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中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）27-0263-02
SWOT 分析法是企業(yè)戰(zhàn)略中普遍使用的一種有效的分析方法，即通過企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），以及企業(yè)外部環(huán)境所帶來的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析，在此基礎上提出最適合的戰(zhàn)略對策。用SWOT法分析大慶油田的國際化經營戰(zhàn)略，有助于企業(yè)更清晰地找準自身定位和發(fā)展方向。
一、國際化經營的內部環(huán)境分析
1.國際化經營的優(yōu)勢（S）。（1）一體化優(yōu)勢。大慶油田具有從工程技術服務、油田開發(fā)、油田地面建設、裝備制造產品銷售到后勤保障服務等全方位的油田開發(fā)業(yè)務鏈，這是大慶油田最大的優(yōu)勢。通過發(fā)揮這一優(yōu)勢，可以轉變海外服務模式，開拓高端技術服務市場。在增加工程服務工作量的同時，通過交鑰匙工程、項目大包、總包、捆綁服務和單項投標等形式，向投入少、風險低、高技術、高回報的定向井、水平井、鉆井液等高端技術擴展。與國內外工程技術服務商相比，大慶油田資源整合能力強，一體化優(yōu)勢明顯。（2）擁有一批國際先進水平的特色技術。經過五十年的勘探開發(fā)，大慶油田逐步建立了一套適合于陸相盆地勘探開發(fā)的核心技術。在勘探技術方面，形成了一套巖性油藏識別方法，發(fā)展了薄互層巖性油藏勘探開發(fā)技術；建立了火山巖相模式、火山巖儲層分析和評價、火山巖圈閉識別與素描技術，發(fā)展了一套地質、地球物理和地球化學方法相結合的火山巖氣藏識別評價技術系列；探索出了復雜構造地質成像，高分辨率地震處理、低信噪比地震資料處理、地震儲層反演與屬性分析、全三維可視化解釋技術等五套成熟的地震資料目標處理解釋技術。（3）品牌優(yōu)勢。大慶油田作為全國最大的油田，經過五十年的勘探開發(fā)，不僅形成了一整套陸相復雜油田勘探開發(fā)理論和核心技術，而且大慶油田的名聲也響徹海內外，特別是近十年大慶油田大力實施“走出去”戰(zhàn)略，大力開拓海內外市場，使大慶油田的名聲由“耳聞”變成“目睹”。（4）擁有一批素質相對較高而勞動力成本較低的隊伍。海外石油項目基本上都是在第三世界，作業(yè)條件和生活環(huán)境非常艱苦，甚至存在安全問題。在這種情況下，以“鐵人精神”為代表的大慶石油員工克服了許多困難，這對跨國勘探開發(fā)起到了重要的作用。
2.國際化經營的劣勢（W）。（1）外部市場業(yè)務發(fā)展欠平衡。外部市場業(yè)務發(fā)展欠平衡主要包括兩方面的含義：首先是區(qū)域結構欠平衡，其次是業(yè)務結構欠平衡。區(qū)域結構欠平衡主要體現(xiàn)在目前大慶油田的外部市場仍然以國內業(yè)務為主，而且主要區(qū)域又集中在大慶周邊地區(qū)，海外市場業(yè)務還比較薄弱。而海外市場業(yè)務又多集中在中東、非洲等風險大的市場上，高端市場比例小。業(yè)務結構欠平衡主要體現(xiàn)在鉆井單項業(yè)務拉動，其他業(yè)務發(fā)展緩慢。（2）不熟悉國際環(huán)境。了解和掌握目標市場的政治、經濟、法律信息是開發(fā)國際市場的前提。跨國大型石油公司都有大批經驗豐富的專家從事這方面的研究，使得他們在項目的競標上更具針對性，并且已建立詳細的項目風險分析規(guī)范和技術、經濟評價方法，保證公司效益目標的實現(xiàn)。相比之下，大慶油田只注重項目的實施，不注重當?shù)胤烧?、市場信息的分析研究，經常是項目實施完畢就退出這一市場，沒有形成對目標市場從地理、人文環(huán)境到政治、經濟、法律環(huán)境的一個總體認識。（3）設備和技術方面距世界先進水平尚有差距。盡管我們的設備和技術在國內處于領先水平，可在某些方面還遠遠滿足不了國際市場的要求。例如我們的泥漿泵，盡管在國際上比較先進，但實現(xiàn)不了無級變速，無法滿足甲方要求；固控設備90%美國制造，完全符合API標準，但個別國產設備沒有達標，這就影響了我們鉆機的整體配置水平。（4）國際化人才不足。國際化人才的缺乏主要體現(xiàn)在以下四個方面。一是人才儲備不足。目前公司大部分高水平、高技能的員工都已輸送到海外市場，后續(xù)人員出現(xiàn)斷檔，海外人才儲備梯隊尚未形成。二是海外市場復合型人才稀缺。懂外語、通商務、技術精、善管理的復合型人才缺少，多專多能的優(yōu)秀操作員工匱乏，在一定程度上影響了項目運行。三是現(xiàn)有海外人員素質參差不齊，不能完全適應接軌國際的要求，管理水平、工作經驗、與甲方溝通等業(yè)務能力還有待進一步提高。四是海外市場雇員素質比較低。海外雇員幾乎都是當?shù)氐霓r牧民，受語言、勞動觀念、培訓環(huán)境等因素影響，技術技能水平提高緩慢。
二、國際化經營的外部環(huán)境分析
