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篇1

2中小企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因

2.1宏觀因素

2.1.1政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)全球化，讓國(guó)內(nèi)外政治披上了一層“風(fēng)險(xiǎn)”的外衣，因?yàn)?，政策?huì)直接改變、影響中小企業(yè)在對(duì)外貿(mào)易、國(guó)內(nèi)貿(mào)易中的效益價(jià)值，并且讓企業(yè)在市場(chǎng)內(nèi)的商品供需關(guān)系失衡。如：2008年國(guó)家經(jīng)貿(mào)委《中小企業(yè)投資項(xiàng)目規(guī)定》中提出：“中小企業(yè)有權(quán)利和義務(wù)投身于國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)，可參與基建工程招標(biāo)。”這一政策出臺(tái)，讓廣大從事房地產(chǎn)建設(shè)的中小企業(yè)找到了發(fā)展契機(jī)，上海易居房地產(chǎn)有限公司隨即投資了多個(gè)上海大型基礎(chǔ)建設(shè)工程，這一戰(zhàn)略，雖拓寬了該企業(yè)在建筑產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展道路，但也給其發(fā)展戰(zhàn)略帶來了諸多風(fēng)險(xiǎn)。如：政策會(huì)根據(jù)現(xiàn)階段的投資現(xiàn)狀，制定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在完成指標(biāo)任務(wù)的過程中，上海易居房地產(chǎn)有限公司需與政府各行政部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，如管理不利，則其經(jīng)營(yíng)狀態(tài)會(huì)深受影響。2.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境與政策環(huán)境有密切聯(lián)系，如：利率升降、通貨膨脹、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等，都屬于無法定性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，這些現(xiàn)象多半是由于國(guó)家政策和經(jīng)濟(jì)地位等條件引發(fā)的。對(duì)于中小企業(yè)來講，利率變動(dòng)，會(huì)削弱企業(yè)對(duì)投資收益的控制與管理能力，使企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)加大；通貨膨脹，會(huì)使企業(yè)的購買力下降，改變企業(yè)原有的營(yíng)銷策略；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)無形當(dāng)中打壓企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理工作中自主性。因此，環(huán)境因素的干擾是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)著重考慮的風(fēng)險(xiǎn)因素。

2.2微觀因素

2.2.1管理機(jī)制漏洞微觀因素多半是因中小企業(yè)管理機(jī)制漏洞產(chǎn)生，在信息發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，如企業(yè)接收、掌握的信息不對(duì)等，則企業(yè)做出決策中的風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)增加一倍。而管理機(jī)制漏洞，恰恰是中小企業(yè)的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統(tǒng)、對(duì)市場(chǎng)考察不徹底、對(duì)自身發(fā)展進(jìn)程沒把握等。管理機(jī)制漏洞，會(huì)增加企業(yè)成長(zhǎng)壓力，使其生長(zhǎng)環(huán)境變得“內(nèi)憂外患”。2.2.2投資項(xiàng)目混亂為在短期內(nèi)獲得巨額收益，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，中小企業(yè)通常會(huì)盲目的擴(kuò)張企業(yè)投資項(xiàng)目，在缺少風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、沒有樹立時(shí)間價(jià)值觀的前提條件下，企業(yè)參與的投資項(xiàng)目，往往風(fēng)險(xiǎn)與收益無法對(duì)等。在運(yùn)營(yíng)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對(duì)象多元等。

2.3人力資源短缺

人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但就目前而言，中小企業(yè)更重視“市場(chǎng)”、“收益”，而往往會(huì)忽視“人力資源”的競(jìng)爭(zhēng)和培養(yǎng)。如中小企業(yè)管理水平低，則它制定出的戰(zhàn)略投資計(jì)劃會(huì)失去前瞻性、科學(xué)性、高回報(bào)性特征，在營(yíng)銷和投資方面都會(huì)出現(xiàn)諸多問題，使企業(yè)難以形成自己特有的營(yíng)銷模式。

3中小企業(yè)防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策和建議

3.1優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境

作為發(fā)展中國(guó)家，中小企業(yè)是我國(guó)最主流的經(jīng)濟(jì)體之一，因此，中小企業(yè)要想在發(fā)展戰(zhàn)略上獲得成功，展露優(yōu)勢(shì)，必須學(xué)會(huì)自凈外部環(huán)境，考慮投資項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境中的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。首先，詳細(xì)、嚴(yán)格考察當(dāng)下政策和法律法規(guī)，圍繞政策對(duì)經(jīng)濟(jì)、財(cái)政、貨幣等風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標(biāo)；其次，與國(guó)家有關(guān)行政部門形成工作配合，與投資者共同創(chuàng)建良好的外部環(huán)境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項(xiàng)目體系中最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)；最后，充分利用信貸機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)投資戰(zhàn)略的支持作用，依靠它們提供的金融服務(wù)，拓寬企業(yè)自身在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)方面的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。

3.2改善企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境

3.2.1建立科學(xué)的決策機(jī)制中小企業(yè)應(yīng)認(rèn)清自身在經(jīng)營(yíng)、管理上的優(yōu)劣勢(shì)，在投資、制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，廣納良言，充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素和經(jīng)營(yíng)條件，從多角度，計(jì)劃、分析投資機(jī)制。如：廣州新星宇集團(tuán)，起初，它只經(jīng)營(yíng)小家電，2009年后，企業(yè)開始投資涉足智能電子行業(yè)，并大膽投資了多個(gè)高科技技術(shù)科研項(xiàng)目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時(shí)，新星宇集團(tuán)依靠科學(xué)的決策機(jī)制，成功抓住了“智能電子”發(fā)展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時(shí)，新星宇集團(tuán)還積極強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部管理人力資源培養(yǎng)和招聘計(jì)劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的投資風(fēng)險(xiǎn)管理人才，這些人為新星宇集團(tuán)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供了寶貴的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)資源。3.2.2建立健全的投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系一方面，中小企業(yè)要抓住投資機(jī)遇，當(dāng)同行企業(yè)在為產(chǎn)品和市場(chǎng)而競(jìng)爭(zhēng)的頭破血流時(shí)，自己要理性的認(rèn)知自己在市場(chǎng)中的發(fā)展地位，同時(shí)，依據(jù)國(guó)家的政策、周邊的自然資源和市場(chǎng)狀況提出投資項(xiàng)目或選定投資方向；另一方面，把初級(jí)決策方案下發(fā)到各部門，爭(zhēng)求意見，讓各部門以專業(yè)的眼光，分析、評(píng)估、計(jì)算投資決策的風(fēng)險(xiǎn)值和收益值，進(jìn)而編制成可行性的投資報(bào)告。如此一來，中小企業(yè)在投資風(fēng)險(xiǎn)管理上，便能依靠強(qiáng)大的“后援團(tuán)”，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、統(tǒng)一化、高效化管理。

3.3學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指通過某種手段將部分或全部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)，相比之下，中小企業(yè)更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風(fēng)”，中小企業(yè)可以利用特定投資業(yè)務(wù)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)移到具有豐富經(jīng)驗(yàn)技能、擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成，自己只做投資方，如果投資項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)或嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可及時(shí)撤出投資，并想辦法自保。

篇2

1模型維度一

變革方向企業(yè)戰(zhàn)略管理的最基本原則是：管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和部署。隨著全球化的深入，新技術(shù)和突破性技術(shù)的出現(xiàn)，市場(chǎng)的不確定性和復(fù)雜性日益增強(qiáng)，這進(jìn)一步制約了企業(yè)以既定戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境作出有效反應(yīng)的績(jī)效，從而要求企業(yè)不斷增加應(yīng)變能力，通過實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境變化和市場(chǎng)需求。邁克爾•波特（MichaelE.Porter）倡導(dǎo)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為，公司的贏利性可分解為行業(yè)效應(yīng)（市場(chǎng)結(jié)構(gòu)）與定位效應(yīng)（相對(duì)地位）。也就是說企業(yè)的贏利能力取決于行業(yè)的利潤(rùn)水平以及企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)地位。［3］他認(rèn)為，戰(zhàn)略選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成：一是要選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)；二是要在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位?？梢姡诓ㄌ乜磥?，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的首要因素是選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)，建立進(jìn)入堡壘，改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到獲取超額利潤(rùn)的目的。布格爾曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論，提出了企業(yè)要在戰(zhàn)略認(rèn)知的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個(gè)新的戰(zhàn)略意圖和產(chǎn)業(yè)新圖，進(jìn)一步明確企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，然后在進(jìn)行資源再分，實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)。我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在變革方向上，除了要分析宏觀環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以外，還要重點(diǎn)分析其產(chǎn)業(yè)環(huán)境。公司績(jī)效的最好預(yù)報(bào)器就是公司賴以展開競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)的獲利能力。決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，企業(yè)如果想擁有長(zhǎng)期的獲利能力，必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)應(yīng)打破“世代唯鹽”的單一格局，逐步建立起“以鹽養(yǎng)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)、以鹽化工業(yè)為主導(dǎo)、以園區(qū)配套產(chǎn)業(yè)為支點(diǎn)”新的產(chǎn)業(yè)體系。

