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篇1

關(guān)鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 編制探究

電力企業(yè)在近幾年得到大力發(fā)展，隨著電網(wǎng)結(jié)構(gòu)和設(shè)備的更新，電力企業(yè)作為國(guó)有經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，在人才應(yīng)用和人力資源管理上提出了更高的要求。21世紀(jì)的新歷史時(shí)期，以人才競(jìng)爭(zhēng)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性日益凸顯，當(dāng)年形勢(shì)下企業(yè)運(yùn)籌帷幄致力于培養(yǎng)和儲(chǔ)備優(yōu)秀人才，依靠人力資源規(guī)劃編制把企業(yè)的各種資源經(jīng)過組合合理應(yīng)用，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，并提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，體現(xiàn)企業(yè)人文精神和科學(xué)發(fā)展觀。

一、目的和意義

電力企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，人力資源編制是關(guān)鍵所在。現(xiàn)代電力企業(yè)在人力資源管理方面并未完全脫離傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，傳統(tǒng)的電力管理缺乏主動(dòng)性和靈活性，很大一部分抑制了企業(yè)發(fā)展活力，而人力資源編制問題能起到人盡其才的作用。尤其處在電力企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇期，把現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行合理配置，一來解決企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，二來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，便可實(shí)現(xiàn)建設(shè)一支高素質(zhì)人才隊(duì)伍的目標(biāo)。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化編制調(diào)動(dòng)了員工的積極性，把員工素質(zhì)提高和崗位要求進(jìn)行有機(jī)結(jié)合調(diào)配，鞭策企業(yè)內(nèi)部自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、影響電力企業(yè)人力資源規(guī)劃編制的因素探究

（一）勞動(dòng)定員的科學(xué)性和原則性

在編制定員方案時(shí)存在套用標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，對(duì)定員單純依靠經(jīng)驗(yàn)估算，沒有進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，更沒有進(jìn)行勞動(dòng)評(píng)測(cè)，造成機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置上的偏差，產(chǎn)生人才浪費(fèi)和人員忙閑不均勻現(xiàn)象；

對(duì)一些發(fā)展動(dòng)力不足素質(zhì)相對(duì)弱的老員工，因顧忌種種原因，企業(yè)會(huì)若在建設(shè)中打著和諧旗號(hào)因人設(shè)崗，雖然暫時(shí)收到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的效果，但是如果不對(duì)這些問題進(jìn)行改善和改進(jìn)措施，往往會(huì)傷害企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

人力資源的優(yōu)化配置的首要前提就是勞動(dòng)定員是否具備科學(xué)性。企業(yè)應(yīng)該放眼于整體最佳績(jī)效狀態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身，以定遠(yuǎn)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)編制符合自身發(fā)展的方案，協(xié)調(diào)好管理機(jī)關(guān)和生產(chǎn)系統(tǒng)的配比關(guān)系，組織營(yíng)銷系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的人員協(xié)通工作。

（二）職業(yè)通道認(rèn)知差異性

中國(guó)人千年來的傳統(tǒng)觀念根深蒂固，只有做到管理階層才是唯一奮斗目標(biāo)。導(dǎo)致電力企業(yè)內(nèi)部的一線員工和基層員工受用工體制和分配模式的影響，在專業(yè)上沒有多大拓展思路，很大一部分精力用在文憑和證書，真正的技能問題成為蒼白一角。尤其是一些高校全日制的畢業(yè)生，身在一線實(shí)踐卻并不安心本職工作，這不僅是人才資源的浪費(fèi)，對(duì)技術(shù)人才的隊(duì)伍建設(shè)更是起到了阻礙作用。

電力企業(yè)應(yīng)該在規(guī)劃職工職業(yè)發(fā)展方向上起到調(diào)和引導(dǎo)作用，激發(fā)員工的潛能，設(shè)置相應(yīng)編制讓員工在崗位上得到發(fā)揮和創(chuàng)新。[2]

（三）企業(yè)人才招聘質(zhì)量

員工招聘質(zhì)量直接影響了人力資源編制優(yōu)劣，在企業(yè)的內(nèi)外招聘上問題上，提出以下幾點(diǎn)：

1.招聘負(fù)責(zé)人或者工作人員對(duì)履歷的審查和人才測(cè)評(píng)缺乏專業(yè)技巧，或者對(duì)面試技術(shù)不精。

2.上崗人和招聘標(biāo)準(zhǔn)相差太遠(yuǎn)，只講究學(xué)歷成績(jī)并未把企業(yè)忠誠(chéng)度和發(fā)展?jié)摿紤]周全。

3.缺乏必要的招聘跟蹤評(píng)估手段，錄用完新人就任其自由發(fā)展，未對(duì)招聘策略和質(zhì)量進(jìn)行考量并加以更新。

4.內(nèi)部招聘往往只重視個(gè)人績(jī)效和專業(yè)能力，未對(duì)員工的自身后期的努力及團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行評(píng)估。

（四）用人機(jī)制幾點(diǎn)問題

1.忽視員工潛在能力。

企業(yè)員工順利完成任務(wù)屬于現(xiàn)實(shí)能力，培養(yǎng)人才則是企業(yè)對(duì)員工的潛在能力的挖掘。企業(yè)往往只看到員工的現(xiàn)實(shí)能力忽略其潛在能力，而潛在能力往往更能體現(xiàn)員工的價(jià)值，并在將來勝任重任。如果企業(yè)不對(duì)這兩項(xiàng)放在同等目標(biāo)對(duì)待，那么就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)或者隱沒人才。

2.編制存在隨意性

人力資源管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，一些技能要求高端的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)在人力編制上配備低素質(zhì)的人員，這些人在崗卻難履職，加大企業(yè)用工成本。

3.分配制度局限性

缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)的有效激勵(lì)機(jī)制。員工收入只和企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有關(guān)系，和個(gè)人績(jī)效無關(guān)系，和團(tuán)隊(duì)合作無瓜葛。[3]

三、企業(yè)人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問題堅(jiān)守原則

（一）能力守衡相應(yīng)原則

要使人力資源綜合能力強(qiáng)大，就應(yīng)該把員工能力和崗位要求進(jìn)行能力守衡考核。每一個(gè)崗位的要求和種類進(jìn)行區(qū)分，編制不同級(jí)別的位置，安插不同能力的人員。不管是縱向還是橫向比配，都要用一個(gè)能級(jí)水平層次相對(duì)應(yīng)的配置定位。

（二）實(shí)時(shí)定位原則

每個(gè)人的工作能力是在不斷發(fā)展的，即便有先天制約，但是在實(shí)踐過程中有后天的努力，人的能力發(fā)展會(huì)在不同時(shí)期呈現(xiàn)出不同的形式：1）可以根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)選擇最合適崗位。2）管理人員評(píng)估后安置其最易發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)崗位。

（三）動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則

每個(gè)崗位發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，保證最合適的人在最合適的崗位工作。人和崗位都會(huì)發(fā)生流動(dòng)和變化，允許崗位與人的認(rèn)知和實(shí)踐過程，不搞終生崗位制。

（四）挖掘企業(yè)內(nèi)部人才

建立人才開發(fā)機(jī)制，采用人才激勵(lì)機(jī)制，各種渠道為培養(yǎng)企業(yè)有能力的人才提供機(jī)遇。促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部蓬勃繁榮，再從外面招攬人才。

四、電力企業(yè)人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問題舉措

企業(yè)的編制問題是一項(xiàng)龐雜的工程，應(yīng)以人力資源合理配置為核心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化目標(biāo)。

（一）人力資源規(guī)劃舉重若輕

人力資源規(guī)劃分中長(zhǎng)期和年度計(jì)劃。企業(yè)要把人員配置和工作分析、薪酬績(jī)效等資源統(tǒng)一到一起，再進(jìn)行合理規(guī)劃。

（二）做好組織機(jī)構(gòu)和崗位定員工作

要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來，拓寬他們的發(fā)展道路，能看到自己未來的前景并為之努力。

（三）提高招聘質(zhì)量

對(duì)每個(gè)招聘崗位有明確要求，用合理的選拔方式，并規(guī)范好招聘程序，以此提高招聘質(zhì)量。

（四）用人機(jī)制盡善盡美

公正公平公開對(duì)待應(yīng)聘人員，形成有效機(jī)制，并建立長(zhǎng)期的激勵(lì)制度。

結(jié)論：實(shí)現(xiàn)人事兩宜是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問題的最佳狀態(tài)，也是人力資源企業(yè)的作用，企業(yè)應(yīng)該選擇一條最合適最高效的人力資源編制方案，為電力企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供后備保障。

參考文獻(xiàn)：

篇2

（1）長(zhǎng)期性。長(zhǎng)期性相對(duì)于短期性而言，即為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展為根本目標(biāo)，樹立“企業(yè)長(zhǎng)壽”意識(shí)，集中力量解決影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的問題，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、創(chuàng)新問題、企業(yè)文化建設(shè)問題等，同時(shí)，處理好短期利益與長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展指出正確的發(fā)展方向，提供長(zhǎng)遠(yuǎn)性建議。

（2）整體性。整體性相對(duì)于局部性而言。在多元化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環(huán)境問題、資源開發(fā)整合問題、生產(chǎn)要素與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間的平衡問題、員工與企業(yè)問題等，這就要求企業(yè)樹立整體性意識(shí)，從企業(yè)大局出發(fā)，在處理好每一部分問題的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)各因素作用的綜合調(diào)動(dòng)、整合與利用。

（3）基本性?；拘韵鄬?duì)于具體性而言?；拘詥栴}決定著企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展程度、速度、質(zhì)量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當(dāng)，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)畸形發(fā)展。

