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二、以結(jié)果為導向的預算績效與傳統(tǒng)預算體制的差別
傳統(tǒng)預算體制往往只是關(guān)注投入，政府各個部門根據(jù)自己的想法去行動和申請經(jīng)費，但卻忽視了公眾真正需要的是什么產(chǎn)品和服務(wù)；按支出而不是按產(chǎn)出多少來撥款的原則以及將資金分割成明細分類項目的制度造成了資金浪費、機構(gòu)臃腫以及資金配置效率低下的問題。上世紀八十年代，世界各國政府普遍面臨預算赤字高漲、加稅困難、管理效率低下等問題，促進施政績效、提升施政成果、以預算結(jié)果為導向的觀念不斷在政府管理中得以強化。中國政府的財政制度改革自改革開放以來取得了巨大的成績，特別是《預算法》頒布以來預算制度的迅速建立標志著中國財政支出制度改革步入正軌。但由于我國的政府預算制度建立時間較短，預算管理深度與發(fā)達國家政府相比仍有較大的差距。
（一）預算績效是一種改變過去政府預算編制對象的管理辦法
傳統(tǒng)預算模式是以人員為核心的，亦即某個部門有多少人，就按照人頭、職能的因素撥付預算。這種模式延續(xù)了過去計劃經(jīng)濟體制的思想，“因人設(shè)事”、“按崗撥錢”。需將這種編制思想向企業(yè)化的管理思想過渡，以部門工作為編制對象，由計劃中需要完成的任務(wù)作為編制預算的基礎(chǔ)，并根據(jù)任務(wù)完成的好壞作為預算執(zhí)行的評價基礎(chǔ)。預算績效即以政府所提供的公共產(chǎn)品的成本和效果為基礎(chǔ)的預算管理模式。
（二）預算績效是改“收支核算”為“成本核算”的管理辦法
過去政府的預算管理更多是以“收支核算”為基礎(chǔ)，政府想做的事情很難受到外界特別是市場的監(jiān)督，財政撥付上也基本以長官意志為出發(fā)點，使預算管理過程中更多的是對收支情況進行核算的管理辦法；而預算績效更多關(guān)注了成本的概念，將預算和政府的行為績效緊密關(guān)聯(lián)起來，反過來考量做事的方式和內(nèi)容。預算績效即以政府行為成本和效果影響政府做事方向和內(nèi)容的預算管理模式。
（三）預算績效以結(jié)果衡量為核心
將績效衡量與政府預算緊密結(jié)合，會對政府績效提升有很大的推動作用。在預算績效管理體制下，各部門的預算不僅僅由部門意愿和長官意愿為出發(fā)點，還要由外部對部門績效的衡量作為標準。在民主化的監(jiān)督下，政府部門為了獲得更多的預算，必須關(guān)注對已有預算使用過程中的績效追求。因此從這個角度來看，預算績效即以績效提升為管理目標的預算管理模式。其中，預算績效最核心思想是以結(jié)果為導向。從上述方面我們可以看出預算績效和傳統(tǒng)預算有顯著的差別，并在很多方面對政府預算管理體制帶來了新的沖擊和變革。預算績效強調(diào)根據(jù)活動結(jié)果來進行資源的分配，這種途徑可以為立法人員提供更充分的信息，決定如何以有限資源來回應(yīng)復雜且競爭的預算需求。
二、高校財政預算績效管理體系的設(shè)計
績效目標是預算績效管理體系的源頭，是預算績效指標設(shè)計的標準，更是預算績效管理實施的靈魂。本文認為高校財政預算績效管理的目標是：保障運行；預算編制科學；培養(yǎng)人才、科學研究和服務(wù)社會。根據(jù)確定的目標，設(shè)計高校財政預算績效指標體系，二級指標細分為辦學保障、預算管理、資產(chǎn)管理、人才培養(yǎng)和社會效益五個方面，并在二級指標的基礎(chǔ)上設(shè)計出三級指標共計30個指標（見表1）。指標設(shè)計完成后，需要對各個指標賦予相應(yīng)的權(quán)重。權(quán)重的方法大致分為兩類：一類是主觀賦權(quán)法；一類是客觀賦權(quán)法。主觀賦權(quán)法由專家根據(jù)經(jīng)驗進行主觀判斷而得到權(quán)數(shù)，然后在對指標進行綜合評估，如層次分析法（AHP）、專家調(diào)查法（Delphi法）等；客觀賦權(quán)法則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)研究指標之間的相關(guān)關(guān)系或指標與評估結(jié)果的關(guān)系來進行綜合評估，如最大熵技術(shù)法、主成分分析法等。綜合考慮，決定根據(jù)各個指標重要程度，對其賦權(quán)重，于是選擇了層次分析法進行權(quán)重的計算。
三、基于層次分析法的高校財政預算績效指標體系的研究
（一）建立系統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)模型
遵循科學性、可度量性以及可操作性的原則，以評價高校財政預算績效管理為總目標，以辦學保障、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、人才發(fā)展和社會貢獻為制約層，以表1高校財政預算績效指標體系中的三級指標為指標層，建立高校財政預算績效指標體系層次結(jié)構(gòu)。
（二）構(gòu)建判斷矩陣
系統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)模型建立后，根據(jù)研究需要設(shè)計了問卷調(diào)查表。在每一層次上，請10位專家對該層指標進行逐對比較，按照規(guī)定的標度方法定量化，寫出數(shù)值判斷矩陣，標度及其描述見表2。調(diào)查結(jié)果收集回來后，首先采用層次分析法求出每個專家給各級指標分配的權(quán)重，后進行算術(shù)平均，再由5個一級指標權(quán)重乘以其下分別對應(yīng)的二級指標權(quán)重來確定22個二級指標的最終權(quán)重。本文使用Matlab6.5來計算判斷矩陣的特征值和特征向量。
（三）層次總排序及一致性檢驗
為度量判斷矩陣偏離一致性的程度，引入判斷矩陣最大特征值以外的其余特征根的負平均值CI，計算CI=（λmax-n）/（n-1）。當判斷矩陣具有完全一致性時，CI=0；λmax-n愈大，CI愈大，矩陣的一致性愈差。根據(jù)上節(jié)中的程序計算結(jié)果，本文中20位專家給出的判斷矩陣，經(jīng)檢驗其CR全部小于0.1，故通過一致性檢驗，可以認為判斷矩陣具有滿意的一致性，評價結(jié)果是可靠的。
（四）結(jié)果與分析
(1)績效指標的設(shè)計具備一定的難度。
(2)對預算績效評價的實行比較難。
(3)對預算績效評價的結(jié)果進行應(yīng)用很難?？冃Э己说臋C制欠缺系統(tǒng)性。當前的許多企業(yè)進行的績效考核都是只有員工的績效考核，但是欠缺對部門的績效以及組織的績效進行考核，這樣不能夠促進部門績效的提升以及戰(zhàn)略組織目標的達成。欠缺對工作分析的重視。進行工作分析是整個績效考核體制之中極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，對其進行科學有效的工作分析才可以保證績效考評能夠更好地發(fā)展。在整個績效考核的體制之中若是缺乏對工作的分析，就會在一定程度上喪失考核的工作基礎(chǔ)。進行績效考評的人較為單一，自身的信息面又比較窄。進行績效考評的人一直都是全部員工的直接主管，但是因為單人無法完成對象信息的獲取，就需要在在信息存在不對稱的狀況之下，那些單個的考核者無法找到客觀靠譜的結(jié)果。與此同時，也會造成績效考核喪失最初的出發(fā)點。
二、對行政事業(yè)單位的預算績效管理進行運用的一些建議
(一)在預算進行編制的階段
在預算的編制階段，不僅僅要對預算的資金進行較為合理科學的安排，還要對整個績效指標的評價體系進行確定，同時對績效評價指標的要求則要越詳細越好。因為預算的編制階段是整個預算績效管理工作的開始，較為傳統(tǒng)的預算管理工作就會特別關(guān)注每一項資金的金額以及它的去向，同時也要對每一項的成本以及費用進行合理詳細的計劃。對行政事業(yè)單位的預算績效管理則要重視對績效及其目標的管理，即為通過對評價指標體系進行設(shè)定去確保預算每一個階段的評價與反饋，促使有關(guān)的單位能夠做出有效的改善。在對績效評價指標進行確定的整個工作過程之中一定要先去設(shè)定幾個比較大的考評內(nèi)容，再對每一個內(nèi)容下設(shè)出比較詳實的評價指標。故而在進行績效指標的設(shè)計過程之時一定要遵循下面的“四原則”：對于每一個指標都需要用在評價每一項內(nèi)容的不同方面上，而預算績效評價體系則是對這一些評價指標進行總的概括。這些指標一旦構(gòu)成了一個完整的個體之后，必須要確保能對預算的工作進行全面的評價，而且一定要確保每一項指標相互不會重復，不互相矛盾。在對評價指標的數(shù)據(jù)進行設(shè)置之時一定要保證能夠統(tǒng)一。這也就意味著要確保每一個指標都可以轉(zhuǎn)換成為一種加總求和，能夠互相進行比較的數(shù)值格式。故而在對這些數(shù)據(jù)進行搜集之時，這些數(shù)據(jù)在開始能夠使用分數(shù)、小數(shù)或是對數(shù)的格式，但是在進行指標的比較之時，一定要對該數(shù)據(jù)實行歸一化的處理。在對權(quán)值進行設(shè)置之時一定要確保它的合理科學。指標值一直是指的該行政事業(yè)單位在那一項指標之下所得到的分數(shù)，而權(quán)值則是指的在全部的指標體系之中這一項的指標占據(jù)了較大的比重。故而在進行權(quán)值的設(shè)計時一定要確保每一項的指標權(quán)值都是1，指標要比重要的權(quán)值大。必須設(shè)置一定的標桿，并且要對其進行比較。只是單純的對一些行政事業(yè)單位的預算實行考核但是不去比較其標準，這是十分不科學的。故而對該績效評價指標進行設(shè)置的時候，一定要將每一指標的最優(yōu)值都計算出來，抑或?qū)⒃撔袠I(yè)里面最優(yōu)的水平作為它的標桿。
(二)在預算進行執(zhí)行的階段
