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時間：2023-06-06 09:01:17
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關鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 編制探究
電力企業(yè)在近幾年得到大力發(fā)展，隨著電網(wǎng)結(jié)構(gòu)和設備的更新，電力企業(yè)作為國有經(jīng)濟的中流砥柱，在人才應用和人力資源管理上提出了更高的要求。21世紀的新歷史時期，以人才競爭為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性日益凸顯，當年形勢下企業(yè)運籌帷幄致力于培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀人才，依靠人力資源規(guī)劃編制把企業(yè)的各種資源經(jīng)過組合合理應用，推動企業(yè)發(fā)展，并提高企業(yè)核心競爭能力，體現(xiàn)企業(yè)人文精神和科學發(fā)展觀。
一、目的和意義
電力企業(yè)要在競爭中取勝，人力資源編制是關鍵所在?，F(xiàn)代電力企業(yè)在人力資源管理方面并未完全脫離傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，傳統(tǒng)的電力管理缺乏主動性和靈活性，很大一部分抑制了企業(yè)發(fā)展活力，而人力資源編制問題能起到人盡其才的作用。尤其處在電力企業(yè)的戰(zhàn)略機遇期，把現(xiàn)有的人力資源進行合理配置，一來解決企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，二來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，便可實現(xiàn)建設一支高素質(zhì)人才隊伍的目標。
企業(yè)實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化編制調(diào)動了員工的積極性，把員工素質(zhì)提高和崗位要求進行有機結(jié)合調(diào)配，鞭策企業(yè)內(nèi)部自我驅(qū)動，實現(xiàn)電力企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃。
二、影響電力企業(yè)人力資源規(guī)劃編制的因素探究
（一）勞動定員的科學性和原則性
在編制定員方案時存在套用標準的現(xiàn)象，對定員單純依靠經(jīng)驗估算，沒有進行現(xiàn)場調(diào)研，更沒有進行勞動評測，造成機構(gòu)和崗位設置上的偏差，產(chǎn)生人才浪費和人員忙閑不均勻現(xiàn)象；
對一些發(fā)展動力不足素質(zhì)相對弱的老員工，因顧忌種種原因，企業(yè)會若在建設中打著和諧旗號因人設崗，雖然暫時收到穩(wěn)定員工隊伍的效果，但是如果不對這些問題進行改善和改進措施，往往會傷害企業(yè)的長期發(fā)展。
人力資源的優(yōu)化配置的首要前提就是勞動定員是否具備科學性。企業(yè)應該放眼于整體最佳績效狀態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身，以定遠標準為基礎編制符合自身發(fā)展的方案，協(xié)調(diào)好管理機關和生產(chǎn)系統(tǒng)的配比關系，組織營銷系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的人員協(xié)通工作。
（二）職業(yè)通道認知差異性
中國人千年來的傳統(tǒng)觀念根深蒂固，只有做到管理階層才是唯一奮斗目標。導致電力企業(yè)內(nèi)部的一線員工和基層員工受用工體制和分配模式的影響，在專業(yè)上沒有多大拓展思路，很大一部分精力用在文憑和證書，真正的技能問題成為蒼白一角。尤其是一些高校全日制的畢業(yè)生，身在一線實踐卻并不安心本職工作，這不僅是人才資源的浪費，對技術人才的隊伍建設更是起到了阻礙作用。
電力企業(yè)應該在規(guī)劃職工職業(yè)發(fā)展方向上起到調(diào)和引導作用，激發(fā)員工的潛能，設置相應編制讓員工在崗位上得到發(fā)揮和創(chuàng)新。[2]
（三）企業(yè)人才招聘質(zhì)量
員工招聘質(zhì)量直接影響了人力資源編制優(yōu)劣，在企業(yè)的內(nèi)外招聘上問題上，提出以下幾點：
1.招聘負責人或者工作人員對履歷的審查和人才測評缺乏專業(yè)技巧，或者對面試技術不精。
2.上崗人和招聘標準相差太遠，只講究學歷成績并未把企業(yè)忠誠度和發(fā)展?jié)摿紤]周全。
3.缺乏必要的招聘跟蹤評估手段，錄用完新人就任其自由發(fā)展，未對招聘策略和質(zhì)量進行考量并加以更新。
4.內(nèi)部招聘往往只重視個人績效和專業(yè)能力，未對員工的自身后期的努力及團隊精神進行評估。
（四）用人機制幾點問題
1.忽視員工潛在能力。
企業(yè)員工順利完成任務屬于現(xiàn)實能力，培養(yǎng)人才則是企業(yè)對員工的潛在能力的挖掘。企業(yè)往往只看到員工的現(xiàn)實能力忽略其潛在能力，而潛在能力往往更能體現(xiàn)員工的價值，并在將來勝任重任。如果企業(yè)不對這兩項放在同等目標對待，那么就會錯失良機或者隱沒人才。
2.編制存在隨意性
人力資源管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，一些技能要求高端的團隊，企業(yè)在人力編制上配備低素質(zhì)的人員，這些人在崗卻難履職，加大企業(yè)用工成本。
3.分配制度局限性
缺乏人才梯隊建設的有效激勵機制。員工收入只和企業(yè)經(jīng)營利潤有關系，和個人績效無關系，和團隊合作無瓜葛。[3]
三、企業(yè)人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問題堅守原則
（一）能力守衡相應原則
要使人力資源綜合能力強大，就應該把員工能力和崗位要求進行能力守衡考核。每一個崗位的要求和種類進行區(qū)分，編制不同級別的位置，安插不同能力的人員。不管是縱向還是橫向比配，都要用一個能級水平層次相對應的配置定位。
（二）實時定位原則
每個人的工作能力是在不斷發(fā)展的，即便有先天制約，但是在實踐過程中有后天的努力，人的能力發(fā)展會在不同時期呈現(xiàn)出不同的形式：1）可以根據(jù)自身的優(yōu)勢選擇最合適崗位。2）管理人員評估后安置其最易發(fā)揮其優(yōu)勢崗位。
（三）動態(tài)調(diào)節(jié)原則
每個崗位發(fā)生變化的時候，企業(yè)要對人員進行調(diào)配，保證最合適的人在最合適的崗位工作。人和崗位都會發(fā)生流動和變化，允許崗位與人的認知和實踐過程，不搞終生崗位制。
（四）挖掘企業(yè)內(nèi)部人才
建立人才開發(fā)機制，采用人才激勵機制，各種渠道為培養(yǎng)企業(yè)有能力的人才提供機遇。促進企業(yè)內(nèi)部蓬勃繁榮，再從外面招攬人才。
四、電力企業(yè)人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問題舉措
企業(yè)的編制問題是一項龐雜的工程，應以人力資源合理配置為核心，實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化目標。
（一）人力資源規(guī)劃舉重若輕
人力資源規(guī)劃分中長期和年度計劃。企業(yè)要把人員配置和工作分析、薪酬績效等資源統(tǒng)一到一起，再進行合理規(guī)劃。
（二）做好組織機構(gòu)和崗位定員工作
要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機結(jié)合起來，拓寬他們的發(fā)展道路，能看到自己未來的前景并為之努力。
（三）提高招聘質(zhì)量
對每個招聘崗位有明確要求，用合理的選拔方式，并規(guī)范好招聘程序，以此提高招聘質(zhì)量。
（四）用人機制盡善盡美
公正公平公開對待應聘人員，形成有效機制，并建立長期的激勵制度。
結(jié)論：實現(xiàn)人事兩宜是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制問題的最佳狀態(tài)，也是人力資源企業(yè)的作用，企業(yè)應該選擇一條最合適最高效的人力資源編制方案，為電力企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供后備保障。
參考文獻：
（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應以企業(yè)長遠性發(fā)展為根本目標，樹立“企業(yè)長壽”意識，集中力量解決影響企業(yè)長遠利益的問題，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、創(chuàng)新問題、企業(yè)文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業(yè)發(fā)展指出正確的發(fā)展方向，提供長遠性建議。
（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環(huán)境問題、資源開發(fā)整合問題、生產(chǎn)要素與經(jīng)營活動間的平衡問題、員工與企業(yè)問題等，這就要求企業(yè)樹立整體性意識，從企業(yè)大局出發(fā)，在處理好每一部分問題的同時，實現(xiàn)各因素作用的綜合調(diào)動、整合與利用。
（3）基本性?；拘韵鄬τ诰唧w性而言?；拘詥栴}決定著企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展程度、速度、質(zhì)量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業(yè)畸形發(fā)展。
（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業(yè)的發(fā)展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發(fā)展環(huán)境不斷變化，不確定性導致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的復雜性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者需要協(xié)調(diào)不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統(tǒng)一，以決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。
（5）謀略性。謀略性相對于常規(guī)性而言。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是新奇辦法，不是常規(guī)思路，企業(yè)應以出奇制勝的謀略實現(xiàn)企業(yè)低成本、少投入、多產(chǎn)出、低風險、少挫折、快發(fā)展的發(fā)展目標。
二、現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實施現(xiàn)狀
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要保證，其從企業(yè)發(fā)展方向、速度、質(zhì)量、能力等方面對企業(yè)進行計劃、規(guī)劃，力求以知識、創(chuàng)新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規(guī)劃，以基本性問題的著重處理推動企業(yè)持續(xù)化發(fā)展。因此，現(xiàn)代企業(yè)應積極實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并對其進行有效控制。但當下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施及規(guī)劃效果并不樂觀。
（1）缺乏規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)片面強調(diào)短期經(jīng)濟效益，缺乏企業(yè)長期發(fā)展意識，屬于無發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，在大的市場環(huán)境下，只能隨波逐流，這就導致企業(yè)相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業(yè)進入買方市場、市場化消費品增多環(huán)境下，一些新企業(yè)競爭上崗，導致無企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)存企業(yè)面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業(yè)消亡。
（2）發(fā)展戰(zhàn)略目標定位不正確。發(fā)展方向、速度、質(zhì)量的準確定位是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略效果得以實現(xiàn)的保障，但一些企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，并未充分分析市場實際、行業(yè)實際、企業(yè)實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發(fā)展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業(yè)正確的發(fā)展道路，造成企業(yè)實際能力難以適應發(fā)展目標的要求，進而導致企業(yè)破產(chǎn)。
