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篇1

大數(shù)據(jù)時代，依托物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的很多環(huán)節(jié)可以形成一個整體，其價值鏈上的采購、物流、庫存、生產(chǎn)和銷售等核心環(huán)節(jié)的財務(wù)數(shù)據(jù)及非財務(wù)數(shù)據(jù)被采集至企業(yè)的云會計平臺，并存儲到分布式文件系統(tǒng)（HDFS）、非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫（NoSQL）中，或者形成各種格式的文件。通過云會計平臺上的ODS、DW/DM、OLAP等數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)提取與企業(yè)成本控制相關(guān)的數(shù)據(jù)，并對相關(guān)數(shù)據(jù)進行處理和分析，為企業(yè)成本的計劃、控制和反饋提供數(shù)據(jù)支撐，以優(yōu)化企業(yè)成本控制體系。在企業(yè)成本發(fā)生前，預(yù)先通過對各部門、各環(huán)節(jié)歷史成本資料的分析和研究，并借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對各環(huán)節(jié)的成本發(fā)生額進行測算，得到企業(yè)在正常生產(chǎn)條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本，形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫，以此作為各部門成本控制的目標(biāo)及衡量實際超支或節(jié)約的標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)成本的事前控制。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過將生產(chǎn)過程中的實際耗費與云會計平臺上的標(biāo)準(zhǔn)成本進行比對，揭示兩者之間的差異所在，分析其原因，并及時采取措施加以改進，對企業(yè)成本進行事中控制。在企業(yè)產(chǎn)品的每個生產(chǎn)周期，借助云會計平臺自動核算總體實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本，如有差異，分析其產(chǎn)生原因，查明責(zé)任歸屬，進而制定相應(yīng)的改進措施，避免超額成本的再次發(fā)生，為下期的企業(yè)成本控制優(yōu)化指明改進方向，以達(dá)到對企業(yè)成本的事后控制。

（二）云會計可以強化成本的關(guān)鍵控制點

云會計平臺可以提供跨部門的綜合性信息，實現(xiàn)分布信息的資源共享。例如，通過財務(wù)模塊與采購、物流、庫存、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的信息集成與共享，可以實現(xiàn)對企業(yè)資金流、業(yè)務(wù)流和信息流的一體化管理，同時也可以通過云會計平臺對各成本數(shù)據(jù)的占比結(jié)構(gòu)和變化趨勢分析，確定對生產(chǎn)制造企業(yè)成本控制產(chǎn)生重要影響的成本要素。如對原材料采購環(huán)節(jié)采購價格的控制，對物流環(huán)節(jié)運輸費用的控制，對庫存管理環(huán)節(jié)存貨資金占用率的控制等。通過對這些關(guān)鍵點的控制，使企業(yè)成本發(fā)生額保持在合理范圍內(nèi)。

（三）云會計可以縮短企業(yè)成本計算周期

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和歷史成本情況，制定企業(yè)成本計劃，并將目標(biāo)成本控制深入細(xì)化到各部門、各環(huán)節(jié)、各工序，而且通過更為精確的作業(yè)成本指標(biāo)數(shù)據(jù)的輸入，實現(xiàn)目標(biāo)成本設(shè)定的科學(xué)化，使企業(yè)各項成本控制在合理范圍內(nèi)。通過對產(chǎn)品制造過程中耗費的材料、人工、設(shè)備機時和各種費用等進行核算，并將相關(guān)數(shù)據(jù)及時上傳至云會計平臺，可以動態(tài)反映實際生產(chǎn)過程中的成本發(fā)生額，為企業(yè)降低成本提供更加及時、準(zhǔn)確、全面的信息。此外，及時統(tǒng)計、匯總、處理、上報和分析生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)成本信息，可以使決策層和管理層隨時查詢、了解具體成本發(fā)生情況，極大地縮短成本計算周期，為成本控制提供一個動態(tài)管理平臺，方便企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)過程中的成本偏差。

二、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的生產(chǎn)制造企業(yè)成本控制框架模型構(gòu)建

企業(yè)成本貫穿于其生產(chǎn)經(jīng)營全過程，其形成和發(fā)生具有動態(tài)性。生產(chǎn)制造企業(yè)應(yīng)該堅持從各個環(huán)節(jié)出發(fā)加強成本控制，并且各環(huán)節(jié)應(yīng)該有效協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)因某一環(huán)節(jié)的成本降低而引起其他環(huán)節(jié)的成本增加。在分析了大數(shù)據(jù)時代云會計對生產(chǎn)制造企業(yè)成本控制影響的基礎(chǔ)上，結(jié)合大數(shù)據(jù)、云會計和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)特征，本文構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的生產(chǎn)制造企業(yè)成本控制框架模型，如圖1所示。在所示的框架模型中，通過將企業(yè)的目標(biāo)成本分解落實到各部門，并從業(yè)務(wù)流程上進行控制，最終細(xì)化到具體的成本控制指標(biāo)。擁有分布式數(shù)據(jù)采集功能的云會計平臺將采集到的相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，采用一定的數(shù)據(jù)處理技術(shù)進行規(guī)范化處理，并存儲到企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，借助聯(lián)機分析處理（OLAP）和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)決策層的成本戰(zhàn)略規(guī)劃提供一定的數(shù)據(jù)支持，不斷優(yōu)化企業(yè)成本控制。鑒于篇幅有限，下面主要對原材料采購、庫存管理、物流、生產(chǎn)和銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制過程進行重點闡述。

（一）原材料采購環(huán)節(jié)

通過云會計平臺，企業(yè)可以獲得更加全面、準(zhǔn)確的原材料信息，為企業(yè)采購到質(zhì)優(yōu)價廉的原材料提供一個良好的采購環(huán)境。一方面，企業(yè)可以通過云會計平臺了解企業(yè)所需的每一種原材料的質(zhì)量、價格等情況；另一方面，企業(yè)也可以通過云會計平臺，采購信息，從而拓寬原材料采購渠道。通過這種公開采購信息的方式，有效擴大了采購范圍，縮短了供需距離，提高了采購效率，降低了采購成本。在供應(yīng)商選擇方面，企業(yè)應(yīng)采取公開和充分競爭的方式，從而使企業(yè)在原材料采購中處于有利地位。此外，采購價格是影響企業(yè)成本的重要一環(huán)，因為采購價格偏高會對企業(yè)造成很大的成本壓力?；谠茣嬈脚_，企業(yè)可以建立原材料信息庫，通過平臺上的原材料市場信息采集模塊，隨時掌握原材料市場價格變化動態(tài)，據(jù)此選擇合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商確定后，采購部門根據(jù)云會計平臺上的企業(yè)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品物料清單信息，并結(jié)合企業(yè)實有庫存量以及計劃外的用料申請等，確定合理的原材料采購數(shù)量，并及時上報審批。在企業(yè)后期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，如生產(chǎn)計劃發(fā)生變化，應(yīng)實時更新云會計平臺中采購計劃參數(shù)，以防不合理采購的發(fā)生，影響企業(yè)正常生產(chǎn)作業(yè)。

（二）物流環(huán)節(jié)

無論是傳統(tǒng)的物流還是現(xiàn)代物流，運輸費用都在總的物流成本中占了很大的比重，有數(shù)據(jù)顯示，運輸費用占比接近總物流費用的50%，這個數(shù)據(jù)說明了運輸在整個物流活動中的重要性?；谠茣嬈脚_可以實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)與物流運作分離，建立高效的物流供應(yīng)鏈管理體制，打破部門界限，實行倉儲、配送與在線物料一體化管理。企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境下，各環(huán)節(jié)都會發(fā)生物流費用，因此，物流成本控制是一項綜合性的、系統(tǒng)性的控制過程。通過云會計平臺對采購、運輸、產(chǎn)品產(chǎn)出及銷售的整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)實行全過程的管理，及時匯總監(jiān)控企業(yè)物流總成本。其中對運輸費用的控制主要是提高企業(yè)單位空間和時間的運送力，提高企業(yè)運輸效率。因此可以通過云會計平臺對運輸路線進行提前規(guī)劃、選擇最佳路徑，采用最有效的運輸方式并控制好運輸時間點等方法，來降低企業(yè)物流成本。

（三）庫存管理環(huán)節(jié)

在庫貨物存量成本及在庫貨物管理成本是企業(yè)庫存成本的重要內(nèi)容。原料的需求取決于訂單產(chǎn)品數(shù)量，因此大數(shù)據(jù)、云會計時代的庫存成本控制應(yīng)該以MRP為核心，根據(jù)產(chǎn)品的訂單、物料清單和現(xiàn)有庫存信息，結(jié)合生產(chǎn)計劃制定最佳采購量，力求以最小的庫存成本保證正常的生產(chǎn)運作，并且隨時對企業(yè)安全庫存、最高庫存、保質(zhì)期庫存進行安全預(yù)警，進而充分滿足在不中斷生產(chǎn)的前提下“存量盡可能低”。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為了避免停工待料情況的發(fā)生，必須能夠及時獲取相關(guān)各原材料當(dāng)前的庫存量，由人工統(tǒng)計種類繁多、數(shù)量巨大的原材料十分不方便，不僅耗時而且容易出錯，很大程度上影響了企業(yè)的決策效率。在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)可以對倉儲物資粘貼電子標(biāo)簽（TAG），標(biāo)簽中包含相應(yīng)物資唯一的編碼和詳細(xì)的倉儲信息（如倉儲部門及具體的倉位等），企業(yè)則可以利用這些信息，對貨物進行精細(xì)化管理。倉庫管理人員也可以據(jù)此快速定位貨物，進而提高企業(yè)員工的工作效率，降低企業(yè)管理成本。此外，企業(yè)還可以借助射頻識別（RFID）技術(shù)對相關(guān)物資的出入庫情況進行跟蹤，將相關(guān)信息及時準(zhǔn)確地上傳至云會計平臺，并且對單項金額大的、重要的大型原材料從材料的投入、使用、運轉(zhuǎn)等過程進行全程監(jiān)控、動態(tài)管理。通過這種方式一方面可以隨時了解相關(guān)原料的庫存量，另一方面還可以降低物資被盜和丟失的風(fēng)險，極大地降低企業(yè)的庫存成本。

（四）生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)

在分析生產(chǎn)過程成本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，通過提取一些頻繁發(fā)生的、可控的、關(guān)鍵的成本指標(biāo)，并基于云會計平臺建立標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)庫，該指標(biāo)庫可以支撐產(chǎn)品成本的微觀控制。在企業(yè)生產(chǎn)制造過程中，雖然在某一時段，其生產(chǎn)的產(chǎn)品類型有可能發(fā)生變化，但企業(yè)的生產(chǎn)工序一般不會發(fā)生改變，不同工序的排列組合最終形成不同產(chǎn)品，因此可以將產(chǎn)品生產(chǎn)過程看作有限個工序的組合。通過云會計平臺，各工序標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的成本控制有著重要的決策參考。如果實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本差異較大，應(yīng)及時分析差異產(chǎn)生原因，并根據(jù)實際情況對標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)或?qū)嶋H生產(chǎn)進行調(diào)整，如果因生產(chǎn)過程的變動導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)的制定不再符合實際情況，企業(yè)應(yīng)該對標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫進行調(diào)整，使之更符合實際情況；如果發(fā)現(xiàn)實際生產(chǎn)過程中成本發(fā)生了異常情況，而這種異常如果可以通過部門的配合或流程的調(diào)整予以解決，則應(yīng)該對實際生產(chǎn)過程中的異常成本進行控制，并通過相應(yīng)措施降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)競爭力。

（五）銷售環(huán)節(jié)

對市場信息判斷的準(zhǔn)確性對企業(yè)銷售有著十分重要的影響?；谠茣嬈脚_可以實現(xiàn)對客戶需求信息的跟蹤、調(diào)查和分析，通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)營銷自動化，使企業(yè)能直接與終端客戶進行溝通，了解客戶的需求及其偏好，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，分析產(chǎn)品的目標(biāo)受眾群，并將企業(yè)產(chǎn)品信息直接推送至目標(biāo)客戶，避免線下廣告費用的大量支出。此外，通過云會計平臺可以迅速處理客戶投訴，改善服務(wù)質(zhì)量，給客戶帶來最大的滿意度，提升整個公司的競爭力和品牌效應(yīng)，降低企業(yè)銷售成本。

篇2

一、工序成本控制的意義

企業(yè)是推動經(jīng)濟發(fā)展的最基本動力，是資本積累的源泉。企業(yè)盈利是企業(yè)生存的條件，效益最大化是企業(yè)的目標(biāo)。根據(jù)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設(shè)計成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業(yè)一直在這方面進行探索，始終沒有找到一個較合適的辦法。開展工序生產(chǎn)成本控制，是總結(jié)以往成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，變換思路，求實創(chuàng)新，采取的一種全新的生產(chǎn)成本控制方法，是一項較深層次的成本管理內(nèi)容。

工序成本控制與傳統(tǒng)的成本管理方法有所不同，主要的區(qū)別是，傳統(tǒng)控制指標(biāo)的量化及下達(dá)方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標(biāo)的理論性、專業(yè)性較強，與操作者及相關(guān)的行為活動聯(lián)系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關(guān)系，通過自下而上的運動程序達(dá)到控制整個產(chǎn)品成本的目的。其次工序成本控制實現(xiàn)了從事后被動記錄成本發(fā)生向事前主動控制的轉(zhuǎn)變，從而引發(fā)了一場成本管理上的變革。

工序成本控制目前在機械行業(yè)得到了普遍的重視，因為：

1、企業(yè)生存和發(fā)展的需要

在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)。國家也是百般呵護企業(yè)。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業(yè)考慮的只是千方百計完成國家下達(dá)的計劃任務(wù)，企業(yè)發(fā)展、職工收入都是由國家統(tǒng)一考慮。進入市場經(jīng)濟后，許多經(jīng)濟活動都是按市場經(jīng)濟規(guī)律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預(yù)在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協(xié)議中，就有90％以上的協(xié)議是約束政府的，即今后企業(yè)靠政府的扶植來發(fā)展、生存已經(jīng)很艱難難。企業(yè)只有靠自己，要生存發(fā)展必須遵循市場規(guī)律，企業(yè)資本積累源于盈利能力，發(fā)展靠的是效益最大化的支持。從企業(yè)角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本?，F(xiàn)在許多企業(yè)都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)，因此，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須控制成本。

2、產(chǎn)品市場競爭的需要

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，產(chǎn)品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業(yè)角度分析，同類產(chǎn)品各企業(yè)設(shè)計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產(chǎn)生了各企業(yè)與社會平均水平的差異，同樣價格的產(chǎn)品有的企業(yè)盈利，有的企業(yè)就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產(chǎn)品市場競爭力，必須控制產(chǎn)品成本。

3、員工收入提高的需要

企業(yè)訂單增加了，工人的任務(wù)量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調(diào)動不起來，訂單完不成，企業(yè)又如何發(fā)展。增加職工個人收入與增加企業(yè)經(jīng)濟效益一樣重要，企業(yè)的各界領(lǐng)導(dǎo)必須把這一指標(biāo)作為任期的主要任務(wù)來完成。黨的十七大提出要全面建設(shè)小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業(yè)在這方面更應(yīng)有所作為。