2模型維度二

資源整合資源與能力為企業(yè)戰(zhàn)略提供了基本方向，它們是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉。企業(yè)的資源與能力是實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的恰當(dāng)時(shí)機(jī)，制定一套戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心資源與能力的高效利用。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就是企業(yè)內(nèi)部資源及能力與外部風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇的配置。資源基礎(chǔ)學(xué)派認(rèn)為，資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)而且難以復(fù)制的，這些獨(dú)特的資源和能力是企業(yè)保持持久競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有獨(dú)特、不易復(fù)制、難以替代的資源時(shí)，它就能比其他企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。喬杜里（Chowdhury）和蘭格（Lang）認(rèn)為，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理選擇、配置和整合，有效發(fā)揮企業(yè)資源的最佳使用效力，是企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要因素。提斯（Teece）、皮薩諾（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)具備有效協(xié)調(diào)、整合與配置內(nèi)外部資源的能力，并顯示出迅捷、靈活的創(chuàng)新能力?？梢姡髽I(yè)獲得超額利潤(rùn)和保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來源于其掌握的獨(dú)特資源以及在特定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中對(duì)這些資源的配置方式，來源于企業(yè)掌握的獨(dú)特資產(chǎn)與能力的存量與流量，企業(yè)的卓越業(yè)績(jī)最終取決于對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力的稀缺資源的巧妙配置。我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)做好資源的選擇、配置和融合，以獲取更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。鹽業(yè)企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來選擇資源，對(duì)資源選擇進(jìn)行基本定位，包括產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位和產(chǎn)品與市場(chǎng)定位等；要圍繞發(fā)揮企業(yè)資源最佳使用效率這一核心，積極汲取和配置企業(yè)內(nèi)部和外部資源，并將資源科學(xué)應(yīng)用于鹽業(yè)企業(yè)組織管理的全過程，以形成企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3模型維度三

戰(zhàn)略管控企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制這三個(gè)主要環(huán)節(jié)。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型愿景和目標(biāo)之后，必須構(gòu)建一套有效的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，包括對(duì)制度機(jī)制、管理流程、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化，從而保證企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并有效提高企業(yè)績(jī)效。管控是促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)合理和保障組織運(yùn)營(yíng)效率的重要因素。博伊爾（Boyle）和德賽（Desai）提出，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后企業(yè)績(jī)效不好的主要原因歸根于管理控制。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型受到管理控制體系的影響。管理控制體系包括公司治理結(jié)構(gòu)、決策體制、制度機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、財(cái)務(wù)管理、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)防范等影響企業(yè)績(jī)效的方方面面。上述管理體系中的任何一個(gè)層面或環(huán)節(jié)失當(dāng)、失效或失靈，都將影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。因此，我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)積極構(gòu)建合理的管控體系，這不僅能推進(jìn)企業(yè)資源的合理配置和有效利用，提高經(jīng)濟(jì)效益，而且能保證企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略的既定方針執(zhí)行，提高管理效率。

4模型維度四

企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能只是被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，而應(yīng)立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源和能力，利用各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了創(chuàng)新理論。他認(rèn)為，創(chuàng)新是對(duì)新產(chǎn)品、新過程的商業(yè)化及新組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行的搜尋、發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、改善和采用的一系列活動(dòng)的總稱，包括產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、原料、組織的創(chuàng)新。創(chuàng)新實(shí)質(zhì)就是一種新思想或發(fā)明被一個(gè)組織或相關(guān)環(huán)境所接受并轉(zhuǎn)化為具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型追求的目標(biāo)不是最優(yōu)規(guī)模，而是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。企業(yè)成長(zhǎng)除了量的擴(kuò)張以外，還有質(zhì)的成長(zhǎng)，其主要表現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的提高，包括生產(chǎn)過程技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新；組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)制度和管理方法的創(chuàng)新；優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造等。因此，面對(duì)當(dāng)前復(fù)雜多變的環(huán)境，我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除了要不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，逐漸形成自己的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以外，還應(yīng)逐步建立以組織創(chuàng)新為保障，管理創(chuàng)新為手段，市場(chǎng)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的制度創(chuàng)新體系；健全組織學(xué)習(xí)、文化創(chuàng)新、人才創(chuàng)新等機(jī)制，為企業(yè)成長(zhǎng)提供強(qiáng)大支撐和動(dòng)力。

二我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

選擇本文結(jié)合我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀，從影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的四個(gè)模型維度，即變革方向、資源整合、戰(zhàn)略管控、持續(xù)創(chuàng)新，探析我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑選擇。

1變革方向

圍繞一條主線—“鹽化并舉”我國(guó)是世界第一產(chǎn)鹽大國(guó)，鹽業(yè)資源十分豐富，但我國(guó)原鹽的綜合利用水平與發(fā)達(dá)國(guó)家還有差距。提高原鹽利用水平是當(dāng)前世界鹽業(yè)發(fā)展的主流。目前，全世界產(chǎn)鹽2億多噸，其中80%以上用于工業(yè)和其他領(lǐng)域。鹽業(yè)資源的綜合利用和鹽業(yè)企業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)使得鹽業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷規(guī)模發(fā)生了巨大變化。鹽業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品是一個(gè)多級(jí)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品鏈，即鹽鹵原鹽化工產(chǎn)品多種經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的四級(jí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)鏈，上級(jí)產(chǎn)品為下級(jí)生產(chǎn)原料，逐級(jí)轉(zhuǎn)化，加之鹽的“化工之母、百業(yè)之本”的屬性，鹽及其衍生物的品種多達(dá)15000多種，遍布各行各業(yè)。鹽化工已成為鹽業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。鹽化工主要是指利用鹽或鹽鹵資源，加工成燒堿、純堿、氯酸鈉、氯化銨、鹽酸、氯氣、氫氣、金屬鈉，以及這些產(chǎn)品的進(jìn)一步深加工和綜合利用的過程。目前，面對(duì)食鹽專營(yíng)體制改革的不斷深化，我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建一個(gè)鹽業(yè)產(chǎn)品延伸開發(fā)的長(zhǎng)效機(jī)制，其方向和路徑就是縱橫延伸化發(fā)展———實(shí)施“鹽化并舉”。鹽業(yè)企業(yè)要抓住產(chǎn)業(yè)分工調(diào)整的重大機(jī)遇，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，打破原鹽生產(chǎn)的單一格局，積極拓展鹽化工產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞“鹽化并舉”這一主線，延伸開發(fā)產(chǎn)品，形成多級(jí)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品集簇，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造力。

2資源整合

系統(tǒng)整合三大資源當(dāng)前，受兩堿低迷和制鹽產(chǎn)能過剩的影響，鹽行業(yè)整體效益呈現(xiàn)了下滑的走勢(shì)。目前，從我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，需要從以下三個(gè)方面加強(qiáng)資源系統(tǒng)整合，以有效推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。一是從行業(yè)發(fā)展角度，整合鹽業(yè)行業(yè)，構(gòu)建統(tǒng)一、平衡、協(xié)調(diào)的發(fā)展格局。可由中國(guó)鹽業(yè)總公司牽頭，中國(guó)鹽業(yè)協(xié)會(huì)具體負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)行業(yè)關(guān)系，理順各省、市、縣鹽業(yè)公司關(guān)系，建立經(jīng)濟(jì)獨(dú)立、行業(yè)一體、運(yùn)作一致的發(fā)展格局。二是從業(yè)務(wù)整合角度，以專業(yè)化整合為主線，構(gòu)建企業(yè)新型競(jìng)合關(guān)系。同類企業(yè)之間要做好市場(chǎng)劃分，建立市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制，不搞惡性競(jìng)爭(zhēng)；要促進(jìn)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的不同企業(yè)間優(yōu)勢(shì)資源合作，共同開拓市場(chǎng)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)品牌市場(chǎng)影響力；企業(yè)內(nèi)部要積極搭建統(tǒng)一采購平臺(tái)、產(chǎn)品區(qū)域銷售平臺(tái)、科技創(chuàng)新平臺(tái)、融資平臺(tái)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化運(yùn)作，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)。三是從資本運(yùn)作角度，整合鹽業(yè)資本，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展力。要以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)為中心，通過并購、參股、轉(zhuǎn)讓、融資等方式盤活產(chǎn)業(yè)資本，積極推進(jìn)資產(chǎn)重組和行業(yè)聯(lián)合，搭建鹽行業(yè)資本平臺(tái)。

3戰(zhàn)略管控

構(gòu)建五大管控體系當(dāng)前，針對(duì)我國(guó)鹽業(yè)企業(yè)管理理念較為落后，管理模式過于行政化，基礎(chǔ)管理較為薄弱，制度建設(shè)亟需完善這一狀況，現(xiàn)階段應(yīng)著重加強(qiáng)戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)資金、人力資源、品牌建設(shè)、監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)防范五大管理體系建設(shè)。一是加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，加大對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)控力度。要建立健全統(tǒng)一規(guī)范的投資管理制度，嚴(yán)格投資項(xiàng)目管理的流程控制；加大對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)控力度，有效遏制盲目投資傾向。二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立與戰(zhàn)略相匹配的財(cái)務(wù)集中管控體系。要推行全面預(yù)算管理，建立以預(yù)算目標(biāo)為中心的各級(jí)權(quán)責(zé)體系；進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，創(chuàng)新融資方式，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，拓寬籌資渠道。三是加強(qiáng)人力資源管理，打造一支高素質(zhì)的干部職工隊(duì)伍。要樹立正確的用人導(dǎo)向，建立公平競(jìng)爭(zhēng)的人才任用長(zhǎng)效機(jī)制；加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子整體能力建設(shè)，培養(yǎng)一批熟悉鹽或鹽化工業(yè)務(wù)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、勇于創(chuàng)新的領(lǐng)軍人員。四是加強(qiáng)品牌管理，全力打造企業(yè)品牌形象。要積累企業(yè)發(fā)展的品牌資產(chǎn)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；構(gòu)建企業(yè)品牌體系，包括品牌核心價(jià)值、品牌定位、品牌發(fā)展愿景、宣傳口號(hào)。五是加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，完善監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)防控體系。要充分發(fā)揮紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)的作用，建立健全監(jiān)督機(jī)制、責(zé)任追究機(jī)制。

