致深入的崗位分類和工作分析。
3.根據(jù)企業(yè)的特色，構(gòu)建相應(yīng)的人力資源管理信息平臺(tái)，二次整合其中的每一模塊，最終得到一個(gè)完善的人力資源管理體系，然后，制定科學(xué)有效的制度與策略。并制定出針對(duì)性的辦法與制度，從而構(gòu)建出一個(gè)系統(tǒng)全面的人力資源管理體系。
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),是“人才”的競(jìng)爭(zhēng),交通企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展,說到底還是“以人為本”,發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才,造就一支團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,無疑已成為交通企業(yè)發(fā)展的真正的動(dòng)因。
1適度“流動(dòng)”挖掘潛能
人才流動(dòng)的意義,決不局限于交通企業(yè)和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(yè)(崗位)的一種市場(chǎng)行為,還在于通過市場(chǎng)化的流動(dòng),企業(yè)能使其員工最大化的發(fā)揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(yè)(崗位)奉獻(xiàn)自己的才能和潛能。因此,建立科學(xué)、適度的“人才流動(dòng)”機(jī)制是交通企業(yè)保持其發(fā)展活力的基本條件。
1.1人才流動(dòng)的一個(gè)前提
由于人才流動(dòng)的市場(chǎng)化,自愿、坦誠(chéng)和公開的雙向選擇機(jī)制已成為人才流動(dòng)的一個(gè)前提。企業(yè)既處于選擇和放棄人才的角色,同時(shí),也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場(chǎng)觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發(fā)生。
1.2人才流動(dòng)的兩種形式
(1)以人才的能進(jìn)能出為形式,注意把好交通企業(yè)員工基本隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定和小比例人才的相對(duì)流動(dòng)之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動(dòng)量為宜。與此相配套,實(shí)施年度員工流動(dòng)(淘汰制),吐故納新,增進(jìn)活力,根據(jù)企業(yè)需要定職定崗,并實(shí)行“以崗定薪”制。
(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部與員工的界限,形成企業(yè)內(nèi)部人才正常的流動(dòng)機(jī)制,一般可控制在每年至少5%的流動(dòng)比例為宜。與此相配套,實(shí)施“年度崗位述職制”。根據(jù)員工能力、表現(xiàn)及公司需要“換職換崗”并實(shí)行“變崗變薪”制。
1.3人才流動(dòng)的三個(gè)原則
(1)確立用人“業(yè)績(jī)、能績(jī)先決制”,以“業(yè)績(jī)、能績(jī)”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經(jīng)使用、哭笑不得”的現(xiàn)象發(fā)生;同時(shí)對(duì)“勞模式”員工進(jìn)行肯定時(shí),也應(yīng)提防以晉升職務(wù)取代獎(jiǎng)勵(lì)杠桿的現(xiàn)象發(fā)生。
(2)試行公司、部門在人才流動(dòng)中的“雙效否決制”,真正使企業(yè)在人才的引進(jìn)和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現(xiàn)象發(fā)生。
(3)堅(jiān)持關(guān)鍵崗位用人的“標(biāo)準(zhǔn)裁決制”。以剛性的標(biāo)準(zhǔn)去衡量招聘或調(diào)動(dòng)、晉升對(duì)象。使關(guān)鍵崗位上的人才名副其實(shí),在萬不得已時(shí),也應(yīng)堅(jiān)持使用標(biāo)準(zhǔn),“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。
2不斷“激勵(lì)”攻克“惰性”
交通企業(yè)人力資源部門對(duì)人的管理,不同于其他部門對(duì)資金、設(shè)備、產(chǎn)品等客觀事物的管理,而是對(duì)思想有變化,情緒有波動(dòng)的“人”的管理。為此,要非常清楚地認(rèn)識(shí)到,存在于每個(gè)人體內(nèi)的“惰性”和“慣性”,主動(dòng)積極的去防止“惰性”及其“負(fù)面慣性”的發(fā)生,并善于使用“激勵(lì)”這一攻克“惰性”,弘揚(yáng)“正面慣性”的最為有效的武器。
2.1實(shí)行分配激勵(lì)機(jī)制