（4）復(fù)雜性。復(fù)雜性相對(duì)于簡(jiǎn)單性而言。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展所面臨的問題是復(fù)雜多樣的，市場(chǎng)未來發(fā)展環(huán)境不斷變化，不確定性導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的復(fù)雜性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者需要協(xié)調(diào)不同背景、觀點(diǎn)、能力、責(zé)任、利益的人的觀點(diǎn)達(dá)到統(tǒng)一，以決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

（5）謀略性。謀略性相對(duì)于常規(guī)性而言。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是新奇辦法，不是常規(guī)思路，企業(yè)應(yīng)以出奇制勝的謀略實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、少投入、多產(chǎn)出、低風(fēng)險(xiǎn)、少挫折、快發(fā)展的發(fā)展目標(biāo)。

二、現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施現(xiàn)狀

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要保證，其從企業(yè)發(fā)展方向、速度、質(zhì)量、能力等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃、規(guī)劃，力求以知識(shí)、創(chuàng)新、人才等關(guān)鍵能力的組合，以長(zhǎng)遠(yuǎn)性、整體性的謀略規(guī)劃，以基本性問題的著重處理推動(dòng)企業(yè)持續(xù)化發(fā)展。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)積極實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)其進(jìn)行有效控制。但當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施及規(guī)劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)短期經(jīng)濟(jì)效益，缺乏企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展意識(shí)，屬于無發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，在大的市場(chǎng)環(huán)境下，只能隨波逐流，這就導(dǎo)致企業(yè)相應(yīng)性因素投入少，如科技、信息、服務(wù)等，而在當(dāng)下企業(yè)進(jìn)入買方市場(chǎng)、市場(chǎng)化消費(fèi)品增多環(huán)境下，一些新企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上崗，導(dǎo)致無企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)存企業(yè)面臨極為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，甚至導(dǎo)致這些企業(yè)消亡。

（2）發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位不正確。發(fā)展方向、速度、質(zhì)量的準(zhǔn)確定位是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略效果得以實(shí)現(xiàn)的保障，但一些企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，并未充分分析市場(chǎng)實(shí)際、行業(yè)實(shí)際、企業(yè)實(shí)際，而是盲目擴(kuò)大項(xiàng)目、擴(kuò)張資本、搞多元化發(fā)展，面對(duì)機(jī)遇不懂得適時(shí)抓住，偏離企業(yè)正確的發(fā)展道路，造成企業(yè)實(shí)際能力難以適應(yīng)發(fā)展目標(biāo)的要求，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

（3）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性。發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性、可行性、可靠性評(píng)估是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，也是發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)行的前提，這就需要企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息、資源信息、對(duì)手信息、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、設(shè)計(jì)方案等內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查、判斷、計(jì)算、論證、分析，在確定發(fā)展戰(zhàn)略切實(shí)可行、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)低、收益高后拍板定案。但一些企業(yè)往往在發(fā)展戰(zhàn)略制定中偏重于規(guī)劃方案內(nèi)容的審核，而不重視方案制定前的調(diào)查、分析工作，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定缺乏環(huán)境分析、戰(zhàn)略缺乏科學(xué)性，進(jìn)而影響了企業(yè)發(fā)展。

（4）發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施缺乏控制。發(fā)展戰(zhàn)略是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃戰(zhàn)略，其實(shí)施是循序漸進(jìn)的，且實(shí)施過程中要求企業(yè)投入相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人才、資金、技術(shù)、資源等支持，尤其要強(qiáng)化實(shí)施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業(yè)為求得做大做強(qiáng)、盡快盈利，往往采取投機(jī)取巧、企業(yè)并購、政策裂口、關(guān)系網(wǎng)、虛假宣傳、人海戰(zhàn)術(shù)等不良手段，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展。

三、強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略實(shí)效

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性、正確性是發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)施的前提，發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程控制、多戰(zhàn)略資源整合、階段性企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)持續(xù)、長(zhǎng)期發(fā)展的重要保證。因此，企業(yè)必須優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對(duì)其實(shí)施提供全方位的支持。

（1）堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵守長(zhǎng)效性、全局性、動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性的規(guī)劃原則。1）長(zhǎng)效性原則。適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)長(zhǎng)期利益進(jìn)行規(guī)劃，并以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益對(duì)規(guī)劃成效進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)，而不以短期內(nèi)遇到的問題對(duì)具有長(zhǎng)期效益的規(guī)劃進(jìn)行否決。2）全局性原則。適應(yīng)企業(yè)全局發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，從外部環(huán)境到內(nèi)部條件，從經(jīng)營(yíng)理念、思想、方向、方式、目標(biāo)、策略、計(jì)劃行動(dòng)等各方面進(jìn)行綜合性決策。3）動(dòng)態(tài)性原則。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)因素、社會(huì)條件、政策等不斷變化，這就要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，結(jié)合社會(huì)中的隨機(jī)因素，積極調(diào)整、完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。4）競(jìng)爭(zhēng)性原則。提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要目標(biāo)，這就要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的各競(jìng)爭(zhēng)因素，并把握住企業(yè)文化這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，抓住機(jī)遇、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，全面評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀、未來，克服弱點(diǎn)，以在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)定發(fā)展。

（2）規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃流程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃必須做到先期準(zhǔn)備與制定規(guī)劃并重。其一，做好先期準(zhǔn)備工作。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件、市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)條件等全面分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性、可行性及采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，要對(duì)穩(wěn)定發(fā)展條件進(jìn)行調(diào)查、評(píng)估，如企業(yè)產(chǎn)品所處的市場(chǎng)飽和度、原產(chǎn)品市場(chǎng)能否維持、改善后的產(chǎn)品能否維持原市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅度、今后資源供應(yīng)及價(jià)格變化的影響、行業(yè)情況、國(guó)內(nèi)外環(huán)境等，以確定企業(yè)是否有能力、能否進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠制定且具有預(yù)見性效果后，確定戰(zhàn)略規(guī)劃所具備的指導(dǎo)思想、原則、方針，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性。最后，明確發(fā)展方向與目的，并以此作用于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施。其二，規(guī)范規(guī)劃流程。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需經(jīng)過意識(shí)、調(diào)研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃可行、有效，必須規(guī)范每一流程思想與行為。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以新知識(shí)、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創(chuàng)新思想，從全局、整體上把握企業(yè)發(fā)展方向，以新思想指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部改革及發(fā)展戰(zhàn)略的制定。在確定企業(yè)需要規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略后，應(yīng)及時(shí)組織調(diào)查研究，集中針對(duì)于社會(huì)需求及潛在需求、競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀與潛在性競(jìng)爭(zhēng)、可用資源及潛在資源、自身核心優(yōu)勢(shì)與潛在優(yōu)勢(shì)，以確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定發(fā)展目標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)考慮采用何種策略來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這就要求企業(yè)在調(diào)研基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定戰(zhàn)略方案，并對(duì)多個(gè)方案按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估應(yīng)按照實(shí)用性、可行性、可接受性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，待綜合評(píng)估后確定所采用的方案，以方案決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

篇3

關(guān)鍵詞：

人力資源;戰(zhàn)略規(guī)劃;現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展;人力資源管理

一、概要

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個(gè)字的特殊性，導(dǎo)致兩個(gè)名詞概念之差?！皯?zhàn)略”一詞最先應(yīng)用于軍事行動(dòng)上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對(duì)全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)于整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動(dòng)，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時(shí)為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對(duì)企業(yè)的員工做出相應(yīng)的評(píng)測(cè)，及時(shí)替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲(chǔ)備。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的擴(kuò)張做出相應(yīng)的改變。如今在學(xué)者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)主要有以下四種:首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡(jiǎn)的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的多變性和市場(chǎng)變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應(yīng)自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候需要對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實(shí)施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時(shí)只有實(shí)施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行有效的評(píng)估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時(shí)修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的問題及對(duì)策

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的問題（1）人力資源激勵(lì)方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對(duì)于人力資源的激勵(lì)力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源有相應(yīng)的激勵(lì)，激勵(lì)方式也過于單一。大多是以獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)員工，但在管理學(xué)中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵(lì)效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵(lì)將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立更加多員的員工激勵(lì)方式，確保激勵(lì)的有效性，以此來制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足?，F(xiàn)代企業(yè)大多只注重對(duì)人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對(duì)人力資源進(jìn)行后續(xù)的培訓(xùn)，很容易導(dǎo)致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓(xùn)看作企業(yè)成本的觀念其實(shí)是錯(cuò)誤的，投資人力資源的培訓(xùn)其實(shí)是為了企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)，前期投資培訓(xùn)的費(fèi)用，后期的人力資源不僅會(huì)補(bǔ)上費(fèi)用，更會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓(xùn)，加上員工較大的流動(dòng)性，很容易導(dǎo)致一些追求自我實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也為其他企業(yè)白白送去的人才。（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對(duì)企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進(jìn)入企業(yè)工作后，往往缺少對(duì)自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。（4）缺少對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的評(píng)估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實(shí)施后，往往忽略了對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的有效評(píng)估。這樣人力資源部門就無法有針對(duì)的進(jìn)行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對(duì)人力資源有較好的把我和改造。

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨(dú)立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓(xùn)方面更應(yīng)該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強(qiáng)企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對(duì)企業(yè)風(fēng)氣的健康發(fā)展有利，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運(yùn)用。（3）多元化人力資源激勵(lì)方式。改變以往多以獎(jiǎng)金激勵(lì)員工的方式，使人力資源激勵(lì)方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎(jiǎng)金是滿足人力資源最低級(jí)的生存需求，而這種激勵(lì)方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎(jiǎng)金激勵(lì)可以為員工提供工作動(dòng)力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎(jiǎng)金激勵(lì)將起到很小或者不再起到作用。這時(shí)的員工需要自我實(shí)現(xiàn)，因此對(duì)員工的肯定和認(rèn)同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評(píng)估機(jī)制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認(rèn)真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，需要對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行快速有效的評(píng)估。遇到問題或者麻煩后及時(shí)的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的時(shí)候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進(jìn)步和改進(jìn)，才能適應(yīng)不斷變化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的重要意義

1.減少企業(yè)人力資源的成本投入利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤(rùn)與兩項(xiàng)東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤(rùn)，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個(gè)企業(yè)員工的價(jià)值，對(duì)于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時(shí)可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進(jìn)心的某些員工，及時(shí)的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲(chǔ)備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤(rùn)。

2.調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會(huì)給員工一個(gè)明確的定位，同時(shí)由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務(wù)和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)和自我的認(rèn)同度會(huì)大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動(dòng)，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。

3.方便企業(yè)的高效管理人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)上是對(duì)人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點(diǎn)，有針對(duì)的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標(biāo)更加清晰，提高了員工的工作效率，同時(shí)也提高了這個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)方面具有巨大的優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.為企業(yè)決策提供智力支持在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對(duì)企業(yè)的全局把控，往往導(dǎo)致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對(duì)企業(yè)的的員工情況有詳細(xì)的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時(shí)，通過對(duì)員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻(xiàn)策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時(shí)的提出建議，幫助企業(yè)進(jìn)行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時(shí)適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)，容易導(dǎo)致人事管理混亂，企業(yè)的運(yùn)作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當(dāng)然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對(duì)人力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤(rùn)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得最大優(yōu)勢(shì).

