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改革開放30年來，我國泉州中小民營經(jīng)濟(jì)歷經(jīng)起步、發(fā)展、提升三個階段，闖出了一條具有僑鄉(xiāng)特色的經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路，對泉州經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展功不可沒。但在當(dāng)前新形勢、新任務(wù)下，中小民營經(jīng)濟(jì)適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的能力有待增強(qiáng)，順應(yīng)國家宏觀調(diào)控的能力有待增強(qiáng)，自身整體管理能力和競爭力有待增強(qiáng)，承擔(dān)社會責(zé)任的意識有待增強(qiáng)。如何在更高層面上推動民營經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展，繼續(xù)走在全省乃至全國前列？成為擺在中小民營企業(yè)面前的一個問題。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和買方市場的逐步形成，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)等市場的競爭將逐步變成營銷戰(zhàn)略的競爭，任何競爭都要通過企業(yè)的營銷來體現(xiàn)和應(yīng)對。美國的一項研究報告指出：美國250家主要公司的高級人員認(rèn)定，他們的第一任務(wù)是“發(fā)展、改進(jìn)和執(zhí)行競爭性市場營銷策略”，而第二、第三任務(wù)才是控制成本和改善勞動組織。企業(yè)為實現(xiàn)其營銷的目的和任務(wù)，應(yīng)該制定一套完整、系統(tǒng)、有效的營銷策略。營銷策略就是指為實現(xiàn)營銷管理的目的、目標(biāo)和任務(wù)，而采取的有效措施和手段。
一、我國中小民營企業(yè)營銷管理現(xiàn)狀及存在問題
1、企業(yè)的營銷觀念沒有及時更新
在計劃經(jīng)濟(jì)根深蒂固的當(dāng)今時代，一些企業(yè)特別是小企業(yè)對買方市場仍然奉行傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念和推銷觀念，但在目前的市場經(jīng)濟(jì)時期，由于商品供過于求，買方市場出現(xiàn)了“生意難做”的問題；還有一些企業(yè)對買方市場措手無策，隨大流盲目地推銷產(chǎn)品，其結(jié)果是要么是產(chǎn)品庫存大量積壓，要么是應(yīng)收賬款急劇增加，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，從而使大多數(shù)企業(yè)陷入停產(chǎn)或半停產(chǎn)的狀態(tài)。
2、企業(yè)整體營銷功能不足，導(dǎo)致營銷部門以外的其它部門不能充分發(fā)揮營銷職能
目前，絕大多數(shù)企業(yè)的高層管理人員都比較重視營銷工作，但是這種“重視”具有明顯的局部性、不確定性和非過程性，不系統(tǒng)、不全面、不到位，從而造成高層管理缺位。高層管理缺位帶來了許多危害。首先，其他部門的營銷優(yōu)勢得不到全面利用。企業(yè)的每個部門、每個個體都具有自己的營銷職能，但在高層管理缺位時，則只有營銷部門發(fā)揮作用。在這種情況下，其整體營銷職能會大打折扣。其次，決策緩慢，影響銷售工作高效進(jìn)行的許多問題不能得到及時、有效的解決，這樣一來，該決策的問題不能及時決策，對企業(yè)的營銷業(yè)績造成負(fù)面影響，甚至，會重挫業(yè)務(wù)人員的工作積極性。最后，營銷工作缺乏方向。高層管理決定企業(yè)的營銷方向，當(dāng)它缺位時，必然導(dǎo)致營銷部門的盲目指揮。
3、許多企業(yè)沒有樹立正確營銷戰(zhàn)略意識
沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像在險惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。現(xiàn)在，泉州的許多企業(yè)正如這架飛機(jī)，太需要戰(zhàn)略了。得戰(zhàn)略者得天下，在泉州的“特步”、“安踏”、“匹克”等一些生產(chǎn)運動系列產(chǎn)品的企業(yè)，都為其他民營企業(yè)樹立了榜樣。而當(dāng)前多數(shù)的泉州企業(yè)也只是計劃當(dāng)期，得過且過，初創(chuàng)時就不曾設(shè)想過將來，造成企業(yè)盲目運行。
4、企業(yè)忽視了營銷網(wǎng)絡(luò)的功能
一位營銷專家曾經(jīng)說過，“市場，說到底就是‘網(wǎng)絡(luò)+品牌’——銷售網(wǎng)絡(luò)加上品牌的影響力。”網(wǎng)絡(luò)如同人體的血管，靠有力的銷售完成資金的循環(huán)，滋養(yǎng)著企業(yè)的成長，其中任何部分的病變，都可能損傷企業(yè)的肌體，乃至企業(yè)的生命。在當(dāng)今激烈的市場競爭中，泉州的有些企業(yè)并沒有在市場網(wǎng)絡(luò)上下過功夫，它們只注重產(chǎn)品生產(chǎn)，無計劃、無目標(biāo)地銷售產(chǎn)品，這樣，不僅浪費營銷資源，而且無法取得好的營銷業(yè)績。另外，當(dāng)前企業(yè)的市場定位、促銷方式等方面也存在諸多問題。
二、中小民營企業(yè)營銷管理的策略
1、建立科學(xué)、實戰(zhàn)的營銷組織框架，確立企業(yè)整體營銷觀念
民營企業(yè)內(nèi)部的所有部門和員工緊密協(xié)作，來共同實現(xiàn)理想的經(jīng)營業(yè)績，是現(xiàn)代營銷強(qiáng)調(diào)的整體攻防能力。當(dāng)前許多企業(yè)的業(yè)務(wù)人員沒有真正地組織起來，從而難以有效地進(jìn)行市場開發(fā)和管理。這就像兩軍對壘搶占地盤一樣，其中一方軍隊管理不善，組織不起來，沒有像樣的攻勢或者搶到了地盤卻沒有能力固守，這樣的軍隊必輸無疑。可見，高層的營銷管理在市場營銷中起到至關(guān)重要的作用。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場開發(fā)需要，建立銷售組織體系、市場信息管理體系、目標(biāo)和計劃管理體系，通過完善的銷售管理體系明確銷售管理層次及其職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，將市場目標(biāo)、銷售管理人員和業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、市場信息以最佳方式組織起來，充分發(fā)揮企業(yè)的整體攻防能力，最大限度地占領(lǐng)市場，實現(xiàn)最佳的營銷目標(biāo)。
2、樹立辯證的買方市場觀
買方市場在給企業(yè)帶來巨大的壓力，產(chǎn)生激烈的市場競爭的同時，也給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來了良好的機(jī)遇。在生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的購進(jìn)方面，買方市場的壓力只是施加給商品的賣方，而生產(chǎn)企業(yè)作為買方不僅沒有壓力，反而是大好的機(jī)遇，因為買方市場的壓力，主要來自產(chǎn)品銷售企業(yè)在采購時，處于買方的地位，可以充分享受買方市場的偏愛和優(yōu)惠。在設(shè)備和原材料的采購上，企業(yè)可以充分“貨比三家”地進(jìn)行挑選，不僅可以講質(zhì)量，而且可以壓價格。再者，買方市場帶來的市場空隙，給企業(yè)提供了破土而出的希望，利用優(yōu)質(zhì)低廉的材料、機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，逐漸地適應(yīng)買方市場，才能抓住買賣方市場帶來的機(jī)遇，在市場競爭中求生存、求發(fā)展。3、確立名牌戰(zhàn)略
當(dāng)今世界已進(jìn)入品牌競爭的時代。它已成為企業(yè)進(jìn)入市場的“敲門磚”，這是由于消費者對新產(chǎn)品的認(rèn)識逐步加深，對選擇產(chǎn)品的條件更為苛刻，這樣就加劇了企業(yè)之間的市場競爭，因而企業(yè)必須在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫、更好地滿足消費者的需求。只有大家認(rèn)可的名牌產(chǎn)品才可以成功。在我國，如運動產(chǎn)品行業(yè)有“李寧”、“特步”、“安踏”、“匹克”等。經(jīng)濟(jì)專家們斷言，從上世紀(jì)末起，我國商品市場的競爭將主要表現(xiàn)為名牌之間的競爭。然而，當(dāng)前在泉州一些中小企業(yè)尚未意識到品牌戰(zhàn)略的重要性，只要看到別人生產(chǎn)什么，自己就生產(chǎn)什么，沒有自己的特色，更沒有自己的品牌，企業(yè)怎樣創(chuàng)立自己的品牌呢？針對這個問題，一方面，要制定名牌戰(zhàn)略；企業(yè)根據(jù)自己的具體情況，確立不同階段的目標(biāo)規(guī)劃、可行性的實施步驟。另一方面把質(zhì)量創(chuàng)新作為名牌產(chǎn)品的根基和企業(yè)的生命。企業(yè)創(chuàng)名牌應(yīng)當(dāng)在質(zhì)量管理上下功夫，不能一味追求“上檔次”、“高售價”。世界名牌商標(biāo)就象征著高質(zhì)量，如日本的“本田”，美國的“可口可樂”、“麥當(dāng)勞”；還有像泉州的“安踏”，現(xiàn)在都致力于質(zhì)量和品牌的研發(fā)。再者，當(dāng)今市場競爭的一個主要內(nèi)容是科技競爭。在這方面，企業(yè)要通過技術(shù)創(chuàng)新，廣泛采用新技術(shù)、新工藝、新材料，不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，開發(fā)新產(chǎn)品，加快技術(shù)改造的步伐，吸收先進(jìn)技術(shù)，并予以創(chuàng)新。這樣，企業(yè)的產(chǎn)品才可以走在市場前列。
4、制定合理務(wù)實的營銷政策，充分調(diào)動和發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的促銷積極性
人員推銷是人類最古老的推銷手段。人員推銷是最直接的促銷形式。當(dāng)今的推銷人員除了商品銷售這一作用外，他們可以了解和熟悉客戶的需求動向，及時地向客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品介紹以及客戶所需的各類服務(wù)，另外，業(yè)務(wù)人員還可以利用直接接觸市場和消費者的便利，進(jìn)行市場調(diào)研和情報工作，從而為高層管理人員進(jìn)行決策提供依據(jù)?？梢?，業(yè)務(wù)人員在市場營銷中占有舉足輕重的地位。一位著名的營銷大師曾經(jīng)說過，沒有推銷不出去的產(chǎn)品，只有推銷不出去產(chǎn)品的推銷員?？梢?，優(yōu)秀的推銷員可以推銷任何產(chǎn)品，怎樣才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的推銷員呢？業(yè)務(wù)人員選擇營銷這項辛苦而艱巨的工作的重要原因就是基本動力。當(dāng)前，國內(nèi)的許多中小企業(yè)企圖通過道德和思想教育達(dá)成發(fā)揮業(yè)務(wù)人員作用的目的。這種作法是無可厚非的，但企業(yè)必須明白，當(dāng)利益不成問題，業(yè)務(wù)員才不關(guān)心利益。松下幸之助曾經(jīng)認(rèn)為資本主義國家所以能夠繁榮，主要是利益原則在起作用，正所謂利益所趨奮不顧身。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實際，制定相應(yīng)的營銷政策，調(diào)動業(yè)務(wù)人員的工作積極性。
5、建立科學(xué)、高效的營銷網(wǎng)絡(luò)
營銷網(wǎng)絡(luò)可以促進(jìn)商品流通，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)營銷意識的增強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)也被賦予了營銷推廣的重要職能。企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)僅為銷售渠道的觀念，認(rèn)識到當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的重要意義。創(chuàng)立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，首先，企業(yè)應(yīng)針對消費者的需求進(jìn)行市場細(xì)分，其依據(jù)可以是地理、人口等。然后，企業(yè)根據(jù)市場的特點、企業(yè)的目標(biāo)及營銷資源的具體情況確定細(xì)分變量。最后，調(diào)動自己的營銷資源，分配到分市場，加強(qiáng)各細(xì)分市場的聯(lián)系，形成高效的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)甚至可以先構(gòu)筑自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，再建設(shè)工作。如TCL集團(tuán)在1992年進(jìn)軍彩電市場時，根本沒有自己的彩電基地，他們倡導(dǎo)“有計劃的市場推廣”觀念，大力籌建自己在全國營銷網(wǎng)絡(luò)，沒有工廠找人代加工，硬是靠著網(wǎng)絡(luò)，在各地進(jìn)行強(qiáng)有力的市場營銷推廣，強(qiáng)立促銷，奇跡般地在五年內(nèi)躋身于中國彩電業(yè)三強(qiáng)之列，成為現(xiàn)代營銷學(xué)“先有市場，再有工廠”的模式典范。
隨著我國市場的進(jìn)一步開放，中小民營企業(yè)所面臨的市場競爭不僅來自于本國同行業(yè)的競爭，還來自于外國同類企業(yè)的競爭。針對此現(xiàn)狀，市場營銷策略將會是中國中小民營企業(yè)進(jìn)入市場、占領(lǐng)市場、擴(kuò)大市場的銳利武器，更是我國中小民營企業(yè)生存、發(fā)展和壯大的重要手段。市場營銷已經(jīng)不僅僅是企業(yè)的一項單獨職能，而是成為整個企業(yè)的一切活動的基礎(chǔ)。只有通過營銷才能使客戶更加深入地了解企業(yè)的文化、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務(wù)，進(jìn)而達(dá)到讓客戶接受企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的目的。正確、有效的營銷策略將使中小企業(yè)在進(jìn)一步開拓、占領(lǐng)和擴(kuò)大市場領(lǐng)域的過程中發(fā)揮極其重要的作用。
【參考文獻(xiàn)】
[1]沈應(yīng)仙：浙江經(jīng)濟(jì)——新經(jīng)濟(jì)時代的市場營銷組合及其模式[M].中國人民大學(xué)出版社，2004.