在預算的執(zhí)行階段一定要建立一個較完善的績效運行跟蹤監(jiān)控制度，而且要確保對績效的運行信息以及數(shù)據(jù)及時地采集搜索，同時要對其進行分類、整理、加以分析，對于績效目標目前的運行狀況也要實行跟蹤管理以及督促檢查，要確?？冃繕四軌蝽樌貙崿F(xiàn)。在傳統(tǒng)的預算執(zhí)行過程之中，一直都是嚴格地依照預算的編制對資金進行分配的。但是預算是具備一定風險的，故而在預算的編制階段只能對每一項的活動時間以及資金需求進行處理，確保有一個較為科學的數(shù)據(jù)信息，但由于現(xiàn)實的工作環(huán)境一直都是在變化的，這使得在預算的執(zhí)行過程之中十分有可能會發(fā)生各種各樣的問題，導致原來的編制存在一些偏差。因此對行政事業(yè)單位進行預算績效管理就必須要對預算的執(zhí)行階段進行監(jiān)督與有效控制。對預算的績效進行跟蹤監(jiān)控主要有下面幾點：由于對績效進行跟蹤監(jiān)控屬于事中控制，但是這將對風險的控制與管理提前了一步，但這是整個執(zhí)行過程之中的一手數(shù)據(jù)，一定要盡早對這一部分的數(shù)據(jù)進行整理并加以分析，進一步了解該預算執(zhí)行之中的實際效果，并將結(jié)果反映給有關(guān)的責任部門。在進行數(shù)據(jù)的采集時一定要確保數(shù)據(jù)的真實可靠。數(shù)據(jù)要源于現(xiàn)實，預算資金花費的賬物與原始數(shù)據(jù)必須保持一致。在進行跟蹤監(jiān)控的工作時，一定要有合理的工作流程以及制度，要遵從工作的原則。同時要確保跟蹤監(jiān)控的工作職責以及目的。
(三)在預算進行評價的階段
在預算的評價階段一定要與績效的評價工作相互結(jié)合，要對績效評價的內(nèi)容進行強化，確保發(fā)揮出績效評價在整個預算績效管理的工作中最為基礎(chǔ)的作用，同時要將績效評價結(jié)果的應(yīng)用到對下一年預算管理工作的指導之中。需要確保雙方的意見與建議一致，這樣預算績效評價的工作才會順利的進展，才可以進一步確保該預算績效評價的工作比較準確、比較安全。此外，還需要把對預算評價的結(jié)果真實地向被評價單位反映。這樣被評價的單位才可以依據(jù)真實的數(shù)據(jù)，對與實際運用中不相適應(yīng)的問題進行及時調(diào)整。
“環(huán)球同此涼熱”，國內(nèi)管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過編制預算，更談不上用預算管理來作為優(yōu)化業(yè)績的有效手段了。
一些企業(yè)管理者雖然認識到預算管理的重要，卻并沒有真正理解預算管理與績效管理的關(guān)系，不知道如何實現(xiàn)預算管理與績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。
預算是什么？
根據(jù)安達信公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”(G7oba7BestPractice)中的定義：“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”
上述定義闡述的重點在于：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結(jié)果?！?/p>
曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預算工作的會議上，公司總裁要求財務(wù)總監(jiān)和在場的財務(wù)部人員運用財務(wù)報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務(wù)三張表”。在那位老總的心目中，這就是通過“科學定量方法”得出的公司全面預算體系。財務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預算審批會議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴密性，根本不切合業(yè)務(wù)實際。
迫于壓力，財務(wù)部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無人問津。
在我們看來，這種傳統(tǒng)認識的最大問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。
從推行全面預算管理的角度，我們認為應(yīng)當由以下幾個部分組成：
1企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；
2根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標；
3根據(jù)年度動作計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預算和成本費用預算。管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標，財務(wù)部門在匯總各部門動作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；
4企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；
5在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。
可見一方面，全面預算與以前傳統(tǒng)意義上的預算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預算不僅包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。
另一方面，全面預算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。
怎樣編制預算？
在明確了預算的含義以及預算在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預算便成為我們關(guān)注的重點。在以往的項目經(jīng)驗中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：
1預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；
2預算管理過程中，常常會伴隨某些不正當?shù)睦婕m紛；
3預算編制的成果并沒有得到員工的認同；
4預算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)2：預算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作?！?/p>
某家民營企業(yè)集團的老總在編制預算過程中，屢次強調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經(jīng)理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業(yè)務(wù)部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)3：“預算工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作?！?/p>
某家國有企業(yè)在第年3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統(tǒng)上一直習慣于在該會議召開期間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是，預算無法用來控制第一季度的實際經(jīng)營績效，而且由于沒有根據(jù)金融市場的變化對預算進行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)4：“預算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了?！?/p>
許多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務(wù)部，而且一般是作為財務(wù)人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務(wù)部所提交的具體結(jié)果進行確認，在某些極端
的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無法提出改進建議。
以上這些都是目前國內(nèi)企業(yè)在預算編制過程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對于預算管理的正確認識，導致在實際操作過程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。
我們認為，在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預算體系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預算編制方法的因素主要有以下幾點：
·企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點；
·企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；
·企業(yè)的財務(wù)會計體系；
·企業(yè)的管理文化等。
這是我們建議中國企業(yè)可以考慮的年度預算編制流程示例（如圖一）。從圖中可以看到與傳統(tǒng)做法相比，以下幾個方面得到了優(yōu)化：