從企業(yè)生產(chǎn)的角度講，增加收入的資金來源有兩個：一是增加產(chǎn)品收入，提高產(chǎn)品價格，但在長期買方市場條件下，提高價格不符合市場規(guī)律，只能是不斷地改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新一代產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的科技含量以滿足用戶；二是降低產(chǎn)品成本，這是企業(yè)能做也是應(yīng)該做的工作，降低成本首先要正確地引導(dǎo)職工自覺主動地控制成本，要使每個職工都能認(rèn)識到，做好成本控制是增加個人收入的最有效途徑。

二、工序成本控制的整體思路

1、在總結(jié)過去工作上發(fā)展

早在20世紀(jì)80年代后期，在機械行業(yè)的部分企業(yè)內(nèi)就開始了目標(biāo)成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經(jīng)驗。比較深刻的感受是，過去的目標(biāo)成本管理工作過多地注重指標(biāo)的控制手段和方法，而未能將責(zé)任落到實處，致使目標(biāo)成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結(jié)過去得出這樣一個結(jié)論：過去開展的成本控制，重點做了管事方面的工作，強調(diào)的是指標(biāo)如何下達(dá)，而忽視了責(zé)任者的責(zé)任落實。針對這樣情況，找出一種在既管事的同時又注重規(guī)范人的行為活動的成本控制方法。整體工作思路是總結(jié)過去工作中的正反兩方面經(jīng)驗，分析研究存在的問題，針對問題找出解決辦法?；谶@樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現(xiàn)代管理會計中責(zé)任理論思想，增強了方法的操作性，較適合當(dāng)前企業(yè)成本管理的發(fā)展。

2、管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力

工序成本控制方法，筆者所在行業(yè)的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創(chuàng)新，能激發(fā)各級管理人員的創(chuàng)造欲望，推動事物不斷發(fā)展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調(diào)對事對指標(biāo)轉(zhuǎn)向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統(tǒng)管理方法。傳統(tǒng)管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產(chǎn)力的不斷進步，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生了很多不適應(yīng)，不創(chuàng)新不改革，就不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。因此，管理創(chuàng)新就是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的改革，是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的一次調(diào)整，出發(fā)點是如果我是操作者應(yīng)該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現(xiàn)實性和可操作性。通過這些創(chuàng)新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調(diào)動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業(yè)管理水平的提升。

三、工序成本控制

產(chǎn)品加工過程中要經(jīng)過很多工序，每道工序發(fā)生費用的累加構(gòu)成了產(chǎn)品生產(chǎn)成本，首先要研究分析工序成本的發(fā)生過程。構(gòu)成工序成本的要素主要有：設(shè)備開動所發(fā)生的各類費用；包括消耗動力，自身磨損后的補償價值，承擔(dān)的維護費，操作人員的工費以及設(shè)備開動所需要的時間。分析各項費用和設(shè)備的自然狀況，決定了各項費用的發(fā)生量，這些費用是相對固定的。而設(shè)備開動的時間是變量，控制時間則是降低成本的關(guān)鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產(chǎn)品的加工流程。

制定一個成本業(yè)務(wù)控制流程，以控制生產(chǎn)加工過程中成本費用。成本控制業(yè)務(wù)流程的設(shè)計思想，是將生產(chǎn)過程中的物流、資金流、信息流有機地結(jié)合在一起，提高運營效率，降低經(jīng)營成本，使各項經(jīng)營活動都能發(fā)揮出最大的管理效能。開展對企業(yè)生產(chǎn)狀況的調(diào)查，了解當(dāng)前的運行情況，分析事物生產(chǎn)運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結(jié)合方式。根據(jù)企業(yè)的具體情況，找出一個較適合的控制方法。

經(jīng)過筆者對生產(chǎn)過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業(yè)務(wù)流程。一般的加工企業(yè)，體現(xiàn)著資金運動的實物在生產(chǎn)過程中主要有五種形態(tài)：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業(yè)重機廠生產(chǎn)的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調(diào)質(zhì)件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。

(一)責(zé)任成本的計算

責(zé)任成本的概念：指某一責(zé)任中心或責(zé)任者的可控成本，特點是責(zé)任者有能力控制其形成，以致影響和調(diào)整其數(shù)額。

責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)別：責(zé)任成本與產(chǎn)品成本是兩個完全不同的成本概念，產(chǎn)品成本是以產(chǎn)品為對象歸集的產(chǎn)品生產(chǎn)耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔(dān)。責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對象歸集的生產(chǎn)或經(jīng)營管理費用，歸集的原則是誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)，全部責(zé)任中心的責(zé)任成本總和與全部產(chǎn)品的生產(chǎn)成本總和是相等的。

企業(yè)責(zé)任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是制定各單位責(zé)任成本指標(biāo)，評價考核完成情況，歸集整理產(chǎn)品成本，建立產(chǎn)品部套責(zé)任成本明細(xì)賬。車間級由車間控制組負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是計算部套及工序零件的責(zé)任成本，對照標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本檢查評價操作者完成的實際責(zé)任成本，建立基礎(chǔ)資料賬目，向上級報送相應(yīng)的報表。

(二)責(zé)任成本的計算方法

按計算責(zé)任成本發(fā)生的時間不同，可分標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本和實際責(zé)任成本。標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本是按照行業(yè)或部門規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)而計算出的責(zé)任成本；實際責(zé)任成本是指操作者在生產(chǎn)過程中真實的統(tǒng)計結(jié)果，計算公式有所區(qū)別，標(biāo)準(zhǔn)工序責(zé)任成本和實際責(zé)任成本的計算公式：

標(biāo)準(zhǔn)工序責(zé)任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規(guī)定所需設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)小時費用(元/小時)

實際工序責(zé)任成本(元)=工序?qū)崉庸r(小時)×滿足工藝標(biāo)準(zhǔn)要求的設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)小時費用(元/小時)

標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本是操作者認(rèn)知工件工序成本的標(biāo)準(zhǔn)，只有知道了工序應(yīng)該發(fā)生多少成本為正常值后，才能有目標(biāo)地去控制它的發(fā)生，標(biāo)準(zhǔn)只對被考核者產(chǎn)生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據(jù)。

實際工序責(zé)任成本是操作者完成一系列工序活動后的客觀實際反映，是真實的產(chǎn)品成本，一臺產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就是由若干道工序成本構(gòu)成，是描述產(chǎn)品成本發(fā)生過程的真實指標(biāo)。他的過程體現(xiàn)出可以控制的特性，利用這一特性是進行產(chǎn)品成本控制的關(guān)鍵。

四、設(shè)備小時費用率計算

工序成本控制的一項主要內(nèi)容，就是衡量每道工序發(fā)生的費用，必須要建立明確的計算標(biāo)準(zhǔn)。按一般情況分析，構(gòu)成工序加工成本內(nèi)容的主要元素有兩項：一是工序發(fā)生的勞動量，即完成工序加工內(nèi)容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現(xiàn)的，生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值主要是由設(shè)備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術(shù)性較強的工作，在這里不做詳細(xì)介紹，主要分析一下設(shè)備小時費用率的內(nèi)容。

設(shè)備小時費用率構(gòu)成分析，主要有四方面內(nèi)容：

1、設(shè)備運轉(zhuǎn)做功時所消耗的電能；

2、設(shè)備使用中隨時間推移產(chǎn)生磨損需由產(chǎn)品補償價值；

3、操作人員的工資費用；

4、應(yīng)承擔(dān)的一般消耗，主要是制造費用分?jǐn)們?nèi)容。

設(shè)備小時費用率實際上就是該設(shè)備上述四項費用的計算之和，要實現(xiàn)上述的計算就要明確幾項前期準(zhǔn)備工作。一是對設(shè)備進行科學(xué)合理地分類。因為各種設(shè)備結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度、操作難易程度、技術(shù)含量等有較大差異，體現(xiàn)出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標(biāo)體系把設(shè)備劃分為三類以確定不同的費用系數(shù)，劃分類別的指標(biāo)主要依據(jù)有，設(shè)備原值、型號規(guī)格、操作方式、機械電器復(fù)雜程度等。分類取費的方法比較符合實際運行。二是合理確立工人工資，不同類別的設(shè)備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產(chǎn)工人平均工資以設(shè)備的不同類別加以區(qū)分。三是制訂設(shè)備折舊額的轉(zhuǎn)移方法，設(shè)備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設(shè)備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區(qū)別，通過對設(shè)備的分類和不同的費用標(biāo)準(zhǔn)，比較真實地反映了實際運行中的有形資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)移情況。四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責(zé)任體的分?jǐn)傎M用，分?jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)仍然以不同類別分?jǐn)偛煌念~度的費用。

設(shè)備小時費用率是一個動態(tài)的指標(biāo)，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，就規(guī)定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應(yīng)市場經(jīng)濟、價值規(guī)律理論的要求。

五、在實施工序成本控制中應(yīng)注意的幾項工作

工序成本控制體現(xiàn)的是廣泛性和全員性的特點，在實施過程中要積極發(fā)動群眾，能否實現(xiàn)全員參與是成功的關(guān)鍵，重點要做好以下幾項工作：

1、組織好業(yè)務(wù)培訓(xùn)。開展好培訓(xùn)工作，做好層層培訓(xùn)，使這項工作成為人人皆知的一種普及活動，同時要組建好專職隊伍，明確崗位職責(zé)。

篇3

一、 控制好采購成本 

在供應(yīng)過程中所支付的材料買價、采購費用，按照各種材料進行歸集，構(gòu)成各種材料的采購成本，為了能最大程度降低采購成本，我們必須加強管理和控制，在采購過程中擬訂一些方法： 

（一）做好采購預(yù)算和制定材料定額 

制定預(yù)算的目的就是希望對企業(yè)內(nèi)部各種工作、資源進行合理配置。企業(yè)制定預(yù)算不僅僅是企業(yè)的一種計劃活動，它也是企業(yè)的一種控制機制，預(yù)算就是是企業(yè)控制成本的目標(biāo)，生產(chǎn)任務(wù)確定后，要安排有關(guān)人員對生產(chǎn)任務(wù)進行評估，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)條件，生產(chǎn)產(chǎn)品所需要材料的市場價格等因素，來評估該生產(chǎn)任務(wù)的經(jīng)濟效益，在不斷完善生產(chǎn)技術(shù)和優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)加強自身的管理水平和提高技術(shù)力量，對各種材料市場價格變化等要素進行認(rèn)真分析、計算，制定企業(yè)的采購預(yù)算，也可以通過制定企業(yè)內(nèi)部材料消耗定額，以便對采購中資金使用進行隨時檢測和控制，確保項目資金的使用效率，從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。 

（二） 供應(yīng)商的選擇 

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，對于一個企業(yè)來講，要想自己的產(chǎn)品在市場競爭中立于不敗之地，就必須在質(zhì)量、價格、服務(wù)三個方面占有一定的優(yōu)勢。因此，把好原材料購進關(guān)，對成本控制可謂舉足輕重，在選擇供應(yīng)商時，要注意兩個問題：第一、供應(yīng)商數(shù)量的多少非常重要，供應(yīng)商數(shù)量的選擇，實際上也是供應(yīng)商材料供應(yīng)份額的分?jǐn)倖栴}，如果只選擇一家供應(yīng)商采購就會增加貨源供應(yīng)的風(fēng)險，也對與供應(yīng)商談價不利，所以在選擇供應(yīng)商時要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)商，同時要保證供應(yīng)商的貨源能充足供應(yīng)，這樣既有利于獲得供應(yīng)商的價格優(yōu)惠政策，降低貨源價格、減少采購成本，也有利于保證采購貨源的質(zhì)量，有力減少采購支出。第二、如何選擇供應(yīng)商：選擇供應(yīng)商的方式主要包括公平競爭招標(biāo)采購、詢價采購、有限競爭性的招標(biāo)采購和直接簽訂合同采購，我們在貨源采購管理中，采取公平競爭的招標(biāo)方式，可以讓供應(yīng)商在投標(biāo)過程中競爭來壓低材料價格，可以讓我們用盡可能低的價格來取得符合我們要求的貨源，也可以多種招標(biāo)方式合理的搭配使用，這樣既有利于提高采購效率和質(zhì)量，也有利于降低采購成本。 

二、 控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程成本 

企業(yè)在生產(chǎn)過程中所發(fā)生的生產(chǎn)費用包括：1. 勞動對象耗費，既原材料、輔助材料、燃料；2.勞動資料耗費，既廠房、建筑物、機器設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊費用；3.人工耗費的費用等三個方面。為了達(dá)到較好地控制生產(chǎn)過程成本，我們可以通過以下途徑來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本： 

（一） 實行全員成本管理和全過程的成本控制 

企業(yè)的生產(chǎn)成本是一項綜合性指標(biāo)，它貫穿于企業(yè)全部的生產(chǎn)過程，也涉及到企業(yè)全部的員工，降低成本并不是企業(yè)單個領(lǐng)導(dǎo)的事，而是要靠所有員工的參與才能達(dá)到。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的管理者，要想企業(yè)的經(jīng)營活動能順利開展，管理者既要制定企業(yè)的戰(zhàn)略方針，又要去落實有關(guān)計劃任務(wù)，同時要選拔好人材，用好人材，而作為成本控制最基層的具體操作者，員工要不斷提高自身技能和素質(zhì)，掌握新技術(shù)的運用，在工作中積極、努力，這樣企業(yè)降低企業(yè)的成本降低提高經(jīng)濟效益才有希望。 

（二） 實行成本否決 

要把對成本的考核工作放在企業(yè)所有工作的首要位置，成本否決的核心問題是用成本指標(biāo)來否決其他經(jīng)濟指標(biāo)。企業(yè)在對內(nèi)部各單位的工作進行考核評比時，可能會運用多種考核指標(biāo)，但是應(yīng)該將成本指標(biāo)作為最主要的指標(biāo)進行考核。如果成本指標(biāo)不能按要求完成，即使其他指標(biāo)都達(dá)標(biāo)了，也應(yīng)該否決它的工作業(yè)績，不能評為先進或獲得其它獎勵。實行成本一票否決制，可以讓企業(yè)內(nèi)部各單位把降低成本工作放在所有工作的重心位置，這樣工作才會做得有力，才能取得良好的效果。 

（三）改革創(chuàng)新， 提高勞動生產(chǎn)率 

生產(chǎn)效率的衡量是對一個企業(yè)中的各個單位的管理及各個企業(yè)的管理進行比較的最好尺度，因為，生產(chǎn)效率包括了企業(yè)所貢獻(xiàn)的全部努力，提高勞動生產(chǎn)率也是企業(yè)降低成本的方法之一，生產(chǎn)效率提高了，生產(chǎn)單件產(chǎn)品中的人工消耗就減少了，可以降低單位產(chǎn)品中的工資費用。要提高勞動生產(chǎn)率就必須要改革生產(chǎn)工藝、采用新技術(shù)、使用新設(shè)備新材料、改進操作規(guī)程，另外也要對生產(chǎn)員工進行必要的技能培訓(xùn)，提高企業(yè)員工素質(zhì)修養(yǎng)，還有就是建立完善的激勵機制，來促進員工工作的積極性，來提高勞動生產(chǎn)率即可降低生產(chǎn)成本， 

（四）節(jié)約材料消耗 

在企業(yè)的生產(chǎn)成本當(dāng)中，材料成本在所有成本中占有的比重非常大，尤其在制造業(yè)企業(yè)中更是如此。所以，要想降低產(chǎn)品成本，就必須在降低材料消耗方面下工夫。這方面可以措施的有，實行消耗定額管理、限額發(fā)料制度、材料數(shù)額差異分批核算法等，這樣可以使材料消耗降低到最少程度。 

篇4

而這并不能很好的對物流成本進行核算，由此去發(fā)現(xiàn)物流過程中產(chǎn)生的費用成本不合理的地方。作業(yè)成本法為物流作業(yè)管理提供了有效的成本核算工具，企業(yè)利用作業(yè)成本法所得到的信息，在作業(yè)分析的基礎(chǔ)上，對物流作業(yè)流程進行改善，實行有效的作業(yè)管理，從而實現(xiàn)物流總成本最低和作業(yè)流程最優(yōu)的目標(biāo)。

    如何進行有效的作業(yè)管理，就引出基于價值鏈的作業(yè)成本管理方法，這是將作業(yè)中心的作業(yè)活動按照其所有的價值性進行有機的重組或結(jié)合，通過對企業(yè)的發(fā)展方向、價值取向的把握，最終使發(fā)展能力和發(fā)展速度起到一定的指導(dǎo)和促進，以提高其管理效率。

本文我將杭州神州數(shù)碼有限公司物流中心為例，從物流作業(yè)成本、價值鏈、流程再造這幾個角度分析、研究物流中心作業(yè)情況，運用價值鏈分析，找到關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，對物流作業(yè)進行流程再造，簡化物流作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

首先，闡述論文的選題背景、研究目的與意義、研究的任務(wù)與目標(biāo)。分析物流成本管理在國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。

然后介紹作業(yè)成本及其方法和價值鏈及其分析方法，同時闡述這兩種管理方法之間的關(guān)系。在這個方法論的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際例子進行分析。

最后對全文進行了總結(jié)，對本次優(yōu)化設(shè)計的不足之處進行歸納及展望。

關(guān)鍵詞：物流作業(yè)成本、價值鏈、流程優(yōu)化

ABSTRACT

With the rapid development of economic globalization, the cost in other areas is relatively good conditions; the logistics cost management becomes increasingly important. In recent years, with the logistics and supply chain management around the world boom, China's logistics companies are beginning to realize the importance of the management activities, although some studies have now started to engage in logistics cost management in the "iceberg phenomenon" of thinking, However, in the accounting and evaluation methods, still following the traditional financial accounting system.