（3）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學性。發(fā)展戰(zhàn)略的科學性、可行性、可靠性評估是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，也是發(fā)展戰(zhàn)略得以實行的前提，這就需要企業(yè)對市場信息、資源信息、對手信息、經(jīng)濟形勢、設計方案等內(nèi)容進行調(diào)查、判斷、計算、論證、分析，在確定發(fā)展戰(zhàn)略切實可行、風險系數(shù)低、收益高后拍板定案。但一些企業(yè)往往在發(fā)展戰(zhàn)略制定中偏重于規(guī)劃方案內(nèi)容的審核，而不重視方案制定前的調(diào)查、分析工作，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定缺乏環(huán)境分析、戰(zhàn)略缺乏科學性，進而影響了企業(yè)發(fā)展。
（4）發(fā)展戰(zhàn)略實施缺乏控制。發(fā)展戰(zhàn)略是一項綜合性、系統(tǒng)性、長遠性的規(guī)劃戰(zhàn)略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業(yè)投入相應的組織結(jié)構(gòu)、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業(yè)為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業(yè)并購、政策裂口、關系網(wǎng)、虛假宣傳、人海戰(zhàn)術等不良手段，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施與企業(yè)長遠性發(fā)展。
三、強化現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略實效
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性、正確性是發(fā)展戰(zhàn)略得以實施的前提，發(fā)展戰(zhàn)略實施過程控制、多戰(zhàn)略資源整合、階段性企業(yè)效益的實現(xiàn)是企業(yè)持續(xù)、長期發(fā)展的重要保證。因此，企業(yè)必須優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對其實施提供全方位的支持。
（1）堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于實現(xiàn)企業(yè)整體性、長遠性發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵守長效性、全局性、動態(tài)性、競爭性的規(guī)劃原則。1）長效性原則。適應企業(yè)長期發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)長期利益進行規(guī)劃，并以企業(yè)長遠利益對規(guī)劃成效進行衡量、評價，而不以短期內(nèi)遇到的問題對具有長期效益的規(guī)劃進行否決。2）全局性原則。適應企業(yè)全局發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，從外部環(huán)境到內(nèi)部條件，從經(jīng)營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態(tài)性原則。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，結(jié)合社會中的隨機因素，積極調(diào)整、完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。4）競爭性原則。提升企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要目標，這就要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃面向市場經(jīng)濟中的各競爭因素，并把握住企業(yè)文化這一核心競爭力，抓住機遇、發(fā)揮優(yōu)勢，全面評估企業(yè)現(xiàn)狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩(wěn)定發(fā)展。
（2）規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃流程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃必須做到先期準備與制定規(guī)劃并重。其一，做好先期準備工作。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身條件、市場環(huán)境、社會條件等全面分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性、可行性及采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，要對穩(wěn)定發(fā)展條件進行調(diào)查、評估，如企業(yè)產(chǎn)品所處的市場飽和度、原產(chǎn)品市場能否維持、改善后的產(chǎn)品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業(yè)情況、國內(nèi)外環(huán)境等，以確定企業(yè)是否有能力、能否進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰(zhàn)略規(guī)劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性。最后，明確發(fā)展方向與目的，并以此作用于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。其二，規(guī)范規(guī)劃流程。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需經(jīng)過意識、調(diào)研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃可行、有效，必須規(guī)范每一流程思想與行為。首先，企業(yè)領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創(chuàng)新思想，從全局、整體上把握企業(yè)發(fā)展方向，以新思想指導企業(yè)內(nèi)部改革及發(fā)展戰(zhàn)略的制定。在確定企業(yè)需要規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略后，應及時組織調(diào)查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現(xiàn)狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優(yōu)勢與潛在優(yōu)勢，以確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。在確定發(fā)展目標后，企業(yè)應考慮采用何種策略來實現(xiàn)目標，這就要求企業(yè)在調(diào)研基礎上結(jié)合企業(yè)實際制定戰(zhàn)略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
關鍵詞：
人力資源;戰(zhàn)略規(guī)劃;現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。“戰(zhàn)略”一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對于整個現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對企業(yè)的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢主要有以下四種:首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競爭環(huán)境的多變性和市場變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計劃的時候需要對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對實施的結(jié)果進行有效的評估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的問題及對策
1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足。現(xiàn)代企業(yè)大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對人力資源進行后續(xù)的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓看作企業(yè)成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業(yè)和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現(xiàn)和價值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優(yōu)勢，也為其他企業(yè)白白送去的人才。（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設不同步。企業(yè)的文化建設對企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業(yè)工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的評估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識?，F(xiàn)代企業(yè)應當改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長遠的計劃。（2）加強企業(yè)文化建設。加強企業(yè)的文化建設，形成企業(yè)自己的文化理念，加強企業(yè)的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業(yè)風氣的健康發(fā)展有利，對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現(xiàn)，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評估機制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的時候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)代企業(yè)的重要意義
1.減少企業(yè)人力資源的成本投入利潤是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競爭的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個企業(yè)員工的價值，對于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。
2.調(diào)動企業(yè)員工的積極性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標，對企業(yè)和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。
3.方便企業(yè)的高效管理人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實上是對人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業(yè)的運作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競爭方面具有巨大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。
4.為企業(yè)決策提供智力支持在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對企業(yè)的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業(yè)進行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業(yè)的運作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競爭環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對人力資源進行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優(yōu)勢.