圖一：中國企業(yè)年度預算編制流程示例
附圖
1預算編制不再只是編制財務(wù)預測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運作計劃和預算；
2預算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標；
3預算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屬于預算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進行及時監(jiān)控，整個預算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；
4預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構(gòu)與主要人員；
5預算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當?shù)臅r候進行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。
預算如何應(yīng)用？
附圖
如前所述，預算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績管理工具。企業(yè)管理者可以通過預算管理的實際應(yīng)用，在如下方面得到改進效果：
1戰(zhàn)略管理
預算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。最佳實踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。
戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預算的基礎(chǔ)。
幾年前，公司財務(wù)部進行了為期15個月的公司全員培訓，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標，公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進入這些課程學習。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實施進度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。
2績效考核
預算是績效考核的基礎(chǔ)，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。
美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預算中就計算出預計的資金成本及資本回報率。
3資源分配
全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。
美國默克公司在編制投資預算的過程中，利用其過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預測來為默克公司制定出適用于高風險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標準。
險控制
全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結(jié)果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。
在1980年左右，美國施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風險基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果與風險狀況進行日常監(jiān)控與決策。當項目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。
5收入提升與成本節(jié)約
二、事業(yè)單位績效與預算管理的關(guān)聯(lián)性分析
事業(yè)單位的治理能力主要從其單位的績效水平可以看出。作為績效管理，其又是推進預算改革的重要方面，能夠為事業(yè)單位及時的調(diào)整預算政策和制度，進一步優(yōu)化資源配置。因而，事業(yè)單位績效與預算管理兩者具有不可替代的相互聯(lián)系。具體而言，事業(yè)單位績效與預算管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是績效目標和預算編制的關(guān)系。引入績效概念到預算編制過程中，同時結(jié)合績效目標和預算編制目標，以便事業(yè)單位提前將預算績效審核目標作為其預算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)。預算績效指標滿足項目預算要求的，可以按納入預算，而不符合實際的項目預算則應(yīng)按實際情況予以調(diào)整，從而提高績效目標結(jié)合，使有關(guān)單位轉(zhuǎn)移注意力從“要錢花”到“花好錢”上。二是執(zhí)行主體和主體內(nèi)部的關(guān)系。從執(zhí)行主體來說，事業(yè)單位的各個部門既是預算管理的主體，同時也是預算績效管理的主體。各部門在預算管理時，主要偏重于預算編報、執(zhí)行和控制，而在預算整改過程中，則應(yīng)根據(jù)預算績效的相關(guān)工作來開展。三是全面開展和重點突破的關(guān)系。事業(yè)單位的預算管理是一個全方位的工作，而對績效管理來說，這也是一個覆蓋面較廣的工作。從管理內(nèi)容和范圍來說，兩者是彼此聯(lián)系和趨同的。因此，事業(yè)單位應(yīng)把握預算績效與預算管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，把預算績效的全局觀融入到預算管理的全過程中去。四是績效評價和結(jié)果運用的關(guān)系。對事業(yè)單位而言，績效評價的結(jié)果，將成為其整改的最有利依據(jù)。這是由于績效評價結(jié)果出來以后，事業(yè)單位將實施報告制和問責制，績效評價的結(jié)果也將被予以公開，而受到廣大社會公眾的監(jiān)督。從這個角度而言，績效評價的結(jié)果無疑將成為事業(yè)單位決策和績效考核評價的依據(jù)，成為財政安排以后年度預算的依據(jù)，促進預算績效管理工作求突破、上臺階、見成效。
三、加強事業(yè)單位績效與預算管理的協(xié)調(diào)職能
可以相信，在新《預算法》頒布執(zhí)行后，預算支出的績效約束力度將進一步加大。如何加強事業(yè)單位績效與預算管理的協(xié)調(diào)職能，筆者建議可以從以下幾個方面予以著手：
(一)注重細節(jié)，強化預算事前評估
一個項目是不是合理，能否得到財政預算資金的支持，首先就應(yīng)進行預算前評估。也就是說，事前評估工作是整個預算績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是整個預算閉環(huán)管理的起始階段。事前評估解決的是錢該不該花的問題，應(yīng)該怎么花以及財政資金投入的風險因素。要防止預算資金不到位的情況，又要讓錢真的花出效益來。以北京市財政局為例，在經(jīng)過連續(xù)4年的預算前評估后，北京市財政局把一些不該上的項目予以了清退，并對一些沒有在財政公共支出預算中的費用和支出進行砍切處理，整個績效管理和預算管理都收到了非常好的效果?？冃Ч芾砉ぷ鞯耐该骰龠M了事業(yè)單位的預算水平，也激發(fā)了整個事業(yè)單位的績效預算意識。其中，最明顯的例子就是以往的預算對事業(yè)單位而言，僅僅只是一個數(shù)字，而在實施績效與預算管理相結(jié)合的管理手段以后，事業(yè)單位的責任部門就需要對這個數(shù)據(jù)進行詳細詢問，以確定該數(shù)據(jù)是否具有合理性。在財政資金預算規(guī)劃中，只有具有績效高的項目才能優(yōu)先安排資金，在預算編制前的事前進行項目評估，可以為財政資金的合理配置提供參考依據(jù)，從而有效保障了納稅人的錢合理使用。這樣的職能轉(zhuǎn)變落地有聲。但是，當前我國預算績效評價工作的改革才起步，還有很多問題需要解決。例如，現(xiàn)在也不是所有的預算項目可以做預評估。但隨著改革的深入，未來所有申報財政資金的項目都將在預算績效管理過程中予以評估。
(二)加快研究建立預算績效指標體系，完善預算績效評價指標體
系事業(yè)單位預算管理應(yīng)覆蓋全所有預算部門與財政資金，對績效而言，也應(yīng)如此。因此，事業(yè)單位在編制預算、執(zhí)行預算與控制預算的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)將“績效”的觀念納入其中。在當前的社會經(jīng)濟環(huán)境下，事業(yè)單位在農(nóng)業(yè)、科技、教育、醫(yī)療衛(wèi)生等重要行業(yè)的績效管理體系更應(yīng)結(jié)合預算指標和評價指標來確定，構(gòu)建覆蓋所有業(yè)務(wù)的共性和個性相結(jié)合的預算績效指標和評價指標體系。
1.全面詳細反映信息，滿足管理者需要