民營企業(yè)的初始建立都比較艱難，因此民營企業(yè)十分注重企業(yè)的硬件建設(shè)，包括產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備等方面，使得企業(yè)的硬件建設(shè)比較好。企業(yè)文化，是指企業(yè)在自身的生產(chǎn)實踐中形成的，全體員工認(rèn)同和遵守的、擁有企業(yè)自身的特點的價值觀、精神等，以及這些理念在企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)中員工的行為方式、管理制度等的總和。良好的企業(yè)文化能夠吸引良好的人才，并且能夠在一定程度上維持企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。由于民營企業(yè)的管理人員大部分的文化水平比較低，他們對企業(yè)文化的認(rèn)知水平不高，因此民營企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)比較輕視。企業(yè)文化的缺失，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中形成的企業(yè)文化存在許多消極的因素，企業(yè)內(nèi)部沒有形成比較統(tǒng)一的價值觀，所以民營企業(yè)的凝聚力比較差。
2.缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃
民營企業(yè)的發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。在民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)十分注重收益回報的及時性，將民營企業(yè)的主要精力集中在技術(shù)方面，對管理方面比較輕視，從而使得企業(yè)能夠生存發(fā)展下去。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展與擴(kuò)大，很多的民營企業(yè)的管理模式、組織架構(gòu)、經(jīng)營理念等方面與企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之初基本一致，沒有根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行及時的調(diào)整，使得兩者相符合。企業(yè)的管理人員的關(guān)注點仍然關(guān)注當(dāng)前的營銷與利益，并沒有從行業(yè)發(fā)展高度思考且制定企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略。這導(dǎo)致民營企業(yè)的規(guī)劃無法更好的適應(yīng)瞬息變幻的市場情況，使得民營企業(yè)的生存能力變差。
二、我國民營企業(yè)的管理模式的優(yōu)化
1.建立科學(xué)的管理模式
民營企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展，就必須打破傳統(tǒng)的家族式管理的約束，建立起科學(xué)合理的經(jīng)營管理模式。目前比較典型的現(xiàn)代化的企業(yè)的經(jīng)營管理模式包括：企業(yè)資源的計劃、制造資源計劃、準(zhǔn)時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)過程的重組等。民營企業(yè)可以參考這些先進(jìn)的管理模式，建立起適合自身發(fā)展的管理模式。民營企業(yè)可以將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)等權(quán)利合理分開，使得企業(yè)的決策可以接受來自各個方面的意見以及接受不同部門的監(jiān)督，降低決策的錯誤率。對于員工要建立起比較合理完善的激勵體制和公正客觀的評價體制，調(diào)動企業(yè)員工的使得企業(yè)員工能夠充分發(fā)揮個人才能，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自身的才能，增加企業(yè)人員的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)健康的發(fā)展。
2.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
為了加強(qiáng)民營企業(yè)的文化建設(shè)水平，首先需要加強(qiáng)民營企業(yè)的管理者對于企業(yè)文化重要性的認(rèn)識。只有這些管理者意識到重要性，才能夠自覺的、積極主動的建設(shè)企業(yè)文化。但是由于民營企業(yè)家的很大一部分的文化水平比較低，要讓他們意識到文化建設(shè)的重要性還需要一定的過程。企業(yè)家可以參考先進(jìn)企業(yè)、成功企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗外，吸取失敗民營企業(yè)的教訓(xùn)，對于自己企業(yè)的缺點要及時的改正。同時民營企業(yè)家還應(yīng)當(dāng)通過不斷的學(xué)習(xí)，開拓思維，使得民營企業(yè)從單純的追求利益最大化的角度轉(zhuǎn)向兼顧企業(yè)文化建設(shè)和關(guān)注員工的發(fā)展，更加的重視企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展。其次，企業(yè)也會注重企業(yè)員工的培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)。一個企業(yè)的文化建設(shè)不能僅僅依靠管理者去努力，更多的需要企業(yè)員工的參與和共同努力。企業(yè)員工的素質(zhì)決定了企業(yè)文化建設(shè)的成敗。由于民營企業(yè)的大部分員工的文化水平也比較低，因此企業(yè)需要通過培訓(xùn)來增加員工素質(zhì)，包括科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)、職業(yè)道德教育、文化水平培養(yǎng)等。通過企業(yè)培訓(xùn)，能夠逐漸的改變員工的安于現(xiàn)狀、絕對平均主義等陳舊的觀念，培養(yǎng)員工的積極進(jìn)取、爭創(chuàng)一流的觀念，提高企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3.加強(qiáng)企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃
為了企業(yè)能夠得到長遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)劃也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的做長期規(guī)劃。民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定長期的目標(biāo)并且積極的付諸實踐。民營企業(yè)確定自身的方向和目標(biāo)時不僅需要考慮企業(yè)自身的情況，還需要考慮行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境，從而確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向。確定方向和目標(biāo)后，企業(yè)可以分期制定實施計劃，并且付諸實踐。在實踐的過程中，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況對企業(yè)的目標(biāo)和方向進(jìn)行及時的調(diào)整。通過企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)的抗風(fēng)險能力就會增強(qiáng)，企業(yè)也能夠得到長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、問題的提出
中國的民營企業(yè)近些年得到了快速的發(fā)展，以單指個體、私營經(jīng)濟(jì)的狹義民營經(jīng)濟(jì)來看，2006年，全國共有2576萬家個體工商戶，戶均資金近2.53萬元；年底時登記注冊的全國私營企業(yè)達(dá)到494.7萬戶，比上年增長15%，注冊資金總額為7.5萬億元，增長22%。
民營企業(yè)自身的管理機(jī)制有許多長處，比如許多民營企業(yè)都是家族企業(yè)，家族企業(yè)在決策上大都采用中央集權(quán)式，凝聚力強(qiáng)，管理成本低。但以家族企業(yè)為代表的民營企業(yè)往往也難以獲取企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的各種資源，容易出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)封閉且邊界混沌、權(quán)力集中化、任人惟親、人才結(jié)構(gòu)低層化、優(yōu)秀人才流失等問題，這些缺陷會阻礙民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在這些阻礙民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的缺陷中，一個很關(guān)鍵但又容易被人忽視的管理瓶頸就是信任機(jī)制的缺失。
比如在陜西省渭南市的許多民營企業(yè)，往往會存在員工士氣低落、工作積極性不高、忠誠度不高，同時老板整天忙于企業(yè)大小事務(wù)的決策，非常忙碌、辛苦，但決策效果卻不一定特別好的情況。員工對老板的決策不是特別贊賞，卻又不愿意提出自己的看法；老板看到員工只是機(jī)械式地履行職責(zé)，沒有創(chuàng)造性和積極性，但卻并不鼓勵員工有自己的想法，也不信任員工能做出比自己更高明的決策。于是員工和老板互不贊賞，老板抱怨員工工作不努力、不勤奮，員工抱怨工作待遇差、管理機(jī)制不合理、缺乏完成任務(wù)所需要的條件。老板覺得員工工作能力差，不勤奮努力，給企業(yè)創(chuàng)造不出足夠多的利潤，所以難以改善員工的待遇狀況，而員工則認(rèn)為老板剛愎自用，制定的企業(yè)目標(biāo)和管理制度不合適，體現(xiàn)不出公正合理，工作積極性不能被激發(fā)起來。這樣的企業(yè)，就很容易出現(xiàn)銷售量下降、人才流失、損耗增多、成本加大、人際摩擦增多、執(zhí)行力下降、企業(yè)目標(biāo)難以實現(xiàn)等問題。表面看起來可以歸結(jié)為企業(yè)外部環(huán)境不利、缺少人才、薪酬水平太低、績效考核體制不合理或者激勵機(jī)制不健全等問題，實際上這些全都與企業(yè)信任機(jī)制的缺失有關(guān)。
二、信任機(jī)制體現(xiàn)、實現(xiàn)著管理的多個職能
大多數(shù)管理學(xué)的學(xué)者都認(rèn)為管理是與多個人的活動相關(guān)的，管理是許多人共同完成組織目標(biāo)的活動。例如，瑪麗·帕克·福萊特認(rèn)為，管理是通過其他人來完成工作的藝術(shù)；斯蒂芬·P·羅賓斯和瑪麗?庫爾塔認(rèn)為，管理這一術(shù)語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實有效地完成活動的過程；孔茨和韋里克認(rèn)為，管理就是設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人們在群體里高效率地完成既定的目標(biāo)。有的學(xué)者認(rèn)為管理與對資源的利用有關(guān)，如帕梅拉·S·路易斯等認(rèn)為，管理應(yīng)定義為切實有效地支配和協(xié)調(diào)資源，并努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程6。而人力資源又是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源。所以，通過管理活動來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，是需要多個人的共同努力的。多個人共同活動，就牽扯到授權(quán)、執(zhí)行、溝通的問題。授權(quán)、執(zhí)行、溝通與信任機(jī)制有關(guān)，同時又是管理職能的體現(xiàn)。管理受到廣泛公認(rèn)的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制16。信任機(jī)制是否健全、合理、明確、有效，會對企業(yè)的授權(quán)情況、決策機(jī)制、執(zhí)行力、溝通效果、企業(yè)凝聚力等產(chǎn)生明顯不同的影響。三、信任機(jī)制與企業(yè)文化有關(guān)
信任通常被理解為個人之間對于相互合作所持有的信心，信心的來源主要由兩部分組成，其一是社會信用和道德規(guī)范，其二是在具體交易中建立于個人特征之上的信心。每個人會按照他人與自己的關(guān)系而進(jìn)行信任度分類，并在長期關(guān)系或交易中動態(tài)地記錄和進(jìn)行信任管理。信任機(jī)制不但是制度，而且會形成企業(yè)文化。老板對管理者是否信任，管理者對基層員工是否信任，員工們是否相互信任，老板、管理者、基層員工是否認(rèn)為相互的信任很重要，這些都會在企業(yè)中形成長期、穩(wěn)定的氛圍和行為習(xí)慣、價值判斷，從而影響到員工績效的發(fā)揮和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
四、建立信任機(jī)制的關(guān)鍵是能確認(rèn)企業(yè)所有者和員工雙方的根本利益一致
從對渭南市一些民營企業(yè)實例的考查來看，企業(yè)信任機(jī)制缺失的原因主要是以下幾點：第一，缺乏共同的利益基礎(chǔ)。由于產(chǎn)權(quán)制度或者報酬機(jī)制方面的原因，員工的工作績效、報酬與企業(yè)所有人的聯(lián)系不是特別緊密，雙方的根本利益可能并不是完全一致的，只是存在某種程度的有限的契合。第二，相關(guān)的制約、監(jiān)督機(jī)制不健全。相關(guān)的制度不全面，體制不完善，使老板覺得不能完全監(jiān)控到員工的所有行為，而且員工做出損害企業(yè)利益的事情后，企業(yè)也難以采取有效措施減少損害、彌補(bǔ)損失，老板就會感到不能對員工完全放心。第三，企業(yè)文化沒有員工忠誠、老板信任的氛圍。受社會大環(huán)境的影響，企業(yè)外部或者本企業(yè)歷史上曾經(jīng)發(fā)生過一些老板信任過度、員工不忠誠的事件，就會進(jìn)一步強(qiáng)化老板不信任員工的意識，漸漸形成老板不信任員工、員工不期望老板信任自己的群體意識、企業(yè)文化，并不斷惡性循環(huán)，雙方的信任度不斷降低。
所以，如果要建立企業(yè)所有者和管理者、員工之間的信任機(jī)制，發(fā)揮團(tuán)隊合作的力量，提高組織績效，就需要建立從經(jīng)濟(jì)利益上使老板和員工密切聯(lián)系的機(jī)制，比如在產(chǎn)權(quán)制度、激勵制度方面進(jìn)行改革，使員工績效與企業(yè)利益的聯(lián)系更加緊密；塑造員工忠誠、老板信任的企業(yè)文化，提倡、鼓勵相互信任和團(tuán)隊合作精神；健全人員考察、識別、測試的機(jī)制，建立更加全面的績效考核和監(jiān)督約束機(jī)制。
Abstract:OurcountryPrivateenterpriseusesmostlythefamilygovernsthepattern,becomesimportantattributewhichthehindrancePrivateenterprisedevelops.ThePrivateenterprisegovernstheinstitutionalinnovationsthegoalisthebusinessentitymanagementstructurewhichcapitalownersandsoonestablishmentshareholder,creditor,operatorandstaffgoverntogether,itmainlyincludesthegovernmentmainbodytheinnovationandthegovernmentmechanisminnovation.
