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時間：2023-06-04 08:37:45
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇采購的風(fēng)險(xiǎn)管理范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
不確定運(yùn)輸類型或時間、資源或勞動時間不確定的合同執(zhí)行時，通常會遵循相同的模式。對于不確定運(yùn)輸類型的合同，客戶會根據(jù)合同中描述的執(zhí)行方式來開始一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的工作訂單形式，會直接根據(jù)合同規(guī)定來確定商品的單位價(jià)格，用單位價(jià)格乘以期望獲得的商品數(shù)量便得到了商品的總價(jià)值。這種工作訂單通常會由采購方簽署，并且發(fā)送給供貨商、顧客，以及金融機(jī)構(gòu)。
工作完成、工作檢查驗(yàn)收、貨品計(jì)價(jià)，以及貨款的支付都遵循通常的流程。一個典型的訂貨及支付過程如圖1所示。時間、原料、勞動時間合同的過程，除了關(guān)于客戶的有效準(zhǔn)備聲明通常由內(nèi)部評估決定外，也遵循如圖l所示的相同過程。
對費(fèi)用退還合同中的工作控制過程比其他任何類型合同中的控制都要復(fù)雜得多，在時間要延續(xù)幾年的大型費(fèi)用退還合同中，通常都會采用過程控制。
許多費(fèi)用退還合同中需要對以下要素進(jìn)行建立和維護(hù)：每年工作計(jì)劃的處理過程、工作許可證明、輔助成本及過程控制的進(jìn)程信息( Notices to Proceed，NTP)。
采購方根據(jù)獲得的準(zhǔn)備基金，通知供應(yīng)商準(zhǔn)備好預(yù)期的貨物(按照隨后的以及最近財(cái)政年度的財(cái)政預(yù)算)，根據(jù)目前的運(yùn)作規(guī)劃及有關(guān)的信息來確定，這一過程可以為供應(yīng)商制定年度的工作計(jì)劃( Annual Work Plan，AWP)做出指導(dǎo)。
年度工作計(jì)劃是整個工作過程的核心部分，因?yàn)樗?guī)定了整個財(cái)政年度的工作內(nèi)容以及任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)。年度工作計(jì)劃還在資金導(dǎo)向與項(xiàng)目需求方面起到平衡的作用，在做年度計(jì)劃時，供應(yīng)商將核實(shí)其資源計(jì)劃，并且對將要執(zhí)行的任務(wù)安排時間進(jìn)度。
年度工作計(jì)劃的組成要素通常包括整個財(cái)政年度的目標(biāo)和計(jì)劃、時間安排、人員安排、成本評估。年度工作計(jì)劃會在每個財(cái)政年度的年中被更新。
工作權(quán)限通常包含多種義務(wù)，它們分別是工作任務(wù)的具體分工、工作授權(quán)期間相關(guān)信息的收集、原始成本數(shù)據(jù)的評估、工作授權(quán)滯后于AWP和NTP相關(guān)的各種數(shù)據(jù)的等。
在合同執(zhí)行過程中的特定時間或階段，任務(wù)的完成情況要在NTP文件中有所記錄，并且要在供應(yīng)商繼續(xù)下一步工作之前向供應(yīng)商說明，NTP文件通常包括對工作的說明、任務(wù)完成過程中的關(guān)鍵性時間階段，以及分配給任務(wù)的所有資金狀況。
在接受NTP時，供應(yīng)商將開始工作，同時開始計(jì)算與任務(wù)相關(guān)的成本費(fèi)用并安排對任務(wù)匯報(bào)的時間。
2、遵守合同：按合同要求進(jìn)行采購是采購方最基本的義務(wù)，然而真正對每日工作的監(jiān)控和管理活動可以由其他的部門或是第三方組織來完成。對于極其復(fù)雜的合同、專業(yè)的采購或者技術(shù)含量很高的合同，通常會需要企業(yè)內(nèi)部其他部門或第三方管理部門來協(xié)助試用產(chǎn)品或服務(wù)，從而確保供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是符合合同規(guī)定的。在這種情況下，每個企業(yè)將會對合同中有關(guān)技術(shù)方面的問題更加關(guān)注，但是它們也可能需要接受合理的培訓(xùn)并且購買相關(guān)的合同。每個企業(yè)必須在以下幾個方面給出基本的說明：
閱讀合同如果管理人員要了解整個工作的狀況，那么這一點(diǎn)是必須的;
創(chuàng)造互惠的基礎(chǔ)，與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系;
了解合同的基本要求;
明確可能出現(xiàn)的潛在問題;
在通知合同管理者之前，它們可以采取的行動;
明確哪些事情是不能做的;
明確責(zé)任和職權(quán)范圍。
對于一個執(zhí)行狀況良好的合同來說，最終用戶和第三方管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該不僅要了解合同本身，而且還應(yīng)該了解組織的運(yùn)行政策以及過程，將這些信息提供給管理部門是采購部門的基本義務(wù)，并建立良好的雙方溝通關(guān)系，這樣有助于組織或者采購部門對合同變化的管理進(jìn)行控制。在合同執(zhí)行過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)類似供應(yīng)商不能按要求履行合同或者采購方的需求行為發(fā)生變動等情況。
對是否按合同執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控時，如果運(yùn)輸狀況及合同的執(zhí)行狀況良好，將會包括幾種做決定的技術(shù)和過程。對合同進(jìn)行監(jiān)控時為了確定合同的執(zhí)行狀況是否根據(jù)合同的要求進(jìn)行，并且當(dāng)執(zhí)行過程出現(xiàn)問題時需要被提示。采購方實(shí)施合同監(jiān)控是為了對以下幾個方面的內(nèi)容進(jìn)行了解：
是否能按照預(yù)期的規(guī)定執(zhí)行?
成本費(fèi)用是否在預(yù)計(jì)范圍之內(nèi)?
資源的使用是否與最初的預(yù)計(jì)水平相當(dāng)?
[DOI]1013939/jcnkizgsc201619039
采購是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要環(huán)節(jié)，對促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)、質(zhì)量的保證具有重要的作用。采購作為企業(yè)成本支出的重要形式，關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和企業(yè)的利潤收入，加強(qiáng)對采購工作的管理是當(dāng)前我國企業(yè)管理的重要內(nèi)容。但我國當(dāng)前的采購水平與發(fā)達(dá)國家還存在較大的差距，對我國企業(yè)的發(fā)展造成了較大的影響，為了促進(jìn)我國企業(yè)采購的創(chuàng)新和發(fā)展，應(yīng)該對當(dāng)前的企業(yè)采購形式進(jìn)行創(chuàng)新和改善，借鑒優(yōu)秀的采購管理，提高我國采購供應(yīng)鏈的管理效率。
1大宗物資集中采購的現(xiàn)狀及問題
1大宗物資集中采購的現(xiàn)狀
自2004年開始實(shí)施采購戰(zhàn)略以來，各大公司在進(jìn)行物資管理的過程中，運(yùn)用了集中采購的形式，取得了良好的成績，并且其效益性和規(guī)范性都得到了一定的加強(qiáng)。當(dāng)前，公司的集中采購管理工作主要是實(shí)現(xiàn)對采購工作的規(guī)范性和完善性的管理，加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)。在對企業(yè)管理工作進(jìn)行規(guī)范的過程中，公司主要是對工程物資進(jìn)行集中采購，并且提出了物資采購管理規(guī)范、招投標(biāo)管理方法和合同管理辦法等，通過制定一系列的管理措施，實(shí)現(xiàn)了對采購工作的指導(dǎo)，確保采購工作的順利完成。[1]
2大宗物資集中采購存在的問題
各大公司在運(yùn)用集中采購管理工作中取得了巨大的進(jìn)步，但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，公司的采購金額、采購量和采購次數(shù)呈現(xiàn)逐年增加的情況，集中采購管理問題凸顯，這些采購管理問題的出現(xiàn)，對公司的采購管理效率和采購管理成本等都造成了較大的影響，主要表現(xiàn)為以下問題。
第一，采購集中度不高是當(dāng)前企業(yè)采購存在的主要問題，主要是由于簽約集中度與企業(yè)制定的目標(biāo)存在著一定的差距。第二，集中采購物資的需求和使用準(zhǔn)確性相對較低，公司在利用集中采購時，與實(shí)際的預(yù)期出現(xiàn)一定的差異，呈現(xiàn)出計(jì)劃使用量與實(shí)際使用量不一致的情況，不能實(shí)現(xiàn)與采購計(jì)劃的有效協(xié)同。第三，人員隊(duì)伍不健全，人員過少，不能滿足企業(yè)采購的需求。第四，采購審批的流程過長，審批的環(huán)節(jié)較多，造成審計(jì)的時間較長，導(dǎo)致采購的效率下降，采購工作無法取得良好的效果。[2]
2大宗物資集中采購的風(fēng)險(xiǎn)管理措施
1完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對水平
首先，需要對當(dāng)前的物資集中采購制度進(jìn)行完善，企業(yè)當(dāng)前的采購制度已經(jīng)不能滿足當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展要求，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需求，對企業(yè)的效益成本進(jìn)行有效的分析，結(jié)合公司的具體采購情況，加強(qiáng)對企業(yè)的集中采購，完善企業(yè)的集中采購目錄建設(shè)工作。同時還要將企業(yè)以前以數(shù)量分配為主的管理形式進(jìn)行改變，改成以工程標(biāo)段和金額為主的方式，能夠提高管理的效率，促進(jìn)管理水平的提高。其次，需要加大對獎懲機(jī)制的實(shí)施力度，改進(jìn)集中采購管理的行為，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)考核目標(biāo)，提高對廢棄物資的使用效率。對于物資浪費(fèi)現(xiàn)象，應(yīng)該做好處理工作，加大懲罰的力度。最后，應(yīng)該從制度上明確采購的內(nèi)容，需要在根源上改變公司的不規(guī)范情況，對該種現(xiàn)象加以重視，更好的分清責(zé)任。[3]
2提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，降低集中采購風(fēng)險(xiǎn)管理
首先，需要加強(qiáng)對企業(yè)的集中化管理，以便能夠結(jié)合企業(yè)的具體情況，按照相關(guān)的采購需求，制定好采購的標(biāo)準(zhǔn)制度，以便能夠按照制度的相關(guān)要求，結(jié)合模板進(jìn)行需求的填寫。其次，應(yīng)該對采購風(fēng)險(xiǎn)非管理的相關(guān)流程，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理水平，一旦出現(xiàn)制度不完善的情況，應(yīng)該按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)加以解決，促進(jìn)企業(yè)制度的不斷完善。再次，要加強(qiáng)對物料編碼的標(biāo)準(zhǔn)化管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)物資的集中采購，加強(qiáng)對企業(yè)物資的有效管理，除了應(yīng)該對企業(yè)的名稱和各項(xiàng)編碼進(jìn)行規(guī)定的過程中，為了加強(qiáng)對企業(yè)各項(xiàng)物資的管理工作，還需要對其規(guī)格和功能等做出明確的規(guī)定，以便更好地實(shí)現(xiàn)對物料編碼的完善。最后，還需要對企業(yè)各項(xiàng)采購工作的行為加強(qiáng)控制，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)準(zhǔn)采購工作的減少或者杜絕，降低集中采購的風(fēng)險(xiǎn)。[4]
3加強(qiáng)信息化管理，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力
首先，需要對當(dāng)前的信息化系統(tǒng)功能進(jìn)行不斷的完善，促進(jìn)庫存管理模塊和采購管理模塊的不斷完善，在加大采購部門管理的過程中，應(yīng)該強(qiáng)化信息管理系統(tǒng)，對企業(yè)的物資使用情況進(jìn)行分析，并對企業(yè)各項(xiàng)庫存信息的收入庫情況進(jìn)行仔細(xì)的記錄工作，嚴(yán)格控制信息的輸入和輸出，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理形式。其次，還需要對庫存物資進(jìn)行
定期的清點(diǎn)工作，明確企業(yè)當(dāng)前的物資情況，并將其記錄好的物資錄入信息管理系統(tǒng)當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)物資的不斷完善，以便更好地提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力，實(shí)現(xiàn)對庫存系統(tǒng)的合理使用。最后，企業(yè)管理部門在進(jìn)行采購需求提交時，為了促進(jìn)管理水平的提高，應(yīng)該通過減少電子清單使用情況的形式，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的采購形式，進(jìn)行采購信息的完善，以便更好地提高企業(yè)的信息管理水平，促進(jìn)信息系統(tǒng)的合理使用。
4加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)人員管理，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的主觀因素
首先，應(yīng)該加強(qiáng)對各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理人員進(jìn)行不斷的調(diào)整和管理，實(shí)現(xiàn)對各管理部門人員的不斷調(diào)整，應(yīng)該將該部門的人員調(diào)到業(yè)務(wù)量較多和人員較少的部門，以實(shí)現(xiàn)對各部門的合理管理。其次，應(yīng)該加強(qiáng)對各部門人員的事務(wù)管理，將一些復(fù)雜的事項(xiàng)交給技術(shù)高的員工，將一些簡單的事項(xiàng)交給專業(yè)能力較弱的員工，以便更好地提高管理部門人員的工作效率。
5提高綜合管理水平，降低集中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率
首先，需要了解大宗物資的集中管理水平，以便實(shí)現(xiàn)一體化的配送服務(wù)，通過將物流直接入庫和減少采購時間的形式，提升物流管理水平，提高企業(yè)的物流與采購效率。其次，需要對企業(yè)的物資自檢水平進(jìn)行深入的分析，加強(qiáng)對物資的管理能力，實(shí)現(xiàn)對檢測工作的管控能力，確保物資管理水平。最后，采購部門要做好精細(xì)化管理工作，對采購的數(shù)量和采購的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該按照相關(guān)的要求進(jìn)行管理，以便有效降低企業(yè)的采購成本和采購質(zhì)量。[5]
3結(jié)論
在企業(yè)進(jìn)行采購的過程中，要對企業(yè)的采購效率和采購成本等進(jìn)行有效的分析，以便加強(qiáng)企業(yè)的大宗物資集中化采購風(fēng)險(xiǎn)的管理。本文主要是針對企業(yè)集中采購工作中存在的問題進(jìn)行分析，結(jié)合公司的實(shí)際采購情況，提出加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的合理化建議。
參考文獻(xiàn)：
[1]羅宗平談建筑施工企業(yè)的大宗材料物資集中采購管理[J].山西建筑，2015（11）：248-249
[2]王青大宗物資集中采購信貸管理的初步設(shè)計(jì)[J].財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2015（22）：127-128，135
1采購制度化
本文重點(diǎn)介紹當(dāng)前雇主的已然成熟的采購兩大制度，分別是供應(yīng)商制度和價(jià)格制度，這兩方面是所有零件最重要的供應(yīng)鏈因素：
1.1《供應(yīng)商全生命周期管理制度》。