1.國際化經營的機會（O）。（1）石油資源國的對外開放政策。世界經濟繼續(xù)保持平穩(wěn)復蘇態(tài)勢，對能源特別是對油氣需求持續(xù)增長，資源國逐漸加大油氣勘探開發(fā)力度，20世紀90年代以來，亞太地區(qū)的印尼、馬來西亞等國加大了石油工業(yè)對外開放的力度；拉美地區(qū)的委內瑞拉、巴西等國近幾年頻繁進行石油開發(fā)項目對外招標，就連20世紀60年代一直控制比較嚴格的中東地區(qū)的伊拉克、沙特、科威特等國也打開了國門，大量的油田開發(fā)項目對外招標，項目規(guī)模大，競爭激烈。（2）國家層面中央積極開展能源外交。中國長期以來一直堅持獨立自主、和平外交政策，為中國石油企業(yè)跨國經營創(chuàng)造了良好環(huán)境。近年來，能源外交進入新一輪活躍期，其重要性越來越受到重視。中國也積極開展能源外交，維護中國能源安全。通過與俄羅斯、中亞國家、海灣國家和非洲等油氣富集國家開展“合縱“能源外交，與印度、越南、日本、韓國、美國開展”連橫“能源外交，中國能源外交成效顯著。大慶油田可以憑借中國的國際影響、對外政策和自身優(yōu)勢，謀求與國際大石油公司開展多種形式的合作。國家層面的能源外交為大慶油田海外業(yè)務的發(fā)展提供了新的機遇。（3）集團公司對海外項目的支持。為推動集團公司海外業(yè)務的順利開展以及各下屬油田單位及各專業(yè)公司積極實施“走出去”戰(zhàn)略，中石油集團公司對海外項目逐步實行“大安保、大后勤、大環(huán)境”以及統(tǒng)一組織領導和協(xié)調的“三大一統(tǒng)一”安保體系，為大慶油田海外項目安全啟動和平穩(wěn)運行創(chuàng)造了條件。
2.國際化經營面臨的威脅（T）。（1）資源國政治經濟形勢不穩(wěn)定，安保形勢嚴峻。在海外石油合作中，資源國占主導地位，資源國政治經濟形勢的變化會對企業(yè)帶來直接影響。伊拉克安全局勢依然脆弱并伴隨著反復，蘇丹南北形勢因公投增加了能源合作與海外防恐風險，蒙古對外政策不明朗以及中蒙兩國民間情感、宗教等深層次矛盾比較突出。這些潛在的不安定因素都會對大慶油田的海外業(yè)務開展造成威脅。（2）海外資源國的法律和合同規(guī)格高。資源國為了吸收外資，必然要給外國石油公司獲得利潤的機會；同時為了保護自身的利益，制定了外國投資法、石油法和石油合同等法律法規(guī)，防止外國公司獲取暴利，所以跨國勘探開發(fā)項目的經濟門檻很高，許多在國內可以經營的項目，在國外就很難經營。（3）合作區(qū)塊勘探開發(fā)難度加大。當今世界上許多資源國具有悠久的油氣勘探開發(fā)歷史，這些國家推出的合作項目要么是由于缺乏勘探開發(fā)資金，要么是由于區(qū)塊勘探開發(fā)難度大，主要體現(xiàn)在技術難度和成本高兩方面。如果沒有相應的先進技術，很難介入這類項目，即使獲得這類項目，其經濟效益也比較差。
三、國際化經營的對策分析
1.堅持一體化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠綜合實力贏得競爭優(yōu)勢。當前世界經濟處于良好的發(fā)展態(tài)勢、能源需求不斷增加，在國家能源外交政策帶動下，中國石油企業(yè)越來越多地參與到國際石油合作中，這些都為大慶油田海外業(yè)務的拓展提供了良好的機會。綜合考量大慶油田公司的資源狀況、發(fā)展現(xiàn)狀以及與競爭對手的比較，一體化優(yōu)勢是大慶公司最為明顯的優(yōu)勢，一體化模式將是推進大慶油田海外業(yè)務發(fā)展的有效路徑。
2.實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，大力提高核心競爭力。近年來，跨國石油公司不斷進行資產重組，更新技術裝備，加大科研投入，并通過采用新技術來降低成本，提高勘探成功率。面對日益激烈的競爭局面，一方面我們必須重視科技開發(fā)，加大科研投入；另一方面要通過合作引進國外先進技術，搞好引進、吸收和創(chuàng)新工作。努力跟蹤世界先進技術，形成自己的優(yōu)勢技術體系。
關鍵詞：專利技術 并購 海外投資
智能手機時代的商業(yè)鏈變局
（一）智能手機市場分析
谷歌收購摩托羅拉使智能手機取代傳統(tǒng)手機成為世界通訊產業(yè)終端消費品的主導。2000-2010年，智能手機發(fā)展迅速（見表1），隨著蜂窩數(shù)據(jù)技術、移動處理器、觸摸屏等新興投入要素技術的成熟，以軟件功能的無限延展為差異化優(yōu)勢，智能手機提供給人們實現(xiàn)自身效用最大化的全新體驗平臺，市場普及率迅速提升并取代了傳統(tǒng)的移動電話。
根據(jù)國際知名咨詢公司Gartner的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2011年第二季度全球共售出4680萬部裝有谷歌公司的Android系統(tǒng)的智能手機，較之2010年同期的1070萬部增長了近300%；同時市場份額也從2010年的17.2%提升到43.4%。更為重要的是，其主要競爭對手諾基亞公司的塞班系統(tǒng)智能手機銷售量從2540萬部下降到2390萬部。Gartner的數(shù)據(jù)還顯示作為市場新的競爭者蘋果，IOS平臺的手機占據(jù)第三的位置，共占據(jù)18.2%市場份額，售出1960萬部智能手機。對上述數(shù)據(jù)綜合分析后，可以看到傳統(tǒng)的行業(yè)領先者諾基亞正在失去市場領先地位，而使用谷歌公司Android系統(tǒng)的手機正在逐步成為市場主體。