keyword:Privateenterprise;Thefamilygovernsthepattern;Governmentmainbodyinnovation;Governmentmechanisminnovation
前言
全世界每天都有成千上萬的民營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)民營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)成為民營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。對民營企業(yè)實施制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。治理制度創(chuàng)新將構(gòu)成民營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。
一、民營企業(yè)治理的一般理論
傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,它是企業(yè)制度不斷發(fā)展的產(chǎn)物。在生產(chǎn)資料私有制下,企業(yè)經(jīng)歷了從單業(yè)主制到合伙制,再到股份制的發(fā)展過程。在此背景下,以“有限責(zé)任”和“兩權(quán)分離”為根本特征的現(xiàn)代股份制企業(yè)形式應(yīng)運而生。股份企業(yè)的最基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離?？梢哉f,傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理就是源于兩權(quán)分離而產(chǎn)生的委托-問題。這需要良好的激勵約束機(jī)制,以使人在實現(xiàn)委托人目標(biāo)的同時,實現(xiàn)自己的利益,達(dá)到“雙贏”的效果。
兩權(quán)分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產(chǎn)生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的企業(yè)里,就不應(yīng)該存在治理的問題。我們知道,資產(chǎn)屬于私人所有的民營企業(yè)最大的特征就是兩權(quán)合一,而在民營企業(yè)中,治理問題一直是抑制其成長和可持續(xù)發(fā)展的最大“瓶頸”。看來,傳統(tǒng)意義上的治理理論已經(jīng)無法解釋民營企業(yè)的治理問題,為此,我們必須重新思考民營企業(yè)的治理理論。筆者認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)治理源于企業(yè)具備獨立的人格。也就是說,企業(yè)人格獨立是現(xiàn)代企業(yè)治理的最基本的前提條件。當(dāng)然,兩權(quán)分離在一定程度上確實引發(fā)了治理問題,如“內(nèi)部人控制”,但是這只是個表面原因,它是企業(yè)獨立人格在所有權(quán)安排中的一個表象反映而已,企業(yè)的獨立人格才是治理問題產(chǎn)生的最深層次的原因。或者說,兩權(quán)分離只是具有獨立人格的企業(yè)所有權(quán)安排的一種形式,它本質(zhì)上也可歸結(jié)為企業(yè)的一種治理結(jié)構(gòu),不過是一種現(xiàn)代意義上的治理結(jié)構(gòu)。
二、我國民營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實分析
民營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,提高企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個方面:
第一,家族股東“一股獨大”,損害了廣大小股東的利益。在民營企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨大”,控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營管理權(quán),并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動;家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營活動,就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對企業(yè)的經(jīng)營管理活動實施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風(fēng)險,嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護(hù)。
第二,個人財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。在我國民營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個人所有權(quán)的干擾和控制。對于民營有限責(zé)任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,民營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨立的法人資格存在。民營企業(yè)個人財產(chǎn)所有權(quán),在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上,對企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。
第三,企業(yè)主“家長制”作風(fēng)嚴(yán)重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國民營企業(yè)中,這種“家長制”決策機(jī)制固化了民營企業(yè)主的“心智模式”,使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息時代的到來,企業(yè)的成長更多地依賴于知識和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的民營企業(yè)主的“家長制”作風(fēng),必將越來越阻礙民營企業(yè)的發(fā)展。
三、我國民營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路
1.治理主體的創(chuàng)新。誰參與治理,是出資者還是利益相關(guān)者?這是民營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認(rèn)為,治理源于兩權(quán)分離,這實際上就是對民營企業(yè)治理主體應(yīng)按股東的邏輯認(rèn)定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中,民營企業(yè)的治理主體是雇主或股東?；谄髽I(yè)獨立人格的治理理論,強(qiáng)調(diào)民營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此,民營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者,即資本所有者,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因為,一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財產(chǎn),而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權(quán)和控制權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理。同時,債權(quán)人的債權(quán)若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)成為民營企業(yè)的治理主體。另一方面,經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳妗Ｍ瑫r,當(dāng)代民營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢,必須有充足的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營者和員工。
2.治理機(jī)制的創(chuàng)新。如何合理分配企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán),企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)如何行使?這是民營企業(yè)治理機(jī)制的問題。為建立高效能的治理機(jī)制,民營企業(yè)要注意和做好以下幾個方面的工作:
(1)在保證股東利益的基礎(chǔ)上,堅持資本所有者利益最大化將是民營企業(yè)治理的根本宗旨。如上所述,傳統(tǒng)意義上的治理理論強(qiáng)調(diào)股東利益最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo),而企業(yè)獨立人格的治理理論,堅持在保證股東利益基礎(chǔ)上實現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅持利益相關(guān)者理論,強(qiáng)調(diào)資本所有者是主要利益相關(guān)者,只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權(quán),才能成為治理主體,才能擁有治理權(quán)。無論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權(quán)人,還是作為人力資本所有者的經(jīng)營者和員工,他們都對民營企業(yè)做了專用性投資,因而都應(yīng)該擁有企業(yè)的所有權(quán),成為治理的主體。他們與民營企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關(guān),他們的利益最大化理所當(dāng)然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所追求的目標(biāo)。
(2)治理形式多樣化。現(xiàn)在論述民營企業(yè)或民營企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多,但是它們大都把完全的社會化,看作成實現(xiàn)民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一必然趨勢。完全社會化,實際上就是放棄家族所有或控股,把民營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣髽I(yè),在此意義上構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),這種治理結(jié)構(gòu)可能是民營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認(rèn)為,完全社會化在理論上成立,在實踐上也不乏其例,不過它并不是民營企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢。因為完全社會化是在民營企業(yè)遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因為市場上的“經(jīng)濟(jì)人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產(chǎn)社會化的,只要解決了民營企業(yè)的資金來源問題,非社會化將是民營企業(yè)治理形式的首要選擇。
(3)科學(xué)劃分三會權(quán)責(zé),實施民主化的管理方式。民營企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的“家長制”作風(fēng),已經(jīng)使得企業(yè)內(nèi)部的董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè),企業(yè)事務(wù)無論大小,皆以企業(yè)主“家長”為準(zhǔn),這與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的要求是不相符的。為此,民營企業(yè)要科學(xué)地劃分董事會、經(jīng)理班子、監(jiān)事會的權(quán)責(zé):董事會負(fù)責(zé)決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方針、長期經(jīng)營計劃及人事安排等重大事項;企業(yè)經(jīng)營班子負(fù)責(zé)經(jīng)營管理工作;企業(yè)監(jiān)事會要通過有關(guān)制度建設(shè)等措施,對企業(yè)董事會與經(jīng)營者行為,企業(yè)財務(wù)與投資等有關(guān)決策行為進(jìn)行監(jiān)督。同時,民營企業(yè)在經(jīng)營過程中,要實施民主化的管理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業(yè)主建立與員工的協(xié)商對話制度。
參考文獻(xiàn):
[1]李維安.現(xiàn)代治理研究[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2002.