參考文獻
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一、戰(zhàn)略聯(lián)盟與價值鏈會計
戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德(J. Hopland)和管理學家羅杰?奈格爾(R. Nigel)提出。其后,希爾拉、包銘心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、邁克爾?波特(Michael E.Porter)等學者從不同角度闡述了戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵,其中,邁克爾?波特從價值鏈視角出發(fā),認為聯(lián)盟是某一企業(yè)同結(jié)盟的伙伴一起協(xié)調(diào)或合用價值鏈以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍。價值鏈會計的最早提出是在20世紀90年代初期,英美的《管理會計》、《哈佛商業(yè)評論》、《會計雜志》等期刊上均有對價值鏈會計的相關研究。在我國,閻達五先生將價值鏈會計界定為對企業(yè)價值信息及其背后深層次關系的研究,并確定了價值鏈會計的基本理論框架。根據(jù)價值鏈會計的主體不同可以將其分為以單個企業(yè)為主體的內(nèi)部價值鏈會計和以戰(zhàn)略聯(lián)盟為主體的外部價值鏈會計。
理解戰(zhàn)略聯(lián)盟和價值鏈會計之間的密切關系需要準確把握價值鏈的含義,因為二者是統(tǒng)一于企業(yè)價值鏈之中的。邁克爾?波特指出價值的創(chuàng)造是一系列活動的有機過程,如設計、生產(chǎn)、銷售、交貨及與產(chǎn)品生產(chǎn)有關的各種輔助活動等,所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。價值鏈可以分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈,前者是由基本活動和支持活動組成的,其中基本活動包括研發(fā)設計、生產(chǎn)經(jīng)營、儲運物流、市場銷售和服務,支持活動包括戰(zhàn)略規(guī)劃、行政管理、人力資源管理、企業(yè)文化建設、原材料及設備采購、財務管理等內(nèi)容;后者也稱為產(chǎn)業(yè)價值鏈,可以分為存在于核心價值鏈與供應商和銷售商的價值鏈之間的縱向價值鏈、存在于核心價值鏈與最終用戶之間的買方價值鏈以及存在于核心價值鏈與競爭對手價值鏈之間的競爭對手價值鏈。
通過上述概念的溯源不難發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是實現(xiàn)價值鏈有效范圍的延展,提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力,而價值鏈會計的總體目標是戰(zhàn)略聯(lián)盟中價值鏈集合上的整體價值增值,最終實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。可見二者均以價值鏈管理為基礎,以提升企業(yè)價值為目標,因此,完全可以通過價值鏈會計對戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務流程進行刻畫以提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的有效性,實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的擴展。具體的業(yè)務流程刻畫指標可根據(jù)不同形式的聯(lián)盟進行合理安排設置。
二、戰(zhàn)略聯(lián)盟核心業(yè)務流程刻畫
(一)R&D(研究與開發(fā))聯(lián)盟的業(yè)務流程刻畫
R&D聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)共同承擔新產(chǎn)品或新技術研發(fā)過程中的成本和風險,共同享受研發(fā)成果的聯(lián)盟形式。R&D聯(lián)盟中的企業(yè)處于價值鏈上的同一位置,不存在上下游關系,因此對業(yè)務流程刻畫的重點在于內(nèi)部價值鏈會計,其具體指標應包括研發(fā)人員比例、研發(fā)人員學歷水平、研發(fā)人員人均經(jīng)費支出、研發(fā)周期、研發(fā)成功率、研發(fā)投入產(chǎn)出比、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率、研發(fā)流程固定資產(chǎn)占有率等。除對業(yè)務流程進行刻畫外,流程評價也是價值鏈會計的一個重要內(nèi)容。在R&D聯(lián)盟中,需要價值鏈會計以數(shù)量化指標體系為基礎,評價研發(fā)流程的各階段效果,并不斷改進、優(yōu)化流程,最終實現(xiàn)價值增值的過程。
(二)聯(lián)盟的業(yè)務流程刻畫
聯(lián)盟是指供應商和企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟,雙方協(xié)定由供應商按協(xié)議內(nèi)容向企業(yè)提供原材料或技術設備,并對企業(yè)進行設備使用指導的聯(lián)盟形式。聯(lián)盟中供應商和企業(yè)分處價值鏈的上下游,對于企業(yè)而言價值鏈會計的重心在外部,即企業(yè)需要通過對自身業(yè)務流程的刻畫反映供應商的信息,具體刻畫指標為:采購周期、供應保障率、主要原材料價格、采購費用、材料成本差異率等。同時為了加強聯(lián)盟伙伴間的信息溝通,企業(yè)應刻畫如下指標以增加供應商對本企業(yè)的了解:自動化設備裝備率、生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、主要原材料單耗、主要能源單耗等。
(三)生產(chǎn)聯(lián)盟業(yè)務流程刻畫
生產(chǎn)聯(lián)盟是指當一個企業(yè)的生產(chǎn)能力無法承擔訂單量時,與另一企業(yè)協(xié)商共同生產(chǎn)的聯(lián)盟形式,具體方式可以為租借設備或工人以及訂單分流兩種?？坍嬌a(chǎn)聯(lián)盟的業(yè)務流程需要根據(jù)其不同的聯(lián)盟方式來進行,租借設備或工人的情況下,價值鏈會計的具體刻畫指標主要有:設備正常運轉(zhuǎn)率、設備折舊、設備精度指數(shù)、設備生產(chǎn)能力及利用率、員工因工死亡率、員工因工受傷率、事故頻率、員工違法率、員工出勤率、員工工資水平、福利水平、員工性別比率等;在訂單分流聯(lián)盟方式下的價值鏈會計刻畫指標主要有:訂單量、生產(chǎn)能力、訂單符合率、生產(chǎn)設備負荷率、員工工作時數(shù)等。如果聯(lián)盟方式是二者結(jié)合則需要綜合各項指標,盡可能的反映企業(yè)的價值鏈信息。
(四)產(chǎn)銷聯(lián)盟的業(yè)務流程刻畫
產(chǎn)銷聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)分別負責產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售工作,共同完成由原材料到消費品的作業(yè)價值鏈過程并協(xié)商確定利潤分配的聯(lián)盟形式。產(chǎn)銷聯(lián)盟中企業(yè)與銷售商分處于價值鏈的上下游,企業(yè)需要向銷售商反映一些基本的產(chǎn)品信息以幫助銷售商更好的進行銷售策劃,其主要刻畫指標有:產(chǎn)品合格率、不可修復廢品損失率、漏檢率、產(chǎn)品平均等級、流水線生產(chǎn)能力、單位面積生產(chǎn)能力、生產(chǎn)均衡率、存貨周轉(zhuǎn)率、積壓率、準時交貨率、缺貨頻率、交貨周期、交貨吻合率等。銷售商需要向生產(chǎn)企業(yè)提供的會計指標有:市場占有率、市場覆蓋率、銷售量、銷售價格、銷售費用、退換貨周期、索賠率等。
(五)投資聯(lián)盟的業(yè)務流程刻畫
投資聯(lián)盟是指當一個企業(yè)無力對某項目進行投資時,與另一企業(yè)協(xié)商共同進行投資,風險共擔,利益共享的聯(lián)盟形式。投資聯(lián)盟的價值鏈會計刻畫根據(jù)其投資對象的不同而難易不同,如:投資債券、房產(chǎn)及其他金融產(chǎn)品主要刻畫以下指標:投資額、投資周期、投資收益率、投資風險、投資額占企業(yè)資產(chǎn)比率、投資額在投資總額中的比例等;投資創(chuàng)業(yè)項目則相對比較復雜,除考慮上述指標之外還應考慮該創(chuàng)業(yè)項目與自身企業(yè)的競爭關系、己方在該投資對象企業(yè)中所占的股權(quán)比值等因素。
三、戰(zhàn)略聯(lián)盟支持業(yè)務流程的刻畫
一般而言,戰(zhàn)略聯(lián)盟是關系企業(yè)命運的重大決策,無論哪種形式的聯(lián)盟均需要企業(yè)各項相關業(yè)務的全面配合。這就要求價值鏈會計在如實刻畫上述具體戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務流程的基礎上,還要對企業(yè)內(nèi)的相關支持業(yè)務進行刻畫,以便更系統(tǒng)、更充分地提取有利信息用于企業(yè)價值鏈增值過程,其中主要的支持業(yè)務包括戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、行政管理和企業(yè)文化建設等。
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的刻畫
戰(zhàn)略聯(lián)盟是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的重要手段,戰(zhàn)略規(guī)劃也是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功實施的重要支持。合理的戰(zhàn)略規(guī)劃下的戰(zhàn)略聯(lián)盟才有意義,因此價值鏈會計需要刻畫戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務流程,反映規(guī)劃中的信息,用以輔助戰(zhàn)略制定者更好地進行規(guī)劃。價值鏈會計對戰(zhàn)略規(guī)劃流程的刻畫應將重點置于以下指標:戰(zhàn)略規(guī)劃的起點,戰(zhàn)略規(guī)劃的目的,戰(zhàn)略規(guī)劃的周期,戰(zhàn)略規(guī)劃的進展程度,戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)性、合理性和前瞻性等。