先進(jìn)的分配激勵(lì)機(jī)制,是調(diào)動(dòng)和持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性的動(dòng)力,它可由以下兩個(gè)構(gòu)件組成。(1)建立與高效率相當(dāng)?shù)摹⒂猩鐣?huì)吸引力的、穩(wěn)定的工資福利保障機(jī)制,增強(qiáng)交通企業(yè)在社會(huì)上對(duì)人才的凝聚力。
(2)強(qiáng)調(diào)功效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制,用好獎(jiǎng)懲杠桿,把企業(yè)年度目標(biāo)、月度目標(biāo)等階段性目標(biāo)與對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制掛鉤,推行“大效大獎(jiǎng)、小效小獎(jiǎng)、負(fù)效負(fù)獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
2.2推行精神激勵(lì)機(jī)制
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優(yōu)厚的工資福利待遇外,交通企業(yè)所樹立的經(jīng)營(yíng)形象,是其不可忽略的關(guān)鍵因素。
(1)確立企業(yè)短期發(fā)展目標(biāo)和描繪企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖,經(jīng)常地灌輸企業(yè)員工與企業(yè)共興、共榮的思想,激發(fā)員工主人翁意識(shí)和為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的奉獻(xiàn)意識(shí)。
(2)建立企業(yè)員工“星級(jí)制”與干部“晉升制”的組合機(jī)制,使“能人”因有機(jī)會(huì)晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì),但愛崗盡責(zé)的員工)因有機(jī)會(huì)晉級(jí)(星級(jí))而更加投入。形成交通企業(yè)內(nèi)部既給“能人”帶來希望,又給“好人”帶來曙光的小氣候。
(3)完善命名企業(yè)功臣和總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)令機(jī)制。交通企業(yè)按年度命名企業(yè)功臣,不定期地對(duì)特殊奉獻(xiàn)的員工頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)令,使企業(yè)優(yōu)秀員工的事跡和精神在嘉獎(jiǎng)過程中得以弘揚(yáng)光大,形成良好的企業(yè)內(nèi)部立功競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
(4)推行“員工守則”和“作業(yè)計(jì)劃”日訓(xùn)制。在交通企業(yè)中,擬定合乎企業(yè)實(shí)際的“員工守則”,養(yǎng)成工作有計(jì)劃的良習(xí),并推行班前“日訓(xùn)制”,讓每個(gè)員工時(shí)刻牢記如何才算是一個(gè)合格的企業(yè)員工,如何為完成公司計(jì)劃努力做好當(dāng)日工作。
2.3用活目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制
確立正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),是交通企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存發(fā)展的奮斗方向。而實(shí)施企業(yè)的目標(biāo),應(yīng)以其總目標(biāo)為基礎(chǔ),擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標(biāo)和階段目標(biāo)。
(1)階段目標(biāo)激勵(lì)考核。根據(jù)年度計(jì)劃,確立階段(如年度、月度)工作目標(biāo),每階段按實(shí)施部門和個(gè)人進(jìn)行目標(biāo)考核?？赏菩小澳畴A段完成計(jì)劃和下階段工作計(jì)劃”匯報(bào)、申報(bào)制,由相關(guān)部門配合人力資源部門進(jìn)行復(fù)合、考核,提出獎(jiǎng)懲意見。
(2)重點(diǎn)工作目標(biāo)激勵(lì)考核。根據(jù)階段工作重心,不定時(shí)的調(diào)整和布置階段重點(diǎn)目標(biāo),提出實(shí)施時(shí)間要求,根據(jù)完成時(shí)間進(jìn)度及完成質(zhì)量,由人力資源部門會(huì)同相關(guān)部門提出獎(jiǎng)懲意見。
(3)與罷免相結(jié)合的考核。為防止企業(yè)遭受重大經(jīng)濟(jì)損失,企業(yè)在階段考核中,可以及時(shí)洞察被考核對(duì)象的能力及業(yè)績(jī),對(duì)不勝任者做出罷免決策,避免損失。
3健全制度
交通企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理是一個(gè)系統(tǒng),涉及到對(duì)員工的引進(jìn)與辭退、使用與培養(yǎng)、約束與激勵(lì)等諸多方面,為此,建立和健全相應(yīng)的制度,以規(guī)矩定方圓,是交通企業(yè)人力資源工作不可或缺的重要環(huán)節(jié),目前主要可建立并完善如下制度。