2.分布管理模式形態(tài)我國的民營企業(yè)中，許多企業(yè)都沒有足夠的能力實現(xiàn)集中化的檔案管理，這些企業(yè)，可以選擇分布管理模式，企業(yè)檔案的分布管理又可以分為兩種管理形式，一種是企業(yè)檔案分級管理，而另一種則是企業(yè)檔案分散式管理。企業(yè)檔案的分級管理既能夠適用于多家子公司合作而成的大規(guī)模民營企業(yè)，也能夠適用于單一的小型民營企業(yè)。而企業(yè)檔案分散式管理，則是民營企業(yè)內(nèi)部不再設(shè)立集中的專門的檔案管理機(jī)構(gòu)，而是讓企業(yè)內(nèi)部各個部門之間對自身所產(chǎn)生的檔案進(jìn)行自主化的管理。分散式的檔案管理工作較為靈活，節(jié)省了檔案管理中的諸多環(huán)節(jié)，提高了檔案管理的效率。并且分散式檔案管理具有分工明確、職責(zé)明顯的特點，填補(bǔ)了檔案管理中的空白，使得檔案管理更為可靠。
二、按照管理內(nèi)容劃分為兩種管理模式形態(tài)
1.單一管理模式形態(tài)民營企業(yè)檔案管理中，選擇單一管理模式，其前提是民營企業(yè)對檔案進(jìn)行自主管理、集中管理。而民營企業(yè)單一管理模式的本質(zhì)只是對企業(yè)檔案進(jìn)行整理與保管。這種管理模式主要是適用于一些剛剛起步的民營企業(yè)，這時候的企業(yè)能力有限，還不足以對檔案信息進(jìn)行開發(fā)和大規(guī)模的運用。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期選擇這一種檔案管理模式，能夠?qū)⑵髽I(yè)對檔案管理的精力集中于檔案的整理與保存，從而在保證企業(yè)檔案完整性的前提之下，為企業(yè)節(jié)約更多的人力物力，使企業(yè)能夠有更多的機(jī)會致力于自身的發(fā)展。另外，除了創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)可以選擇這種管理模式之外，一些對于檔案信息的整合要求較低的民營企業(yè)也可以選擇這種管理模式，通過檔案管理的合理進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)自身的快速發(fā)展。
2.綜合管理模式形態(tài)企業(yè)檔案的綜合管理模式，則是在單一管理模式的基礎(chǔ)上，將檔案管理中的整理、保存以及情報整合、信息利用等功能全部發(fā)揮出來，實現(xiàn)民營企業(yè)檔案的整體性管理。這種檔案管理模式，不僅整合了檔案管理工作的各個環(huán)節(jié)，并且融入了大量的現(xiàn)代化管理技術(shù)、先進(jìn)的信息科學(xué)等，使得企業(yè)能夠通過檔案管理，及時掌握經(jīng)濟(jì)發(fā)展、信息傳播中的先進(jìn)資源，不僅提高了企業(yè)檔案管理的積極性和實際效率，同時還為企業(yè)發(fā)展帶來了潛在的動力。企業(yè)檔案綜合管理模式所針對的不僅僅是紙質(zhì)文件，企業(yè)所要建立的也不僅僅是檔案室，而是針對信息化的檔案資源，建立起一個包含豐富檔案信息的企業(yè)檔案管理中心，聘用專業(yè)化的管理者，運用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗對其進(jìn)行管理，實現(xiàn)企業(yè)檔案管理效益最大化。
三、按照管理層次劃分為三種管理模式形態(tài)
1.檔案實體管理模式形態(tài)企業(yè)檔案管理中，最為基礎(chǔ)的就是檔案實體管理。這種管理模式中所包含的內(nèi)容必須最為全面，企業(yè)發(fā)展中所產(chǎn)生的檔案必須全部記錄，并保證其始終完整，這就要求在檔案實體管理過程中的信息收集、檔案整理、檔案保存等各個環(huán)節(jié)中都必須杜絕信息的遺漏，才能保證在以后調(diào)用檔案信息時，能夠得到真實、完整的檔案。在過去的企業(yè)檔案管理歷史中，檔案管理者最為注重企業(yè)檔案的實體，這時由于受到科學(xué)技術(shù)、管理理念等各方面的限制，企業(yè)檔案的內(nèi)容完全依賴于檔案的載體，這也就意味著，企業(yè)檔案一旦出現(xiàn)錯誤、遺失、疏漏，將會嚴(yán)重影響檔案的真實性、可靠性與安全性。因此，企業(yè)投入大量的人力物力去建設(shè)專門的機(jī)構(gòu)來對企業(yè)檔案進(jìn)行妥善的管理。
（一）沒有建立較完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。企業(yè)最高管理者由于自身素質(zhì)等原因，沒有制定企業(yè)的使命、核心價值觀和企業(yè)愿景，沒有制定企業(yè)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有對目標(biāo)在縱向（層次）和橫向（職能部門）上進(jìn)行分解。管理者雖然每天忙忙碌碌，但由于目標(biāo)不明確，不能達(dá)到應(yīng)有的效果。
（二）沒有建立較完善的人力資源管理體系。民營企業(yè)的人力資源管理具有明顯的家族式管理的特點，企業(yè)管理者中親朋好友占較大比例，雖然家族成員忠誠度較高，協(xié)作和溝通較容易，但也存在不少缺陷：一是沒有進(jìn)行較完善的組織設(shè)計和工作分析：如沒有建立正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，沒有對員工（崗位）的任職資格進(jìn)行認(rèn)定，沒有明確各部門或各崗位的職責(zé)、權(quán)限和溝通方式；二是沒有較完善的績效管理和薪酬管理體系：如沒有制定企業(yè)、部門和員工的績效目標(biāo)體系，沒有明確績效考核方式和考核結(jié)果的運用方法，沒有建立不同系列的員工薪酬等級，沒有明確員工的福利類型和福利待遇；三是沒有較完善的員工招聘與配置體系。由于企業(yè)待遇、企業(yè)文化、企業(yè)所處的地點等原因，企業(yè)不能招聘到適宜的人才；四是沒有較完善的員工晉升、激勵和辭退機(jī)制。由于家族成員的相互影響，員工晉升的隨意性較大，員工的利益分配不均衡，沒有較好的激勵機(jī)制，導(dǎo)致關(guān)鍵員工流失率較高；五是沒有較完善的人力資源管理制度（或標(biāo)準(zhǔn)），管理方式以人情式管理為主。如沒有員工培訓(xùn)計劃、沒有員工培訓(xùn)實施和有效性評價制度等。
（三）企業(yè)運營管理沒有實現(xiàn)制度化（或標(biāo)準(zhǔn)化）。民營企業(yè)重視成本管理、銷售管理和產(chǎn)品質(zhì)量管理，但在企業(yè)營銷、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、檢驗、服務(wù)等運營過程中沒有實現(xiàn)制度化（或標(biāo)準(zhǔn)化）。具體表現(xiàn)在：一是注重經(jīng)驗管理，沒有制定有效的制度或標(biāo)準(zhǔn)，管理缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性；二是實行“救火式管理”、“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，沒有建立預(yù)防性的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，不注重過程（流程）的管理，沒有建立有效的管理體系，當(dāng)出現(xiàn)問題時也沒有進(jìn)行系統(tǒng)性的分析思考和整改。民營企業(yè)出現(xiàn)上述問題的根本原因，在于最高管理層的素質(zhì)和意識。如企業(yè)負(fù)責(zé)人思想觀念保守，沒有先進(jìn)的管理理念，又不善于學(xué)習(xí)等。
二、民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建
在民營企業(yè)的成長期，必須構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，以實施標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理。
（一）民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建方法。常用的方法是結(jié)合企業(yè)貫徹ISO9000質(zhì)量管理體系，在管理咨詢公司的幫助下，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。這種方法的優(yōu)點是：體系建立的時間短，體系的內(nèi)容比較科學(xué)、完整，員工經(jīng)過管理咨詢公司的培訓(xùn)，可以獲得較多的知識、經(jīng)驗和管理技能。通過建立規(guī)范化的ISO9000質(zhì)量管理體系并獲得第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)的認(rèn)證，穩(wěn)定地提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)顧客滿意度，進(jìn)而建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，實施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化良好行為，提高企業(yè)的管理水平和管理成熟度。對于管理者素質(zhì)較高的民營企業(yè)，也可以依靠企業(yè)本身的力量建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。如通過派管理和技術(shù)骨干參加相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)（如ISO9000內(nèi)審員培訓(xùn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)部評價員培訓(xùn)），到優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，再結(jié)合企業(yè)實際，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。
（二）民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建步驟。一般來說，民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建包括以下幾個階段：第一階段：準(zhǔn)備階段。內(nèi)容包括：成立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確主管部門和責(zé)任人，制定工作計劃，調(diào)查企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化需求及現(xiàn)狀，收集匯總相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)信息。第二階段：編制標(biāo)準(zhǔn)體系表。內(nèi)容包括：對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類（如分基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)四大類）；繪制標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)圖；編制標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表和標(biāo)準(zhǔn)匯總表；明確待制定標(biāo)準(zhǔn)目錄。第三階段：編制標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容包括：成立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編寫的培訓(xùn)，明確標(biāo)準(zhǔn)的格式、排版和內(nèi)容等要求，起草標(biāo)準(zhǔn)草案。對一些難度大的標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)），可以委托有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)編制。第四階段：標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容包括：將標(biāo)準(zhǔn)草案在企業(yè)內(nèi)部廣泛征求意見（必要時請管理咨詢公司把關(guān)），根據(jù)反饋意見完善企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系表及標(biāo)準(zhǔn)草案，對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會審，經(jīng)最高管理者批準(zhǔn)，正式標(biāo)準(zhǔn)，明確標(biāo)準(zhǔn)的實施日期等。
（三）民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的主要內(nèi)容。一是基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)：如標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則，術(shù)語、符號、代號、代碼、標(biāo)志標(biāo)準(zhǔn)，工程制圖標(biāo)準(zhǔn)，公差、互換性、參數(shù)分級標(biāo)準(zhǔn)；二是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，工藝標(biāo)準(zhǔn)，檢驗試驗標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，安全、衛(wèi)生和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，能源標(biāo)準(zhǔn)；三是管理標(biāo)準(zhǔn)：如戰(zhàn)略（或方針目標(biāo)）管理、經(jīng)營管理、設(shè)計與開發(fā)管理、采購管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、職業(yè)健康管理、環(huán)境管理、信息管理、人力資源管理、財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)；四是工作標(biāo)準(zhǔn)：如管理人員（包括最高管理層/執(zhí)行層和基層管理人員）工作標(biāo)準(zhǔn)，操作及服務(wù)人員工作標(biāo)準(zhǔn)。
三、民營企業(yè)成長期的標(biāo)準(zhǔn)化管理對策
（一）最高管理者高度重視，不斷提高全體員工的標(biāo)準(zhǔn)化意識。民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理必須由企業(yè)最高管理者親自來推動。因此，最高管理者應(yīng)利用各種會議、工作檢查等機(jī)會，或下達(dá)文件、命令，來宣傳標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性，并提供人力、物力、財力、信息等資源的支持。最高管理者應(yīng)通過制定企業(yè)的使命、核心價值觀和企業(yè)愿景，制定企業(yè)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，來保證企業(yè)管理的正確方向。
