首頁(yè) > 優(yōu)秀范文 > 企業(yè)管理職能論文
時(shí)間：2023-03-22 17:44:23
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇企業(yè)管理職能論文范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
目前我國(guó)的企業(yè)會(huì)計(jì)職能更傾向于企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)，這是由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式及企業(yè)發(fā)展條件所客觀形成的。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)除了完成基本的財(cái)務(wù)工作外，還負(fù)責(zé)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和戰(zhàn)略制定提供材料。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的逐步完善，企業(yè)會(huì)計(jì)已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性會(huì)計(jì)向全面化、多功能管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。從表現(xiàn)上看，好像是會(huì)計(jì)工作的本質(zhì)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，實(shí)際上其只是會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理工作上的一個(gè)延伸。因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)是在完成其基本財(cái)務(wù)管理工作的前提下而進(jìn)行的全面化發(fā)展，也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。其主張是通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理工作來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展行為的預(yù)測(cè)、現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展行為的控制以及過(guò)去經(jīng)營(yíng)發(fā)展行為的評(píng)價(jià)。通過(guò)對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)行為的評(píng)價(jià)和現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)行為的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的前景的預(yù)測(cè)，使企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向能夠更加的清晰和明確，從而在經(jīng)濟(jì)效益上得到提升。
2.企業(yè)會(huì)計(jì)的職能分析
從企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角度分析，其職能主要可分為解析過(guò)去、控制現(xiàn)在和籌劃未來(lái)。首先，企業(yè)會(huì)計(jì)的基本職能是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資料用專(zhuān)門(mén)的會(huì)計(jì)方法進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄、報(bào)告，其目的是為企業(yè)的管理決策提供可靠的會(huì)計(jì)信息資料。其次，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中根據(jù)自身所進(jìn)行的決策預(yù)算來(lái)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)管理控制，從而更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效益。最后，利用現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料，對(duì)其進(jìn)行充分、合理的定量分析，從而保障財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和決策的科學(xué)性與正確性，為企業(yè)健康、長(zhǎng)足的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)的必要性分析
企業(yè)要想真正的得到發(fā)展，僅靠創(chuàng)造高效益是不夠的，其必須要在創(chuàng)造高效益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制，才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、長(zhǎng)久的成功?！案咝省笔俏覈?guó)企業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)的“高效率”是全球都予以贊賞的。然而，我國(guó)企業(yè)的效益率卻是全球中下游水平，之所以會(huì)出現(xiàn)這種“高效率”卻不“高效益”的情況，與我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)有著重要關(guān)系。隨著國(guó)際貿(mào)易的逐步發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)受到的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)就成為了我國(guó)企業(yè)首要面對(duì)的問(wèn)題。會(huì)計(jì)作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中的重要部分，其基本工作職能就是在控制成本的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。企業(yè)管理會(huì)計(jì)通過(guò)對(duì)企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)行為的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門(mén)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的約束，從每一個(gè)工作環(huán)節(jié)入手實(shí)現(xiàn)成本控制與節(jié)約，避免浪費(fèi)情況的出現(xiàn)，這無(wú)論是對(duì)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)說(shuō)，還是未來(lái)發(fā)展前景而言都是具有關(guān)鍵意義的，因此在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中，“會(huì)計(jì)”的重要性不容忽視。
三、企業(yè)會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理中的作用分析
1.會(huì)計(jì)能夠提升企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算能力
從我國(guó)目前的企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，企業(yè)管理者對(duì)于財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)都缺乏正確的認(rèn)識(shí)，部分管理者認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)不僅會(huì)在無(wú)形之中增加了企業(yè)成本支出，還使會(huì)計(jì)無(wú)法發(fā)揮出對(duì)于企業(yè)全面控制和管理的工作效果，使得企業(yè)發(fā)展變得異常艱難。管理會(huì)計(jì)的出現(xiàn)能夠有效改變企業(yè)管理者對(duì)于財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，通過(guò)對(duì)企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理的預(yù)算將企業(yè)的所有行為有機(jī)的結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)行為的控制，以達(dá)到發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算作用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
2.會(huì)計(jì)能夠改善企業(yè)行為調(diào)控水平
每一個(gè)企業(yè)為了便于管理都按照工作類(lèi)型成立各個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)的存在是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。然而眾多部門(mén)存在的客觀現(xiàn)實(shí)就為企業(yè)在管理上帶來(lái)了一定的難度，例如部門(mén)之間協(xié)作水平偏低、各自為政等行為的出現(xiàn)都會(huì)使企業(yè)的管理工作遇到偏差，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)非常不利。在這種情況下，企業(yè)會(huì)計(jì)能夠通過(guò)對(duì)企業(yè)自身定位及其發(fā)展方向的掌握，在按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求下結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各部門(mén)工作行為的控制與調(diào)節(jié)，從而提高企業(yè)各部門(mén)自身的工作效率，以及與其他部門(mén)之間工作協(xié)調(diào)性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體工作水平的提高。另外，企業(yè)會(huì)計(jì)利用其參與作用也能夠通過(guò)對(duì)企業(yè)各部門(mén)實(shí)際工作表現(xiàn)的掌握，來(lái)對(duì)其業(yè)務(wù)量和額定收益進(jìn)行分析，從而有效分析出各部門(mén)的目標(biāo)成本及其邊際利潤(rùn)，發(fā)現(xiàn)部門(mén)工作中的問(wèn)題并及時(shí)予以糾正，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的最大化。
3.會(huì)計(jì)能夠提高企業(yè)考核評(píng)價(jià)水平
二、高職工商企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生主要就業(yè)崗位招聘信息統(tǒng)計(jì)分析
（一）統(tǒng)計(jì)樣本來(lái)源。從前程無(wú)憂(yōu)、智聯(lián)招聘等國(guó)內(nèi)招聘網(wǎng)站、用人單位網(wǎng)站以及現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)等渠道隨機(jī)收集招聘信息為分析樣本，對(duì)樣本進(jìn)行分析整理，將所有樣本中涉及到的職業(yè)能力要求歸納統(tǒng)計(jì)。為保證研究樣本科學(xué)性、針對(duì)性，在樣本選取時(shí)考慮如下：首先，招聘的學(xué)歷要求為大專(zhuān)。其次，招聘的崗位主要為上述高職工商企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生主要就業(yè)崗位群所涉及的崗位，考慮到銀行柜員崗位主要是通過(guò)學(xué)校搭建的訂單班平臺(tái)就業(yè)，在其他高職院校不具普遍性，因此不對(duì)這一崗位招聘信息進(jìn)行收集。最后，招聘崗位對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)要求為一年以下的，這樣考慮的原因是工作經(jīng)驗(yàn)要求高的就業(yè)崗位，初次就業(yè)的高職畢業(yè)生是難以勝任的。
（二）職業(yè)能力要求統(tǒng)計(jì)分析。按照上述方法收集了200條工商企業(yè)管理類(lèi)招聘信息，對(duì)樣本進(jìn)行分析整理，將所有樣本中涉及到的職業(yè)能力要求歸納統(tǒng)計(jì)，具體要求以及在樣本中出現(xiàn)的頻率如下：溝通與人際交往能力（78%）、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力（50%）、責(zé)任心（46%）、語(yǔ)言和書(shū)面表達(dá)能力（42%）、辦公軟件操作能力（40%）、學(xué)習(xí)能力（36%）、積極上進(jìn)（36%）、細(xì)致認(rèn)真（32%）、抗壓能力（30%）、吃苦耐勞（28%）、信息收集與分析判斷力（26%）、組織協(xié)調(diào)能力（22%）、工作適應(yīng)能力（20%）、服務(wù)意識(shí)（18%）、職業(yè)特定技能（崗位特定要求）（16%）、品行端正（14%）、應(yīng)變能力（12%）、親和力（8%）、創(chuàng)新意識(shí)與思維（6%）、外語(yǔ)（2%）。
三、高職工商企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生職業(yè)能力評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
（一）指標(biāo)體系構(gòu)建。通過(guò)對(duì)招聘信息樣本的分析歸納，結(jié)合向企業(yè)等相關(guān)用人單位征詢(xún)的意見(jiàn)建議，將高職工商企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生應(yīng)具備的職業(yè)能力劃分為專(zhuān)業(yè)能力、通用能力和職業(yè)素養(yǎng)三個(gè)維度。在具體指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，本著精簡(jiǎn)性原則，剔除了以上出現(xiàn)頻率小于10%的能力要求，包括親和力、創(chuàng)新意識(shí)與思維和外語(yǔ)要求三項(xiàng)。最終構(gòu)建了工商企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生職業(yè)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，具體參見(jiàn)表-2。