Android系統(tǒng)的手機差異化優(yōu)勢在于開放性，消費者可以通過自己的專業(yè)知識來修改手機系統(tǒng)以滿足自身消費的偏好，其他消費者借助開放性這一優(yōu)勢可以享用他人的感覺成果。這樣就使得Android系統(tǒng)具有更大的參與性，反過來更激發(fā)了消費者的購買動機。
蘋果IOS是蘋果公司專用移動平臺，只用于iphone和ipad，設有嚴格的進入門檻，軟件開發(fā)者必須經過app store審核上架用戶才能通過itunes下載安裝，軟件擴展名是ipa，只能調用自身數(shù)據(jù)和公用數(shù)據(jù)。其系統(tǒng)與硬件的兼容性較高，運行過程中幾乎不會出現(xiàn)死機情況，這樣IOS以犧牲開放性換取了穩(wěn)定性作為自身差異化的市場競爭優(yōu)勢。
（二）智能手機核心競爭力分析
智能手機的核心生產要素是專利技術，以技術為核心生產要素的IT產業(yè)是專利競賽最為激烈的一個產業(yè)。截至2010年，IBM擁有的專利數(shù)量高達6.7萬項；佳能擁有專利4.1萬多項；通用電氣為3.7萬項；其后依次是日立、東芝、三星、索尼、松下、柯達等，摩托羅拉以2萬項位居第14位。
全球專利申請競爭更趨激烈，IT和電子行業(yè)在數(shù)量上占據(jù)絕對優(yōu)勢。新增專利申請量的變化意味著產業(yè)內新的企業(yè)正試圖憑借專利技術改變市場的原有格局。以LTE領域為例，排名在前的諾基亞愛立信受到中國新興跨國企業(yè)中興、華為公司的挑戰(zhàn)。
新企業(yè)收購老企業(yè)—禿鷲式并購
在并購具體實施過程中，對于處于衰落周期階段企業(yè)的并購稱為禿鷲式并購，表面看并購目標整體已經不具有未來發(fā)展的價值，但是就局部而言卻有對收購企業(yè)極具吸引力的資產。以下應用市場結構（Structure）、市場行為（Conduct）、市場績效（Performance）的產業(yè)分析框架來說明。
（一）專利市場進入壁壘高企—S
前文所述，在IT行業(yè)中專利數(shù)量的激增使得產業(yè)鏈上不同位置的企業(yè)采取不同的市場策略。隨著市場趨于壟斷，市場的話語權越來越集中到少數(shù)企業(yè)手中，個人、小企業(yè)由于自身資金實力的局限，鑒于投入—產出分析比，它們的專利或是默許被侵犯，或是低價交給InterDigital這樣的公司，自身較難將其變?yōu)楫a品盈利。以InteDigital為代表的純專利公司，看到未來市場的專利前景，會一改過去以獲取最大經濟租金為目的的市場定價策略，轉而采取一級價格歧視的定價策略，以求得即期利潤最大化而放棄跨期利潤。
就Google公司而言，進入手機領域的本質是要進入一個全新的產業(yè)鏈，由于公司始創(chuàng)的業(yè)務是搜索引擎，并沒有太多的專利基礎，而它的競爭對手微軟、蘋果等公司早已完成了布局。
具體到Android手機相關專利方面，根據(jù)美國Rodman & Renshaw分析師庫馬爾（Ashok Kumar）統(tǒng)計，Google可能只擁有600多項，蘋果則擁有近4000項，而微軟則涉及到1.7萬項。一部智能手機可能涉及多達25萬項專利。作為后進入者的Google無法與市場已擁有25萬項專利的市場老巨頭對抗。
（二）老企業(yè)生存危機引發(fā)的禿鷲式并購—C
2008年的金融危機對全球經濟造成重大沖擊，由蘋果等公司組成的Rockstar Bidco LP財團出資45億美元收購北電網絡擁有的6000項專利和專利申請。這一舉動打破了原有的市場均衡，引發(fā)了新的博弈，另一家老牌企業(yè)柯達公司也欲出售1100項專利來滿足日常營運資金的需求。在對北電及其6000項專利的收購爭奪中，由蘋果、EMC、愛立信、微軟等組成的財團勝出。谷歌作為一家依靠互聯(lián)網起家的軟件公司，在移動終端市場上明顯實力不足，在與眾多手機廠商的聯(lián)合競爭中力不從心。蘋果此次收購，使得谷歌、HTC和三星處于不利的市場地位。通過獲得北電專利，蘋果每部iPhone成本降低了3-5美元，每部Android手機的價格從150美元提高到了200美元。
（三）通過資本運作消除技術代際差距—P
谷歌采取資本運作的方式，通過實現(xiàn)資產交易內部化來抵消外部市場帶來的不利影響。谷歌和摩托羅拉的并購屬于典型的縱向并購：谷歌通過資本運作方式實現(xiàn)智能手機產業(yè)鏈的縱向整合，目的是減少外部市場帶來的風險，實現(xiàn)自身作為跨國公司的所有權優(yōu)勢進而實現(xiàn)內部化優(yōu)勢，以此規(guī)避交易成本的產生—企業(yè)發(fā)展階段不同產生的技術差距以及由此衍生出的專利訴訟成本。