（二）加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)。民營企業(yè)員工可以通過成人教育（如函授、電大）或到高校相關(guān)專業(yè)進(jìn)修來提高員工的知識水平和專業(yè)技能。企業(yè)也可以根據(jù)員工的培訓(xùn)需求，制定員工培訓(xùn)計劃，采取企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩種方式，來提高員工的整體素質(zhì)。與標(biāo)準(zhǔn)化管理相關(guān)的知識和技能包括：管理基本知識和基本原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、與標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)的編制技能、標(biāo)準(zhǔn)化的管理過程、標(biāo)準(zhǔn)化的效果評價等。
（三）加大員工招聘力度，吸引高素質(zhì)人才。民營企業(yè)人才缺乏，家族成員比例較大，不適合現(xiàn)代化管理的需要。企業(yè)應(yīng)采取各種方法（如適當(dāng)提高薪酬、為高級管理人員和高級技術(shù)人員提供股權(quán)激勵、為大學(xué)畢業(yè)生提供發(fā)展空間），來吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入公司。
（四）建立和實施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，并不斷完善和改進(jìn)。建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，是實施標(biāo)準(zhǔn)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)，組織選擇、編寫和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，并不斷實施、改進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)化主管部門或人員應(yīng)定期對標(biāo)準(zhǔn)的實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，對存在的問題進(jìn)行整改，必要時對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改、補(bǔ)充或廢止。
控制成本的目的是為了獲取利潤，然而建筑產(chǎn)品再生產(chǎn)過程中面臨著建設(shè)環(huán)節(jié)多（包括前期準(zhǔn)備、勘察、設(shè)計、施工和施工過程中的管理和設(shè)備材料采購等）、建設(shè)過程長（從工程項目招投標(biāo)開始，直至竣工交用，并且到保修期滿，貫穿于建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程）。產(chǎn)品成本形成復(fù)雜（在建設(shè)過程中，隨著設(shè)計的變更和各種條件的變化，直至工程竣工結(jié)算、業(yè)主簽證，才能最終確定產(chǎn)品成本）等問題，通常導(dǎo)致產(chǎn)品成本失控。
1.2拖欠施工工程款嚴(yán)重
雖然建筑市場規(guī)模擴(kuò)大，但是往往建設(shè)資金有較大缺口。業(yè)主拖欠施工工程款和勘察、設(shè)計及監(jiān)理費用問題比較嚴(yán)重。
1.3安全事故頻發(fā)
由于建筑市場管理比較混亂，監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)督不到位，加之施工企業(yè)安全措施不完善，管理水平不高，導(dǎo)致民營建筑企業(yè)相對于國有大型企業(yè)，更容易發(fā)生安全事故，從而造成企業(yè)及社會的重大損失。
二、民營建筑企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制策略
1.建立集權(quán)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)
1.1實施會計全員委派制。由于建筑產(chǎn)品地域分布廣泛，不便于總部監(jiān)督，因此在財務(wù)組織上更適于采取集權(quán)管理的戰(zhàn)略，實施會計人員全員委派制。在這一制度下，總會計師由董事會任命，各分子單位的財務(wù)經(jīng)理由總會計師直接委派，財務(wù)經(jīng)理再直接任免各工程項目的財務(wù)負(fù)責(zé)人員。這種方式能夠有效地擺脫會計人員與單位之間的依附關(guān)系，使會計人員的工作相對獨立，可以依法大膽地抵制企業(yè)的不合法行為，進(jìn)而使會計工作進(jìn)入一個良性的循環(huán)。
1.2健全財務(wù)管理制度。制度是企業(yè)生存的根本保障，事實證明有關(guān)企業(yè)經(jīng)營失敗，很大程度上可以歸因于企業(yè)控制制度的缺失或失效。因此，整合企業(yè)的管理制度非常必要。企業(yè)的管理制度按不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的系統(tǒng)，如從管理層級看，可分為公司章程、公司治理制度、公司經(jīng)營管理制度和公司作業(yè)管理制度四個層次；從制度管理范圍看，可分為綜合管理制度、部門管理制度、業(yè)務(wù)管理制度；從制度管理功能看，可分為基本制度、管理辦法、操作指南、實施細(xì)則等。全面系統(tǒng)的管理制度框架應(yīng)該以管理層級為主，以管理范圍和管理功能為輔進(jìn)行設(shè)計。
1.3將財務(wù)管理職能獨立出來。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作，因其管理范圍廣，管理內(nèi)容復(fù)雜，通常都作為獨立的部門以提高財務(wù)管理管理效率。通常，財務(wù)管理部門的職責(zé)包括：制定實施集團(tuán)公司財務(wù)、會計管理制度以及內(nèi)部審計、委托審計的規(guī)章、制度等；對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動開展事前、事中審計，最大程度防范風(fēng)險，化解風(fēng)險；融資及管理資金，對集團(tuán)公司營運資金管理與監(jiān)督，為企業(yè)經(jīng)營決策提出建議；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各級控股公司財務(wù)、審計工作的管理與監(jiān)督工作，對財務(wù)委派人員的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理等。
2.開展有效的資產(chǎn)管理。
2.1成立內(nèi)部銀行，充分發(fā)揮資金蓄水池作用。由于建筑企業(yè)的工程分布在全國各地，為了施工方便，企業(yè)會設(shè)立很多銀行賬戶，而每個賬戶中沉淀的資金如果集中起來數(shù)量會很驚人。因此，如果成立企業(yè)內(nèi)部銀行，將外部銀行結(jié)算、信貸、代收、代支等職能引入集團(tuán)內(nèi)部，則可在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑、融通資金的運用，加速資金周轉(zhuǎn)速度。此外，還可將集中起來的閑散資金進(jìn)行短期無風(fēng)險投資，提高了資金使用效率、效益。而且，整合后內(nèi)部銀行，統(tǒng)一結(jié)算辦法、統(tǒng)一銀行賬號、統(tǒng)一對外開具發(fā)票的整體會計核算，能真實反映各核算單位全部經(jīng)濟(jì)活動中的往來關(guān)系和企業(yè)的經(jīng)營狀況，便于對分、子公司有效監(jiān)督、考核、控制。
2.2實行資產(chǎn)有償使用，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任。建筑產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中會占用公司大量資產(chǎn)，如房屋、機(jī)器設(shè)備等，但有些固定資產(chǎn)的折舊費用并不計入各項產(chǎn)品的成本，這會導(dǎo)致虛增利潤，同時也使公司承擔(dān)巨大的風(fēng)險。如果將各獨立核算單位使用的房屋、設(shè)備都按一定標(biāo)準(zhǔn)收取資產(chǎn)占用費，則既可以促進(jìn)下屬單位加強(qiáng)資產(chǎn)管理，又能體現(xiàn)誰投資誰獲益的利益分配原則，保障集團(tuán)總公司的應(yīng)得利益。
近年來，我國民營科技企業(yè)獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。統(tǒng)計資料表明，我國民營科技企業(yè)已達(dá)14萬家（其中90%以上屬于中小型企業(yè)），職工總數(shù)超過1200萬人，科技人員比例在30%以上，涌現(xiàn)出一批具有較強(qiáng)國際競爭力的企業(yè)，如華為、中興、聯(lián)想等。但是，民營科技企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關(guān)注的是成本和利潤。隨著經(jīng)濟(jì)、科技的不斷向前發(fā)展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業(yè)發(fā)展中的主導(dǎo)作用，人力資源成為企業(yè)的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業(yè)發(fā)展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業(yè)人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業(yè)人理資源管理的有效實現(xiàn)途徑，從而提高企業(yè)的核心競爭力顯得尤為迫切。
一、民營科技企業(yè)人力資源管理問題分析
盡管民營科技企業(yè)發(fā)展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業(yè)畢竟只占少數(shù),更多的成了“短命企業(yè)”。民營科技企業(yè)，尤其是中小型民營科技企業(yè)的生存狀況令人擔(dān)憂，根本原因在于企業(yè)在人力資源管理方面存在誤區(qū),多數(shù)企業(yè)對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進(jìn)入到人力資本管理層面的很少。
1.人力資本認(rèn)識不足
資本和資源有本質(zhì)區(qū)別：資本和資源的性質(zhì)和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應(yīng)將人力視為資本為企業(yè)所用,并不斷增值,或給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。而現(xiàn)實是,多數(shù)民營科技企業(yè)對人力資源的資本屬性認(rèn)識不足,在人力資源的使用和人才培養(yǎng)上行為短視,投資不足,只顧盲目追求短期效益,忽視人才的后續(xù)培養(yǎng)、培訓(xùn)。
2.重技術(shù)、輕管理的人才結(jié)構(gòu)
眾所周知，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為民營科技企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經(jīng)濟(jì)效益。但很多民營科技企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。在民營科技企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開發(fā)。民營科技企業(yè)不遺余力地招攬專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了跛足發(fā)展局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒有很大改觀。
3.人才引進(jìn)機(jī)制不通暢，崗位要求與人員數(shù)量、質(zhì)量不匹配
在發(fā)展初期，民營科技企業(yè)尤其是家族式企業(yè)，對人才的招聘、任用幾乎都是企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多，40%左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔(dān)任。家族式人力資源管理的成本少，道德風(fēng)險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業(yè)的生長力。但隨著企業(yè)發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發(fā)人才持續(xù)性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進(jìn)入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致企業(yè)思路狹窄；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團(tuán)隊，缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數(shù)量、質(zhì)量不匹配的狀況。
4.缺乏物質(zhì)和精神兼?zhèn)涞募顧C(jī)制
企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是吸引并留住企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內(nèi)部的。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。在生存權(quán)力滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業(yè)里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。
5.缺乏科學(xué)的人力資本績效評價體系
在現(xiàn)代企業(yè)中，績效評價是一項既有難度，又關(guān)鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業(yè)的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構(gòu)成損害，而且對自己或企業(yè)也構(gòu)成了損害，很多現(xiàn)實的原因?qū)е鹿芾碚邆儗τ谌肆Y本進(jìn)行不痛不癢的績效評價，最終要具體進(jìn)行評價時卻沒有科學(xué)的、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。
6.缺乏良好的企業(yè)文化
有的民營科技企業(yè)規(guī)模小，系統(tǒng)分工不明確，企業(yè)主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業(yè)形象認(rèn)識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業(yè)文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。
二、民營科技企業(yè)人力資源管理對策建議
民營科技企業(yè)的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學(xué)歷、高技術(shù)、高技能的“技術(shù)人”。要提升民營科技企業(yè)的技術(shù)含量和技術(shù)創(chuàng)新能力，企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變觀念，改變激勵方式，要重視、發(fā)揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創(chuàng)新民營科技企業(yè)的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業(yè)在激烈的國際競爭中求得生存和發(fā)展。