（二）指標(biāo)權(quán)重確定。（1）一級(jí)指標(biāo)權(quán)重確定。本文采用層次分析法（AHP）對(duì)一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重確定。關(guān)于層次分析法，此處不再贅述。本研究采用問(wèn)卷調(diào)查和訪談的方式，請(qǐng)來(lái)自相關(guān)企業(yè)的專(zhuān)家對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)框架中各指標(biāo)進(jìn)行重要程度判斷，問(wèn)卷一共發(fā)放12份，回收12份，其中有效問(wèn)卷9份（經(jīng)一致性檢驗(yàn)后有3份問(wèn)卷權(quán)重?zé)o效，故將其剔除）。根據(jù)層次分析法的基本步驟，構(gòu)建了判別矩陣，計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。（1）判斷矩陣計(jì)算舉例。本文僅列出其中一個(gè)專(zhuān)家的準(zhǔn)則，演示計(jì)算過(guò)程。（2）對(duì)專(zhuān)家群體的意見(jiàn)進(jìn)行綜合。共有12名專(zhuān)家參加咨詢(xún)，每位專(zhuān)家可以得到一組權(quán)重賦值及相應(yīng)的一致性檢驗(yàn)。其中，篩除CR>0.1的3組權(quán)重，將其余專(zhuān)家同一指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行算術(shù)平均，得出專(zhuān)家群體集中意見(jiàn)的權(quán)重。
二、研究過(guò)程
(一)數(shù)據(jù)獲取
目前，我國(guó)正處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)及轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。軟件產(chǎn)業(yè)屬于知識(shí)密集度較高的行業(yè)，對(duì)知識(shí)管理和學(xué)習(xí)能力具有更高的要求，創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)于軟件產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要的推動(dòng)作用。因此，本文選取大連軟件產(chǎn)業(yè)作為研究樣本，調(diào)查對(duì)象以創(chuàng)新活動(dòng)較多的中小軟件企業(yè)為主，首先在大連軟件園內(nèi)選取5家軟件企業(yè)進(jìn)行面對(duì)面的調(diào)查，初步驗(yàn)證模型的測(cè)量變量。初步調(diào)查后將調(diào)查問(wèn)卷在這5家企業(yè)進(jìn)行預(yù)調(diào)查，根據(jù)反饋意見(jiàn)進(jìn)一步修改和完善問(wèn)卷，最終形成正式調(diào)查問(wèn)卷。在此基礎(chǔ)上，再通過(guò)拜訪、電話(huà)、電子郵箱等方式，向大連軟件園內(nèi)的軟件企業(yè)中高層管理者和軟件設(shè)計(jì)及研發(fā)工程師發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷。本次調(diào)研共發(fā)放問(wèn)卷350份，收回177份，剔除21份信息不完整的無(wú)效問(wèn)卷，最終得到有效問(wèn)卷156份，有效回收率為44.6%。在問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，本文采用結(jié)構(gòu)方程模型及SPSS和Lisrel等統(tǒng)計(jì)分析工具，檢驗(yàn)知識(shí)管理過(guò)程與管理創(chuàng)新績(jī)效間的影響關(guān)系。從所回收的調(diào)查問(wèn)卷來(lái)看，回收樣本以中小軟件企業(yè)為主，企業(yè)規(guī)模3－50人、成立時(shí)間3－10年的居多，共計(jì)59家，約占總樣本數(shù)的57.84%，這也與本研究的初衷向契合，因?yàn)槟贻p的中小軟件企業(yè)往往更重視知識(shí)管理，更具有創(chuàng)新活力?；厥諛颖局羞€包括一些成熟的大型軟件企業(yè)，這些企業(yè)成立時(shí)間早，在行業(yè)內(nèi)影響較大，企業(yè)規(guī)模在250人以上，如埃森哲、簡(jiǎn)柏特、通世泰、思科、花旗數(shù)據(jù)等跨國(guó)企業(yè)以及東軟、華信、中軟、海輝等國(guó)內(nèi)知名軟件企業(yè)，約占15.69%。此外，人數(shù)在50－249人的中等偏大規(guī)模企業(yè)27家，約占26.47%，說(shuō)明本研究具有良好的樣本結(jié)構(gòu)。
(二)信度和效度檢驗(yàn)
根據(jù)所關(guān)心的重點(diǎn)不同，信度可分為內(nèi)在信度和外在信度兩類(lèi)，但通常情況下主要考慮內(nèi)在信度。由表1可以看出除知識(shí)更新和市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿蓚€(gè)測(cè)量項(xiàng)目外，其余項(xiàng)目的Scaleifitemdeleted值均大于0.35，剔除這兩個(gè)測(cè)量項(xiàng)目可使問(wèn)卷信度達(dá)到檢驗(yàn)要求。對(duì)于知識(shí)應(yīng)用過(guò)程的Cronbach’sα值未達(dá)到0.7的標(biāo)準(zhǔn)值，可能是由于測(cè)量樣本偏小造成的，但考慮到α值與0.7較為接近，也認(rèn)為問(wèn)卷滿(mǎn)足了信度檢驗(yàn)要求。在剔除知識(shí)更新和市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿蓚€(gè)項(xiàng)目后的信度分析中，知識(shí)轉(zhuǎn)化過(guò)程的Cronbach’sα值達(dá)到0.913，且外部隱性知識(shí)顯性化、顯性知識(shí)固化和創(chuàng)新知識(shí)創(chuàng)造三個(gè)測(cè)量項(xiàng)目，對(duì)其他變量題項(xiàng)的相關(guān)系數(shù)分別為0.850、0.657、0.709;市場(chǎng)績(jī)效的Cronbach’sα值達(dá)到0.892，客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)度兩個(gè)測(cè)量項(xiàng)目的相關(guān)系數(shù)為0.697和0.724。指標(biāo)。由于本文所采用的測(cè)量項(xiàng)目是以相關(guān)文獻(xiàn)研究為基礎(chǔ)，大都已通過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)，可認(rèn)為問(wèn)卷滿(mǎn)足內(nèi)容效度檢驗(yàn)。結(jié)構(gòu)效度檢驗(yàn)一般采用因子分析法，主要體現(xiàn)調(diào)查問(wèn)卷反映抽象概念的程度。本文主要進(jìn)行了KMO和Bartlett’s球形度檢驗(yàn)，如表2所示。KMO值為0.874，比較接近于1，說(shuō)明各變量間的簡(jiǎn)單相關(guān)系數(shù)平方和遠(yuǎn)大于偏相關(guān)系數(shù)平方和，也就意味著變量間的相關(guān)性較強(qiáng)，適合進(jìn)行因子分析。Bartlett’s球形度檢驗(yàn)的原假設(shè)為相關(guān)系數(shù)矩陣為單位陣，由檢驗(yàn)結(jié)果可以看出近似卡方值為1097.328，Sig值為0.000小于顯著水平0.05。因此，應(yīng)拒絕各變量獨(dú)立的假設(shè)，即變量間存在相關(guān)性，適合作因子分析。利用主成分分析法，通過(guò)正交變換共生成7個(gè)因子，各因子載荷均大于0.5，累積特征值之和占總特征值的86.20%，說(shuō)明量表的結(jié)構(gòu)效度良好。
(三)模型擬合度檢驗(yàn)
本文主要探討知識(shí)管理的知識(shí)獲取、知識(shí)轉(zhuǎn)化、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)保護(hù)，對(duì)管理創(chuàng)新的市場(chǎng)績(jī)效和流程績(jī)效的影響，以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力對(duì)知識(shí)管理過(guò)程維度與管理創(chuàng)新績(jī)效之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。由表3的模型擬合結(jié)果可以看出研究模型修正后測(cè)量變量的組合信度在0.838－0.932之間，變量平均方差提取系數(shù)在0.593－0.784之間，表現(xiàn)出理想的信度水平。所有測(cè)量項(xiàng)目的載荷值均大于0.5的顯著水平(t值大于15.36)，說(shuō)明模型具有較好的收斂效度。模型的卡方自由度比為1.90，滿(mǎn)足小于2.00的理想要求，說(shuō)明模型具有良好的擬合度。另外，GFI和AGFI值分別為0.91和0.90，基本達(dá)到0.9的門(mén)檻值但相對(duì)偏低，而NFI值略低于0.95的門(mén)檻值，出現(xiàn)此現(xiàn)象可能是由于知識(shí)管理過(guò)程的四個(gè)維度間并非是相互獨(dú)立的，彼此間也存在相互影響關(guān)系，增加知識(shí)管理過(guò)程間的相互影響路徑可能會(huì)提高模型的擬合程度。
(四)假設(shè)的驗(yàn)證
由表4可以清晰地看出知識(shí)管理的知識(shí)獲取過(guò)程、知識(shí)轉(zhuǎn)化過(guò)程、知識(shí)應(yīng)用過(guò)程以及知識(shí)保護(hù)過(guò)程與管理創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系，以及學(xué)習(xí)能力對(duì)知識(shí)管理過(guò)程與管理創(chuàng)新績(jī)效間關(guān)系的協(xié)調(diào)作用，假設(shè)H1和H2得到了部分驗(yàn)證，H3和H4得到了全部驗(yàn)證。H2d和H1－2d兩個(gè)分假設(shè)未得到驗(yàn)證，均涉及到知識(shí)保護(hù)過(guò)程的影響作用，這也說(shuō)明軟件企業(yè)雖然屬于知識(shí)密集度產(chǎn)業(yè)，但其知識(shí)保護(hù)意識(shí)還很淡薄，目前尚未形成系統(tǒng)的知識(shí)保護(hù)制度或策略，急需培育知識(shí)保護(hù)的企業(yè)氛圍。雖然企業(yè)學(xué)習(xí)能力對(duì)知識(shí)保護(hù)過(guò)程與管理創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系具有一定的協(xié)調(diào)作用，但這種能動(dòng)作用與企業(yè)固有的知識(shí)管理觀念相比，作用較小。
一、目前我國(guó)中小型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題
1、家族式管理中小型企業(yè)中，通常是企業(yè)所有者憑借自身某一方面的特殊能力、機(jī)遇或膽識(shí)獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個(gè)人英雄主義”，他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，只是靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的致命打擊。
2、缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國(guó)中小型企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí)，我國(guó)許多中小型企業(yè)由于規(guī)模不大，不愿花成本給員工培訓(xùn)，只知道拿來(lái)就用，缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。
3、觀念上還處于傳統(tǒng)的人事管理。雖然將過(guò)去的人事部門(mén)整合為“人力資源部”，但是從事人力資源管理的人員仍沿用傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理觀念，管理思想和管理方式?jīng)]有根本變化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，有的管理者仍然存在把員工視為一種“工具”的思想，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視對(duì)員工積極性、創(chuàng)造性的開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)管理。
4、人員流失快.人才隊(duì)伍缺乏穩(wěn)定。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不高。由于中小型企業(yè)主喜歡獨(dú)斷專(zhuān)行，集權(quán)過(guò)多，分權(quán)過(guò)少;對(duì)人才重使用，輕培養(yǎng);管理過(guò)于嚴(yán)格、環(huán)境緊張;過(guò)分追求物質(zhì)利益，忽視r(shí)員工的精神文化需要，員工缺乏忠誠(chéng)度。綜上所述，在企業(yè)主頗為關(guān)注其資金和市場(chǎng)問(wèn)題的同時(shí)，如何留住人才特別是核心人才是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否立于不敗之地的關(guān)鍵，這是長(zhǎng)時(shí)間來(lái)困擾企業(yè)主的一個(gè)問(wèn)題。而留住核心員一F僅僅靠物質(zhì)刺激是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須針對(duì)核心員工的具體特點(diǎn)采取相廠友的措施;而在企業(yè)內(nèi)部員工之間競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，企業(yè)如何客觀、全面地評(píng)價(jià)員丁的工作業(yè)績(jī)，選擇并制定合理的人力資源開(kāi)發(fā)與管理政策同樣也是企業(yè)面臨的一大難題。
二、如何更新人力資源管理、保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力