參考文獻(xiàn)

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篇4

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早是由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)?霍普蘭德(J. Hopland)和管理學(xué)家羅杰?奈格爾(R. Nigel)提出。其后,希爾拉、包銘心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、邁克爾?波特(Michael E.Porter)等學(xué)者從不同角度闡述了戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵,其中,邁克爾?波特從價(jià)值鏈視角出發(fā),認(rèn)為聯(lián)盟是某一企業(yè)同結(jié)盟的伙伴一起協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈以擴(kuò)展企業(yè)價(jià)值鏈的有效范圍。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的最早提出是在20世紀(jì)90年代初期,英美的《管理會(huì)計(jì)》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《會(huì)計(jì)雜志》等期刊上均有對(duì)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的相關(guān)研究。在我國(guó),閻達(dá)五先生將價(jià)值鏈會(huì)計(jì)界定為對(duì)企業(yè)價(jià)值信息及其背后深層次關(guān)系的研究,并確定了價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的基本理論框架。根據(jù)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的主體不同可以將其分為以單個(gè)企業(yè)為主體的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì)和以戰(zhàn)略聯(lián)盟為主體的外部?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì)。

理解戰(zhàn)略聯(lián)盟和價(jià)值鏈會(huì)計(jì)之間的密切關(guān)系需要準(zhǔn)確把握價(jià)值鏈的含義,因?yàn)槎呤墙y(tǒng)一于企業(yè)價(jià)值鏈之中的。邁克爾?波特指出價(jià)值的創(chuàng)造是一系列活動(dòng)的有機(jī)過程,如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨及與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的各種輔助活動(dòng)等,所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。價(jià)值鏈可以分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈,前者是由基本活動(dòng)和支持活動(dòng)組成的,其中基本活動(dòng)包括研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、儲(chǔ)運(yùn)物流、市場(chǎng)銷售和服務(wù),支持活動(dòng)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、行政管理、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)、原材料及設(shè)備采購、財(cái)務(wù)管理等內(nèi)容;后者也稱為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,可以分為存在于核心價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售商的價(jià)值鏈之間的縱向價(jià)值鏈、存在于核心價(jià)值鏈與最終用戶之間的買方價(jià)值鏈以及存在于核心價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。

通過上述概念的溯源不難發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈有效范圍的延展,提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力,而價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的總體目標(biāo)是戰(zhàn)略聯(lián)盟中價(jià)值鏈集合上的整體價(jià)值增值,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值?？梢姸呔詢r(jià)值鏈管理為基礎(chǔ),以提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo),因此,完全可以通過價(jià)值鏈會(huì)計(jì)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行刻畫以提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的有效性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的擴(kuò)展。具體的業(yè)務(wù)流程刻畫指標(biāo)可根據(jù)不同形式的聯(lián)盟進(jìn)行合理安排設(shè)置。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟核心業(yè)務(wù)流程刻畫

(一)R&D(研究與開發(fā))聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程刻畫

R&D聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)共同承擔(dān)新產(chǎn)品或新技術(shù)研發(fā)過程中的成本和風(fēng)險(xiǎn),共同享受研發(fā)成果的聯(lián)盟形式。R&D聯(lián)盟中的企業(yè)處于價(jià)值鏈上的同一位置,不存在上下游關(guān)系,因此對(duì)業(yè)務(wù)流程刻畫的重點(diǎn)在于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì),其具體指標(biāo)應(yīng)包括研發(fā)人員比例、研發(fā)人員學(xué)歷水平、研發(fā)人員人均經(jīng)費(fèi)支出、研發(fā)周期、研發(fā)成功率、研發(fā)投入產(chǎn)出比、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率、研發(fā)流程固定資產(chǎn)占有率等。除對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行刻畫外,流程評(píng)價(jià)也是價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的一個(gè)重要內(nèi)容。在R&D聯(lián)盟中,需要價(jià)值鏈會(huì)計(jì)以數(shù)量化指標(biāo)體系為基礎(chǔ),評(píng)價(jià)研發(fā)流程的各階段效果,并不斷改進(jìn)、優(yōu)化流程,最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的過程。

(二)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程刻畫

聯(lián)盟是指供應(yīng)商和企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟,雙方協(xié)定由供應(yīng)商按協(xié)議內(nèi)容向企業(yè)提供原材料或技術(shù)設(shè)備,并對(duì)企業(yè)進(jìn)行設(shè)備使用指導(dǎo)的聯(lián)盟形式。聯(lián)盟中供應(yīng)商和企業(yè)分處價(jià)值鏈的上下游,對(duì)于企業(yè)而言價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的重心在外部,即企業(yè)需要通過對(duì)自身業(yè)務(wù)流程的刻畫反映供應(yīng)商的信息,具體刻畫指標(biāo)為:采購周期、供應(yīng)保障率、主要原材料價(jià)格、采購費(fèi)用、材料成本差異率等。同時(shí)為了加強(qiáng)聯(lián)盟伙伴間的信息溝通,企業(yè)應(yīng)刻畫如下指標(biāo)以增加供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)的了解:自動(dòng)化設(shè)備裝備率、生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、主要原材料單耗、主要能源單耗等。

(三)生產(chǎn)聯(lián)盟業(yè)務(wù)流程刻畫

生產(chǎn)聯(lián)盟是指當(dāng)一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)能力無法承擔(dān)訂單量時(shí),與另一企業(yè)協(xié)商共同生產(chǎn)的聯(lián)盟形式,具體方式可以為租借設(shè)備或工人以及訂單分流兩種。刻畫生產(chǎn)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程需要根據(jù)其不同的聯(lián)盟方式來進(jìn)行,租借設(shè)備或工人的情況下,價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的具體刻畫指標(biāo)主要有:設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)率、設(shè)備折舊、設(shè)備精度指數(shù)、設(shè)備生產(chǎn)能力及利用率、員工因工死亡率、員工因工受傷率、事故頻率、員工違法率、員工出勤率、員工工資水平、福利水平、員工性別比率等;在訂單分流聯(lián)盟方式下的價(jià)值鏈會(huì)計(jì)刻畫指標(biāo)主要有:訂單量、生產(chǎn)能力、訂單符合率、生產(chǎn)設(shè)備負(fù)荷率、員工工作時(shí)數(shù)等。如果聯(lián)盟方式是二者結(jié)合則需要綜合各項(xiàng)指標(biāo),盡可能的反映企業(yè)的價(jià)值鏈信息。

(四)產(chǎn)銷聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程刻畫

產(chǎn)銷聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售工作,共同完成由原材料到消費(fèi)品的作業(yè)價(jià)值鏈過程并協(xié)商確定利潤(rùn)分配的聯(lián)盟形式。產(chǎn)銷聯(lián)盟中企業(yè)與銷售商分處于價(jià)值鏈的上下游,企業(yè)需要向銷售商反映一些基本的產(chǎn)品信息以幫助銷售商更好的進(jìn)行銷售策劃,其主要刻畫指標(biāo)有:產(chǎn)品合格率、不可修復(fù)廢品損失率、漏檢率、產(chǎn)品平均等級(jí)、流水線生產(chǎn)能力、單位面積生產(chǎn)能力、生產(chǎn)均衡率、存貨周轉(zhuǎn)率、積壓率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、缺貨頻率、交貨周期、交貨吻合率等。銷售商需要向生產(chǎn)企業(yè)提供的會(huì)計(jì)指標(biāo)有:市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、銷售量、銷售價(jià)格、銷售費(fèi)用、退換貨周期、索賠率等。

(五)投資聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程刻畫

投資聯(lián)盟是指當(dāng)一個(gè)企業(yè)無力對(duì)某項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí),與另一企業(yè)協(xié)商共同進(jìn)行投資,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),利益共享的聯(lián)盟形式。投資聯(lián)盟的價(jià)值鏈會(huì)計(jì)刻畫根據(jù)其投資對(duì)象的不同而難易不同,如:投資債券、房產(chǎn)及其他金融產(chǎn)品主要刻畫以下指標(biāo):投資額、投資周期、投資收益率、投資風(fēng)險(xiǎn)、投資額占企業(yè)資產(chǎn)比率、投資額在投資總額中的比例等;投資創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目則相對(duì)比較復(fù)雜,除考慮上述指標(biāo)之外還應(yīng)考慮該創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目與自身企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、己方在該投資對(duì)象企業(yè)中所占的股權(quán)比值等因素。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟支持業(yè)務(wù)流程的刻畫