1.樹立正確的人才觀、制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃
民營科技企業(yè)，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業(yè)中的所有成員均看做待開發(fā)利用的資源；把人的開發(fā)、利用和培訓(xùn)視為管理的重心，注重完善競爭機(jī)制和激勵機(jī)制,挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業(yè)員工素質(zhì)的教育培訓(xùn)機(jī)制，重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓(xùn)機(jī)制,重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓(xùn),不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。中小企業(yè)只有在樹立了正確的人才觀的基礎(chǔ)上，才能開發(fā)人力資源管理,提高企業(yè)競爭實力。此外，人力資源管理戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。制定人力資源戰(zhàn)略需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)是什么，要完成這樣的目標(biāo)需要什么樣的人力資源配置。即根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要明確企業(yè)需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據(jù)各類型人員在公司戰(zhàn)略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應(yīng)該花多大的力氣吸引和保留。中小企業(yè)要想從根本上改變?nèi)肆Y源管理的落后現(xiàn)狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業(yè)在發(fā)展中不受人才缺失的制約。
2.規(guī)范人力資源管理制度
用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機(jī)會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進(jìn)的方向,激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學(xué)，防止出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化,就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工開發(fā)各種知識和技能，使員工明確發(fā)展方向。再次，通過制定相關(guān)制度,對員工非正常流動進(jìn)行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓(xùn)賠償制度等,當(dāng)然還要根據(jù)國家有關(guān)的法律法規(guī)，以防核心技術(shù)泄密或流失。制度管理的最大優(yōu)勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業(yè)實施制度管理策略，既能最大程度地發(fā)揮人力資源的潛力，又有利于加強(qiáng)人力資源的管理，還可以有效地回避“關(guān)系網(wǎng)”和“說情風(fēng)”，提高人力資源管理效率。民營科技企業(yè)雖然大多規(guī)模小，人員較少，但也需要建立各項科學(xué)的人力資源管理制度，有利于人才的引進(jìn)、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業(yè)的認(rèn)同，有利于生產(chǎn)效率的提高。3.確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制
一般認(rèn)為，人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態(tài)。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。
3.1業(yè)績薪酬與技能薪酬相結(jié)合
從計劃經(jīng)濟(jì)時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進(jìn)步，但仍然需要與時俱進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)。把以崗位為基礎(chǔ)的薪酬向以業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業(yè)和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導(dǎo)廣大員工，特別是高級人才從關(guān)注成本向更加關(guān)注利潤轉(zhuǎn)移。世界500強(qiáng)企業(yè)中，有50%的企業(yè)已經(jīng)對部分員工實行了技能工資體系。業(yè)績薪酬主要針對管理崗位和技術(shù)崗位員工。通過業(yè)績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產(chǎn)一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。
3.2借鑒國外的員工持股計劃
員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創(chuàng)造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權(quán)計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權(quán)激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴(kuò)張創(chuàng)造了極為有利的條件。只有分配關(guān)系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。
3.3制定彈利計劃
企業(yè)應(yīng)為高層次人才登記參加基本社會保障,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)根據(jù)自己的資金情況,采用彈利,讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結(jié)合起來,可以充分發(fā)揮激勵的正效應(yīng)。必要的懲罰也是達(dá)到激勵的一種手段,就是說有獎有罰,有功有過,獎勤罰懶,可使人們明白應(yīng)當(dāng)做什么,不應(yīng)當(dāng)做什么。制定利潤分紅制度。企業(yè)制定各個具備資格的職位的紅利標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)個人業(yè)績與公司業(yè)績相結(jié)合,把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業(yè)績特別突出的人才,付給他們的紅利不應(yīng)低于正常水平的獎金,且應(yīng)明顯高于其他人員。
4.完善績效考核機(jī)制
建立了激勵機(jī)制之后，還應(yīng)完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定基本的工作定額，再根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況給出相應(yīng)等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄，企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵問題上為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。
5.柔性管理的使用
柔性管理是建立在行為科學(xué)基礎(chǔ)上,充分重視人的心理、社會需求,培養(yǎng)員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民營科技企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)
信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達(dá)到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關(guān)系”或“契約關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊思s關(guān)系”或“伙伴關(guān)系”。
5.2優(yōu)化組合,人盡其才
對現(xiàn)代企業(yè)而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關(guān)注的問題。許多員工尤其是科技型企業(yè)員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉,培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計技術(shù)，為重要的人才設(shè)計相關(guān)的具體工作任務(wù)，這也是提高專業(yè)人員工作滿意程度，充分發(fā)揮其作用的重要方法。
5.3重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計
我國許多企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開發(fā)”是這些企業(yè)的共同特點。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開發(fā)，將使企業(yè)研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)全心全意地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
5.4打造優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業(yè)經(jīng)營理念。塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關(guān)系、追求進(jìn)取的精神等文化觀念來達(dá)到管理的目的。美國管理大師威廉·大內(nèi)在其著作《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本挑戰(zhàn)》中指出，二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長，其企業(yè)成功的關(guān)鍵因素在于形成了獨特的企業(yè)文化。
5.4.1構(gòu)筑共同愿景
領(lǐng)導(dǎo)者要將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路與員工進(jìn)行充分溝通，達(dá)成共識，形成共同目標(biāo)，使員工清楚企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，確立員工對企業(yè)的責(zé)任感。
5.4.2確立核心價值觀
核心價值觀是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的根本理念，有一定的號召力，有利于企業(yè)凝聚力的形成，因此，領(lǐng)導(dǎo)者要將本企業(yè)最重要的理念提煉出來，并不斷加以宣傳。
一、引述
21世紀(jì)“人力資源”無疑是最受企業(yè)關(guān)注的核心資源，它對于企業(yè)發(fā)展的重要性是不言而喻的，決定著企業(yè)在市場的中地位。人力資源因為其創(chuàng)造性和能動性，決定了企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境下角逐的成敗。中小型民營企業(yè)自誕生以來，就具有低投入、易管理的先天優(yōu)勢，并且具有政策性扶持等特點。但隨著企業(yè)自身規(guī)模逐步壯大、經(jīng)營范圍與產(chǎn)品不斷擴(kuò)充、面臨著日益復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境等，使其也遇到了許多問題，傳統(tǒng)的人力資源管理模式不但不適合現(xiàn)代的管理，還會對企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面的效果。特別是隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，與國際市場的接軌力度越來越高，企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，尤其是對于實力相對弱小的民營企業(yè)更是如此。我國工商管理總局統(tǒng)計結(jié)果顯示，截止到2014年總共有1229.3萬戶中小民營企業(yè)登記注冊，僅注冊資本就已達(dá)38.26萬億元，全國有超過1.23億人口在中小民營企業(yè)就業(yè)。但是普遍壽命短是中小民營企業(yè)的通病，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，一般情況下最多只有3年而真正能超過的也只占10%［1］。因此，中小民營企業(yè)要想在市場競爭中占有一席之地，以打破發(fā)展困境，就要高度重視人力資源管理工作，特別是從人力資源管理的戰(zhàn)略視角切入，強(qiáng)化企業(yè)人才隊伍建設(shè)，提高對人力資源管理的重視程度，才能在中國乃至世界的激烈競爭格局中尋得生存空間。
二、我國中小民營企業(yè)人力資源管理中存在問題
我國中小民營企業(yè)雖然起步比較晚，但是在改革開放的這幾十年里發(fā)展還是很迅速的，而且取得了很不錯的成績。但隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，在企業(yè)管理方面特別是對人力資源管理上暴露出許多的問題。
(一)家長制的管理作風(fēng)
中小型民營企業(yè)發(fā)展起步階段，因其經(jīng)營范疇小，為方便管理、提高組織效率，企業(yè)一般是老板本人管理。隨著企業(yè)逐步發(fā)展壯大，面臨的問題不斷增加，原有管理模式的弊端阻礙了企業(yè)生存發(fā)展。這種“近親繁殖”的模式，造成企業(yè)經(jīng)營者缺少專業(yè)的管理知識和技能，不能有效制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)經(jīng)營逐步走向失敗，這種“小作坊”式的管理模式，還直接影響到員工的積極性，使員工對于企業(yè)管理中產(chǎn)生的一些決策有一定的抵觸情緒，使管理決策難以真正得到執(zhí)行。而且，員工會逐漸失去明辨能力，即使不正確的決策他們也會照單全收，使企業(yè)管理架構(gòu)向著一種畸形的態(tài)勢發(fā)展下去。
(二)缺少人力資源管理的戰(zhàn)略支撐