(二)人力資源管理流程的刻畫
戰(zhàn)略聯(lián)盟中雙方企業(yè)員工自由度較大,流動性較高,這就要求企業(yè)人力資源管理過程中必須掌握企業(yè)員工的相關信息,而價值鏈會計刻畫的人力資源管理業(yè)務流程則可以滿足人力資源管理者的信息需求。其刻畫指標主要有:人力資源流動率、人才流失率、員工晉升率、專門用于聯(lián)盟活動的人員比率、員工績效評價、員工薪酬水平變化率等。
(三)行政管理流程的刻畫
企業(yè)的行政管理水平一方面決定了該企業(yè)的工作效率,另一方面也反映了企業(yè)的組織文化,是其他企業(yè)選擇聯(lián)盟伙伴時的重點考慮因素。行政管理包含的流程較為繁雜,價值鏈會計刻畫行政管理流程時應把握可以反映企業(yè)主要信息的關鍵指標以提高可操作性,如:會議頻率、會議時間長度、會議管理有序性、會議記錄詳實程度、領導行程沖突率、信息傳遞準確性、文秘工作效率、員工意見批復時間、檔案管理質(zhì)量、郵件分發(fā)及時程度、打字復印效率、環(huán)衛(wèi)保潔水平等。
(四)企業(yè)文化建設流程的刻畫
企業(yè)文化建設,尤其是聯(lián)盟雙方的文化認同程度是決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成敗與否的關鍵因素之一,價值鏈會計在刻畫企業(yè)文化建設流程中應著重于以下指標:企業(yè)使命、企業(yè)理念、企業(yè)愿景、企業(yè)個性、員工對企業(yè)文化的認同度、企業(yè)CI、企業(yè)對社會的貢獻、企業(yè)社會責任等。需要指出的是,企業(yè)文化建設包含許多隱性指標無法量化衡量,需要綜合價值鏈會計和其他管理手段共同刻畫反映。
【主要參考文獻】
當今社會瞬息萬變，世界多格局共存共融，市場競爭日益殘酷，據(jù)有關資料顯示中國的企業(yè)平均壽命只有3.7年，美國大約62％的企業(yè)壽命也不過5年，而世界500強企業(yè)平均壽命也只有40－42年。我們不禁要問為什么企業(yè)的壽命盡如此之短？為什么有些企業(yè)有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃而結(jié)果卻不盡人意？為什么有些企業(yè)有嚴明的規(guī)章制度和作業(yè)標準最后卻流于形式？拋開一些客觀現(xiàn)實的因素之外，其實答案很簡單，那就是要看一個企業(yè)是否有先進的核心競爭力——執(zhí)行力。
1.何謂執(zhí)行力
執(zhí)行力(Execution)，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的貫徹能力、操作能力和落實能力。從管理的定義我們知道：管理是一個決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、督導和反饋的過程，那么執(zhí)行這個過程的能力就是執(zhí)行力。
其實“執(zhí)行”就是“做”，只不過是做的復雜程度和各種層次不同而已。如今大家普遍認為執(zhí)行力一個是指個人執(zhí)行力，另一個是指企業(yè)的執(zhí)行力。
個人執(zhí)行力表現(xiàn)為具體操作能力，它包括個人的分析、領悟、規(guī)劃、行動、總結(jié)及評估能力，是一種心、智、體形成的合力。而企業(yè)執(zhí)行力是一種組織行為能力，體現(xiàn)在制定戰(zhàn)略方針、實施運作流程和人員優(yōu)化配置的能力。
2.如何提升企業(yè)執(zhí)行力
筆者認為對于一個企業(yè)來說，要提升它的執(zhí)行力應該努力做到以下幾點：
2.1制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.1.1制定具有清晰目標和方向明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是提高執(zhí)行有效性的首要保證。沒有明確的目標和方向，企業(yè)將無所適從，執(zhí)行只能處于盲動，毫無計劃性、可控性和有效性可言。
2.1.2制定具有充足思想準備和資源保障的戰(zhàn)略規(guī)劃。一場戰(zhàn)役要想取得成功必然需要有充分的籌劃和謀略，這樣才能“運籌于帷幄，決勝于千里”。而有了思想上的充足準備后還必須有充足的資源做保障，既人、財、物的聚合，否則執(zhí)行只能淪為空談。
2.1.3制定具有可分解操作的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個整體布局，如果不具有可分解性，局部戰(zhàn)斗將無法展開，計劃、步驟將無法實施，執(zhí)行將無法進行。
2.1.4制定具有可評估的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略必須具有可評估性，即對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況可進行評估、對有關商業(yè)機會的可進行評估、對戰(zhàn)略方案本身的可進行評估、對有關財務情況的可進行評估、對可操作性可進行評估，否則執(zhí)行將不具有現(xiàn)實意義。
2.2建立堅實的流程運作保障體系。
2.2.1建立合理高效的組織機構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)造核心競爭力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮自身優(yōu)勢、獲得自身發(fā)展的平臺。結(jié)構(gòu)決定功能，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直接決定著企業(yè)執(zhí)行力的高低。在組織機構(gòu)建立方面一是要按需建制。即要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和運營需要建立職能部門。二是要責權(quán)明晰。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責權(quán)關系。三是要政令暢通。企業(yè)上下左右各層級各部門之間命令傳遞、信息傳遞必須暢通。四是要適時變革。組織結(jié)構(gòu)要與組織所處的環(huán)境相適應。應因時而變，因事而變。 一般來說，要使整個管理流程高效地運作起來，并具有敏銳、便捷的特點和及時的反應能力，企業(yè)應形成扁平化的組織結(jié)構(gòu)，使復雜的流程簡單化，使簡單的流程量化，以提高企業(yè)的執(zhí)行效率。
2.2.2建立嚴明的管理制度。健全、嚴格的管理制度是執(zhí)行力得以有效發(fā)揮的根本保障。人們常說：“不以規(guī)矩，不成方圓”，說的就是這個道理。企業(yè)在制定規(guī)章制度時一定要做到合理、合法、明確、可行。這樣才能使企業(yè)在執(zhí)行時嚴而有理，行而有法。而嚴格合理的規(guī)章制度，能規(guī)范員工的行為，理順工作的流程，減少摩擦與內(nèi)耗。有效克服信息流通不暢、職責不清、推諉扯皮、責、權(quán)、利不對等不利提高執(zhí)行力的因素。
2.2.3建立科學的績效考核體系?？冃Э己耸菍嵤徫还芾淼年P鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)強有力激勵手段?？冃Э己说某晒εc否直接影響到各個崗位員工執(zhí)行力。企業(yè)應該根據(jù)既定組織結(jié)構(gòu)和工作設計方案，編制崗位說明書，制定任職資格等級標準，建立崗位能力測量評價系統(tǒng)，形成了一整套基于績效要求的選人用人制度模塊。設計一套合理的“績效薪酬”考核體系，形成一整套基于績效考評的戰(zhàn)略薪酬模塊及激勵機制。只有這樣才能最大限度的激發(fā)員工執(zhí)行熱情，并使員工展現(xiàn)出充分的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
2.3強化人員配置管理。
2.3.1選擇合適的人員到合適的工作崗位。選擇合適的人員到合適的工作崗位就是對員工進行有效配置和合理使用，在人力資源管理中稱為人崗匹配。有效的人崗匹配是執(zhí)行力得以提高的根本。它一方面通過崗位分析確定的崗位性質(zhì)任務、職責權(quán)限、上崗條件及工作環(huán)境等要求標準來配備合適的人員，使事得其才。另一方面通過全面了解員工的需求和動機，將員工安排到合適的崗位，以激發(fā)員工的工作動力，使才盡其力。
2.3.2制定不同層次人員的執(zhí)行標準。制定不同層次的執(zhí)行標準便于對不同層次的人員進行公開、公正的選拔任用、績效考評、培訓指導，以針對性地提高執(zhí)行能力。對于決策層領導的執(zhí)行力應定位于對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上、對全局事態(tài)的掌控上，對領導干部的選配上。對于中層領導的執(zhí)行力應更多的關注于對理解和組織實施經(jīng)營戰(zhàn)略的能力上，對組織架構(gòu)的搭建上、對突發(fā)事件的應變上。對于個人的執(zhí)行力主要表現(xiàn)在工作思路上，管理方法上，及對執(zhí)行力所表現(xiàn)出的個人性格特質(zhì)上等。
2.3.3建立有利于提高執(zhí)行能力的培訓體系。企業(yè)所處的環(huán)境在變，企業(yè)的策略在變，執(zhí)行戰(zhàn)略的能力要求也在變。企業(yè)不能要求員工是全能的，同時也不能希望能隨時能從企業(yè)外部找到足夠合適的人。這就要求企業(yè)必須有一套行之有效的培訓體系迅速將戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化為培訓發(fā)展方案，以幫助企業(yè)迅速獲得新的思路、知識和執(zhí)行能力。
企業(yè)應切實加強包括黨紀國法、道德品質(zhì)、理論修養(yǎng)、規(guī)章制度、專業(yè)知識、專業(yè)技能、企業(yè)文化等方面的教育培訓，并使培訓重心落腳于實施的效果上，體現(xiàn)于員工素質(zhì)的提高上、轉(zhuǎn)化于企業(yè)效能的提升上。使員工責任意識、自我約束意識不斷加強，工作水平、執(zhí)行能力不斷提高。
3.建立具有執(zhí)行力的企業(yè)文化
企業(yè)的員工是由來自不同地區(qū)、不同民族、不同信仰、不同習俗的個體組成的，不同的個體在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業(yè)發(fā)展的合力，那就是要建立良好的企業(yè)文化。使企業(yè)形成一個團結(jié)、協(xié)作、和諧、奮進的整體，朝著企業(yè)和員工共同的目標邁進。