此制度制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏?zhǔn)入和淘汰規(guī)則。1.1.1為什么要選擇新供應(yīng)商。必須要有需求管理思維，比如原供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了重大問題，售后抱怨非常嚴(yán)重，短期無法得到改善；或者是原供應(yīng)商產(chǎn)品滿足不了新車型的功能要求等，從而避免因?yàn)閭€人因素隨意更換供應(yīng)商。1.1.2如何選擇新供應(yīng)商。不允許采購工程師私自決定供應(yīng)商，需要經(jīng)過招標(biāo)等公平、公開方式進(jìn)行評估和選擇，當(dāng)然，在評價(jià)的過程中，不僅僅考慮價(jià)格因素，還要綜合考慮質(zhì)量、技術(shù)、交付、售后等供應(yīng)鏈多方面因素，要有一套全方位的評分規(guī)則，最終通過決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策（比如采購決策小組、外包會議等）。1.1.3如何認(rèn)證新供應(yīng)商。供應(yīng)商資質(zhì)的審查是非常嚴(yán)格，需要通過一套嚴(yán)密的評價(jià)辦法進(jìn)行評估，也就是供應(yīng)商認(rèn)證工作。此項(xiàng)工作不應(yīng)該是某個人或某個部門決定，而應(yīng)該是多個部門依據(jù)規(guī)則共同審核。1.1.4如何驗(yàn)證新供應(yīng)商產(chǎn)品。汽車安全非常重要，不允許隨意更換零部件供應(yīng)商，如果確有必要更換，不僅要經(jīng)過實(shí)驗(yàn)室的測試，還需要經(jīng)過售后耐久驗(yàn)證。為降低風(fēng)險(xiǎn)，允許先試裝1套，再進(jìn)行批量驗(yàn)證，并確保符合國家相關(guān)法規(guī)。1.1.5供應(yīng)商如何日常管理。要使企業(yè)零部件品質(zhì)持續(xù)進(jìn)步，并具備價(jià)格競爭力，日常必須對其供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，包括工程監(jiān)察、績效考評等。要學(xué)會采用四象限原則對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，包括區(qū)分戰(zhàn)略供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、杠桿供應(yīng)商，并匹配相應(yīng)的采購策略。1.1.6供應(yīng)商退出。若供應(yīng)商已經(jīng)無法與企業(yè)共同進(jìn)步，必將面臨淘汰退出，但為了控制退出后的售后配件供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，務(wù)必保留相對合理的履約保證金在企業(yè)，直至產(chǎn)品周期結(jié)束。
1.2價(jià)格管理制度。
成本是企業(yè)的核心競爭力之一，為了有效控制企業(yè)成本，提高利潤，降低違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策機(jī)制。1.2.1如何讓獲得的價(jià)格合理。應(yīng)建立《采購物資招標(biāo)管理制度》，讓招標(biāo)作為企業(yè)決定價(jià)格的主要手段，至少要適用到杠桿物料上，保證絕大部分產(chǎn)品的價(jià)格是符合市場行情，并具備競爭力。1.2.2如何提高定價(jià)效率。為了降低價(jià)格管理難度，提高效率，針對大量標(biāo)準(zhǔn)化的零件產(chǎn)品，要分析出合理的價(jià)格模型，要建立《采購物資定價(jià)規(guī)則管理制度》，讓價(jià)格管理做到有章可循，也是為前期招標(biāo)和后期同類產(chǎn)品定價(jià)奠定基礎(chǔ)，避免供應(yīng)商利用零件設(shè)計(jì)變更的機(jī)會，變相漲價(jià)，損害公司利益。通過上述兩大方面制度，很大程度上已經(jīng)穩(wěn)固了采購運(yùn)營的核心業(yè)務(wù)，并朝著規(guī)范的道路行進(jìn)。
2采購信息化
采購制度是對采購行為的約束，但光有規(guī)則還是不夠的，在具體執(zhí)行層面，如果還是延續(xù)傳統(tǒng)的紙質(zhì)審批，難免存在不透明、難追溯的風(fēng)險(xiǎn)，從而迫切地需要實(shí)現(xiàn)采購流程的信息化，建立起一整套全程可視、可查、可溯的采購系統(tǒng)。在目前所服務(wù)的公司，我和我的團(tuán)隊(duì)，從零開始，搭建起一整套與制度匹配、高效的信息系統(tǒng)，本文重點(diǎn)介紹三個模塊：2.1采用國產(chǎn)EKP辦公系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全生命周期的供應(yīng)商管理和價(jià)格管理，包括供應(yīng)商推薦流程、潛在供應(yīng)商認(rèn)證流程、招標(biāo)流程、供應(yīng)商試裝流程、供應(yīng)商選擇結(jié)果應(yīng)用流程、份額調(diào)整流程、新品定價(jià)審批流程、價(jià)格調(diào)整審批流程等。2.2采用德國SAP系統(tǒng)與EKP系統(tǒng)交互，實(shí)現(xiàn)采購訂單的審批和，便于供應(yīng)商可以隨時隨地在EKP門戶查看訂單需求，為了更加便捷，還可以與手機(jī)進(jìn)行交互。通過健全的制度、系統(tǒng)化的電子流程，做到事前管控，也為采購風(fēng)險(xiǎn)筑起了一道道防火墻，避免過多人為操作帶來的廉潔問題發(fā)生，但是再好的制度也會有瑕疵，再好的流程也會有失誤，所以在”防”的基礎(chǔ)上，還要配套相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。在當(dāng)前企業(yè)，我們設(shè)置了專門的監(jiān)督崗位，制定了稽查制度，每年展開采購大檢查，對近年的所有采購業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行全面盤查，及時糾正錯誤，對故意犯錯進(jìn)行處罰，對主動發(fā)現(xiàn)別人錯誤進(jìn)行獎勵，做到有獎有懲，獎罰分明。2.3采用“簡道云”項(xiàng)目管理軟件（阿里巴巴集團(tuán)下屬企業(yè)開發(fā)），針對一些非審批類的采購項(xiàng)目進(jìn)行信息化管理，避免遺漏和計(jì)劃性的缺失等問題發(fā)現(xiàn)。當(dāng)然，再優(yōu)秀的制度和系統(tǒng)都應(yīng)該是以人為本的，要做到采購真正零風(fēng)險(xiǎn)，光靠制度和系統(tǒng)是不夠的，企業(yè)管理者更需要從人性出發(fā)，制定采購激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)真正意義的高薪養(yǎng)廉，建設(shè)一支過硬的、優(yōu)秀的采購團(tuán)隊(duì)，將更好的管理思想傳承下去。
參考文獻(xiàn)：
2物資采購
2.1采購的涵義
采購是指企業(yè)或個人在商品流通的過程中對所需的商品進(jìn)行預(yù)測，從商品的質(zhì)量、價(jià)格、渠道以及數(shù)量上進(jìn)行進(jìn)一步選擇，采購的方式包括很多種，有批發(fā)、零售、網(wǎng)上電子采購，還可以是供需雙方面對面的交易，主要是指需求方為獲得物資、信息、技術(shù)等進(jìn)行的一種交易行為，在市場經(jīng)濟(jì)的交易工程中當(dāng)物資、信息、技術(shù)的所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時意味著采購的交易過程完成了。
2.2采購的重要性
現(xiàn)代企業(yè)的管理中采購占有十分重要的比重，工程項(xiàng)目中設(shè)備采購的好與壞一定程度上影響著企業(yè)的競爭力，優(yōu)化工程項(xiàng)目中原材料的采購，一方面能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，另一方面能夠降低生產(chǎn)成本。
3工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展現(xiàn)狀
目前，在市場經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的背景下，工程項(xiàng)目的采購管理成為工程項(xiàng)目管理的一個關(guān)鍵之舉。所以，加強(qiáng)對采購工作的管理，對于降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、提高采購工作效率、項(xiàng)目工程的順利進(jìn)行起到了關(guān)鍵的作用。隨著國際市場的不斷開放，建筑市場的競爭力也越來越激烈。進(jìn)入21世紀(jì)，國際、國內(nèi)的各大企業(yè)都在不斷地?cái)U(kuò)張，而工程項(xiàng)目管理的專業(yè)性人員缺乏以及工程項(xiàng)目中物資管理水平的低下，使得整個工程項(xiàng)目采購的發(fā)展現(xiàn)狀呈現(xiàn)出粗放型、不完善型的狀況。
3.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀
近些年來我國在項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)的管理方面取得了豐碩的成果，很多學(xué)者將從風(fēng)險(xiǎn)中得出的分析、對策、識別方法等運(yùn)用到工程項(xiàng)目的施工管理中。但是，就目前看來，我國對采購風(fēng)險(xiǎn)管理的專門性研究還是比較少，況且已有的研究成果大都只停留在表層上，深層次的成果相對缺乏。有學(xué)者指出我國目前的采購風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在采購的各個環(huán)節(jié)中，各企業(yè)中的采購人員對采購中存在的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足、企業(yè)制定的采購決策不科學(xué)、容易受利益關(guān)系的限制等，這些都是造成工程項(xiàng)目設(shè)備采購風(fēng)險(xiǎn)的成因。工程采購的風(fēng)險(xiǎn)與其他類型商品采購的風(fēng)險(xiǎn)相比較具有特殊性，工程采購的材料都是特質(zhì)的，它會在一段時間內(nèi)一磚一瓦地呈現(xiàn)在你面前。因此，工程采購除了具有一般風(fēng)險(xiǎn)外，還具有一些特殊的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在，我國很多企業(yè)中的采購者在采購過程中效率低下，在采購工程中信息來源的多樣性會消耗較多的人力、物力、財(cái)力，因此很多采購者為了方便，省時間，在采購時沒有做到貨比三家，自然而然采購的效率就比較低。另外，在采購過程中還存在采購方與供應(yīng)商間的溝通不完善、信息共享程度差等問題。采購方與供應(yīng)商之間相互隱瞞各自的信息，多次的談判是通過電話來實(shí)現(xiàn)的，所以相互間的信息共享度差。
3.2國外研究現(xiàn)狀
在項(xiàng)目工程采購的風(fēng)險(xiǎn)研究現(xiàn)狀中，國外的研究多趨向運(yùn)用定量的方法對項(xiàng)目工程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理研究，其研究的范圍較為廣闊，對風(fēng)險(xiǎn)的分析、識別占有較大比重。目前國外已經(jīng)建立了識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制，對一些大型工程中存在的問題也提出了應(yīng)對措施。一直以來國外的項(xiàng)目工程管理大都基于主觀經(jīng)驗(yàn)，缺乏實(shí)質(zhì)性的探索，所以，建立對項(xiàng)目工程的風(fēng)險(xiǎn)探索、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)分析是很有必要的。在項(xiàng)目實(shí)施之前就將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)降至最低，盡可能地減少工程項(xiàng)目的生產(chǎn)成本。2007年的一項(xiàng)研究表明，目前很多企業(yè)管理者更多地是在應(yīng)對工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)，而不是從最初的防范風(fēng)險(xiǎn)做起，針對此風(fēng)險(xiǎn)各企業(yè)應(yīng)該盡早地不斷完善防范風(fēng)險(xiǎn)的對策。雖然，國外在項(xiàng)目工程采購風(fēng)險(xiǎn)的管理中取得了不少優(yōu)秀成果，但是對于項(xiàng)目工程中的一些風(fēng)險(xiǎn)還是缺乏定性的、專業(yè)性的研究。
3.3發(fā)展的方向
工程項(xiàng)目設(shè)備的風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合，是風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上的進(jìn)一步延伸。從總的發(fā)展趨勢上看，我國目前的項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展朝著計(jì)算機(jī)化、專業(yè)化、全球化、綜合化的方向發(fā)展。工程項(xiàng)目的建設(shè)過程是一個周期性長、不確定因素多、投資消耗多、技術(shù)要求高的過程，且我國在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對水平上也低于國際水平，因此，如何提高項(xiàng)目工程設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)管理的水平是一個重要課題。對于風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測等技術(shù)還要繼續(xù)探索。隨著，自然科學(xué)與技術(shù)科學(xué)的不斷發(fā)展，我國在項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)管理的領(lǐng)域中提出了許多新觀點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)效益的綜合化、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的定性化以及風(fēng)險(xiǎn)管理模式的完善化。伴隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，采用計(jì)算機(jī)技術(shù)來管理工程項(xiàng)目越來越具有優(yōu)越性，現(xiàn)在有些學(xué)者運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)針對項(xiàng)目工程中的采購風(fēng)險(xiǎn)提出了風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)。各個企業(yè)的管理者在計(jì)算機(jī)上運(yùn)用這些系統(tǒng)解決一些大型工程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)問題。對于一些地區(qū)跨度大、專業(yè)分類比較雜的大型工程來說，計(jì)算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用可以有效地加強(qiáng)信息溝通，及時地提供有效信息。計(jì)算機(jī)管理技術(shù)的運(yùn)用，使得項(xiàng)目管理的科學(xué)性逐漸朝著成熟的方向發(fā)展，可以說項(xiàng)目工程的管理也逐漸走向?qū)I(yè)化，企業(yè)主將項(xiàng)目工程管理體系理論逐步運(yùn)用到實(shí)踐中。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理在不斷朝著全球化的方向發(fā)展，集中體現(xiàn)在國際間項(xiàng)目工程的合作不斷增多、國際間專業(yè)信息的共享以及國際間專業(yè)活動的增加。項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)管理全球化的發(fā)展一方面為我國提供了技術(shù)與知識，另一方面，伴隨的挑戰(zhàn)也加強(qiáng)了，對我國項(xiàng)目工程管理的要求也逐步提高了。現(xiàn)在的項(xiàng)目工程管理所涉及到的領(lǐng)域比較廣，所涉及的知識也比較廣，在很大程度上項(xiàng)目工程管理將抽象的轉(zhuǎn)化為具體的，總之，我國的項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)管理在不斷朝著綜合化的趨勢發(fā)展。
1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。所謂風(fēng)險(xiǎn)，即某一行動的結(jié)果有多種可能而且不確定，其中某些結(jié)果將對事件主體產(chǎn)生損失。這種損失的可能性就稱為風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)又是特指企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)可能遭受到的損失與威脅。是一個廣義的概念，它涉及的范圍相當(dāng)廣泛。不管是在采購、生產(chǎn)、銷售等不同的經(jīng)營過程，還是在計(jì)劃、組織、決策等不同的職能領(lǐng)域，都有可能遇到風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)包含兩個層面的內(nèi)容。首先，風(fēng)險(xiǎn)是事件在未來發(fā)生的可能性及其后果的綜合，包括風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事故和風(fēng)險(xiǎn)損失等要素。其次，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇二者在數(shù)量及性質(zhì)上成正比例的辯證統(tǒng)一關(guān)系，機(jī)遇蘊(yùn)含于得到有效管理的風(fēng)險(xiǎn)之中。
2.采購風(fēng)險(xiǎn)。采購風(fēng)險(xiǎn)通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，如采購預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算、供應(yīng)商群體產(chǎn)能下降導(dǎo)致供應(yīng)不及時、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤、供應(yīng)商之間存在不誠實(shí)甚至違法行為，這些情況都會影響采購預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、采購風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，是指企業(yè)在充分認(rèn)識所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，采用適當(dāng)?shù)氖侄魏头椒?，予以防范、控制和處理，以最小成本確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理過程。