第一，并購目標價值。摩托羅拉在通信行業(yè)發(fā)展多年，積累的專利達2萬個，專利范圍涉及通信標準、手機硬件設計、技術系統(tǒng)、多媒體應用等，這構成了摩托羅拉組合專利的優(yōu)勢。當前市場在售的很多手機所引用的技術，都是基于摩托羅拉的多媒體領域專利。通過這次收購谷歌可以在專利競爭中削減大量專利使用費成本支出，同時也在短時間內彌補了自身的經營缺陷。
第二，并購行為可行性。就目前市場狀況而言，2011年一季度，摩托羅拉移動Android手機市場份額從2010年同期的33%迅速滑落至僅14%，在Verizon銷售的智能手機中，摩托羅拉移動份額也降至18%，相比2010年同期的38%，有明顯的下降。此外，在接入開源的Android后，摩托羅拉也失去了自身的特色。在2008年宣布分拆后，摩托羅拉希望通過引入戰(zhàn)略投資者將手機制造環(huán)節(jié)獨立出去，這更有利于摩托羅拉的戰(zhàn)略轉型。而在Verizon不再給予必要的重視時，全面靠向Google不失為一項好的選擇。
第三，并購后的市場反應。在谷歌收購摩托羅拉后，一方面谷歌擁有了和蘋果競爭的資源，同時也給微軟公司提出一個順序性博弈的難題。另一方面其他市場參與者諸如HTC、三星、華為、中興等眾多手機廠商則面臨一個艱難的博弈選擇—是繼續(xù)采用android操作系統(tǒng)，還是另謀出路。如果選擇繼續(xù)使用android，自身可能面臨不平等的競爭；如果不選擇，是與微軟合作，還是自己投入巨資創(chuàng)新研發(fā)一個新系統(tǒng)，當然這面臨著巨大的市場風險。
G-M并購帶給中國企業(yè)的啟示
（一）中國知識產權對外發(fā)展存在比較劣勢
中國在2009年取代德國成為世界上最大的出口國后，開始注重改善對外貿易機構。分析貨物貿易連年順差的資料發(fā)現(xiàn)，在“十一五”時期，專有權利使用和特許已經成為中國僅次于運輸服務的第二大服務貿易逆差行業(yè)。我國專有權利使用費和特許費的國際收支逆差逐年增加：2006年為64.3億美元，2007年為78.5億美元，2008年為97.48億美元，2009年超過百億，達到107億美元。知識產權貿易逆差達到347.28億美元。
（二）知識產權成為技術性貿易壁壘限制中國對外經濟發(fā)展
金融危機后，國家貿易保護主義日益盛行，給中國的對外經濟發(fā)展帶來諸多不確定性。在知識產權領域中美國的“337調查”是非關稅壁壘中的典型產物。337是指美國國際貿易委員會（簡稱ITC）根據(jù)美國《1930年關稅法》第337節(jié)，對不公平的進口行為進行調查并采取措施的做法。實踐中，“337調查”主要針對進口產品侵犯美國知識產權的行為，如果ITC經調查認定進口產品侵犯了美國知識產權，ITC有權采取救濟措施，如有限排除令、普遍排除令等，禁止侵權產品進入美國。
隨著中國制造業(yè)的發(fā)展和對美國貿易數(shù)量和品種的不斷增長，中美知識產權糾紛日趨激烈，越來越多的美國企業(yè)選擇“337調查”來限制、封殺中國產品進入美國市場。2010年，美國共發(fā)起56起337調查，其中涉及中國的案例共18起，占比近3成，位居首位。涉案產品涉及的行業(yè)比較集中，主要有電子、化學、輕工、機械、汽車、皮革等工業(yè)部門。
（三）中國企業(yè)對知識產權缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃
中國企業(yè)缺乏自主知識產權，許多產品屬于加工貿易，先進口核心部件進行簡單加工，而后再行出口。整個進口過程中，中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識和知識產權意識，一方面對引進技術只進行了簡單模仿，較容易被ITC認定為專利侵權；另一方面對于消化吸收的技術并沒有運用知識產權加以保護，更勿需談在國外申請專利。相比于美國企業(yè)的專利技術爭奪戰(zhàn)，中國企業(yè)的落后不僅體現(xiàn)在于技術研發(fā)上，而且也體現(xiàn)在對專利技術的資產定位上。企業(yè)往往依然按照資產負債表的順序，以流動性來判定，認為專利技術等無形資產由于在研發(fā)階段耗費企業(yè)大量資源而影響當期利潤放棄投資，同時在資本運營過程中也缺乏對知識產權等無形資產的投資動機。
（四）中國企業(yè)對外投資方向的調整
1.中國企業(yè)應推進海外投資轉型。通過相關數(shù)據(jù)分析，本文認為中國對外投資中對于技術性行業(yè)的投資比重低，并沒有抓住有利時機通過與國外大型私募股權基金合作，通過禿鷲式的并購完成對知識產權的投資布局。中國企業(yè)應著眼于未來，改變只注重即期利潤的錯誤發(fā)展戰(zhàn)略。通過與國外相關領域專業(yè)投資機構的合作，能夠在行業(yè)內大型企業(yè)采取并購行為之前，對部分專利技術等知識產權進行收購，為自身未來市場競爭儲備優(yōu)質資產資源。
2.政府參與。2011年中國專利文獻納入《專利合作條約》最低文獻量。一方面，政府應建立企業(yè)海外專利維權援助機制，開展企業(yè)海外專利糾紛應急救助工作，重點涉外領域專利預警分析報告和新興市場國家知識產權環(huán)境報告，為涉外業(yè)務企業(yè)服務；另一方面，通過駐外機構建立知識產權方面的信息收集系統(tǒng)，特別是進行國外相關法律的收集工作，為企業(yè)日后的資產收購奠定基礎。