l、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo).做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，只有企業(yè)根據(jù)自身情況，制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源以及外部人才市場(chǎng)現(xiàn)狀，制定合理的人力資源規(guī)劃，才能保證企業(yè)能夠?yàn)樽陨淼陌l(fā)展及時(shí)提供必須的人才
2、建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒(méi)有一套科學(xué)完善的制度是很難保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的。因此，如何制定一套完整而有效的規(guī)章制度就成為中小型企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)解決的基本問(wèn)題。
3、創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化。中小型企業(yè)主也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的包容心和愛(ài)心，這將增強(qiáng)員工的向心力和凝聚力。特別是家族企業(yè)，由于深受“先家族后企業(yè)”觀念的影響，使得它成了排斥外來(lái)員工的一種“家”的文化。家族企業(yè)想要謀求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。就必須要吸引和留住一大批高技術(shù)、管理人才。因此，必須打破這種“先家族后企業(yè)”的觀念，強(qiáng)調(diào)平等對(duì)待家族內(nèi)員工與外來(lái)員工，融合企業(yè)內(nèi)部的各種力量，為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望。匯聚到一個(gè)共同的方向，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)
4、投資現(xiàn)有人力資本，加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)的力度，促進(jìn)和做好員工職業(yè)生涯的管理。由于中小型企業(yè)資源相對(duì)缺乏，在現(xiàn)有財(cái)力、物力和資源的情況下，投資現(xiàn)有的人力資本，開(kāi)發(fā)其潛能，科學(xué)合理的做好人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，使其人力資本增值增效不失為一個(gè)雙贏的辦法。
5、任人惟賢、廣納人才。企業(yè)主在科學(xué)的做好人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)采用現(xiàn)代企業(yè)員工招聘方法，因人設(shè)崗，任人惟賢，高位能人居之，有效、合理地用人，既不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費(fèi)，同時(shí)也保證了企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。
6、建立現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，需要科學(xué)的分析，研究不同員工群體的共性和個(gè)性，找到激勵(lì)的支點(diǎn)，制訂不同的激勵(lì)政策，采取不同的激勵(lì)模式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，用福利待遇激勵(lì)滿(mǎn)足員工最基本的生存需要;用情感關(guān)懷激勵(lì)滿(mǎn)足員工中間層次的需要;用事業(yè)精神激勵(lì)滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的最高層次的需要。這將大大有利于增強(qiáng)和鞏固員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。結(jié)語(yǔ)我國(guó)中小型企業(yè)只有通過(guò)不斷改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，才能逐步減弱其在人力資源管理方面的劣勢(shì)，才能使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中吸引和獲得企業(yè)所需人才，為己所用，才能保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定和員工個(gè)人的雙向協(xié)調(diào)發(fā)展。
企業(yè)家理論和管理者理論是解釋企業(yè)的兩種重要理論。這兩種理論都對(duì)企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)產(chǎn)生了重要影響。其中，企業(yè)家和管理者職能與角色定位更是影響了從公司治理結(jié)構(gòu)到職業(yè)經(jīng)理人引入等一系列管理理論與實(shí)踐活動(dòng)的發(fā)展演變。盡管如此，企業(yè)家和管理者職能與角色定位的理論應(yīng)用條件仍未得到充分研究。特別是沒(méi)有進(jìn)一步明確企業(yè)家和管理者的差異究竟體現(xiàn)在治理形式上還是體現(xiàn)在行為特征上。本文認(rèn)為這一問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于不同條件下對(duì)兩種不同素質(zhì)的需求。企業(yè)家和管理者職能和角色定位可以體現(xiàn)為企業(yè)的兩種控制權(quán)存在形式，但其本質(zhì)是不同條件下企業(yè)發(fā)展所需要的兩種不同的職能和素質(zhì)。通過(guò)評(píng)述企業(yè)家和管理者理論文獻(xiàn)，并分析影響職能和角色定位的約束條件有利于明確這一問(wèn)題。
一、企業(yè)家和管理者職能與角色定位評(píng)述
1.企業(yè)家的職能和角色定位問(wèn)題
熊彼特和德魯克認(rèn)為企業(yè)家是“創(chuàng)新者”。熊彼特認(rèn)為企業(yè)家是不斷在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)內(nèi)部實(shí)行“革命突變”，對(duì)舊的生產(chǎn)方式進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的新組合的人，是推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的主體。[1]，[4]
不同于熊彼特，馬歇爾和柯斯納認(rèn)為企業(yè)家的職能是“創(chuàng)造均衡”。馬歇爾認(rèn)為，企業(yè)家能夠以自己的創(chuàng)建性、洞察力和領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)現(xiàn)和消除市場(chǎng)不均衡狀態(tài)，創(chuàng)造交易機(jī)會(huì)與效用、為生產(chǎn)過(guò)程指明方向，使生產(chǎn)要素組織化。企業(yè)家的機(jī)能不是脫離市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的作用而存在，而應(yīng)該是促使市場(chǎng)發(fā)揮作用。因此，承擔(dān)發(fā)現(xiàn)和修正不均衡狀態(tài)的市場(chǎng)是企業(yè)家的根本作用?？滤辜{強(qiáng)調(diào)企業(yè)家在獲取和使用信息方面的作用，認(rèn)為企業(yè)家是決策者、“企業(yè)家對(duì)利潤(rùn)機(jī)會(huì)的敏感反應(yīng)，使得他在‘市場(chǎng)過(guò)程’中起著關(guān)鍵性的作用?！盵2]
企業(yè)家的角色定位可以從組織和市場(chǎng)兩個(gè)方面分析。在組織內(nèi)部，馬歇爾將企業(yè)家才能作為一類(lèi)生產(chǎn)要素，把企業(yè)家看作內(nèi)生實(shí)體，即企業(yè)家是把土地、資本、勞動(dòng)以及企業(yè)家才能本身等生產(chǎn)要素按最有效的方式組織起來(lái)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。熊彼特則把企業(yè)家看作外生實(shí)體，認(rèn)為企業(yè)家于企業(yè)之外追求個(gè)人效用，創(chuàng)新是企業(yè)家的唯一功能。實(shí)際上，創(chuàng)新活動(dòng)往往并非持續(xù)的，而可能是離散的，因此，除了創(chuàng)新之外，通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)維持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)也是企業(yè)家的重要職能，同時(shí)也是創(chuàng)新的基礎(chǔ)條件。[3]
對(duì)于企業(yè)家在市場(chǎng)中的角色也存在兩種不同觀點(diǎn)。熊彼特將企業(yè)家看作是均衡的破壞者，企業(yè)家為追求利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)新的生產(chǎn)要素組合，從而打破均衡狀態(tài)，隨著進(jìn)入者的增加，導(dǎo)致獲得利潤(rùn)的機(jī)會(huì)逐漸消失，市場(chǎng)再次恢復(fù)至均衡狀態(tài)?？滤辜{、卡森等則把企業(yè)家看作是均衡的恢復(fù)者，由于信息不完全和人的有限理性，市場(chǎng)常處于一種不均衡的狀態(tài)，企業(yè)家為了獲取租金通過(guò)重新配置資源將市場(chǎng)再次導(dǎo)入均衡狀態(tài)。因此，企業(yè)家既可能是均衡的破壞者，也可能是均衡的恢復(fù)者。無(wú)論如何，企業(yè)家都是一種能夠改變經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)原有狀態(tài)的因素。
2．管理者的職能和角色定位問(wèn)題
“管理者理論”源于伯利和米恩斯的實(shí)證研究所提出的“控制權(quán)與所有權(quán)分離”這一命題。企業(yè)的管理者理論強(qiáng)調(diào)管理者主導(dǎo)企業(yè)，承認(rèn)管理者的重要性。管理者成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展主導(dǎo)者的前提是委托關(guān)系。理論中廣義的關(guān)系泛指承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的委托人授予人某些決策權(quán)并與之訂立或明或暗的合約。狹義的關(guān)系則專(zhuān)指公司的治理結(jié)構(gòu)，即作為委托人的出資人授予人(管理者)在契約(如公司章程)中明確規(guī)定的權(quán)利(控制權(quán))。凡在契約中未經(jīng)指定的權(quán)利(剩余索取權(quán))歸屬委托人。所有者和管理者之間屬于典型的關(guān)系。
不同于企業(yè)家的職能，管理者職能則更強(qiáng)調(diào)在委托框架下行使微觀管理職能，特別強(qiáng)調(diào)了管理者與所有者權(quán)利的契約。而這一限定的權(quán)利框架必然對(duì)“創(chuàng)新”以及其它旨在改變經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和資源配置方式與方向的決策活動(dòng)形成約束。明茨伯格的管理者角色理論也是進(jìn)一步將管理者職能向微觀和業(yè)務(wù)層面推進(jìn)。因此，相對(duì)企業(yè)家，管理者的職能受到契約更為明確的限制，對(duì)于均衡和不均衡市場(chǎng)狀態(tài)的改變意愿和能力均受到抑制?？梢岳斫鉃椋芾碚呤窃谝云跫s為載體的一定目標(biāo)限制下行使權(quán)利，目標(biāo)是根本要求，創(chuàng)新、打破或達(dá)成均衡僅是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段之一而已[5]。
可以從管理者的目標(biāo)約束來(lái)看待管理者的角色定位問(wèn)題。傳統(tǒng)的企業(yè)主型廠商理論認(rèn)為企業(yè)家的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)所遵循的原則是邊際成本等于邊際收益。隨著管理者控制型企業(yè)取代企業(yè)主型企業(yè)成為現(xiàn)代企業(yè)主要組織形式后，管理者型企業(yè)家的行為目標(biāo)與企業(yè)主型企業(yè)家的行為目標(biāo)相比，已發(fā)生重大變化，傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化理論已不能充分解釋現(xiàn)代管理者型廠商的行為。鮑莫爾(Baumol，1959)、莫里斯(Marris，1964)和威廉姆森(1964)發(fā)展了企業(yè)的管理者理論模型，其區(qū)別在于對(duì)管理者目標(biāo)和股東約束有不同的假設(shè)。鮑莫爾認(rèn)為，管理者是在最小利潤(rùn)約束條件下追求銷(xiāo)售收入最大化；瑪瑞斯認(rèn)為管理者是在最小股票價(jià)值約束條件下謀求增長(zhǎng)的最大化；威連姆森則認(rèn)為，管理者是在最小利潤(rùn)約束條件下謀求效用函數(shù)的最大化。
考察眾多的管理者模型可見(jiàn)，盡管企業(yè)的管理者理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)利潤(rùn)最大化的假說(shuō)，但無(wú)論是“銷(xiāo)售額最大化”、“增長(zhǎng)最大化”，還是“管理者效用最大化”，無(wú)一不受到量化目標(biāo)的約束。管理者的角色就是定位于完成某一系列特定目標(biāo)約束下的任務(wù)。這一目標(biāo)對(duì)于管理者而言往往是剛性的約束條件，是管理者行使控制權(quán)的前提。
通過(guò)以往的理論研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家和管理者的職能與角色定位存在顯著差異，這種差異一方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)公司治理形式的要求，一方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)行使控制權(quán)的主體的行為特征要求。這一差異常常體現(xiàn)在企業(yè)實(shí)踐中，有的體現(xiàn)在公司治理形式上，如，企業(yè)所有者控制企業(yè)或者通過(guò)委托關(guān)系由管理者控制企業(yè)；有的體現(xiàn)在人力資源配置上，如，使用企業(yè)家型人才還是管理者型人才。該問(wèn)題的關(guān)鍵在于企業(yè)家和管理者職能和角色定位受到特定條件的約束。本文主要分析創(chuàng)新的內(nèi)容與層次、環(huán)境震蕩性等兩類(lèi)約束條件。
二、創(chuàng)新的內(nèi)容與層次對(duì)企業(yè)家和管理者職能及角色定位的影響