一般而言,戰(zhàn)略聯(lián)盟是關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的重大決策,無論哪種形式的聯(lián)盟均需要企業(yè)各項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)的全面配合。這就要求價(jià)值鏈會(huì)計(jì)在如實(shí)刻畫上述具體戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上,還要對(duì)企業(yè)內(nèi)的相關(guān)支持業(yè)務(wù)進(jìn)行刻畫,以便更系統(tǒng)、更充分地提取有利信息用于企業(yè)價(jià)值鏈增值過程,其中主要的支持業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、行政管理和企業(yè)文化建設(shè)等。

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的刻畫

戰(zhàn)略聯(lián)盟是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的重要手段,戰(zhàn)略規(guī)劃也是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功實(shí)施的重要支持。合理的戰(zhàn)略規(guī)劃下的戰(zhàn)略聯(lián)盟才有意義,因此價(jià)值鏈會(huì)計(jì)需要刻畫戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程,反映規(guī)劃中的信息,用以輔助戰(zhàn)略制定者更好地進(jìn)行規(guī)劃。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的刻畫應(yīng)將重點(diǎn)置于以下指標(biāo):戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃的目的,戰(zhàn)略規(guī)劃的周期,戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)展程度,戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)性、合理性和前瞻性等。

(二)人力資源管理流程的刻畫

戰(zhàn)略聯(lián)盟中雙方企業(yè)員工自由度較大,流動(dòng)性較高,這就要求企業(yè)人力資源管理過程中必須掌握企業(yè)員工的相關(guān)信息,而價(jià)值鏈會(huì)計(jì)刻畫的人力資源管理業(yè)務(wù)流程則可以滿足人力資源管理者的信息需求。其刻畫指標(biāo)主要有:人力資源流動(dòng)率、人才流失率、員工晉升率、專門用于聯(lián)盟活動(dòng)的人員比率、員工績(jī)效評(píng)價(jià)、員工薪酬水平變化率等。

(三)行政管理流程的刻畫

企業(yè)的行政管理水平一方面決定了該企業(yè)的工作效率,另一方面也反映了企業(yè)的組織文化,是其他企業(yè)選擇聯(lián)盟伙伴時(shí)的重點(diǎn)考慮因素。行政管理包含的流程較為繁雜,價(jià)值鏈會(huì)計(jì)刻畫行政管理流程時(shí)應(yīng)把握可以反映企業(yè)主要信息的關(guān)鍵指標(biāo)以提高可操作性,如:會(huì)議頻率、會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)度、會(huì)議管理有序性、會(huì)議記錄詳實(shí)程度、領(lǐng)導(dǎo)行程沖突率、信息傳遞準(zhǔn)確性、文秘工作效率、員工意見批復(fù)時(shí)間、檔案管理質(zhì)量、郵件分發(fā)及時(shí)程度、打字復(fù)印效率、環(huán)衛(wèi)保潔水平等。

(四)企業(yè)文化建設(shè)流程的刻畫

企業(yè)文化建設(shè),尤其是聯(lián)盟雙方的文化認(rèn)同程度是決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成敗與否的關(guān)鍵因素之一,價(jià)值鏈會(huì)計(jì)在刻畫企業(yè)文化建設(shè)流程中應(yīng)著重于以下指標(biāo):企業(yè)使命、企業(yè)理念、企業(yè)愿景、企業(yè)個(gè)性、員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度、企業(yè)CI、企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等。需要指出的是,企業(yè)文化建設(shè)包含許多隱性指標(biāo)無法量化衡量,需要綜合價(jià)值鏈會(huì)計(jì)和其他管理手段共同刻畫反映。

【主要參考文獻(xiàn)】

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當(dāng)今社會(huì)瞬息萬變，世界多格局共存共融，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷，據(jù)有關(guān)資料顯示中國(guó)的企業(yè)平均壽命只有3.7年，美國(guó)大約62％的企業(yè)壽命也不過5年，而世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命也只有40－42年。我們不禁要問為什么企業(yè)的壽命盡如此之短？為什么有些企業(yè)有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃而結(jié)果卻不盡人意？為什么有些企業(yè)有嚴(yán)明的規(guī)章制度和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最后卻流于形式？拋開一些客觀現(xiàn)實(shí)的因素之外，其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，那就是要看一個(gè)企業(yè)是否有先進(jìn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——執(zhí)行力。

1.何謂執(zhí)行力

執(zhí)行力(Execution)，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的貫徹能力、操作能力和落實(shí)能力。從管理的定義我們知道：管理是一個(gè)決策、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、督導(dǎo)和反饋的過程，那么執(zhí)行這個(gè)過程的能力就是執(zhí)行力。

其實(shí)“執(zhí)行”就是“做”，只不過是做的復(fù)雜程度和各種層次不同而已。如今大家普遍認(rèn)為執(zhí)行力一個(gè)是指?jìng)€(gè)人執(zhí)行力，另一個(gè)是指企業(yè)的執(zhí)行力。

個(gè)人執(zhí)行力表現(xiàn)為具體操作能力，它包括個(gè)人的分析、領(lǐng)悟、規(guī)劃、行動(dòng)、總結(jié)及評(píng)估能力，是一種心、智、體形成的合力。而企業(yè)執(zhí)行力是一種組織行為能力，體現(xiàn)在制定戰(zhàn)略方針、實(shí)施運(yùn)作流程和人員優(yōu)化配置的能力。

2.如何提升企業(yè)執(zhí)行力

筆者認(rèn)為對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，要提升它的執(zhí)行力應(yīng)該努力做到以下幾點(diǎn)：

2.1制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.1.1制定具有清晰目標(biāo)和方向明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是提高執(zhí)行有效性的首要保證。沒有明確的目標(biāo)和方向，企業(yè)將無所適從，執(zhí)行只能處于盲動(dòng)，毫無計(jì)劃性、可控性和有效性可言。

2.1.2制定具有充足思想準(zhǔn)備和資源保障的戰(zhàn)略規(guī)劃。一場(chǎng)戰(zhàn)役要想取得成功必然需要有充分的籌劃和謀略，這樣才能“運(yùn)籌于帷幄，決勝于千里”。而有了思想上的充足準(zhǔn)備后還必須有充足的資源做保障，既人、財(cái)、物的聚合，否則執(zhí)行只能淪為空談。

2.1.3制定具有可分解操作的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)整體布局，如果不具有可分解性，局部戰(zhàn)斗將無法展開，計(jì)劃、步驟將無法實(shí)施，執(zhí)行將無法進(jìn)行。

2.1.4制定具有可評(píng)估的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略必須具有可評(píng)估性，即對(duì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況可進(jìn)行評(píng)估、對(duì)有關(guān)商業(yè)機(jī)會(huì)的可進(jìn)行評(píng)估、對(duì)戰(zhàn)略方案本身的可進(jìn)行評(píng)估、對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)情況的可進(jìn)行評(píng)估、對(duì)可操作性可進(jìn)行評(píng)估，否則執(zhí)行將不具有現(xiàn)實(shí)意義。

2.2建立堅(jiān)實(shí)的流程運(yùn)作保障體系。

2.2.1建立合理高效的組織機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)、獲得自身發(fā)展的平臺(tái)。結(jié)構(gòu)決定功能，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直接決定著企業(yè)執(zhí)行力的高低。在組織機(jī)構(gòu)建立方面一是要按需建制。即要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)需要建立職能部門。二是要責(zé)權(quán)明晰。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系。三是要政令暢通。企業(yè)上下左右各層級(jí)各部門之間命令傳遞、信息傳遞必須暢通。四是要適時(shí)變革。組織結(jié)構(gòu)要與組織所處的環(huán)境相適應(yīng)。應(yīng)因時(shí)而變，因事而變。 一般來說，要使整個(gè)管理流程高效地運(yùn)作起來，并具有敏銳、便捷的特點(diǎn)和及時(shí)的反應(yīng)能力，企業(yè)應(yīng)形成扁平化的組織結(jié)構(gòu)，使復(fù)雜的流程簡(jiǎn)單化，使簡(jiǎn)單的流程量化，以提高企業(yè)的執(zhí)行效率。

2.2.2建立嚴(yán)明的管理制度。健全、嚴(yán)格的管理制度是執(zhí)行力得以有效發(fā)揮的根本保障。人們常說：“不以規(guī)矩，不成方圓”，說的就是這個(gè)道理。企業(yè)在制定規(guī)章制度時(shí)一定要做到合理、合法、明確、可行。這樣才能使企業(yè)在執(zhí)行時(shí)嚴(yán)而有理，行而有法。而嚴(yán)格合理的規(guī)章制度，能規(guī)范員工的行為，理順工作的流程，減少摩擦與內(nèi)耗。有效克服信息流通不暢、職責(zé)不清、推諉扯皮、責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等不利提高執(zhí)行力的因素。

2.2.3建立科學(xué)的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核是實(shí)施崗位管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)強(qiáng)有力激勵(lì)手段?？?jī)效考核的成功與否直接影響到各個(gè)崗位員工執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)既定組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)方案，編制崗位說明書，制定任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，建立崗位能力測(cè)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)，形成了一整套基于績(jī)效要求的選人用人制度模塊。設(shè)計(jì)一套合理的“績(jī)效薪酬”考核體系，形成一整套基于績(jī)效考評(píng)的戰(zhàn)略薪酬模塊及激勵(lì)機(jī)制。只有這樣才能最大限度的激發(fā)員工執(zhí)行熱情，并使員工展現(xiàn)出充分的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.3強(qiáng)化人員配置管理。

2.3.1選擇合適的人員到合適的工作崗位。選擇合適的人員到合適的工作崗位就是對(duì)員工進(jìn)行有效配置和合理使用，在人力資源管理中稱為人崗匹配。有效的人崗匹配是執(zhí)行力得以提高的根本。它一方面通過崗位分析確定的崗位性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、上崗條件及工作環(huán)境等要求標(biāo)準(zhǔn)來配備合適的人員，使事得其才。另一方面通過全面了解員工的需求和動(dòng)機(jī)，將員工安排到合適的崗位，以激發(fā)員工的工作動(dòng)力，使才盡其力。