Costing management of logistics operations provide an effective cost accounting tools, business use of costing information obtained in the operation based on the analysis, improvement of logistics processes, effective operations management, in order to achieve the total cost of logistics minimum and optimal workflow goals.

The 21st century enterprise value should be set up all the value-added activities are customer-centric concepts, by providing value for customers to obtain the value of value. Operating costs based on value chain management is to operating centers operating activities, in combination, through enterprise development; capacity development and development play a certain direction and speed of promotion, to improve their management efficiency.

This paper I’ll take Hangzhou Digital China Co., Ltd. logistics center for example. From the cost of logistics operations, value chain, process reengineering points of view to research operations in logistics. With the value chain method, find the value of the key drivers of the logistics operations. Simplify logistics operations, optimizing business value chain.

First, the paper described the research background, purpose and meaning, of the mission and goals. Analysis of logistics cost management in the research status.

Then, introduce operational cost management and value chain management relations, based on operations analysis and value chain analysis method, combined with practical examples for analysis.

Finally, summarize the shortcomings and prospects.

KEYWORDS：Logistics cost，Value chain，Process Reengineering       

第一章   引言 1

第一節(jié) 選題背景 1

第二節(jié) 研究意義 2

第二章 文獻(xiàn)綜述 4

第一節(jié) 物流成本管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 4

一、 國外對物流成本的研究綜述 4

二、國內(nèi)對物流成本的研究綜述 8

第二節(jié)  物流作業(yè)成本及其分析方法 12

一、 作業(yè)成本概念 12

二、作業(yè)成本管理及其分析方法 14

三、作業(yè)成本法對物流企業(yè)的適用性分析 16

第三節(jié)  價值鏈及其分析方法 17

一、價值鏈的發(fā)展與介紹 17

二、 物流作業(yè)的價值鏈分析方法 18

第四節(jié) 作業(yè)成本管理與價值鏈管理的關(guān)系 19

第三章  以神州數(shù)碼——科捷物流有限公司為例 21

第一節(jié) 科捷物流有限公司的現(xiàn)狀 21

一、神州數(shù)碼——科捷物流有限公司簡介 21

二、物流成本管理在公司存在的問題 23

三、物流流程分析 25

第二節(jié) 杭州神州數(shù)碼有限公司的作業(yè)流程優(yōu)化 26

一、作業(yè)成本法分析 26

二、價值鏈分析法 31

三、改造結(jié)果 33

第四章 總結(jié) 34

【參考文獻(xiàn)】 35

致謝 37

 

第一章   引言

第一節(jié) 選題背景

隨著經(jīng)濟發(fā)展全球化，通過節(jié)約物資消耗和提高勞動生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本的做法已開始轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，特別是物流領(lǐng)域。但是，中國物流業(yè)總體水平落后，制約了國民經(jīng)濟效益的提高。

20世紀(jì)90年代后，在高新技術(shù)蓬勃發(fā)展的新形勢下，世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)面對日趨激烈的全球競爭壓力，紛紛將高新技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域。高新技術(shù)在生產(chǎn)領(lǐng)域的廣泛運用改變了企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使得直接材料和直接人工比重下降，而制造費用比重卻大幅度上升，但是傳統(tǒng)成本計算方法采用單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用，已經(jīng)嚴(yán)重扭曲了不同產(chǎn)品間的成本。作業(yè)成本計算法克服了傳統(tǒng)成本計算法中單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用的局限性，從而使成本的計算更為準(zhǔn)確。

作業(yè)成本管理是在作業(yè)成本計算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它利用物流作業(yè)成本核算的所得到的信息， 對企業(yè)的作業(yè)進行管理，分析作業(yè)產(chǎn)生的真正成本動因，并尋求降低成本的途徑，從而增加顧客價值，不斷優(yōu)化經(jīng)營過程，實現(xiàn)持續(xù)改善經(jīng)營管理的目的。此時的作業(yè)成本管理已經(jīng)提供了充分、準(zhǔn)確、及時和相關(guān)的成本信息。

全球經(jīng)濟的發(fā)展呈現(xiàn)出兩個基本特征一是各國經(jīng)濟發(fā)展的國際化態(tài)勢明顯加快，二是知識化經(jīng)濟和信息化經(jīng)濟逐步處于經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)地位。在這兩大背景下，人們把管理的視線轉(zhuǎn)向了價值及其載體數(shù)字的活動上，把管理目標(biāo)鎖定在業(yè)務(wù)鏈和價值鏈每個環(huán)節(jié)的價值增值上。

作業(yè)成本管理在思想理念上屬于成本導(dǎo)向,而價值鏈分析長處在于對產(chǎn)出的重視和資源的有效配置，是利益導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維觀念。而兩者在分析法上都將視野集中于企業(yè)業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營活動，將兩者結(jié)合起來，互動有機地應(yīng)用價值鏈分析和作業(yè)成本管理的優(yōu)勢是符合邏輯，因此，本文提出基于價值鏈分析的作業(yè)成本管理。它不僅著眼于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，更關(guān)注企業(yè)的外部聯(lián)系，使企業(yè)的成本管理更全面、更深入。

第二節(jié) 研究意義

隨著經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，中國的物流業(yè)得到了快速發(fā)展，逐漸成為一個占有重要地位的行業(yè)。業(yè)務(wù)流程再造是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，以客戶需求為導(dǎo)向，從根本上重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并構(gòu)建新的企業(yè)流程。物流環(huán)節(jié)的專業(yè)化作業(yè)流程是物流企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或核心服務(wù)內(nèi)容，整合優(yōu)化作業(yè)流程，進行作業(yè)流程再造是提升物流企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

當(dāng)前，隨著物流重要性的日益突出，很多企業(yè)將物流管理工作提到了重要的議事日程上，不斷提高物流管理的專業(yè)水平。而為了改善物流業(yè)務(wù)流程有眾多方法，本文提出基于價值鏈分析的作業(yè)成本管理。

基于價值鏈的成本管理的主要任務(wù)是收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。價值鏈構(gòu)建的本質(zhì)是核心企業(yè)確定價值鏈的空間跨度，選擇戰(zhàn)略合作伙伴，足見價值鏈聯(lián)盟；價值鏈優(yōu)化是核心企業(yè)對其內(nèi)部流程通過重組，對流程中的各項作業(yè)進行優(yōu)化設(shè)計，消除不增值作業(yè)，提高各項作業(yè)的價值增值程度，以及核心企業(yè)在必要的時候?qū)?zhàn)略合作伙伴關(guān)系進行動態(tài)的調(diào)整。

傳統(tǒng)的成本核算已經(jīng)不能滿足物流企業(yè)管理的需要，突出表現(xiàn)在間接費用、輔助費用分配不合理，不能及時、準(zhǔn)確、真實地計算出成本對象的真實成本。從而使成本核算失去其客觀性和決策相關(guān)性。在這樣的背景下，部分企業(yè)開始嘗試在正常的產(chǎn)品成本核算體系之外，建立物流成本的計算體系。由此本文將針對物流企業(yè)成本管理中存在的問題，結(jié)合物流企業(yè)的特點，對作業(yè)成本法在物流企業(yè)中的應(yīng)用進行探討。雖然國外發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代物流管理的理念引入我國近30年，但我們對物流成本的測算、分析和研究，無論是總量的，企業(yè)實際支出的，還是行業(yè)標(biāo)桿水準(zhǔn)的，都沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，得到的也都是模糊數(shù)據(jù)?？墒牵绻麤]有對物流成本尤其是其結(jié)構(gòu)的把握，就很難去討論企業(yè)物流管理的改善，更不要說去研究企業(yè)的核心競爭力了。只有加強對物流成本核算與控制，才能對企業(yè)降低成本、實現(xiàn)利潤增長起到積極的作用。

物流管理對于降低資源消耗、提高生產(chǎn)效率、增進企業(yè)經(jīng)營效果、降低總體費用的作用已經(jīng)得到了企業(yè)的普遍關(guān)注，物流管理正成為企業(yè)的經(jīng)營職能之一。實行物流成本管理，降低物流成本，提高效益，對國家與企業(yè)都具有非常重要的現(xiàn)實與長遠(yuǎn)意義。

在企業(yè)中，物流成本占總成本不小的比重，因此物流成本對于企業(yè)來說更不是一個小數(shù)目。而本文所研究的方法中使用的作業(yè)成本法深化了人們對成本的認(rèn)識。傳統(tǒng)的成本理論認(rèn)為：成本是對象的費用，是生產(chǎn)經(jīng)營中所消耗資金的總和。傳統(tǒng)成本理論的成本概念揭示了成本的靜態(tài)過程。作業(yè)成本法有效的彌補了之一不足，它把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程描述為一個為滿足顧客需要而設(shè)計的一些列作業(yè)的集合。

從價值形成過程來看，作業(yè)鏈表現(xiàn)為價值鏈，但是在企業(yè)作業(yè)鏈中，并非所有的作業(yè)都能創(chuàng)造價值，因而物流企業(yè)非常有必要運用作業(yè)成本法對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行徹底、根本的改造。

物流成本的核算與控制也是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一個環(huán)節(jié)及物流活動的各個方面。只有對物流活動全過程、全方位的系統(tǒng)化管理和控制,才能收到良好的效果。

 

第二章 文獻(xiàn)綜述

基于良好的改善企業(yè)作業(yè)流程的愿望，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在明確了對這個方向的研究意義之后，便要開始對這個課題進行深入的研究，查看更多的資料。

第一節(jié) 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

簡單的說，物流成本是對企業(yè)物流績效或宏觀物流環(huán)境的量化描述，因此必須把它放在物流的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和概念演變的大背景下進行觀察。唯有如此，才能做到條分縷析。觀其全貌而不是僅僅“窺其一斑”。

一、 國外研究綜述

1、物流成本研究的緣起

1931年，F(xiàn)ord Harrisr在其論文中首次發(fā)表了著名的經(jīng)濟訂貨批量（Economics Order  Quantity, EOQ）模型，這篇論文被認(rèn)為是最早最庫存理論進行研究的公開出版的文獻(xiàn)。Clark和Scarf（1960）分析了一個不考慮批量的N級流水系統(tǒng)（Serial System）,并證明了對于考慮貼現(xiàn)和存儲成本的N級流水系統(tǒng)，其最優(yōu)庫存控制策略是所謂最大訂貨水平（Order-up-Lever）策略，他們被認(rèn)為是最早開始研究多級庫存的學(xué)者。

Gaballa(1974)是首位從實證角度將數(shù)學(xué)規(guī)劃方法應(yīng)用于供應(yīng)商選擇問題的學(xué)者。他研究了澳大利亞郵局在供應(yīng)商選擇總的決策模型。該模型的目標(biāo)是在供應(yīng)商能力、需求滿足程度的約束條件下，使分配到各供應(yīng)商的訂單總折扣價格實現(xiàn)最小化。而較早、系統(tǒng)、全面地綜述了備品備件庫存問題的國外學(xué)者是Pierskalla & Voelker (1976),他們對備品備件庫存模型進行了一般性的概要討論。

Krugman (1991)進行了開創(chuàng)性的研究工作，指出貿(mào)易成本規(guī)模在經(jīng)濟地理模型中具有至關(guān)重要的影響。O-danaka (1996) 等人運用仿生學(xué)原理，討論了基于準(zhǔn)時制模式的多級生產(chǎn)/庫存系統(tǒng)，Craman & Rogers (1977) 則將交貨延遲方差引入了重新訂貨的優(yōu)化模型中，以加強庫存控制。

2、物流成本研究——單一化研究或企業(yè)內(nèi)部研究階段

在企業(yè)物流層面，對運輸成本的研究通常與采購、庫存等活動相聯(lián)系，即運輸成本體現(xiàn)出某種一體化特征。

Whybark （1971） 年提出利用一種稱為“All-unit”（全單元）數(shù)量折扣計劃來處理貨物成本。Mooret和Fearon（ 1973），論述了價格、質(zhì)量和產(chǎn)品交付是影響供應(yīng)商選擇策略的重要準(zhǔn)則，認(rèn)為線性規(guī)劃方法可用于供應(yīng)商選擇決策的物流成本衡量，并且討論了計算機技術(shù)在采購領(lǐng)域內(nèi)的其他應(yīng)用。而Crowaton（1973）等人用動態(tài)規(guī)劃的方法對裝配型生產(chǎn)及庫存問題進行了研究。

Guiltinan & Nwokoye （1975）首次對逆向及回收物流配送網(wǎng)絡(luò)進行了分析，將其區(qū)分為四類不同的回收渠道。Schwartz & Schrage（1975）則采用了一種邊界條件法進行研究。

Anthony & Buffa（1977），開發(fā)了一個單目標(biāo)線性規(guī)劃模型用以支持企業(yè)的戰(zhàn)略采購計劃。在考慮到采購預(yù)算、供應(yīng)商能力和采購者需求的約束條件下，使總成本實現(xiàn)最小化。價格、庫存成本因素被包括到目標(biāo)函數(shù)中，但是定單成本、運輸和驗貨成本等因素未被考慮到該模型中。

Nahmias（1981），對用于可修復(fù)設(shè)備的備品庫存的研究成果進行了綜合討論，給出了與相關(guān)庫存策略相聯(lián)系的數(shù)學(xué)模型，他將備品模型區(qū)分為3類：①連續(xù)性模型；②周期性模型；③基于循環(huán)隊列的模型，并概述了相對應(yīng)案例的分析模型。