計算機容量大，運行速度快，能夠?qū)潭ㄙY產(chǎn)管理中的有關(guān)數(shù)據(jù)進行快速、詳細的分析，全面客觀地反映各種信息，滿足管理者需要。明細分類核算是所有高等院校在固定資產(chǎn)管理中必須建立的核算方式，賬多量大，非常繁瑣。一些高等院校只將明細賬設(shè)置二級或三級，管理上過于籠統(tǒng)，尤其是隨著高等院校教學規(guī)模不斷擴大，科研能力不斷提高，以及相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營方式的多樣化，高等院校的房屋、儀器設(shè)備、辦公用品、圖書等固定資產(chǎn)的種類不斷增多，數(shù)量不斷增大，如果一個學校的資產(chǎn)效益明細賬僅設(shè)置二級或三級，根本無法及時、準確反映出有關(guān)信息，無法滿足管理工作的需要。在手工條件下，設(shè)置更多級別的明細賬比較困難，在實行會計電算化后，使用計算機操作，則核算工作就非常方便。例如：學校對儀器設(shè)備這個會計科目設(shè)置明細賬，手工一般設(shè)置為：儀器設(shè)備——教學類二級，學校如果想統(tǒng)計其中某一種儀器的購入、現(xiàn)存、維修等情況，就比較困難，因為很難從這樣的賬簿設(shè)置中提取出有關(guān)信息供管理者使用，若想獲得相關(guān)數(shù)據(jù)只有等定期核對后才能計算得出。如果用計算機設(shè)置儀器設(shè)備明細賬，內(nèi)容可以非常詳細，例如：儀器設(shè)備——教學類——北京產(chǎn)——使用科室——維修記錄——目前狀態(tài)，等等。此外，還可以根據(jù)需要設(shè)置更為詳細的明細賬目，便于及時查閱儀器設(shè)備明細賬，了解某種儀器設(shè)備的使用情況，合理使用資金，為教學和科研服務(wù)。
2.快速查閱各種固定資產(chǎn)價格
由于各種固定資產(chǎn)的價格變化較快，如果一個學校不能及時掌握某一物品的價格變化情況，勢必在物品采購上出現(xiàn)決策失誤，造成不必要的資金浪費。利用計算機強大的查索能力和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢，就能夠快速查閱到該產(chǎn)品的價格變化情況和不同生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品價格、產(chǎn)品性能，供學校決策者參考，從中篩選出價格適宜、性能優(yōu)越的產(chǎn)品，以最優(yōu)惠的價格獲得最好的產(chǎn)品，服務(wù)學校的教學、科研和生產(chǎn)經(jīng)營。
3.減輕管理人員的工作強度，提高工作效率
固定資產(chǎn)管理工作量大，涉及面廣，與各院、系、科室間聯(lián)系密切，統(tǒng)計數(shù)據(jù)多，變化頻繁，準確性要求高，稍有不慎，極易出現(xiàn)差錯，造成不必要的損失。以往人工記賬的方式導致管理人員工作強度很大，經(jīng)常加班加點核對數(shù)據(jù)，制做統(tǒng)計報表。即使這樣，也難免發(fā)生差錯，工作效率低。實行會計電算化管理后，各院、系、科室間統(tǒng)計數(shù)據(jù)、統(tǒng)計報表“資源共享”，核對極其方便，管理人員的工作強度大大減輕，統(tǒng)計結(jié)果準確性增強，工作效率明顯提高。
二、高等院校實行會計電算化應(yīng)注意的幾個問題
1.選擇適合本校實際的統(tǒng)計軟件。目前，市場上用于固定資產(chǎn)管理的統(tǒng)計軟件品目很多，有單用戶統(tǒng)計軟件和網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計軟件。單用戶統(tǒng)計軟件無法進行統(tǒng)計數(shù)據(jù)交換；網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計軟件價格較高，其優(yōu)點是統(tǒng)計量大，有較強的數(shù)據(jù)交換功能。需要指出的是，無論單用戶統(tǒng)計軟件還是網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計軟件，用戶在使用時，總會發(fā)現(xiàn)一些不符合自身特點要求的程序設(shè)置，給用戶帶來不便。因此，各院校在選擇統(tǒng)計軟件時，一定要根據(jù)自身特點，盡可能選擇適合本校實際的統(tǒng)計軟件(以網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計軟件為首選)。
2.加強系統(tǒng)的安全性，防止出現(xiàn)意外事故。由于固定資產(chǎn)電算化管理往往是整個學校財會計算機管理一體化的一個組成部分，因此，必須加強系統(tǒng)的安全性，防止人為破壞。在實行電算化管理時，除對統(tǒng)計軟件本身的安全性提出較高的要求外，使用單位必須建立健全計算機管理制度，嚴格執(zhí)行。專人負責，開機登記，嚴防意外事故發(fā)生。
一．前言
1959年《財政法組織法》（LOLF）確立了法國財政預算的基本框架。期間，該法令雖多次被修訂，但仍然無法適應(yīng)時代的要求。2001年8月，原法國總統(tǒng)希拉克頒布了新《財政法組織法》，明確提出建立以結(jié)果和績效為導向的財政預算，并規(guī)定從2006年1月1日起開始執(zhí)行新方法編制的預算案。該法案被認為是法國公共財政的一次重大改革，它給法國財政預算管理的各個方面都帶來了顯著變化。其最大的意義在于使法國的公共行政從傳統(tǒng)的官僚模式走向新公共管理模式，公共服務(wù)領(lǐng)域從此也開始面臨一連串的重大改革。
二．改革的背景
1.新公共管理思潮的影響
自20世紀80年代中期以來，由于技術(shù)變革、全球化、信息化和國際競爭的挑戰(zhàn)，許多國家的行政管理發(fā)生了重大變化。以韋伯的官僚理論為代表的、等級深嚴的傳統(tǒng)公共行政制度在支配整整一個世紀的漫長年代后，正轉(zhuǎn)變?yōu)楣补芾淼?、責任的、服?wù)的、企業(yè)化的、以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)的形式。
新公共管理理論源于歐美國家，最早由英國前首相柴契爾夫人提倡推行。隨后該理論在西方國家逐漸受到重視。美國學者戴維·奧斯本在其著作《摒棄官僚制：政府再造的五項戰(zhàn)略》中提出了“再造政府”的理論，并強調(diào)“再造政府就是用企業(yè)化體制來取代官僚體制”。[①]戴維·奧斯本認為，在傳統(tǒng)模式下，政府在提供公共產(chǎn)品時力不從心，窘態(tài)百出工商管理論文，因此該模式應(yīng)當被改革。戴維·奧斯本提倡政府在有限資源條件下，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和提供更高品質(zhì)的公共服務(wù)；同時，政府應(yīng)當擁有一定的公共企業(yè)精神，并學習或運用企業(yè)管理的基本理念及做法，運用私人企業(yè)管理技術(shù)以及用結(jié)果指標來評估績效，讓政府更具活力及競爭力。
在戴維·奧斯等學者的推動下，新公共理論的影響日益擴大。以美國為首的西方國家，特別是西方經(jīng)合組織（OECD）的會員國，相續(xù)進行了改革，提出了“績效政府”的理念。法國在這方面雖然改革起步較晚，但是也出臺了相關(guān)的法令，加快了行政改革的步伐。主要內(nèi)容有：改革地方行政管理體制，取消對各地方政府的監(jiān)管，擴大地方政府權(quán)力，擴大地方民主，增強地方民選機構(gòu)的權(quán)利等等。
2．改善法國政府財政赤字的迫切需要
從法國國內(nèi)看，法國的公共債務(wù)問題一直困擾著法國歷屆政府站。2005年，法國公共債務(wù)與國內(nèi)生產(chǎn)總值之比已經(jīng)遠遠超過了歐盟《穩(wěn)定與增長公約》規(guī)定的60%的上限，達到了66.8%。同時，西方各國政府都大刀闊斧的改革政府機構(gòu)、改善公共財政管理，而法國卻相對滯后，這就迫使法國政府加快了行政改革。從2000年以來，法國經(jīng)濟一直處于低迷狀態(tài)，失業(yè)率上升、國內(nèi)投資與需求大幅度減少，這造成了法國財政收入銳減。與此同時，為實施經(jīng)濟刺激計劃，法國政府又大規(guī)模投入資金。這導致法國公共債務(wù)規(guī)模明顯擴大。
三．改革的主要內(nèi)容。
與1959年以來形成的預算體制相比，新《財政法組織法》的變革之處主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.強化預算的績效的管理。在過去，各部門預算支出項目是分割孤立的，完全由議會根據(jù)部門需要進行撥付。在這樣的機制下，預算項目很難體現(xiàn)各種計劃的性質(zhì)也很難明確各級行政管理者的責任。新《財政法組織法》運用績效機制來推動財政預算，重新建立了財政預算機制。新機制使得各級管理者的責任明確、國家政策連貫而緊密。該機制把財政預算分為“任務(wù)”（mission）、“項目”(programme)、“行動”(action)。“任務(wù)”是財政預算的最高級工商管理論文，體現(xiàn)了國家的主要公共政策以及相應(yīng)的財政預算安排。同時，若干個“項目”組成了某個“任務(wù)”。“行動”又把項目的各項計劃具體化。
新《財政法組織法》規(guī)定，各級、部門必須建立下一年度的行政計劃與工作安排；同時，每項具體計劃的效果必須通過相關(guān)部門的績效考核，并把結(jié)果反映到年度績效考核報告中。