參考文獻：
1.馬若.谷歌125億美元收購摩托羅拉移動.網易科技報道，2011-8-15
2.安佳.管理經濟學—行為戰(zhàn)略與策略.北京郵電大學出版社，2006
中圖分類號:F42 文獻標識碼:A文章編號:1673-0992(2010)07A-0047-01
自中國加入世貿組織以來,世貿組織成員國中實施的“綠色貿易壁壘”,對中國來說,既是機遇又是挑戰(zhàn)。截止2010年,我國的出口陶瓷數(shù)量雖然繼續(xù)增加,但價格有所下降,反傾銷風險越來越大,面對國內市場的日益飽和以及國外市場的反傾銷戰(zhàn)略,如何趨利避害,值得我們深思。本課題組通過訪談調查法、全方位評價法對唐山陶瓷產業(yè)進行調研,通過收集、分析和整合材料后,提出一些拓寬海內外市場的建議與對策,達到拋磚引玉的目的。
1唐山陶瓷產業(yè)的現(xiàn)狀和問題
唐山陶瓷生產距今已有數(shù)百年歷史,曾經與廣東的佛山、山東的博山一起并稱為我國主要陶瓷產地的“三山”。目前,唐山市共有陶瓷工業(yè)企業(yè)220多家,資產規(guī)模達到60多億元,從業(yè)人員近10萬人。然而,隨著近年來陶瓷行業(yè)競爭的不斷加劇,唐山陶瓷在品種、結構、效益等方面的優(yōu)勢逐漸減弱。2008年全市陶瓷產業(yè)總產值、銷售收入、實現(xiàn)利潤同比分別下降9.40%、4.93%和70.54%;2009年上半年總產值、銷售收入同比分別下降7.5%、7.08%。我們必須清醒的認識到我們面臨著國際競爭及“綠色壁壘”的威脅,隨著環(huán)境問題與國際貿易摩擦的日益突出,已形成的綠色貿易壁壘已成為嚴重阻礙我國陶瓷企業(yè)拓展國際市場的瓶頸。而對資源的不合理利用以及拓展方式的簡單化嚴重阻礙了陶瓷海內外市場拓展的步伐,筆者認為,首先,政府要給予積極的政策扶持,構建預警機制;同時我市陶瓷行業(yè)協(xié)會要協(xié)助陶瓷企業(yè)進行綠色貿易壁壘的組織工作;加強環(huán)境友好型研發(fā),優(yōu)化出口結構;樹立企業(yè)的環(huán)保意識,加強相關質量、環(huán)境管理體系認證和環(huán)保標志認證工作;在突破綠色貿易壁壘的同時積極拓展海內外市場。
2陶瓷產業(yè)海內外市場拓展的方法
科技是第一生產力,拓寬市場,科技先行。首先我們應建議企業(yè)積極調整生產工藝及技術,避免對原材料的不合理利用以及環(huán)境污染,高效、綜合地開發(fā)陶瓷資源,拓寬相關產業(yè)鏈,充分發(fā)揮陶瓷產業(yè)的經濟效益、社會效益以及資源優(yōu)勢,真正把資源優(yōu)勢轉化為經濟優(yōu)勢,促使陶瓷產業(yè)在勞動國民經濟增長的同時在突破綠色貿易壁壘的同時積極拓展海內外市場。
2.1 科技先行,確保發(fā)展同步
眾所周知,陶瓷產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開原料儲備量與陶瓷產業(yè)發(fā)展的同步發(fā)展,這就要求政府積極扶持陶瓷產業(yè)的發(fā)展,應積極向上爭取培植陶瓷產業(yè)建設專項資金、陶瓷技術改革啟動資金和陶瓷工藝科技創(chuàng)新資金,組織相關專家學者與企業(yè)技術人員共同建立陶瓷行業(yè)調研中心,總結經驗,博采眾長,推廣典型,將科研技術與最新科研理論相結合,研制開發(fā)體現(xiàn)國際一流水平的最新產品,為陶瓷企業(yè)提供全方位技術指導服務。同時政府應督促相關部門落實投入相關人力、物力、財力協(xié)助陶瓷原料資源的儲量的探明,同時堅持“開源節(jié)流、統(tǒng)籌帷幄、綜合利用、綠色環(huán)?！钡脑瓌t,將陶瓷工業(yè)的發(fā)展同城市中煤炭、鋼鐵、電力、化工等帶動其它產業(yè)的發(fā)展綜合起來考慮,同時以利于相關企業(yè)規(guī)劃好長遠的發(fā)展。
2.2 強化品牌意識,提高市場競爭力
只有品牌才能獲得消費者的認可與放心認購,只有品牌的力量才有助于陶瓷企業(yè)在激烈的市場的競爭中站穩(wěn)腳跟,只有品牌的力量才能使陶瓷企業(yè)增加市場競爭力,從而擴大市場份額,拓寬海內外市場。筆者認為,政府以及陶瓷行業(yè)發(fā)展協(xié)會應積極進行招商引資,積極宣傳本地的政策、資源優(yōu)勢,吸引資金投資辦廠積極發(fā)展陶瓷產業(yè)的規(guī)劃建設;同時避免固步自封,墨守成規(guī),定期派遣專家、學者指導生產發(fā)展,積極吸取他人經驗,注重質量、嚴守標準、科技先行,積極打造品牌效應,以此拓寬本地市場份額。同時努力拓展陶瓷奢侈品市場,促進唐山經濟增長,各個陶瓷企業(yè)之間應注重形成“優(yōu)勢互補、趨利避害、取長補短、互惠互利、風險同擔、利益共享、合作發(fā)展、互利雙贏”的關系以高瞻遠矚勝出,以品牌效力打造唐山陶瓷特色現(xiàn)代產業(yè),提高陶瓷的市場份額和競爭力。
2.3 技術創(chuàng)新,視質量為生命