2.3.2制定不同層次人員的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。制定不同層次的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)便于對(duì)不同層次的人員進(jìn)行公開、公正的選拔任用、績(jī)效考評(píng)、培訓(xùn)指導(dǎo)，以針對(duì)性地提高執(zhí)行能力。對(duì)于決策層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力應(yīng)定位于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上、對(duì)全局事態(tài)的掌控上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的選配上。對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力應(yīng)更多的關(guān)注于對(duì)理解和組織實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力上，對(duì)組織架構(gòu)的搭建上、對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變上。對(duì)于個(gè)人的執(zhí)行力主要表現(xiàn)在工作思路上，管理方法上，及對(duì)執(zhí)行力所表現(xiàn)出的個(gè)人性格特質(zhì)上等。

2.3.3建立有利于提高執(zhí)行能力的培訓(xùn)體系。企業(yè)所處的環(huán)境在變，企業(yè)的策略在變，執(zhí)行戰(zhàn)略的能力要求也在變。企業(yè)不能要求員工是全能的，同時(shí)也不能希望能隨時(shí)能從企業(yè)外部找到足夠合適的人。這就要求企業(yè)必須有一套行之有效的培訓(xùn)體系迅速將戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)發(fā)展方案，以幫助企業(yè)迅速獲得新的思路、知識(shí)和執(zhí)行能力。

企業(yè)應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)包括黨紀(jì)國(guó)法、道德品質(zhì)、理論修養(yǎng)、規(guī)章制度、專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能、企業(yè)文化等方面的教育培訓(xùn)，并使培訓(xùn)重心落腳于實(shí)施的效果上，體現(xiàn)于員工素質(zhì)的提高上、轉(zhuǎn)化于企業(yè)效能的提升上。使員工責(zé)任意識(shí)、自我約束意識(shí)不斷加強(qiáng)，工作水平、執(zhí)行能力不斷提高。

3.建立具有執(zhí)行力的企業(yè)文化

企業(yè)的員工是由來自不同地區(qū)、不同民族、不同信仰、不同習(xí)俗的個(gè)體組成的，不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的合力，那就是要建立良好的企業(yè)文化。使企業(yè)形成一個(gè)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、和諧、奮進(jìn)的整體，朝著企業(yè)和員工共同的目標(biāo)邁進(jìn)。

3.1要建立“以人為本”的企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的人格和價(jià)值，關(guān)心員工需求和疾苦，讓員工參與企業(yè)重大事項(xiàng)的研討和決策，使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力，使員工產(chǎn)生歸屬感，并真正樹立“主人翁”的責(zé)任意識(shí)，自發(fā)自愿地奮發(fā)向上、努力工作。

篇6

1.對(duì)企業(yè)文化建設(shè)缺乏重視

我國(guó)中小企業(yè)大多不重視企業(yè)文化建設(shè)，只關(guān)注企業(yè)的贏利能力，更談不上具體的企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，只有17.4%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，80%以上的經(jīng)營(yíng)者都將此歸之于戰(zhàn)略決策能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、經(jīng)營(yíng)組織能力等。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更關(guān)注財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、營(yíng)銷管理等硬管理，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者直接負(fù)責(zé)的各項(xiàng)主要工作中，企業(yè)文化建設(shè)的位次很低。

2.重形式，缺乏中國(guó)傳統(tǒng)文化特色

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的生存競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，迫使企業(yè)不得不形成自己的文化特色，在品牌、價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等無形資產(chǎn)資源的經(jīng)營(yíng)開發(fā)上與其他企業(yè)有所區(qū)別。在我國(guó)當(dāng)前的中小企業(yè)文化建設(shè)中，存在著過多的模仿，“拿來主義”比比皆是。有些中小企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)“短、平、快”，提煉幾個(gè)精神如“顧客是上帝”、“質(zhì)量第一”，列出幾條宗旨，總結(jié)幾條經(jīng)驗(yàn)，然后在全公司范圍內(nèi)宣講宣講，結(jié)果只是形式上熱鬧，根本達(dá)不到實(shí)際效果。

3.定位模糊，重短期效益，輕長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

中小企業(yè)的成長(zhǎng)路程一般都比較曲折，有很多企業(yè)家是從小作坊式的生產(chǎn)發(fā)展到有規(guī)模的、專業(yè)或多元化的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)。因此從一開始就沒有一定的戰(zhàn)略規(guī)劃，更加不用說長(zhǎng)遠(yuǎn)的定位了。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策

1.借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)文化

中小企業(yè)要想建設(shè)好自身的文化，就必須借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和理論。美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢公司的專家通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。國(guó)外企業(yè)文化建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)許多方面是值得我們借鑒的，比如，以人為本、顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念；勇于創(chuàng)新、迅速行動(dòng)的行為準(zhǔn)則；積極合作的團(tuán)隊(duì)精神。以團(tuán)隊(duì)精神為例。團(tuán)隊(duì)文化提倡集體主義價(jià)值觀和協(xié)作精神，不僅僅在于自己完成任務(wù)，更重要的是協(xié)同作戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)成員的地位是平等的，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的長(zhǎng)處，大家共同受制于團(tuán)隊(duì)規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化，因此更具民主氛圍。在集體決策方面，充分聽取下屬的意見，避免盲目，所做的決策也更具合理性和科學(xué)性。只有把個(gè)人的目標(biāo)納入到企業(yè)整體的目標(biāo)之中才能夠使集體的力量更加強(qiáng)大，團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生強(qiáng)大的工作動(dòng)力和奉獻(xiàn)精神，更能夠在關(guān)鍵時(shí)刻完成不可能完成的任務(wù)。

2.吸收傳統(tǒng)文化精華

中國(guó)悠久歷史，凝聚了五千年民族精神的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化值得我們?nèi)ソ梃b吸收。中華民族的傳統(tǒng)文化，如儒家學(xué)說、道家學(xué)說、易經(jīng)、道德經(jīng)、孫子兵法等，早己應(yīng)用于美國(guó)、日本、東南亞等國(guó)家的企業(yè)管理。我們?cè)S多企業(yè)在建設(shè)自己的企業(yè)文化中常常忽略中國(guó)自己的優(yōu)秀文化。在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)借鑒吸收傳統(tǒng)文化的以下幾個(gè)方面：樹立人本主義的管理思想；堅(jiān)持自強(qiáng)不息，獻(xiàn)身報(bào)國(guó)的精神；誠(chéng)信為本，以信取利。以誠(chéng)信為例。從古到今，中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)道德“以義治商”“、崇德重義”己成為企業(yè)的道德觀和經(jīng)營(yíng)之道，春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代范鑫一向?qū)λ?jīng)營(yíng)的貨物要求“務(wù)完物”，以最優(yōu)質(zhì)的貨品供給老百姓，樹立好的信譽(yù)，從而取得了最大的經(jīng)濟(jì)效益。所以經(jīng)營(yíng)者應(yīng)學(xué)習(xí)中國(guó)的傳統(tǒng)文化，以信為本，以義立足，以高質(zhì)量產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和實(shí)惠的價(jià)格來贏得顧客，方能得到穩(wěn)固而長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。

3.建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是競(jìng)爭(zhēng)性，并以此優(yōu)勝劣汰。所謂知己知彼、百戰(zhàn)不殆。我國(guó)的企業(yè)特別是中小型企業(yè)不但制度不健全，更缺乏競(jìng)爭(zhēng)觀念，表現(xiàn)為對(duì)自身定位模糊不清，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，職業(yè)經(jīng)理人走入公眾視野，伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，我國(guó)已有相當(dāng)一部分中小企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)從家族式管理走向兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度管理。完善內(nèi)部管理，培育適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍成為大勢(shì)所趨，成為中小企業(yè)制度文化建設(shè)的重要方面。企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)觀念，以此來審視市場(chǎng)，制定對(duì)策。這種競(jìng)爭(zhēng)觀念具有相對(duì)性和正義性，不是采取非法手段打敗對(duì)手。與此同時(shí)它具有相對(duì)性，要改變以往寧做雞頭不做鳳尾的思想觀念，在必要的時(shí)候和實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)相互借鑒其優(yōu)秀的核心成果，倡導(dǎo)“競(jìng)爭(zhēng)合作”關(guān)系，確立雙贏理念。我國(guó)中小企業(yè)多以短期盈利為目標(biāo)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略眼光。這樣的企業(yè)如果抓住機(jī)遇往往可以迅猛成長(zhǎng)，但是當(dāng)面臨更大的市場(chǎng)和企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，又往往迅速消失在市場(chǎng)的洪流中。因此，中國(guó)的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，為自己的企業(yè)做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，這樣才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中屹立不倒，打造中國(guó)的“百年老店”。

篇7

隨著計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)在生產(chǎn)和社會(huì)生活中的大規(guī)模應(yīng)用，人類社會(huì)迎來了第三次產(chǎn)業(yè)革命，進(jìn)入了全新的電子商務(wù)時(shí)代。電子商務(wù)的出現(xiàn)改變了企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的模式和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略，面對(duì)新的形勢(shì)，企業(yè)必然要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)如何進(jìn)行流程重組是亟待解決的問題。

一、電子商務(wù)與BPR的內(nèi)涵

電子商務(wù)是指基于現(xiàn)代信息技術(shù)的商業(yè)活動(dòng)，包括貿(mào)易行為、市場(chǎng)交易活動(dòng)以及企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)管理企業(yè)與客戶的關(guān)系，改變企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)信息資源的有效利用、輔助管理與決策，從而提高效率、降低成本，開拓全球市場(chǎng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，開展電子商務(wù)是企業(yè)在日益激烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的必由之路。