Williams（1981）介紹了七種探索型方法用以計劃裝配型供應(yīng)鏈的生產(chǎn)/配送操作，目標(biāo)是確定成本最低的生產(chǎn)方式和（或者）產(chǎn)品配送計劃，以滿足用戶對最終產(chǎn)品的需求?？偝杀景ㄆ骄鎯Τ杀竞凸潭ǔ杀荆ㄓ嗀洺杀?、啟動成本）。

Buff和Jackson(1983),提出了一個多準(zhǔn)則目標(biāo)線性規(guī)劃模型。在此模型中有兩組因素應(yīng)考慮：一是供應(yīng)商屬性，包括質(zhì)量、價格、服務(wù)經(jīng)驗、交付期限；而是采購方企業(yè)的相關(guān)說明，包括物料需求、安全庫存等。

此后，Williams（1983）又運用動態(tài)規(guī)劃的算法去頂供應(yīng)鏈內(nèi)每個節(jié)點的生產(chǎn)/配送批量。作者假設(shè)生產(chǎn)過程是一個裝配過程，目標(biāo)是使每個周期內(nèi)的平均成本最小。平均成本是網(wǎng)絡(luò)中每個節(jié)點上的加工成本和存儲成本的函數(shù)。

Tumer（1988）為British Coal公司提出了一個單目標(biāo)線性規(guī)劃模型，該模型在考慮供應(yīng)商能力、最大訂單量、最小訂單量、客戶需求及區(qū)域布局的約束條件下，實現(xiàn)總折扣價格的最小化。

Sharma等（1989）提出了一個非線性的混合型整數(shù)目標(biāo)規(guī)劃模型用以解決供應(yīng)商選擇問題。他們在模型中考慮了價格、質(zhì)量、產(chǎn)品交付和服務(wù)等因素，所有的準(zhǔn)則均作為目標(biāo)。物流成本降低目標(biāo)與采購批量增加相關(guān)聯(lián)，物流成本增加則與質(zhì)量水平的提高相關(guān)聯(lián)。

Tersine等人（1989）提出了一種建立在貨物價格折扣上的經(jīng)濟批量庫存——運輸模型，即將“All-unit”或增加折扣等因素與貨物折扣相聯(lián)系而建立起來相應(yīng)模型，Tersine & Barman（1994、1991），Hwang（1990）等人在這方面均有相關(guān)論述。

3、物流成本研究——供應(yīng)鏈、物流、分散化

Klincewicz（1990）假設(shè)運送成本與基于數(shù)量的價格函數(shù)線性相關(guān)，并且在每次起點發(fā)往目的地的貨物運輸量已知的基礎(chǔ)上，提出了一個包含多起點、合并的末端路線和目的地的網(wǎng)絡(luò)模型。該模型目標(biāo)是實現(xiàn)總的庫存持有成本、運輸成本的最小化。

Benton（1991）在多品類、多供應(yīng)商、資源限制和數(shù)量折扣的條件下，應(yīng)用拉格朗日放松法開發(fā)了一個非線性規(guī)劃和啟發(fā)式過程模型用于供應(yīng)商的選擇。該模型目標(biāo)是實現(xiàn)采購成本、庫存持有成本和訂單成本的最小化。倉儲能力和投資限制作為該模型的約束條件。

Hong & Hayya（1992），分析了準(zhǔn)時制采購環(huán)境。由于小定額需求是準(zhǔn)時制系統(tǒng)的重要組成要素，他們討論了將大批量訂單分割為多批次交付的小訂單或在多個供應(yīng)商之間進行分配，以減少定額需求量，其主要目標(biāo)是減少成本。他們通過建立兩個重要假設(shè)以解決此問題，第一個假設(shè)是，n個供應(yīng)商的訂單成本等于或少于一家供應(yīng)商訂單成本的n倍；第二個假設(shè)是，采購價格必須低于某一固定價值。由于他們解決該問題的方法是建立在特定案例基礎(chǔ)上的，因此不能應(yīng)用于一般情形。

Pohlen & Farris（1992）認(rèn)為逆向/回收物流可以采用一些與傳統(tǒng)物流不同的形式，依靠個別渠道成員的功能與能力執(zhí)行回收和再制造任務(wù)。為了建立有效的逆向/回收物流系統(tǒng)，需要重點考慮以下問題：①逆向/回收物流渠道中成員的素質(zhì)與組成；②逆向/回收物流配送渠道中需要實現(xiàn)的功能及實現(xiàn)的地點；③正向和逆向/回收物流渠道之間的聯(lián)系。

Weber & Current（1993）使用了多目標(biāo)線性規(guī)劃用于供應(yīng)商選擇決策，系統(tǒng)的分析了相互沖突各項因素之間的交替作用。在該模型中總價格、質(zhì)量和延遲交付被作為目標(biāo)來考慮，并且列出了兩組約束條件：一是系統(tǒng)的約束，是間接處于采購經(jīng)理們控制之下的約束條件，如供應(yīng)商能力、需求滿足度、供應(yīng)商建立的最小訂單批量和采購總預(yù)算；二是政策的約束，包括被允許的最大供應(yīng)商數(shù)量和（或者）最小供應(yīng)商數(shù)量。

Federgruen（1993）對以往的研究成果做了綜述，指出其共同特點是將分配政策的目標(biāo)確定為使儲存成本和缺貨成本最小。Zijm & Houtum（1994）分析了隨機需求下的多級生產(chǎn)庫存系統(tǒng)，給出了鏈成本函數(shù)的結(jié)構(gòu)，并將得到的最優(yōu)初始庫存政策（Base Stock Policy）與MRP系統(tǒng)作了成本有效性的比較。Chen & Zheng（1994）著重探索了隨機需求下，多級流水生產(chǎn)系統(tǒng)中的鏈庫存政策。他們提出了可用于計算系統(tǒng)穩(wěn)態(tài)鏈庫存水平的遞歸程序，并給出了補充頻率和啟動成本的精確公式。研究結(jié)果既可以用于需求服從聯(lián)泊松分布時的連續(xù)檢查系統(tǒng)，也可用于需求相互獨立，但服從同一分布的定期檢查系統(tǒng)。De Kok等人（1994）分析了允許倉庫持有庫存的情況，并引入了CAS（Consistent Appropriate Share）配比的概念。

LuLu（1995）討論了“一對多”供應(yīng)商與采購方模式的綜合庫存模型，認(rèn)為供應(yīng)商尋求供應(yīng)成本最小化的努力取決于采購方意愿并準(zhǔn)備承擔(dān)的最大成本。為了實現(xiàn)該模型，供應(yīng)商需要知道采購方的年度需求及過去的采購頻率，這些信息與數(shù)據(jù)可以根據(jù)采購方過去的采購記錄和行為推斷獲得，并提出一種用于處理“一對多”供應(yīng)商與采購方案例的啟發(fā)式方法。

D.Maddison，D.Pearce & O.Johansson等人（1995）在《道路運輸?shù)恼鎸嵆杀尽罚═he True Costs of Road Transport）中對構(gòu)成道路運輸成本的各項因素，如運輸?shù)沫h(huán)境成本、外部成本等進行了探討，認(rèn)為這些成本因素應(yīng)該被計算并分配到車輛的運輸成本中。他們指出，“……對運輸外部成本的 估計嚴(yán)重依賴于采用何種成本測量理論”。Mark S.Daskin（1995）在《網(wǎng)絡(luò)與離散布局：模型、方法及應(yīng)用》（Network and Discrete Location：Models，Algorithms，and Applications）中對布局模型進行了綜合研究，總結(jié)了一系列常用的布局模型及方法。

此外，Zipkin（1995）對FCFS（First-Come-First-Served）和LQ（Longest-Queue）兩種政策下多種產(chǎn)品的生產(chǎn)及庫存系統(tǒng)的績效進行了分析。Glasserman & Tayur（1995）對多級生產(chǎn)/庫存系統(tǒng)中的庫存成本對各政策參數(shù)的敏感程度進行了研究。

Van der Heijden（1997）提出了CAS配比政策的一般形式，并提出了配送系統(tǒng)中所有節(jié)點均允許持有庫存的分配政策。

Chauging Hsu和I-JinTsai（1999）討論了商業(yè)零售設(shè)施的密度問題。他們分析了商業(yè)設(shè)施的物流成本與客戶需求的相互作用，開發(fā)了一個確定商業(yè)零售設(shè)施密度的數(shù)學(xué)模型。假設(shè)商品從一個配送倉庫直接或通過一個中轉(zhuǎn)設(shè)施到達(dá)多個商業(yè)零售點，分析了每項單品的、平均成本、客戶需求及其相互關(guān)系，通過計算出最小平均物流成本，從而實現(xiàn)商業(yè)零售設(shè)施選址的優(yōu)化。

Van Damme & Van der Zon(1999)提出了用于計算物流成本的理論，該理論的基礎(chǔ)是“活動”的成本分析，用于企業(yè)管理高層分析財務(wù)信息以制定物流政策。

國外物流成本研究體現(xiàn)出很強的實用性與針對性。從研究內(nèi)容及方向看，國外物流成本研究大致可分為兩個主要領(lǐng)域：一個關(guān)注物流成本在戰(zhàn)略層面上的特性；另一個則把焦點放在優(yōu)化成本——效用的物流策略上，重點討論物流在創(chuàng)造價值，以及建立于公司財務(wù)業(yè)績聯(lián)系方面所扮演的戰(zhàn)略角色。但是總體上看，對于物流成本形成機理的理論探討和闡述并不多見。此外，國外學(xué)者對物流成本的具體構(gòu)成及相互影響，其認(rèn)識彼此間也存在許多差異。

二、國內(nèi)研究綜述

我國的物流起步較晚?，F(xiàn)代物流理念引入我國雖己有二十余年的歷史，但物流真正為中國企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度則是進入21世紀(jì)才剛剛開始。

目前，物流成本管理應(yīng)用的研究工作在我國尚處于起步階段，還沒有建立專門的物流成本核算體系，缺乏規(guī)范的核算，但近幾年有不少企業(yè)己在探討和摸索，取得了一些積極的成果。理論界也在積極探討關(guān)于建立統(tǒng)一的物流成本計算標(biāo)準(zhǔn)的問題。通過對物流成本的管理來改善物流流程，降低成本，提高效益，己經(jīng)成為我國物流理論研究的一個核心問題。

企業(yè)物流成本管理國內(nèi)外己提出了“物流冰山說”、“第三個利潤源”、“黑大陸學(xué)說”和“效益背反論”等理論。近年，我國企業(yè)物流成本控制的研究大致分為四個方面。

1、 物流成本財務(wù)模式論

在我國現(xiàn)行的會計制度中，物流成本沒有進行單獨核算，而是分散到材料采購、管理費用、制造費用、產(chǎn)品銷售費用等賬戶。我國對物流成本的界定、形成機制及其構(gòu)成尚未定論，對于這方面的研究一般綜合國內(nèi)外新觀點和管理經(jīng)驗，如借鑒日本對物流成本的界定與分類方法和美國物流成本計算的范圍與方法, 研究物流成本的范圍、形成機制及其構(gòu)成, 認(rèn)識和把握物流成本的本質(zhì)。

物流成本的核算體系研究是整個物流成本控制的基礎(chǔ),其中既包括對物流成本的構(gòu)成研究, 更為重要的工作是物流成本、物流活動之間的關(guān)系機理研究

當(dāng)前，我國理論界對于物流成本的構(gòu)成，不同的學(xué)者有不同的觀點。有的以美國的標(biāo)準(zhǔn)分為運輸成本、存貨持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分為倉儲作業(yè)成本、運輸成本、管理成本。也有的學(xué)者按物流活動的范圍進行成本分類，分為供應(yīng)物流成本、生產(chǎn)物流成本、銷售物流成本、退貨物流成本和廢棄物流成本。也可按照財務(wù)會計中的費用分類方法對物流成本進行分類計算，大體可劃分為運輸費、倉庫保管費等向企業(yè)外部支付的費用和人工費、材料費等企業(yè)內(nèi)部物流活動的費用。

物流成本控制以物流成本的數(shù)量為依據(jù)，而物流成本的多少決定于評價的對象——物流活動的范圍和采用的評價方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計算方法大致有三種：形態(tài)類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。

代坤（2003），王煒，陳俊芳，張平（2004），李建華，顧穗珊（2004），王春華（2006）等提出我國物流成本的核算方法主要分為三大類：（1）統(tǒng)計的方法；（2）會計的方法；（3）作業(yè)成本法。

由于物流成本屬于間接費用，對物流成本的控制，首先要克服傳統(tǒng)成本計算的缺陷，而要用新的方法來計算和控制才能找出問題，降低物流成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。作業(yè)成本法（ABC 法）是適合于這些目的的一種有效的方法之一。

2、物流成本模型控制論

近年來，我國的學(xué)術(shù)界綜合集成國內(nèi)外有關(guān)物流成本計算的模型和新型理論方法， 應(yīng)用ABC 成本法、聚類分析法等物流成本測算方法，研究物流全過程，開發(fā)可操作性強的各類物流成本測算模型：物流成本總量的測算模型、第三方物流服務(wù)市場規(guī)模的測算模型、物流業(yè)成本水平的測算模型、物流成本節(jié)約效果的測算模型等。

張令榮，楊梅（2005）提出基于價值鏈的作業(yè)成本法分析一體化物流成本的數(shù)學(xué)模型?？梢愿鶕?jù)各項作業(yè)在價值增值過程中貢獻(xiàn)比例的歷史數(shù)據(jù)以及生產(chǎn)作業(yè)的流程分析，詳細(xì)確定各個矩陣，輸入有關(guān)決策結(jié)果，以此預(yù)測或模擬成本數(shù)據(jù)，并通過有關(guān)矩陣對應(yīng)的變量，求取較優(yōu)解或最優(yōu)解，以便于進行物流成本控制。但此模型僅僅是理論上的假設(shè)，有待進一步的分析和實證。

李慧（2004）對物流作業(yè)成本法中的物流成本與作業(yè)量的相關(guān)關(guān)系進行研究，引入線性回歸預(yù)測與控制原理對物流作業(yè)成本預(yù)測和物流作業(yè)量的優(yōu)化控制，提出多作業(yè)正態(tài)線性回歸模型。該模型實證了利用線性回歸原理為物流成本計算、預(yù)測和物流作業(yè)量的優(yōu)化控制提供一種新的管理和決策手段。但是，在實際應(yīng)用線性回歸模型時，由于物流成本計算、預(yù)測和控制是一個系統(tǒng)工作，涉及物流運作的方方面面。作業(yè)成本法本身在分析成本動因時就不可能做到全面化，況且在財務(wù)上成本與費用又沒有一個絕對明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)，這限制了該模型的普適性。

柳鍵，馬士華（2004）從供應(yīng)商缺貨對購買方的影響為出發(fā)點，引入有效庫存水平的概念，構(gòu)造了在供應(yīng)和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。提 出了安全因子整體優(yōu)化的思路和方法。但局限于對兩階序列供應(yīng)鏈的安全因子整體優(yōu)化進行了研究，并且基于需求和提前期都服從正態(tài)分布，且采取定期檢查補貨模式，待補定貨在后續(xù)各期中補足的假定。