篇3

二、中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)勢(shì)

(一)分散風(fēng)險(xiǎn),規(guī)避“死亡”在企業(yè)發(fā)展過程中,由于市場(chǎng)的變化,技術(shù)的更新都會(huì)使經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)的增加。尤其是在新領(lǐng)域的拓展過程中,需要投資新建和改革發(fā)展,穩(wěn)定的原材料供應(yīng),新生產(chǎn)力的開發(fā),銷售渠道的建立,新市場(chǎng)的開拓等等,都會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)增大。企業(yè)可通過并購和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施來分散以上情況所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,當(dāng)產(chǎn)品處于其生命周期中的衰退期時(shí),不能坐視企業(yè)和品牌的消亡,多元化戰(zhàn)略的實(shí)施便能夠很好地規(guī)避“死亡”,使企業(yè)獲得新生。

(二)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)濟(jì)效益協(xié)同效應(yīng),是將兩個(gè)不同的事物通過一定的關(guān)系有機(jī)組合,所得到比兩個(gè)事物簡(jiǎn)單聯(lián)合更大的效益。企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,使新老產(chǎn)品和業(yè)務(wù),以及生產(chǎn)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷等各個(gè)領(lǐng)域互相促進(jìn),憑借其內(nèi)在聯(lián)系和資源共享,更好地發(fā)揮相互促進(jìn)作用。市場(chǎng)營(yíng)銷中的協(xié)同互助,老產(chǎn)品對(duì)新產(chǎn)品銷售額的帶動(dòng),新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓等,加之本身市場(chǎng)的共同性,使得企業(yè)再不用因?yàn)樾庐a(chǎn)品而增加過多的營(yíng)銷費(fèi)用,進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益。

(三)擴(kuò)大市場(chǎng)份額,提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,便能夠擁有更大的市場(chǎng),獲得更多的市場(chǎng)份額,通過不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),進(jìn)行互補(bǔ)整合,互利銷售,使各種產(chǎn)品銷售互相促進(jìn),提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的建議

制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)使各目標(biāo)之間相互聯(lián)合、相互制約,從而使戰(zhàn)略目標(biāo)整體優(yōu)化,反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。我們只有科學(xué)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),才能做到有的放矢。

(一)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略研究與開發(fā)是企業(yè)科技進(jìn)步的原動(dòng)力。強(qiáng)化研究開發(fā)工作,對(duì)促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步,加快產(chǎn)品更新?lián)Q代,增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,提高經(jīng)濟(jì)效益都有重要的推動(dòng)作用?！笆濉逼陂g將是我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的高峰期和成熟期。中小企業(yè)要想抓住機(jī)遇,就必須努力提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào),彰顯成本優(yōu)勢(shì)。除了順應(yīng)全球采購的發(fā)展趨勢(shì)、加強(qiáng)與國(guó)際市場(chǎng)的溝通能力,繼續(xù)強(qiáng)化自己已有的成本優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì),其中很重要的一點(diǎn)就是要把形成自主開發(fā)能力建設(shè)擺到重要位置,提升產(chǎn)品技術(shù)水平,實(shí)現(xiàn)與工廠同步開發(fā)甚至超越工廠產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢(shì),這是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

2.堅(jiān)持中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。中小企業(yè)要有良好的發(fā)展,核心競(jìng)爭(zhēng)力是很重要的條件。中小企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前,應(yīng)該對(duì)自身進(jìn)行分析,并和同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較,篩選出自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),確立核心競(jìng)爭(zhēng)力,集中資源,大力發(fā)展,將自身的核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做大做強(qiáng),并能夠以此帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。在具備了良好的核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提下,實(shí)施多元化戰(zhàn)略,通過原有核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì),步步為營(yíng),帶動(dòng)新產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展,進(jìn)一步在新的領(lǐng)域培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),使中小企業(yè)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)入良性循環(huán)。

3.搶抓合作機(jī)遇,開辟新的領(lǐng)域。中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,需要企業(yè)必須達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,新領(lǐng)域的拓展,新產(chǎn)品的開發(fā)需要一定的資金支持,如果僅憑貸款勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。同時(shí),要求企業(yè)達(dá)到一定的人力、物力、財(cái)力等多方面的積累,這樣才能保證在多元化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中不會(huì)影響原有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)進(jìn)入衰退期,選擇有新發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型,是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)。同時(shí),進(jìn)入衰退期的行業(yè),企業(yè)在此前大多經(jīng)過了資金積累的階段,為將來后續(xù)的多元化戰(zhàn)略實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

(二)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)人才發(fā)展的戰(zhàn)略思想是樹立“人力資源是第一資源”、“人贏則贏”、“以人為本”的管理理念,構(gòu)建企業(yè)核心人才群體,培養(yǎng)和造就一流員工隊(duì)伍,不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

1.招納人才。一是高薪聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)和管理人員;二是重獎(jiǎng)懸賞技術(shù)攻關(guān)和科研革新;三是重崗空待年輕有為和有心之人;四是搞好企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃,不拘一格選人才。

2.留住人才。企業(yè)招到優(yōu)秀人才要會(huì)用才,有了人才要有一定的辦法和措施留住人才。要通過真誠(chéng)和實(shí)實(shí)在在的“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、管理留人”等方法來留住人才。

3.用活人才。人才不是花瓶,更不是擺設(shè),企業(yè)只有做到人盡其材、才盡其用;不求所在、只求所用;績(jī)效管理、賞罰分明,方能達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)。

4.評(píng)價(jià)人才。一是樹立正確的人才觀。只要能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。二是不苦求盡善盡美。只有打破人才完美的觀點(diǎn),企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機(jī)制,而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上。同時(shí),它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。三是以人為本。企業(yè)只有盡可能的為人才搭建施展才華的平臺(tái),盡快構(gòu)建和諧的人才群體,堅(jiān)持以人為本,才有助于制定出科學(xué)的人才戰(zhàn)略和措施。

(三)營(yíng)銷戰(zhàn)略1.科學(xué)周密的設(shè)置機(jī)構(gòu)。企業(yè)營(yíng)銷組織,應(yīng)包括市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)資訊收集、分析和貯存,為營(yíng)銷管理部做好參謀;營(yíng)銷管理部,負(fù)責(zé)總體規(guī)劃,市場(chǎng)推廣和過程決策。體現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷的分析職能、市場(chǎng)決策職能。

2.激人奮進(jìn)的營(yíng)銷制度。要建立員工收益與營(yíng)銷業(yè)績(jī)掛鉤的分配制度,把員工個(gè)人發(fā)展同企業(yè)整體發(fā)展有效結(jié)合起來,相互促進(jìn),共同進(jìn)步;建立科學(xué)的營(yíng)銷費(fèi)用與營(yíng)銷業(yè)績(jī)的比例關(guān)系,對(duì)于出現(xiàn)的偏差,按適度比例獎(jiǎng)懲,達(dá)到激勵(lì)和約束的雙重作用,以降低營(yíng)銷成本;大力表彰業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工,提供他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì),如學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì),更高職位應(yīng)聘機(jī)會(huì),參與管理、決策機(jī)會(huì)。把員工培訓(xùn)作為員工激勵(lì)的一項(xiàng)有效措施,通過培訓(xùn),豐富營(yíng)銷人員社會(huì)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí),提高業(yè)務(wù)能力,加大人員促銷力度,建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),溝通供需信息,反饋市場(chǎng)信息;既造成競(jìng)爭(zhēng)壓力,又引入外界壓力,還引入外界新鮮力量。

3.因品制宜的營(yíng)銷策略。一要編制企業(yè)總體營(yíng)銷戰(zhàn)略,確立企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)。二要編制企業(yè)年度營(yíng)銷計(jì)劃,包括廣告、人員促銷、營(yíng)銷人員人力資源、新產(chǎn)品研發(fā)、片區(qū)拓展計(jì)劃等。三要根據(jù)市場(chǎng)收集資訊,及時(shí)做出營(yíng)銷對(duì)策,建立有效的營(yíng)銷組合。

(四)品牌戰(zhàn)略

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二樂視網(wǎng)戰(zhàn)略解讀

1威脅與競(jìng)爭(zhēng)