3.1要建立“以人為本”的企業(yè)文化。企業(yè)應樹立“以人為本”的思想，尊重員工的人格和價值，關心員工需求和疾苦，讓員工參與企業(yè)重大事項的研討和決策，使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力，使員工產(chǎn)生歸屬感，并真正樹立“主人翁”的責任意識，自發(fā)自愿地奮發(fā)向上、努力工作。
1.對企業(yè)文化建設缺乏重視
我國中小企業(yè)大多不重視企業(yè)文化建設，只關注企業(yè)的贏利能力，更談不上具體的企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，只有17.4%的企業(yè)經(jīng)營者認為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，80%以上的經(jīng)營者都將此歸之于戰(zhàn)略決策能力、市場營銷能力、經(jīng)營組織能力等。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者更關注財務管理、人力資源管理、營銷管理等硬管理，在企業(yè)經(jīng)營者直接負責的各項主要工作中，企業(yè)文化建設的位次很低。
2.重形式，缺乏中國傳統(tǒng)文化特色
知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的生存競爭日益激烈，迫使企業(yè)不得不形成自己的文化特色，在品牌、價值取向、經(jīng)營戰(zhàn)略等無形資產(chǎn)資源的經(jīng)營開發(fā)上與其他企業(yè)有所區(qū)別。在我國當前的中小企業(yè)文化建設中，存在著過多的模仿，“拿來主義”比比皆是。有些中小企業(yè)家把企業(yè)文化建設當作一場運動，強調(diào)“短、平、快”，提煉幾個精神如“顧客是上帝”、“質(zhì)量第一”，列出幾條宗旨，總結(jié)幾條經(jīng)驗，然后在全公司范圍內(nèi)宣講宣講，結(jié)果只是形式上熱鬧，根本達不到實際效果。
3.定位模糊，重短期效益，輕長遠發(fā)展
中小企業(yè)的成長路程一般都比較曲折，有很多企業(yè)家是從小作坊式的生產(chǎn)發(fā)展到有規(guī)模的、專業(yè)或多元化的經(jīng)營生產(chǎn)。因此從一開始就沒有一定的戰(zhàn)略規(guī)劃，更加不用說長遠的定位了。
二、加強中小企業(yè)文化建設的對策
1.借鑒國外先進企業(yè)文化
中小企業(yè)要想建設好自身的文化，就必須借鑒國外的先進經(jīng)驗和理論。美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。國外企業(yè)文化建設的先進經(jīng)驗許多方面是值得我們借鑒的，比如，以人為本、顧客至上的經(jīng)營理念；勇于創(chuàng)新、迅速行動的行為準則；積極合作的團隊精神。以團隊精神為例。團隊文化提倡集體主義價值觀和協(xié)作精神，不僅僅在于自己完成任務，更重要的是協(xié)同作戰(zhàn)。團隊成員的地位是平等的，充分發(fā)揮團隊每個成員的長處，大家共同受制于團隊規(guī)范、團隊精神、團隊文化，因此更具民主氛圍。在集體決策方面，充分聽取下屬的意見，避免盲目，所做的決策也更具合理性和科學性。只有把個人的目標納入到企業(yè)整體的目標之中才能夠使集體的力量更加強大，團隊成員產(chǎn)生強大的工作動力和奉獻精神，更能夠在關鍵時刻完成不可能完成的任務。
2.吸收傳統(tǒng)文化精華
中國悠久歷史，凝聚了五千年民族精神的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化值得我們?nèi)ソ梃b吸收。中華民族的傳統(tǒng)文化，如儒家學說、道家學說、易經(jīng)、道德經(jīng)、孫子兵法等，早己應用于美國、日本、東南亞等國家的企業(yè)管理。我們許多企業(yè)在建設自己的企業(yè)文化中常常忽略中國自己的優(yōu)秀文化。在企業(yè)文化建設中，應借鑒吸收傳統(tǒng)文化的以下幾個方面：樹立人本主義的管理思想；堅持自強不息，獻身報國的精神；誠信為本，以信取利。以誠信為例。從古到今，中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)道德“以義治商”“、崇德重義”己成為企業(yè)的道德觀和經(jīng)營之道，春秋戰(zhàn)國時代范鑫一向?qū)λ?jīng)營的貨物要求“務完物”，以最優(yōu)質(zhì)的貨品供給老百姓，樹立好的信譽，從而取得了最大的經(jīng)濟效益。所以經(jīng)營者應學習中國的傳統(tǒng)文化，以信為本，以義立足，以高質(zhì)量產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務和實惠的價格來贏得顧客，方能得到穩(wěn)固而長遠的經(jīng)濟效益。
3.建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強戰(zhàn)略規(guī)劃
市場經(jīng)濟一個顯著的特點就是競爭性，并以此優(yōu)勝劣汰。所謂知己知彼、百戰(zhàn)不殆。我國的企業(yè)特別是中小型企業(yè)不但制度不健全，更缺乏競爭觀念，表現(xiàn)為對自身定位模糊不清，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著市場競爭日趨加劇，職業(yè)經(jīng)理人走入公眾視野，伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，我國已有相當一部分中小企業(yè)特別是民營企業(yè)從家族式管理走向兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度管理。完善內(nèi)部管理，培育適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人隊伍成為大勢所趨，成為中小企業(yè)制度文化建設的重要方面。企業(yè)應建立優(yōu)勝劣汰的競爭觀念，以此來審視市場，制定對策。這種競爭觀念具有相對性和正義性，不是采取非法手段打敗對手。與此同時它具有相對性，要改變以往寧做雞頭不做鳳尾的思想觀念，在必要的時候和實力相當?shù)钠髽I(yè)相互借鑒其優(yōu)秀的核心成果，倡導“競爭合作”關系，確立雙贏理念。我國中小企業(yè)多以短期盈利為目標，缺乏長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略眼光。這樣的企業(yè)如果抓住機遇往往可以迅猛成長，但是當面臨更大的市場和企業(yè)轉(zhuǎn)型時，又往往迅速消失在市場的洪流中。因此，中國的中小企業(yè)經(jīng)營者應該審時度勢，找準市場定位，培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，為自己的企業(yè)做出長遠的規(guī)劃，這樣才能在市場經(jīng)濟的大潮中屹立不倒，打造中國的“百年老店”。
隨著計算機與網(wǎng)絡在生產(chǎn)和社會生活中的大規(guī)模應用，人類社會迎來了第三次產(chǎn)業(yè)革命，進入了全新的電子商務時代。電子商務的出現(xiàn)改變了企業(yè)業(yè)務運作的模式和企業(yè)競爭策略，面對新的形勢，企業(yè)必然要對業(yè)務流程進行一場根本性的改革與創(chuàng)新。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)如何進行流程重組是亟待解決的問題。
一、電子商務與BPR的內(nèi)涵
電子商務是指基于現(xiàn)代信息技術的商業(yè)活動，包括貿(mào)易行為、市場交易活動以及企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)管理企業(yè)與客戶的關系，改變企業(yè)的業(yè)務處理流程，加強對企業(yè)信息資源的有效利用、輔助管理與決策，從而提高效率、降低成本，開拓全球市場。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，越來越多的企業(yè)認識到，開展電子商務是企業(yè)在日益激烈的全球化市場競爭中生存和發(fā)展的必由之路。
業(yè)務流程重組（BPR）理論由美國麻省理工學院教授Michael Hammer博士在1990年首次提出，隨后他與CSC Index公司董事長James Champy于1993年出版了《企業(yè)重組――經(jīng)營管理革命的宣言書》，掀起了世界性的BPR研究浪潮。業(yè)務流程重組是以業(yè)務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的改善。
傳統(tǒng)商務方式無論是效率還是成本、速度，都無法與電子商務相比擬，電子商務是企業(yè)走向世界市場最有效的途徑之一。而業(yè)務流程重組以徹底的變革和創(chuàng)新為手段，目的是提高企業(yè)適應市場、增強自身競爭力的能力，因此，電子商務在速度、質(zhì)量、成本和服務等方面的要求實際就是業(yè)務流程重組的方向和目標。
二、電子商務環(huán)境下企業(yè)進行業(yè)務流程重組的原因
1、在企業(yè)內(nèi)部，電子商務將使企業(yè)各職能部門有機聯(lián)合。例如：企業(yè)可通過網(wǎng)絡把用戶需求迅速傳遞給設計開發(fā)、生產(chǎn)調(diào)度、原材料供應、財務核算、倉儲管理等各個環(huán)節(jié)，從而取代傳統(tǒng)的通過大量人工協(xié)調(diào)的運作方式，既提高了效率又減少了開支，還精簡了機構(gòu)和人員。在電子商務環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程已改變，企業(yè)只有重新設計業(yè)務流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的信息技術平臺，才能適應電子商務的發(fā)展。
2、在企業(yè)外部，電子商務通過電子化貿(mào)易手段連接貿(mào)易各方。各種傳統(tǒng)的紙質(zhì)憑證被無紙化的電子憑證所取代，降低了費用、簡化了業(yè)務流程；同時，企業(yè)與供應鏈伙伴的原材料采購與產(chǎn)品的制造過程有機配合，形成一體化的信息傳遞和信息處理體系。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)只利用計算機并不能實現(xiàn)這些優(yōu)勢，相反，大量電子設備和網(wǎng)絡工具的使用只會加重企業(yè)的負擔，企業(yè)只有通過業(yè)務流程重組才能充分利用新技術來構(gòu)建新的競爭力。