3、物流系統(tǒng)成本控制論

物流系統(tǒng)成本的提出基于物流的不同環(huán)節(jié)的成本具有效益背反的特性，系統(tǒng)化是解決物流成本效益背反的關(guān)鍵。這要求物流一體化，用系統(tǒng)化的觀點管理企業(yè)的物流業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)化有兩層含義：一是指物流的各功能即運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯(lián)系、相互作用、相互制約、有機組合、協(xié)調(diào)運行并共同產(chǎn)生出的新的總功能；二是供應(yīng)鏈內(nèi)部各企業(yè)物流所形成的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的整體。物流系統(tǒng)化是物流的本性, 它強調(diào)物流綜合成本的降低和綜合效益的提升，強調(diào)用系統(tǒng)化觀點來研究物流，從系統(tǒng)的角度出發(fā)來挖掘潛力，降低物流成本。因此，把物流的各環(huán)節(jié)看作一個不可分割的整體， 以“物流總成本最低”為系統(tǒng)目標(biāo)，進行成本效益分析，從整體上謀求總成本的最低化。物流成本控制的對象應(yīng)為是物流總成本，而不是功能成本。

物流系統(tǒng)成本論的研究分為物流供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)研究和物流成本控制策略的績效研究兩方面。

物流是供應(yīng)鏈管理(SCM ) 的一部分, 從整個供應(yīng)鏈的物流行為來控制成本, 既是必然的選擇，也是涉及到多方利益共存、風(fēng)險分擔(dān)的合作機制的深 層次問題。物流供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)研究從供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化、供應(yīng)鏈的延遲化、供應(yīng)鏈環(huán)保支持、供應(yīng)鏈敏捷化技術(shù)等方面著手進行研究。

張余華，翁君（2006）認(rèn)為供應(yīng)鏈物流中，物流作為整個供應(yīng)鏈子環(huán)節(jié)，其決策最終必須服從供應(yīng)鏈，單純對系統(tǒng)自身優(yōu)化具有很大局限性。供應(yīng)鏈背景下，物流系統(tǒng)優(yōu)化將會遇到來自系統(tǒng)內(nèi)部和外部的影響，合作伙伴關(guān)系與激勵問題、快速準(zhǔn)時交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優(yōu)化的難度。

張網(wǎng)琴，孫進（2006）提出精益生產(chǎn)方式下的目標(biāo)成本管理應(yīng)是以價值鏈分析作為起點, 客戶價值增值為導(dǎo)向,融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù), 結(jié)合精益管理思想與成本管理思想, 從設(shè)計、采購、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本, 不斷消除不為客戶增值的作業(yè), 杜絕浪費, 從而降低供應(yīng)鏈成本, 提高效率, 以達(dá)到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)的目標(biāo)。

田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潛在價值的策略。指出有效的逆向物流管理能夠減少企業(yè)乃至整個供應(yīng)鏈的運營成本、增加利潤，改善企業(yè)的現(xiàn)金流，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，并為企業(yè)贏得信用和品牌形象。

容榕，邢相勤（2004）提出基于3PL 和信息技術(shù)的現(xiàn)代供應(yīng)鏈企業(yè)庫存和運輸管理優(yōu)化模型，通過應(yīng)用信息技術(shù)和將運輸與庫存外包給3PL，來降低供應(yīng)鏈企業(yè)的庫存和運輸成本，從而降低本企業(yè)所在的供應(yīng)鏈的運營成本，使供應(yīng)鏈企業(yè)能夠致力于提高自己的核心競爭力。

物流成本控制的運作一般是從系統(tǒng)的角度,依照企業(yè)的特點對物流成本進行分類來確定企業(yè)內(nèi)部不同成本的控制指標(biāo)和控制策略；采用數(shù)理統(tǒng)計方法、模糊分析法等對物流成本進行歸因分析，建立成本控制模型等對物流成本進行控制，從物流成本的降低與控制策略的成本兩個方面進行績效的綜合評價；通過各種控制策略的優(yōu)化組合，選擇有利于整個物流過程的總成本最小的控制策略。

石明虹，滕芳（2006）提出制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部物流績效評價指標(biāo)體系，從內(nèi)部物流成本控制能力、庫存物料管理能力、內(nèi)部物流布局能力和內(nèi)部物流管理成熟度四個方面構(gòu)造。

劉高常（2005）：利用模糊分析法對一個企業(yè)9個物流基本業(yè)務(wù)流程進行物流成本控制分析，尋找出成本控制點，便于企業(yè)進行物流成本控制。但模糊分析法一般適用于評價和選擇不完全信息的事物，其前提條件是對評價和選擇的事物其評價指標(biāo)必需可分解，分解到最后的指標(biāo)因子要能感知或計算其重要性。

王瑛，孫林巖，陳宏（2003）提出基于兩階段的物流系統(tǒng)綜合評價DEA/A HP 法的模型，并建立由運輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業(yè)發(fā)展?jié)摿? 類指標(biāo)組成的物流系統(tǒng)綜合評價指標(biāo)體系。在每種類型中又分為生產(chǎn)率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)進行評價。評價指標(biāo)比較全面，在實際運用中還存在一定的難度，有待進一步深入研究。

由于關(guān)于供應(yīng)鏈物流績效衡量還沒有形成一個系統(tǒng)、完善、統(tǒng)一的定義，大部分研究以物流運作效率和物流服務(wù)為考核指標(biāo)，而關(guān)于物流成本、物流經(jīng)濟效益以及物流發(fā)展?jié)摿Ψ矫嫜芯康幂^少，供應(yīng)鏈物流沒有形成一套統(tǒng)一的績效衡量指標(biāo)基本原則。這在很大程度上也是由衡量定義理解不同造成的。由于對物流績效衡量研究側(cè)重點不同，導(dǎo)致在建立物流績效衡量指標(biāo)時，依據(jù)不同基本原則選取的衡量指標(biāo)，沒有橫向縱向的可比性，難以真實反映出不同活動狀態(tài)參數(shù)結(jié)果。當(dāng)前關(guān)于供應(yīng)鏈物流績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要還是集中在以活動為中心的橫向衡量和縱向衡量兩個標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)市場適應(yīng)能力方面，還缺乏對應(yīng)的一個客戶適應(yīng)度滿意度衡量標(biāo)準(zhǔn)。雖然有些標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)對其三者有了相關(guān)介紹，但運用過程中也經(jīng)常出現(xiàn)缺位現(xiàn)象，衡量標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性不強，對操作層面的認(rèn)識相對膚淺。

現(xiàn)有的物流績效衡量方法主要是對復(fù)雜科學(xué)原理的運用，這不僅需要比較全面的專業(yè)知識，還應(yīng)該具備極強的數(shù)學(xué)功底，在衡量模型的建立時，其過程相對復(fù)雜，這更是加大了理解和掌握的難度?，F(xiàn)在的研究大都沒能很好結(jié)合具體實踐進行實證研究，對物流績效衡量的理性認(rèn)識和感性認(rèn)識很不健全，存在一定的技術(shù)性障礙，這也是存在于績效衡量中的問題。

4、物流成本控制措施論

現(xiàn)代物流成本控制是企業(yè)全員控制、全過程控制、全環(huán)節(jié)控制和全方位控制，是商品使用價值和價值的結(jié)合的控制，是經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合的控制。進行物流成本控制，應(yīng)在物流成本的形成過程中，對其事先進行規(guī)劃，事中進行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，事后進行分析評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷采取改進措施，使企業(yè)的物流成本不斷降低。微觀層面，通過對物流成本現(xiàn)狀特征分析和物流成本過高的原因分析，探索一系列有效措施，從不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目標(biāo)及具體實施細(xì)則；加快物流資源整合，構(gòu)建物流運作體系；物流技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、電子化; 依托第三方物流機構(gòu)，采取供應(yīng)鏈管理模式等。

柯尊海（2005）提出物流成本管理應(yīng)從戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使物流成本 管理與經(jīng)營全過程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來。制造企業(yè)應(yīng)從流通全過程、平衡生產(chǎn)物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通過供應(yīng)鏈管理削減物流成本。

易華（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：標(biāo)準(zhǔn)成本法和目標(biāo)成本法。

王小玲，李華軍（2004）提出企業(yè)物流成本控制的具體措施：運用線形規(guī)劃、非線形規(guī)劃、儲存論等數(shù)理分析方法優(yōu)化物流過程，減少完成某項作業(yè)所需要的時間或耗費；通過作業(yè)成本法提供的成本信息與外界相關(guān)作業(yè)的成本比較，選擇成本最低的作業(yè)；通過作業(yè)鏈——價值鏈分析，消除某些不增值的作業(yè)；企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的物流部門應(yīng)盡量實現(xiàn)作業(yè)共享，降低資源耗費；利用系統(tǒng)原理協(xié)調(diào)好構(gòu)成物流系統(tǒng)的各要素（物流作業(yè)）之間的關(guān)系以及各要素與整個物流系統(tǒng)的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)物流總成本最低的目標(biāo)。

與國外研究相比，國內(nèi)對中國宏觀物流成本核算的研究略顯遲緩。當(dāng)前中國確實存在著物流效率不高、運行成本較大的問題；與宏觀經(jīng)濟的快速增長相比，物流業(yè)的發(fā)展已經(jīng)相對滯后，處于亟待改善的境地，未來的宏觀物流成本有很大的節(jié)約空間。

第二節(jié)  物流作業(yè)成本及其分析方法

一、 作業(yè)成本概念

完善的物流作業(yè)成本管理中，一個很重要的前提是要能準(zhǔn)確的核算出相應(yīng)成本標(biāo)的下的物流作業(yè)成本。計算過程運用以下物流作業(yè)成本計算步驟與思想來完成。

作業(yè)成本計算法，是指以作業(yè)為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認(rèn)、計量，歸集資源費用到作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認(rèn)、計量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費用分配方法 。它是建立在“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”兩個前提之上。

作業(yè)成本法中引入了許多新的概念，計算中個概念之間的關(guān)系入下圖所示。

                          圖2-1作業(yè)成本概念關(guān)系

資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，物流作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。分配到作業(yè)的資源構(gòu)成該作業(yè)的成本因素，多個成本要素構(gòu)成作業(yè)成本池，多個物流作業(yè)構(gòu)成作業(yè)中心。作業(yè)動因包括資源動因和成本動因，分別是將資源和物流作業(yè)成本進行分配的依據(jù) 。

作業(yè)成本法應(yīng)用于物 流成本核算的理論基礎(chǔ)是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生。物流作業(yè)成本法把核算深入到作業(yè)層次，它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本池”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。從中可以看出成本計算實施要經(jīng)過以下幾個具體步驟：

（一）確認(rèn)作業(yè)。通過分析，將企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程分解為若干界限明確的、可確認(rèn)與計量的作業(yè)。

（二）將歸集的資源成本按照資源動因分配到已確認(rèn)的各作業(yè)。資源動因即資源消耗量與作業(yè)量之間的關(guān)系 。

（三）將各作業(yè)按照作業(yè)水準(zhǔn)分成各個同質(zhì)成本庫，各同質(zhì)成本庫對所有產(chǎn)品有相同的消耗比率，并計算這個消耗比率即成本庫分配率。成本庫分配率即單位作業(yè)動因的成本，可通過將資源成本除以作業(yè)動因的實際能力計算 。

（四）將同質(zhì)成本庫中的成本按照作業(yè)動因及前面計算得出的單位作業(yè)動因的成本分配到各成本對象。

圖3-2物流成本邏輯

作業(yè)成本計算法的核算不僅包括產(chǎn)品成本，還包括作業(yè)成本和動因成本。它解決了傳統(tǒng)成本計算法采用人工工時或機器工時等單一標(biāo)準(zhǔn)來核算制造費用的弊端，它按成本動因?qū)①M用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品，使物流成本的核算更為準(zhǔn)確，為企業(yè)加強物流成本管理奠定了基礎(chǔ)。作業(yè)成本計算可認(rèn)為是把成本精確地再分配至成本對象即供應(yīng)商、產(chǎn)品和顧客的方法。它首要的目的是盈利能力分析。其它大部分時候，我們同樣運用作業(yè)成本計算為物流成本管理提供必要的信息。

二、作業(yè)成本管理及其分析方法

在物流成本管理中，現(xiàn)在使用比較新的管理方式是作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理是利用作業(yè)成本核算的有關(guān)信息，對企業(yè)的作業(yè)進行管理，分析作業(yè)產(chǎn)生的真正成本動因，并尋求降低成本的途徑，增加顧客價值，不斷優(yōu)化經(jīng)營過程，實現(xiàn)持續(xù)改善經(jīng)營管理的目標(biāo)。其目的不僅要使所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)合理化，更重要的是，要認(rèn)清通過改變作業(yè)與工序以提高生產(chǎn)力的機會出現(xiàn)在哪里。將其引入企業(yè)的物流成本控制，將會形成完整的物流成本控制體系 。

其中作業(yè)成本管理的實施包括三個步驟：作業(yè)分析，動因分析，作業(yè)業(yè)績考核。

（一）作業(yè)分析：確認(rèn)和評估價值內(nèi)容

作業(yè)分析就是確認(rèn)、描述和評價一個組織所執(zhí)行的作業(yè)這樣一個過程。作業(yè)分析主要應(yīng)解決的四個問題是：1.要做哪些作業(yè)有2.多少人執(zhí)行作業(yè)3.執(zhí)行作業(yè)所需要的時間和資源4.評估作業(yè)對組織的價值 。

其中第四個問題是確定作業(yè)的增值內(nèi)容，是作業(yè)分析中最重要的一步。作業(yè)在增值效果分可以劃分為增值作業(yè)（Value-added   Activities）和非增值作業(yè)（Nonvalue-added    Activities）。

增值作業(yè)是指那些有必要保留在企業(yè)中的作業(yè)。這類作業(yè)一般同時滿足三個條件：1.該作業(yè)將帶來狀態(tài)的改變2.狀態(tài)的變化不能由先前的作業(yè)來完成3.該作業(yè)使其他作業(yè)得以執(zhí)行。

另外非增值作業(yè)則包括：1.不必要的經(jīng)營活動2.雖然必要但效率低下并可以改進的經(jīng)營活動。非增值成本（Nonvalue-added   Costs）是在不損害產(chǎn)品質(zhì)量、功能和可覺察價值的情況下可以去除的物流作業(yè)的成本。非增值作業(yè)會增加非增值成本，影響企業(yè)業(yè)績，因此，作業(yè)分析的核心內(nèi)容就是剔除非增值作業(yè)，消除浪費，并提高必要物流作業(yè)的效率。

（二）動因分析：尋求根本原因

要管理作業(yè)，首先須弄清是什么引起作業(yè)成本。在作業(yè)成本中，動因有兩個類型資源動因和作業(yè)動因。前者是指間接資源消耗量和作業(yè)量之間的關(guān)系，是計量各作業(yè)對資源的需要，用以將資源成本分配到各個作業(yè)上。后者是指作業(yè)消耗量和產(chǎn)出量之間的關(guān)系，是計量各成本對象對作業(yè)的需求，并被用來分配作業(yè)成本。而對這些動因進行分析的目的是為了揭示作業(yè)的根本原因，通過對成本動因的分析，有利于掌握引起成本發(fā)生的根本原因，從而找出那些非價值增值的作業(yè)的根源，并設(shè)法把它們消除。因而，動因分析就是為找出形成作業(yè)成本的根本因素而做出的努力。找到引起作業(yè)成本的根本原因就可以采取措施改善作業(yè)，降低成本。成本動因的選擇非常重要，一般是由企業(yè)成本會計師和工程技術(shù)人員討論確定。