在智能電視行業(yè)，樂視網(wǎng)面臨的不只是一類競(jìng)爭(zhēng)者，包括潛在進(jìn)入者一共有四類：首先是傳統(tǒng)家電廠商，如TCL、海信等；其次是智能設(shè)備商，如小米、聯(lián)想等；然后是網(wǎng)絡(luò)視頻公司，如愛奇藝、PPTV等；最后是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如阿里巴巴。（1）傳統(tǒng)家電廠商。這些廠商長(zhǎng)期以來做的都是硬件、銷售渠道方面的經(jīng)營(yíng)，智能電視的發(fā)展使得他們不得不轉(zhuǎn)向內(nèi)容服務(wù)。傳統(tǒng)家電廠商要么自建平臺(tái)，要么去跟其他電商合作。樂視長(zhǎng)久以來一直在做內(nèi)容資源方面的原始積累，因而服務(wù)是它的強(qiáng)項(xiàng)，通過服務(wù)來謀取利潤(rùn)。而傳統(tǒng)家電廠商沒有掌握內(nèi)容資源，通過分成的方式獲取收入，硬件設(shè)備的價(jià)格高于樂視。（2）智能設(shè)備商。小米、聯(lián)想等智能設(shè)備商的優(yōu)勢(shì)在于他們?cè)谑謾C(jī)、電腦上的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷方面的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展智能電視可以在他們既定的電腦、手機(jī)、平板后的第四屏，這樣可以做到四屏合一，發(fā)展自己的設(shè)備生態(tài)。但和傳統(tǒng)家電廠商一樣，他們并沒有像樂視一樣對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行把握，只能和某一方進(jìn)行合作，處于被動(dòng)地位。（3）網(wǎng)絡(luò)視頻公司。就短期來說，網(wǎng)絡(luò)視頻公司對(duì)樂視的威脅應(yīng)該是最大的，他們和樂視具有相同的背景，完全可以模仿樂視的商業(yè)模式，成為跟隨者。但樂視產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式在近期可復(fù)制性不高。首先，樂視與全球著名代工廠商富士康簽訂排他性協(xié)議。其次，樂視早在2009年就開始正版版權(quán)布局，以低成本買斷了大量電影、電視劇的播放權(quán)，內(nèi)容之全面是其他視頻公司無法匹及的。（4）互聯(lián)網(wǎng)巨頭。2013年九月，阿里巴巴與創(chuàng)維合作推出三款智能電視，到11月11日“雙十一”購物節(jié)淘寶免費(fèi)贈(zèng)送天貓魔盒，阿里巴巴這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭也踏入了智能電視行業(yè)。阿里巴巴擁有平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，從購物網(wǎng)站淘寶天貓，到第三方支付支付寶，它可以將其整合在智能電視中。同時(shí)，阿里巴巴自主研發(fā)的阿里云系統(tǒng)，也為智能電視提供操作方案，潛力很大。樂視既要與阿里巴巴購物、支付方面合作，也要與其競(jìng)爭(zhēng)。二者的發(fā)展拭目以待。

2硬件與服務(wù)捆綁式

銷售從樂視網(wǎng)的產(chǎn)品定價(jià)來看，我們可以看到，樂視超級(jí)電視價(jià)格相對(duì)于其他廠商來說很低，但提供有償服務(wù)，這是樂視網(wǎng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：硬件讓利，服務(wù)盈利。樂視采取價(jià)格戰(zhàn)略，智能電視硬件設(shè)備價(jià)格均處于行業(yè)的下游，但消費(fèi)者必須預(yù)付樂視網(wǎng)TV版服務(wù)費(fèi)，40寸和50寸低端版本用于迅速搶占市場(chǎng)，消費(fèi)者需預(yù)付24個(gè)月服務(wù)費(fèi)；60寸和70寸樂視定位為客廳的多媒體中心，屬于高端設(shè)備，消費(fèi)者需支付24個(gè)月的服務(wù)費(fèi)。同時(shí)，在銷售上，樂視采用小米的“饑餓營(yíng)銷”方式，通過預(yù)定、搶購的方式來銷售，給消費(fèi)者心理暗示，物超所值。樂視網(wǎng)細(xì)化了其產(chǎn)品，同時(shí)進(jìn)一步降低了硬件價(jià)格，但是低端產(chǎn)品的服務(wù)捆綁銷售已經(jīng)從12個(gè)月上升到24個(gè)月，服務(wù)價(jià)格不變。這充分說明了樂視網(wǎng)的產(chǎn)品定價(jià)意圖。從生命周期理論來看，當(dāng)產(chǎn)品從引入階段轉(zhuǎn)向發(fā)展階段時(shí)，將逐漸開始培養(yǎng)消費(fèi)者。本來樂視網(wǎng)的捆綁服務(wù)就旨在培養(yǎng)消費(fèi)者粘性，建立自己的生態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，樂視超過30萬的超級(jí)電視用戶中，日均開機(jī)率為67．54％，周均開機(jī)率為890％，月均開機(jī)率為94．37％。如今，定價(jià)策略進(jìn)一步傾向于低端市場(chǎng)，提高低端消費(fèi)者的服務(wù)粘性。在產(chǎn)品營(yíng)銷方面，樂視網(wǎng)巧用明星效應(yīng)，用當(dāng)下流行的《小時(shí)代》、《歸來》、世界杯作為宣傳亮點(diǎn)，滿足粉絲提供差異化需求。

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企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析主要是為了有效降低經(jīng)營(yíng)成本，提升顧客的價(jià)值，由此可見，價(jià)值鏈成本計(jì)算環(huán)節(jié)是非常有必要的。例如A企業(yè)在過去的經(jīng)營(yíng)過程中較為關(guān)注自身的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，目前較關(guān)注價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，就能夠依據(jù)自身情況，為企業(yè)制定適應(yīng)自身發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)。另外，A企業(yè)在發(fā)展過程中還能夠利用自身損益報(bào)表、預(yù)算報(bào)告與成本報(bào)告等一些數(shù)據(jù)。A企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，各環(huán)節(jié)作業(yè)大多都是要產(chǎn)生以下成本或者是使用下述資產(chǎn)：1.人力資源管理成本：A企業(yè)為了獲取或者重新架構(gòu)人力資源發(fā)生的支出，例如員工獲取的發(fā)展成本、離職成本、發(fā)展成本等。2.外購經(jīng)營(yíng)成本：主要是A企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的各種原材料、易耗品或者是儲(chǔ)備物資等。3.顧客服務(wù)成本管理：A企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，為了有效吸引顧客眼光提供的各種服務(wù)。4.資產(chǎn)：A企業(yè)經(jīng)過折舊或者是攤銷的方式將其分期計(jì)入成本之中，并且這些投入項(xiàng)目不應(yīng)該算入企業(yè)的營(yíng)業(yè)成本，比如A企業(yè)的固定資產(chǎn)等。A企業(yè)在發(fā)展過程中，只有將上述成本有效分?jǐn)偟絻r(jià)值鏈各項(xiàng)價(jià)值作業(yè)中，才能夠形成一個(gè)反映成本分布的價(jià)值鏈，這樣就能夠找出突破口。并且資產(chǎn)的分?jǐn)倯?yīng)該是按照賬面價(jià)值或者是重置價(jià)格進(jìn)行，另外，這種成本分?jǐn)偟臄?shù)據(jù)主要是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供相應(yīng)參考，應(yīng)該準(zhǔn)確按照A企業(yè)成本效益原則作出有效調(diào)整。

（二）成本動(dòng)因分析

1.結(jié)構(gòu)性動(dòng)因

結(jié)構(gòu)性動(dòng)因主要是A企業(yè)在長(zhǎng)期決策過程或者是行業(yè)市場(chǎng)細(xì)分中，因?yàn)榻M織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)而形成的。主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）投資規(guī)模，A企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)指導(dǎo)制作、直到產(chǎn)品銷售的投資活動(dòng)；（2）經(jīng)營(yíng)范圍，A企業(yè)由傳統(tǒng)模式擴(kuò)展到價(jià)值鏈，不斷開闊企業(yè)的業(yè)務(wù)服務(wù)范圍、規(guī)模；（3）生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，指的是對(duì)某些產(chǎn)品生產(chǎn)的熟悉過程，并且是一種長(zhǎng)時(shí)間積累的過程（；4）差異性能：主要是A企業(yè)能夠提供不同種類的產(chǎn)品，使其滿足不同客戶的需求。

2.執(zhí)行性成本動(dòng)因

依據(jù)字面意思就能夠發(fā)現(xiàn)同樣是成本驅(qū)動(dòng)，但實(shí)際上執(zhí)行性成本動(dòng)因就是與A企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)，主要是為了有效保障A企業(yè)對(duì)資源的利用能夠達(dá)到期望的效果，作出的經(jīng)營(yíng)性決策。A企業(yè)的文化、風(fēng)格以及管理決策都決定著執(zhí)行性成本動(dòng)因。它是由以下幾個(gè)方面內(nèi)容構(gòu)成的：?jiǎn)T工的參與性、生產(chǎn)能力的應(yīng)用、上下部分聯(lián)接關(guān)系等。

二、有關(guān)價(jià)值鏈之間企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的主動(dòng)權(quán)

（一）有效優(yōu)化企業(yè)的行業(yè)價(jià)值鏈位置關(guān)系

一般情況下，企業(yè)的價(jià)值鏈應(yīng)該始終用于采購原始材料。任何企業(yè)的原材料都為價(jià)值鏈的初始階段，僅存在行業(yè)的差異，其初始價(jià)值鏈之間存在著一定差距。企業(yè)在發(fā)展過程中可將其看成處于一個(gè)或多個(gè)鏈條中，假使企業(yè)所處的鏈節(jié)越接近原材料，那么企業(yè)就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。根據(jù)上述內(nèi)容，A企業(yè)在制定相應(yīng)成本戰(zhàn)略的時(shí)候，就一定要促使自身取向的初始價(jià)值連接，增加自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低生產(chǎn)成本。在不斷優(yōu)化自身價(jià)值鏈位置的時(shí)候，首先要根據(jù)上下游之間價(jià)值鏈的關(guān)系，理清價(jià)值關(guān)系的發(fā)展方向，避免后期經(jīng)營(yíng)損失。