采購風(fēng)險(xiǎn)管理可分為四個階段：
（1）對采購風(fēng)險(xiǎn)的識別。對企業(yè)或供應(yīng)鏈面臨的潛在各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸類分析，從而加以認(rèn)識和辨別。即確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會對企業(yè)產(chǎn)生影響，并以明確的文檔描述這些風(fēng)險(xiǎn)及其特性。風(fēng)險(xiǎn)識別是一個反復(fù)進(jìn)行的過程，應(yīng)盡可能地全面識別企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類和歸納是風(fēng)險(xiǎn)識別中常用的方法。根據(jù)積累的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和信息，特別是企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中形成的數(shù)據(jù)集合風(fēng)險(xiǎn)管理知識庫，可以較為完整地開發(fā)和編制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)檢查表。檢查表的好處是提高了風(fēng)險(xiǎn)識別過程的效率。特別是企業(yè)進(jìn)行大量類似項(xiàng)目時，完全可以開發(fā)一套通用的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，以提高風(fēng)險(xiǎn)識別過程的速度和質(zhì)量。
（2）對采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。即評估已識別風(fēng)險(xiǎn)可能的后果及影響的過程。風(fēng)險(xiǎn)分析可以選擇定性分析或定量分析方法，進(jìn)一步確定已識別風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的影響，并根據(jù)其影響對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，并指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的制定。風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)體系是一個有效的風(fēng)險(xiǎn)分析模型，主要用于表征整個企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。該體系根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型計(jì)算得到一組量化的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的量化反映及橫向校核，并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理的績效。
（3）對采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對。即針對企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃并組織必要的資源著手實(shí)施，目的是有效控制風(fēng)險(xiǎn)，避免風(fēng)險(xiǎn)失控演變?yōu)槲C(jī)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃包括企業(yè)當(dāng)前及未來面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)類別，針對各類風(fēng)險(xiǎn)的主要應(yīng)對措施，每個措施的操作規(guī)程，包括所需的資源、完成時間以及進(jìn)行狀態(tài)等。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃形成之后，企業(yè)應(yīng)通過風(fēng)險(xiǎn)管理體系確保計(jì)劃啟動時所必需的人力、物力等資源。
（4）對采購風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施監(jiān)控。即在風(fēng)險(xiǎn)管理全過程中，跟蹤已識別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)及識別新的風(fēng)險(xiǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的執(zhí)行，評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施對減低風(fēng)險(xiǎn)的有效性，并形成風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理生命周期中一種持續(xù)的過程，在企業(yè)經(jīng)營過程中，風(fēng)險(xiǎn)不斷變化，可能會有新風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，也可能有預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)消失。
三、防范物資采購風(fēng)險(xiǎn)的對策
1.建立與完善管理制度，提高素質(zhì)。建立減去物資采購的內(nèi)部制度與程序，并不斷完善，相關(guān)人員要嚴(yán)格按相應(yīng)的文件執(zhí)行采購行為；加強(qiáng)對員工尤其是采購業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)和警示教育，提高采購人員的業(yè)務(wù)水平，不斷增強(qiáng)法律觀念，重視職業(yè)道德建設(shè)，做到依法辦事，有章可循，不斷培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，從根本上杜絕人為風(fēng)險(xiǎn)的存在。
2.加強(qiáng)對物資采購全過程、全方位的監(jiān)督。全過程指的是物資管理的所有環(huán)節(jié)，包括計(jì)劃、審批、詢價(jià)、招標(biāo)、簽約、驗(yàn)收、核算、付款和領(lǐng)用等過程。重點(diǎn)是對計(jì)劃制定、簽訂合同，質(zhì)量驗(yàn)收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵控制點(diǎn)的監(jiān)督，以保證不弄虛作假。全方位的監(jiān)督是指內(nèi)控審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度考核三管齊下。加強(qiáng)對物料需求計(jì)劃，物資采購計(jì)劃的審計(jì)，做好合同鑒證審計(jì)，做好對合同臺賬、合同匯總及信息回饋的審計(jì)，加強(qiáng)對物資采購合同執(zhí)行中的審計(jì)，加強(qiáng)對物資采購績效考核的審計(jì)等方面。3.建立健全風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。首先，建立健全預(yù)警系統(tǒng)，通過對風(fēng)險(xiǎn)值較大的要素設(shè)定警戒值，進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)征兆，準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。例如，對主要原燃料庫存就可設(shè)定警戒庫存量，當(dāng)?shù)陀谶@個庫存時必須實(shí)施應(yīng)急措施。其次，建立全面的應(yīng)急系統(tǒng)，這是一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后企業(yè)可以啟用的應(yīng)急措施。應(yīng)急系統(tǒng)一般采用備選方案的形式預(yù)先準(zhǔn)備，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，企業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況選擇與之對應(yīng)的應(yīng)急措施進(jìn)行實(shí)施，以便及時補(bǔ)救，變被動為主動，使風(fēng)險(xiǎn)損失降為最小。
一、國際工程總承包項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)分析
（一）項(xiàng)目采購招標(biāo)文件編制中的風(fēng)險(xiǎn)分析
國際工程總承包項(xiàng)目對商務(wù)招標(biāo)書沒有在項(xiàng)目開始執(zhí)行之前進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃、分類和提前研究匯編，只是根據(jù)公司工程管理部提供的模板，部分采購商務(wù)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目情況微調(diào)后直接使用。由于商務(wù)標(biāo)書內(nèi)對投標(biāo)人資質(zhì)及財(cái)務(wù)狀況等文件、商務(wù)合同條款等都有要求，對于不同類別的招標(biāo)模式、短名單內(nèi)潛在供貨商的合作背景、產(chǎn)品的類型等沒有做相應(yīng)地調(diào)整，因而在執(zhí)行過程中，使投標(biāo)人在投標(biāo)文件的準(zhǔn)備過程中做了許多不必要的文件準(zhǔn)備，給招標(biāo)方的投標(biāo)文件審核工作造成了很多不必要的工作負(fù)荷，也一定程度上模糊了評標(biāo)的重點(diǎn)方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質(zhì)量過硬的廠家，對獲取性價(jià)比更高的設(shè)備材料造成了潛在風(fēng)險(xiǎn)。
所以說對項(xiàng)目采購管理文件的提交形式、提交內(nèi)容、提交時間和周期、對應(yīng)聯(lián)絡(luò)人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應(yīng)規(guī)定，導(dǎo)致部分強(qiáng)勢供貨廠家，借合同無明文規(guī)定為由，拒絕提供管理匯報(bào)文件，導(dǎo)致采購人員無法實(shí)時監(jiān)控供貨商履約情況，管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。
（二）國際承包項(xiàng)目中分包商隱藏報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)分析
由于國際總承包項(xiàng)目當(dāng)中許多工藝設(shè)備具有非標(biāo)準(zhǔn)屬性，需要根據(jù)不同項(xiàng)目業(yè)主要求實(shí)現(xiàn)，并由生產(chǎn)廠家自行設(shè)計(jì)、進(jìn)一步生產(chǎn)加工，由廠家保證設(shè)備的性能指標(biāo)。因而此類設(shè)備在招標(biāo)過程中的報(bào)價(jià)，總包商無法直接根據(jù)設(shè)備材料材質(zhì)及重量對其進(jìn)行直接衡量判斷，也不便在不同的投標(biāo)商中作硬性比較。在同等商務(wù)條件下，僅規(guī)定需要實(shí)現(xiàn)的技術(shù)指標(biāo)，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標(biāo)報(bào)價(jià)的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價(jià)格不可比，設(shè)備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報(bào)價(jià)，以不完全的報(bào)價(jià)壓低報(bào)價(jià)，惡意競標(biāo)。通常采用招標(biāo)方式采購的設(shè)備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術(shù)指標(biāo)能夠保證的前提下，總是把價(jià)格擺在第一位，在評標(biāo)過程中為投標(biāo)價(jià)格賦以最高權(quán)重。這種招標(biāo)模式下，隱藏報(bào)價(jià)以壓低標(biāo)價(jià)的投標(biāo)商一旦順利中標(biāo)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，總包商會在供貨商完成非標(biāo)設(shè)計(jì)并提供詳細(xì)設(shè)備清單后，發(fā)現(xiàn)已簽署的合同供貨范圍不全、有設(shè)備材料漏項(xiàng)等問題，提出補(bǔ)充采購。
二、國際工程總承包項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)管理措施
由于項(xiàng)目采購的計(jì)劃、招投標(biāo)和合同執(zhí)行階段的具體事務(wù)都是由采購相關(guān)人員來編制并執(zhí)行的，因此完善項(xiàng)目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設(shè)階段風(fēng)險(xiǎn)，對項(xiàng)目采購計(jì)劃階段、招投標(biāo)階段，以及后續(xù)的合同執(zhí)行階段的采購風(fēng)險(xiǎn)，無疑是一項(xiàng)很重要的奠基性工作。
（一）采購人員配備階段的風(fēng)險(xiǎn)管理措施
采用精細(xì)化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據(jù)專業(yè)進(jìn)行劃分，為避免招標(biāo)階段采購范圍不明確導(dǎo)致的漏項(xiàng)、設(shè)備包裝階段包裝方式無法滿足現(xiàn)場安裝要求等情況出現(xiàn)，每個采購包需要分別配備一名技術(shù)和一名商務(wù)采購人員，同時以技術(shù)人員配合商務(wù)人員的小組構(gòu)架，各采購小組以商務(wù)人員為代表向采購經(jīng)理匯報(bào)的采購組織體系。
（二）采購與發(fā)運(yùn)計(jì)劃策劃階段的管理措施
根據(jù)控制性風(fēng)險(xiǎn)管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風(fēng)險(xiǎn)本身進(jìn)行改變，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減小損失，把負(fù)面影響控制在風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)下。而采購和發(fā)運(yùn)策劃階段往往決定了項(xiàng)目采購執(zhí)行的總體思路和進(jìn)度，執(zhí)行階段的很多風(fēng)險(xiǎn)也往往從計(jì)劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風(fēng)險(xiǎn)管理措施：
第一，在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)完成之前，由項(xiàng)目總工根據(jù)項(xiàng)目工藝設(shè)備和通用設(shè)備的一般采購邊界，組織項(xiàng)目組采購技術(shù)工程師編制項(xiàng)目采購初步計(jì)劃，作為采購經(jīng)理編制正式采購計(jì)劃的模板。
第二，采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對每個采購包的預(yù)計(jì)發(fā)貨形式、發(fā)貨方量、超大超重件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在初步設(shè)計(jì)階段，通過總工與設(shè)計(jì)院就超大超重設(shè)備進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化以及就分片交貨方案進(jìn)行可行性研究，以此明確發(fā)運(yùn)預(yù)算、發(fā)運(yùn)貨量、發(fā)運(yùn)順序、發(fā)貨形式，在項(xiàng)目采購招標(biāo)階段，對后期設(shè)備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準(zhǔn)備。
（三）設(shè)備采購招標(biāo)階段的采購風(fēng)險(xiǎn)管理措施
設(shè)備采購招標(biāo)階段，是采購策劃與項(xiàng)目采購合同執(zhí)行階段的銜接階段，起著貫徹落實(shí)采購計(jì)劃思路與布局、掃除合同執(zhí)行階段潛在風(fēng)險(xiǎn)的重要作用?？刂谱∵@個階段潛在的采購風(fēng)險(xiǎn)，一方面可以進(jìn)一步控制采購計(jì)劃階段的風(fēng)險(xiǎn)控制疏漏，另一方面可以為合同執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)控制留有充分余地。采購招標(biāo)階段的風(fēng)險(xiǎn)控制，主要體現(xiàn)在招標(biāo)文件的編制過程。
在招標(biāo)文件編制前期，由采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對公司招標(biāo)文件模板進(jìn)行多角度審核，確定招標(biāo)文件需調(diào)整的主要條款。當(dāng)確定各采購包招標(biāo)短名單后，為有效節(jié)省差旅開支，采購經(jīng)理根據(jù)地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內(nèi)廠家進(jìn)行入廠盡職調(diào)查。了解廠家的經(jīng)營實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、廠房及生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量、員工素質(zhì)、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標(biāo)階段的信息核實(shí)和決策做好信息儲備。