業(yè)務(wù)流程重組（BPR）理論由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授Michael Hammer博士在1990年首次提出，隨后他與CSC Index公司董事長(zhǎng)James Champy于1993年出版了《企業(yè)重組――經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書》，掀起了世界性的BPR研究浪潮。業(yè)務(wù)流程重組是以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的改善。

傳統(tǒng)商務(wù)方式無論是效率還是成本、速度，都無法與電子商務(wù)相比擬，電子商務(wù)是企業(yè)走向世界市場(chǎng)最有效的途徑之一。而業(yè)務(wù)流程重組以徹底的變革和創(chuàng)新為手段，目的是提高企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的能力，因此，電子商務(wù)在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等方面的要求實(shí)際就是業(yè)務(wù)流程重組的方向和目標(biāo)。

二、電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的原因

1、在企業(yè)內(nèi)部，電子商務(wù)將使企業(yè)各職能部門有機(jī)聯(lián)合。例如：企業(yè)可通過網(wǎng)絡(luò)把用戶需求迅速傳遞給設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)調(diào)度、原材料供應(yīng)、財(cái)務(wù)核算、倉儲(chǔ)管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，從而取代傳統(tǒng)的通過大量人工協(xié)調(diào)的運(yùn)作方式，既提高了效率又減少了開支，還精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員。在電子商務(wù)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程已改變，企業(yè)只有重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的信息技術(shù)平臺(tái)，才能適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。

2、在企業(yè)外部，電子商務(wù)通過電子化貿(mào)易手段連接貿(mào)易各方。各種傳統(tǒng)的紙質(zhì)憑證被無紙化的電子憑證所取代，降低了費(fèi)用、簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程；同時(shí)，企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴的原材料采購與產(chǎn)品的制造過程有機(jī)配合，形成一體化的信息傳遞和信息處理體系。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)只利用計(jì)算機(jī)并不能實(shí)現(xiàn)這些優(yōu)勢(shì)，相反，大量電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)工具的使用只會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)只有通過業(yè)務(wù)流程重組才能充分利用新技術(shù)來構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、隨著市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式需要調(diào)整。企業(yè)商務(wù)活動(dòng)的“三流”――“信息流”、“資金流”及“物流”將在很大程度上通過網(wǎng)絡(luò)融合起來，徹底改變傳統(tǒng)商務(wù)活動(dòng)中“三流”由不同職能部門控制、由不同員工分散管理的做法，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)運(yùn)作。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的這些變化，只有通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組來實(shí)現(xiàn)。

三、電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法

1、基于BPR的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組可以提高企業(yè)的運(yùn)作效率、增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但許多企業(yè)在變革中失敗。經(jīng)驗(yàn)證明，戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)施BPR不可缺少的環(huán)節(jié)。BPR是企業(yè)為了更好地發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)而利用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)的過程，戰(zhàn)略規(guī)劃是BPR的起點(diǎn)，流程分析和流程設(shè)計(jì)都是在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行的。戰(zhàn)略規(guī)劃可以保證BPR的方向，有助于明確企業(yè)所處的環(huán)境，制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變革方案，減少變革的盲目性，降低風(fēng)險(xiǎn)。

為了提高電子商務(wù)流程變革的成功率，企業(yè)在進(jìn)行變革前需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃要使BPR的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。BPR是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，是為了更好地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效解決BPR與企業(yè)整體戰(zhàn)略相匹配的問題。其次，戰(zhàn)略規(guī)劃可以提高企業(yè)的投資收益，降低BPR風(fēng)險(xiǎn)?！翱傮w規(guī)劃，分步實(shí)施”是大多數(shù)企業(yè)在BPR過程中的經(jīng)驗(yàn)，如果不進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)局部流程優(yōu)化而整體流程得不到改善的狀況，電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)無法得到充分發(fā)揮。第三，戰(zhàn)略規(guī)劃可以統(tǒng)一思想，減少變革的阻力。事實(shí)上，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程也是統(tǒng)一思想的過程，全體員工共同參與戰(zhàn)略規(guī)劃有助于減少BPR實(shí)施過程中的阻力。

2、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)在實(shí)施BPR的過程中必然要對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重建。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是職能型的，按不同職能來設(shè)立部門，而BPR則要求企業(yè)面向流程。傳統(tǒng)企業(yè)的工作由許多不同的專業(yè)化職能部門完成，在管理上采用金字塔式的科層管理模式，由于職能的過分細(xì)化、中層管理人員過于龐雜，導(dǎo)致這種組織模式臃腫、復(fù)雜，缺乏靈活性，組織運(yùn)行成本高、效率低，在電子商務(wù)環(huán)境下，許多環(huán)節(jié)已屬多余。企業(yè)要根據(jù)所處的大環(huán)境和原有流程的具體情況，利用BPR的指導(dǎo)思想確定準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和需要再造的關(guān)鍵流程，定義再造范圍和可以量化的目標(biāo)，同時(shí)融入先進(jìn)的、適宜的管理思想來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、規(guī)章制度、績(jī)效指標(biāo)以及崗位責(zé)任等業(yè)務(wù)框架，從而建立起一個(gè)理想組織結(jié)構(gòu)流程模型。

在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革呈現(xiàn)四大趨勢(shì)。（1）柔性化。為提高組織的應(yīng)變能力和快速響應(yīng)能力，組織需要一定的柔性。柔性的組織鼓勵(lì)員工根據(jù)市場(chǎng)的需求主動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)造性工作，以最大程度發(fā)揮員工快速靈活的應(yīng)變能力。（2）扁平化。組織扁平化意味著管理層次的減少和管理幅度的增加，組織形態(tài)從金字塔型轉(zhuǎn)向扁平化型。（3）網(wǎng)絡(luò)化。在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，信息、產(chǎn)品和人員的互動(dòng)模式由需求決定，各個(gè)網(wǎng)絡(luò)單元具有相當(dāng)?shù)墓芾頉Q策權(quán)，每個(gè)成員單位都可以以實(shí)體或虛擬的形式進(jìn)行資源互補(bǔ)和組織優(yōu)化，提高資源利用率。（4）團(tuán)隊(duì)化。自我管理和授權(quán)的公司需要所有員工共同努力，而這些善于學(xué)習(xí)、不斷成長(zhǎng)的員工最有希望成為迅速變化的組織中貢獻(xiàn)最大的人。當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高效服務(wù)和所有顧客都滿意的最好辦法是激勵(lì)員工的聯(lián)合和協(xié)作努力時(shí)，團(tuán)隊(duì)工作的概念便代表了組織工作方式最基本的變化。

3、基于BPR的企業(yè)供需鏈設(shè)計(jì)。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)在實(shí)施BPR的過程中要納入供需鏈上的供需雙方，系統(tǒng)考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程，以提高企業(yè)的整體效率。電子商務(wù)的應(yīng)用改變了從原材料采購到客戶關(guān)系管理以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈中的許多流程。企業(yè)可以借助電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)采購流程、定單處理流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、庫存流程、銷售流程、售后服務(wù)流程和客戶關(guān)系流程進(jìn)行變革，獲得更好的發(fā)展。

企業(yè)要以內(nèi)部信息資源共享、工作流程管理、資金調(diào)度管理等商務(wù)活動(dòng)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)同客戶之間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面整合，通過減少物流、工作流、增值流及資金流等環(huán)節(jié)中的無效環(huán)節(jié)，使企業(yè)盡可能地縮短商務(wù)活動(dòng)的流通渠道，最終使企業(yè)供需鏈的整合達(dá)到“無鏈接的工作流程”。首先，在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)必須精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，多渠道合并，實(shí)現(xiàn)信息共享；其次，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)要逐步快速適應(yīng)拉式生產(chǎn)，前端捕捉市場(chǎng)需求，即時(shí)重排計(jì)劃；再者，通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化供應(yīng)商管理，適應(yīng)客戶個(gè)性化的生產(chǎn)要求，并高效發(fā)送產(chǎn)品。電子商務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)使企業(yè)的銷售、服務(wù)、生產(chǎn)、物流、供應(yīng)等環(huán)節(jié)相互溝通，形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。企業(yè)要建立整合信息中心，以便快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶需求，全面對(duì)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理、科學(xué)決策。

4、基于BPR的企業(yè)文化變革。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)的工作環(huán)境和工作方式都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，BPR使組織經(jīng)歷了一次重大的變革，企業(yè)文化必然隨之改變。企業(yè)在實(shí)施BPR的過程中，企業(yè)文化的影響作用不容忽視。在不同的企業(yè)組織中，企業(yè)文化的差異極大，而企業(yè)文化變革的困難受變革的幅度及現(xiàn)有企業(yè)文化濃度的影響，現(xiàn)有的文化越濃，對(duì)劇烈改造產(chǎn)生的對(duì)抗力也越大。企業(yè)文化變革的對(duì)象是企業(yè)組織內(nèi)的習(xí)慣、信念、精神等人文意識(shí)，因此，企業(yè)要通過培訓(xùn)、宣傳與交流等手段重塑企業(yè)文化，為深入實(shí)行BPR提供保障，通過樹立危機(jī)意識(shí)和變革意識(shí)讓職工在思想上對(duì)BPR有認(rèn)同感，并利用各種可能的渠道充分交流；通過組織機(jī)構(gòu)的改革，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，提高員工的創(chuàng)造性與靈活性，將質(zhì)量文化固化于企業(yè)文化之中，增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)，加強(qiáng)質(zhì)量管理。但企業(yè)文化的養(yǎng)成需經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)與摸索，絕非短時(shí)間內(nèi)可能形成或改變的。