3、隨著市場環(huán)境和客戶需求的變化，企業(yè)經(jīng)營模式需要調(diào)整。企業(yè)商務活動的“三流”――“信息流”、“資金流”及“物流”將在很大程度上通過網(wǎng)絡融合起來，徹底改變傳統(tǒng)商務活動中“三流”由不同職能部門控制、由不同員工分散管理的做法，實現(xiàn)協(xié)調(diào)運作。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)要適應市場環(huán)境的這些變化，只有通過企業(yè)業(yè)務流程重組來實現(xiàn)。
三、電子商務環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重組的實施方法
1、基于BPR的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)進行業(yè)務流程重組可以提高企業(yè)的運作效率、增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，但許多企業(yè)在變革中失敗。經(jīng)驗證明，戰(zhàn)略規(guī)劃是實施BPR不可缺少的環(huán)節(jié)。BPR是企業(yè)為了更好地發(fā)揮電子商務的優(yōu)勢而利用互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)業(yè)務流程進行改進或重新設計的過程，戰(zhàn)略規(guī)劃是BPR的起點，流程分析和流程設計都是在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下進行的。戰(zhàn)略規(guī)劃可以保證BPR的方向，有助于明確企業(yè)所處的環(huán)境，制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變革方案，減少變革的盲目性，降低風險。
為了提高電子商務流程變革的成功率，企業(yè)在進行變革前需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃要使BPR的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。BPR是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，是為了更好地提高企業(yè)的競爭力；戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效解決BPR與企業(yè)整體戰(zhàn)略相匹配的問題。其次，戰(zhàn)略規(guī)劃可以提高企業(yè)的投資收益，降低BPR風險?！翱傮w規(guī)劃，分步實施”是大多數(shù)企業(yè)在BPR過程中的經(jīng)驗，如果不進行戰(zhàn)略規(guī)劃，就會出現(xiàn)企業(yè)局部流程優(yōu)化而整體流程得不到改善的狀況，電子商務的優(yōu)勢無法得到充分發(fā)揮。第三，戰(zhàn)略規(guī)劃可以統(tǒng)一思想，減少變革的阻力。事實上，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程也是統(tǒng)一思想的過程，全體員工共同參與戰(zhàn)略規(guī)劃有助于減少BPR實施過程中的阻力。
2、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)在實施BPR的過程中必然要對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重建。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是職能型的，按不同職能來設立部門，而BPR則要求企業(yè)面向流程。傳統(tǒng)企業(yè)的工作由許多不同的專業(yè)化職能部門完成，在管理上采用金字塔式的科層管理模式，由于職能的過分細化、中層管理人員過于龐雜，導致這種組織模式臃腫、復雜，缺乏靈活性，組織運行成本高、效率低，在電子商務環(huán)境下，許多環(huán)節(jié)已屬多余。企業(yè)要根據(jù)所處的大環(huán)境和原有流程的具體情況，利用BPR的指導思想確定準備變革的關鍵業(yè)務和需要再造的關鍵流程，定義再造范圍和可以量化的目標，同時融入先進的、適宜的管理思想來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、規(guī)章制度、績效指標以及崗位責任等業(yè)務框架，從而建立起一個理想組織結(jié)構(gòu)流程模型。
在電子商務環(huán)境下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革呈現(xiàn)四大趨勢。（1）柔性化。為提高組織的應變能力和快速響應能力，組織需要一定的柔性。柔性的組織鼓勵員工根據(jù)市場的需求主動進行創(chuàng)造性工作，以最大程度發(fā)揮員工快速靈活的應變能力。（2）扁平化。組織扁平化意味著管理層次的減少和管理幅度的增加，組織形態(tài)從金字塔型轉(zhuǎn)向扁平化型。（3）網(wǎng)絡化。在網(wǎng)絡化的組織中，信息、產(chǎn)品和人員的互動模式由需求決定，各個網(wǎng)絡單元具有相當?shù)墓芾頉Q策權(quán)，每個成員單位都可以以實體或虛擬的形式進行資源互補和組織優(yōu)化，提高資源利用率。（4）團隊化。自我管理和授權(quán)的公司需要所有員工共同努力，而這些善于學習、不斷成長的員工最有希望成為迅速變化的組織中貢獻最大的人。當企業(yè)認識到提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高效服務和所有顧客都滿意的最好辦法是激勵員工的聯(lián)合和協(xié)作努力時，團隊工作的概念便代表了組織工作方式最基本的變化。
3、基于BPR的企業(yè)供需鏈設計。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)在實施BPR的過程中要納入供需鏈上的供需雙方，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流程，以提高企業(yè)的整體效率。電子商務的應用改變了從原材料采購到客戶關系管理以及產(chǎn)品設計整個供應鏈中的許多流程。企業(yè)可以借助電子商務的優(yōu)勢，對采購流程、定單處理流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、庫存流程、銷售流程、售后服務流程和客戶關系流程進行變革，獲得更好的發(fā)展。
企業(yè)要以內(nèi)部信息資源共享、工作流程管理、資金調(diào)度管理等商務活動為基礎，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程、企業(yè)之間的業(yè)務流程以及企業(yè)同客戶之間的業(yè)務流程進行全面整合，通過減少物流、工作流、增值流及資金流等環(huán)節(jié)中的無效環(huán)節(jié)，使企業(yè)盡可能地縮短商務活動的流通渠道，最終使企業(yè)供需鏈的整合達到“無鏈接的工作流程”。首先，在經(jīng)營環(huán)節(jié)必須精簡機構(gòu)，多渠道合并，實現(xiàn)信息共享；其次，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)要逐步快速適應拉式生產(chǎn)，前端捕捉市場需求，即時重排計劃；再者，通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化供應商管理，適應客戶個性化的生產(chǎn)要求，并高效發(fā)送產(chǎn)品。電子商務系統(tǒng)運行后，互聯(lián)網(wǎng)技術、數(shù)據(jù)庫技術使企業(yè)的銷售、服務、生產(chǎn)、物流、供應等環(huán)節(jié)相互溝通，形成一個相互關聯(lián)的系統(tǒng)。企業(yè)要建立整合信息中心，以便快速應對市場和客戶需求，全面對企業(yè)進行科學管理、科學決策。
4、基于BPR的企業(yè)文化變革。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)的工作環(huán)境和工作方式都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，BPR使組織經(jīng)歷了一次重大的變革，企業(yè)文化必然隨之改變。企業(yè)在實施BPR的過程中，企業(yè)文化的影響作用不容忽視。在不同的企業(yè)組織中，企業(yè)文化的差異極大，而企業(yè)文化變革的困難受變革的幅度及現(xiàn)有企業(yè)文化濃度的影響，現(xiàn)有的文化越濃，對劇烈改造產(chǎn)生的對抗力也越大。企業(yè)文化變革的對象是企業(yè)組織內(nèi)的習慣、信念、精神等人文意識，因此，企業(yè)要通過培訓、宣傳與交流等手段重塑企業(yè)文化，為深入實行BPR提供保障，通過樹立危機意識和變革意識讓職工在思想上對BPR有認同感，并利用各種可能的渠道充分交流；通過組織機構(gòu)的改革，培養(yǎng)團隊合作精神，提高員工的創(chuàng)造性與靈活性，將質(zhì)量文化固化于企業(yè)文化之中，增強質(zhì)量意識，加強質(zhì)量管理。但企業(yè)文化的養(yǎng)成需經(jīng)過長時間的學習與摸索，絕非短時間內(nèi)可能形成或改變的。
四、企業(yè)實施業(yè)務流程重組的績效評估
業(yè)務流程重組的最終目標是通過業(yè)務流程的重新設計使企業(yè)性能得到顯著提高，而這種提高是各個業(yè)務流程績效提高的綜合結(jié)果，因此度量業(yè)務流程的性能是一個重要內(nèi)容。無論在戰(zhàn)略決策階段還是實施過程中，都必須對業(yè)務流程的績效進行分析評估，例如業(yè)務流程現(xiàn)有性能如何、經(jīng)過再造后應達到什么性能目標等。在流程維護和管理環(huán)節(jié)，流程評價和預測體系成為對流程運營效率的監(jiān)控機制，可以讓企業(yè)時刻了解和發(fā)現(xiàn)流程的新問題，實現(xiàn)對流程的不斷再造。BPR的績效可以在不同層次上進行評估，在流程層次上涉及的評估內(nèi)容包括BPR后流程的有效性和效率：流程的有效性可以用顧客對產(chǎn)品或服務的滿意度來衡量；而流程的效率可以依照時間、成本和質(zhì)量來衡量。企業(yè)進行BPR后，企業(yè)產(chǎn)品或服務的質(zhì)量是否有所提高、流程運行周期是否縮短、運營成本是否降低、顧客滿意度是否提高均可以作為評估流程績效的依據(jù)。如果BPR未達到當初設定的目標，仍需要不斷地對企業(yè)內(nèi)外部的業(yè)務流程加以改進和完善。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)業(yè)務流程重組沒有終點，企業(yè)永遠處于為了適應環(huán)境變化而不斷加以變革的循環(huán)之中。只有不斷變革、勇于創(chuàng)新并且富有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)，才能在激烈競爭的市場中立于不敗之地。