（三）作業(yè)業(yè)績考核

作業(yè)是可計量的，作業(yè)實際耗費的結(jié)果應(yīng)與預(yù)算的作業(yè)量進行比較，找出其中的差異。ABCM的業(yè)績考核是 對作業(yè)執(zhí)行效果的測量和評估。評價作業(yè)的執(zhí)行情況，對于以提高盈利能力為目的的管理至關(guān)重要。在作業(yè)成本管理中，以作業(yè)作為業(yè)績計量與評價的起點，有利于把企業(yè)各方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動置于不斷改進的狀態(tài)之中。作業(yè)業(yè)績評價的指標(biāo)主要集中在三個方面：效率、質(zhì)量。其中效率屬于考核作業(yè)業(yè)績的財務(wù)性指標(biāo)，質(zhì)量和時間屬于考核作業(yè)業(yè)績的非財務(wù)性指標(biāo)。

作業(yè)成本管理是在作業(yè)成本計算基礎(chǔ)上的發(fā)展和延伸，它利用作業(yè)成本計算提供的成本信息，從成本的角度，合理安排產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售組合，尋找改變作業(yè)和生產(chǎn)流程，改善和提高生產(chǎn)率的機會。作業(yè)成本管理通過深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的作業(yè)層次，揭示了成本形成的內(nèi)在機制，并最終把企業(yè)管理活動和成本控制有機地結(jié)合在一起，從而提高管理效率，增強企業(yè)競爭力。

三、作業(yè)成本法對物流企業(yè)的適用性分析

作業(yè)成本法（Activity-based Costing，ABC）是一種以作業(yè)（活動）作為基準(zhǔn)的成本計算與管理方法。作業(yè)成本法的基本思想是：成本計算對象（如產(chǎn)品）耗用作業(yè)，作業(yè)耗用資源；生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致資源的消耗。作業(yè)成本法以作業(yè)為基礎(chǔ)，其成本歸集與分配是循著“資源成本→作業(yè)成本→產(chǎn)品成本”的順序進行的。首先，根據(jù)作業(yè)耗用資源，將資源耗用量以價值量（成本額）的形式匯總歸集到作業(yè)上，計算作業(yè)成本；然后，根據(jù)產(chǎn)品耗用作業(yè)，將作業(yè)成本分配給產(chǎn)品。

作業(yè)成本法的觀點在20世紀(jì)40年代就已經(jīng)產(chǎn)生，但到了20世紀(jì)80年代才得到理論界的認(rèn)同和實業(yè)界的重視，有其特定的經(jīng)濟背景。作業(yè)成本法的興起主要基于以下兩個方面的原因：①間接費用在產(chǎn)品總成本中所占比例越來越大；②多樣化產(chǎn)品生產(chǎn)。根據(jù)物流企業(yè)營運間接費用在營運成本中所占比例高以及物流企業(yè)的個性化服務(wù)要求高的特點，應(yīng)當(dāng)考慮采用作業(yè)成本法。下面對作業(yè)成本法在物流企業(yè)應(yīng)用的適用性進行分析。

1.營運間接費用比例高。間接費用比例高的企業(yè)采用單一的分配標(biāo)準(zhǔn)進行間接費用的分配，往往造成產(chǎn)品成本計算結(jié)果失真。作業(yè)成本法正是針對這種情況而提出的。物流企業(yè)在提供服務(wù)的過程中，涉及的間接費用額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接材料、直接人工的成本額。在這種情況下，作業(yè)成本法可以提供較傳統(tǒng)成本核算方法更為準(zhǔn)確的成本信息。這也是許多西方物流企業(yè)采用作業(yè)成本法的最初動因。

2.物流企業(yè)的個性化服務(wù)要求高。物流企業(yè)提供的是無形的服務(wù)，每個客戶所要求的服務(wù)都是不一樣的。作業(yè)成本法在產(chǎn)品（服務(wù)）品種多，工藝多變，經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)的情況下尤為適用。對于物流企業(yè)，應(yīng)用作業(yè)成本法，不僅可以按客戶、按地區(qū)或按運輸路線進行成本計算，提供詳細(xì)的成本信息，滿足個性化服務(wù)管理的要求；而且可以輔助服務(wù)定價與客戶盈利性分析等。

3.物流服務(wù)過程的可分解性。物流服務(wù)過程雖然復(fù)雜，但都可以分解為一系列單獨的活動（作業(yè)），比如可以把倉儲分解為裝卸、搬運、驗收、加工、補貨等，這為物流企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法提供了基礎(chǔ)。

4.優(yōu)化企業(yè)價值鏈。物流企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法，不僅可以提供準(zhǔn)確詳細(xì)的成本數(shù)據(jù)，而且可以利用作業(yè)成本計算提供的成本數(shù)據(jù)對物流的各個環(huán)節(jié)進行作業(yè)分析，通過業(yè)務(wù)流程再造，消除不增值作業(yè)，改進增值作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

5.提高企業(yè)管理水平。物流企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法，不僅能夠準(zhǔn)確地掌握物流服務(wù)的成本，進而輔助產(chǎn)品定價、客戶盈利性分析等，而且可以加強對各部門的考核與業(yè)績評價，分析企業(yè)資源的利用情況，優(yōu)化企業(yè)資源配置。因此，作業(yè)成本法的應(yīng)用，將為物流企業(yè)的管理與決策提供科學(xué)依據(jù)，提高物流企業(yè)的管理水平。

第三節(jié)  價值鏈及其分析方法

一、價值鏈的發(fā)展與介紹

1985年，哈佛商學(xué)院的邁克爾•波特（Michael E.Porter）教授提出價值鏈（Value  Chain）這一概念。他認(rèn)為每個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及又產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，其創(chuàng)造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的增值活動。從價值形成過程來看，企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動中，既有各項投入，同時又顯示價值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)連接成一條活動成本鏈，即價值鏈。

20世紀(jì)90年代初約翰•嗓克（John  Shank）和菲•哥芬達(dá)拉加伽（V.Govindarajan）提出新的價值鏈概念，擴展了波特所定義價值鏈的范圍。他們認(rèn)為任何公司的價值鏈包括價值生產(chǎn)作業(yè)的全過程。這個過程包括從最初的供應(yīng)商手里得到原材料直到將最終產(chǎn)品送到客戶手中的全過程。基于此，可以將企業(yè)的價值活動分為三大類：

（一）企業(yè)的基本職能活動是指企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務(wù)管理、會計核算、法律管理等諸多活動。

（二）企業(yè)的人力資源管理活動包括各類人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)、報酬和激勵等問題。人力資源管理有助于幫助企業(yè)在總資本預(yù)算中考慮到人的因素，使企業(yè)更合理地分配資金，克服企業(yè)不重視人力資本管理的短期行為。

（三）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動將原材料投入到最終生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品這一過程分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運三種價值活動，對于每一類價值活動又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點再進一步分解為若干子價值活動。

價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。企業(yè)的價值活動是由各種聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的。這些聯(lián)系是某一價值活動進行的方式與成本或與另一活動之間的關(guān)系。聯(lián)系的數(shù)量眾多，對各種聯(lián)系的確認(rèn)是探索每種價值活動影響或被其他活動所影響的方式的一個過程。

波特指出聯(lián)系不僅存在于企業(yè)的內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間。企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系主要是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)之間的銜接，包括生產(chǎn)、運輸、銷售等。企業(yè)的外部聯(lián)系則是與企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商或顧客的各種活動進行的方式影響企業(yè)活動的成本或效益。企業(yè)內(nèi)部各種聯(lián)系形成企業(yè)內(nèi)部價值鏈。企業(yè)內(nèi)部價值鏈通過采購作業(yè)與供應(yīng)商發(fā)生聯(lián)系，通過銷售和服務(wù)作業(yè)與顧客發(fā)生聯(lián)系，形成企業(yè)的外部價值鏈。由此可以將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客視作一個整體，它們之間通過上述的各種聯(lián)系構(gòu)成企業(yè)價值鏈。

綜上所述，價值鏈不僅是指一個核心企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，而且向前延伸到供應(yīng)商，向后延伸到客戶。簡而言之，價值鏈就是從 供應(yīng)商開始，直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動和過程。而整個過程中都涉及到企業(yè)的各個物流流程，當(dāng)然也與產(chǎn)生的物流成本相關(guān)聯(lián)。這使得價值鏈的思想在物流成本的控制中也顯得十分重要

二、 物流作業(yè)的價值鏈分析方法

在物流成本管理中，同樣需要對整個流程或作業(yè)過程過相應(yīng)的分析，傳統(tǒng)做法下我們會按照成本比例等方式。而價值鏈增值同樣是物流成本分析需要考慮的方面，所以在物流成本分析中同樣可以引入價值鏈分析方式。價值鏈分析（Value  Chain Aanlysis）是一種戰(zhàn)略管理會計的核心分析工具。它是分析價值鏈中對產(chǎn)品成本和差異化有重要戰(zhàn)略影響的各種活動的結(jié)構(gòu)化分析方法 。價值鏈分析通過分析和評價企業(yè)內(nèi)部、內(nèi)部與外部、外部的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及成本的持續(xù)降低。價值鏈分析的中心思想是把從原材料到最終消費者的活動鏈分解為戰(zhàn)略上相關(guān)聯(lián)的部分，從而可以解釋成本變動形態(tài)和識別出企業(yè)形成差異化優(yōu)勢的源泉（Shank and Govindarajan，1992）。它能夠為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供詳細(xì)的成本信息，幫助企業(yè)降低成本、增強成本競爭力 。

價值鏈分析理論認(rèn)為：企業(yè)每一階段每一部分的價值活動都對最終產(chǎn)品的價值有所貢獻(xiàn)，每項價值活動都可以成為企業(yè)的利潤源，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢之所在。企業(yè)因資源組織、技術(shù)安排的不同，會引起相同的價值活動創(chuàng)造的價值卻不同。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，即企業(yè)為滿足顧客要求就需要進行一系列的價值活動，價值活動的進行必然伴隨成本的發(fā)生，因此從企業(yè)整體而言，所有的成本都可以分?jǐn)偟矫恳豁梼r值活動之中，同時也能夠?qū)⒚恳豁梼r值活動為企業(yè)創(chuàng)造的價值以及對客戶的滿足程度揭示出來。通過價值鏈分析，企業(yè)能夠確認(rèn)自身的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，它們之間的協(xié)調(diào)勝如何，以及對利潤的貢獻(xiàn)大小。所以，價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動發(fā)生的合理性進行分析，推動企業(yè)價值活動有效性和協(xié)調(diào)性的提高，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

價值鏈分析強調(diào)價值的增值，目的是為了降低相對成本，取得競爭優(yōu)勢，獲取物質(zhì)上的利益。它將從基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因。價值鏈分析對從最基本的原材料到最終用戶之間的全部過程進行考察，包括與供應(yīng)商之間的聯(lián)系以及與最終消費者之間的聯(lián)系?？梢?，價值鏈分析與傳統(tǒng)的管理會計有所不同。傳統(tǒng)管理會計將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝程序，它實質(zhì)上是一種價值增加分析，著眼于從采購開始到銷售結(jié)束這一過程，以采購款的支付為起點，以銷貨款的收取為終點，其目的是使銷售與采購之間的差額最大化。

值鏈分析的內(nèi)容應(yīng)該包括以下兩個部分：內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析。而本文運用內(nèi)部價值鏈分析的方法。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是企業(yè)經(jīng)營過程中各項價值作業(yè)連接在一起構(gòu)成的增值鏈。它強調(diào)通過對企業(yè)的價值活動的組織，實現(xiàn)成本最低、差異最佳，從而價值最大的目標(biāo)。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析應(yīng)該通過價值作業(yè)內(nèi)部、價值作業(yè)之間關(guān)系的開發(fā)，推進各個價值作業(yè)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡取舍。因此應(yīng)該先確認(rèn)單項價值活動，再確認(rèn)價值活動之間的關(guān)系。確認(rèn)單項價值活動包括確認(rèn)單項價值活動應(yīng)該分?jǐn)偟某杀竞驮u估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻(xiàn)。而確認(rèn)價值之間的關(guān)系則主要是找出聯(lián)系并評估該聯(lián)系的協(xié)調(diào)性。

第四節(jié) 作業(yè)成本管理與價值鏈管理的關(guān)系

從某種意義上來說，作業(yè)成本管理體系是一個綜合性、滲透性較強的體系。從各個作業(yè)執(zhí)行連接關(guān)系上看，作業(yè)以“作業(yè)鏈”的形式始終貫穿于動態(tài)經(jīng)營過程的首尾，構(gòu)成包容企業(yè)外部與內(nèi)部價值鏈關(guān)系的連鎖，因而作業(yè)鏈與價值鏈管理形成作業(yè)成本管理體系戰(zhàn)略意義上的高層領(lǐng)域。在作業(yè)成本管理體系中，實際上潛藏著一個至關(guān)重要的前提，即將處理價值鏈內(nèi)部聯(lián)系作為企業(yè)應(yīng)付競爭的重要戰(zhàn)略選擇來對待，經(jīng)營者正是在這一前提下才具體展開ABC和ABCM等先進的管理會計分析方法的。此外，企業(yè)外部作業(yè)鏈和價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具，可幫助公司了解其在該產(chǎn)業(yè)所處的競爭地位、狀況，并認(rèn)清各價值鏈作業(yè)活動之成本與價值，了解其主要上游供應(yīng)商和下游客戶在整個產(chǎn)業(yè)上所占的利潤貢獻(xiàn)百分比，而彼此結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同達(dá)成降低成本的活動。在此基礎(chǔ)上形成的價值鏈管理正是運用成本信息對各作業(yè)鏈成本進行控制，尋求可能改善的外部作業(yè)，使企業(yè)內(nèi)部價值鏈作業(yè)活動及企業(yè)外部價值鏈作業(yè)活動所產(chǎn)生的收益或價值最大化，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。由此可見，內(nèi)部價值鏈管理和外部價值鏈管理可以構(gòu)成作業(yè)成本管理體系的戰(zhàn)略層面。

企業(yè)流程再造是企業(yè)進行作業(yè)成本管理和價值鏈管理兩者相結(jié)合進行應(yīng)用的目標(biāo)。哈默教授認(rèn)為，企業(yè)流程應(yīng)包括企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為重點的一系列活動。而作業(yè)成本管理的基本管理思想是：以顧客鏈為導(dǎo)向，以作業(yè)鏈——價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本性的、徹底的改變，協(xié)調(diào)各部門各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除作業(yè)鏈中一切不能增加的作業(yè)，使企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高顧客價值。因此，顧客價值和顧客需求是作業(yè)成本管理體系的最終目的和根本出發(fā)點。為實現(xiàn)這一最終目標(biāo)，作業(yè)成本管理系統(tǒng)作用于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)控制系統(tǒng)等方面的“企業(yè)流程再造”應(yīng)具備以下特征：

1、再造的范圍不只是企業(yè)內(nèi)部，而其應(yīng)當(dāng)包括客戶和供應(yīng)商在內(nèi)的合作業(yè)務(wù)；

2、創(chuàng)造性的發(fā)揮管理信息系統(tǒng)的功效，利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)，采取并行作業(yè)，提高工作效率，減少冗余的工作；