我國的陶瓷產業(yè)在日益壯大,但與此同時國際競爭日益加劇,我們也不得不面臨著“綠色壁壘”的威脅,如何迎接挑戰(zhàn),積極優(yōu)化陶瓷產業(yè)的出口結構,拓寬海內外市場,真正促進國粹文化的發(fā)展值得我們引起足夠的重視與思考。筆者通過實地調研認為,應該積極地迎接來自國際國內市場的挑戰(zhàn),化風險與威脅為企業(yè)進步、技術創(chuàng)新的契機。首先,企業(yè)生產組織者應與國際接軌,避免信息的滯后,以國際化的戰(zhàn)略眼光打造陶瓷出口制勝的策略,順應市場經濟開放經營的步伐,以嶄新的姿態(tài)主動參與國際競爭,優(yōu)化出口結構,注重“綠色”陶瓷產品的研發(fā)。其次,面對日益激烈的市場競爭,我們必須充分認識到產品的質量決定著企業(yè)的生命力,而技術創(chuàng)新正是產品質量優(yōu)劣的靈魂所在。企業(yè)應注重產學研一體的科研開發(fā),同時陶瓷行業(yè)協(xié)會應積極提供給陶瓷企業(yè)以新的技術指導息,協(xié)助企業(yè)在生產過程中建立健全陶瓷產品質量保證體系,完善國際國內市場的售后服務措施,夯實質量基礎,不斷調整產品結構,加快產品結構的優(yōu)化升級,以質量取勝,沖破綠色壁壘的束縛,利用品牌效力積極拓展海內外市場。
3結束語
總之,激烈的市場競爭既是威脅又是挑戰(zhàn),我們應以正確的態(tài)度,積極應對。高瞻遠矚,在技術創(chuàng)新的基礎上積極實現(xiàn)技術合作、資產重組、品牌帶動、質量提升等,進一步拓展陶瓷產業(yè)的海內外市場,不斷增強我市陶瓷工業(yè)的整體實力和國際競爭力。
參考資料:
[1]紀澤民,吳曉山.唐山陶瓷產業(yè)振興:現(xiàn)狀、路徑與政策選擇[J].陶瓷研究與職業(yè)教育,2009年第七卷第四期
正確判斷地區(qū)工業(yè)化所處的發(fā)展階段，并據(jù)此制定出符合本地區(qū)的工業(yè)化戰(zhàn)略及政策措施，是加快實現(xiàn)工業(yè)化的基礎。本文以河南駐馬店為例，基于最新的經濟數(shù)據(jù)，并按照目前比較成熟的評判標準，從人均國內生產總值、三次產業(yè)結構、就業(yè)結構、城鄉(xiāng)結構四方面的指標對河南駐馬店工業(yè)化所處的階段進行判斷。
1 河南駐馬店處于工業(yè)化階段分析
1.1 工業(yè)化階段的評定標準
工業(yè)化水平綜合評價體系各階段標志值
1.2 河南駐馬店的基本指標的分析
河南駐馬店的工業(yè)化的基本指標的數(shù)據(jù)如下：
數(shù)據(jù)來自2011年《河南省統(tǒng)計年鑒》。
根據(jù)駐馬店2011年的數(shù)據(jù)分析以及工業(yè)化的評定標準可得出結論：河南駐馬店處于工業(yè)化初級階段。評定本地區(qū)的工業(yè)化階段為本地區(qū)制定經濟發(fā)展戰(zhàn)略，為開拓海外市場進行戰(zhàn)略研究提供了基礎。
2 駐馬店企業(yè)開拓海外市場的可行性分析
當企業(yè)考慮國際擴張時，管理層必須考慮適合其相對優(yōu)勢的最佳進入模式和走向國際的戰(zhàn)略理念，并且評估與企業(yè)國際擴張目的相關的經濟及政治風險。一旦確定了進入模式，管理層還需獲得有關目的地國家的不成文規(guī)則或文化規(guī)定的信息，以便更好地管理業(yè)務。
駐馬店地區(qū)的企業(yè)開拓海外市場有其自身的競爭優(yōu)勢：氣候適宜，礦產資源豐富，初步探明本地區(qū)礦產有30多種，煤、鐵、石油及一些非金屬礦資源含量大、品質好；人力資源豐富，基礎設施如交通、通訊等都很發(fā)達；食品產業(yè)和裝備制造產業(yè)等具有強大的國內需求，且食品產業(yè)有具有相關產業(yè)如優(yōu)質小麥、優(yōu)質玉米、植物油、畜禽產品、林產品、食用菌等優(yōu)勢產業(yè)原材料的支持；礦產資源豐富，為工業(yè)企業(yè)原材料的供給提供了保障；熱點服務業(yè)增幅較大，行業(yè)結構逐漸優(yōu)化，為本地區(qū)企業(yè)開拓海外市場提供了便利條件。
3 開拓海外市場的對策
本地企業(yè)要開拓海外市場首先進行戰(zhàn)略分析，綜合評估企業(yè)的內部資源、能力，是否具有核心競爭力，正確把握海外市場的宏觀環(huán)境，不能盲目地開拓海外市場。
3.1 農業(yè)角度
本地區(qū)農業(yè)比較發(fā)達，龍頭企業(yè)擁有企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，內部資源、能力、資金相對來說比較充足，具備了開拓海外市場的客觀條件，但是根據(jù)本地區(qū)農業(yè)的發(fā)展狀況仍然需要政府的支持，以及企業(yè)制定符合自己企業(yè)實際情況的開拓海外市場的戰(zhàn)略。
3.1.1 加大政府扶持力度
政府應鼓勵本地農業(yè)龍頭企業(yè)進行海外擴張，比如提供優(yōu)惠稅收政策，為企業(yè)建立海外投資保證制度，減少匯率波動帶來的損失，以及對企業(yè)對外投資提供資金扶持與援助，為跨國公司提供“基礎支持”。