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常常出現(xiàn)“有戰(zhàn)無略”的現(xiàn)象，策略當成了戰(zhàn)略。
那么，企業(yè)究竟應該如何做戰(zhàn)略？
你的企業(yè)有戰(zhàn)略嗎？
由于戰(zhàn)略是配置資源占據(jù)有利位置的整體謀劃，往往涉及企業(yè)的全局與長遠，關系資源的大量利用，往往重大而不可逆轉(zhuǎn)。
――羅伯特?格蘭特
隨著競爭加劇，戰(zhàn)略越來越受到企業(yè)的重視。但我們卻發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，一方面是由于許多企業(yè)的管理者忙于應酬和營銷，不能好好靜下心來思考；但更多的原因卻是出于企業(yè)管理者對戰(zhàn)略管理的認識不夠或錯誤認知，以至于走入了誤區(qū)。很多企業(yè)都把策略當成了戰(zhàn)略――就是把做什么、怎么做當成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰(zhàn)略。
有些企業(yè)管理者經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，再將怎么組織人、怎么組織錢、怎么來攻占市場作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個行業(yè)，他們所制定的戰(zhàn)略就是把這幾個領域做強、做大。實際上這不是戰(zhàn)略，這是把目標替代為戰(zhàn)略了。
企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性和風險性六大主要特征。
想了解企業(yè)是不是具備明晰且可行的戰(zhàn)略，是不是需要進行戰(zhàn)略的規(guī)劃或重構(gòu)，可以通過下面幾個問題作為診斷思考：
1.我的公司最終將成為什么樣的公司？這個定位是否具有永續(xù)競爭性？
2.我的公司在某個特定的時期內(nèi)（如三年、五年）將成為一個什么樣的公司，為成為這樣的公司需要實現(xiàn)哪些目標，這個定位和規(guī)劃是否具有差異性？
3.為實現(xiàn)這些目標，將采取哪些具體的實施策略，這些策略是否形成對目標的支持，是否能夠被現(xiàn)在的團隊所勝任？
引 言
隨著中國改革開放進一步深入，企業(yè)家對企業(yè)管理理論也就研究越來越深入，戰(zhàn)略管理理論也在越來越受到人們的關注。戰(zhàn)略管理理論體系中經(jīng)典內(nèi)容包括：行業(yè)競爭性分析模型、價值鏈、通用競爭戰(zhàn)略理論等。這些成果構(gòu)成了戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架，他們?yōu)閼?zhàn)略管理全過程都提供了相應的理論指導或技術工具。但是，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論體系的基本哲學體系卻來自軍事理論。
而我國最著名的軍事研究代表作莫過于被稱為兵法之祖的《孫子兵法》，如曹操的評價：吾觀兵書戰(zhàn)策多矣，孫武所著深矣。由于企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的相似性，比如競爭雙方都具有一定的資源，都為了占領更多得利益進行對抗等，近年來許多理論家及企業(yè)家都試著從軍事戰(zhàn)爭理論中尋求經(jīng)濟發(fā)展和商業(yè)競爭的理論。因此學習和了解《孫子兵法》，領悟其中理念，會對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論有著全新的了解和觀念。
一、企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的異同分析
由于兩者產(chǎn)生背景差異，軍事理論與商業(yè)理論并不是完全相同的。
對戰(zhàn)爭來說，雙方是由于政治體系以及思想不同而進行的，雙方目標是求勝，在戰(zhàn)斗過程不可避免都會有不同程度的損失。因此狹義上講，戰(zhàn)爭是個共輸游戲。正所謂兵者，不詳之器，圣人不得己而用之?！秾O子兵法》正是基于這點考慮努力使之成為零和游戲。其中：“夫用兵之法，全國為上，破國次之，全軍為上，破軍次之，全旅為上，破旅次之，全卒為上，破卒次之，全伍為上，破伍次之。故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”正是如此。
而對企業(yè)來講，雙方的目標是占領更多的市場，以及獲得更大的利潤。雙方一般來講合則兩利，分則兩害，既有競爭又有合作。企業(yè)競爭可能是共輸游戲，但也有可能轉(zhuǎn)變成為零和、甚至共贏游戲。
從這方面來看，軍事戰(zhàn)爭與企業(yè)競爭不同正在于此。因此企業(yè)家在進行戰(zhàn)略分析時應慎重考慮其中差異，既不可對《孫子兵法》全盤接受，也不可棄之不用。應擇其同而取之，其不同而去之。
二、孫子兵法對企業(yè)戰(zhàn)略分析的一些啟示
孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析中所用的一些概念、名詞雖然有很大差異，但其理念卻極為相似，這根源于二者所具有的共性。
孫武認為戰(zhàn)爭勝負因素從下五個方面考慮：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。孫子認為決定戰(zhàn)略戰(zhàn)爭勝負的首要因素是“道”。兵法里解釋，道者，令民與上同也，可以與之生，可以與之死。道在企業(yè)中相當于企業(yè)文化，即管理者與員工所共同擁有的企業(yè)價值觀及企業(yè)使命等，只有先把這個“道”確立起來，企業(yè)才能上下一心，同心協(xié)力。兵法有言，上下同欲者勝。二指天時，三指地利，這是指戰(zhàn)略管理理論中環(huán)境分析：即企業(yè)所處的環(huán)境中宏觀經(jīng)濟趨勢預測、行業(yè)競爭性分析、戰(zhàn)略集團分析、競爭對手分析的分析等等，正所謂慮之貴詳，只有充分考慮外界各方面因素，所指定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃才能更實際更詳細，才會更具有可實施性。四是將，兵法里從智信仁勇嚴五個方面來考察一個將領，在企業(yè)中管理者的領導能力、管理水平等對企業(yè)發(fā)展起著非常重要的作用，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，必須有足夠的高素質(zhì)管理人員來實行。五是法，兵法中值得是軍法、軍規(guī)等。企業(yè)中則是企業(yè)的規(guī)章制度，管理程序等，所謂國有國法家有家規(guī)，任何一個組織中集體的行為必須有法規(guī)來約束和保證，不然就是一團散沙。一般來講，軍事勝負可以從這“五事”看出來，同樣，企業(yè)之間競爭的勝負也可以從這五個方面看出來。
說：“孫子的規(guī)律，‘知己知彼，百戰(zhàn)不殆’，仍是科學的真理。”孫武認為對待戰(zhàn)爭應保持冷靜與理智，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道”企業(yè)管理者在進行企業(yè)戰(zhàn)略分析時，應該依次考慮著五方面內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)人心向散、所處環(huán)境的變化、內(nèi)部環(huán)境優(yōu)劣等方面考慮，揚長避短，做出適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、學習“全勝”戰(zhàn)略思想，制定長遠戰(zhàn)略規(guī)劃
《謀攻篇》中不戰(zhàn)而屈人之兵，是孫子兵法中最為推崇的用兵之法，在商戰(zhàn)中企業(yè)要達到自己的目的，也盡量不一定與其他企業(yè)打價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等。
凡用兵之法，馳車千駟……日費千金，然后十萬之師舉矣，孫子在兵法中明確指出用兵之利與用兵之害，戰(zhàn)爭是對一個國家人力、物力、財力巨大的消耗，“兵久而國利者末之有也”，《作戰(zhàn)篇》。
同樣．在市場競爭中企業(yè)與其他企業(yè)進行正面交鋒，大打價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、推廣戰(zhàn)等，所謂殺敵一千，己傷八百。消耗了企業(yè)大量資源之后?？v然戰(zhàn)勝，有時候也是得不償失。為在市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃是應從長遠考慮，學習孫子“不戰(zhàn)而屈人之兵”。即必以全爭于天下。即通過其他手段的綜合實施來達到戰(zhàn)爭的目的．包括政治、經(jīng)濟、外交、文化、科技、情報等手段。
企業(yè)要想達到“以全爭于天下”這個目標，首先要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，包括樹立良好的企業(yè)形象、培養(yǎng)企業(yè)獨特的組織文化、研發(fā)難以模仿的生產(chǎn)工藝或獨出心裁的服務等。
企業(yè)形象要素其中實物方面包括：企業(yè)建筑結(jié)構(gòu)、環(huán)境、規(guī)模、名稱、標識等；文化理念要素包括企業(yè)文化精神、企經(jīng)營哲學、企業(yè)上下共有的價值觀等。好的企業(yè)形象是企業(yè)信譽的保證，也是企業(yè)進行“不戰(zhàn)而屈人之兵”戰(zhàn)略規(guī)劃的重要手段。
企業(yè)獨特的組織文化、生產(chǎn)技能和多種技術知識的獨特優(yōu)勢，是組成企業(yè)核心競爭能力重要要素。企業(yè)核心競爭是一種綜合的能力，這種獨特性與持久性，是保證企業(yè)立于不敗之地的根本，能不戰(zhàn)而“先勝”，是促成企業(yè)全勝于天下的內(nèi)在基礎。
“全勝”的戰(zhàn)略目標，迫切要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須認真地分析企業(yè)所處宏觀經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展趨勢，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢與特長，制定出符合企業(yè)長遠發(fā)展的全局規(guī)劃。