2. 項目的行政負責人責任更為明確、擁有更多的自主權(quán)。新《財政法組織法》的另一最大的亮點在于，除了不能觸動人員工資之外，只要能保證項目目標圓滿完成和提高工作效率，各行政部門項目負責人可按實際情況自由調(diào)度資金預算。同時，為了保證項目負責人的公正、廉潔，該法案還規(guī)定必須強化行政部門內(nèi)部審計職能，使每個公共政策項目執(zhí)行者承擔了更多的義務(wù)與責任。 3.強化了議會對財政預算的民主監(jiān)督力度。新《財政法組織法》實施之后，議會是最大的受益者。它對財政預算的監(jiān)控力度得到了空前的加強。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，財政預算更為透明。根據(jù)新《財政法組織法》第五十條規(guī)定，當政府向議會提交國家未來四年的發(fā)展報告的時候，必須同時提供相關(guān)數(shù)據(jù)與證據(jù)的來源，以供議會調(diào)查、審議，從而提高財政預算的真實性。其次，擴大了議會對預算批準的范圍。得益于財政預算的分任務(wù)管理與績效管理機制，議會可以通過討論國家公共政策與發(fā)展策略來決定對某項任務(wù)是否賦予相關(guān)財政預算支持，從而大大提高了議會的決策者的角色。在新《財政法組織法》實施之前，議會由于缺乏必要的時間與手段，只能針對整個國家財政預算的一攬子計劃進行投票。只有約占6%的財政預算真正被議會深入討論研究。新法案實施之后，“任務(wù)”、“項目”、“行動”與它們所需要的財政預算一目了然，議會成員可以從容不迫的進行討論和投票。最后，公共政策與財政預算捆綁進行表決，提高了議會地位和權(quán)利。一方面，決算法草案的審議時間縮短、效率大大提高；另一方面，審議的宗旨不再是對財務(wù)報告進行技術(shù)和形式上的修改，而是對公共政策進行評估，并對每個項目的結(jié)果、成本和使用進行分析。
四．新《財政法組織法》對公共服務(wù)機構(gòu)的影響
配合新《財政法組織法》，法國從希拉克政府到薩科齊政府，都對公共部門進行了一系列的漸進式改革。薩科齊的政府改革目前正在進行工商管理論文，無法考察其最終效果，但是其部分改革措施是值得借鑒的、同時應(yīng)當承認其改革也取得了階段性成果。
1.減少了財政支出。由于公共支出明顯上升，威脅到了法國的財政與金融安全，薩科奇政府制定和實施了稱為“公共政策全面修訂” 的全面改革計劃，旨在對公共支出進行結(jié)構(gòu)性削減站。這項計劃確定了很多改革目標：實現(xiàn)政府機構(gòu)現(xiàn)代化;改善為公民和企業(yè)提供的服務(wù);確保公務(wù)員能夠因為工作而得到更多的表彰;以及推廣注重效果的文化。其整體目標是用更少的資源，取得更好的成效。該計劃是法國政府全面轉(zhuǎn)型的范例，它由370項經(jīng)過開支審查篩選出的舉措組成，同時，每個政府部門都必須節(jié)約開支和提升效率。
2.大幅度的減少了公務(wù)員數(shù)量與規(guī)模：法國公務(wù)員的數(shù)量從2003 年開始減少，減少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公務(wù)員人數(shù)介于7萬到8萬人之間，而該年就裁減了1萬5千 個職缺。[②]如今，薩科奇政府實行每兩名公務(wù)員退休后只補充一名新公務(wù)員的政策。行政人員的開支從而大大減少。
3.對公共部門進行分類改革?，F(xiàn)有的公共服務(wù)部門被分成三大類：一是關(guān)系到民生與社會穩(wěn)定的教育、公共衛(wèi)生等部門，將繼續(xù)由國家管理；二是涉及國家安全和戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域，具有一定商業(yè)色彩的軍工、航天和核電等部門，國家將繼續(xù)控制；三是可以向私人資本開放的其它的部門，如基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等，這些領(lǐng)域內(nèi)國有企業(yè)壟斷將被打破，私人資本獲準進入。
4.行政部門的創(chuàng)新改革。主要有兩項：一是預算法采取“目標管理”原則，各行政部門將根據(jù)目標制訂預算；二是對政府各部門引入外部審計，同時對崗位任務(wù)和人員設(shè)置等深入調(diào)研并提出現(xiàn)代化管理建議。
5.強化公共部門的績效管理。公共部門的各項公共事務(wù)分為“任務(wù)”、“項目”、“目標”、和“指數(shù)”。“任務(wù)”是指各項社會事務(wù)，如交通、社會治安等。“項目”是指細化后的各項“任務(wù)”，如在就業(yè)“任務(wù)”中，就有增加就業(yè)的“項目”；“目標”是每個項目要達到的目的，如增加就業(yè)的“項目”中就提出要把增加就業(yè)崗位作為“目標”。最后，“指數(shù)”是指量化后的結(jié)果，主要用于評估各項措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就業(yè)崗位的數(shù)量等等。
法國政府在推進公共部門改革中取得了一定的階段性成果。以法國內(nèi)政部為例， 2005年法國道路交通事故所造成的人員傷亡人數(shù)低于5000人，與2002年相比受傷者減少了25%,而死亡率則減少了36%,創(chuàng)歷史之新低。與2002年相比，違法活動減少了8.2%,在公共道路上的違法活動則減少了20%。[③]
五．借鑒與啟示
法國作為西方發(fā)達國家工商管理論文，其公共部門頗具特色，它在整個國家政治經(jīng)濟生活中扮演重要角色，發(fā)揮著十分關(guān)鍵作用。雖然由于政治體制和國情不同，不能引入他們的所有做法，但他們績效考核的理念、嚴格的責任機制，對推進我國事業(yè)單位績效改革有著十分重要的借鑒意義。
1.深化市場化改革，減少公共部門監(jiān)管。當今世界是信息化社會，全球一體化的步伐不斷加快。在法國，公眾參與公共管理早就是一個現(xiàn)實。在我國，一方面，民眾借助互聯(lián)網(wǎng)等手段開始尋求公民參與的過程來充實公民生活，來有目標地表現(xiàn)公民意識，并學習表達自己對公共事務(wù)的看法。另一方面，政府行政官僚的擴張，經(jīng)常造成公共部門逐漸遠離其所服務(wù)的社會大眾，忽視民眾的的真正需求，甚至引發(fā)社會沖突。在新形勢下，要解決事業(yè)單位中的績效改革問題，其基本點還是應(yīng)當立足于對公共部門，包括對事業(yè)單位權(quán)利的限制和對公平性的追根問底。只有在上層建筑中確立了公平性與市場經(jīng)濟的自由與充分競爭，社會才能充滿活力和創(chuàng)造力。沒有一個完全市場經(jīng)濟的大環(huán)境，作為社會子系統(tǒng)和公共部門的事業(yè)單位績效改革的效果也無法保證。所以，政府、事業(yè)單位不能既當游戲的裁判又做選手，它們應(yīng)當把主要精力用到保護公正與提供公共服務(wù)上來。
2. 重新認識公共部門的本質(zhì)。高績效政府組織是指政府組織以績效評估體系為標準，以最低的管理成本取得最大的社會公眾對公共服務(wù)和公共產(chǎn)品滿足度的一種管理模式和組織形態(tài)。它強調(diào)了以社會公眾的滿意度作為產(chǎn)出的最終標準。法國新《財政法組織法》的根本目的是在于提高公共部門的服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效率。為公眾更好的服務(wù)站。對于我國的事業(yè)單位，一方面，其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性，并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性；另一方面，其“績效”還必須同時依循各自具體行業(yè)的內(nèi)在要求，凸顯其獨特的公益價值。在我國，目前許多事業(yè)單位社會公益性做得不盡如人意。事業(yè)“績效”應(yīng)有的內(nèi)涵和標準均被嚴重異化、扭曲。所以，事業(yè)單位全面實行績效改革工商管理論文，不能不首先從理清什么是事業(yè)績效開始。我國的事業(yè)單位屬于公共部門，所以它們的績效應(yīng)當是“公共、公平和責任”。
3.績效考核制度應(yīng)伴隨著我國財政體制的改革。從法國經(jīng)驗看，財政績效管理伴隨著政府管理理念提升，它是市場經(jīng)濟條件下社會發(fā)展、政府管理模式發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。從法國2006年執(zhí)行的新預算案看，最大的特點就是建立了新的結(jié)構(gòu)。新結(jié)構(gòu)分為“任務(wù)”、“項目”、“行動”三級。每一個級別都有相對固定的行政負責人。這就使得各部門公共政策項目負責人擁有更大的自由度和承擔更多的責任。而目前我國的財政預算與管理體制仍然沿用傳統(tǒng)的模式，它與事業(yè)單位甚至政府部門的績效管理體制改革無法匹配。
4.應(yīng)當強化公眾與人大對事業(yè)單位績效的監(jiān)督與評估作用。法國議會是新《財政法組織法》的最大受益者，其角色因為新《財政法組織法》而強化。議會有權(quán)監(jiān)督各項任務(wù)的落實情況，由此可以具體知道公共支出的去向，增加了公共預算的透明度。在我國推進事業(yè)單位績效改革過程中，績效指標的如何量化，考核如何保證公平公正、具備公信力是我國目前事業(yè)單位績效改革的一個難題。由于缺乏可以借鑒引用的辦法和模式，很多地方和單位的績效考核變成了“官績效”“一言堂”。因此，績效考核需要考慮多維度考核，以使考核結(jié)果更加客觀、公正。鑒于事業(yè)單位的公益性質(zhì)，公眾對公共服務(wù)的滿意度應(yīng)當作為績效考核指標，讓學校、醫(yī)院所在的社區(qū)代表、各級人大代表參與到績效評價中來，提高考核的透明度和公信力。
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在當代的企業(yè)管理過程中，企業(yè)的財務(wù)管理和績效管理是兩個核心部門。從系統(tǒng)論的相關(guān)方面來看，企業(yè)內(nèi)部的不同管理職能及要素都具備了相關(guān)的聯(lián)系?？墒牵湍壳拔覈髽I(yè)來講，由于財務(wù)管理和績效管理是兩個平行的存在，所以對于財務(wù)管理功能的強化方面比較不利，對于提高績效管理效率也比較不利。文章針對這一現(xiàn)狀進行研究。
一、財務(wù)管理與績效管理的關(guān)聯(lián)