在企業(yè)家和管理者的范疇下，創(chuàng)新的內(nèi)容和意義存在差別。
企業(yè)家理論的觀點(diǎn)把企業(yè)家看作是破壞均衡狀態(tài)的“創(chuàng)新者”，或是創(chuàng)造均衡狀態(tài)的“創(chuàng)新者”。無(wú)論是哪種“創(chuàng)新者”，從企業(yè)家理論的源頭來(lái)看，都隱含著企業(yè)家對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)這一宏觀范疇的重要影響[6]，即企業(yè)家的存在，要么使現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，體現(xiàn)為企業(yè)家變革原有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式使企業(yè)獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打破了原有的均衡狀態(tài)；要么使不均衡的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)走向均衡，體現(xiàn)為企業(yè)家促使市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮作用，創(chuàng)造了交易機(jī)會(huì)，給資源配置方式指明了方向[8]。無(wú)論是那種類(lèi)型的“創(chuàng)新者”，企業(yè)家的影響都主要作用于宏觀的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，在過(guò)程上企業(yè)家是相對(duì)模糊的，而在結(jié)果上，企業(yè)家是面向超出企業(yè)微觀層面的更高一級(jí)系統(tǒng)的。因此，可以認(rèn)為企業(yè)家的創(chuàng)新活動(dòng)面向介于企業(yè)邊界和行業(yè)邊界之間，甚至超出行業(yè)邊界，達(dá)到更高一級(jí)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)之間的區(qū)域，而企業(yè)家創(chuàng)新活動(dòng)的結(jié)果則改變了企業(yè)甚至行業(yè)邊界或者企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的位置。
管理者理論的觀點(diǎn)是把管理者看作委托契約的履行者。委托關(guān)系對(duì)管理者的約束是限定在某一框架范圍內(nèi)的責(zé)任集合，主要的管理者模型將其描述為利潤(rùn)最大化、銷(xiāo)售最大化、增長(zhǎng)最大化、管理者效用最大化等多種目標(biāo)形式。管理者在契約的約束下，以殊途同歸的目標(biāo)形式履行委托關(guān)系，其目標(biāo)具有相對(duì)清晰的、可量化的、可考評(píng)的特征。通過(guò)上述目標(biāo)形式可看到，管理者的目標(biāo)責(zé)任是在企業(yè)微觀層面的框架內(nèi)通過(guò)資源優(yōu)化和機(jī)會(huì)識(shí)別推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。從通常的管理者委托契約的內(nèi)容來(lái)看，管理者的影響應(yīng)該主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，而很少體現(xiàn)在超出企業(yè)邊界以外的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中。企業(yè)組織框架內(nèi)各業(yè)務(wù)層次創(chuàng)新績(jī)效的取得大多是實(shí)現(xiàn)明確的契約目標(biāo)的手段。因此，可以認(rèn)為，管理者的創(chuàng)新活動(dòng)多是面向企業(yè)組織邊界以?xún)?nèi)的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，借由這些業(yè)務(wù)取得的績(jī)效實(shí)現(xiàn)委托契約規(guī)定的目標(biāo)。這一層次的創(chuàng)新往往不能改變企業(yè)所在的更高一級(jí)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的格局。例如，增加產(chǎn)品規(guī)格和外觀等業(yè)務(wù)層次的創(chuàng)新活動(dòng)，往往能夠推動(dòng)利潤(rùn)最大化、銷(xiāo)售最大化等契約目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但較少能夠改變行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和原有的企業(yè)邊界。
從創(chuàng)新內(nèi)容和層次的角度來(lái)看，企業(yè)家和管理者的職能和角色定位存在顯著差異。企業(yè)家的職能和角色往往隨著影響宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的“創(chuàng)新”活動(dòng)的終止而發(fā)生轉(zhuǎn)變。從企業(yè)家理論和管理者理論的基礎(chǔ)文獻(xiàn)來(lái)看，企業(yè)家和管理者兩種職能和角色定位，其創(chuàng)新的內(nèi)容和層次是不同的。前者重在改變經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的宏觀問(wèn)題，改變企業(yè)配置資源的方式和方向，企業(yè)的邊界、行業(yè)的邊界，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)因此而可能發(fā)生變化；后者則旨在優(yōu)化企業(yè)組織范疇內(nèi)的微觀問(wèn)題，提升企業(yè)組織邊界內(nèi)的資源配置效率和業(yè)務(wù)績(jī)效，往往不伴隨企業(yè)邊界的變化。
三、環(huán)境震蕩性對(duì)企業(yè)家和管理者職能及角色定位的影響
企業(yè)家和管理者的職能和角色定位對(duì)于環(huán)境的震蕩性具有不同的適應(yīng)性特征。我們將制度震蕩性、市場(chǎng)震蕩性和技術(shù)震蕩性看作環(huán)境震蕩性的三個(gè)構(gòu)成部分[9]，可以體現(xiàn)為宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和技術(shù)進(jìn)步等因素的劇烈變化。從企業(yè)本位角度看，旨在應(yīng)對(duì)環(huán)境震蕩性的制度創(chuàng)新要求和技術(shù)創(chuàng)新要求，必然對(duì)企業(yè)家還是管理者職能和角色定位產(chǎn)生重要影響。從客觀環(huán)境角度看，市場(chǎng)震蕩性和技術(shù)震蕩性的源頭同樣可能來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家和管理者職能與角色定位的不同狀態(tài)。
在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境里，隨著市場(chǎng)震蕩性的消除，企業(yè)自身對(duì)制度變革和技術(shù)變革的內(nèi)在、外在要求往往都不高，過(guò)度的企業(yè)家職能和角色定位傾向可能導(dǎo)致低效率。在實(shí)踐中可表現(xiàn)為，企業(yè)過(guò)早進(jìn)入了某個(gè)新興技術(shù)或需求領(lǐng)域，而形成原有“均衡”或“不均衡”狀態(tài)的外部條件尚不具備，“創(chuàng)新”活動(dòng)往往不能發(fā)揮作用。同理，制度震蕩性和技術(shù)震蕩性的消除或減弱，也存在類(lèi)似的反應(yīng)。在此類(lèi)環(huán)境下，管理者職能和角色定位在限定的企業(yè)和行業(yè)邊界內(nèi)達(dá)成契約目標(biāo)是適宜的，得益于制度、市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境的穩(wěn)定所帶來(lái)的確定性。因此，定位于在委托關(guān)系明確的框架內(nèi)行使責(zé)任的管理者職能和角色定位往往較之企業(yè)家職能和角色定位更有效率。
在震蕩的環(huán)境里，即外部政策變化莫測(cè)、技術(shù)環(huán)境復(fù)雜（技術(shù)創(chuàng)新活躍，技術(shù)進(jìn)步方向不明等）、市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等，企業(yè)的邊界變得不穩(wěn)定，企業(yè)資源配置的方式和方向面臨重大選擇，行業(yè)邊界模糊，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化。隨著，制度環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的震蕩，企業(yè)面臨的不確定性大大增加，在確定的框架目標(biāo)下完成契約的困難加大，管理者職能和角色定位面臨挑戰(zhàn)。管理者或者需要應(yīng)對(duì)變動(dòng)的政策環(huán)境，或者需要把握變動(dòng)的顧客需求和應(yīng)對(duì)更高的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，或者需要對(duì)企業(yè)的技術(shù)道路做出戰(zhàn)略選擇，甚至可能同時(shí)面臨上述兩類(lèi)或三類(lèi)環(huán)境震蕩的共同作用。隨著不確定性的增加，管理者風(fēng)險(xiǎn)不斷累積，在契約規(guī)定的授權(quán)范圍內(nèi)解決問(wèn)題的可能性大大降低。此時(shí)，企業(yè)家職能和角色定位顯示出優(yōu)勢(shì)，機(jī)會(huì)敏感特征、創(chuàng)新特征和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)特征得到充分釋放[10]。面對(duì)不確定性環(huán)境震蕩，以“創(chuàng)新”為特征的企業(yè)家行為特征能夠容忍模糊性、降低風(fēng)險(xiǎn)厭惡、超越既有框架重新思考環(huán)境震蕩對(duì)企業(yè)資源配置方式和方向的影響，面向新的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整和選擇。這種職能和角色定位，有利于在環(huán)境震蕩中，建立新的“均衡”或“不均衡”的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，或者能夠迅速成為穩(wěn)定架構(gòu)中的重要組成部分。
結(jié)語(yǔ)
企業(yè)家和管理者職能與角色定位的差異，盡管受到公司治理結(jié)構(gòu)或形式的約束，其根本原因則是企業(yè)發(fā)展的客觀需要造成了對(duì)上述兩種職能和角色定位的不同需求。這一差異的存在，是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展的要求，是資源優(yōu)化配置的要求。企業(yè)家和管理者職能和角色定位，作為一種資源成為企業(yè)的資源配置對(duì)象。不同的職能和角色定位既可以通過(guò)所有權(quán)形式加以區(qū)別，也可以不通過(guò)所有權(quán)形式加以區(qū)別；既可以通過(guò)委托權(quán)限作為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，也可以不通過(guò)委托權(quán)限作為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，其根本的差異在于對(duì)二者的行為特征和根本素質(zhì)的內(nèi)在要求不同。
企業(yè)家和管理者職能和角色定位分別適用于不同的資源條件和發(fā)展需要等約束性條件，主要應(yīng)包括創(chuàng)新內(nèi)容和層次、環(huán)境震蕩性等約束條件等。約束條件的改變導(dǎo)致對(duì)企業(yè)家和管理者職能和角色定位內(nèi)在要求的改變。應(yīng)對(duì)不同的約束條件，企業(yè)家和管理者職能與角色定位各有所長(zhǎng)。充分發(fā)揮二者所長(zhǎng)，能夠更有效的針對(duì)不同約束條件合理選擇資源配置內(nèi)容、方向和效率。盡管企業(yè)家和管理者職能與角色定位體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的不同需要，但二者之間并無(wú)剛性界限，完全可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)柔性轉(zhuǎn)換。例如，通過(guò)公司治理形式或授權(quán)范圍的變化可以使管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家職能與角色定位，通過(guò)明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)框架也可以使企業(yè)家轉(zhuǎn)換為管理者職能與角色定位。這一轉(zhuǎn)換的前提，卻并非上述授權(quán)范圍或治理形式的變化，而必然是相應(yīng)行為主體符合實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)換的基本素質(zhì)要求和條件。
參考文獻(xiàn)
[1]德魯克，《創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新》[M]，工人出版社，1989年版
[2]科斯,R.等，《論生產(chǎn)的制度結(jié)構(gòu)》[M]，上海三聯(lián)書(shū)店，1991年版
[3]張五常，企業(yè)的契約性質(zhì)[C]，企業(yè)制度與市場(chǎng)組織-交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)論文集，陳郁編，上海三聯(lián)書(shū)店&上海人民出版社，1996年版
[4]德魯克，《管理實(shí)踐》[M]，工人出版社，1989年版
[5]熊彼特（1951）,《從馬克思到凱恩斯》[M]，江蘇人民出版社，1999年版
[6]侯錫林，《當(dāng)代宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》[M]，長(zhǎng)春:吉林科學(xué)技術(shù)出版社,2004
[7]周叔蓮等,《論企業(yè)家精神》[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,1989
[8]高良謀，《史前經(jīng)濟(jì)學(xué)中的企業(yè)家思想》[J],《財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究》2000年第10期
[9]ClarkKB.Theinteractionofdesignhierarchiesandmarketconceptsintechnologicalevolution[J].ResearchPolicy,1985,14（5）:235-251.