(1)雙向選擇的人才流動(dòng)制度。即在勞動(dòng)法的規(guī)范下,交通企業(yè)員工通過勞動(dòng)合同,依法進(jìn)行流動(dòng),充分體現(xiàn)員工擇業(yè)和企業(yè)用人的自。
(2)按崗位要求確定的崗位責(zé)任制。交通企業(yè)要按照各類職務(wù)和崗位的標(biāo)準(zhǔn),把適合的人選用在恰當(dāng)?shù)膷徫簧?使人盡其才,才盡其用。
二、企業(yè)人力資源管理信息化的必要性
人力資源管理信息化代表著一種管理理念的革新，是一種管理方式、方法的變革與創(chuàng)新。首先人力資源管理信息化能有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理。人力信息化沒有建立的時(shí)候，人力資源管理者在基礎(chǔ)管理、核心職能管理、領(lǐng)導(dǎo)決策支持三個(gè)層面的時(shí)間分配比例一般為7：2:1。如果全面實(shí)現(xiàn)人力資源管理信息化，工作時(shí)間分配比例可轉(zhuǎn)變?yōu)?：4：4，主要服務(wù)企業(yè)的決策層，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略方向，分析、部署和落實(shí)人力資源戰(zhàn)略，確保支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有效實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值。其次，人力資源管理的信息化能全面管控企業(yè)的人力資源，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控和共享服務(wù)，從整體上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。一是信息化將人力資源由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾?，完善的信息?shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，隨時(shí)為各級(jí)決策層提供實(shí)時(shí)的分析數(shù)據(jù)并對(duì)下級(jí)單位人員變化的實(shí)時(shí)監(jiān)控。二是信息化將業(yè)務(wù)規(guī)范由細(xì)節(jié)控制轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵谋O(jiān)控，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂全系統(tǒng)的人力資源核心戰(zhàn)略和管理規(guī)范，在保障統(tǒng)一基本體系的基礎(chǔ)上，建立具有靈活性的管理模式，實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。三是信息化將有效建立人力資源的共享、協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)課程資源、績(jī)效方案資源等的共享，統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。
三、人力資源管理信息化的難點(diǎn)
現(xiàn)階段，人力資源管理信息化的應(yīng)用成功率不高的主要原因是：一是國(guó)情因素導(dǎo)致信息化難度大。我國(guó)地域廣大、人口眾多，各地區(qū)經(jīng)濟(jì)文化差異較大，導(dǎo)致許多集團(tuán)公司短期內(nèi)無法建立跨地域、跨文化的統(tǒng)一信息管理。二是不少企業(yè)人力資源管理實(shí)質(zhì)是仍處于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總、統(tǒng)計(jì)階段，信息管理軟件甚至只是人力資源部門一個(gè)匯總、查詢的工具，還無法為管理層決策的服務(wù)。三是復(fù)合型人才匱乏，真正既懂軟件開發(fā)又懂人力資源管理的復(fù)合型人才匱乏。
四、發(fā)電企業(yè)推進(jìn)人力資源管理信息化的對(duì)策
人力資源管理信息化(e-HR)是通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)人力資源管理的完整解決方案，是促進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要工具之一。