四、結(jié)語
企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)問題一般來講并非戰(zhàn)略選擇上的失誤，而是員工的執(zhí)行的不徹底，成功的戰(zhàn)略，一要靠腿，二靠嘴，三靠手，最后才是靠腦?？梢哉f，員工的執(zhí)行力決定整個戰(zhàn)略的執(zhí)行程度。
因此企業(yè)文化即道，在企業(yè)全體員工中推廣和體現(xiàn)的程度深淺，對企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和對“全勝”戰(zhàn)略規(guī)劃的實施影響最為明顯，管理者應該特別注意。
參考文獻
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企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是決定企業(yè)興衰成敗的關鍵因素，也是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要基礎。民營企業(yè)作為中國經(jīng)濟舞臺上一支中堅力量，越來越顯示其強大的生命力，但是面對經(jīng)濟全球化也遇到了前所未有的困難。如果說我國民營企業(yè)早期的創(chuàng)業(yè)靠的是勤勞和機遇，那么后期的發(fā)展和壯大則必須依靠企業(yè)文化的建設，企業(yè)軟環(huán)境的建設。經(jīng)過對本地部分民營企業(yè)一個多月的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)根本就沒有企業(yè)文化可言，而多數(shù)企業(yè)盡管有企業(yè)文化，但卻或多或少存在一些問題。總體來說，可以歸納為以下問題。
一、企業(yè)文化家族化
有相當一部分的企業(yè)，仍處在一種“家族式”的管理模式中，企業(yè)管理中具有強烈的排外傾向，限制了企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸納。同時，民營企業(yè)僅僅注重對人才的聘用，缺乏對人才的培養(yǎng)，這種模式下，組織結(jié)構(gòu)不完善或者是組織結(jié)構(gòu)完善但老板一手抓，思想和觀念都停止在原有的狀態(tài)，企業(yè)主要職位都是老板的親戚和朋友予以擔任，不按照現(xiàn)代企業(yè)管理機制予以管理和用人。他們往往追求的是眼前的利益，而不從長考慮。家族企業(yè)文化在一定程度上阻礙了企業(yè)文化的良好發(fā)展。
二、注重形式，忽視內(nèi)涵
在企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽視了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化所形成的經(jīng)營理念和價值是通過各種活動和形式表現(xiàn)出來才是比較完整的。如果只是打著企業(yè)文化建設的口號，就失去了企業(yè)文化建設的真正意義。不但使優(yōu)良的企業(yè)文化難以維持，而且對企業(yè)的推動和發(fā)展將起到阻滯作用。比如有的企業(yè)經(jīng)常強調(diào)服務、強調(diào)質(zhì)量，然而天天在處理顧客的投訴。沒有把問題落到實處，沒有把問題的根源予以切斷并從根本上去分析原因，也就是沒有把企業(yè)文化內(nèi)涵的主體內(nèi)容予以細分并實施，對企業(yè)文化的發(fā)展造成影響。
三、忽視企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性
民營企業(yè)精神和企業(yè)價值觀是企業(yè)個性特征具體生動的反映，缺乏個性的“雷同化”企業(yè)精神及企業(yè)價值觀就等于抹煞了民營企業(yè)的個性和特色，很難起到企業(yè)文化建設應有的作用。
企業(yè)文化是某一特定文化背景下的該企業(yè)的獨具特色的管理模式，同時企業(yè)文化也受地理和風俗的影響而具備個性化的特點。每個企業(yè)的發(fā)展歷程不同；企業(yè)的生產(chǎn)機制不同；產(chǎn)品的市場結(jié)構(gòu)不同；企業(yè)的管理模式不同，所以對環(huán)境作出的反應策略也不同。因此，針對不同的企業(yè)，須采用獨特的文化管理模式，企業(yè)管理才具備彈性和柔性，更能適應自身企業(yè)的發(fā)展需要。企業(yè)必須綜合自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系，自身的優(yōu)勢和文化氛圍來針對“企業(yè)文化”予以建設，這也是企業(yè)文化建設的關鍵。
四、管理政策與企業(yè)文化不一致
這里的管理政策包括管理制度、管理措施和各種戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等等。多數(shù)管理者在制定管理政策往往與企業(yè)文化是不一致的，這已經(jīng)成為一種常態(tài)。一方面是忽視企業(yè)文化與管理政策相結(jié)合的重要性；另一方面是沒有把制定管理政策和企業(yè)文化相結(jié)合的意識。
比如有些便利連鎖店把“便利、快捷”定位企業(yè)文化，這就要求為客戶提供快捷方便的服務和購物環(huán)境，但是管理者在制定便利店的布局、業(yè)種配置等政策時卻沒有體現(xiàn)便利和快捷；再比如有些清潔品生產(chǎn)企業(yè)把“潔白”定位企業(yè)文化之一，但是公司內(nèi)部的衛(wèi)生環(huán)境、員工衣著，甚至是員工家庭等卻是臟兮兮的，這無疑是管理政策與企業(yè)文化的不一致，最終將使組織中的成員對企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑和不信任的態(tài)度。
五、有一定的認識水平，但系統(tǒng)推動不夠
當前多數(shù)民營企業(yè)對其文化建設的概念、作用和本質(zhì)還是有比較清楚的認識，在實際操作中也能把企業(yè)文化建設同其業(yè)務運營結(jié)合在一起，但比較缺乏或者就根本沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化建設規(guī)劃。事實上，企業(yè)文化的戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺或不足，也正是民營企業(yè)文化水平較低以及經(jīng)營管理水平不高的主要原因之一。 轉(zhuǎn)貼于
多數(shù)銷售導向型的貿(mào)易企業(yè)關注銷售，短期行為較重，經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃水平差，較少涉及企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃。絕大多數(shù)企業(yè)重視企業(yè)員工的文體活動、旅游等，但卻很少將此舉同其經(jīng)營哲學、經(jīng)營理念有機結(jié)合，進行戰(zhàn)略高度的規(guī)劃設計，產(chǎn)生了形式有之而內(nèi)涵或內(nèi)容不足之慨嘆。一些民營企業(yè)談論起來對企業(yè)文化有較深刻的認識，但其操作仍停留在一般的思想教育上，對實現(xiàn)顧客滿意的關鍵員工缺乏更深層次的理解和重視。
一些企業(yè)關于企業(yè)文化的形成過程是從硬到軟，從有形到無形，從剛性到彈性的規(guī)律性認識缺乏感悟，對企業(yè)的基礎管理重視不夠，因而對企業(yè)文化形成的長期性和艱巨性缺乏必要的準備。
在日益激烈的市場競爭中，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。大力推進先進的企業(yè)文化是民營企業(yè)在當今愈演愈烈的市場競爭中，產(chǎn)生并維持強大競爭力與發(fā)展力的重要保證。如何解決上述問題，需要深入思考，需要積極探索并學習新思路、新載體、新經(jīng)驗和新方法。
首先，要具備出色的決策能力。職業(yè)經(jīng)理人常常被大公司和新興高技術公司所聘用，這些公司面對復雜的市場環(huán)境和紛繁復雜的問題，因此，職業(yè)經(jīng)理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領導企業(yè)走向成功。導致企業(yè)毀滅性的失誤，不是某一項經(jīng)營上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質(zhì)的提高來培養(yǎng)，決策不是簡單的事，要能做到傾聽大多數(shù)人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。
其次，要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業(yè)經(jīng)理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級經(jīng)營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業(yè)經(jīng)理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發(fā)揮的位置上，既浪費人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發(fā)揮創(chuàng)造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調(diào)動是通過科學準確地評價和適度激勵實現(xiàn)的。知人善任，心胸開闊，親和力強，能發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用，是提高這方面能力的主要途徑。
第三，要有戰(zhàn)略規(guī)劃設計和組織實施能力。企業(yè)戰(zhàn)略就是圍繞企業(yè)發(fā)展方向和所要實現(xiàn)的目標，進行優(yōu)化配置資源，以及與此相適應的經(jīng)營管理體制的設計。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過戰(zhàn)略規(guī)劃設計來體現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設計和組織實施的能力，這是確保企業(yè)長期發(fā)展的必備素質(zhì)之一。