(三)穩(wěn)健性檢驗(yàn)
為了確保文章結(jié)論的可靠性，本文進(jìn)行了穩(wěn)健性檢驗(yàn)，主要采取替換變量重新進(jìn)行回歸的方法:(1)替換企業(yè)盈利能力衡量指標(biāo)，凈資產(chǎn)收益率(ROE)為稅后利潤(rùn)與凈資產(chǎn)的比值，一定程度上反映了股東的收益水平，因此，可用凈資產(chǎn)收益率替代原模型中衡量企業(yè)盈利能力的相應(yīng)指標(biāo);(2)替換企業(yè)償債能力衡量指標(biāo)，流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比值，反映企業(yè)短期償債能力，故可用流動(dòng)比率替代原模型中的相應(yīng)指標(biāo)，為區(qū)分前文股權(quán)集中度的表示方式，同時(shí)借鑒流動(dòng)比率的另一名稱(chēng)—營(yíng)運(yùn)資金比率，故文章中的流動(dòng)比率用WCR表示;(3)替換企業(yè)股權(quán)集中度衡量指標(biāo)，采用公司前10大股東持股比例之和(CR10)作為企業(yè)股權(quán)集中度的變量。通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，衡量指標(biāo)變化后的回歸結(jié)果，只是數(shù)值量上發(fā)生了變化，所反映的實(shí)質(zhì)并未改變，這說(shuō)明本文的研究具有良好的穩(wěn)健性。
五、結(jié)論與啟示
(一)主要結(jié)論
本文以40家滬深兩地上市的房地產(chǎn)企業(yè)為樣本，分析了企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展程度及經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。通過(guò)對(duì)樣本企業(yè)20112015年度相關(guān)數(shù)據(jù)的實(shí)證分析，主要得出以下結(jié)論:(1)房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展程度與企業(yè)盈利能力間呈S型關(guān)系。具體來(lái)說(shuō)，隨房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展程度的增大，企業(yè)盈利能力先降低，再上升，最后隨成本的增加盈利能力又降低，同時(shí)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展程度與企業(yè)償債能力也呈s型關(guān)系;(2)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)旅游地產(chǎn)、物流地產(chǎn)及養(yǎng)老地產(chǎn)等新興業(yè)態(tài)的涉足在目前的階段下會(huì)降低企業(yè)盈利能力和償債能力，即新業(yè)態(tài)的涉足負(fù)向影響企業(yè)績(jī)效;(3)房地產(chǎn)企業(yè)股權(quán)集中度負(fù)向影響企業(yè)盈利能力，同時(shí)也會(huì)提升企業(yè)負(fù)債水平，增大企業(yè)的償債風(fēng)險(xiǎn)。
(二)研究啟示
首先，經(jīng)營(yíng)狀況良好的房地產(chǎn)企業(yè)可考慮實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。在我國(guó)區(qū)域壁壘日益減小及房地產(chǎn)業(yè)依然存在“政策救市”的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)積極實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。為了減少跨區(qū)域發(fā)展前期面臨的學(xué)習(xí)成本及交易成本，企業(yè)在進(jìn)入新區(qū)域時(shí)可以選擇并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)避免盲目性擴(kuò)張，實(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r及外部政策變化，調(diào)整跨區(qū)域發(fā)展程度、速度及目的地的選擇。雖然房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展過(guò)程中成本與收益并存，但只要把握好“度”，使企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展水平保持在峰值以下，實(shí)證證明企業(yè)在不同區(qū)域的投資組合會(huì)對(duì)企業(yè)盈利能力產(chǎn)生正面影響。
一、企業(yè)管理與人員管理的關(guān)系概述
一、在企業(yè)的投資決策上
企業(yè)資金的投資決策，是企業(yè)運(yùn)行管理中的一項(xiàng)最重要的工作。而投資決策指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)資金數(shù)量、投向和所要預(yù)測(cè)的結(jié)果（即目的）進(jìn)行的一種經(jīng)濟(jì)策劃活動(dòng)。對(duì)投資決策進(jìn)行預(yù)決算的主體是企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)。免費(fèi)論文，企業(yè)財(cái)務(wù)管理。反過(guò)來(lái)說(shuō)就是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)投資決策有著直接作用。但真正起到?jīng)Q策性作用的，還應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層作出決定，是決策主體，具有決定性作用。而企業(yè)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)投資決策中只起到協(xié)助作用，是以執(zhí)行的方式直接參與運(yùn)作，沒(méi)有決定性意義。其主要表現(xiàn)在投資決策中，對(duì)預(yù)算進(jìn)行直接作用，而沒(méi)有決定與否決權(quán)，對(duì)決算只是以直接參與的方式執(zhí)行，是執(zhí)行主體，與企業(yè)決策層形成協(xié)作關(guān)系，但不能脫離相關(guān)決策層而獨(dú)立存在。另外，對(duì)于企業(yè)其他管理工作與財(cái)務(wù)管理工作之間的關(guān)系，是相互滲透，相互協(xié)調(diào)的，而不是相互獨(dú)立和分離，其目標(biāo)都是為企業(yè)的發(fā)展的總目標(biāo)而各施其職、各盡其責(zé)來(lái)完成自己的工作，最終為企業(yè)的發(fā)展和繁榮盡自己的努力。如果互相之間脫離而形成自我獨(dú)立，離開(kāi)了其他管理工作的協(xié)調(diào)配套，其管理就變成空中樓閣，是具有盲目性的。
二、在資金運(yùn)作上
企業(yè)資金的運(yùn)作，是通過(guò)財(cái)務(wù)管理部門(mén)來(lái)執(zhí)行的，而企業(yè)資金的增值則是通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。其主要表現(xiàn)在企業(yè)資金運(yùn)作中，財(cái)務(wù)管理部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)情況、銷(xiāo)售情況和庫(kù)存（原料和產(chǎn)品）情況對(duì)資金進(jìn)行調(diào)控，使有限的資金得到合理的調(diào)配，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。這也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理所追求的最終目標(biāo)，同樣也是企業(yè)管理的最主要目標(biāo)。
然而，往往有些企業(yè)財(cái)務(wù)管理在管理工作中表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)價(jià)值只是高額的賬面利潤(rùn)，表面上看是增高，效益高。事實(shí)上，這些高額利潤(rùn)的賬面利潤(rùn)背后往往隱藏著一些難以表露的實(shí)情，如呆賬、壞賬的存在而引起的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不良和一些技術(shù)落后、質(zhì)量差的產(chǎn)品造成的庫(kù)存積壓，都不同程度地拖著資金周轉(zhuǎn)的后腿，其結(jié)果表現(xiàn)為賬面利潤(rùn)高，實(shí)際現(xiàn)金凈利潤(rùn)懸空。
三、在成本控制上
成本管理是財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)之一。傳統(tǒng)意義上的成本管理即節(jié)約成本、減少支出。免費(fèi)論文，企業(yè)財(cái)務(wù)管理。其實(shí)降低成本必然能夠增加利潤(rùn)，但成本增加并不意味著利潤(rùn)減少。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的背景下，其強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)。在市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)控下，物價(jià)經(jīng)常變動(dòng)，產(chǎn)品升級(jí)換代周期縮短，這一切使得不同時(shí)期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。如果只是簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)降低成本而使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)固步不前，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，由此降低產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力而與市場(chǎng)失之交臂，從戰(zhàn)略上動(dòng)搖了企業(yè)的生產(chǎn)基礎(chǔ)。所以，控制成本要根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)調(diào)整，而不是一味地簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)降低成本。對(duì)于財(cái)務(wù)意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費(fèi)用，減少那些不必要的支出。至于那些能夠給企業(yè)帶來(lái)結(jié)構(gòu)升級(jí)，提高質(zhì)量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，還有那些雖然看起來(lái)增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和蓬勃發(fā)展的費(fèi)用支出，則必須給予保證和支持，作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能部門(mén)應(yīng)靈活掌握市場(chǎng)行情，運(yùn)用現(xiàn)代高科技產(chǎn)品——多媒體計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，尋找相關(guān)信息，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)資金，協(xié)同生產(chǎn)管理部門(mén)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，把成本控制在適當(dāng)價(jià)位，使生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品既能具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力又能創(chuàng)造出高額利潤(rùn)，才能為企業(yè)的蓬勃發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。
四、在利潤(rùn)分配上
作為利潤(rùn)分配的直接執(zhí)行部門(mén)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)在利潤(rùn)分配上起著直接作用，其對(duì)企業(yè)資金在各部門(mén)的共同努力下創(chuàng)造出來(lái)的用于報(bào)酬分配上的那部分利潤(rùn)的分配，是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下以分配原則為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，能夠體現(xiàn)企業(yè)職員的貢獻(xiàn)程度，使工作人員能夠持續(xù)地為企業(yè)生產(chǎn)付出勞動(dòng)，從而推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，這已成為一種習(xí)慣性規(guī)律，也是企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。利?rùn)分配的合理與否直接關(guān)系到每個(gè)員工的經(jīng)濟(jì)利益，反過(guò)來(lái)關(guān)系著企業(yè)的運(yùn)作是否正常，從而影響到企業(yè)整體目標(biāo)。所以，作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能部門(mén)應(yīng)當(dāng)以新經(jīng)濟(jì)政策條件下的分配原則進(jìn)行合理分配，使員工勞有所得，多勞多得，少勞少得，不勞不得。免費(fèi)論文，企業(yè)財(cái)務(wù)管理。免費(fèi)論文，企業(yè)財(cái)務(wù)管理。同時(shí)還要根據(jù)技術(shù)層次、知識(shí)結(jié)構(gòu)、貢獻(xiàn)大小來(lái)作為依據(jù)使工資報(bào)酬能真正體現(xiàn)所付出的勞動(dòng)量、技術(shù)系數(shù)和貢獻(xiàn)量以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。當(dāng)然對(duì)于股份制的利潤(rùn)分配，不可能以短期利益而喪失遠(yuǎn)景目標(biāo)。以上這些雖然與財(cái)務(wù)職能部門(mén)關(guān)系不大，其分配主體是由股東執(zhí)行但執(zhí)行主體應(yīng)認(rèn)真做好相關(guān)工作，既能以企業(yè)效益在合理分配下實(shí)現(xiàn)最大化。其意義在于能夠調(diào)動(dòng)職員的工作積極性，以最大的工作熱情換取最高的收益，從而在真正意義上使企業(yè)的效益已不可爭(zhēng)議得到最佳體現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：城建公司；流程再造；企業(yè)項(xiàng)目管理；企業(yè)項(xiàng)目管理決策層；管理層；實(shí)施層；執(zhí)行層
Abstract:By the analysis of the conflict between the engineering construction projects, business process and business management organizational structure which undertaken by urban construction companies in the process of enterprise development, point out that take business process reengineering for the corporate management organizational structure of urban construction, on the basis of the original management organizations in urban construction companies architecture to build a relatively flexible enterprise project management organizational structure to meet the evolving needs of the project characteristics bear by the urban construction companies.Key words: construction company; process reengineering; enterprise project management; enterprise project management decision-making; management; implementation layer; executive level
中圖分類(lèi)號(hào)TU2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）
一、我國(guó)城建公司現(xiàn)階段企業(yè)管理的問(wèn)題根源
1、概述
城建公司是地方政府因應(yīng)城市發(fā)展的需要而成立的承擔(dān)政府開(kāi)發(fā)管理職能、受當(dāng)?shù)厝嗣裾奈羞M(jìn)行征用土地、拆遷、安置的建設(shè)開(kāi)發(fā)公司。
隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，地方政府固定資產(chǎn)投資加大，這必將給地方城建公司的成長(zhǎng)和發(fā)展帶來(lái)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。一方面，固定資產(chǎn)投資規(guī)模總數(shù)不斷增長(zhǎng)，固定資產(chǎn)投資范圍越來(lái)越廣，從最初單一的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，陸續(xù)擴(kuò)展到房建、地鐵，特別是地方城市不斷出現(xiàn)的新城市建設(shè)、國(guó)家安居工程建設(shè)，以及城市軌道建設(shè)；二來(lái)，單個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目投資額越來(lái)越大，項(xiàng)目所綜合專(zhuān)業(yè)工程越來(lái)越多，涵蓋從市政道路、土建安裝工程、通訊一體化等。另外，隨著國(guó)家固定資產(chǎn)投融資體制改革不斷深化，一些地方城建公司更成了地方政府投融資的平臺(tái)，承擔(dān)地方政府債務(wù)轉(zhuǎn)化。
隨著這些固定資產(chǎn)投資特性的轉(zhuǎn)變，對(duì)承擔(dān)著地方政府固定資產(chǎn)投資建設(shè)者的城建公司來(lái)說(shuō)，只有隨著經(jīng)濟(jì)特性的發(fā)展，不斷推動(dòng)公司內(nèi)部從企業(yè)文化到企業(yè)組織流程的變革，才能不斷滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展和地方政府投資的需要。
2、企業(yè)管理特點(diǎn)及所面臨的問(wèn)題
城建公司的總經(jīng)理一般由地方政府指定，組織上一般率屬于政府城建主管部門(mén)管轄，城建公司的管理模式及人員組織架構(gòu)類(lèi)似于事業(yè)單位的基本運(yùn)作模式。同時(shí)，城建公司具有企業(yè)單位的特點(diǎn)，從前期的項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的招投標(biāo)、材料采購(gòu)等，必須遵循市場(chǎng)規(guī)則，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。城建公司也承擔(dān)著地方政府固定資產(chǎn)投資保值增值的工作，城建公司的每項(xiàng)固定資產(chǎn)投資，還須經(jīng)受住社會(huì)化和地方政府財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)的審計(jì)。
城建公司企業(yè)組織架構(gòu)一般以職能劃分為主，實(shí)行直線(xiàn)職能式組織管理模式，這是一種金字塔型層級(jí)命令控制體系。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)能力相對(duì)較強(qiáng)而部門(mén)間協(xié)調(diào)溝通機(jī)制較少，項(xiàng)目工作聯(lián)系更多地通過(guò)職能部門(mén)經(jīng)理上升到主管層面解決。職能部門(mén)內(nèi)部還存在專(zhuān)業(yè)、崗位不同分工，根據(jù)不同的項(xiàng)目，安排相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人員進(jìn)行管理。如下圖1.