1.發(fā)電企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)回顧。一些發(fā)電企業(yè)信息化建設(shè)較早，出于保護(hù)IT投入的考慮，仍可保留這些系統(tǒng)，為了實(shí)現(xiàn)一體化應(yīng)用，可以選擇建設(shè)一體化信息集成平臺(tái)。SOA(面向服務(wù)架構(gòu))作為先進(jìn)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，已經(jīng)成為發(fā)電企業(yè)信息集成應(yīng)用關(guān)注的重點(diǎn)，SOA的基本思想是:在“松耦合”的信息集成環(huán)境下,以服務(wù)為核心，將IT資源整合成可操作的、基于標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，使其能被重新組合和應(yīng)用。我國(guó)發(fā)電企業(yè)形態(tài)以發(fā)電集團(tuán)為主，集團(tuán)公司一般由集團(tuán)總部、二級(jí)區(qū)域公司、三級(jí)電廠等管理層次構(gòu)成。集團(tuán)公司和二級(jí)公司信息化屬于集團(tuán)型應(yīng)用，通過建設(shè)集團(tuán)信息系統(tǒng)，提高集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控能力。而各發(fā)電企業(yè)信息化的目標(biāo)是一方面通過加強(qiáng)以設(shè)備為中心的生產(chǎn)運(yùn)行管理，提高效率、降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面通過管控一體化，提高對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行狀況、實(shí)時(shí)運(yùn)行成本的掌控能力。
2.人力資源管理信息化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。首先，要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，以人為本。要敢于創(chuàng)新人力資源管理方法，提高人力資源管理效率，達(dá)到“人企和諧”。其次，要樹立科學(xué)人才觀。堅(jiān)持“有用便是人才”的理念，讓想干事的人有機(jī)會(huì)，能干事的人有平臺(tái)，干成事的人有地位，才能營(yíng)造良好的人才環(huán)境。同時(shí)，要推行科學(xué)績(jī)效觀。實(shí)現(xiàn)從“單一工資性報(bào)酬”向“科學(xué)的綜合分配”的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)工資、獎(jiǎng)金報(bào)酬的基礎(chǔ)上，向?qū)W習(xí)、培訓(xùn)、休假等薪酬性激勵(lì)擴(kuò)展，如強(qiáng)制帶薪休假等。實(shí)現(xiàn)從“崗位決定分配”向“業(yè)績(jī)和能力引導(dǎo)分配”的轉(zhuǎn)變，全面激勵(lì)員工努力敬業(yè)。
3.發(fā)電企業(yè)人力資源管理信息化的實(shí)施策略。發(fā)電企業(yè)實(shí)施人力資源管理信息化，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，針對(duì)性地制定信息化模式。首先應(yīng)當(dāng)做到整體規(guī)劃、分布實(shí)施，具體實(shí)施可分為以下三步：第一步，著力提高人力資源的工作效率，包括行政事務(wù)管理、組織機(jī)構(gòu)管理和薪酬福利管理，這幾部分工作占用管理者大量時(shí)間，手工操作不僅效率低，且容易出錯(cuò)，因此，人力資源管理信息化首要解決的是如何提高工作效率。第二步，規(guī)范人力資源的業(yè)務(wù)流程，包括招聘管理、績(jī)效管理和培訓(xùn)管理，人力資源管理信息化能將相關(guān)的工作職能完全覆蓋并劃分清楚，且能將經(jīng)過優(yōu)化后的流程體現(xiàn)在系統(tǒng)中。第三步，進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)．包括員工發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源成本評(píng)估和人力資源戰(zhàn)略決策，促進(jìn)人力資源管理向高層次邁進(jìn)，推進(jìn)的過程中要循序漸進(jìn)，化解風(fēng)險(xiǎn)。最后，企業(yè)需要針對(duì)其實(shí)際情況發(fā)掘自身存在的問題，并明確哪些問題是可以通過數(shù)字化方案解決的，哪些問題需要通過管理方法來解決。信息化人力資源的實(shí)現(xiàn)需要具備兩方面的條件：一是企業(yè)自身人力資源管理水平的高度，二是企業(yè)信息化手段的實(shí)現(xiàn)程度。而兩者中人力資源管理水平對(duì)現(xiàn)今中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)而言更為重要，只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正與之結(jié)合，從而進(jìn)入通過信息化的手段提高企業(yè)績(jī)效的階段。
五、發(fā)電企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)展望