（四）合同執(zhí)行階段的采購風(fēng)險(xiǎn)管理措施
第一，明確項(xiàng)目采購組成員職責(zé)分工，對技術(shù)人員和商務(wù)人員的工作邊界、責(zé)任范圍進(jìn)行明確規(guī)定，避免由于工作范圍不明確導(dǎo)致的責(zé)任空白地帶無人管控風(fēng)險(xiǎn)。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項(xiàng)目采購溝通順暢無盲點(diǎn)，郵件抄送及匯報(bào)體系健全，采購經(jīng)理可以全面掌控采購工作進(jìn)展和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，采購商務(wù)和技術(shù)人員信息溝通順暢，工作互補(bǔ)。
第二，對出口退稅和增值稅發(fā)票管理設(shè)置專人負(fù)責(zé)，對出口報(bào)關(guān)的品名及開票金額進(jìn)行統(tǒng)一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發(fā)票即時收齊上報(bào)、按時申報(bào)退稅，避免由于采購人員疏漏導(dǎo)致的退稅失敗和退稅延誤等問題。
第三，定期統(tǒng)計(jì)并梳理采購包超方罰款數(shù)據(jù)，避免由于分包商供貨尺碼噸超預(yù)算所導(dǎo)致總包商境外運(yùn)輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風(fēng)險(xiǎn)。
總之，在采購執(zhí)行過程中，由采購經(jīng)理階段性地組織收集并整理項(xiàng)目采購成本預(yù)算對比數(shù)據(jù)、分析超支與節(jié)省的相關(guān)原因，對采購風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)事件進(jìn)行及時的記錄、原因分析和處理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并進(jìn)行階段性信息分享，對于提升采購風(fēng)險(xiǎn)管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。
三、結(jié)語
隨著海外市場的快速發(fā)展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項(xiàng)目將會越來越多，在朝著海外項(xiàng)目常態(tài)化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)大幅邁進(jìn)的同時，海外項(xiàng)目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項(xiàng)目的核心環(huán)節(jié)，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)管理的研究，提供給大家一些海外項(xiàng)目國際采購的參考經(jīng)驗(yàn)。
（作者單位為寶鋼工程技術(shù)集團(tuán)有限公司）
[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：工程采購，建設(shè)工程項(xiàng)目管理。]
中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）28-0183-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.28.091
隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我國各行各業(yè)都得到了快速的進(jìn)步，電力企業(yè)作為國家基礎(chǔ)行業(yè)，更是受到了社會各界的廣泛關(guān)注。從本質(zhì)上來看，人們最關(guān)心的就是電力企業(yè)的內(nèi)部管理情況以及電力的供應(yīng)情況，物資管理作為內(nèi)控的重點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的核心，物資采購中的任何一個疏漏都會影響工作的順利進(jìn)行，特別是其中存在的合同采購風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重的時候甚至?xí)斐烧麄€企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)如今，電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的法律意識已經(jīng)有了明顯的提高，對合同制定的重視度也有了增強(qiáng)。但是由于傳統(tǒng)觀念的束縛，導(dǎo)致企業(yè)在物資采購中還存在很多不足，合同制定沒有規(guī)范化的流程作指導(dǎo)，常常發(fā)生合同風(fēng)險(xiǎn)，防范管理也不到位。本文就從電力企業(yè)物資采購的實(shí)際情況入手，簡單闡述一下如何做好合同風(fēng)險(xiǎn)的防范工作，并強(qiáng)化內(nèi)部管理，制定健全的管理規(guī)范，保證合同的履行，為電力企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
1 有關(guān)電力物資采購合同風(fēng)險(xiǎn)的概述
1.1 合同
合同是基于兩大主體構(gòu)成的協(xié)議，主要是指平等的自然人、法人或其他組織之間設(shè)立的被雙方接受的協(xié)議，具有一定的法律效力，違反合同的行為涉及違規(guī)操作，其中的一方有權(quán)提出上訴賠償。
1.2 電力物資采購合同
顧名思義，電力物資采購合同的主體是電力企業(yè)，是企業(yè)在生產(chǎn)過程中對所需物資進(jìn)行采購而設(shè)立的協(xié)議，當(dāng)買賣雙方就合同達(dá)成一致意見的時候，就會簽署合同。常見的電力物資采購合同具有多樣性，包括設(shè)備采購合同、銷售合同、辦公室家具買賣合同等。
1.3 電力物資采購合同管理
合同管理是對協(xié)議進(jìn)行的有效的把控，一般而言是指當(dāng)事人在實(shí)現(xiàn)自身合同規(guī)范要求的過程中進(jìn)行的一系列具體管理操作，也是在合同法規(guī)定的要求之上做出的內(nèi)部制度管理規(guī)章，屬于合同訂立、履行、變更的概括。電力物資采購合同管理是電力企業(yè)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，只針對電力企業(yè)開展的合同管理工作，它必須遵守國家的法規(guī)制度，與企業(yè)的內(nèi)部控制相協(xié)調(diào)，對于減少物資花費(fèi)具有積極的意義。另外，加強(qiáng)電力物資采購合同管理還能夠防范企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，提高合同的法律效力，促進(jìn)電力企業(yè)的良好經(jīng)營。
2 電力物資采購合同風(fēng)險(xiǎn)類別
電力企業(yè)物資采購涉及到的環(huán)節(jié)眾多，任何疏漏都會影響物資采購合同風(fēng)險(xiǎn)，具體風(fēng)險(xiǎn)類別主要有以下五個方面：
2.1 品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)
品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)是針對電力企業(yè)電力供應(yīng)情況而言的風(fēng)險(xiǎn)之一，判斷電力企業(yè)物資采購是否成功的根據(jù)，就是能否準(zhǔn)時收到物資以及所接收物資的品質(zhì)和數(shù)量是否達(dá)標(biāo)，所以物資品質(zhì)對電力企業(yè)來說至關(guān)重要。如果電力企業(yè)所采購的物資品質(zhì)不佳將會對企業(yè)的生產(chǎn)造成嚴(yán)重影響。
2.2 存貨風(fēng)險(xiǎn)
電力企業(yè)在購買物資的過程中，由于前期分析或判斷的失誤，難免會多購進(jìn)一些物品，一旦存貨過多或由于市場價(jià)格變動引起物資價(jià)格的下降或是存貨出現(xiàn)問題，都會造成企業(yè)資金的浪費(fèi)，導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)茏?，從而引發(fā)存貨風(fēng)險(xiǎn)。
2.3 服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
服務(wù)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，良好的服務(wù)能夠增強(qiáng)企業(yè)的信譽(yù)和形象，一旦物資采購過程中存在服務(wù)不到位的問題，就有可能引發(fā)一系列風(fēng)險(xiǎn)，例如因物資供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量不佳所造成的風(fēng)險(xiǎn)以及采購無形服務(wù)所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)等。
2.4 交期風(fēng)險(xiǎn)
物資采購都會涉及到交款、交貨的時間問題，嚴(yán)格按照規(guī)定在確定的日期進(jìn)行交期，能夠保證企業(yè)不會因?yàn)楣?yīng)不足而引起問題。相反，一旦交期后延，就很可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)鏈條的斷裂。只有嚴(yán)格根據(jù)規(guī)定，按照合同依據(jù)，在規(guī)定的時間段完成物資交付，才能降低風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.5 彈性風(fēng)險(xiǎn)
電力物資采購最常見的風(fēng)險(xiǎn)之一包括彈性風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為了保證生產(chǎn)的順利性，往往會在采購物資之前做出預(yù)測，對一段時間內(nèi)所需的物品進(jìn)行核查，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果向供應(yīng)商提交訂單。然而因某些外在因素甚至出現(xiàn)緊急插單等現(xiàn)象，供應(yīng)商因自身產(chǎn)品供應(yīng)的彈性問題會引發(fā)一定的風(fēng)險(xiǎn)，此外還存在采購方在拿到產(chǎn)品后因進(jìn)行價(jià)格調(diào)整、產(chǎn)品修正等而引發(fā)的彈性風(fēng)險(xiǎn)。
3 電力物資采購合同風(fēng)險(xiǎn)的防范與管理
從上述內(nèi)容中，我們已經(jīng)直觀清晰地認(rèn)識到了電力企業(yè)物資采購合同風(fēng)險(xiǎn)與管理的概念，明確了采購風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)出的各種類別。想要提高物資的購買能力，降低資金的消耗，最大限度地防范合同風(fēng)險(xiǎn)，就必須加強(qiáng)合同管理水平，做好內(nèi)部控制工作。
3.1 重視合作，強(qiáng)化采購合同創(chuàng)新管理
電力物資采購合同涉及到購買雙方的利益，與彼此之間的合作關(guān)系息息相關(guān)，無論是企業(yè)供應(yīng)還是電力采購機(jī)構(gòu)都要言出必行，堅(jiān)持誠信經(jīng)營，重視彼此的合作，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)長期合作，達(dá)到雙方共贏的目的。電力企業(yè)在物資購買的過程中以及簽訂合同的時候，要保證供應(yīng)的物資不間斷，不會影響電力的持續(xù)性。從某種意義上而言，采購合同是電力企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作協(xié)議，受到法律的保護(hù)，也關(guān)乎彼此的利益，對整個工作的順利開展具有十分重要的作用。創(chuàng)新合同的簽訂內(nèi)容，確立內(nèi)部的細(xì)則，可以最大限度地降低采購中的風(fēng)險(xiǎn)，提高供貨的效率和質(zhì)量。當(dāng)然，電力企業(yè)還要不斷完善自我，強(qiáng)化自我監(jiān)管，制定健全的采購方案和計(jì)劃，從根本上創(chuàng)新制度，在需要購買物資過多的時候，要分清采購的主次，精準(zhǔn)做出市場定位，判斷價(jià)格漲幅，確保物資供應(yīng)不會出現(xiàn)斷裂的情況，從而將合同風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
3.2 靈活制定合同，加強(qiáng)合同彈性
合同是維護(hù)雙方利益最有力的保障，但是電力物資采購過程中由于外部因素的影響，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的不確定性。因此供應(yīng)商和電力企業(yè)在合同簽訂的過程中應(yīng)該將這些不確定因素納入考慮的范疇，適當(dāng)增加合同的彈性，以保證雙方的利益。具體問題具體分析，根據(jù)具體情況適當(dāng)對合同進(jìn)行變更，將風(fēng)險(xiǎn)和雙方的利益損失降到最低。無論是電力企業(yè)還是供應(yīng)商都要加強(qiáng)自身的應(yīng)變能力，以合同中適度的彈性來保持雙方合作的最佳狀態(tài)。良好的合作關(guān)系是保證雙方工作順利進(jìn)行的前提，無論是電力企業(yè)還是供應(yīng)商，都應(yīng)該重視合同的作用，不斷完善合同管理體制，優(yōu)化合同條款，確保雙方能夠真正做到利益分享和風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)。
3.3 健全采購合同內(nèi)部控制制度
“沒有規(guī)矩不能成方圓”，電力企業(yè)采購部門必須重視合同的內(nèi)部管理工作，不斷健全相關(guān)體系，發(fā)揮出合同管理的作用。首先，電力采購物資工作要按照不同的購買環(huán)節(jié)做出具體的人員分配，落實(shí)崗位責(zé)任制，從而更好地強(qiáng)化監(jiān)管，提高工作的效率，避免分工不當(dāng)導(dǎo)致的互相推諉；其次，對物資采購的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行明確的分工和一定程度上的責(zé)任限制，保證購買工作的合理性，確保物資質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)；最后，要不斷完善內(nèi)部控制管理者的綜合素質(zhì)，對電力企業(yè)的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，組織他們開展集體學(xué)習(xí)，培養(yǎng)他們樹立工作責(zé)任感，切實(shí)完善合同管理，為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。
4 結(jié)語
總而言之，電力物資采購作為電力企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和內(nèi)部管理的重要環(huán)節(jié)，其重要性不言而喻，合同的管理和制定直接影響著電力物資的持續(xù)供應(yīng)，與供電質(zhì)量也密切相關(guān)。對此，電力企業(yè)必須明確采購合同可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，做好防范與管理工作，制定管理制度，確保電力企業(yè)更好地發(fā)展。
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1.1 會計(jì)制度與會計(jì)核算滯后
行政事業(yè)單位內(nèi)控設(shè)計(jì)不嚴(yán)格，內(nèi)部控制制度不完善，主要表現(xiàn)如下：(1)會計(jì)基礎(chǔ)性工作未認(rèn)真執(zhí)行，缺乏必要的監(jiān)督和指導(dǎo);(2)權(quán)力與義務(wù)不統(tǒng)一，有時出現(xiàn)權(quán)力濫用的情形。個別管理人員可能利用職務(wù)之便，鉆法律的孔子，獲取不正當(dāng)利益，或私自挪用撥款、政府專項(xiàng)資金、公款等，給機(jī)構(gòu)造成損失;(3) 資產(chǎn)管理缺乏制度規(guī)范，產(chǎn)生賬面價(jià)值和實(shí)際資產(chǎn)不相符問題，給單位帶來資產(chǎn)流失。
1.2 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系不完備
目前，多數(shù)行政事業(yè)單位沒有設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)來對本單位的業(yè)務(wù)活動中可能出現(xiàn)的不確定環(huán)節(jié)事先設(shè)立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的不完善，一定程度上導(dǎo)致該單位無法及時預(yù)見、識別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更無法及時予以控制和防范。此外，我國行政事業(yè)單位尚未有一套完善的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制，由此導(dǎo)致參與制定財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)規(guī)劃的利益相關(guān)者范疇不明確，財(cái)務(wù)決策效率低下，風(fēng)險(xiǎn)控制難如人意。
1.3 必要的財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位