財務(wù)管理屬于組織企業(yè)財務(wù)活動、解決財務(wù)關(guān)系的一種經(jīng)濟管理方式，是企業(yè)為達成優(yōu)秀經(jīng)濟效益所采取的科學預測、決定、規(guī)劃、掌控、協(xié)調(diào)、核算、研究及考核的一系列內(nèi)容的統(tǒng)稱，部門工作的重心是組織財務(wù)?？冃Ч芾硎轻槍M織財務(wù)及員工的行為和結(jié)果采取管理的一種方式，可以將每個員工的潛力完全發(fā)揮出來，并且將其績效加以提升，通過員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來提升組織績效?？墒牵徽撌墙M織財務(wù)還是組織績效，都是圍繞組織戰(zhàn)略及組織目標的實現(xiàn)進行展開的。從宏觀來講，二者的統(tǒng)一在于組織的戰(zhàn)略目標；從微觀來講，二者在各自具體的職能活動中具有各自的分工，但由于共同的組織目標，二者在相應(yīng)的活動中具有相互支持、相互配合的需求。在具體的實施過程中，財務(wù)管理與績效管理的關(guān)聯(lián)從本質(zhì)上來講，績效管理屬于一種具有戰(zhàn)略性的管理工具，它的所有活動都以組織戰(zhàn)略目標為中心進行展開；財務(wù)管理則通過組織戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，從戰(zhàn)略目標的制訂到戰(zhàn)略的進行都需要財務(wù)管理融入其中。
二、財務(wù)管理在績效管理中的功能性
企業(yè)的績效管理是由績效規(guī)劃、管理、審核及績效反饋等工作內(nèi)容組成的。在企業(yè)的管理過程中，績效管理注重以企業(yè)的組織目標為主，以員工目標為輔，以二者相互統(tǒng)一的方式進行管理，不管哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都需要企業(yè)的管理人員及所有員工共同努力改進。但是，企業(yè)的財務(wù)管理由于在有些情況下可以直接表現(xiàn)出企業(yè)部門和員工的工作能力，企業(yè)財務(wù)管理必須在企業(yè)績效管理的同時，加強功能性的提升，這樣才可以將企業(yè)的管理提升上去，將企業(yè)的工作效率提升上去。
1.在績效規(guī)劃階段的功能
在進行企業(yè)績效管理規(guī)劃時，體現(xiàn)出了績效目標的認定和績效標準的制定。在進行目標認定時，一切部門和員工的目標都要以企業(yè)的組織目標為主線，而企業(yè)的目標核心點應(yīng)當放在財務(wù)目標方面。在進行企業(yè)績效標準和管理目標的設(shè)定時，管理人員要針對企業(yè)所有人員的具體需求進行目標分析，分析出部門目標及個人目標。企業(yè)進行績效管理時應(yīng)通過相應(yīng)的績效給予評判，對于是否達成了企業(yè)的績效目標采取相應(yīng)的獎懲，針對沒有達到企業(yè)組織目標的，必須進行適當?shù)膽土P。只有通過這樣賞罰分明的做法，才能真正將員工的積極性激發(fā)出來，才會讓員工的工作效率有所提升，才可以讓員工和企業(yè)獲得真正的進步。
2.在績效進行階段的功能
績效進行階段恰恰體現(xiàn)出績效管理的成功，重點應(yīng)根據(jù)管理人員及員工的績效進展狀況，給予適當?shù)闹敢洼o導，使績效的成效通過企業(yè)財務(wù)的資料及支出情況展現(xiàn)出相關(guān)人員的工作情況，這樣才可以真正將企業(yè)員工的工作效率提升上去。企業(yè)在進行績效審核過程中，要以財務(wù)管理部門作為審核的核心，相關(guān)的財務(wù)管理人員的審核可以通過量化的標準體現(xiàn)出部門員工的財務(wù)工作狀態(tài)。企業(yè)的人力資源管理部門要以員工實際的績效作為審核的成績并給予獎勵或處罰。
3.在績效改進中的功能
當前的企業(yè)績效管理以績效改進作為最終環(huán)節(jié)。所有部門和員工的績效改進通常是通過績效來完成的，這使得改進具有可靠的可操作性。企業(yè)績效在審核過程中體現(xiàn)了績效在管理方面的改進，對于難執(zhí)行、模糊不清、同企業(yè)經(jīng)濟效益的規(guī)章制度不相符的均需要改進，這樣才可以讓企業(yè)在績效管理方面獲得更好的成效，也可以將企業(yè)的經(jīng)濟提升到更高的層次。企業(yè)的財務(wù)管理在進行績效審核改進時，不但要運用成本收益進行分析，還要通過財務(wù)管理促進企業(yè)績效管理的執(zhí)行，針對完成企業(yè)規(guī)定目標的企業(yè)員工給予適當?shù)墓膭睢Ｔ诳冃Ч芾眢w系當中，一切功能性活動都要將財務(wù)管理活動融入其中，要將企業(yè)的目標及戰(zhàn)略作為中心，將企業(yè)的績效管理舉措提升到更高的階段，從而進一步提升企業(yè)的工作效率及管理效益。
三、績效管理中財務(wù)管理程序設(shè)計的研究
怎樣以更好的狀態(tài)在企業(yè)組織戰(zhàn)略中的績效管理上使用財務(wù)管理，可以通過以下方式進行設(shè)計。
要明確企業(yè)組織及部門的績效目標，通過組織會議等方式對目標進行分析。在這個過程中，企業(yè)財務(wù)部門要積極參與到企業(yè)績效的目標中。通過合理的方式運用財務(wù)預算的作用來實現(xiàn)績效目標認定的科學化。進入績效的監(jiān)控階段以后，就要通過成本支出將財務(wù)部門在控制和監(jiān)督上的作用發(fā)揮出來。當績效管理進入第三個階段時，即績效審核階段，財務(wù)部門的主要任務(wù)就是對數(shù)據(jù)進行審核并對質(zhì)量提供證明。通過分析考察，需要針對考核結(jié)果的準確性進行分析和檢驗，而且要為下一步的績效反饋準備需要的材料。在最終階段，即績效改進階段，財務(wù)部門要對改進計劃在財務(wù)科學性和可行性的檢驗方面起到監(jiān)督作用。
企業(yè)績效管理是許多企業(yè)都會運用的管理形式，為了以更加合理的方式進行資源分配，可以通過合理的規(guī)劃資源進行績效管理，以此來提升企業(yè)經(jīng)濟的效益?？墒?，由于財務(wù)管理是一個企業(yè)管理的根本，是企業(yè)與資源連接的紐帶，所以怎樣將財務(wù)管理當中的績效管理功能發(fā)揮出來顯得尤為重要。并且，由于績效管理以及企業(yè)的組織戰(zhàn)略管理都具備了非常密切的聯(lián)系，所以在企業(yè)的戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)上應(yīng)當以更加積極的狀態(tài)將財務(wù)管理與績效管理進行結(jié)合。
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以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，堅持創(chuàng)新與實踐相結(jié)合，貫徹執(zhí)行中油集團公司和油田公司工作會議關(guān)于管理創(chuàng)新的工作部署，以我廠“281”發(fā)展目標和實現(xiàn)今年天然氣3.5億方和原油10.3萬噸的生產(chǎn)任務(wù)為中心,緊密結(jié)合我廠20*年各項經(jīng)營業(yè)績目標，針對管理難點和薄弱環(huán)節(jié)，圍繞內(nèi)控管理體系建設(shè)，以“降本增效”為主線，以提高管理效率和效益為目標，樹立全新的管理理念，大力推進全員創(chuàng)新實踐活動，加強創(chuàng)新項目的全過程管理，促進增長方式的轉(zhuǎn)變，真正做到有目標、有計劃、有組織的創(chuàng)新，有力推動我廠科學、安全、清潔、節(jié)約、和諧發(fā)展。
二、開展管理創(chuàng)新活動的目的
通過開展管理創(chuàng)新活動，充分發(fā)揮廠機關(guān)各部室、基層各站隊在管理工作中的積極性、主動性、創(chuàng)造性，進一步轉(zhuǎn)變管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改進管理方式、方法，促進我廠管理水平的提高和各項工作的開展。
三、管理創(chuàng)新的范圍及內(nèi)容
20*年，管理創(chuàng)新工作要緊密圍繞我廠在20*年工作會議上提出的堅定“一個目標”、做好“兩篇文章”、采取“三項措施”、開展“四項工作”、實施“五個推進”的總體戰(zhàn)略部署，結(jié)合自身實際，在管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果、管理論文及發(fā)展研究課題三個方面加強創(chuàng)新工作。
(一)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果。要緊緊抓住事關(guān)我廠發(fā)展的重大性、疑難性、緊迫性問題，創(chuàng)新管理方法、改進工作方式、提高工作效率。管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果必須兼具創(chuàng)新性、實踐性和效益性。成果選題可參照以下內(nèi)容：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制等方面內(nèi)容；在創(chuàng)新或改進安全環(huán)保、降本增效、開發(fā)管理、工程技術(shù)、工程建設(shè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、投資項目、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、人力資源、質(zhì)量管理、法律事務(wù)管理、企業(yè)信息化管理、全面績效管理等方面內(nèi)容；借鑒和應(yīng)用國內(nèi)外先進的管理創(chuàng)新成果，取得明顯經(jīng)濟和社會效益的其它企業(yè)管理方面內(nèi)容。