隨著電力行業(yè)改革的不斷深入，發(fā)電企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)將繼續(xù)深化，一體化系統(tǒng)應(yīng)用將成為主流，系統(tǒng)應(yīng)用將表現(xiàn)出“三個(gè)平衡”的發(fā)展趨勢(shì)，即總部信息化建設(shè)與下屬單位信息化建設(shè)趨于平衡；不同電源類型信息化建設(shè)趨于平衡;硬件建設(shè)與軟件建設(shè)趨于平衡。在新的電力行業(yè)格局下，電力信息化的核心是由各方面建設(shè)內(nèi)容構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)、完整的架構(gòu)。該架構(gòu)需要根據(jù)不同發(fā)電企業(yè)的具體情況，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，結(jié)合不同發(fā)電企業(yè)信息化建設(shè)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和信息技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)加以構(gòu)建，包括應(yīng)用功能架構(gòu)、信息資源架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、系統(tǒng)平臺(tái)架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)與基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)、信息安全架構(gòu)、信息化組織架構(gòu)。集團(tuán)公司信息化建設(shè)與下屬單位信息化建設(shè)趨于平衡。發(fā)電企業(yè)信息化發(fā)展的特征之一是層級(jí)越往下信息化水平越高，生產(chǎn)單位的信息化水平明顯高于公司總部。隨著各發(fā)電集團(tuán)完成集團(tuán)層面信息化規(guī)劃,集團(tuán)總部的信息化建設(shè)將加快進(jìn)行。
一、油田企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
（一）職工人數(shù)總量過剩目前油田行業(yè)普遍存在人員過剩，油田幾十年來發(fā)展過程中，人海戰(zhàn)術(shù)思想一直占主導(dǎo)地位，人員膨脹超過了油田勘探地質(zhì)新增探明儲(chǔ)量的增長(zhǎng)速度，隨著技術(shù)更新，管理更新，油田出現(xiàn)人員過剩，經(jīng)過最近幾年的改制分流，已減少了用工總量，但和國(guó)外相同行業(yè)相比，人均產(chǎn)油仍處于非常低的水平，企業(yè)運(yùn)營(yíng)人力資本總量過剩，油田企業(yè)的勘探、鉆井、大修等施工隊(duì)伍開工不足，輔助生產(chǎn)單位工作量也不飽滿，形成人力資源相對(duì)過剩，解決轉(zhuǎn)崗待崗職工再就業(yè)工作難度大。
（二）人員結(jié)構(gòu)不合理油田企業(yè)人力資源來源于大中專畢業(yè)生、技工學(xué)校畢業(yè)生，以及招工、復(fù)轉(zhuǎn)軍人等，人才素質(zhì)個(gè)體差異大，采油、作業(yè)、施工隊(duì)伍間的素質(zhì)差異大，人力資源整體質(zhì)量不穩(wěn)定，受績(jī)效評(píng)定、工作環(huán)境、各種待遇的影響，職工個(gè)人的努力差異也很大，企業(yè)教育培訓(xùn)工作針對(duì)性、有效性方面的缺陷也制約了人才素質(zhì)的提高，通用人才過剩，專業(yè)技術(shù)人才緊缺，一線人員尤其是生產(chǎn)技術(shù)骨干緊缺，后勤通用崗位人員過多。稀缺人才不能因生產(chǎn)需要及時(shí)得到補(bǔ)充。
二、油田企業(yè)人力資源開發(fā)存在的制約因素
（一）企業(yè)的內(nèi)部保護(hù)政策由于油田企業(yè)職工人數(shù)總量過剩，企業(yè)內(nèi)部再就業(yè)壓力大，人員流動(dòng)實(shí)行出多進(jìn)少，控制進(jìn)人，優(yōu)先考慮職工子弟就業(yè)。二級(jí)單位之間也各自為戰(zhàn)，控制人員的流進(jìn)，鼓勵(lì)職工走出油田，內(nèi)部保護(hù)政策雖不得已而為之，但由此產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)是人力資源流動(dòng)性受到限制，真正有能力的人才只有通過跳槽來實(shí)現(xiàn)個(gè)人的努力目標(biāo)，因此職工個(gè)人的工作滿意度和投入感得不到發(fā)揮，職工缺乏危機(jī)感和參與競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，勞動(dòng)積極性受到制約。
（二）社會(huì)保障體系的完善狀況社會(huì)保障是以國(guó)家為主體，通過居民收入的分配和再分配，依據(jù)法律規(guī)定對(duì)勞動(dòng)者因年老、疾病、傷殘、失業(yè)等提供的幫助以保障其基本生活的制度。社會(huì)保障制度建立和完善，是人力資源市場(chǎng)正常運(yùn)行的基本前提，為企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理解除后顧之憂。目前油田企業(yè)的各種保障制度正逐步與社會(huì)保障并軌，為進(jìn)一步溶入社會(huì)保障體系進(jìn)行改革。社會(huì)保障體系的完善，有利于企業(yè)的人力資源市場(chǎng)化管理。