這種組織的工作程序和職責(zé)規(guī)范明確，便于工作控制。但是，職能部門(mén)間的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制繁瑣、信息流程耗時(shí)較長(zhǎng)且效率低下，越來(lái)越不適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的需要。特別是隨著單個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)模、投資額越來(lái)越大，專(zhuān)業(yè)類(lèi)別越來(lái)越多，項(xiàng)目建設(shè)的成敗越來(lái)越取決于建設(shè)項(xiàng)目的流程控制和專(zhuān)業(yè)精細(xì)化分工及專(zhuān)業(yè)間順暢的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。
另外，隨著城建公司所承擔(dān)的地方政府基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目類(lèi)別不斷增長(zhǎng)的需要與政府企事業(yè)單位精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)政策導(dǎo)向，也對(duì)城建公司的企業(yè)組織管理模式的變革和發(fā)展提出了新的要求。為了適應(yīng)不斷變化中的市場(chǎng)環(huán)境，滿(mǎn)足地方政府對(duì)城建公司企業(yè)自身建設(shè)的要求，城建公司的企業(yè)管理模式及其流程再造逐漸成為了城建公司企業(yè)管理不斷發(fā)展的必要條件。本文擬以項(xiàng)目管理為出發(fā)點(diǎn)，以理順項(xiàng)目管理信息流程、加強(qiáng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)溝通機(jī)制為目的，對(duì)城建公司的企業(yè)管理流程進(jìn)行梳理再造，塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
二、城建公司企業(yè)管理方法的改進(jìn)方法初探――企業(yè)流程再造
1、企業(yè)流程再造概念及方法簡(jiǎn)述
企業(yè)流程再造，是通過(guò)對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)轉(zhuǎn)及控制等整個(gè)程序?qū)嵭邢到y(tǒng)地、全過(guò)程管理，從而達(dá)到全面優(yōu)化企業(yè)功能的目的。其實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、人員進(jìn)行業(yè)務(wù)信息流程重組來(lái)提高組織的運(yùn)作效率和競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提升整個(gè)組織的素質(zhì)，達(dá)到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮、綜合協(xié)調(diào)。流程再造的結(jié)果會(huì)直接體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的路徑和順序的變更上。
流程再造必須創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，通過(guò)再造轉(zhuǎn)換管理模式，使先進(jìn)的信息技術(shù)真正發(fā)揮管理效益。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言管理流程再造雖然不會(huì)像其它企業(yè)對(duì)原有管理流程具有顛覆性，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看利用信息化手段對(duì)原有無(wú)論是業(yè)務(wù)流程還是管理進(jìn)行逐步變革和整合，是企業(yè)管理和信息化發(fā)展的必然趨勢(shì)。
2、城建公司企業(yè)流程再造初步探討
鑒于國(guó)有企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式、管理模式上的特殊性，國(guó)有企業(yè)管理流程再造，主要是是利用信息手段為主，以項(xiàng)目為核心，對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)的管理進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和管理流程整合、重塑。具體到城建公司的企業(yè)管理流程重組，需要考慮企業(yè)流程再造的現(xiàn)實(shí)性和可操作性，同時(shí)兼顧企業(yè)組織架構(gòu)的彈性發(fā)展。為此，在不徹底打散企業(yè)組織原有基本架構(gòu)的前提下，利用企業(yè)內(nèi)部人力資源或從社會(huì)引入專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司，根據(jù)不同的建設(shè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，組建相對(duì)松散的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)建設(shè)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)管理。如下圖2.
流程改造過(guò)程中，主要抓住業(yè)務(wù)信息溝通機(jī)制的幾個(gè)方面：會(huì)議流程、溝通機(jī)制、匯報(bào)流程、會(huì)議內(nèi)容、業(yè)務(wù)內(nèi)容、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立；監(jiān)督、檢查；項(xiàng)目管理人員崗位再培訓(xùn)的內(nèi)容、方式和方法。職能管理人員的再培訓(xùn)是企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)，也是企業(yè)流程再造能否成功的關(guān)鍵。
改造后的企業(yè)管理流程特點(diǎn)主要有：
1）管理決策層面，仍維持簡(jiǎn)潔的直線(xiàn)式，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，這種信息流程設(shè)計(jì)使得所有的決策及決策支持信息反饋及時(shí)、真實(shí)，避免了信息多層傳遞時(shí)不及時(shí)、失真。
2）管理層面，組建以各職能部門(mén)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員參與的松散的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)總協(xié)調(diào)人可根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)的需要，由職能部門(mén)負(fù)責(zé)人分別負(fù)責(zé)。對(duì)于投資規(guī)模比較大、復(fù)雜的開(kāi)發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，引入專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司承擔(dān)項(xiàng)目的主要協(xié)調(diào)管理職能。保持管理層面的彈性，是本流程改造的主要特點(diǎn)之一，它主要是根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)及城建公司的發(fā)展，對(duì)項(xiàng)目的管理層進(jìn)行彈性調(diào)度和管理，既要提高項(xiàng)目管理的實(shí)效性，又要使企業(yè)管理架構(gòu)不致無(wú)形擴(kuò)大增加企業(yè)管理負(fù)擔(dān)。而保持項(xiàng)目管理層彈性的方法之一就是合理地利用行業(yè)專(zhuān)業(yè)管理資源，根據(jù)國(guó)家行業(yè)管理政策，積極利用專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司，加強(qiáng)或充實(shí)項(xiàng)目管理力量。
3）執(zhí)行層面，以外聘專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司或?qū)I(yè)職能管理人員為主，以配套的項(xiàng)目管理信息統(tǒng)計(jì)、跟蹤、匯報(bào)機(jī)制為基礎(chǔ)，打造企業(yè)項(xiàng)目綜合信息平臺(tái)，它是企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施層信息的匯總，是溝通實(shí)施層與管理層、決策層的橋梁，是決策層項(xiàng)目決策管理的基礎(chǔ)。
4）企業(yè)信息流程方面，建立以項(xiàng)目為中心的企業(yè)信息協(xié)調(diào)、溝通、決策機(jī)制。項(xiàng)目管理的各種會(huì)議，是企業(yè)在項(xiàng)目上信息協(xié)調(diào)溝通的主要場(chǎng)所和方法。
三、流程再造過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題
流程再造是對(duì)原有流程的打破，這必將引起新舊流程的沖突和反復(fù)。因此，詳細(xì)制訂和把握流程再造過(guò)程中的方法、方式，是企業(yè)流程再造能否成功的關(guān)鍵。
1、企業(yè)管理流程再造必將遇到人力、物力方面的阻礙，統(tǒng)一企業(yè)決策層、管理層對(duì)流程再造的認(rèn)識(shí)，并加強(qiáng)流程再造的管理，是企業(yè)流程再造是否成功的前提。
2、根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程，建立完善的企業(yè)項(xiàng)目信息機(jī)制，理順項(xiàng)目信息在新的企業(yè)管理流程中的建立、流轉(zhuǎn)、決策機(jī)制。包括項(xiàng)目信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表，項(xiàng)目信息匯總、溝通，及項(xiàng)目信息化、精細(xì)化建設(shè)。新流程系統(tǒng)的建立，是流程再造是否成功的基礎(chǔ)和必要條件。
3、建立成熟的企業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)制。新流程的建立，必然帶來(lái)項(xiàng)目崗位工作內(nèi)容、信息流轉(zhuǎn)、管理溝通機(jī)制的變更。通過(guò)管理培訓(xùn)，加強(qiáng)員工對(duì)新流程的了解和把握；通過(guò)培訓(xùn)，讓員工跳出專(zhuān)業(yè)的范疇，加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的綜合管理能力，培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)管理人員從原來(lái)的實(shí)施、執(zhí)行角色向綜合協(xié)調(diào)、管理角色的轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的綜合管理能力。流程再造過(guò)程中的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有利于新業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，確保流程再造后管理效率的提高。
參考文獻(xiàn)：
1.《工程項(xiàng)目管理》成虎高等教育出版社
2.《網(wǎng)絡(luò)型公用事業(yè)PPP 模式運(yùn)作的機(jī)制設(shè)計(jì)研究》劉麗 東南大學(xué)建筑系2011碩士論文
3.《建筑施工企業(yè)流程再造問(wèn)題的研究》張靜 東南大學(xué)建筑系2011碩士論文
4.《業(yè)務(wù)流程再造》J?佩帕德（JoePeppard) p?羅蘭（PhilipRowland)著
1.2重視學(xué)習(xí)型管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下,企業(yè)學(xué)習(xí)能力的強(qiáng)弱和對(duì)學(xué)習(xí)技能的掌握構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源,企業(yè)的人力資源管理也更多的表現(xiàn)出學(xué)習(xí)型的特征。企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)型的管理,更加重視知識(shí)的積累和更新,營(yíng)造學(xué)習(xí)與工作渾然一體的氛圍,打造學(xué)習(xí)與工作緊密結(jié)合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識(shí)營(yíng)造環(huán)境支持,并逐步將企業(yè)培育成學(xué)習(xí)型組織。
1.3變革企業(yè)文化在如今的市場(chǎng)環(huán)境下,企業(yè)文化是促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)無(wú)形的精神力量,是成功地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要保證,同時(shí),知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下的企業(yè)文化應(yīng)該是基于人的充分解放和全面發(fā)展的、以知識(shí)的生產(chǎn)和使用為主要內(nèi)容的精神文化。所以,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化必須重視在企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的分享、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造,形成一種帶有激勵(lì)色彩的開(kāi)放性文化,使個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)得以整合成組織的系統(tǒng)知識(shí)。
2知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的動(dòng)因
2.1企業(yè)環(huán)境的變化技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源管理的技術(shù)水平和企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)的要求,使企業(yè)更為倚重知識(shí)型員工,于是,人力資源管理的戰(zhàn)略性工作變得重要起來(lái),人力資源管理部門(mén)必須將知識(shí)型員工的個(gè)人能力與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái),尋求企業(yè)和人才的可持續(xù)發(fā)展。