(二)管理論文。要密切結(jié)合公司和我廠管理或改革的實際，有鮮明的石油行業(yè)特色，有創(chuàng)新的理論思維和獨到的見解，對企業(yè)的改革與管理有一定的指導意義。管理論文要求論點鮮明正確、論據(jù)充分真實、結(jié)論明確，要結(jié)合實際情況，突出理論研究性和實效性。論文選題可參照以下內(nèi)容：企業(yè)經(jīng)營決策、戰(zhàn)略管理、安全管理、hse體系、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、質(zhì)量管理、市場營銷、勞動用工、法律事務(wù)、清潔發(fā)展、和諧發(fā)展、節(jié)約發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化建設(shè)及全面建設(shè)科技安全和諧大油田方面的思路、目標、任務(wù)和保障措施等方面。
(三)發(fā)展研究課題。從企業(yè)持續(xù)發(fā)展和科學發(fā)展的高度出發(fā)，對企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略及實施途徑、管理體制和運行機制、改革發(fā)展焦點問題等進行研究，具體研究可圍繞四個方面展開：一是對國家、中油集團公司及中油股份公司政策、法規(guī)的搜集整理和分析研究。主要是研究國家和上級有關(guān)財政稅收、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、勞動工資、環(huán)境保護以及深化改革等方面的政策、法律和法規(guī)及其變化情況，客觀分析由此產(chǎn)生的現(xiàn)實和潛在影響，以利于企業(yè)正確解讀、合理運用相關(guān)政策，完善內(nèi)部配套措施；二是對我廠發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑的研究。根據(jù)公司和我廠總體發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，對我廠各項業(yè)務(wù)的發(fā)展方式，以及財務(wù)、投資、人力資源管理等各項職能戰(zhàn)略進行研究。三是對我廠優(yōu)化管理體制和運行機制的研究。根據(jù)公司重組整合后的管理需要，對我廠管理體制和運行機制方面的重點問題開展研究，大力推進管理理念、管理模式和管理方法的創(chuàng)新。四是對進一步深化改革的焦點、難點問題的研究。以構(gòu)建和諧企業(yè)為核心，圍繞“三項制度”改革、解決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸、企業(yè)穩(wěn)定形勢維護等展開研究，對存在的矛盾和問題進行深入分析，提出切實可行的解決方案。
針對我廠的經(jīng)營現(xiàn)狀和開發(fā)前景，主要圍繞安全環(huán)保、節(jié)能降耗、開發(fā)管理、投資項目、資產(chǎn)管理、成本控制、人力資源、基礎(chǔ)工作信息化、企業(yè)文化等方面，開展以管理機制、體制、制度、理念、方法、手段等為內(nèi)容，通過建議、論文、論著、經(jīng)驗總結(jié)、成果報告等形式體現(xiàn)的創(chuàng)新活動。
廠機關(guān)各部門、基層單位要根據(jù)工作職能、主要業(yè)務(wù)及重點工作開展有針對性的、突出本專業(yè)特點的管理創(chuàng)新活動。各部門主要側(cè)重于專業(yè)管理機制、體制、制度等方面的創(chuàng)新；各基層站隊主要側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營管理方法、手段等方面的創(chuàng)新；基層班組和崗位員工主要側(cè)重于小改小革和管理建議等方面的創(chuàng)新。為此，全廠上下要全面動員，積極組織，扎實開展全員全過程的創(chuàng)新實踐活動。
1、安全環(huán)保管理重點在如何落實安全環(huán)保責任制,推進安全環(huán)保管理運行體系建設(shè),風險排查與隱患識別，提高安全環(huán)保意識、能力、實效性等方面進行創(chuàng)新。
2、節(jié)能降耗管理重點圍繞打造資源節(jié)約型企業(yè)，在建立節(jié)能責任體系，開展節(jié)約挖潛創(chuàng)效活動，提高集油、注水、機采、供熱等系統(tǒng)運行效率，建立各種耗能設(shè)備消耗定額，降低能耗指標等方面進行創(chuàng)新。
3、投資項目管理重點在完善投資體系建設(shè)，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和運行管理流程，加強項目的前期論證和實施過程跟蹤管理，強化項目后期評估評價，嚴格項目考核等方面開展創(chuàng)新。
4、成本控制管理重點在成本的全面預算管理、單元核算、成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合、成本控制激勵約束機制等方面進行創(chuàng)新。
5、人力資源管理重點圍繞優(yōu)化勞動組織形式和生產(chǎn)管理方式，完善考核激勵機制，防范勞動用工法律風險；改進培訓方法，嚴格培訓考核，突出針對性和實效性，提高員工素質(zhì)等方面實施創(chuàng)新。
6、資產(chǎn)裝備管理重點在資產(chǎn)的信息管理、資產(chǎn)的盤活利用和使用效率、資產(chǎn)分析評價、設(shè)備技術(shù)管理、設(shè)備現(xiàn)場管理尤其抽油設(shè)備管理等方面進行創(chuàng)新。
7、物資管理重點在物資消耗定額的完善、物資計劃、集中采購、倉儲及使用跟蹤管理、物耗分析評價等方面尋求創(chuàng)新。
8、開發(fā)管理重點在取全取準第一手資料，建設(shè)標準化油水井等方面進行創(chuàng)新。
9、基礎(chǔ)管理重點在各類信息的采集與應(yīng)用，提升基礎(chǔ)工作信息化程度，提高工作效率，減輕基層負擔等方面開展創(chuàng)新。
10、法律風險防控管理重點圍繞法律風險識別，完善風險防范預案，健全法律防控體系，積極探索法律工作與各項專業(yè)管理工作相結(jié)合的運行辦法，依法維護企業(yè)權(quán)益等方面開展創(chuàng)新。
11、企業(yè)文化建設(shè)重點在探索文化與管理工作有效融合的途徑，增強企業(yè)凝聚力，塑造企業(yè)的良好形象等方面進行創(chuàng)新。
四、廠管理創(chuàng)新活動組織機構(gòu)
為了卓有成效的開展好我廠20*年管理創(chuàng)新活動，讓管理創(chuàng)新活動站在高處、落到實處，使其更加貼近經(jīng)營管理工作實際，廠成立管理創(chuàng)新項目領(lǐng)導組：
組長：
組員：
廠管理創(chuàng)新領(lǐng)導組下設(shè)管理創(chuàng)新辦公室，設(shè)在企管法規(guī)科。
主任：
組員：
五、廠管理創(chuàng)新項目管理小組責任
針對管理創(chuàng)新工作的范圍及內(nèi)容，廠各部門及基層站隊要承擔起相應(yīng)的管理責任，分層級、分專業(yè)，綜合協(xié)調(diào)，抓住重點，明確任務(wù)，嚴格按要求認真組織實施。
1、實行層級管理。按照管理創(chuàng)新項目的內(nèi)容涉及的范圍、難易程度、可預期效益的大小和可推廣應(yīng)用的領(lǐng)域等因素，按廠管理創(chuàng)新辦公室、專業(yè)科室和基層站隊三級管理體制進行管理并使每個項目都要落實責任部門、責任人。
對于涉及層面廣，跨部門或?qū)I(yè)，制約我廠又好又快發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)等項目將列為重要項目，由廠管理創(chuàng)新辦公室統(tǒng)一管理。
重要項目涉及的相關(guān)部門要按項目實施的要求成立課題組，確定項目長及相關(guān)人員，落實責任和工作任務(wù)，排出運行進度，明確要達到的目標及要求，進行全過程的跟蹤管理。
一般項目由專業(yè)科室和基層站隊結(jié)合管理工作實際確定創(chuàng)新課題，并實施項目管理，責任落實到人。
各基層站隊要發(fā)揮技能專家、高級技師、技師、技術(shù)能手、班組長等技術(shù)業(yè)務(wù)骨干人員作用，圍繞崗位生產(chǎn)管理實際開展小管理、小改小革和管理創(chuàng)新建議等活動，落實責任，大力推進全員管理創(chuàng)新實踐活動。
2、專業(yè)管理與綜合管理相結(jié)合。按照管理創(chuàng)新項目的專業(yè)屬性和特點，各專業(yè)科室要承擔起相應(yīng)項目的實施管理主體責任，針對本專業(yè)管理的重點工作和薄弱環(huán)節(jié)開展管理創(chuàng)新立項審查、過程跟蹤、驗收評價等活動，認真組織項目實施。
廠企管部門是管理創(chuàng)新的綜合協(xié)調(diào)部門和牽頭組織部門，負責健全管理創(chuàng)新組織，建立創(chuàng)新成果評審委員會及專家數(shù)據(jù)庫，制定和督促落實管理創(chuàng)新方案，組織立項審查，監(jiān)督檢查實施過程，開展宣傳培訓工作。
六、管理創(chuàng)新項目組的工作內(nèi)容和步驟
管理創(chuàng)新工作的開展要本著注重創(chuàng)新性、實效性、可推廣性的原則，抓好立項審查、實施控制、驗收評價、申報評審等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對管理創(chuàng)新項目實施全過程跟蹤管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的創(chuàng)新。
1、立項審查