在我國，大多數(shù)中小民營企業(yè)都把“盈利”作為首要目標(biāo)，但自身往往不具備產(chǎn)品獨立研發(fā)能力，也沒有良好的市場調(diào)研以及開拓能力，基本都是跟風(fēng)而動，在簡單模仿中前進(jìn)，缺乏明確的規(guī)劃與戰(zhàn)略。隨著市場競爭環(huán)境的日趨激烈，特別是與國際市場的不斷接軌，我國不少中小企業(yè)也逐漸開始關(guān)注并引進(jìn)戰(zhàn)略管理。但是，與將人力資源作為二十一世紀(jì)的第一資源這一國際化觀念相比，其意識還是比較淡薄的。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，中小型民營企業(yè)管理者在被問及“經(jīng)營中認(rèn)為什么是核心因素?”時，57.4%的企業(yè)管理者認(rèn)為是市場信息，只有22%的管理者認(rèn)為是人才，在被問及“應(yīng)該得到加強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略”時，管理者們給出的答案卻是驚人的相似，近57%的企業(yè)管理者選擇降低企業(yè)運營成本，其次是多元化經(jīng)營，接著是利用網(wǎng)絡(luò)營銷及提升企業(yè)研發(fā)能力，最后才是要引進(jìn)人才，提高員工的素質(zhì)。因為欠缺戰(zhàn)略思考，缺少人力資源管理整體規(guī)劃，當(dāng)企業(yè)在發(fā)展過程中受挫，就會出現(xiàn)無人可用的情況，這導(dǎo)致企業(yè)逐步走向死亡。
(三)缺乏健全科學(xué)的人力資源管理制度和管理流程
1.招聘制度不健全。隨著企業(yè)不斷擴(kuò)張，非常容易造成以下問題:一是流程沒有固化，成本偏高。沒有合理的招聘規(guī)劃，通常會出現(xiàn)“現(xiàn)招現(xiàn)用”的情況，沒有人才梯隊的建設(shè)。二是招聘方法單一，招聘不規(guī)范。許多企業(yè)通常采用傳統(tǒng)面試法，即簡單的問答以及填寫簡歷等，很少通過采用科學(xué)方法來測試應(yīng)聘者的綜合能力。有許多招聘人員以相互介紹為主，這樣很容易形成一種微妙的人際關(guān)系，這些“關(guān)系戶”會給企業(yè)人員的管理增加很大難度，也會產(chǎn)生許多不必要的矛盾和問題。還有就是家族式管理。家庭外的員工即便有較高的知識和技能，也很難獲得晉升，他們通常都被排除在決策層外，缺乏工作積極性，看不到發(fā)展前途。2.培訓(xùn)制度不健全。中小民營企業(yè)成立之后很多延續(xù)著傳統(tǒng)的小作坊式管理，管理者往往憑借主觀性，決策層往往素質(zhì)低、缺乏專業(yè)的管理技能，重眼前利益而忽視長期效益，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光，他們擔(dān)心員工培訓(xùn)后跳槽，因此不對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，即便有培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容也非常簡單，培訓(xùn)內(nèi)容和流程不容易固化，缺乏科學(xué)的培訓(xùn)制度，更不用說建立有助于企業(yè)發(fā)展的、系統(tǒng)的、持續(xù)的培訓(xùn)體系了。企業(yè)的管理者們并沒有真正懂得培訓(xùn)的重要性，所以不能最合理有效地去開發(fā)企業(yè)的人力資源。3.績效考核與激勵機(jī)制不健全。為了能夠讓企業(yè)不斷發(fā)展與目標(biāo)實現(xiàn)，同時也為了讓員工對企業(yè)有認(rèn)同感，績效考核與激勵制度是企業(yè)不可或缺的。但是目前我國很少有中小民營企業(yè)對其有了解，也不知道通過制定制度與措施去樹立和提升企業(yè)員工對企業(yè)的責(zé)任與使命感，對員工潛力的激發(fā)與系統(tǒng)培訓(xùn)的企業(yè)就更少了。在缺少考核與激勵制度的體制下，員工是不可能全心投入的。目前我國中小民營企業(yè)對員工的績效考核主要看其是否完成公司分配的任務(wù)以及目標(biāo)，及其執(zhí)行力如何等等。中小民營企業(yè)的激勵機(jī)制與大公司相比較來說，他們更加靈活多變，但沒有持續(xù)性，即興而為的情況時常發(fā)生。正是因為沒有完善的、系統(tǒng)的績效考核和激勵機(jī)制，其難以做到人性化管理，企業(yè)采用較多的激勵方式就是:升值和加薪及獎金之類，這些已經(jīng)很難調(diào)動員工的興趣了。許多員工只是為了工作而工作，并不能真正融入到企業(yè)中去，更不能熱愛自己的工作，不會對企業(yè)有很強(qiáng)的歸屬感，在工作中遇到一些小問題就會很容易跳槽而導(dǎo)致人才的頻繁流失。4.薪資福利管理缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面，一是分配制度簡單，重視物質(zhì)獎勵而輕視精神獎勵。高的薪資雖然可以讓人才動心，但卻不能讓人才駐足。二是，沒有科學(xué)的薪酬體系。許多企業(yè)都把資金用在硬件以及運營上，卻很少重視軟實力的提升，薪酬體系過于單一，不能滿足員工多方面需求。三是，不能擺正勞資之間的關(guān)系。在中小型民營企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)強(qiáng)行延長工時，不按時發(fā)放或惡意克扣工資、減少福利等不良現(xiàn)象。
三、提升我國中小民營企業(yè)人力資源管理水平的對策
(一)建立以人為本的管理理念
重視物力、輕視人力的理念應(yīng)該徹底扭轉(zhuǎn)，改變?nèi)肆Y本只是實現(xiàn)企業(yè)利潤的“工具”這一錯誤觀念，人力資源作為當(dāng)今社會發(fā)展的第一資源已是毋庸置疑的，企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展不僅要在硬實力方面加大投資與提升，軟實力的提升更是不可或缺的。如何提升企業(yè)軟實力是現(xiàn)代中小民營企業(yè)引起重視的問題，要提升軟實力首先必須有制度保障，而且企業(yè)管理者還必須有以人為本的理念。只有真正為員工著想，從員工立場出發(fā)才能讀懂員工，了解員工的真正需求。為員工解決切實問題使其無后顧之憂，這樣員工工作的熱情就會高漲，也能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。以人為本不能只是作為一個口號或者一條標(biāo)語，企業(yè)既然設(shè)立了就應(yīng)該應(yīng)用到實際中去。要懂得愛惜人才，要理解個性，既要科學(xué)也要人性化地去管理。建立與企業(yè)相適宜的人本管理體制，就要運用科學(xué)化手段去實施?，F(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是將人力資源作為企業(yè)最寶貴的財富與資源，讓員工發(fā)揮個人的創(chuàng)造力開發(fā)自己的潛能，促使員工自我價值的實現(xiàn)，這才是一個企業(yè)的核心價值觀。
(二)重視人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
根據(jù)國家政策和市場競爭機(jī)制，從顧客需求實際出發(fā)，制定人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能滿足現(xiàn)狀，要不斷提升科學(xué)技術(shù)與科研能力，克服產(chǎn)品的單一性與生產(chǎn)流程的復(fù)雜化，通過先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)為顧客提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。然而發(fā)展不是盲目的，要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境以及實際需求來定。這些都需要大量的人才，無論是技術(shù)上的還是管理上的。同時企業(yè)需要針對自身情況對新聘員工進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)開發(fā)。無論是長期還是短期的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，都應(yīng)該以為企業(yè)培養(yǎng)人才、提升科技力量為目的。從完善人力資源管理體制的角度出發(fā)，建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，使企業(yè)績效考核結(jié)果能夠真正落到實處，這也促進(jìn)了企業(yè)管理制度的完善。
(三)制定科學(xué)的招聘制度
要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營預(yù)算，制定人才招聘計劃，并以招聘職位的特點為依據(jù)篩選最符合條件的人。人事主管與業(yè)務(wù)主管一起研究探討，最好能夠明確學(xué)歷、性別、專業(yè)經(jīng)驗、工作背景、薪酬要求等。如果對招聘對象有不同的要求，可以通過不同途徑和方法去選擇合適的人。人事主管不但要熟悉各個崗位缺少什么樣的人，還要親身參與到面試過程中。企業(yè)招聘員工應(yīng)該本著公正公平的態(tài)度去進(jìn)行，在招聘中也能夠傳播正能量。
(四)制定科學(xué)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)
完善培訓(xùn)管理系統(tǒng)，提高培訓(xùn)的成效，最大程度地滿足員工培訓(xùn)需求［2］。很多企業(yè)都發(fā)生過同樣的問題，即招來的員工不能在其工作崗位很好地完成工作要求。從人力資源管理發(fā)展的現(xiàn)狀來看，要想提高員工的工作效率和積極性，就必須有適合企業(yè)自身的、完整的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)，特別是針對企業(yè)一些高管的培訓(xùn)就更加重要。因為企業(yè)的運營與發(fā)展與決策者和管理者的能力與態(tài)度息息相關(guān)。首先培訓(xùn)方法不能太過單一化，要有一定的針對性也不能過于死板，要能夠根據(jù)不同員工的特點和層次開展不同類型的培訓(xùn)。其次是對于那些掌握核心科技的人才，更要認(rèn)真對待。此時的培訓(xùn)不僅僅是為了提升其專業(yè)技能，更重要的是提升其對企業(yè)的歸屬感，因為他們對企業(yè)在激烈的市場競爭中能否穩(wěn)定發(fā)展起關(guān)鍵作用。
(五)重新構(gòu)建績效考核體系，制定科學(xué)的激勵機(jī)制
績效考核關(guān)系到員工的方方面面，與薪酬、獎金、晉升等一系列因素息息相關(guān)。因此，其方法是否科學(xué)，會使其它環(huán)節(jié)的成效受到影響。從職務(wù)的技術(shù)性以及經(jīng)驗、貢獻(xiàn)等維度構(gòu)建績效考核機(jī)制是極其重要的。第一，目標(biāo)考核?？疾炷繕?biāo)對象是否很好地完成工作任務(wù)，以及他們在完成時的表現(xiàn)，并根據(jù)他們的表現(xiàn)進(jìn)行合理獎懲;第二，民主考核。主管和員工應(yīng)該能夠互相評價，對優(yōu)秀員工給予一定獎勵。要注重物質(zhì)與精神獎勵并行，提高員工薪酬和福利水平。同時，應(yīng)重視員工情感激勵，形成多元化激勵制度，培養(yǎng)其歸屬感，讓員工以身在企業(yè)而自豪。
(六)構(gòu)建公平合理的薪酬體系
企業(yè)主不僅要秉承報酬與情感留住員工的管理理念，還應(yīng)制定科學(xué)的薪酬和福利機(jī)制，使激勵效果不僅僅局限于短期，還具有持續(xù)性?？茖W(xué)薪酬體系應(yīng)基于以下層面進(jìn)行構(gòu)建。第一，員工的業(yè)績是薪酬體系能夠給予正確評價的基礎(chǔ)?？梢詮穆毼弧⒓寄芎唾Y歷三個方面進(jìn)行籌劃，也可以將職位與技能工資結(jié)合在一起作為基礎(chǔ)工資。職位等級決定了職位工資，員工工資高低往往由職位工資決定，而職位工資是基于職位等級來設(shè)定的，即便是在同一職位上，各個員工的經(jīng)驗、技能、工作效率的也會不同，貢獻(xiàn)自然也不相等，由于績效考核不可能把員工的貢獻(xiàn)全部量化，因此技能工資有差別。第二，采用因人而異的激勵手段。因為每個人的水平都是參差不齊的，所以需要不同的措施來進(jìn)行有效的激勵。企業(yè)為了能留住關(guān)鍵崗位上的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)該重點對他們進(jìn)行激勵。制定薪酬政策最重要的就是做到公平，只有這樣薪酬體系對員工才可以有激勵效果。第三，確保公平性原則。公平包括兩層含義:一是分配公平;二是程序公平。人只有感受報酬是公平的，才能以正確的心態(tài)努力工作。員工離職往往是因為薪酬體系的設(shè)計缺陷而造成的不公平產(chǎn)生的，同時收入分配的不公往往造成員工從事兼職，從而降低了員工在企業(yè)工作的效率。最后，合理運用分配方法。要注重多種獎勵方式并重，減少常規(guī)獎勵，但是員工一旦有突出性表現(xiàn)，這個時候就要及時的給予激勵，這樣往往能大大提高的激勵效果。研究證明多次數(shù)的小規(guī)模的激勵比大規(guī)模的激勵更能調(diào)動員工，減少那些死板的獎勵方式，增加帶有不可預(yù)見性的獎勵，不但可以激發(fā)員工主觀能動性，而且能夠獲得意想不到的收獲。
作者:張芬芬 單位:濟(jì)源職業(yè)技術(shù)學(xué)院
經(jīng)過二十多年的成長和發(fā)展，民營企業(yè)在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了舉足輕重的地位。可以說，民營企業(yè)和國營企業(yè)一樣已經(jīng)承載著國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的重任。我國民營企業(yè)要不負(fù)如此重大的歷史責(zé)任，就必須從管理上進(jìn)行艱苦卓越的創(chuàng)新。唯有進(jìn)行管理創(chuàng)新，民營企業(yè)才能得到更高的發(fā)展，才能再次鑄造如同初始創(chuàng)業(yè)時期獲得的輝煌。而在所面臨的困境中，民營企業(yè)的管理創(chuàng)新首要的和最艱難的是面對其所處的內(nèi)外文化的制約。
一、民營企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性
民營企業(yè)是隨著我國改革開放和市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)，由小到大逐步發(fā)展而形成現(xiàn)在的規(guī)模和水平的。除了極少數(shù)規(guī)模龐大的知識型企業(yè)，絕大多數(shù)民營企業(yè)的共同特點是：實行家族化、高度集權(quán)化的管理。面對新形勢，這種管理模式已經(jīng)暴露出很大的缺陷，民營企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，管理上的創(chuàng)新是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
(一)管理創(chuàng)新是民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的需要