2.2互聯(lián)網(wǎng)的普及網(wǎng)絡(luò)改變了傳統(tǒng)的時(shí)空觀念,也對(duì)企業(yè)的人力資源管理方式產(chǎn)生了重大的沖擊:一方面人才競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環(huán)境;如何選拔合格人才、保持現(xiàn)有人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性以及吸引優(yōu)秀人才成為企業(yè)人力資源管理急待解決的難題。
2.3組織的變革知識(shí)化和網(wǎng)絡(luò)化使組織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能,在扁平化組織結(jié)構(gòu)中,創(chuàng)造性的工作愈發(fā)重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對(duì)彈性工作時(shí)間和工作自的要求,以及追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求也更強(qiáng)烈。顯然,傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)不再適合人才對(duì)工作和生活環(huán)境的質(zhì)量要求,會(huì)扼殺人才的積極性與活力。
3企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新
3.1人力資源管理層次的戰(zhàn)略化企業(yè)的人力資源管理需要逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來(lái),更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能。因此,企業(yè)人力資源管理部門(mén)要從原來(lái)的非主流的功能性部門(mén),轉(zhuǎn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴,從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者,轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略的參與者和制定者,在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來(lái)幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.2人力資源管理模式的動(dòng)態(tài)化在信息爆炸、知識(shí)更新快速、技術(shù)發(fā)展日新月異的時(shí)代,要求有與之相應(yīng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展變化的人力資源管理模式。著眼全局的動(dòng)態(tài)管理,現(xiàn)代人力資源管理的動(dòng)態(tài)管理既體現(xiàn)在對(duì)員工一生全過(guò)程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓(xùn)考評(píng)、薪酬獎(jiǎng)懲和退休保障等有機(jī)地聯(lián)系起來(lái);又體現(xiàn)在橫向上跨越企業(yè)內(nèi)部部門(mén)分割的局限,將全部人員作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理。
3.3人力資源管理形式的虛擬化人力資源管理的虛擬化是企業(yè)采用現(xiàn)代信息技術(shù),以人力資源管理職能業(yè)務(wù)外包的形式,將企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來(lái),由社會(huì)或其它組織、個(gè)人承擔(dān),并由它們?yōu)槠髽I(yè)管理提供服務(wù)。目前企業(yè)人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實(shí)踐社團(tuán)、人力資源外包和員工自主服務(wù)等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會(huì)提高雙方的效率,使企業(yè)得到優(yōu)良的服務(wù),另一方面還會(huì)因此而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),集中優(yōu)勢(shì)和資源關(guān)注自身和核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源管理的虛擬化使企業(yè)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境增強(qiáng)了靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。
3.4人力資源管理方法的個(gè)性化人力資源管理的創(chuàng)新是多方面的,對(duì)人才的關(guān)注使企業(yè)必須考慮到人才的不同需要。企業(yè)員工的文化背景、心理、工作風(fēng)格等各不相同,統(tǒng)一的人力資源管理模式難以滿(mǎn)足員工的個(gè)性化需求。所以,最好能針對(duì)不同員工實(shí)行個(gè)性化管理,采取不同的激勵(lì)制度、考核方法或者培訓(xùn)形式等滿(mǎn)足不同員工的需要,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,推動(dòng)他們不斷提升自我價(jià)值,激勵(lì)他們更好地為企業(yè)服務(wù)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進(jìn)行創(chuàng)新,才能跟上時(shí)代變化的節(jié)奏,使人力資源管理充分發(fā)揮其戰(zhàn)略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發(fā)展提供服務(wù),實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同目標(biāo)。
3.5人力資源管理氛圍的和諧化企業(yè)文化雖然不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但是，沒(méi)有良好的企業(yè)文化，企業(yè)就沒(méi)有長(zhǎng)久的生命力，早晚會(huì)被市場(chǎng)淘汰。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理和發(fā)展的軟法寶，將“以人為本”的先進(jìn)理念滲透到員工的思想和行動(dòng)中，員工自覺(jué)地規(guī)范自己的行為，自覺(jué)地與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動(dòng)適應(yīng)創(chuàng)新要求，不再抵觸企業(yè)改革，而是積極配合企業(yè)的改革，有利于人力資源改革及各項(xiàng)制度的順利執(zhí)行。企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)創(chuàng)新，提倡挑戰(zhàn)，使員工樹(shù)立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時(shí)刻為企業(yè)的發(fā)展和改革獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不斷促進(jìn)技術(shù)和管理的創(chuàng)新。這樣有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執(zhí)行，有利于實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗;有利于以績(jī)效為衡量標(biāo)準(zhǔn)的薪酬
制度的實(shí)行，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配公平，避免優(yōu)秀人才流失。
參考文獻(xiàn)
[1]周朝奮.當(dāng)代中國(guó)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新[J].商業(yè)研究,2000,(9)
一、企業(yè)信用管理體系的重要性
現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是以契約為基礎(chǔ)的信用經(jīng)濟(jì)，信用經(jīng)濟(jì)的主體是各式各樣的企業(yè)，企業(yè)信用管理制度是社會(huì)信用制度的重要組成部分。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，建立企業(yè)信用管理制度成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的核心和基礎(chǔ)，也是國(guó)內(nèi)企業(yè)具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的根本保障，對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展和社會(huì)信用制度的完善起著相當(dāng)重要的作用。
(一)信用是市場(chǎng)交易活動(dòng)的基本前提
規(guī)范有序的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)需要建立一個(gè)能夠有效調(diào)動(dòng)社會(huì)資源和規(guī)范市場(chǎng)交易的信用制度。良好的信用關(guān)系是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)健康運(yùn)行的基本保證。沒(méi)有信用，企業(yè)不可能正常經(jīng)營(yíng)；沒(méi)有信用，市場(chǎng)不可能健康運(yùn)行；沒(méi)有信用，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可能健康發(fā)展；沒(méi)有信用，宏觀經(jīng)濟(jì)政策不可能順利實(shí)施。
(二)信用是企業(yè)發(fā)展壯大的重要保障
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，企業(yè)活動(dòng)范圍越廣泛，信用就越重要。從企業(yè)整體看，信用是企業(yè)形成凝聚力并且發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，沒(méi)有了信用，企業(yè)無(wú)法發(fā)展壯大；從企業(yè)融資看，信用是企業(yè)融資的重要條件，如果企業(yè)信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能順利融資；從市場(chǎng)交易看，企業(yè)只有誠(chéng)實(shí)守信，才能在市場(chǎng)樹(shù)立良好的形象，受到客戶(hù)和消費(fèi)者的信賴(lài)和歡迎，才能贏得更廣闊的市場(chǎng)。因此，加強(qiáng)企業(yè)信用管理，改善企業(yè)信用狀況，提升企業(yè)信用等級(jí)，對(duì)于企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，改善企業(yè)融資條件，提高企業(yè)整體素質(zhì)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展和做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控目標(biāo)具有重要意義。
由此可見(jiàn)，企業(yè)有必要對(duì)信用管理體系進(jìn)行改革或完善，一是企業(yè)外部信用體系的管理，二是企業(yè)內(nèi)部信用體系的管理。這里筆者僅就企業(yè)內(nèi)部信用管理體系提出個(gè)人的一點(diǎn)想法。
二、企業(yè)內(nèi)部信用管理體系
隨著以解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題為核心的法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善，我國(guó)企業(yè)面臨的更為嚴(yán)峻和緊迫的問(wèn)題是，基礎(chǔ)管理落后，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前買(mǎi)方市場(chǎng)和信用經(jīng)濟(jì)的要求。特別是在電子商務(wù)飛速發(fā)展的今天，信用經(jīng)濟(jì)更是成為當(dāng)今世界的主流。
當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)信用體制相對(duì)比較落后，使得很多在B2B平臺(tái)上開(kāi)展的商務(wù)活動(dòng)難以?xún)冬F(xiàn)，線(xiàn)下付款勢(shì)必存在著債務(wù)拖欠和應(yīng)收賬款居高不下的問(wèn)題，影響了企業(yè)發(fā)展。為了有效規(guī)避商務(wù)活動(dòng)中的兌現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)．企業(yè)有必要建立和完善企業(yè)內(nèi)部信用管理體系，這也是每個(gè)企業(yè)微觀經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
(一)問(wèn)題分析
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是在計(jì)劃與行政管理之下進(jìn)行的，企業(yè)之間(包括企業(yè)與銀行之間)的交易大多是在同一個(gè)所有者或管理者的統(tǒng)一安排下進(jìn)行的，企業(yè)無(wú)須過(guò)多關(guān)心信用和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制后，企業(yè)變成了具有獨(dú)立法人資格、獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)主體。這時(shí)沿襲傳統(tǒng)管理體制的企業(yè)，其信用管理和風(fēng)險(xiǎn)控制能力的欠缺開(kāi)始暴露出來(lái)，并逐漸成為制約企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的瓶頸。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)在信用管理方面存在著如下幾個(gè)方面的問(wèn)題。