四、企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的績(jī)效評(píng)估

業(yè)務(wù)流程重組的最終目標(biāo)是通過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)使企業(yè)性能得到顯著提高，而這種提高是各個(gè)業(yè)務(wù)流程績(jī)效提高的綜合結(jié)果，因此度量業(yè)務(wù)流程的性能是一個(gè)重要內(nèi)容。無論在戰(zhàn)略決策階段還是實(shí)施過程中，都必須對(duì)業(yè)務(wù)流程的績(jī)效進(jìn)行分析評(píng)估，例如業(yè)務(wù)流程現(xiàn)有性能如何、經(jīng)過再造后應(yīng)達(dá)到什么性能目標(biāo)等。在流程維護(hù)和管理環(huán)節(jié)，流程評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)體系成為對(duì)流程運(yùn)營(yíng)效率的監(jiān)控機(jī)制，可以讓企業(yè)時(shí)刻了解和發(fā)現(xiàn)流程的新問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的不斷再造。BPR的績(jī)效可以在不同層次上進(jìn)行評(píng)估，在流程層次上涉及的評(píng)估內(nèi)容包括BPR后流程的有效性和效率：流程的有效性可以用顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度來衡量；而流程的效率可以依照時(shí)間、成本和質(zhì)量來衡量。企業(yè)進(jìn)行BPR后，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是否有所提高、流程運(yùn)行周期是否縮短、運(yùn)營(yíng)成本是否降低、顧客滿意度是否提高均可以作為評(píng)估流程績(jī)效的依據(jù)。如果BPR未達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)，仍需要不斷地對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的業(yè)務(wù)流程加以改進(jìn)和完善。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組沒有終點(diǎn)，企業(yè)永遠(yuǎn)處于為了適應(yīng)環(huán)境變化而不斷加以變革的循環(huán)之中。只有不斷變革、勇于創(chuàng)新并且富有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 吳文釗：企業(yè)信息化行動(dòng)綱領(lǐng)――中國(guó)企業(yè)信息化方法論[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003．

篇8

常常出現(xiàn)“有戰(zhàn)無略”的現(xiàn)象，策略當(dāng)成了戰(zhàn)略。

那么，企業(yè)究竟應(yīng)該如何做戰(zhàn)略？

你的企業(yè)有戰(zhàn)略嗎？

由于戰(zhàn)略是配置資源占據(jù)有利位置的整體謀劃，往往涉及企業(yè)的全局與長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)系資源的大量利用，往往重大而不可逆轉(zhuǎn)。

――羅伯特?格蘭特

隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，戰(zhàn)略越來越受到企業(yè)的重視。但我們卻發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，一方面是由于許多企業(yè)的管理者忙于應(yīng)酬和營(yíng)銷，不能好好靜下心來思考；但更多的原因卻是出于企業(yè)管理者對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)不夠或錯(cuò)誤認(rèn)知，以至于走入了誤區(qū)。很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略――就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。

有些企業(yè)管理者經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個(gè)既定的前提下，再將怎么組織人、怎么組織錢、怎么來攻占市場(chǎng)作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實(shí)際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個(gè)行業(yè)，他們所制定的戰(zhàn)略就是把這幾個(gè)領(lǐng)域做強(qiáng)、做大。實(shí)際上這不是戰(zhàn)略，這是把目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性和風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。

想了解企業(yè)是不是具備明晰且可行的戰(zhàn)略，是不是需要進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃或重構(gòu)，可以通過下面幾個(gè)問題作為診斷思考：

1.我的公司最終將成為什么樣的公司？這個(gè)定位是否具有永續(xù)競(jìng)爭(zhēng)性？

2.我的公司在某個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)（如三年、五年）將成為一個(gè)什么樣的公司，為成為這樣的公司需要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，這個(gè)定位和規(guī)劃是否具有差異性？

3.為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，將采取哪些具體的實(shí)施策略，這些策略是否形成對(duì)目標(biāo)的支持，是否能夠被現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)所勝任？

篇9

引 言

隨著中國(guó)改革開放進(jìn)一步深入，企業(yè)家對(duì)企業(yè)管理理論也就研究越來越深入，戰(zhàn)略管理理論也在越來越受到人們的關(guān)注。戰(zhàn)略管理理論體系中經(jīng)典內(nèi)容包括：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析模型、價(jià)值鏈、通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論等。這些成果構(gòu)成了戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架，他們?yōu)閼?zhàn)略管理全過程都提供了相應(yīng)的理論指導(dǎo)或技術(shù)工具。但是，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論體系的基本哲學(xué)體系卻來自軍事理論。

而我國(guó)最著名的軍事研究代表作莫過于被稱為兵法之祖的《孫子兵法》，如曹操的評(píng)價(jià)：吾觀兵書戰(zhàn)策多矣，孫武所著深矣。由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的相似性，比如競(jìng)爭(zhēng)雙方都具有一定的資源，都為了占領(lǐng)更多得利益進(jìn)行對(duì)抗等，近年來許多理論家及企業(yè)家都試著從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)理論中尋求經(jīng)濟(jì)發(fā)展和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的理論。因此學(xué)習(xí)和了解《孫子兵法》，領(lǐng)悟其中理念，會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論有著全新的了解和觀念。

一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的異同分析

由于兩者產(chǎn)生背景差異，軍事理論與商業(yè)理論并不是完全相同的。

對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)來說，雙方是由于政治體系以及思想不同而進(jìn)行的，雙方目標(biāo)是求勝，在戰(zhàn)斗過程不可避免都會(huì)有不同程度的損失。因此狹義上講，戰(zhàn)爭(zhēng)是個(gè)共輸游戲。正所謂兵者，不詳之器，圣人不得己而用之?！秾O子兵法》正是基于這點(diǎn)考慮努力使之成為零和游戲。其中：“夫用兵之法，全國(guó)為上，破國(guó)次之，全軍為上，破軍次之，全旅為上，破旅次之，全卒為上，破卒次之，全伍為上，破伍次之。故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”正是如此。

而對(duì)企業(yè)來講，雙方的目標(biāo)是占領(lǐng)更多的市場(chǎng)，以及獲得更大的利潤(rùn)。雙方一般來講合則兩利，分則兩害，既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可能是共輸游戲，但也有可能轉(zhuǎn)變成為零和、甚至共贏游戲。

從這方面來看，軍事戰(zhàn)爭(zhēng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同正在于此。因此企業(yè)家在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)應(yīng)慎重考慮其中差異，既不可對(duì)《孫子兵法》全盤接受，也不可棄之不用。應(yīng)擇其同而取之，其不同而去之。

二、孫子兵法對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析的一些啟示

孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析中所用的一些概念、名詞雖然有很大差異，但其理念卻極為相似，這根源于二者所具有的共性。

孫武認(rèn)為戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)因素從下五個(gè)方面考慮：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。孫子認(rèn)為決定戰(zhàn)略戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的首要因素是“道”。兵法里解釋，道者，令民與上同也，可以與之生，可以與之死。道在企業(yè)中相當(dāng)于企業(yè)文化，即管理者與員工所共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)使命等，只有先把這個(gè)“道”確立起來，企業(yè)才能上下一心，同心協(xié)力。兵法有言，上下同欲者勝。二指天時(shí)，三指地利，這是指戰(zhàn)略管理理論中環(huán)境分析：即企業(yè)所處的環(huán)境中宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)預(yù)測(cè)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析、戰(zhàn)略集團(tuán)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的分析等等，正所謂慮之貴詳，只有充分考慮外界各方面因素，所指定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃才能更實(shí)際更詳細(xì)，才會(huì)更具有可實(shí)施性。四是將，兵法里從智信仁勇嚴(yán)五個(gè)方面來考察一個(gè)將領(lǐng)，在企業(yè)中管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理水平等對(duì)企業(yè)發(fā)展起著非常重要的作用，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施，必須有足夠的高素質(zhì)管理人員來實(shí)行。五是法，兵法中值得是軍法、軍規(guī)等。企業(yè)中則是企業(yè)的規(guī)章制度，管理程序等，所謂國(guó)有國(guó)法家有家規(guī)，任何一個(gè)組織中集體的行為必須有法規(guī)來約束和保證，不然就是一團(tuán)散沙。一般來講，軍事勝負(fù)可以從這“五事”看出來，同樣，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)也可以從這五個(gè)方面看出來。

說：“孫子的規(guī)律，‘知己知彼，百戰(zhàn)不殆’，仍是科學(xué)的真理。”孫武認(rèn)為對(duì)待戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)保持冷靜與理智，“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道”企業(yè)管理者在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分析時(shí)，應(yīng)該依次考慮著五方面內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)人心向散、所處環(huán)境的變化、內(nèi)部環(huán)境優(yōu)劣等方面考慮，揚(yáng)長(zhǎng)避短，做出適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、學(xué)習(xí)“全勝”戰(zhàn)略思想，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃

《謀攻篇》中不戰(zhàn)而屈人之兵，是孫子兵法中最為推崇的用兵之法，在商戰(zhàn)中企業(yè)要達(dá)到自己的目的，也盡量不一定與其他企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等。

凡用兵之法，馳車千駟……日費(fèi)千金，然后十萬之師舉矣，孫子在兵法中明確指出用兵之利與用兵之害，戰(zhàn)爭(zhēng)是對(duì)一個(gè)國(guó)家人力、物力、財(cái)力巨大的消耗，“兵久而國(guó)利者末之有也”，《作戰(zhàn)篇》。

同樣．在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)與其他企業(yè)進(jìn)行正面交鋒，大打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、推廣戰(zhàn)等，所謂殺敵一千，己傷八百。消耗了企業(yè)大量資源之后?？v然戰(zhàn)勝，有時(shí)候也是得不償失。為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃是應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，學(xué)習(xí)孫子“不戰(zhàn)而屈人之兵”。即必以全爭(zhēng)于天下。即通過其他手段的綜合實(shí)施來達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的．包括政治、經(jīng)濟(jì)、外交、文化、科技、情報(bào)等手段。