3、按照工作流程，改革組織形式，集中相關(guān)的業(yè)務(wù)人員，用最少的環(huán)節(jié)、最快捷的速度，完成某類業(yè)務(wù)的全過程；

4、動員全體員工參與管理改革，為減少一切不增值的無效作業(yè)做出貢獻(xiàn)等。

第三章  以神州數(shù)碼——科捷物流有限公司為例

理論結(jié)合實際，使理論在實際工作中發(fā)揮作用才是我們了解理論、研究理論的目的。由此，我將基于我實習(xí)的公司神州數(shù)碼——科捷物流有 限公司，對我研究的理論做一個實際的運用。

第一節(jié) 科捷物流有限公司的現(xiàn)狀

一、神州數(shù)碼——科捷物流有限公司簡介

科捷物流有限公司成立于2003年，是國內(nèi)IT產(chǎn)品分銷第一企業(yè)——神州數(shù)碼集團下屬子公司，隸屬于神州數(shù)碼供應(yīng)鏈服務(wù)戰(zhàn)略本部。

科捷物流簡介背景： 科捷物流有限公司成立于2003年5月，是國內(nèi)IT產(chǎn)品分銷領(lǐng)先企業(yè)――神州數(shù)碼（861HK）的全資子公司。 作為神州數(shù)碼全國業(yè)務(wù)的唯一物流解決方案供應(yīng)商，科捷物流（前身為神州數(shù)碼物流中心）每年承擔(dān)著集團價值超過300億元人民幣、11000多種商品在國內(nèi)的分銷物流業(yè)務(wù)，是國內(nèi)規(guī)模最大、最具經(jīng)驗的IT產(chǎn)品物流供應(yīng)商之一。 通過利用現(xiàn)代化物流科技的創(chuàng)新增值服務(wù)、高素質(zhì)的專業(yè)團隊以及強大的資源整合能力，為客戶提供一個“優(yōu)質(zhì)、高效、個性、超值”的物流服務(wù)公用平臺是ITL的使命。

神州數(shù)碼的背景： 神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年，是聯(lián)想控股有限公司旗下的子公司之一，于2001年在香港聯(lián)合交易所主板上市(股票代碼：861HK)。 神州數(shù)碼不僅是國內(nèi)第一的IT產(chǎn)品分銷商，同時也是國內(nèi)最大的專業(yè)系統(tǒng)集成商和知名的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商。 2004年，在“IT服務(wù)中國”的旗幟下，進一步提出“IT服務(wù)，隨需而動”（IT Service On Demand），圍繞客戶需求調(diào)整自身業(yè)務(wù)布局，致力于供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)和IT服務(wù)三大競爭領(lǐng)域，成為能夠滿足客戶多樣化需求，具有產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)綜合能力的IT服務(wù)供應(yīng)商。

科捷物流服務(wù)內(nèi)容： 在神州數(shù)碼服務(wù)多元化的戰(zhàn)略指引下，憑借神州數(shù)碼的資源優(yōu)勢，推動集團從分銷業(yè)向服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，以科捷物流基于系統(tǒng)管理的競爭優(yōu)勢和供應(yīng)鏈整合經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以“雙贏”為目標(biāo)，向客戶提供低成本高附加值的綜合物流服務(wù)。 倉儲、運輸、市內(nèi)配送、盤點服務(wù)、倉單質(zhì)押、進出口、物流方案設(shè)計、信息系統(tǒng)及各類管理報表的統(tǒng)計分析等全套物流及供應(yīng)鏈相關(guān)服務(wù)；結(jié)合客戶特點，還可以提供配置安裝、包裝、序列號跟蹤、簽收回執(zhí)等增值服務(wù)； 利用先進的ERP及其它信息系統(tǒng)，提供全國實時庫存與訂單狀況查詢、安全庫存測算、物流整體優(yōu)化方案、物流咨詢服務(wù)等個性化的服務(wù)。

平臺設(shè)置： 在全國設(shè)有12個區(qū)域性分撥中心并在30個城市設(shè)有自營的物流網(wǎng)點，42個獨立的平臺和辦事處支撐的網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國700多個城市。 北京、廣州、上海三地作為全國性分撥中心設(shè)有大型立體倉庫和小型平面衛(wèi)星倉。省會城市或重要一、二級城市擁有平面?zhèn)}庫，總面積超過8萬平米。包括： 九個區(qū)域分撥中心（沈陽、濟南、武漢、南京、杭州、成都、西安、深圳、香港）； 三十個省級分撥中心（哈爾濱、大連、烏魯木齊、鄭州、長沙、福州、昆明、蘭州、重慶、溫州、南昌、合肥、長春、貴陽、南寧、太原、天津、廈門、柳州、蘇州、青島、寧波、洛陽、珠海、西寧、包頭、銀川、呼和浩特、秦皇島、唐山）。

北京、廣州、上海三地分撥中心均設(shè)計為全封閉的獨立園區(qū)，整個園區(qū)配套設(shè)施齊備，并北京立體倉已經(jīng)具備中華人民共和國海關(guān)監(jiān)管的保稅倉庫資格。三大分撥中心提供多樣的貨架存儲形式：高架存儲、平面區(qū)存儲，輕型貨架區(qū)物料箱存儲等多種存儲設(shè)備輕松實現(xiàn)了貨物從存儲、分撥、貨物集散到流通加工、檢測檢驗的全方位服務(wù)實現(xiàn)。

運輸力量與覆蓋： 科捷物流通過整合多種運輸資源，形成覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，每日送貨到千余家IT產(chǎn)品銷售和最終客戶，每日的配送終端分布于國內(nèi)700多個城市。 公司與150多家運輸企業(yè)形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，覆蓋范圍及深度達(dá)到全國主要省份的二、三級地市。 采用航空、EMS、陸運或鐵路運輸?shù)榷喾N運輸手段完成門到門配送任務(wù)及區(qū)域分撥中心之間的庫存調(diào)運和補貨任務(wù)。 從北京、上海、廣州、武漢、成都、南京、深圳、沈陽、濟南、西安、福州、杭州、香港及其它城市辦事處的始發(fā)貨物，2日內(nèi)抵達(dá)全國200多個城市。

運輸相關(guān)服務(wù)的提供：包括客戶簽收回執(zhí)、維修返回、回程運輸、預(yù)到貨通知、定時送貨、意外事件通知、滿意度調(diào)查等。

強大的IT系統(tǒng)： 公司采用SAP TMS模塊對運輸計劃進行路線、承運商和承運方式的管理，結(jié)合運輸計劃中的發(fā)貨時間和預(yù)到時間開發(fā)了用于監(jiān)控在途信息等報表，可在發(fā)貨地和收貨地兩端實現(xiàn)對貨物的在途監(jiān)控。 公司還通過WWW網(wǎng)上訂單系統(tǒng)為客戶提供自主監(jiān)控貨物在途、簽收信息的端口。 目前科捷物流擁有員工700余人，各種專業(yè)人才分布于IT信息支持、進出口、核算、統(tǒng)計、客服、條碼掃描、運輸?shù)炔煌瑣徫唬且詫I(yè)知識為基礎(chǔ)，具備創(chuàng)新和服務(wù)意識的現(xiàn)代化團隊。

人員培訓(xùn)與客戶制度： 公司實行員工定期輪崗制，所有科捷物流崗位的操作人員實行持證上崗制度，所有員工都需經(jīng)過培訓(xùn)考核合格后上崗。為了提高工作效率，充分發(fā)揮員工積極性，科捷物流引入了員工KPI（Key Performance Indicator）考核制度和GS（Goal Setting）評估體系，對物流隊伍進行科學(xué)管理。

科捷物流一貫注重質(zhì)量體系的建設(shè)，自2003年成立以來，連年通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。 科捷物流實行基于“項目經(jīng)理制”的個性化物流服務(wù)，對所有項目客戶制定規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)操作流程（SOP）和作業(yè)指導(dǎo)書，為不同客戶提供最適合的個性化服務(wù)。另外，我北京立體倉庫是中國海關(guān)在中關(guān)村地區(qū)指定的唯一一個保稅倉庫,使用多個系統(tǒng)（RF\C),主系統(tǒng)是SAP R3的系統(tǒng),庫內(nèi)操作完全是手持設(shè)備指導(dǎo)的操作規(guī)程和指示命令。對貨物批次,序列號,庫存地等的管理可謂一流,庫存時時更新,很多德國汽車廠商到我?guī)靸?nèi)參觀后都說,想不到中國會有如此先進的倉庫... ...

業(yè)務(wù)范圍:

1.高端產(chǎn)品物流業(yè)務(wù)

2.返修件物流

3.與銀行、貨主三方基于存貨和貸款的三方質(zhì)押業(yè)務(wù)模式

4.面積超過8萬平米的倉儲設(shè)施,遍布全國

5.遍布全國的運輸配送服務(wù)

6.WMS\IMS\RF\WWW\EL\ERP SAP R3倉庫與物流管理系統(tǒng)的租賃使用

7.遍布全國的物流增值服務(wù)

8.全國各地的庫存盤點業(yè)務(wù)

9.運輸與倉儲保險業(yè)務(wù)

10.到付貨款與到付運輸費用業(yè)務(wù)

11.方案設(shè)計與咨詢服務(wù)

本文是以杭州神州數(shù)碼平臺的物流中心為例展開分析。

二、物流成本管理在公司存在的問題

杭州神州數(shù)碼有限公司在企業(yè)制度結(jié)構(gòu)與管理上相對比較交完善，但由于它并不是一個專業(yè)的物流 公司所以在企業(yè)的物流成本管理上存在較大的改善空間。通過對其物流構(gòu)成與核算方式的分析中得出的一些成本信息，將有助決策著對于物流成本管理做出改善。

物流中心是為客戶提供物流及后勤保障服務(wù)的經(jīng)營組織，生產(chǎn)的是一種無形產(chǎn)品——物流服務(wù)。產(chǎn)生的成本可以分為兩類：營運成本和非營運成本。其中，營運成本是指與物流服務(wù)有直接聯(lián)系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和營運間接費用。非營運成本主要包括銷售費用和管理費用。

直接材料成本是指可以歸結(jié)到某種物流服務(wù)產(chǎn)品成本之中的材料，如用于包裝的紙箱和包扎帶等；直接人工成本是指可追溯到所提供的服務(wù)產(chǎn)品的人工費用，如專門為某產(chǎn)品錄入、查核、跟蹤各種單證的人員發(fā)生的人工費用；營運間接費用是物流企業(yè)成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的統(tǒng)稱，在整個營運成本中占有相當(dāng)大的比重，如裝卸、運輸、搬運設(shè)備的折舊和維修費等。

由于我們公司在全國各地設(shè)立分公司和物流運營中心，物流成本常常是跨公司、跨部門發(fā)生的，營運間接費用比例高，客戶需求呈現(xiàn)個性化。傳統(tǒng)的成本核算不能提供準(zhǔn)確、詳細(xì)的成本信息，不能滿足企業(yè)管理與決策的需要。下面對我公司成本管理中存在的主要問題進行分析。

1.營運間接費用分配不合理，扭曲了成本計算結(jié)果。物流企業(yè)的營運間接費用包含的項目范圍廣、種類多，在營運成本中所占比例很大，如運輸車輛的營運、維護，倉庫的折舊，裝卸與搬運設(shè)備的折舊、維修等。長期以來，采用單一的標(biāo)準(zhǔn)對營運間接費用進行分配，如以產(chǎn)量或人工工時作為標(biāo)準(zhǔn)進行分配，不能真實地反映成本的實際情況，扭曲了成本計算結(jié)果。

2.成本費用責(zé)任不明確，不便于業(yè)績評價與考核。我公司物流運營中心有分布于全國各地的子公司及運營平臺與運輸網(wǎng)絡(luò)。公司從接到客戶的貨物，到將貨物送到目的地，需要經(jīng)過多個公司的多個部門，包括接貨、打包、運輸、送貨等多個環(huán)節(jié)。由于物流成本常常是跨公司、跨部門發(fā)生的，傳統(tǒng)的成本核算方法容易造成各部門、各環(huán)節(jié)的成本費用責(zé)任不明確，無法建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的成本責(zé)任制，不便于對各公司、各部門進行業(yè)績評價與考核。

3.不能按客戶提供成本信息，無法針對客戶進行成本分析。物流企業(yè)的客戶需求呈現(xiàn)個性化、多樣化，不同的客戶對物流服務(wù)有不同的需求。物流企業(yè)的成本更大程度上直接取決于客戶的需求，如客戶交運的玻璃制品會特別強調(diào)防碎，那么可能就要在包裝環(huán)節(jié)加大投入。由于物流作業(yè)是混合進行的，傳統(tǒng)的會計成本核算方法無法將作業(yè)費用按客戶進行分?jǐn)?，那么對具體客戶也就無法進行盈利性分析，很難測算出具體某一個客戶或某一類產(chǎn)品的物流成本。因此，客觀上可能存在為某些客戶提供服務(wù)時并沒有盈利甚至是虧損。

4.不能向客戶提供有說服力的物流服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)，不能為定價決策提供科學(xué)依據(jù)。在物流朝著多品種、小批量方向發(fā)展的情況下，物流企業(yè)的客戶對物流服務(wù)的要求也變得越來越苛刻。客戶出于降低自身成本的需要或迫于降低產(chǎn)品銷售價格的壓力，也總是壓低費用標(biāo)準(zhǔn)，給物流企業(yè)造成經(jīng)營上的壓力。傳統(tǒng)的成本計算沒有針對不同服務(wù)對象的成本計算方法，拿不出具有說服力的成本計算明細(xì)，不能為服務(wù)定價提供科學(xué)依據(jù)。

三、物流流程分析

公司是以產(chǎn)品為核心的傳統(tǒng)物流成本管理，并著眼于形成產(chǎn)品的過程中發(fā)生地物流作業(yè)成本，忽視了其中的過程分析，作業(yè)分析及動因分析，是一種結(jié)果型的物流成本管理其結(jié)果并不能向管理者提供成本信息和有關(guān)的成產(chǎn)過程信息。

 

圖3-1  企業(yè)物流基本運作流程

物流中心基本的作業(yè)流程是：貨物到達(dá)倉庫后經(jīng)“進貨”作業(yè)確認(rèn)收下貨品后便依序?qū)⒇浧?ldquo;存儲”入庫，而后為確保在庫貨品收到良好的保護管理，再施以定期與不定期的“盤點”檢查。當(dāng)客戶訂單進來后，先將訂單依其性質(zhì)做“訂單處理”，之后即可依處理后的訂貨信息執(zhí)行“揀貨”作業(yè)。揀貨完成，一旦發(fā)現(xiàn)揀貨區(qū)所剩余的存量過低，則必須由存儲區(qū)來“補貨”。當(dāng)然，若整個存儲區(qū)的存量低于預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，便需要向上游爭取新的貨運業(yè)務(wù)來補貨。而從倉庫揀出的貨品經(jīng)過整理后可準(zhǔn)備“出貨”，對于有些特殊的物品還有配合客戶需求進行必要的“流通加工”，將箱子打包、貼標(biāo)簽等，之后等待出貨。司機將出貨品裝上配送車，將其“配送”到各個客戶。因為所有作業(yè)中都少不了搬運的動作，所以也將“搬運”列為作業(yè)之一。因此，基本的物流作業(yè)歸納為10項作業(yè)，分別是進貨作業(yè)、搬運作業(yè)、儲存作業(yè)。盤點作業(yè)、訂單處理作業(yè)、揀貨作業(yè)、補貨作業(yè)、出貨作業(yè)、流通加工作業(yè)、配送作業(yè)。（參見圖3-2 物流具體作業(yè)流程）