1．經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的偏差。近幾年來(lái)，我國(guó)許多中小企業(yè)在發(fā)展上大致都經(jīng)歷了以下過(guò)程：初期資金高投入，銷(xiāo)售額高增長(zhǎng)，后期則低回報(bào)，甚至出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。在買(mǎi)方市場(chǎng)和賒銷(xiāo)方式下，一個(gè)企業(yè)如果過(guò)份注重銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，雖然能快速擴(kuò)大賬面銷(xiāo)售額，但其背后的財(cái)務(wù)狀況卻不容樂(lè)觀，應(yīng)收賬款上升，銷(xiāo)售費(fèi)用上升，負(fù)債增加，呆賬壞賬增加，利潤(rùn)隨之下降。這些問(wèn)題的根源就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的偏差。有的企業(yè)管理者為了應(yīng)付上級(jí)主管部門(mén)業(yè)績(jī)考核，不顧企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，一心追求眼前利潤(rùn)；有的企業(yè)迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，單純追求銷(xiāo)售額增長(zhǎng)，偏離了最終利潤(rùn)這一企業(yè)最主要的目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)發(fā)生偏差，使企業(yè)的信用大打折扣，信用管理自然名存實(shí)亡。
2．基本管理職能的欠缺。在我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的管理職能中，應(yīng)收賬款的管理職能基本上是由銷(xiāo)售部和財(cái)務(wù)部這兩個(gè)部門(mén)承擔(dān)的。然而在落實(shí)應(yīng)收賬款的過(guò)程中卻常常出現(xiàn)由于職責(zé)分工不清而導(dǎo)致兩個(gè)部門(mén)相互推托的現(xiàn)象，這樣就使得應(yīng)收賬款的處理效率十分低下，甚至出現(xiàn)管理真空?；竟芾砺毮艽嬖谇啡?，使這兩個(gè)部門(mén)由于管理目標(biāo)、職能、利益和對(duì)于市場(chǎng)反應(yīng)上的差異，都不可能較好地承擔(dān)起企業(yè)信用管理和應(yīng)收賬款管理的職能。
3．應(yīng)收賬款管理的滯后。我國(guó)絕大多數(shù)中小企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重點(diǎn)是如何“追賬”。有些企業(yè)的銷(xiāo)售人員、財(cái)務(wù)人員耗費(fèi)大量精力參與討債，有些企業(yè)甚至專(zhuān)門(mén)成立了追賬機(jī)構(gòu)，但收賬效果并不理想。主要原因是，這些企業(yè)忽視了交易之前和交易過(guò)程中的信用管理，將應(yīng)收賬款管理的重點(diǎn)放在“事后收賬”，結(jié)果使應(yīng)收賬款得不到合理的控制，還花費(fèi)了數(shù)倍于應(yīng)收賬款正常管理的成本，損失慘重。應(yīng)收賬款管理明顯滯后，使企業(yè)一時(shí)無(wú)法收回賬款，使得各方面的資金周轉(zhuǎn)不開(kāi)，影響了企業(yè)的正常發(fā)展，甚至面臨倒閉的境地。
4．．信用管理方法的落后。在目前銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理上，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有很好地掌握或運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)的信用管理技術(shù)和方法。比如對(duì)客戶(hù)的信用風(fēng)險(xiǎn)缺少評(píng)估和預(yù)測(cè)，交易中往往是憑主觀判斷作決策，缺少科學(xué)的決策依據(jù)。在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理上，由于缺少信用額度控制，往往是重權(quán)力而不重職能，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題又相互推卸責(zé)任。在賬款回收工作上更是缺少專(zhuān)業(yè)化的方法，在銷(xiāo)售提成的激勵(lì)下，業(yè)務(wù)人員拉到大量訂單之后寄希望于一些缺少專(zhuān)業(yè)技能的人員去收賬，企業(yè)最終只能品嘗大量呆賬造成的苦果。
(二)基本解決方案
企業(yè)要想從根本上解決以上信用管理方面存在的問(wèn)題，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手。
1．建立合理的信用管理組織機(jī)構(gòu)。目前我國(guó)企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)及其職能設(shè)置上不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及信用管理的要求，主要表現(xiàn)在：企業(yè)最高管理決策層缺少對(duì)信用決策業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)和控制；信用管理職能劃分不清，大多是支離破碎地分布在銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)部門(mén)，其結(jié)果往往是只重權(quán)力不重職能；部門(mén)內(nèi)部管理目標(biāo)、職責(zé)和權(quán)力不配套，而且部門(mén)問(wèn)在信用管理上缺少協(xié)調(diào)和溝通；缺少獨(dú)立的信用管理職能和專(zhuān)業(yè)化分工
針對(duì)上述管理現(xiàn)狀及未來(lái)企業(yè)管理現(xiàn)代化的要求，提出如下解決方案：
(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)在總經(jīng)理或董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)下的獨(dú)立的信用管理部門(mén)(或設(shè)置信用監(jiān)理)，有效地協(xié)調(diào)企業(yè)的銷(xiāo)售目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)；同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)制約機(jī)制，防止任何部門(mén)或各層管理人員盲目決策所導(dǎo)致的信用風(fēng)險(xiǎn)。
(2)將信用管理的各項(xiàng)職責(zé)在各業(yè)務(wù)部門(mén)之間重新進(jìn)行合理分工，信用部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)等業(yè)務(wù)部門(mén)各自承擔(dān)不同的信用管理工作，必須按照不同的管理目標(biāo)和特點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)。例如，在傳統(tǒng)上銷(xiāo)售人員壟斷客戶(hù)信息的問(wèn)題，必須通過(guò)各部門(mén)問(wèn)在信息收集上的密切合作以及信用部門(mén)集中統(tǒng)一管理加以解決。
(3)一些企業(yè)已成立的追賬機(jī)構(gòu)(如清欠辦)應(yīng)劃歸信用部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，更加專(zhuān)業(yè)化地開(kāi)展工作。首先，在業(yè)務(wù)程序控制中強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，使各部門(mén)分工協(xié)作，盡量減少信用風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失；其次，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)信用管理的職能化、專(zhuān)業(yè)化，主要是對(duì)客戶(hù)資信進(jìn)行管理，對(duì)交易的事前、事中和事后各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)，全方位地進(jìn)行客戶(hù)信息搜集、評(píng)估和監(jiān)控；再次，在有客戶(hù)來(lái)訪時(shí)，信用管理部門(mén)負(fù)責(zé)將公司的信用情況向客戶(hù)進(jìn)行說(shuō)明展示，以促進(jìn)有效銷(xiāo)售；最后，信用管理部門(mén)通過(guò)對(duì)各部門(mén)人員的培訓(xùn)，形成企業(yè)內(nèi)部對(duì)客戶(hù)信用風(fēng)險(xiǎn)的共識(shí)。
2．改進(jìn)銷(xiāo)售／回款業(yè)務(wù)流程?，F(xiàn)代企業(yè)管理在傳統(tǒng)職能分工的基礎(chǔ)上，更加注重部門(mén)間的協(xié)調(diào)作用和流程設(shè)計(jì)。例如20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始的業(yè)務(wù)流程再造和ERP解決方案就充分體現(xiàn)了這種管理趨勢(shì)。銷(xiāo)售／回款業(yè)務(wù)流程是企業(yè)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程之一，最為重要而且復(fù)雜。企業(yè)實(shí)施信用管理，可以有效地將企業(yè)銷(xiāo)售和回款業(yè)務(wù)活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以流程設(shè)計(jì)的方法，跨職能部門(mén)地實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和降低收賬風(fēng)險(xiǎn)這兩個(gè)最基本的目標(biāo)，從而為企業(yè)帶來(lái)較大的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。(筆者在這里建議有條件的企業(yè)應(yīng)用ERP專(zhuān)業(yè)管理軟件來(lái)實(shí)施對(duì)企業(yè)內(nèi)各流程的掌控。)
實(shí)行全程信用管理模式需要建立和改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程包括如下一些基本項(xiàng)目：客戶(hù)開(kāi)發(fā)與信息搜集業(yè)務(wù)流程；客戶(hù)信用評(píng)級(jí)業(yè)務(wù)流程；訂單處理與內(nèi)部授信業(yè)務(wù)流程；銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)務(wù)流程；款回收業(yè)務(wù)流程；債權(quán)處理業(yè)務(wù)流程。企業(yè)通過(guò)上述各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的建立和改進(jìn)，將在銷(xiāo)售／回款這一企業(yè)最重要的價(jià)值鏈中獲得較大的增值，其中賣(mài)方(企業(yè))信用控制能力的提高和買(mǎi)方(客戶(hù))信用風(fēng)險(xiǎn)的降低是使各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程得以改進(jìn)的關(guān)鍵。比如某公司就是應(yīng)用ERP管理軟件對(duì)信用實(shí)行良性管理。他們把事先想好的信用評(píng)估方式寫(xiě)入程序，使其產(chǎn)生一個(gè)新的專(zhuān)門(mén)用于信用評(píng)估的程序，該程序包括企業(yè)所需要的客戶(hù)信用資信。
3．建立全過(guò)程信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度。實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，一些企業(yè)不能很好地實(shí)施信用管理，是因?yàn)槿鄙僖惶妆容^完整而科學(xué)的信用管理制度。比如，許多企業(yè)不斷頒布各種應(yīng)收賬款的管理規(guī)定，但往往達(dá)不到預(yù)期的效果，以至于不得不朝令夕改，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，究其原因在于相關(guān)的規(guī)章制度沒(méi)有系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)。企業(yè)可以從以下三個(gè)方面來(lái)制定信用管理制度方案。
(1)事前控制一一客戶(hù)資信管理制度?？蛻?hù)既是企業(yè)最大的財(cái)富來(lái)源，也是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。為了搞好企業(yè)信用管理，企業(yè)必須首先做好客戶(hù)的資信管理工作，尤其是在交易之前對(duì)客戶(hù)信用信息進(jìn)行收集調(diào)查，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，具有非常重要的作用，而這些工作都需要在規(guī)范的管理制度下進(jìn)行。目前我國(guó)許多企業(yè)需要在五個(gè)方面強(qiáng)化客戶(hù)資信管理：客戶(hù)信用信息的搜集、客戶(hù)資信檔案的建立與管理、客戶(hù)信用分析管理、客戶(hù)資信評(píng)級(jí)管理以及客戶(hù)群的經(jīng)常性監(jiān)督與檢查。
(2)事中控制——賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)管理制度。企業(yè)在交易過(guò)程中產(chǎn)生的信用風(fēng)險(xiǎn)主要是由于銷(xiāo)售部門(mén)或相關(guān)的業(yè)務(wù)管理部門(mén)在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理上缺少規(guī)范和控制而造成的。其中較為突出的問(wèn)題是對(duì)客戶(hù)的賒銷(xiāo)額度和期限的控制。一些企業(yè)在給予客戶(hù)的賒銷(xiāo)額度上隨意性很大，銷(xiāo)售人員或者個(gè)別管理人員說(shuō)了算，結(jié)果往往被客戶(hù)牽著鼻子走。實(shí)踐證明，企業(yè)必須建立與客戶(hù)之間直接的信用關(guān)系，實(shí)施直接管理，改變單純依賴(lài)于銷(xiāo)售人員“間接管理”的狀況。因此，必須實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)部授信制度，這方面的制度化管理應(yīng)包括三個(gè)方面：信用政策的制訂及合理運(yùn)用、信用限額審核制度以及銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)控制制度。