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企業(yè)進(jìn)行融資，首先應(yīng)該考慮的是，融資后的投資收益如何？因?yàn)槿谫Y則意味著需要成本，

融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費(fèi)用和不確定的風(fēng)險(xiǎn)成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預(yù)期的總收益要大于融資的總成本時(shí)，才有必要考慮。這是企業(yè)進(jìn)行融資決策的首要前提。

企業(yè)融資規(guī)模要量力而行

企業(yè)在籌集資金時(shí)，首先要確定企業(yè)的融資規(guī)模?；I資過多，或者可能造成資金閑置浪費(fèi)，增加融資成本；或者可能導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債過多，使其無法承受，償還困難，增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而籌資不足，又會(huì)影響企業(yè)投融資計(jì)劃及其它業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。因此，企業(yè)在進(jìn)行融資決策之初，要根據(jù)企業(yè)對(duì)資金的需要、企業(yè)自身的實(shí)際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業(yè)合理的融資規(guī)模。

選擇企業(yè)最佳融資機(jī)會(huì)

一般來說，要充分考慮以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)融資決策要有超前預(yù)見性，企業(yè)要能夠及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)和國(guó)外利率、匯率等金融市場(chǎng)的各種信息，了解宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、貨幣及財(cái)政政策以及國(guó)內(nèi)外政治環(huán)境等各種外部環(huán)境因素，合理分析和預(yù)測(cè)能夠影響企業(yè)融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢(shì)，以便尋求最佳融資時(shí)機(jī)，果斷決策。

第二，考慮具體的融資方式所具有的特點(diǎn)，并結(jié)合本企業(yè)自身的實(shí)際情況，適時(shí)制定出合理的融資決策。

盡可能降低企業(yè)融資成本

企業(yè)融資成本是決定企業(yè)融資效率的決定性因素，對(duì)于中小企業(yè)來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財(cái)政融資、商業(yè)融資、內(nèi)部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時(shí)，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對(duì)中小企業(yè)最為有利、最為優(yōu)惠的銀行。例如，以四大商業(yè)銀行之一的中國(guó)銀行為例，該銀行近年來特別出臺(tái)了扶持中小企業(yè)的信貸政策，對(duì)扶持行業(yè)、利率、風(fēng)險(xiǎn)控制方面都有十分詳細(xì)具體的規(guī)定。

尋求最佳資本結(jié)構(gòu)

中小企業(yè)融資時(shí)，必須要高度重視融資風(fēng)險(xiǎn)的控制，盡可能選擇風(fēng)險(xiǎn)較小的融資方式。企業(yè)在進(jìn)行融資決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)在控制融資風(fēng)險(xiǎn)與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)。

中小企業(yè)融資需把握的幾個(gè)問題

其一，符合貸款條件的中小企業(yè)，在向銀行申請(qǐng)貸款時(shí)，務(wù)必計(jì)算好貸款額，確定貸款用途，準(zhǔn)備好整套的真實(shí)資料，直接與銀行的客戶部門聯(lián)系，配合銀行的調(diào)查評(píng)估。

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二、分析模型的建立

（一）戰(zhàn)略形成過程的總體假設(shè)戰(zhàn)略管理形成的是一個(gè)循環(huán)、動(dòng)態(tài)的過程根據(jù)經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施，對(duì)評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果修正戰(zhàn)略這樣一個(gè)循環(huán)的過程。通過對(duì)企業(yè)的宗旨、資源能力、利益相關(guān)者的期望和外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的形成產(chǎn)生影響。對(duì)成功關(guān)鍵要素進(jìn)行分析確定可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略并對(duì)戰(zhàn)略的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上對(duì)先前的假設(shè)條件、已有的戰(zhàn)略進(jìn)行修正。這個(gè)經(jīng)典模型告訴我們，眾多的因素影響戰(zhàn)略的形成，無論是內(nèi)部因素或外部因素，它們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成的作用機(jī)理是一致的。因此此戰(zhàn)略形成過程模型是我們本研究的一個(gè)重要的模型假設(shè)。

（二）基于資源觀的戰(zhàn)略決定過程假設(shè)Acedo,Barroso,Galan（2006）的超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特資源和能力的組合，這些資源和能力的獨(dú)特性是戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)形成的基礎(chǔ)。資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，首先確定企業(yè)擁有的資源和能力，確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上選擇有吸引力的行業(yè)，最后選擇能使公司最大限度利用其資源和能力來發(fā)覺外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。盡管超額利潤(rùn)行業(yè)組織（I/O）揭示了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略為的重大影響，但是該模型的一系列假設(shè)限制了其運(yùn)用的局限性，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)是客觀存在的，但不是每個(gè)企業(yè)都能具備發(fā)現(xiàn)和利用其中機(jī)會(huì)的資源和能力。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略決定的關(guān)鍵因素假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實(shí)施的根本目的是為了獲得企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那企業(yè)要持續(xù)獲得成功其需要具備以下兩個(gè)條件中的一個(gè)：在現(xiàn)有市場(chǎng)上，企業(yè)具備滿足該行業(yè)成功關(guān)鍵因素的獨(dú)特資源和能力；或者企業(yè)具備產(chǎn)業(yè)先見之明，發(fā)現(xiàn)或培育一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)（芮明杰，2000，2005）。因此筆者認(rèn)為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成起決定作用的因素主要是內(nèi)部因素，這些因素包括，產(chǎn)業(yè)先見之明、企業(yè)家能力和管理能力、獨(dú)特的要素資源和能力、組織學(xué)習(xí)能力、組織制度、企業(yè)文化、企業(yè)所處的生命周期。企業(yè)內(nèi)部因素的變化對(duì)戰(zhàn)略變化也產(chǎn)生決定性影響，而這其中最中要的內(nèi)部因素是組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理能力。

（四）企業(yè)層面戰(zhàn)略的選擇模型假設(shè)可供企業(yè)的選擇的整體戰(zhàn)略類型有三個(gè)層面：市場(chǎng)地位戰(zhàn)略、核心能力戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為，古典戰(zhàn)略和新古典戰(zhàn)略最終的目的是獲取一個(gè)有利的市場(chǎng)地位，以便企業(yè)能獲得滿意的贏利。關(guān)于獲得市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略以波特的低成本和差異化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，演變到鮑曼（2005）的“戰(zhàn)略鐘模型”。而核心能力戰(zhàn)略主要關(guān)注的是企業(yè)是否具備有獨(dú)特的、稀缺的、不可復(fù)制、且對(duì)顧客有價(jià)值的資源和能力，基于這種戰(zhàn)略能力，企業(yè)可以在不同的市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位。最高層次的戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場(chǎng)，開發(fā)未來市場(chǎng)的核心能力，建立這個(gè)新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用形式分析

（一）內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用根據(jù)前面的的分析，內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性的作用，首先表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略類型的選擇起決定性作用。也就是企業(yè)具備的資源和能力類型，決定企業(yè)的戰(zhàn)略類型。在現(xiàn)有市場(chǎng)上，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)控制成本能力突出，這可能會(huì)驅(qū)使企業(yè)不斷強(qiáng)化內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，來獲得較低的成本，在這種情況下企業(yè)自然采用低成本導(dǎo)向戰(zhàn)略。如果企業(yè)具備獨(dú)特的資源，比如擁有核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力，那企業(yè)極有可能把現(xiàn)有的專利在不同的市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)化，來獲得新的成本曲線，重新建立行業(yè)規(guī)則提前獲得新的學(xué)習(xí)曲線。如果企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、產(chǎn)業(yè)的演變規(guī)律，并深刻了解顧客的核心需求，這將驅(qū)使企業(yè)不斷去尋找“藍(lán)海”，或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。

（二）內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略演變過程作用分析戰(zhàn)略演變是指戰(zhàn)略作為一種實(shí)體，隨時(shí)間在形式、性質(zhì)和狀態(tài)上表現(xiàn)出來的差異，包括戰(zhàn)略生成、收斂和演變。企業(yè)的內(nèi)生因素的類型不僅決定企業(yè)的戰(zhàn)略類型，它的變化對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略演變也產(chǎn)生重大的影響。企業(yè)內(nèi)部資源和能力的漸進(jìn)式變化對(duì)組織戰(zhàn)略漸進(jìn)影響，趨于匹配的過程，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部發(fā)生重大技術(shù)創(chuàng)新或戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命，資源和能力發(fā)生突破式變化，那么企業(yè)的漸進(jìn)收斂將會(huì)被打破，徹底使資源、能力、制度、文化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向一個(gè)新的匹配過程。因此，企業(yè)在其生命周期的不同階段，其內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的收斂和分化產(chǎn)生重大影響。

（三）內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決定的作用形式分析通過上面的分析，內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用形式基本包括兩個(gè)方面：首先是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵要素決定企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略類型；另外，企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵要素的變化對(duì)企業(yè)也的戰(zhàn)略演變產(chǎn)生決定性影響，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略跟隨內(nèi)部關(guān)鍵要素的變化在漸進(jìn)式收斂和分化式之間尋求平衡。

四、企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用機(jī)制分析

（一）內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理分析通過上面的分析，我們知道企業(yè)的內(nèi)部因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生決定性的影響，那么接下來我們深入分析這種內(nèi)生性因素決定戰(zhàn)略的作用機(jī)理。