（三）人力資源市場(chǎng)的規(guī)范行為勞動(dòng)者、企業(yè)、及作為勞動(dòng)需求者身份出現(xiàn)的政府是人力資源市場(chǎng)上的3大主體，其中勞動(dòng)者是人力資源的供給方，人力資源的供需雙方的行為動(dòng)機(jī)是相同的，雙方都尋求各自收益最大化，并以此決定各自的供給和需求行為。在供需雙方的選擇過程中，工資率又作為價(jià)格信號(hào)引導(dǎo)調(diào)節(jié)人力資源在社會(huì)各種需求中分配，規(guī)范的工資形成機(jī)制和實(shí)現(xiàn)機(jī)制是市場(chǎng)正常運(yùn)行的劑，人力資源市場(chǎng)的規(guī)范化運(yùn)作是人力資源開發(fā)與管理取得成功的基礎(chǔ)。
三、提高人力資源開發(fā)管理效益的途徑
只有采用科學(xué)、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進(jìn)行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進(jìn)企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個(gè)完善的體系進(jìn)行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對(duì)于操作性較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，必須始終堅(jiān)持務(wù)實(shí)原則，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展制定長(zhǎng)期目標(biāo)，避免出現(xiàn)盲目進(jìn)行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機(jī)結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)薪酬管理進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。
2.創(chuàng)建完善的績(jī)效考核體制
績(jī)效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，通過利用公平、公正的績(jī)效考核體制對(duì)薪酬管理的公平性進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績(jī)效考核體制進(jìn)行緊密結(jié)合，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行評(píng)估與考核，同時(shí)還應(yīng)該全面分析市場(chǎng)勞動(dòng)價(jià)值的變化狀況，及時(shí)地對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核制度以及薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實(shí)際價(jià)值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設(shè)置企業(yè)崗位
如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長(zhǎng)此以往勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費(fèi)或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當(dāng)前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對(duì)企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析，并始終堅(jiān)持“精簡(jiǎn)高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對(duì)于對(duì)公司貢獻(xiàn)大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對(duì)較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。
4.人本主義的薪酬管理
人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進(jìn)來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級(jí)人才，采用激勵(lì)式的薪酬管理機(jī)制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進(jìn)一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點(diǎn)內(nèi)容。