民營企業(yè)在規(guī)模上不斷擴(kuò)大必然要采取新的管理模式，否則就難以保持良好的發(fā)展態(tài)勢。很多民營企業(yè)的教訓(xùn)深刻地說明了這個道理?；仡櫲昶髽I(yè)興衰的歷程，龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)使“三株”迅速崛起，但由于監(jiān)管失控，企業(yè)的管理創(chuàng)新跟不上資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，使企業(yè)由興轉(zhuǎn)衰。從組織內(nèi)部的運行和功能來看，由于資產(chǎn)規(guī)模的增大，企業(yè)的組織也變得比過去復(fù)雜得多，信息管理顯得尤其重要。多數(shù)民營企業(yè)由于規(guī)模的擴(kuò)大內(nèi)外信息都比較混亂，甚至有些企業(yè)下屬的違規(guī)行為直到造成很大的破壞才被發(fā)現(xiàn)。因此，管理創(chuàng)新的首要任務(wù)就是再造一個企業(yè)內(nèi)部的組織，使得企業(yè)內(nèi)部信息傳遞迅速及時，為決策領(lǐng)導(dǎo)層引導(dǎo)和控制企業(yè)向既定的目標(biāo)發(fā)展搭建新的組織架構(gòu)和運行機(jī)制。
(二)管理創(chuàng)新是民營企業(yè)進(jìn)入資本密集型和技術(shù)密集型行業(yè)的需要
隨著改革進(jìn)程的不斷深入，一部分優(yōu)勢民營企業(yè)進(jìn)入資本密集型行業(yè)和技術(shù)密集型行業(yè)。在資本密集型行業(yè)的民營企業(yè)里，企業(yè)的戰(zhàn)略管理尤其突出。但遺憾的是，民營企業(yè)大多沒有戰(zhàn)略管理的意識，對自己的市場定位、競爭對手、競爭環(huán)境等都缺乏清醒的認(rèn)識。受過去創(chuàng)業(yè)階段沉淀下來的觀念影響，企業(yè)決策者仍然把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)做一個投機(jī)的行為來處理。而對于進(jìn)入技術(shù)密集型行業(yè)的民營企業(yè)，則必須通過打造企業(yè)自身的核心技術(shù)來贏得競爭的主動權(quán)。這類民營企業(yè)屬于科技型企業(yè)或者更高層次的知識型企業(yè)，知識管理、技術(shù)研發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此，無論企業(yè)組織還是運行機(jī)制，都必須適應(yīng)知識管理對組織虛擬化的需要，這對管理觀念、管理技術(shù)和管理方式都是一個全新的變革。
(三)管理創(chuàng)新是利用人力資源的需要
在初創(chuàng)階段依靠創(chuàng)業(yè)人的膽略、企業(yè)主的社會資本和敏銳果敢捕捉機(jī)遇的個人能力，民營企業(yè)在過去短缺的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)中得以迅速成長。但是，民營企業(yè)要在當(dāng)前激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須克服過去依靠企業(yè)主個人能力推動企業(yè)發(fā)展的陳舊觀念，通過吸引人才，把人力資源培育成企業(yè)持續(xù)發(fā)展最強(qiáng)大的基本推動力。民營企業(yè)由于先天管理的不足，無論是在吸引人才還是人才培育和使用等方面，都很難適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)對人才競爭的需要。民營企業(yè)應(yīng)在管理上圍繞人才的成長，并發(fā)揮其潛能進(jìn)行改革創(chuàng)新，在進(jìn)行組織設(shè)置、制度安排時，注意關(guān)注人才的多層次需要。這樣必定能強(qiáng)化人才對企業(yè)的歸屬感，留住人才，并充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。
(四)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程的需要
民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程是一個戰(zhàn)略過程，需要有一個正確的長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段而轉(zhuǎn)變，而這個轉(zhuǎn)變過程就是圍繞著企業(yè)適應(yīng)市場競爭、提高企業(yè)競爭能力的創(chuàng)新過程。
二、民營企業(yè)管理創(chuàng)新面臨的文化困境
(一)落后的文化觀念
1．傳統(tǒng)文化中以家作為主要經(jīng)濟(jì)單位的觀念，是民營企業(yè)采用家族化管理模式的文化基礎(chǔ)。在我們傳統(tǒng)文化中，“家”是經(jīng)濟(jì)的基本的單位。家的經(jīng)濟(jì)功能首先表現(xiàn)在對企業(yè)物質(zhì)財富的占有。而且在家中強(qiáng)調(diào)“孝”，它是一種充滿經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的人文精神。“孝”使家長具有絕對的權(quán)威，具有經(jīng)濟(jì)上的決策權(quán)，同時子孫必須服從家長的意志，維護(hù)整個家庭的經(jīng)濟(jì)利益。這是企業(yè)老板以家長的方式支配和控制企業(yè)的觀念基礎(chǔ)。
2．傳統(tǒng)文化中主要依靠血緣親近而建立組織內(nèi)部相互信任的關(guān)系。資歷輩分或是和老板的親近程度對獲得企業(yè)管理職位起著至關(guān)重要的作用。往往是先安排企業(yè)老板的某個親屬在一個管理職位，如其不能勝任，再找一個能力強(qiáng)實干的副手配之。但這樣的能人要接受這個親屬的控制很難發(fā)揮應(yīng)有的才能。這種血親文化無疑是不利于民營企業(yè)管理創(chuàng)新的。過分依靠和注重社會關(guān)系等人情觀念在經(jīng)濟(jì)活動中的作用是值得反省的?！霸诩铱扛改福鐾饪颗笥选边@句俗話就透視著我們文化中的人情觀念。一方面，結(jié)合親緣信任的因素，人情關(guān)系是對企業(yè)經(jīng)營管理人員任命的一個依據(jù)。另一方面，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，都必須依靠一定的社會資本才可能發(fā)展到目前的規(guī)模和水平。這也是社會轉(zhuǎn)型過程中制度建設(shè)落后所導(dǎo)致的一個現(xiàn)象，它和我國傳統(tǒng)文化中人情觀念結(jié)合，相互強(qiáng)化，一起發(fā)揮作用。非正當(dāng)?shù)匾蕾嚿鐣Y本和人情關(guān)系不但容易滋生社會腐敗行為，也嚴(yán)重制約民營企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。
(二)道德危機(jī)
目前，就大多數(shù)民營企業(yè)采取的家族化管理模式來說，其最大特點是由企業(yè)的所有者及其親屬直接經(jīng)營企業(yè)，直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行控制。企業(yè)管理要躍上新的層次，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是必經(jīng)環(huán)節(jié)。其中首要的是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，實行董事、監(jiān)事和股東三會監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。這個制度的核心就是委托的關(guān)系。而要構(gòu)建這個看似簡單的關(guān)系，首先就要面對誠信缺失的道德危機(jī)。在我國市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過程中，由于舊體制破除，新體制又不可能一步到位確立，因此在經(jīng)濟(jì)交往和管理中，經(jīng)濟(jì)欺詐時常發(fā)生，誠信缺失已經(jīng)成為一個普遍制約經(jīng)濟(jì)高效運行的障礙?，F(xiàn)代企業(yè)制度是一個授權(quán)經(jīng)營的制度。由于缺乏信用環(huán)境和信用平臺，民營企業(yè)老板在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，普遍對員工存在信任問題。由于這樣的道德危機(jī)，民營企業(yè)主難以按管理的要求充分授權(quán)經(jīng)營者，而經(jīng)理對下屬也就難以放手，必然加強(qiáng)對員工的自利的限制。委托的實質(zhì)，即授權(quán)經(jīng)營的意義就難以達(dá)到。所以民營企業(yè)在管理創(chuàng)新上都得而對這樣的道德觀念的障礙。
(三)落后的財富占有觀念
企業(yè)老板落后的財富占有觀念也是管理創(chuàng)新的一個攔路虎。從法律形式上講，企業(yè)財產(chǎn)屬于民營企業(yè)老板是沒有異議的。但從社會的角度來看，這份財產(chǎn)也是整個社會財富的一部分，它承載著社會多方面的經(jīng)濟(jì)功能，關(guān)系到經(jīng)濟(jì)增長和勞動力就業(yè)等方面的問題。也就是說，企業(yè)的發(fā)展既是企業(yè)老板所占財富的增大，也是社會經(jīng)濟(jì)事業(yè)的成就。沒有開闊的眼光、更高的財富觀念，企業(yè)主很難放手他人——即使是比企業(yè)主明顯優(yōu)秀、誠實可靠的經(jīng)理人去經(jīng)營。
(四)忽視人才
忽視人才的陳舊觀念也是民營企業(yè)管理創(chuàng)新的一個障礙。民營企業(yè)老板在創(chuàng)業(yè)的過程中，多數(shù)是靠自己的果敢魄力和敏銳的捕捉力占領(lǐng)先機(jī)，而使其能帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到目前的水平。因而自覺不自覺的在其思維里沉淀下了過高看待自己，過分相信自己的觀念。相應(yīng)地，就潛藏著忽視人才的思維定勢。對人才的需要只是應(yīng)急式的或者裝飾性的，也沒有充分認(rèn)識到人力資源在企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)業(yè)階段的作用有根本的不同。同時，由于大部分企業(yè)的成長都依賴社會資本的作用，民營企業(yè)注重依靠社會關(guān)系發(fā)展事業(yè)也是制約它對人力資源和企業(yè)管理創(chuàng)新的因素。
三、社會和諧發(fā)展對民營企業(yè)突破文化困境具有促進(jìn)作用
文化觀念是屬于意識的范疇，雖然它對社會存在有著巨大的影響，但它是由社會存在決定的。我們要解除文化觀念對當(dāng)前民營企業(yè)管理創(chuàng)新的制約，既要從發(fā)展先進(jìn)的生產(chǎn)力著手，同時也要注意文化觀念變化發(fā)展的獨立性。
(一)生產(chǎn)力推動社會的發(fā)展，同時也促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變
一方面，社會進(jìn)步對企業(yè)管理提出了更高的要求，那些拒絕變革管理模式的企業(yè)將在新的激烈競爭中落敗，大浪淘沙，鞭策著求生存求發(fā)展的企業(yè)走上變革的路子。這說明，企業(yè)內(nèi)部組織和運行機(jī)制的變革和它的外部社會因素是互動的關(guān)系。因此，凈化整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使得企業(yè)擺脫過去過分依靠社會資本和投機(jī)行為發(fā)展的狀況，使得企業(yè)的發(fā)展完全依靠競爭的實力，這是推動企業(yè)管理變革的前提。而我國在建設(shè)完整的市場經(jīng)濟(jì)體制的道路上，還需要一個比較漫長的過程。另一方面，社會技術(shù)進(jìn)步為管理觀念的變革提供了可靠的保證。觀念的轉(zhuǎn)變以新的管理技術(shù)和手段為依據(jù)，反過來又促進(jìn)管理的創(chuàng)新。授權(quán)和控制是一個對立統(tǒng)一的關(guān)系。民營企業(yè)老板對經(jīng)理的授權(quán)以他對經(jīng)理的控制為前提?，F(xiàn)代企業(yè)制度中的控制方式主要是老板主導(dǎo)董事會的決策，企業(yè)宏觀發(fā)展上的控制成為一個主要的領(lǐng)域。同時，決策方案的具體實施情況，也需要信息迅速及時地反饋到企業(yè)老板這個決策中樞，以鉗制經(jīng)理人員違背決策意向、恣意違規(guī)的行為，變事后監(jiān)督為現(xiàn)時引導(dǎo)?，F(xiàn)代社會提供的現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，使得企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)能夠扁平化，也有利于加大經(jīng)理的管理跨度，減少層級，徹底貫徹決策意向。
(二)以制度建設(shè)為先導(dǎo)，企業(yè)努力建設(shè)和提高自身的品格也是突破文化困境的路徑
首先，部分民營企業(yè)信譽(yù)、形象欠佳，使銀行對民營企業(yè)態(tài)度冷淡。我國早期的民營企業(yè)是在傳統(tǒng)體制的邊緣和縫隙中成長起來的,經(jīng)營者多為工人、農(nóng)民、小商販或供銷人員,很多是政策催生,他們?nèi)狈ΜF(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者的理念,執(zhí)行的是家族壟斷的產(chǎn)權(quán)制度、隱私式的財務(wù)會計制度、任人惟親的人事制度和家長式的治理制度,企業(yè)形象先天不足。從財務(wù)來看,不同程度地存在資料不全、數(shù)據(jù)失真、信息失實的問題；從抵押來看,明顯薄弱；從經(jīng)營手段審視，粗放、技術(shù)落后、設(shè)備陳舊。甚至一些民營企業(yè)為急于完成資本原始積累而不擇手段,從而失去誠信,敗壞了民企整體信譽(yù)。中國人民銀行研究局焦璞先生提供了一個數(shù)據(jù),60%以上民營企業(yè)的信用等級是3B或者3B以下的等級，銀行難免對其謹(jǐn)小慎微,貸款自然舉步維艱。
其次，我國金融業(yè)市場化程度低，民營企業(yè)資本市場直接融資受到方方面面的限制。我國現(xiàn)行證券市場設(shè)立的初衷，主要是為了解決國有大中型企業(yè)面向社會公眾直接融資問題，入市門檻較高。2005年10月通過修訂的《證券法》和《公司法》規(guī)定,企業(yè)發(fā)行股票上市時發(fā)行前股本總額不少于3000萬元人民幣；企業(yè)發(fā)行債券時股份有限公司的凈資產(chǎn)不低于人民幣3000萬元，有限責(zé)任公司的凈資產(chǎn)不低于人民幣6000萬元。一般民營企業(yè)，特別是廣大中小型民營企業(yè)是不能進(jìn)入現(xiàn)行證券市場直接融資的。
解決民營企業(yè)融資難問題最終仍然需要以市場化的方式解決，因此，完善資本市場，引導(dǎo)資金資源的有效配置，是為民營企業(yè)拓寬融資渠道的重要方式。私募股權(quán)基金的出現(xiàn)，無疑為民營企業(yè)融資提供了新的工具。
私募股權(quán)投資，簡稱PE（PrivateEquity），是指按照投資基金運作方式，直接對非上市實業(yè)企業(yè)進(jìn)行的權(quán)益性投資，在交易實施過程中附帶考慮將來的退出機(jī)制，即通過上市、并購或管理層回購等方式，出售持股獲利。在我國，私募股權(quán)基金也被稱為產(chǎn)業(yè)投資基金?！懂a(chǎn)業(yè)投資基金管理暫行辦法》將產(chǎn)業(yè)投資基金定義為“一種對未上市企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資和提供經(jīng)營管理服務(wù)的利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的集合投資制度，即通過向多數(shù)投資者發(fā)行基金份額設(shè)立基金公司，由基金公司自任基金管理人或另行委托基金管理人管理基金資產(chǎn)，職稱委托基金托管人托管基金資產(chǎn)，從事創(chuàng)業(yè)投資、企業(yè)重組投資和基礎(chǔ)設(shè)施投資等實業(yè)投資。”私募股權(quán)基金一般投資期限較長，投資期限通常為3～7年，所以說它是民營企業(yè)融資的最佳途徑之一。