1.內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理一。在現(xiàn)有市場(chǎng)上，如果企業(yè)所擁有的資源和能力不具備廣泛的應(yīng)用基礎(chǔ)，這些資源和能力容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，比如具有控制成本的管理能力、對(duì)產(chǎn)品差異化和升級(jí)的能力。但是基于這些能力，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)能被顧客所重視，那么企業(yè)可以在“戰(zhàn)略鐘”找到與之匹配的戰(zhàn)略類型，從而在市場(chǎng)上獲得暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)內(nèi)部的普通的資源和能力，或者資源能力不足，那么企業(yè)無論采用什么戰(zhàn)略只能獲得平均利潤(rùn)，甚至無法在市場(chǎng)長(zhǎng)期生存。

2.內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理二。如果企業(yè)審視自己內(nèi)部因素，企業(yè)具備能夠帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的資源和能力，這種資源和能力是獨(dú)特、稀缺且具有廣泛的應(yīng)用基礎(chǔ)，且企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)被顧客非?？粗?，這將驅(qū)使選擇采用核心能力戰(zhàn)略，企業(yè)不僅可以在現(xiàn)有市場(chǎng)上利用現(xiàn)有核心能力改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)（沿著作用機(jī)理一方向發(fā)展），可以將其核心能力延伸到新的市場(chǎng)，在新的市場(chǎng)上獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理三。如果企業(yè)利用默會(huì)知識(shí)能夠洞悉產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和技術(shù)變革趨勢(shì)，并能發(fā)現(xiàn)這種趨勢(shì)與顧客需求能很好地結(jié)合起來，并具有產(chǎn)業(yè)化能力，能在未來市場(chǎng)或者新的市場(chǎng)上提供顧客特別的價(jià)值。那么這家企業(yè)勢(shì)必將會(huì)發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！被蜷_創(chuàng)一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。也就能獲得10年后企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中可能需要一種新的核心能力，或者企業(yè)能發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)并在此建立新的核心能力。實(shí)踐中具有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的企業(yè)應(yīng)該是偉大的企業(yè)，這樣的企業(yè)也少之又少。通過上面的分析企業(yè)內(nèi)生性因素對(duì)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理包括三個(gè)方面，一方面企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的資源和能力，在“戰(zhàn)略鐘”選擇戰(zhàn)略，從而獲得暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面具有獨(dú)特資源和能力的企業(yè)將采用核心能力戰(zhàn)略；具有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的企業(yè)將采用企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略在未來市場(chǎng)或創(chuàng)造新的市場(chǎng)來獲得優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中包括在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)培育新的核心能力，或者培育參與未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。

（二）內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略演變過程的作用機(jī)制分析上面分析了內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略演變過程的作用分析，接下來深入分析內(nèi)生因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略演變的作用機(jī)理。這主要包括三個(gè)作用機(jī)制：資源和能力對(duì)戰(zhàn)略的形成、收斂和分化機(jī)制。關(guān)于戰(zhàn)略的選擇和形成前面已經(jīng)作了充分的分析，下面主要分析戰(zhàn)略收斂和分化機(jī)制。

1.內(nèi)生性資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略收斂機(jī)制的分析。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，企業(yè)現(xiàn)有資源和能力產(chǎn)生自我強(qiáng)化的認(rèn)識(shí)導(dǎo)向和認(rèn)知偏差，這會(huì)使得企業(yè)戰(zhàn)略限定在特定的行動(dòng)路徑上，即組織剛性。同時(shí)，心理承諾、企業(yè)的資源投入沉沒成本、認(rèn)知沉沒成本以及組織中權(quán)力配置所產(chǎn)生內(nèi)部制度，會(huì)產(chǎn)生一種“結(jié)構(gòu)慣性”和“制度慣性”，從而限制企業(yè)戰(zhàn)略分化。最后企業(yè)過去成功或失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)會(huì)強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有心智模式的固化，使企業(yè)過分依賴現(xiàn)有的資源和能力，忽視對(duì)其新資源獲取和新能力的建設(shè)。

2.內(nèi)生性資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分化機(jī)制分析。企業(yè)不同類型的內(nèi)生性資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的形成產(chǎn)生決定性的影響，隨著企業(yè)資源、能力的發(fā)展和變換，企業(yè)原有的均衡被破壞并引發(fā)組織進(jìn)入混沌階段，當(dāng)企業(yè)嘗試新的資源配置方式，那么新的價(jià)值理念、新的規(guī)則將開始出現(xiàn)，這會(huì)進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)逐步弱化，那么新的戰(zhàn)略開始形成并逐步戰(zhàn)略主導(dǎo)地位。企業(yè)內(nèi)生性資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略作用機(jī)制主要體現(xiàn)在收斂和分化機(jī)制上，當(dāng)企業(yè)內(nèi)在資源、能力、規(guī)則、價(jià)值觀產(chǎn)生組織剛性、結(jié)構(gòu)和制度慣性和心智模式固化時(shí)，將驅(qū)使企業(yè)的戰(zhàn)略朝某一方向收斂；當(dāng)企業(yè)資源、能力獲得更新或突破式發(fā)展，將會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略分化，并在新的戰(zhàn)略獲得平衡。

五、內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用效果評(píng)估

以上分析了內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用形式和作用機(jī)理。下面分析內(nèi)生性因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決定的效果評(píng)估，這里僅僅只能定性評(píng)估內(nèi)生性因素的構(gòu)成。筆者認(rèn)為主要評(píng)估下面的評(píng)估內(nèi)部要素：

（1）產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力：能預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、技術(shù)變革趨勢(shì)，洞悉顧客的價(jià)值并與之產(chǎn)業(yè)化的能力；

（2）企業(yè)家能力和管理能力：尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)、配置資源并控制成本的能力；

（3）獨(dú)特的要素資源和能力：向客戶提供他們認(rèn)為有價(jià)值或在未來將會(huì)有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的資源和能力；

（4）組織學(xué)習(xí)能力:組織內(nèi)部個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織創(chuàng)造、共享知識(shí)是適應(yīng)環(huán)境的能力

（5）組織制度：組織內(nèi)部規(guī)則、程序和體制

（6）企業(yè)文化：企業(yè)內(nèi)部的共享價(jià)值觀。企業(yè)內(nèi)部因素的變化對(duì)戰(zhàn)略變化也產(chǎn)生決定性影響，而這其中最重要的內(nèi)部因素是組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理能力。當(dāng)然這些因素哪些占主導(dǎo)地位，或者其權(quán)重大小，將進(jìn)一步研究。

六、結(jié)論與不足

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2知識(shí)管理主導(dǎo)的企業(yè)形成動(dòng)因

由上文可知，當(dāng)前有關(guān)知識(shí)管理主導(dǎo)的企業(yè)的理論研究并不完善和全面，但大體上都可以歸結(jié)成：“企業(yè)對(duì)知識(shí)的管理和應(yīng)用體現(xiàn)在企業(yè)把所擁有的有形資產(chǎn)和資源進(jìn)行有效組合、加工，從而用來提供服務(wù)，而這個(gè)企業(yè)對(duì)有形資產(chǎn)和資源的應(yīng)用又取決于知識(shí)和知識(shí)的轉(zhuǎn)換能力。換句話說，企業(yè)對(duì)其有形資產(chǎn)的組織和應(yīng)用是一個(gè)知識(shí)的函數(shù)，企業(yè)所提品或服務(wù)的質(zhì)和量取決于知識(shí)變量。從這個(gè)意義出發(fā)，若是擁有相同水平資源和資產(chǎn)的不同企業(yè)對(duì)知識(shí)變量作出不一樣的輸入，即企業(yè)間對(duì)知識(shí)的積累、應(yīng)用和創(chuàng)新的水準(zhǔn)不一樣，則知識(shí)管理水平較高的一方得到的知識(shí)變量相對(duì)較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠(yuǎn)要大于管理水平弱的一方?！币虼?，隨著社會(huì)的進(jìn)步和信息時(shí)代的到來，知識(shí)管理主導(dǎo)的企業(yè)越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時(shí)代的到來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)取得了較大的發(fā)展，各類企業(yè)商家都愈加的推進(jìn)向知識(shí)管理主導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)型，知識(shí)對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展的重要性也愈加的受到人們的重視和關(guān)注。眾多企業(yè)的整體營(yíng)銷策略以及運(yùn)營(yíng)管理方法都更加的以知識(shí)為核心開展，從而企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，賺取更大的商業(yè)利潤(rùn)和財(cái)富利益。在日趨激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想獲得較好的生存和發(fā)展，要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，最為核心的動(dòng)力就是進(jìn)行知識(shí)管理。雖然企業(yè)相互之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，相應(yīng)的企業(yè)對(duì)知識(shí)的需求也要求的更加全面、復(fù)雜。故此，企業(yè)就更加需要?jiǎng)?chuàng)新、發(fā)掘和利用知識(shí)，經(jīng)營(yíng)模式越來越呈現(xiàn)出知識(shí)管理化的趨勢(shì)，最終達(dá)到企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建和外部環(huán)境發(fā)展的和諧統(tǒng)一。

3知識(shí)管理主導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略模式實(shí)質(zhì)的分析

經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)很難跟上時(shí)代的節(jié)奏，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中，知識(shí)管理主導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式具有重要的核心地位。對(duì)于企業(yè)而言，最為重要的挑戰(zhàn)是進(jìn)行知識(shí)的不斷積累、全面創(chuàng)新和充分利用，這就要求企業(yè)應(yīng)該通過先進(jìn)的管理理念、完善的組織架構(gòu)，系統(tǒng)的職責(zé)分配才能最大限度的推進(jìn)知識(shí)管理主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略模式主要從以下三個(gè)方面來進(jìn)行重構(gòu)和調(diào)整。