培訓(xùn)能否取得最終的預(yù)期效果，關(guān)鍵在于能否進(jìn)行培訓(xùn)全過程監(jiān)督和系統(tǒng)化的培訓(xùn)效果評(píng)估。實(shí)際工作中，個(gè)別分管工作的管理者根本不去，或是很少到培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)。對(duì)培訓(xùn)過程完全不過問不關(guān)心，監(jiān)督制度得不到落實(shí)。更不重視后期培訓(xùn)效果的跟蹤，致使受訓(xùn)員工在工作技能水平等方面沒有得到實(shí)際的提高，對(duì)于再次接受培訓(xùn)失去了信心和興趣而不愿意再次接受培訓(xùn)。
2.對(duì)培訓(xùn)效果控制力度不足
電力企業(yè)中個(gè)別員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)缺失，甚至出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的官本位思想，對(duì)本職培訓(xùn)疲于應(yīng)付，對(duì)非本職培訓(xùn)工作的積極性不夠，有待提高和加強(qiáng)。存在培訓(xùn)部門的積極性最高，其它部門的響應(yīng)比較差的現(xiàn)象。并且在員工教育培訓(xùn)中，缺乏獎(jiǎng)罰分明的教育培訓(xùn)制度措施，員工參加培訓(xùn)與待遇并無任何關(guān)聯(lián)，致使培訓(xùn)積極性不高、效果不強(qiáng)。
3.教育培訓(xùn)資金投入不足
電力企業(yè)人力資源管理教育培訓(xùn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要資源和組織部分。個(gè)別單位沒有正確認(rèn)識(shí)到人力資源管理教育培訓(xùn)的重要性和現(xiàn)實(shí)意義，片面減少培訓(xùn)資金的投入量，使企業(yè)無法得到一定的回報(bào)。個(gè)別單位管理層對(duì)人力資源方面的投入意識(shí)不強(qiáng)，將全部或大部分資金投放到現(xiàn)實(shí)的實(shí)實(shí)在在的工作中，片面認(rèn)為人力資源管理教育培訓(xùn)的投資，沒有現(xiàn)實(shí)意義，可有可無，甚至開展相關(guān)培訓(xùn)，會(huì)影響到企業(yè)的實(shí)際效益，在思想上的不重視，不利于電力企業(yè)人力資源管理教育培訓(xùn)工作的順利展開甚至就不開展相關(guān)工作。
二、管理教育培訓(xùn)的有效措施和途徑
1.提高單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理教育培訓(xùn)的重視力度
為了給電力企業(yè)創(chuàng)造更大的人力資源和對(duì)企業(yè)有利的人文力量，教育培訓(xùn)工作是單位發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，想要提升此項(xiàng)工作，就要充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要作用。電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人力資源管理教育培訓(xùn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，培訓(xùn)效果的回報(bào)對(duì)企業(yè)的發(fā)展將會(huì)起到積極的作用。管理中只有加強(qiáng)員工的技能培訓(xùn)和培養(yǎng)，合理減少企業(yè)成本，降低培訓(xùn)的成本，才能實(shí)現(xiàn)提升綜合素質(zhì)，保證達(dá)到良好的生產(chǎn)質(zhì)量的目的。因此，各單位應(yīng)注重加強(qiáng)員工的教育培訓(xùn)，使其了解企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值理念，增強(qiáng)員工對(duì)單位的歸屬感和主人翁意識(shí)。
2.建立完善培訓(xùn)評(píng)估體系實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果的現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)化
教育培訓(xùn)結(jié)束，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)化培訓(xùn)考核與評(píng)估工作的落實(shí)。在培訓(xùn)之初要制訂科學(xué)的、合理的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括明確培訓(xùn)主題、培訓(xùn)方式、參訓(xùn)人員，以及培訓(xùn)需求；準(zhǔn)確核算培訓(xùn)成本。其次是切實(shí)明確培訓(xùn)目標(biāo)與完善培訓(xùn)體系的有機(jī)結(jié)合與運(yùn)用。培訓(xùn)評(píng)估體系方法各有不同，歸納起來主要有控制小組法、成本收益分析法、事前事后測(cè)試法和目標(biāo)評(píng)價(jià)法等，可以通過了解學(xué)員對(duì)教育培訓(xùn)的看法、員工經(jīng)過培訓(xùn)的態(tài)度與行為的轉(zhuǎn)變、受訓(xùn)人員在專業(yè)技能的提高程度以及培訓(xùn)后對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響等方面，采取不同層次的培訓(xùn)考核，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的科學(xué)合理評(píng)估。