3.1.2 農業(yè)龍頭企業(yè)要建立自己的海外戰(zhàn)略
第一，企業(yè)進行海外直接投資建立跨國公司。第二，與海外信譽良好客戶建立長期合作關系。對于已經開拓海外市場的企業(yè)要與海外信譽良好客戶建立長期合作關系，同時已經開拓海外市場的企業(yè)可以發(fā)展多元化經營，擴大經營范圍，使新產品逐步進入海外市場。第三，體育營銷戰(zhàn)略。可口可樂、蒙牛、伊利等企業(yè)在國內外大型體育賽事上進行廣告宣傳，雖花費了大量資金，但為直接開拓海外市場降低了大量資本。
3.2 工業(yè)角度
本地區(qū)處于工業(yè)化初級階段，工業(yè)發(fā)展主導力不夠，應走新型工業(yè)化道路，用信息化帶動工業(yè)化，用集團化促進工業(yè)化，壯大工業(yè)化龍頭企業(yè)，培養(yǎng)新型企業(yè)，并采取成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等方式占據(jù)小額海外市場，提高出口產品質量，樹立品牌，擴展海外市場。
憑借勞動力等生產要素優(yōu)勢積極招商引資、內引外聯(lián)，鼓勵在本地區(qū)建立跨國公司，學習海外先進技術、管理理念，并通過跨國公司的建立提高地區(qū)知名度，促進地區(qū)開拓海外市場；已開拓海外市場的企業(yè)可采取多國化戰(zhàn)略使企業(yè)面對各個市場的異質需求時的反應最優(yōu)化；借助當?shù)氐钠放坪秃献骰锇?，與其聯(lián)合營銷，使企業(yè)品牌更容易被當?shù)叵M者信任、接受；加大工業(yè)龍頭企業(yè)的扶持力度，部分大型制造商直接對外投資開拓國際市場。
3.3 服務業(yè)角度
本地區(qū)服務業(yè)要為農業(yè)、工業(yè)服務，建立更加完善的服務體系，與農業(yè)、工業(yè)產業(yè)形成一條龍服務，促進本地區(qū)經濟的發(fā)展，為農業(yè)、工業(yè)開拓海外市場提供服務上的支持，避免因為服務質量差等因素影響本地區(qū)企業(yè)開拓海外市場的步伐。
本地區(qū)一定要堅持“走出去”與“引進來”相結合的戰(zhàn)略，吸收國外先進技術，科學的管理方式，繼續(xù)增強本地企業(yè)的經濟實力，為開拓海外市場提供財力、物力、人力等方面的支持，加快本地區(qū)工業(yè)化進程，促進本地區(qū)的經濟發(fā)展，縮小本地區(qū)與發(fā)達地區(qū)的差距。
參考文獻：
11月13日，新時代健康產業(yè)集團與韓國EVERCARE株式會社簽署合作協(xié)議，共同成立中健韓國株式會社開發(fā)韓國市場，這一消息迅速在業(yè)界傳播開來。
與一般直銷企業(yè)大張旗鼓進軍海外市場不同，此前新時代很少爆出有關海外市場開發(fā)的情況，可謂低調至極。并且從時間上講，其海外市場開發(fā)步伐更比一般企業(yè)邁得要早。
早在2003年8月，新時代就成立了新時代健康產業(yè)國際發(fā)展有限公司，并于12月正式在香港揭牌運營，開始了國際化的腳步。目前統(tǒng)籌新時代海外市場開發(fā)的中健國際集團有限公司就是由國際發(fā)展有限公司轉化而來，由新時代元老級人物董永明任總經理。
有意思的一點是中健國際集團有限公司是在香港注冊成立的。“香港地理位置特別，有利于國際市場的開發(fā)?！毙聲r代經銷商李先生告訴記者。從另一方面講，將海外市場開發(fā)的總部設置在香港，而非大陸，極大地減弱了海外市場的開發(fā)與國內市場的密切度和關聯(lián)度。
公開資料顯示目前新時代已在印度尼西亞、緬甸、俄羅斯、新加坡、韓國等多個國家和地區(qū)成立了分公司?！靶聲r代在墨西哥等也有市場?！苯涗N商李先生告訴記者，諸多海外市場都有新時代的影子。
伴隨著海外市場的擴張，新時代國珍專營店也隨之走出海外?！暗赇佋臼侵袊叩漠a物，被引入國外后進行了一系列的升華，目前店鋪在海外直銷市場也非常常見。天獅于1998年開始著眼國際市場的時候，也是由店鋪出發(fā)，這極大地促進了海外市場的開發(fā)?！币粋€在海外市場奮戰(zhàn)多年的職業(yè)經理人向先生告訴記者。
盡管國際市場眾多，不少經銷商卻告訴記者，形勢不是太好?！斑@么多國際市場中，只有印尼市場現(xiàn)在發(fā)展得可以，每個月業(yè)績有100～200萬元。其余的市場都很一般。”李先生說。
“100多萬在印尼市場算是很不錯的業(yè)績了，做得比較好的公司，天獅目前也差不多這個業(yè)績?！毕蛳壬鷮Υ吮硎尽?/p>
早期新時代海外市場的開發(fā)是由一批經銷商來主導的，目前其海外市場也基本仍處于經銷商先行，公司并沒有進行太大的投入。
“新時代對海外市場開發(fā)一直很低調，開發(fā)海外市場有各種風險，作為一家國企，如果沒有做出樣子，是不太可能向外做更多透露的。與一般民營企業(yè)相比，我們更要考慮政策環(huán)境。如果國家大力扶持松花粉走向世界，那新時代在海外市場的動作就會更大?！崩钕壬劦健?/p>
“大多數(shù)經銷商目前不會主動去開發(fā)海外市場，因為公司對這一塊沒有大的投入，沒人真正愿意承擔這個風險，相關的海外配套也沒有跟上，等到真正的號角吹響后再行動?，F(xiàn)在還屬于積累經驗的階段。”