3.1組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式一般會(huì)非常固執(zhí)化的實(shí)行統(tǒng)一指揮的理念，圍繞該理念構(gòu)建一條適用自身企業(yè)的職權(quán)等級(jí)鏈條，即每位員工必須也只能接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，這樣一來，就會(huì)形成非常嚴(yán)謹(jǐn)和條理化的管理體系，但是同時(shí)也會(huì)增加管理的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，擴(kuò)大從底層來到高層的距離，由于上層領(lǐng)導(dǎo)沒辦法真實(shí)的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細(xì)的規(guī)則辦法，方便具體管理和具體作業(yè)。

篇9

1.2平衡計(jì)分卡的具體優(yōu)勢(shì)利用平衡計(jì)分法，管理層可以建立出企業(yè)工作重點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)框架。平衡計(jì)分法強(qiáng)調(diào)從人的角度出發(fā)，突出了企業(yè)績(jī)效考核的管理效果對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要影響。從而使企業(yè)能夠?qū)ψ陨砟芰ㄔO(shè)的具體情況重視起來，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)監(jiān)督起來，能夠意識(shí)到企業(yè)未來發(fā)展所需的無形資產(chǎn)情況；采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能；能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，幫助執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更好理解和解釋其戰(zhàn)略，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行。采用平衡計(jì)分卡作為公司的戰(zhàn)略實(shí)施工具，可以解決企業(yè)的績(jī)效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配的難題，最終使得企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與企業(yè)績(jī)效考核密切聯(lián)系到一起，相輔相成。平衡計(jì)分卡可以說是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和框架，對(duì)公司在縱向和橫向兩方面的失衡進(jìn)行調(diào)整和解決。

2.平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要作用

2.1連接企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡與企業(yè)績(jī)效管理各環(huán)節(jié)緊密相連，有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略與績(jī)效考核管理密切聯(lián)系到一起，達(dá)到相輔相成的關(guān)系。實(shí)行平衡計(jì)分卡法，企業(yè)管理層要對(duì)企業(yè)價(jià)值、企業(yè)使命以及企業(yè)愿景進(jìn)行回顧和分析，在充分明確之后，設(shè)定出科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)目標(biāo)設(shè)定之后，通過平衡計(jì)分卡法把企業(yè)價(jià)值、企業(yè)使命以及企業(yè)愿景以績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式呈現(xiàn)出來，使得每一位員工都能夠承擔(dān)一份企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并進(jìn)行合理的資源配置，使得績(jī)效指標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)雷目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)；要對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次、不同部門的績(jī)效進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，保證企業(yè)整體的績(jī)效能夠在規(guī)定范圍內(nèi)達(dá)成。綜上所述，企業(yè)通過利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核，能夠使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源政策有效的契合，以績(jī)效回報(bào)的形式逐漸達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)在最大限度上激發(fā)了企業(yè)員工的積極主動(dòng)性，使其能夠真正的參與到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程中來。

2.2設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡要求企業(yè)針對(duì)自身的實(shí)際情況，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)從從學(xué)習(xí)發(fā)展、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及顧客四個(gè)維度對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)。這樣做出的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)能夠最大程度上突出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)還能夠考慮多方面的管理平衡，包括企業(yè)內(nèi)部與外部平衡、企業(yè)業(yè)績(jī)和員工成長(zhǎng)得平衡等，達(dá)到戰(zhàn)略、行為和度量有機(jī)融合。

2.3設(shè)置考核目標(biāo)利用平衡計(jì)分卡和能夠在充分考慮企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀態(tài)及企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上設(shè)置出科學(xué)合理的考核目標(biāo)。它把績(jī)效管理的主要監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置在與企業(yè)目標(biāo)關(guān)系密切的運(yùn)營(yíng)方面，并通過這種方式將責(zé)任分配給相關(guān)部門及其員工，并保證員工按照考核目標(biāo)的方向努力做事。總之，充分實(shí)踐平衡計(jì)分卡能夠使得企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的變革得到全面的落實(shí)，也督促企業(yè)員工主動(dòng)自覺的向著實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)改善的方向努力。

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的平衡計(jì)分卡應(yīng)用分析

平衡計(jì)分卡是從企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及顧客四個(gè)維度的戰(zhàn)略和目標(biāo)出發(fā)，在分析研究企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)措施的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出有企業(yè)特色的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)卡，最后將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解，使企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到不同部門及其員工身上。運(yùn)用這種平衡計(jì)分卡，能夠讓企業(yè)內(nèi)部所有員工對(duì)企業(yè)的全面狀態(tài)有所掌握，同時(shí)激發(fā)員工完成績(jī)效考核和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主動(dòng)性，將企業(yè)績(jī)效管理、浮動(dòng)薪酬、企業(yè)戰(zhàn)略以及能力發(fā)展充分融合在一起，最終把責(zé)任轉(zhuǎn)化為期望的過程。

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【本文分三個(gè)部分】：

1.品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵與其功能意義；

2.我國(guó)企業(yè)品牌發(fā)展概況；

3.企業(yè)品牌策略選擇。

1.品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵與其功能意義

所謂品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)通過創(chuàng)立市場(chǎng)良好品牌形象,提升產(chǎn)品知名度,并以知名度來開拓市場(chǎng),吸引顧客,擴(kuò)大市場(chǎng)占有率,取得豐厚利潤(rùn)回報(bào),培養(yǎng)忠誠(chéng)品牌消費(fèi)者的一種戰(zhàn)略選擇。品牌戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的核心。從品牌戰(zhàn)略的功能來看,一個(gè)品牌不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)志,更多的是產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、滿足消費(fèi)者效用的可靠程度的綜合體現(xiàn)。它凝結(jié)著企業(yè)的科學(xué)管理、市場(chǎng)信譽(yù)、追求完美的精神文化內(nèi)涵,決定和影響著產(chǎn)品市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與服務(wù)定位。因此,發(fā)揮品牌的市場(chǎng)影響力,帶給消費(fèi)者信心,給予消費(fèi)者以物質(zhì)和精神的享受正是品牌戰(zhàn)略的基本功能所在。實(shí)踐證明,良好品牌往往能給人以特別印象,在同等質(zhì)量下可以索取較高價(jià)格。有些公司擁有良好的品牌甚至還可以在不同國(guó)家逆周期、反季節(jié)制造產(chǎn)品,從而使成本與收益流量暢通[1]。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為品牌的競(jìng)爭(zhēng),現(xiàn)代跨國(guó)公司絕大多數(shù)都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用,通過品牌這種全方位的輸出形態(tài),跨國(guó)公司逐步占領(lǐng)了國(guó)際市場(chǎng),可以毫不夸張地說,而今,品牌已是跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的銳利武器,是實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的重要手段。

品牌戰(zhàn)略一經(jīng)興起,即為世界各國(guó)公司與企業(yè)所重視,而它在全球工業(yè)界的實(shí)施,普遍意義在于:

1.促進(jìn)產(chǎn)品銷售品牌是產(chǎn)品的核心內(nèi)容,品牌效應(yīng)是其他營(yíng)銷手段所不及的,在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng),品牌識(shí)別業(yè)已取代產(chǎn)品識(shí)別,成為了市場(chǎng)選擇的唯一要素。