當(dāng)前我國行政事業(yè)單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)制主要以內(nèi)部監(jiān)督為主，即依靠相關(guān)規(guī)章制度等硬性規(guī)定的強(qiáng)制作用，極少依靠外部力量，如法律、道德、市場、文化等的約束力，而我國目前法律體系建設(shè)的不完善、法律法規(guī)的不健全，造成法律約束力很難發(fā)揮應(yīng)有作用。此外，行政事業(yè)單位的財(cái)務(wù)部門更多關(guān)注的是財(cái)務(wù)的核算，因此缺乏自查力和有效的自我監(jiān)督。
1.4 崗位設(shè)置不合理
由于受單位核定編制的限制，財(cái)務(wù)管理人員數(shù)量有限，且崗位設(shè)置不合理，很多單位存在一人多崗、跨崗兼職的問題。相關(guān)業(yè)務(wù)人員、會計(jì)人員、監(jiān)督人員沒有做到崗位分離，容易出現(xiàn)單位內(nèi)部人員工作混雜、職責(zé)不清的現(xiàn)象，由此使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率增加。
2 行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷的原因分析
2.1 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識薄弱
各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作要想順利有效地進(jìn)行，離不開財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識。就目前情況看來，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)以及財(cái)務(wù)人員對防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意義還未明確，風(fēng)險(xiǎn)控制意識較為薄弱，從而不能正確處理發(fā)展與管理的關(guān)系，更缺少對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的正確把控。如有的人認(rèn)為，只要會計(jì)核算中心清楚財(cái)務(wù)問題就行了，真的出現(xiàn)問題和自己毫不相干，由此剝離了財(cái)務(wù)管理的整體性問題;有的人則單純地認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理只是財(cái)務(wù)部門需要掌握的，因而造成行政事業(yè)單位長期實(shí)行的一支筆審批制度也常常流于形式。
2.2 會計(jì)核算中心與機(jī)構(gòu)內(nèi)部缺少必需的溝通
溝通不暢影響了對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及時有效的掌控和管理。行政機(jī)構(gòu)作為會計(jì)核算單位的主體，財(cái)務(wù)管理功能保持不變，不能認(rèn)為只要實(shí)行集中核算，財(cái)務(wù)管理機(jī)制就沒有存在的必要了。各單位應(yīng)與會計(jì)核算中心保持溝通交流，做到事前、事中、事后的聯(lián)系和監(jiān)督，共同促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平的不斷提高。由于會計(jì)主體單位與會計(jì)核算部門不統(tǒng)一，雙方聯(lián)系溝通不到位，極易造成賬物分離的資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，即會計(jì)核算中心只管賬不管物，核算單位只管物不管賬，產(chǎn)生賬物不符也不能及時發(fā)現(xiàn)問題，這在一定程度上影響了單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)整體控制的有效實(shí)施。
2.3 個別財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高
一方面，行政事業(yè)單位會計(jì)核算工作相對比較簡單，而且當(dāng)前我國財(cái)務(wù)管理工作尚欠完善、重要性還未能完全體現(xiàn)出來，所以對相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)的要求遠(yuǎn)不及企業(yè)單位來得嚴(yán)格;另一方面，財(cái)務(wù)管理信息化則帶來了管理觀念的更新和變革，許多事項(xiàng)的規(guī)范及其具體落實(shí)離不開具有較高水平的管理人員，這對矛盾無疑會影響財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際效果。
3 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的有效構(gòu)建
3.1 明確會計(jì)崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)相互牽制
行政事業(yè)單位首先要完善崗位職責(zé)，實(shí)行以職定崗、以崗定責(zé)，增強(qiáng)各財(cái)務(wù)管理人員的工作責(zé)任心，更好地履行自身責(zé)任，提高工作效率;同時需要營造良好的工作氛圍，完善激勵競爭機(jī)制，充分調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)緊迫感。此外還應(yīng)強(qiáng)化學(xué)習(xí)機(jī)制，鼓勵財(cái)務(wù)管理人員不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)。據(jù)此，會計(jì)崗位設(shè)置應(yīng)當(dāng)符合以下幾點(diǎn)要求：1)各會計(jì)崗位要保證職責(zé)明確;2)各會計(jì)崗位要保證分工明確;3)會計(jì)崗位應(yīng)當(dāng)與本單位內(nèi)部管理和會計(jì)業(yè)務(wù)相適應(yīng);4)各會計(jì)崗位要保證不定期考核;5)各崗位實(shí)行不相容職務(wù)分離制。
3.2 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，明確風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)
行政事業(yè)單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，合理有效地安排財(cái)務(wù)工作，并周期性地開展風(fēng)險(xiǎn)防范工作，提高財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識。明確風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，確?？傮w目標(biāo)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)相協(xié)調(diào)，確保內(nèi)外部、尤其是各部門之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告;確保單位有關(guān)規(guī)章制度及為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所施行的主要措施落到實(shí)處;保證管理的有效性，提高業(yè)務(wù)活動的效率和效果;確保財(cái)務(wù)工作所涉及的資金核算、資金支付、資產(chǎn)管理等各方面工作與會計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范及相關(guān)管理制度相一致，財(cái)務(wù)管理工作所形成的財(cái)會信息能夠符合會計(jì)準(zhǔn)則所要求的及時性、真實(shí)性、明晰性、可比性，從而為上級部門及領(lǐng)導(dǎo)決策提供真實(shí)可靠的依據(jù)。
3.3 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督工作
合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督機(jī)制應(yīng)該是交叉使用、有機(jī)結(jié)合的監(jiān)督模式，因此只有建立內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督和外部財(cái)務(wù)監(jiān)管合作機(jī)制，監(jiān)督才能發(fā)揮實(shí)效。所謂內(nèi)部監(jiān)督，通常需要做到以下四點(diǎn)：一是監(jiān)督財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況;二是確保資產(chǎn)的安全，包括貨幣資金、應(yīng)收款項(xiàng)、固定資產(chǎn)等;三是嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用;四是監(jiān)督業(yè)務(wù)活動運(yùn)行情況，其目的在于促進(jìn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化，確保資金發(fā)揮最佳效用。當(dāng)然，為了建立合理有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，行政事業(yè)單位必須重視利益相關(guān)者的作用，將市場監(jiān)督、管理層監(jiān)督、上層監(jiān)督、有關(guān)部門監(jiān)督等各種監(jiān)督統(tǒng)一起來加以綜合運(yùn)用。國內(nèi)行政事業(yè)單位還可以借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，逐步構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)檢測、評估、預(yù)報(bào)系統(tǒng)。把掌握的橫向數(shù)據(jù)與縱向數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，對實(shí)際財(cái)務(wù)工作匯總潛在的風(fēng)險(xiǎn)作出反應(yīng)，將可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)問題消弭于萌芽狀態(tài)。
3.4 健全財(cái)務(wù)危機(jī)管理機(jī)制
在行政事業(yè)單位遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)時，當(dāng)務(wù)之急是先仔細(xì)研究危機(jī)發(fā)生的原因，判斷是由內(nèi)部工作原因還是外部環(huán)境因素導(dǎo)致，然后根據(jù)原因找出措施，以防止同樣的問題重復(fù)出現(xiàn)。在建立健全單位財(cái)務(wù)危機(jī)管理機(jī)制時，首先需要激發(fā)相關(guān)人員參與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性，保證其合法利益不受侵犯。其次，單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模型在實(shí)踐過程中需要不斷完善與強(qiáng)化，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要素系統(tǒng)需要根據(jù)內(nèi)、外部相關(guān)情形的變化而隨時做出調(diào)整，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程需要依據(jù)實(shí)際情況不斷加以優(yōu)化，簡而言之，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須經(jīng)得起考驗(yàn)，尤其是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈波動的時候。
3.5 強(qiáng)化預(yù)算管理力度
3.5.1 保證預(yù)算編制的嚴(yán)密性
部分預(yù)算管理問題，在預(yù)算編制時或已埋下隱患。有些單位認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門的事情，因此只讓財(cái)務(wù)人員參與其中，很少考慮其他部門特別是業(yè)務(wù)部門的共同參與，由此造成所編制的預(yù)算與各部門實(shí)際情形不符，甚至相去甚遠(yuǎn)。因此要提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性，一是要盡早啟動，使得同預(yù)算編制相關(guān)的各個部門有充裕時間進(jìn)行醞釀;二是應(yīng)經(jīng)過幾上幾下的工作步驟和程序，保證預(yù)算編制能最大限度地切合單位內(nèi)各部門的實(shí)際運(yùn)行情況。
3.5.2 加強(qiáng)預(yù)算支出的執(zhí)行力度
預(yù)算支出，簡單來說就是相關(guān)業(yè)務(wù)部門完成工作時發(fā)生的資金、人力和物力耗費(fèi)。各業(yè)務(wù)部門在工作開展過程中要做到勤儉節(jié)約，照章辦事，尤其是在處理三公經(jīng)費(fèi)問題上，必須防微杜漸。對于違反財(cái)務(wù)規(guī)定的事例，核算部門要遵循法律法規(guī)，及時向負(fù)責(zé)人報(bào)告;對于情節(jié)嚴(yán)重者，紀(jì)檢監(jiān)察部門則應(yīng)追根究底，嚴(yán)懲不貸。當(dāng)然，對各業(yè)務(wù)部門的資金使用績效，也應(yīng)該進(jìn)行有效監(jiān)督和考核評價(jià)。
3.5.3 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行中后期的跟蹤檢查
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（R）=影響事件發(fā)生的可能性（P）×影響后果（C）
財(cái)務(wù)目標(biāo)，即企業(yè)一定時期內(nèi)期望達(dá)到的境界與標(biāo)準(zhǔn)，如2013年凈利潤計(jì)劃實(shí)現(xiàn)2億元。財(cái)務(wù)目標(biāo)還具有多樣性，如資金利潤率15%，資金周轉(zhuǎn)期65天，每股盈利率、市盈率等。
發(fā)生可能性也稱不確定性，是指由于條件暴露不充分、人的認(rèn)識能力有限，對某些事項(xiàng)是否發(fā)生不能作出肯定或否定的判斷。例如，美元對人民幣的匯率可能有變動，從而對凈利潤目標(biāo)產(chǎn)生影響，但是否變動、變動幅度多大，其變動是有利還是不利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等，都無法確定。影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的事件具有多樣性和復(fù)雜性，直接性和間接性，是否發(fā)生也受條件限制。發(fā)生可能性通常用概率來表示，其范圍在0～l00%之間，也可用定性和半定性來表示。
影響后果是指某一事件發(fā)生后對財(cái)務(wù)目標(biāo)的影響。影響具有兩重性，即對目標(biāo)產(chǎn)生有利或不利的影響，如匯率變動對出口企業(yè)凈利潤目標(biāo)會產(chǎn)生影響，但影響大小也具有不確定性。影響的程度可以用定量、定性和半定性來表示。
根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)涉及層次和范圍的不同，可將風(fēng)險(xiǎn)分為宏觀風(fēng)險(xiǎn)和微觀風(fēng)險(xiǎn)。宏觀風(fēng)險(xiǎn)主要是指對全局有較大影響的不確定性損失。例如，整個市場經(jīng)濟(jì)發(fā)生重大變故或行業(yè)發(fā)生重大變化，會對企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)造成影響。微觀風(fēng)險(xiǎn)通常是指企業(yè)發(fā)生資金周轉(zhuǎn)困難而難于實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。從風(fēng)險(xiǎn)影響的結(jié)果來看，可將風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)。前者對財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只造成不利損失，而后者還可能對財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來有利的機(jī)遇。本文著重論述企業(yè)層面財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征
1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)
企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營活動中各類風(fēng)險(xiǎn)相互作用之后產(chǎn)生結(jié)果的綜合表現(xiàn)，是指企業(yè)等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動中因企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的各種難以預(yù)計(jì)、無法控制的因素影響，或操作失誤等，在一定時期內(nèi)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)結(jié)果與預(yù)期財(cái)務(wù)結(jié)果發(fā)生偏離，從而蒙受損失的可能性。其產(chǎn)生的根源有現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不匹配所形成風(fēng)險(xiǎn)，籌資與投資風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)籌劃方面風(fēng)險(xiǎn)，利率、匯率變動帶來風(fēng)險(xiǎn)等。
企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)通常表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。