3.建立培訓(xùn)激勵(lì)與人才離職約束制度
教育培訓(xùn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工作，不論培訓(xùn)中，還是培訓(xùn)結(jié)束后，都應(yīng)不斷完善跟蹤與反饋機(jī)制，爭(zhēng)取為以后開展培訓(xùn)工作提供重要的依據(jù)和工作經(jīng)驗(yàn)。教育培訓(xùn)的激勵(lì)機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的歸屬感，能促使其自覺地不斷提升業(yè)務(wù)技能和工作水平。因此，組織培訓(xùn)的企業(yè)可以在培訓(xùn)結(jié)束后結(jié)合培訓(xùn)效果，對(duì)參與培訓(xùn)的員工表現(xiàn)較為突出的，予以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，除上述獎(jiǎng)勵(lì)外，可以為其創(chuàng)造良好的發(fā)展條件和環(huán)境，予以鼓勵(lì)。同時(shí)，從心理、生活和工作的方方面面關(guān)愛員工，讓其有足夠的心理滿足感，或運(yùn)用其他有效手段不斷完善人才離職約束機(jī)制，以避免企業(yè)優(yōu)秀員工外流，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源約束的效果。具體的措施可以是崗位內(nèi)以高薪任用人員，崗位外通過限制離職后就業(yè)選擇等手段，留住優(yōu)秀的人才，為其發(fā)展提供施展才能的舞臺(tái)，使其充分體現(xiàn)人才的自我價(jià)值，得到自我定位，來為單位創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。
4.選擇合理的教育培訓(xùn)方法
選擇合理的培訓(xùn)方法，是提高培訓(xùn)效果的前提和根本保證。電力企業(yè)應(yīng)該在人力資源的管理教育培訓(xùn)過程中，切實(shí)了解員工的真實(shí)想法和合理訴求。在培訓(xùn)上堅(jiān)持“學(xué)以致用，因材施教”的培訓(xùn)理念，通過反復(fù)論證，選取最佳的、最合理的、最有針對(duì)性的教育培訓(xùn)方案，以確保培訓(xùn)取得良好效果。人力資源管理教育培訓(xùn)的培訓(xùn)方式可以通過自學(xué)、示范、模擬、實(shí)習(xí)、研討、角色扮演、視聽教學(xué)和小組討論等不同方法展開。依據(jù)實(shí)際情況選擇合理形式，如單位資金運(yùn)轉(zhuǎn)相對(duì)緊張，也可以采取與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議、員工自我培訓(xùn)、培訓(xùn)外包等比較靈活方式方法進(jìn)行培訓(xùn)。不論采用哪種方式方法，其目的是唯一的，就是將單位與員工的發(fā)展緊密結(jié)合，榮辱與共。
5.增強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，強(qiáng)化與時(shí)俱進(jìn)的培訓(xùn)理念
通過適當(dāng)?shù)娜肆Y源教育培訓(xùn)，可有效增強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和自我學(xué)習(xí)意識(shí)，從而形成相互合作、互相競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍和企業(yè)文化，以此促進(jìn)工作提高效率。當(dāng)前是信息多元化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期，作為單位領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該不斷鼓勵(lì)員工，自覺形成創(chuàng)新思維，強(qiáng)化培訓(xùn)學(xué)習(xí)來提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力和專業(yè)水平。電力企業(yè)可以通過不斷完善員工培訓(xùn)機(jī)制和培訓(xùn)手段，為新入職的職工提供短期業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和長(zhǎng)期綜合素質(zhì)培訓(xùn)。在培訓(xùn)內(nèi)容上可以采取出外考察、旅游或其他喜聞樂見的娛樂活動(dòng)等方式。還可以利用現(xiàn)代科技手段，如多媒體技術(shù)和遠(yuǎn)程教學(xué)等科技手段進(jìn)行培訓(xùn)，以此增加員工參加培訓(xùn)的積極性和主動(dòng)性，通過人性化教育培訓(xùn)，加速本行業(yè)的又快又好的長(zhǎng)效發(fā)展。