篇11

二、組織生態(tài)學(xué)的發(fā)展及其演化

環(huán)境學(xué)派把戰(zhàn)略看作是一個(gè)反應(yīng)的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發(fā)表的論文中提到的“種群生態(tài)學(xué)”理論。種群生態(tài)學(xué)源于生物學(xué)，主要是針對(duì)設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派缺乏對(duì)復(fù)雜性環(huán)境的考慮。在種群生態(tài)學(xué)中，學(xué)者們主要研究組織的成長(zhǎng)、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態(tài)學(xué)》一書中，對(duì)組織生態(tài)學(xué)理論進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)，并且從組織慣性及競(jìng)爭(zhēng)力量等方面解釋了組織的生存發(fā)展。當(dāng)時(shí)的理論提出，主要是因?yàn)楣I(yè)時(shí)代信息技術(shù)的發(fā)展，導(dǎo)致組織與環(huán)境的聯(lián)系更加緊密，組織的生存必須要依賴環(huán)境。種群生態(tài)學(xué)認(rèn)為，組織在環(huán)境面前是被動(dòng)的，這里的環(huán)境是指大的環(huán)境，而非局部的環(huán)境。如果組織無法適應(yīng)環(huán)境，就會(huì)被環(huán)境淘汰。這段時(shí)期的理論吸收了制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的成分，認(rèn)為是外界的制度，限制了組織的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。種群生態(tài)學(xué)把組織進(jìn)化的過程分為三個(gè)階段：一是變異，即種群中不斷出現(xiàn)新的組織的過程；二是選擇，即優(yōu)勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個(gè)演化的過程中可發(fā)現(xiàn)，環(huán)境的選擇機(jī)制，對(duì)組織的生存發(fā)展有著決定性的影響，但是在轉(zhuǎn)變的過程中，老的組織可能無法及時(shí)做出調(diào)整而被淘汰。由此，學(xué)者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認(rèn)為，組織惰性，是企業(yè)保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu)不變的狀態(tài)，是由于組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)速度，跟不上環(huán)境變化的速度造成的，而組織的規(guī)模、年齡及其復(fù)雜程度，都對(duì)組織惰性有著顯著的影響。在新時(shí)代，環(huán)境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能更大。這段時(shí)期的理論研究側(cè)重于組織的演化，并且將組織生態(tài)理論運(yùn)用到戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域，形成多學(xué)科交叉的形式。根據(jù)以上論述可發(fā)現(xiàn)，早期的學(xué)者們對(duì)組織生態(tài)學(xué)的研究，主要集中于種群?jiǎn)栴}，隨后，將其拓展到了產(chǎn)業(yè)層次；在實(shí)證研究中，主要關(guān)注企業(yè)的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學(xué)者將其運(yùn)用到高科技園區(qū)、生態(tài)園區(qū)等進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析，這其中包含了仿真技術(shù)、生物分類等方法?？傊?，在組織生態(tài)學(xué)中，學(xué)者們認(rèn)為，企業(yè)必須依賴環(huán)境及環(huán)境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環(huán)境的承載力也是有限的。為了爭(zhēng)奪有限的資源，企業(yè)之間必定會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，從而產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰，這既是自然法則，也是商業(yè)規(guī)則。競(jìng)爭(zhēng)的最終結(jié)果是，改變了一個(gè)種群中的組織數(shù)量，即種群密度。而同時(shí)，不同密度下的種群，會(huì)對(duì)企業(yè)的進(jìn)入和退出產(chǎn)生不同的影響，以保持整個(gè)系統(tǒng)的平衡。結(jié)合以上學(xué)者的研究可以發(fā)現(xiàn)，組織生態(tài)學(xué)的理論研究起源于生物學(xué)中的生態(tài)概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時(shí)，在運(yùn)用理論進(jìn)行實(shí)踐的過程中，學(xué)者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現(xiàn)象和理論加入到生態(tài)學(xué)理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和變化的時(shí)期，隨著日本的家族企業(yè)集團(tuán)、韓國(guó)的財(cái)閥等企業(yè)集團(tuán)形式的出現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新等理念開始受到重視，而我國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期制度環(huán)境的變化，也為學(xué)者們研究產(chǎn)業(yè)規(guī)制、制度激勵(lì)等提供了支持。這一系列的變化，都體現(xiàn)了外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響，而環(huán)境是具體的，不同國(guó)家、地區(qū)的環(huán)境是不同的。環(huán)境的差異，改變了一些要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略行為的影響，甚至使得同一個(gè)理論在不環(huán)境下實(shí)踐的效果大相徑庭。這個(gè)具體的環(huán)境，就可以具象化為情境。環(huán)境，是指企業(yè)內(nèi)外部的對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的各種相關(guān)因素。而情境強(qiáng)調(diào)的是，環(huán)境、組織與人的相互關(guān)系及其互動(dòng)作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實(shí)際的情境出發(fā)，發(fā)展出特色的管理理論。

三、戰(zhàn)略管理理論的情境化及其要求

1.關(guān)于情境化的描述

戰(zhàn)略管理理論的研究是應(yīng)用型研究，但是學(xué)者們經(jīng)常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發(fā)展空間必然有限。戰(zhàn)略管理本質(zhì)上還是人的活動(dòng)，這種活動(dòng)與社會(huì)息息相關(guān)。在西方產(chǎn)生的戰(zhàn)略管理理論，是基于特定的西方組織環(huán)境的，僅僅意識(shí)到了情境的差異性并不能解釋當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略行為。情境是一個(gè)整體，是從文化、歷史及環(huán)境的互動(dòng)作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個(gè)層面進(jìn)行解釋。因此，學(xué)者們需要思考不同國(guó)家企業(yè)的獨(dú)特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實(shí)證的支持，以及這些理論對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐又有什么實(shí)質(zhì)性的作用。對(duì)于情境的定義與層次，學(xué)者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現(xiàn)象并對(duì)現(xiàn)象發(fā)揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應(yīng)———綜合的與分立的。其研究結(jié)果顯示，情境是具有調(diào)節(jié)作用的。情境包含了物質(zhì)系統(tǒng)與理念系統(tǒng)，并且提到了情境的動(dòng)態(tài)性。研究情境，需要對(duì)其進(jìn)行概念化或分類。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，可將一國(guó)的文化、社會(huì)、法律等因素作為情境的預(yù)測(cè)變項(xiàng)，將組織因素作為依變項(xiàng)，同時(shí)加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結(jié)構(gòu)和概念維度的準(zhǔn)確性，才能夠保證理論研究的可靠性。

2.戰(zhàn)略管理理論情境化的要求

戰(zhàn)略管理是一門實(shí)踐性的學(xué)科，它必然要與實(shí)踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰(zhàn)略管理中的環(huán)境學(xué)派的觀點(diǎn)相仿，即組織必須適應(yīng)環(huán)境，而領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)觀察了解環(huán)境并保證組織完全與之適應(yīng)，而且組織應(yīng)是靈活的。我國(guó)的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國(guó)，需要對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)、延伸、拓展甚至修改。沒有一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的理論，如果現(xiàn)有的理論不足以解釋當(dāng)前的問題，那么，可能需要建立一個(gè)新的理論。這也是戰(zhàn)略管理理論歷經(jīng)多年的發(fā)展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨(dú)到之處，但是我國(guó)的學(xué)者在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一些中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨(dú)特的中國(guó)方式來解決。這些現(xiàn)象也蘊(yùn)含著中西方的文化差異，而文化對(duì)戰(zhàn)略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個(gè)集體性的適應(yīng)過程。但是在研究跨文化管理問題時(shí)，學(xué)者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行情境化的研究，就需要改變?cè)械乃季S范式，要跳出戰(zhàn)略管理學(xué)科之外，結(jié)合其他學(xué)科的力量。不僅要尋找特定企業(yè)行為的特殊性，還要對(duì)這種特殊性的現(xiàn)象進(jìn)行實(shí)證分析，看其是否能夠拓展到其他領(lǐng)域。由于情境因素具有動(dòng)態(tài)性，因此，戰(zhàn)略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。

四、戰(zhàn)略管理情境化

1.對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理情境的思考

目前，戰(zhàn)略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)既包含社會(huì)主義公有制這個(gè)主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系的角度，對(duì)戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行探討。在外部環(huán)境中，政府規(guī)制對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響很大，政府對(duì)管理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也大多僅以當(dāng)期的績(jī)效來考察，即經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和就業(yè)指標(biāo)等。這種考察方式使得企業(yè)一味地防守，重視短期利益，致使企業(yè)的行為過于被動(dòng)，從而限制了其他的選擇。環(huán)境學(xué)派強(qiáng)調(diào)環(huán)境對(duì)企業(yè)的決定性影響，在環(huán)境的影響下，企業(yè)本身的能動(dòng)性是很小的，企業(yè)過度作為的結(jié)果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態(tài)學(xué)的視角來看，企業(yè)堅(jiān)持原有的戰(zhàn)略，是有利于企業(yè)生存發(fā)展的，不過隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的演變，企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境的關(guān)系也在逐步發(fā)生變化?，F(xiàn)代的企業(yè)管理制度逐步成熟，外部環(huán)境的動(dòng)蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業(yè)開始從被動(dòng)地接受環(huán)境到主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，一些新興企業(yè)開始采取進(jìn)攻性和創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，有時(shí)候，企業(yè)還主動(dòng)改善自身所處的環(huán)境。企業(yè)與環(huán)境之間相互作用、共同演進(jìn)，營(yíng)造了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國(guó)貿(mào)易、跨國(guó)公司的發(fā)展，各國(guó)通過現(xiàn)有的制度安排，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重構(gòu)和更新，構(gòu)建了一個(gè)更加競(jìng)爭(zhēng)有序、高效的市場(chǎng)環(huán)境。再者，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)的戰(zhàn)略問題上升到了全球市場(chǎng)。全球戰(zhàn)略、全球經(jīng)營(yíng)，是應(yīng)該值得關(guān)注的領(lǐng)域?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)突破了原來的空間和時(shí)間的限制，未來企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該更多地考慮以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，企業(yè)家也要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，重新審視企業(yè)價(jià)值鏈的整個(gè)環(huán)節(jié)，乃至整個(gè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，主動(dòng)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境，應(yīng)對(duì)日新月異的變化，大膽的進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)需要重構(gòu)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，把握多變環(huán)境中的機(jī)遇?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的跨界問題，顛覆了傳統(tǒng)的組織邊界、產(chǎn)業(yè)邊界的約束，企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的范圍逐步擴(kuò)大，因此，需要從戰(zhàn)略與環(huán)境共同演化的角度來看待戰(zhàn)略問題。

2.情境化研究的理論脈絡(luò)

將環(huán)境學(xué)派的理論應(yīng)用于我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，可從這幾個(gè)方面著手：即國(guó)有企業(yè)的改革問題、全球化背景下的我國(guó)企業(yè)跨界競(jìng)爭(zhēng)問題、中國(guó)特色的公司治理機(jī)制問題、戰(zhàn)略層面的協(xié)同創(chuàng)新問題等。以種群生態(tài)學(xué)為例，可研究在特定空間中的企業(yè)分布密度對(duì)其戰(zhàn)略行為的影響、環(huán)境對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響等，也可從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)，研究企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、運(yùn)行機(jī)制、系統(tǒng)內(nèi)部成員之間的競(jìng)合關(guān)系等。