企業(yè)要想達(dá)到“以全爭(zhēng)于天下”這個(gè)目標(biāo)，首先要培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括樹立良好的企業(yè)形象、培養(yǎng)企業(yè)獨(dú)特的組織文化、研發(fā)難以模仿的生產(chǎn)工藝或獨(dú)出心裁的服務(wù)等。

企業(yè)形象要素其中實(shí)物方面包括：企業(yè)建筑結(jié)構(gòu)、環(huán)境、規(guī)模、名稱、標(biāo)識(shí)等；文化理念要素包括企業(yè)文化精神、企經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)上下共有的價(jià)值觀等。好的企業(yè)形象是企業(yè)信譽(yù)的保證，也是企業(yè)進(jìn)行“不戰(zhàn)而屈人之兵”戰(zhàn)略規(guī)劃的重要手段。

企業(yè)獨(dú)特的組織文化、生產(chǎn)技能和多種技術(shù)知識(shí)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，是組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力重要要素。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)是一種綜合的能力，這種獨(dú)特性與持久性，是保證企業(yè)立于不敗之地的根本，能不戰(zhàn)而“先勝”，是促成企業(yè)全勝于天下的內(nèi)在基礎(chǔ)。

“全勝”的戰(zhàn)略目標(biāo)，迫切要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須認(rèn)真地分析企業(yè)所處宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)與特長(zhǎng)，制定出符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局規(guī)劃。

四、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)問題一般來講并非戰(zhàn)略選擇上的失誤，而是員工的執(zhí)行的不徹底，成功的戰(zhàn)略，一要靠腿，二靠嘴，三靠手，最后才是靠腦?？梢哉f，員工的執(zhí)行力決定整個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度。

因此企業(yè)文化即道，在企業(yè)全體員工中推廣和體現(xiàn)的程度深淺，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和對(duì)“全勝”戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施影響最為明顯，管理者應(yīng)該特別注意。

參考文獻(xiàn)

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[2]孫曉玲.孫子兵法[M].武漢:武漢出版社,1994.

篇10

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素，也是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要基礎(chǔ)。民營(yíng)企業(yè)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上一支中堅(jiān)力量，越來越顯示其強(qiáng)大的生命力，但是面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化也遇到了前所未有的困難。如果說我國(guó)民營(yíng)企業(yè)早期的創(chuàng)業(yè)靠的是勤勞和機(jī)遇，那么后期的發(fā)展和壯大則必須依靠企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)軟環(huán)境的建設(shè)。經(jīng)過對(duì)本地部分民營(yíng)企業(yè)一個(gè)多月的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)根本就沒有企業(yè)文化可言，而多數(shù)企業(yè)盡管有企業(yè)文化，但卻或多或少存在一些問題。總體來說，可以歸納為以下問題。

一、企業(yè)文化家族化

有相當(dāng)一部分的企業(yè)，仍處在一種“家族式”的管理模式中，企業(yè)管理中具有強(qiáng)烈的排外傾向，限制了企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸納。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)僅僅注重對(duì)人才的聘用，缺乏對(duì)人才的培養(yǎng)，這種模式下，組織結(jié)構(gòu)不完善或者是組織結(jié)構(gòu)完善但老板一手抓，思想和觀念都停止在原有的狀態(tài)，企業(yè)主要職位都是老板的親戚和朋友予以擔(dān)任，不按照現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制予以管理和用人。他們往往追求的是眼前的利益，而不從長(zhǎng)考慮。家族企業(yè)文化在一定程度上阻礙了企業(yè)文化的良好發(fā)展。

二、注重形式，忽視內(nèi)涵

在企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽視了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化所形成的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值是通過各種活動(dòng)和形式表現(xiàn)出來才是比較完整的。如果只是打著企業(yè)文化建設(shè)的口號(hào)，就失去了企業(yè)文化建設(shè)的真正意義。不但使優(yōu)良的企業(yè)文化難以維持，而且對(duì)企業(yè)的推動(dòng)和發(fā)展將起到阻滯作用。比如有的企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)服務(wù)、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，然而天天在處理顧客的投訴。沒有把問題落到實(shí)處，沒有把問題的根源予以切斷并從根本上去分析原因，也就是沒有把企業(yè)文化內(nèi)涵的主體內(nèi)容予以細(xì)分并實(shí)施，對(duì)企業(yè)文化的發(fā)展造成影響。

三、忽視企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性

民營(yíng)企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)個(gè)性特征具體生動(dòng)的反映，缺乏個(gè)性的“雷同化”企業(yè)精神及企業(yè)價(jià)值觀就等于抹煞了民營(yíng)企業(yè)的個(gè)性和特色，很難起到企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)有的作用。

企業(yè)文化是某一特定文化背景下的該企業(yè)的獨(dú)具特色的管理模式，同時(shí)企業(yè)文化也受地理和風(fēng)俗的影響而具備個(gè)性化的特點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程不同；企業(yè)的生產(chǎn)機(jī)制不同；產(chǎn)品的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不同；企業(yè)的管理模式不同，所以對(duì)環(huán)境作出的反應(yīng)策略也不同。因此，針對(duì)不同的企業(yè)，須采用獨(dú)特的文化管理模式，企業(yè)管理才具備彈性和柔性，更能適應(yīng)自身企業(yè)的發(fā)展需要。企業(yè)必須綜合自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系，自身的優(yōu)勢(shì)和文化氛圍來針對(duì)“企業(yè)文化”予以建設(shè)，這也是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。

四、管理政策與企業(yè)文化不一致

這里的管理政策包括管理制度、管理措施和各種戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等等。多數(shù)管理者在制定管理政策往往與企業(yè)文化是不一致的，這已經(jīng)成為一種常態(tài)。一方面是忽視企業(yè)文化與管理政策相結(jié)合的重要性；另一方面是沒有把制定管理政策和企業(yè)文化相結(jié)合的意識(shí)。

比如有些便利連鎖店把“便利、快捷”定位企業(yè)文化，這就要求為客戶提供快捷方便的服務(wù)和購物環(huán)境，但是管理者在制定便利店的布局、業(yè)種配置等政策時(shí)卻沒有體現(xiàn)便利和快捷；再比如有些清潔品生產(chǎn)企業(yè)把“潔白”定位企業(yè)文化之一，但是公司內(nèi)部的衛(wèi)生環(huán)境、員工衣著，甚至是員工家庭等卻是臟兮兮的，這無疑是管理政策與企業(yè)文化的不一致，最終將使組織中的成員對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑和不信任的態(tài)度。

五、有一定的認(rèn)識(shí)水平，但系統(tǒng)推動(dòng)不夠

當(dāng)前多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)其文化建設(shè)的概念、作用和本質(zhì)還是有比較清楚的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際操作中也能把企業(yè)文化建設(shè)同其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)合在一起，但比較缺乏或者就根本沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。事實(shí)上，企業(yè)文化的戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺或不足，也正是民營(yíng)企業(yè)文化水平較低以及經(jīng)營(yíng)管理水平不高的主要原因之一。 轉(zhuǎn)貼于

多數(shù)銷售導(dǎo)向型的貿(mào)易企業(yè)關(guān)注銷售，短期行為較重，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃水平差，較少涉及企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃。絕大多數(shù)企業(yè)重視企業(yè)員工的文體活動(dòng)、旅游等，但卻很少將此舉同其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)理念有機(jī)結(jié)合，進(jìn)行戰(zhàn)略高度的規(guī)劃設(shè)計(jì)，產(chǎn)生了形式有之而內(nèi)涵或內(nèi)容不足之慨嘆。一些民營(yíng)企業(yè)談?wù)撈饋韺?duì)企業(yè)文化有較深刻的認(rèn)識(shí)，但其操作仍停留在一般的思想教育上，對(duì)實(shí)現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵員工缺乏更深層次的理解和重視。

一些企業(yè)關(guān)于企業(yè)文化的形成過程是從硬到軟，從有形到無形，從剛性到彈性的規(guī)律性認(rèn)識(shí)缺乏感悟，對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理重視不夠，因而對(duì)企業(yè)文化形成的長(zhǎng)期性和艱巨性缺乏必要的準(zhǔn)備。

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。大力推進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)文化是民營(yíng)企業(yè)在當(dāng)今愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)生并維持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展力的重要保證。如何解決上述問題，需要深入思考，需要積極探索并學(xué)習(xí)新思路、新載體、新經(jīng)驗(yàn)和新方法。

篇11

首先，要具備出色的決策能力。職業(yè)經(jīng)理人常常被大公司和新興高技術(shù)公司所聘用，這些公司面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和紛繁復(fù)雜的問題，因此，職業(yè)經(jīng)理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。導(dǎo)致企業(yè)毀滅性的失誤，不是某一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質(zhì)的提高來培養(yǎng)，決策不是簡(jiǎn)單的事，要能做到傾聽大多數(shù)人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。

其次，要有識(shí)別、選拔、任用、考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)人才的能力。無論職業(yè)經(jīng)理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔(dān)任高級(jí)經(jīng)營(yíng)和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業(yè)經(jīng)理人的識(shí)別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發(fā)揮的位置上，既浪費(fèi)人才，又會(huì)造成工作的失誤。能夠識(shí)別、選拔、任用人才，而不會(huì)評(píng)價(jià)和激勵(lì)，也會(huì)造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發(fā)揮創(chuàng)造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調(diào)動(dòng)是通過科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)和適度激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的。知人善任，心胸開闊，親和力強(qiáng)，能發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用，是提高這方面能力的主要途徑。

第三，要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織實(shí)施能力。企業(yè)戰(zhàn)略就是圍繞企業(yè)發(fā)展方向和所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行優(yōu)化配置資源，以及與此相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體制的設(shè)計(jì)。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)來體現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織實(shí)施的能力，這是確保企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的必備素質(zhì)之一。