（1）資產(chǎn)負(fù)債率過高。資產(chǎn)負(fù)債率是指公司持有的資產(chǎn)與應(yīng)償付債務(wù)之比。比率越低說明企業(yè)債務(wù)越少，償債能力越強(qiáng)，一般情況為50%，如果超過100%，表明公司已資不抵債，破產(chǎn)倒閉的致命風(fēng)險(xiǎn)將要發(fā)生了。
（2）經(jīng)營資金不足。企業(yè)經(jīng)營資金是否充足可用企業(yè)的流動資產(chǎn)減去短期負(fù)債余額表示，余額越多說明流動資金越富余。如果經(jīng)營資金不足，就會影響企業(yè)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，過低可能出現(xiàn)不能按期償還債務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（3）資產(chǎn)流動性下降。資產(chǎn)流動性是指公司實(shí)物性資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換成貨幣性資產(chǎn)形態(tài)的速度。流動性越高說明資產(chǎn)變現(xiàn)能力越強(qiáng)、周轉(zhuǎn)越快。相反，流動性降低，說明資產(chǎn)質(zhì)量差不能及時銷售出去，轉(zhuǎn)換不成貨幣資金形態(tài)，容易引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
（4）債務(wù)負(fù)擔(dān)過重。公司經(jīng)營資金有的來自于外債及投資者，來自前者的稱為公司債務(wù)，到期須要償還。如果企業(yè)債務(wù)過重，一旦發(fā)生貨物滯銷或出現(xiàn)變故，很可能不能按時償還到期債務(wù)，產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（5）盈利能力下降。盈利能力是指公司賺取利潤的能力，盈利能力越高，表明賺取利潤越多，公司生命力越強(qiáng)；相反，如果一個公司的盈利能力逐步下降，表明具有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件，一旦盈利能力下降至零甚至出現(xiàn)負(fù)值，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)必然產(chǎn)生?？梢娪芰档褪秦?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生預(yù)兆。
以上五方面的變化趨勢都是引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)兆，必須予以重視。
2.企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征
企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)其他風(fēng)險(xiǎn)相比較，具有以下五個方面的特征。
（1）綜合性特征。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具體表現(xiàn)是資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)了變故。資金是企業(yè)擁有和控制資源的貨幣表現(xiàn)，包括有形的和無形的、流動的和非流動的、貨幣的和非貨幣的等。這些資產(chǎn)在運(yùn)行中一旦遭受不確定性因素的影響，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生。
（2）核心性特征。企業(yè)的財(cái)務(wù)活動主要表現(xiàn)為資金的流動。資金流滲透于生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面。通過資金流動可以了解企業(yè)經(jīng)營的狀況，及時發(fā)現(xiàn)、掌握各個領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)動態(tài)。
（3）致命性特征。企業(yè)中的財(cái)務(wù)活動如同人的心臟，不間斷地向企業(yè)各個領(lǐng)域輸送“血液”，財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，資金流出現(xiàn)斷流，也就不能按時償還到期債務(wù)，就可能出現(xiàn)破產(chǎn)倒閉風(fēng)險(xiǎn)。
（4）關(guān)聯(lián)性特征。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生的背后都與其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動成果密切相關(guān)，它不是孤立存在的。認(rèn)知財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就是要尋找影響指標(biāo)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)。
（5）人為性特征。企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)受財(cái)務(wù)人員及主管領(lǐng)導(dǎo)操作，有些指標(biāo)通過盈余管理或財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行修飾，對潛在的風(fēng)險(xiǎn)予以掩蓋，會給報(bào)表使用者以假象。
三、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的含義及功能
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)針對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所采取的指揮和控制的協(xié)調(diào)活動，從而抓住機(jī)遇、規(guī)避威脅，實(shí)現(xiàn)預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。通過對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效管理，可以發(fā)揮以下功能。
（1）將資金與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，用風(fēng)險(xiǎn)的觀念分析資金使用，可提高盈利能力。
（2）將風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)掛鉤，可有效地測度和評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的成效。
（3）將風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)掛鉤，可有效地測度和評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理的成本。
（4）將財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，可有效地權(quán)衡威脅與機(jī)遇。
（5）將財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，可評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、收益與內(nèi)部控制的水平。
（6）將風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)掛鉤，可測度威脅與機(jī)遇的財(cái)務(wù)價(jià)值。
（7）將財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，可體現(xiàn)業(yè)績、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)界限之間的聯(lián)系。
（8）可在評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益的基礎(chǔ)上，評價(jià)企業(yè)的業(yè)績。
（9）測度風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，評價(jià)考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素后的財(cái)務(wù)狀況。
2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理
企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是通過目標(biāo)確定、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)控制三個環(huán)節(jié)完成的。
（1）財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定
財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)。為使財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定得既先進(jìn)又可行，要做到以下三點(diǎn)。
首先，要對企業(yè)所處的環(huán)境有清晰的了解。這些環(huán)境包括：①外部環(huán)境，如社會、文化、政治、法規(guī)、技術(shù)、自然環(huán)境、競爭環(huán)境、國際環(huán)境等；②內(nèi)部環(huán)境，如企業(yè)狀況、組織結(jié)構(gòu)狀況、人員狀況、產(chǎn)品狀況、資源狀況、文化狀況等；③未來環(huán)境，如未來世界貿(mào)易發(fā)展變化趨勢、國家方針政策走向、國際市場的競爭趨勢等。這些環(huán)境條件是企業(yè)確定目標(biāo)基礎(chǔ)條件，把握不準(zhǔn)將會影響目標(biāo)確定質(zhì)量。
其次，收集信息。在弄清環(huán)境的基礎(chǔ)上，應(yīng)積極主動且廣泛地收集各方面的信息資料，為確定目標(biāo)、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、控制活動等提供可靠依據(jù)。這些信息包括：①外部信息，如行業(yè)協(xié)會、網(wǎng)絡(luò)媒體、市場調(diào)查、客戶往來信息等資料；②內(nèi)部信息，如財(cái)務(wù)資料、經(jīng)營生產(chǎn)、調(diào)查研究、辦公網(wǎng)絡(luò)等資料；③信息傳遞，對搜集的資料進(jìn)行加工、篩選、整合成有用的信息資料向有關(guān)部門傳遞。信息是風(fēng)險(xiǎn)管理中非常重要的一項(xiàng)因素。信息不通、情況不明，就會做出錯誤的決策和行動，難以實(shí)現(xiàn)控制的目標(biāo)。
最后，確定財(cái)務(wù)目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)由指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和承變度構(gòu)成。指標(biāo)應(yīng)根據(jù)國家財(cái)政部及有關(guān)機(jī)構(gòu)、行業(yè)等規(guī)定及企業(yè)特點(diǎn)分級次確定，如國家考核、企業(yè)考核、科室及班組考核指標(biāo)等。標(biāo)準(zhǔn)是各項(xiàng)指標(biāo)具體達(dá)到的水平程度，包括量化標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)等。承變度是指在風(fēng)險(xiǎn)管理中承受風(fēng)險(xiǎn)損失的最大限度，超過這一限度就會對整個企業(yè)績效產(chǎn)生極大影響，是最高經(jīng)營戰(zhàn)略所不能接受的。
在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控過程中，應(yīng)時刻關(guān)注以下五類財(cái)務(wù)比率的動態(tài)變化并針對變化趨勢，采取必要措施，防范風(fēng)險(xiǎn)損害的產(chǎn)生。①衡量企業(yè)償付到期債務(wù)能力的比率，如流動比率、速動比率。②衡量企業(yè)通過債務(wù)融資時負(fù)債程度的杠桿比率，如資產(chǎn)負(fù)債率、負(fù)債對權(quán)益比率、長期負(fù)債對權(quán)益比率、利潤利息化比率等。③衡量企業(yè)如何有效地使用資源的經(jīng)營比率，如存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、平均收帳期。④衡量企業(yè)的總體管理效率，關(guān)注銷售和投資的獲利比率，如毛利率、經(jīng)營利潤率、凈利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、股東權(quán)益報(bào)酬率、每股收益、市盈率。⑤衡量企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)增長中保持經(jīng)濟(jì)地位的增長率，如銷售增長率、凈利潤增長率、每股收益增長率、每股紅利增長率等。
（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評估
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估包括以下三個步驟。
首先，要識別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上就是收集有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事故和風(fēng)險(xiǎn)損失等方面的信息，尋求和發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生、造成風(fēng)險(xiǎn)損失的源頭，從而為制定有針對性的應(yīng)對策略、提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平、減少風(fēng)險(xiǎn)損失提供依據(jù)。識別內(nèi)容的重點(diǎn)是現(xiàn)金的流入與流出是否正常、償債能力是否充足、獲利能力是否強(qiáng)、資源的使用效率是否高等。識別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法有風(fēng)險(xiǎn)清單法、現(xiàn)場調(diào)查法、預(yù)算比較法、財(cái)務(wù)報(bào)表分析法等。通過識別可發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
其次，要分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就是運(yùn)用專門的技術(shù)方法，對識別出來的潛在風(fēng)險(xiǎn)因素、發(fā)生的可能性及影響后果進(jìn)行分析，然后同風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)則進(jìn)行比較，評價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。常用分析方法有德爾菲分析法、情景分析法、萊單分析法、專家意見法、“A計(jì)分”法、“Z積分”法。對影響財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大的指標(biāo)因素，如現(xiàn)金流和凈利潤指標(biāo)，還可設(shè)定預(yù)警臨界值，該指標(biāo)一旦超過預(yù)警線，就應(yīng)采取措施。分析重點(diǎn)是背離財(cái)務(wù)目標(biāo)值較大的指標(biāo)。
最后，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)是指在風(fēng)險(xiǎn)識別、分析的基礎(chǔ)上把不同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較。通過比較得出風(fēng)險(xiǎn)重要性劃分并對風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)進(jìn)行綜合評價(jià)。它是風(fēng)險(xiǎn)管理中最重要的步驟，其目的是為制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略和資源分配提供參考依據(jù)。
（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制是在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理的最后一個環(huán)節(jié)，包括風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的制定、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動以及對實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的總結(jié)。