圖3-2 物流具體作業(yè)流程

第二節(jié) 杭州神州數(shù)碼有限公司的作業(yè)流程優(yōu)化

一、作業(yè)成本法分析

公司大部分的物流成本發(fā)生在產(chǎn)品配送中心，其中又以圍繞公司的平面庫發(fā)生的物流成本最具代表，以此來作為物流作業(yè)成本管理的研究。

（一）物流作業(yè)流程各模塊介紹

1、進貨作業(yè)。貨物卸下后進行貨物實地的驗收，核對數(shù)量、規(guī)格等是否與訂單相符，如正確無誤則按分類標(biāo)準(zhǔn)加以分類，并登記進貨及進行進貨記錄。如與訂單不符或有破損的情況，則作出適當(dāng)處理。

2、搬運作業(yè)。將不同形態(tài)的散裝、包裝或整體的商品，在平面或垂直方向進行移動，可能是要運送，或是重新擺置，使貨品能適時、適量移至適當(dāng)?shù)奈恢没驁鏊娣拧?/p>

3、存儲作業(yè)。事前做好倉儲位置的規(guī)則，把將來要使用或者要出貨的商品作適度的擺放，不會造成后續(xù)一些不必要的搬動。經(jīng)常檢查作庫存品，善用空間，彈性調(diào)配，最大利用，同時也要注意存貨的管理，盡量降低庫存成本。

4、盤點作業(yè)。貨品因不斷的進出庫，在長期的累積下庫存資料容易與實際數(shù)量產(chǎn)生不符的現(xiàn)象。或者有些產(chǎn)品因存放過久、不恰當(dāng)，致使品質(zhì)受影響，難以滿足客戶需求。為了有效控制貨品的數(shù)量，需要對各存儲場所進行數(shù)量清點作業(yè)。

5、訂單處理作業(yè)。由接到客戶訂單開始至準(zhǔn)備著手揀貨之間的作業(yè)階段，成為訂單處理。主要工作為接單后有關(guān)客戶、訂單的資料確認(rèn)、存貨查詢、訂單整理與編號及訂單出貨資料處理。多數(shù)工作為電腦化處理，能提供較快的處理速度及低成本（每張訂單的 處理成本），適合大量訂單。

6、揀貨作業(yè)。每張客戶的訂單中都至少包含一項以上的商品。決定一個揀取策略，將不同種類數(shù)量的商品，以最后效率的方式最少的成本，從庫存貨架上取出集中在一起。

7、補貨作業(yè)。當(dāng)動態(tài)揀貨區(qū)貨品被揀取完畢或數(shù)量不足，于是從保管區(qū)域貨品移動至訂單揀取的動態(tài)揀貨區(qū)域，然后進行記錄或電腦存檔，同時必須控制保管區(qū)域的存貨水準(zhǔn)，若降至安全存量以下，發(fā)出新業(yè)務(wù)需求通知。

8、出貨作業(yè)。為了確保出貨數(shù)量、品質(zhì)、規(guī)格的正確性，講揀取分類完成的貨品做出貨檢查，是否符合訂單要求，檢查無誤后裝入適當(dāng)?shù)娜萜鞅苊饴猛局械呐鰮p與方便卸貨，然后貼上標(biāo)簽，根據(jù)車輛的貨運分配表或不同的廠商、客戶等指示將物品運至出貨準(zhǔn)備區(qū)，然后裝車配送。

9、配送作業(yè)。利用運輸工具，將被訂送的無聊從庫房發(fā)到客戶處。主要工作內(nèi)容是由管理人員從電腦中利用訂單資料的電子文檔，將當(dāng)日預(yù)定出貨訂單內(nèi)容匯總，查詢相關(guān)的車輛調(diào)用、司機派送、客戶資料與該地區(qū)電子地圖等資料，依其配送地點劃分區(qū)域，統(tǒng)計該區(qū)出貨商品的體積重量，匯總出每條路線需運載的總數(shù)，進行該路線車輛的配置，定出出車批次，裝車及配送行程。

10、流通加工作業(yè)。流通加工不僅是完善服務(wù)功能的重要手段，而且為打造新的核心競爭力、尋求新的利益訴求點的功能要素、提升物流服務(wù)水平的主要途徑。流通加工是按照客戶要求進行簡單的加工或包裝，一般的流通加工都會將舊有的標(biāo)簽、包裝拆除，加入贈品或改變數(shù)量后，重新包裝。貼標(biāo)。

（二）作業(yè)分析

對商品在倉庫流程步驟使用“動作研究”，經(jīng)過一定的作業(yè)合并后，從調(diào)查結(jié)果中總結(jié)出所使用的作業(yè)。由于使用的設(shè)備不同，所產(chǎn)生的作業(yè)并不相同，將分別列出不同表格對作業(yè)統(tǒng)計分析。

表4—1作業(yè)分析

作業(yè)編號 作業(yè)名稱 作業(yè)描述

1 叉車運輸 使用叉車將貨以托盤為單位移動到入貨口

2 驗收、核對數(shù)量 驗收人員一名對貨物進行驗收，核對數(shù)量

3 入庫 入庫操作人員一名，將貨物移至適當(dāng)?shù)奈恢么娣?/p>

4 掃描、系統(tǒng)入庫 掃描人員一名，掃描條碼，上傳到入庫系統(tǒng)

5 訂單處理 人員在系統(tǒng)接收并打印訂單，電腦做運輸調(diào)度操作

6 出貨確認(rèn) 庫房人員確認(rèn)訂單出貨

7 揀貨 庫房人員按照訂單貨物編碼、數(shù)量從庫房提貨

8 流通加工 對特殊物品重新打包、貼標(biāo)

9 掃描、系統(tǒng)出庫 掃描人員一名，上傳到出庫系統(tǒng)

10 發(fā)貨 按照發(fā)貨的不同路線，將貨運至出貨準(zhǔn)備區(qū)并裝車

11 庫房盤點 對照系統(tǒng)里所有的物品，盤點數(shù)量

表4—2物流作業(yè)與成本動因

物流作業(yè) 成本動因

 人工費 設(shè)備費

1.叉車運輸 所需時間 使用時間

2.驗收、核對數(shù)量 所需時間 

3.入庫  使用時間

4.掃描、系統(tǒng)入庫 所需時間 使用時間

5.訂單處理 所需時間 使用時間

6.出貨確認(rèn) 所需時間 

7.揀貨 所需時間 使用時間

8.流通加工 所需時間 

9.掃描、系統(tǒng)出庫 所需時間 使用時間

10.發(fā)貨 所需時間 使用時間

9.庫房盤點 所需時間 

本案例的成本單價中，我們選定的成本標(biāo)的是以箱為單位的每產(chǎn)品所消耗成本，整個作業(yè)時間較短，把期間所涉及的設(shè)備折舊等一些較小成本不計入核算范圍。

將每月耗費資源以清單形勢記錄，如下表4-3所示：

表4—3職工工資資源                          單位：元

職業(yè)類別 叉車工 操作工 中控室

職工人數(shù) 1 10 6

月工資 2000 1500 3000

通過對公司人員訪談大概得出倉庫，中控室與叉車每日使用電費為300元，使用估計法，定倉庫日電費270元，中控室日電費10元，叉車日電費20元使用時間每天2.5小時。從中我們得出一些成本消耗的時間單價。

使用時間單價=總費用/總時間

其中設(shè)備：

倉庫=270/（8*60）=0.56元/分

中控室=10/（8*60）=0.02元/分

叉車=20/（2.5*8）=1.00元/分

人員：

叉車工=2000/（30*8*60）=0.14元/分

操作工=1500/(30*8*60)=0.1元/分

中控室=3000/(30*8*60)=0.21元/分

表4—4作業(yè)時間分析

物流作業(yè)種類 成本動因?qū)嶋H數(shù)：

次數(shù)（人）*單位作業(yè)時間（分）=總作業(yè)時間（分）

1.叉車運輸 1*10=10

2.驗收、核對數(shù)量 1*1=1

3.入庫 1*5=5

4.掃描、系統(tǒng)入庫 1*0.5=0.5

5.訂單處理 1*5=5

6.出貨確認(rèn) 1*1=1

7.揀貨 1*5=5

8.流通加工 1*3=3

9.掃描、系統(tǒng)出庫 1*0.5=0.5

10.發(fā)貨 1*10=10

11.庫房盤點 1*2=2

在得到每單位作業(yè)成本與作業(yè)時間數(shù)據(jù)后，通過選定產(chǎn)品為單位對選定成本標(biāo)的進行作業(yè)成本的計算。

表4—5物流作業(yè)成本計算

費用 作業(yè) 作業(yè)編號 成本動因 單價 作業(yè)費用

人事費 叉車運輸 1 

所需時間 0.14元/分 10分*0.14元/分=1.4元

 驗收、核對數(shù)量 2  0.1元/分 1分*0.1元/分=0.1元

 掃描、系統(tǒng)入庫 4  0.1元/分 0.5分*0.1元/分=0.05元

 訂單處理 5  0.21元/分 5分*0.21元/分=1.05元

 出貨確認(rèn) 6  0.21元/分 1分*0.21元/分=0.21元

 揀貨 7  0.1元/分 5分*0.1元/分=0.5元

 流通加工 8  0.1元/分 3分*0.1元/分=0.3元

 掃描、系統(tǒng)出庫 9  0.1元/分 0.5分*0.1元/分=0.05元

 發(fā)貨 10  0.1元/分 10分*0.1元/分=1.0元

 庫房盤點 11  0.1元/分 2分*0.1元/分=0.2元

設(shè)備費 叉車移貨 1 

所需時間 1.00元/分 10分*1.00元/分=10元

 入庫 3  0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元

 掃描、系統(tǒng)入庫 4  0.56元/分 0.5分*0.56元/分=0.28元

 訂單處理 5  0.02元/分 5分*0.02元/分=0.10元

 揀貨 7  0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元

 掃描、系統(tǒng)出庫 9  0.56元/分 0.5分*0.56元/分=0.28元

 發(fā)貨 10  0.56元/分 10分*0.56元/分=5.6元

總費用     26.72元

其中的總成本是一個托盤為成本標(biāo)的的作業(yè)成本，一個托盤一般裝15個產(chǎn)品箱，相當(dāng)于每箱的作業(yè)成本23.01元/15箱=1.53元/箱

二、價值鏈分析法

物流作業(yè)成本管理是一種比較新的思維，它將企業(yè)的物流成本管理深入到作業(yè)層次。但作業(yè)成本管理對物流流程和物流作業(yè)進一步的改進上欠缺，有時就不能從根本上滿足企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)就需要對物流作業(yè)和流程進行徹底的改造和重新設(shè)計，業(yè)務(wù)流程再造的重構(gòu)和再造等方式彌補了物流作業(yè)成本管理在這方面的不足。

（一）作業(yè)分析

它最主要的任務(wù)就是確定作業(yè)的增值內(nèi)容，查找不增值作業(yè)，并對其進行分析，確定其是屬于不必要經(jīng)營的活動還是雖然必要但效率低下并可以改進的經(jīng)營活動。若是前者，必須將其剔除，若是后者，則需對其進行流程再造。

                                    圖3-3 作業(yè)分析示意圖

運用是否增值與必要作業(yè)的方法對流程的作業(yè)進行價值分析，如下表所示：

表4-6作業(yè)增值情況分析

作業(yè) 增 值 不增值 是否必要

貨物裝卸 √  √

叉車運輸  √ 

貨物裝卸 √  

驗收  √ √

入庫  √ √

掃描、系統(tǒng)入庫  √ √

訂單處理  √ √

出貨確認(rèn)  √ 

揀貨 √  √

流通加工 √  

掃描、系統(tǒng)出庫  √ √

出貨 √  √

庫房盤點  √ √

通過上表，可以看到在物流流程中的不增值作業(yè)是很多的，主要原因在于不是直接創(chuàng)造產(chǎn)品價值的流程，并且經(jīng)過進一步分析還可以發(fā)現(xiàn)物流流程當(dāng)中的大多數(shù)不增值作業(yè)是不可缺的。那么我們要對物流流程進行再造就是要對流程不必要的不增值作業(yè)予以剔除，對必要的不增值作業(yè)進行優(yōu)化，還要對消除不增值作業(yè)后的流程進行整合。

（二）分析

在作業(yè)增值與必要的分析完成后，對分析出來的結(jié)果運用以下的方法進行作業(yè)優(yōu)化的分析，對下一步物流作業(yè)流程再造提供依據(jù)。

1.簡化非增值作業(yè)

消除不必要作業(yè)。每項任務(wù)的執(zhí)行都應(yīng)該是必要的，如果一項任務(wù)是多余的，它的存在就非但沒增加價值，反而增加了成本，必須從流程中剔除。

2.整合作業(yè)

將精簡過的作業(yè)進行整合，是整個流程更加流暢、連貫。

（1）合并作業(yè)任務(wù)。要盡量使一個人完成一系列簡單任務(wù)，而不是將一系列任務(wù)分別交給幾個人，這樣可以大大加快組織里的物流和信息流速度。例如流程中貨物裝卸作業(yè)可以交由一個人負(fù)責(zé)，這樣可以更加節(jié)約人力成本。

（2）流程任務(wù)自動化。信息技術(shù)是加速流程和提高客戶質(zhì)量的強大工具。如果流程基礎(chǔ)扎實，信息技術(shù)能夠大大增強它的能力但是如果技術(shù)不穩(wěn)定，則會使流程更復(fù)雜。

三、改造結(jié)果

        在進行簡化非增值作業(yè)和整合作業(yè)后，最終的流程改造結(jié)果如下表4-7所示:

表4-7流程改造結(jié)果

作業(yè) 增值 不增值 是否必要

貨物裝卸① √  √

驗收、掃描②  √ √

入庫  √ √

訂單處理  √ √

揀貨 √  √

流通加工 √  

出貨、掃描③ √  √

庫房盤點  √ √

① 是整個流程的貨物裝卸

② 驗收的同時掃描入庫

③ 出貨的同時掃描出庫

從上表可以看出，經(jīng)過流程再造后，企業(yè)物流作業(yè)得到了很大的精簡，相信這也大大節(jié)省了企業(yè)的物流成本，簡化了作業(yè)成本管理，并且優(yōu)化了企業(yè)價值鏈。

 

第四章 總結(jié)

本文在了解了國內(nèi)外關(guān)于物流成本管理的發(fā)展基礎(chǔ)上，尋找并研究了基于價值鏈驅(qū)動的物流作業(yè)流程優(yōu)化的方法。一個企業(yè)想要具有較強的控制自身物流成本的能力，必須有一個好的物流成本計算方法。作業(yè)成本法就是思想較新的物流成本計算方法，同時在計算所得信息的基礎(chǔ)上又能為企業(yè)提供必要的成本構(gòu)成信息，每個成本標(biāo)的分?jǐn)偟搅四男┳鳂I(yè)，他們的比重又是多少等。而價值鏈思想在物流作業(yè)成本管理中的引入，又把成本管理的內(nèi)容中增加了新的思路。之后，每個物流作業(yè)的流程或作業(yè)都可以用價值鏈的思想去分析，并最終對物流作業(yè)做出流程優(yōu)化。

 

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致謝