采取逐級申報審查的辦法確定立項課題。廠管理創(chuàng)新辦公室負責組織專業(yè)科室和基層站隊確定管理創(chuàng)新課題，要求每個專業(yè)科室和基層站隊向廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導小組至少申報2項課題；每個班組申報不少于1項課題或建議。
廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導小組對申報課題進行立項審查，確定向公司申報的管理創(chuàng)新項目和廠自行負責的管理創(chuàng)新項目，并將確定的公司級管理創(chuàng)新項目（2項以上）向公司管理創(chuàng)新辦公室申報立項。
2、項目監(jiān)控
（1）組織實施。各部門、各基層單位要按立項審批確定的課題，結(jié)合具體管理工作運行，精心組織實施，每個項目的項目長或責任人要認真負責，半年對該課題進行一次階段性總結(jié)，總結(jié)要有工作寫實與分析評價。
（2）檢查指導。為督促各基層單位、各部門更好開展管理創(chuàng)新活動，提高創(chuàng)新工作的質(zhì)量，廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導小組對創(chuàng)新計劃項目采取不定期過程監(jiān)督和檢查指導；同時，調(diào)研各項創(chuàng)新課題的實施進展情況，協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，調(diào)整創(chuàng)新方向和工作運行節(jié)奏，并總結(jié)階段性的創(chuàng)新成果。廠管理創(chuàng)新辦公室定期下發(fā)檢查考核通報，及時公布每個管理創(chuàng)新項目的開展情況及運行狀況。
3、項目驗收
對實施完成的項目，廠各項目組要及時進行歸納、總結(jié)和提煉，形成管理建議、論文、論著、經(jīng)驗總結(jié)、成果報告等。廠管理創(chuàng)新辦公室要組織對創(chuàng)新項目實施過程及效果進行驗收，驗收內(nèi)容主要包括創(chuàng)新項目關(guān)鍵節(jié)點的過程控制，創(chuàng)新項目在生產(chǎn)管理實踐中的應(yīng)用情況，創(chuàng)新成果的新穎性、先進性和實用價值，必要的實施現(xiàn)場和相關(guān)的基礎(chǔ)資料等，驗收要形成完整的評價報告；要通過現(xiàn)場考核、聽取匯報等方式進行驗收，還要在驗收的基礎(chǔ)上，組織召開管理創(chuàng)新成果會，對驗收合格的項目進行，并交流優(yōu)秀創(chuàng)新成果。
對未完成的項目，相關(guān)項目組要寫出階段性的總結(jié)上報；失敗的項目要全面深入分析原因，并上報。
4、成果評審。
（1）成果申報：
①凡屬公司統(tǒng)一管理的計劃創(chuàng)新項目，由廠管理創(chuàng)新辦公室向公司管理創(chuàng)新辦公室進行申報；
②凡屬廠管理的一般創(chuàng)新項目，由各創(chuàng)新項目組負責向廠管理創(chuàng)新辦公室進行申報，經(jīng)驗收合格并后評出的優(yōu)秀項目成果，再由廠管理創(chuàng)新辦公室負責向公司管理創(chuàng)新辦公室進行申報。
（2）成果評審：廠管理創(chuàng)新辦公室負責組織并嚴格按規(guī)定程序進行評審。評審程序：
①管理創(chuàng)新辦公室對申報成果統(tǒng)一分專業(yè)提交相關(guān)部門進行初評；
②對初評結(jié)果提交管理創(chuàng)新成果評審委員會綜合評審；
③對評審出的優(yōu)秀成果，提交管理創(chuàng)新領(lǐng)導小組審批。
（3）成果：廠組織召開管理創(chuàng)新成果會，對管理創(chuàng)新領(lǐng)導小組審核通過的優(yōu)秀成果統(tǒng)一進行和評價，對有推廣應(yīng)用價值的成果進行會議交流、學習、應(yīng)用于生產(chǎn)管理實踐。通過評審，對效益突出的成果給予表彰獎勵。
七、建立管理創(chuàng)新獎勵機制。
設(shè)立管理創(chuàng)新專項獎勵基金，對于管理創(chuàng)新工作有突出貢獻的員工給予專項獎勵。從而充分調(diào)動全體員工的創(chuàng)新積極性，讓在創(chuàng)新上有貢獻的員工得到榮譽，得到實惠，受到激勵，進一步調(diào)動全員參與創(chuàng)新工程的積極性。獲得部級管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵10000元、二等獎的獎勵8000元、三等獎的獎勵6000元；獲得公司管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵8000元、二等獎的獎勵6000元、三等獎的獎勵4000元；獲得廠管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵6000元、二等獎的獎勵4000元、三等獎的獎勵2000元；獲得部級管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵9000元、二等獎的獎勵7000元、三等獎的獎勵5000元；獲得公司管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵7000元、二等獎的獎勵5000元、三等獎的獎勵3000元；獲得廠管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵5000元、二等獎的獎勵3000元、三等獎的獎勵2000元。
八、幾點要求：
（一）加強對管理創(chuàng)新的宣傳和培訓。各科室和基層單位上下要統(tǒng)一思想，提高認識，開展管理創(chuàng)新工作決不是喊口號，搞形式，而是要落實在行動上；開展管理創(chuàng)新活動不是一項額外負擔，而是研究解決本單位、本專業(yè)管理工作關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)的有效途徑。為此，廠各基層單位、相關(guān)科室主管領(lǐng)導要親自抓，積極組織宣傳和動員，使每名員工清楚管理創(chuàng)新工作的目的和意義，知道創(chuàng)新的內(nèi)容和方法、途徑。通過宣傳，使廠每個崗位、每名員工都肩負起創(chuàng)新的責任，使創(chuàng)新工作真正融入到各項管理工作實踐中，形成創(chuàng)新的主動性和自覺性；通過有針對性的培訓，開闊視野，拓展思維，提高創(chuàng)新能力和水平。
（二）強化創(chuàng)新實施過程的管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的開展。創(chuàng)新項目實施過程的監(jiān)督控制是目前管理創(chuàng)新工作最薄弱之處，必須要加以改進。在創(chuàng)新立項后要對創(chuàng)新項目實施過程組織進行必要的檢查指導，對創(chuàng)新項目不能放任自流，堅決克服年初立項，年底總結(jié)，不管中間過程的現(xiàn)象。同時，要善于總結(jié)提煉創(chuàng)新成果，推廣應(yīng)用創(chuàng)新成果，真正使創(chuàng)新成果來源于實踐，又作用于實踐，并在實踐中不斷改進。通過創(chuàng)新實踐，真正使管理創(chuàng)新工作既規(guī)范有序又扎扎實實的開展。
（三）各基層單位、各部門要成立組織，開展好管理創(chuàng)新工作。要求于3月26日前研究確定立項課題，完成申報工作，并排出運行時間，組建項目組。要及時制定創(chuàng)新項目實施方案，組織全過程實施管理，真正使管理創(chuàng)新工作做到有方案、有計劃、有組織、有過程、有結(jié)果。12月22日前申報創(chuàng)新成果，要求創(chuàng)新成果、論文材料要求用a4紙打印、3號字體、楷體，創(chuàng)新成果控制在5000字以內(nèi)，管理論文不超過3500字。
附錄：1、《管理創(chuàng)新課題立項申請表》
2、《管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果推薦報告書》
3、《申報管理創(chuàng)新成果經(jīng)濟效益測算表》
附1
立項申報表
成果名稱
完成單位
（含協(xié)作單位）
項目負責人
主要參加者
本單位曾獲獎級別、等級、授獎單位及時間
預計效益
創(chuàng)新內(nèi)容摘要（200字以內(nèi)）
項目實施
起止時間
推薦單位
簽署意見
（蓋章）年月日
附2
管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果推薦報告書
成果名稱：
申報單位：
推薦單位：
報送時間：年月日
管理創(chuàng)新領(lǐng)導小組
成果名稱
申報單位
主要領(lǐng)導
成果主要
完成人
成果創(chuàng)造于何年何月，在本企業(yè)已實際應(yīng)用多長時間、多長范圍
成果已經(jīng)取得的經(jīng)濟效益
（財務(wù)部門核實印章）
本項成果是否已在本單位推廣應(yīng)用，推薦單位對推廣應(yīng)用有何建議、打算
成果簡介
申報單位印章：廠長（經(jīng)理）簽字：
注：本表只對成果的來源、性質(zhì)、理論依據(jù)、結(jié)構(gòu)內(nèi)容、使用情況和取得的效果作1000字以內(nèi)的簡要說明，另附專門材料（最多不超過5000字）
附3
申報管理創(chuàng)新成果經(jīng)濟效益測算表
成果名稱
申報單位全稱
成果實施時間
年月至年月
成果實施范圍
成果計算方法及公式
成果效益指標測算結(jié)果
序號
指標名稱
計量單位
1
申報前一年效益額
萬元
2
實施各年累計效益額
萬元
3
平均年度效益額
萬元
4
申報前一年效益貢獻率
%
5
申報前一年投入產(chǎn)出率
%
本單位財務(wù)部門審核印章
年月日