一是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)策略的制定。應(yīng)對策略包括基本對策和綜合治理策略。基本對策主要包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?、風(fēng)險(xiǎn)改善、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移或?qū)_、風(fēng)險(xiǎn)分散或鏟除、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等。其中應(yīng)充分運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)分散策略。因?yàn)槿舾煞N資產(chǎn)組成的投資組合，其收益是這些資產(chǎn)收益的加權(quán)平均數(shù)，但是其風(fēng)險(xiǎn)不是這些資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的加權(quán)平均風(fēng)險(xiǎn)，因此資產(chǎn)組合能降低風(fēng)險(xiǎn)?！安灰央u蛋都放在同一個籃子里”就是這一原理的應(yīng)用。綜合治理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的策略主要包括：建立企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理保證體系，提升企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)董事會和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會。其中應(yīng)有財(cái)務(wù)總監(jiān)的席位。應(yīng)明確企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的保障機(jī)制和策略并與企業(yè)總體目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)政策相協(xié)調(diào)；明確企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的政策及其風(fēng)險(xiǎn)偏好，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系和財(cái)務(wù)控制準(zhǔn)則等。制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程，按照企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策定期實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估，出具各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。提升企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的應(yīng)用及管理能力，及時反應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的速度和能力。建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、監(jiān)督和評價(jià)監(jiān)控機(jī)制，確保財(cái)務(wù)信息的有效性和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。不斷更新企業(yè)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)手段和方法以適應(yīng)形勢變化的需要。
隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性和復(fù)雜程度日益加大，企業(yè)集團(tuán)如果不能有效地規(guī)避與防范各種風(fēng)險(xiǎn)因素，勢必使企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展陷入嚴(yán)重的危機(jī)境地。因此，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)。設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式對于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展具有十分重要的意義。
一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)
(一)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題
集團(tuán)成立的初衷就是要發(fā)揮其作為一個整體的資源優(yōu)勢。通過資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等效益。但是。由于對各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重，由此。一方面導(dǎo)致資源的閑置和浪費(fèi)，另一方面阻礙了集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
(二)資金管理問題
有些企業(yè)集團(tuán)公司的資金流動與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào)。出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。主要表現(xiàn)在：一是部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用轉(zhuǎn)移資金。使企業(yè)集團(tuán)原本有限的資金分散、沉淀、閑置；二是子公司都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調(diào)回，會影響母公司的財(cái)源和資信。
(三)資本運(yùn)營問題
資本運(yùn)營是企業(yè)集團(tuán)的重要組成部分，它包括資金的籌集、運(yùn)用、收回的分配。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強(qiáng)；其次。有些企業(yè)集團(tuán)投資盲目，導(dǎo)致整體投資效益差，投資風(fēng)險(xiǎn)加大；三是企業(yè)集團(tuán)自身管理能力較差，導(dǎo)致企業(yè)資金回報(bào)率低，甚至出現(xiàn)虧損。
(四)信息失真問題
由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，阻滯信息流。造成信息嚴(yán)重的不對稱和不集中。更為嚴(yán)重的是提供虛假信息。造成集成后的信息普遍失真。
二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的缺陷
(一)財(cái)務(wù)預(yù)警模式
由于企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，早期的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理研究主要是針對企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模式，與此相對應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式便是在風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上，運(yùn)用相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)模型評價(jià)企業(yè)目前的風(fēng)險(xiǎn)水平。進(jìn)而再作出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)示警和風(fēng)險(xiǎn)控制決策。
從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的歷史演進(jìn)看，其評價(jià)對象主要集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此具有容易量化、評價(jià)方法日趨成熟和便于理解的優(yōu)點(diǎn)。但同時也有一些不可避免的缺點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)模式基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而其本身不能對財(cái)務(wù)報(bào)表的真?zhèn)芜M(jìn)行鑒別，當(dāng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失實(shí)時則不能對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評價(jià)；第二。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法全面反映企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)水平；第三，偏重定量指標(biāo)、忽視定性指標(biāo)而易失去相關(guān)的重要信息。
(二)平衡風(fēng)險(xiǎn)管理模式的創(chuàng)新與不足
平衡風(fēng)險(xiǎn)管理模式是在財(cái)務(wù)預(yù)警管理模式的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，貫穿了平衡記分卡的基本思想(平衡記分卡從四個方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面)。通過平衡考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)和外部客戶風(fēng)險(xiǎn)來評價(jià)企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)，并有針對性的提出控制風(fēng)險(xiǎn)的具體方法。
相比財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式而言，平衡模式的創(chuàng)新之處表現(xiàn)為：風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)全方位化；風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)全局化、群眾化；風(fēng)險(xiǎn)管理動態(tài)化、適時化。
但是，平衡模式仍然有其不足之處，主要體現(xiàn)為：各類風(fēng)險(xiǎn)之間沒有主線貫穿從而導(dǎo)致相互之間分散而缺乏聯(lián)系。無法有效控制風(fēng)險(xiǎn)；沒有明確相互平衡的各類風(fēng)險(xiǎn)如何進(jìn)行權(quán)衡即權(quán)重分配問題，不同的分配權(quán)重的取值，可能導(dǎo)致不同的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)結(jié)果。
三、集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)建
(一)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的設(shè)計(jì)思路
集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理是關(guān)系集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿集團(tuán)成長全過程的戰(zhàn)略性的動態(tài)管理活動。因此，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)建必須實(shí)現(xiàn)以下幾個目標(biāo)：首先，必須有助于集團(tuán)從戰(zhàn)略的高度控制企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，避免由于集團(tuán)面臨來自外部環(huán)境的威脅而導(dǎo)致經(jīng)營失敗的風(fēng)險(xiǎn)；其次，避免由于集團(tuán)內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)、子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大化；最后，通過各級公司和各級管理階層運(yùn)用具體的風(fēng)險(xiǎn)控制手段將風(fēng)險(xiǎn)控制和消化在萌芽階段。
(二)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的系統(tǒng)原理
集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理模式作為一個系統(tǒng)，其構(gòu)建包括三個相互作用的基本要素：風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理流程。
架構(gòu)、機(jī)制和流程這三要素構(gòu)成了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的一個完整的有機(jī)體，如圖1所示。
(三)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)
風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)是指集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的依托對象。即公司治理結(jié)構(gòu)中擁有風(fēng)險(xiǎn)管理職能的權(quán)利機(jī)構(gòu)和崗位安排。如董事會下設(shè)的審計(jì)委員會、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)等。
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置相應(yīng)的包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)的相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)(如圖2所示)。其中涉及風(fēng)險(xiǎn)管理的核心部分包括：
1 董事會下設(shè)審計(jì)委員會
具有提議聘請或更換外部審計(jì)機(jī)構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施，負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)之間的溝通。審核公司的財(cái)務(wù)信息及其披露和審查公司的內(nèi)部控制制度等權(quán)利。
2 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度
在企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由董事會向下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)重大經(jīng)營決策，監(jiān)控企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度。實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的兩大原則：一是選擇對集團(tuán)核心力構(gòu)成最為重要、對集團(tuán)利益貢獻(xiàn)最大或者經(jīng)營業(yè)務(wù)必不可少但管理非?；靵y的控股子公司；二是財(cái)務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)，其經(jīng)濟(jì)利益與派駐的子公司脫鉤，由集團(tuán)董事會考核和管理。
3 審計(jì)機(jī)構(gòu)
這里一般是指集團(tuán)內(nèi)部的審計(jì)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)了集團(tuán)主要的內(nèi)部審計(jì)工作。在特殊情況下也包括董事會聘請的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)。
(四)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制
風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，就是利用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工具(如內(nèi)部審計(jì)制度、外部審計(jì)制度等)按照一定的規(guī)則和程序?qū)撛诘娘L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
1 現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì) 現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)不僅對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動、內(nèi)部控制制度進(jìn)行糾錯防弊，更重要的是用來增加組織價(jià)值和改善組織運(yùn)營的活動，以系統(tǒng)的、專業(yè)的方法對風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理過程的有效性進(jìn)行評價(jià)和改善，幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的工作重點(diǎn)應(yīng)該從財(cái)務(wù)收支活動、內(nèi)部控制制度拓展到經(jīng)營審計(jì)和管理審計(jì)，主要包括：專項(xiàng)業(yè)務(wù)審計(jì)，評價(jià)其對企業(yè)決策和管理規(guī)章制度的執(zhí)行情況及目標(biāo)的完成情況；企業(yè)的管理活動審計(jì)，評價(jià)其管理職能的發(fā)揮情況及各項(xiàng)管理措施的有效性；對各子公司責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，評價(jià)其責(zé)任履行情況。
現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)不僅從審計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行了拓展，而且從審計(jì)的方式和控制關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了革新。由于企業(yè)經(jīng)營活動的復(fù)雜性和企業(yè)管
理的現(xiàn)代化。傳統(tǒng)的事后審計(jì)已不能對企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的監(jiān)控。因此，內(nèi)部審計(jì)的控制重點(diǎn)必須前移，把事中、事后審計(jì)和事前審計(jì)相結(jié)合，發(fā)揮好預(yù)防性和建設(shè)性的作用，把審計(jì)工作貫穿于企業(yè)運(yùn)營的全過程。變事后監(jiān)督為事前預(yù)防。首先，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的“計(jì)劃―決策―執(zhí)行―評價(jià)”的過程，現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)對企業(yè)重要項(xiàng)目的可行性研究(主要是經(jīng)濟(jì)可行性和財(cái)務(wù)可行性)進(jìn)行審計(jì)，看企業(yè)的分析和論證是否合理；其次，項(xiàng)目實(shí)施后，對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤審計(jì)，檢查計(jì)劃的實(shí)施和決策的執(zhí)行情況是否正常。是否出現(xiàn)偏差，并及時反饋相關(guān)信息；項(xiàng)目結(jié)束后，對整個項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益、管理效率等進(jìn)行全面的審查和評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
2 外部審計(jì)――現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的應(yīng)用
現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)，即經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)(Bus‘lness Risk-basedAuditing)從戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)論的角度出發(fā)。通過研究企業(yè)所處的國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營管理中的重要環(huán)節(jié)和流程，分析評價(jià)企業(yè)可能面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)，從而控制和降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。如畢馬威會計(jì)事務(wù)所的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)測評程序(The KPMG‘sBusinessMeasurementProcess，簡稱BMP)。
現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)識別和分析方法對于監(jiān)控集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具有重要的意義。因此，引入基于戰(zhàn)略發(fā)展觀的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的外部審計(jì)，對集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和高層管理舞弊風(fēng)險(xiǎn)能夠起到更好的監(jiān)控作用。
整個行業(yè)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)通過經(jīng)濟(jì)活動的主體即企業(yè)的系列經(jīng)營活動傳遞到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營層次，而企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營活動風(fēng)險(xiǎn)會以經(jīng)營失敗或管理舞弊的形式爆發(fā)?，F(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)應(yīng)用于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，一方面體現(xiàn)在集團(tuán)母公司以及各子公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)上，另一方面體現(xiàn)在集團(tuán)認(rèn)為有必要借助于事務(wù)所的咨詢方案對集團(tuán)進(jìn)行診斷和戰(zhàn)略調(diào)整。不管哪種情況。都應(yīng)首先從戰(zhàn)略角度分析經(jīng)濟(jì)全球化給各行業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，然后再從行業(yè)的角度具體分析企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營失敗風(fēng)險(xiǎn)和管理層舞弊風(fēng)險(xiǎn)，從而把握集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)的大小、范圍以及重要程度，最終為集團(tuán)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)治理對策提供參考依據(jù)。
(五)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程
風(fēng)險(xiǎn)管理流程，主要包括環(huán)境分析、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)控制六大步驟。
1 環(huán)境分析
主要是分析集團(tuán)面臨的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境、所處行業(yè)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、資源稟賦、全球化競爭和文化沖突等；所處行業(yè)狀況包括行業(yè)競爭狀況、行業(yè)價(jià)值鏈地位、市場需求狀況和行業(yè)進(jìn)入壁壘等；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、核心競爭力、業(yè)務(wù)流程和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。環(huán)境分析有利于企業(yè)制定各種正確的目標(biāo)，并可以通過事項(xiàng)識別發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)(即風(fēng)險(xiǎn)的潛在表現(xiàn))。
2 目標(biāo)設(shè)定
目標(biāo)設(shè)定既是環(huán)境分析的結(jié)果，也是風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù)。企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的分析，制定與企業(yè)愿景相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、各項(xiàng)財(cái)務(wù)或經(jīng)營報(bào)告目標(biāo)以及指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)活動符合相關(guān)法規(guī)制度的合規(guī)目標(biāo)。
3 風(fēng)險(xiǎn)識別
通過內(nèi)外環(huán)境的分析和企業(yè)制定的各種目標(biāo)可能或已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的程度，動態(tài)地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別。這些風(fēng)險(xiǎn)涉及到經(jīng)濟(jì)、政治、社會、自然、技術(shù)等各方面。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身情況和經(jīng)濟(jì)效益原則對風(fēng)險(xiǎn)識別的深度、廣度和時間進(jìn)行決策。
4 風(fēng)險(xiǎn)評估
風(fēng)險(xiǎn)評估主要是分析評價(jià)潛在風(fēng)險(xiǎn)可能對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生的影響程度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法。從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響角度進(jìn)行分析。首先分析企業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)(或叫系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，不可分散風(fēng)險(xiǎn))，然后根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好。確定剩余風(fēng)險(xiǎn)，最后得出企業(yè)需要進(jìn)行控制的風(fēng)險(xiǎn)。
5 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)
隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)間競爭越來越激烈，企業(yè)并購成為企業(yè)提高競爭力的手段。但企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題嚴(yán)重影響著企業(yè)的營業(yè)和發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。所以對企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究具有非常重要的實(shí)際意義。下面我們從以下幾個方面進(jìn)行分析。
一、企業(yè)并購及并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
（一）企業(yè)并購
企業(yè)并購是并購企業(yè)的企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上，為獲取競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的以公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購等形式，取得其他法人產(chǎn)權(quán)來進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種行為。通常企業(yè)的并購有兼并和收購兩種方式。企業(yè)并購的快速發(fā)展得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、價(jià)值低估和理論等的研究和發(fā)展。其中規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于降低企業(yè)總成本使企業(yè)的資金更具流動性。而價(jià)值低估使并購企業(yè)能夠以低廉的價(jià)格收購目標(biāo)企業(yè)并為己所用。
（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)楣矩?cái)務(wù)分配不合理，融資不恰當(dāng)使得企業(yè)的收益不增反減。而企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)受并購定價(jià)、融資和支付等方面的影響，這些選取的不合理會給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來威脅。從某種程度上來說企業(yè)并購事實(shí)上也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。企業(yè)并購可能會使企業(yè)的資金吃緊，融資的成本上升，企業(yè)的價(jià)值下降等。所以企業(yè)在進(jìn)行并購時，一定要仔細(xì)衡量以上的每個過程，做好決策使風(fēng)險(xiǎn)降到最低。當(dāng)然，企業(yè)并購是機(jī)遇還是風(fēng)險(xiǎn)，取決于分析和決策的好壞。
二、降低企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施
（一）理智的對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行分析計(jì)算，從定價(jià)方面降低風(fēng)險(xiǎn)
這要求收購方對目標(biāo)公司有足夠的了解，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。所以并購公司在并購前應(yīng)調(diào)查和研究好目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)策、財(cái)務(wù)、人力資源、稅收等等。這些內(nèi)容的研究和調(diào)查離不開專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橹挥兴麄冇邢嚓P(guān)的專業(yè)技能和豐富的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槭召徆咎峁┹^為客觀的價(jià)值判斷。當(dāng)然通過不同的評估方法可能會得到不同的價(jià)格，所以并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購的動機(jī)制定出一個合理價(jià)格區(qū)間。
（二）合理的對不同的融資渠道進(jìn)行搭配，從融資方面降低風(fēng)險(xiǎn)
并購企業(yè)選擇的融資方式不僅要滿足能夠?yàn)槠髽I(yè)提供足夠資金的條件，還應(yīng)使融資的成本最低而且風(fēng)險(xiǎn)較小。在選擇融資方式時應(yīng)先對各種融資的成本（企業(yè)為獲得資金而投入的代價(jià)）進(jìn)行比較。成本越低越有利于企業(yè)發(fā)展。但實(shí)際上公司并購時的融資方式不可能只有一種，這時的他們之間的分配就成為了影響成本的主要因素。一般我們通過對資金成本進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算并算出該種分配方式的加權(quán)平均資金成本率。加權(quán)平均成本率越低說明融資方式分配的越合理。當(dāng)然在選擇融資時也要考慮實(shí)際情況，一般應(yīng)先選擇企業(yè)內(nèi)部積累，主要因?yàn)樽枇π?，風(fēng)險(xiǎn)小。其次是選擇銀行等進(jìn)行貸款，主要因?yàn)樗俣瓤?，保密性好而且成本低。最后在考慮發(fā)行有價(jià)證券進(jìn)行融資。當(dāng)這些都考慮完全并進(jìn)行比較后一個低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的融資分配方式就會顯示出來。
（三）恰當(dāng)?shù)倪x擇支付方式，從支付方面降低風(fēng)險(xiǎn)
可供企業(yè)并購的支付方式有現(xiàn)金支付方式、債務(wù)方式和股權(quán)方式等。而這些支付方式各有各的優(yōu)缺點(diǎn)。并購企業(yè)在選擇支付方式的過程也就是在回避風(fēng)險(xiǎn)的過程。除了短期能看出來的風(fēng)險(xiǎn)，支付方式風(fēng)險(xiǎn)還可能是潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以在確定支付方式時既要考慮分散即期風(fēng)險(xiǎn)，也要考慮到化解潛在風(fēng)險(xiǎn)。
（四）解決企業(yè)在并購債券與流通性上的風(fēng)險(xiǎn)
在企業(yè)并購?fù)瓿珊螅苋菀捉档唾Y金的流動性，導(dǎo)致企業(yè)缺乏有效融資、急需償還債務(wù)，這都會影響企業(yè)對于市場變化的反映能力，削弱其調(diào)節(jié)功能。為此，并購企業(yè)可以與目標(biāo)企業(yè)開展財(cái)務(wù)資源的整個活動，從財(cái)務(wù)人力資源管理、財(cái)務(wù)資源管理、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)管理等方面進(jìn)行整合，對企業(yè)的稅收、債務(wù)、資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化，減少企業(yè)的資金損失。此外，還要保持企業(yè)具備一定的資金流入，盡量控制企業(yè)的資金流出，為企業(yè)提供空間，緩解企業(yè)在債務(wù)償還與資金流通上存在的壓力。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)的規(guī)模增大，對企業(yè)各方面的管理壓力同時增加。因此，增強(qiáng)企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。對于并購企業(yè)而言，來自各方面的壓力會相對大一些，這就要求進(jìn)行企業(yè)并購的決策者要有足夠的企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。
三、結(jié)語
總之，企業(yè)在并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由定價(jià)、融資和支付三個方面造成。本文重點(diǎn)分析了這三個方面并提出了一定的解決方法，希望在企業(yè)并購時，能夠給企業(yè)些參考意見。
參考文獻(xiàn)：
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