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
新的戰(zhàn)略思想已經占據(jù)了海外市場營銷工作的重要地位?，F(xiàn)代企業(yè)，尤其是市場上的領導品牌非常重視大數(shù)據(jù)，并將分析結果應用到企業(yè)決策之中。相信未來會有越來越多的企業(yè)重視他們在海外市場營銷方面的投入和產出。
建筑企業(yè)海外市場營銷的意義
在世界建筑市場競爭異常激烈的今天，建筑企業(yè)要立足海外市場必須做到：
1、改變傳統(tǒng)思維，更新營銷觀念，用新理念指導企業(yè)未來的經營活動，生產出滿足海外不同階層消費者需要的產品。2、增強企業(yè)的競爭能力，想讓企業(yè)在競爭中處于有利的地位，保持持久的生命力，就必須在激烈的海外市場競爭中不斷提升競爭能力，獲得長遠穩(wěn)定地發(fā)展。3、企業(yè)要充分認識品牌的重要性，把品牌戰(zhàn)略放在優(yōu)先發(fā)展的地位，創(chuàng)建自己的品牌，樹立良好的品牌形象，吸引更多的海外客戶，使他們成為企業(yè)的忠誠客戶。
4、發(fā)展企業(yè)新的營銷方式，注重產品創(chuàng)新，開展網絡營銷，節(jié)約企業(yè)成本，獲得更大的利潤。
因此，建筑企業(yè)海外市場營銷的根本出路就在于：理念的更新、競爭力的提升、優(yōu)先發(fā)展意識的確立、營銷方式的創(chuàng)新，它對建筑企業(yè)迅速走向海外市場，有著十分重要的戰(zhàn)略意義。
二、國內企業(yè)開拓海外市場的主要優(yōu)勢
1、有較強的技術實力和豐富的資源國內建筑企業(yè)經過多年來的不斷積累, 已經形成了具有豐富經驗的人才隊伍以及一定的資金和技術實力。
2、企業(yè)有走出去的內在驅動力
隨著國內市場競爭的加劇, 企業(yè)盈利空間縮小, 特別是一些國內企業(yè)在海外市場取得巨大成功后, 大批國內企業(yè)加大了對海外市場的投入力度, 把海外市場作為新的利潤增長點產業(yè)加以培育。
3、“準入”制度比較寬松
加入WTO 后, 一些國家對我國企業(yè)的市場準入限制逐步取消, 更多的國家和地區(qū)的建筑市場開始對我國企業(yè)開放。同時, 關稅壁壘的減少也使對外承包工程的成本得以降低。
4、企業(yè)融資能力增強
近年來, 由于國家外匯儲備急速增長, 總量巨大,國家正在尋求有重大戰(zhàn)略利益、政治利益以及商業(yè)利益的投資項目, 積極推動國內企業(yè)實施以資源換項目的對外工程承包形式, 使中國公司參與海外融資項目、帶資承包項目成為可能。
5、市場需求的多樣性
由于區(qū)域性經濟發(fā)展的不平衡, 各國工程項目的需求各不相同, 市場需求的多樣性為不同的承包商提供了生存條件, 也方便了承包商選擇合適的切入點, 為國內企業(yè)走出國門開發(fā)海外市場創(chuàng)造了條件。
三、我國建筑企業(yè)海外市場營銷策略
正如上述分析，海外市場發(fā)展趨勢給我國建筑企業(yè)“走出國門”帶來了巨大的挑戰(zhàn)，同時，由于海外市場環(huán)境復雜多變，而我國建筑企業(yè)與發(fā)達國家承包商相比，還存在很大的差距，因此在海外市場開拓過程中需慎重考慮各方面的因素，目標市場定位和營銷策略直接影響到企業(yè)開拓海外市場的成敗。
1、企業(yè)要實施跨國經營，首先要根據(jù)海外市場的形勢及各國建筑市場的現(xiàn)狀，結合自身的實際情況，在海外市場中尋找自己的定位，確定將哪些國家作為其目標市場，將目標市場進一步細分，挖掘潛在項目。目標市場選擇需要綜合考慮企業(yè)內部與外部因素，其中外部因素包括各國市場宏觀環(huán)境、目標建筑市場狀況，內部因素包括企業(yè)的自身情況、企業(yè)對海外市場的選擇原則。
目標市場的選擇需要我們對當前建筑市場比較活躍的各大建筑市場進行仔細的研究與分析，分析其宏觀環(huán)境、市場增長率、市場機會及市場風險，分析其行業(yè)結構、海外承包商對其市場占有率和工作范疇等。根據(jù)對主要市場分析的結果，結合企業(yè)的海外市場選擇原則，選擇適合企業(yè)發(fā)展的目標市場。對于我國建筑承包商比較理想的市場是石油產量豐富且政治經濟相對穩(wěn)定、貨幣工作量大或進入壁壘相對較低、經濟增長速度快并適合輸入中國勞務、人身安全有保障,當然，理想的狀態(tài)是不會存在的，滿足其中的某條或某幾條，企業(yè)也可以接受，關鍵取決于企業(yè)的經營策略和高層的決策，例如有的企業(yè)實施人身安全保障一票否決制，有的企業(yè)以可輸入勞務為準則。
2、海外建筑市場營銷策略
市場營銷策略要在現(xiàn)有資料的基礎上綜合考慮5個方面因素確定，每一種影響因素對營銷策略的影響不同，同時要結合企業(yè)自身實際情況考慮每種營銷策略內在的特性，即資源投入要求、進入程度及控制深度、靈活性及盈利性、風險性。
（1）貿易營銷策略，即以產品或服務出口的方式進入，指建筑企業(yè)完全采用國內的建筑材料、構件及機械設備，將物資出口到目標項目所在地，自帶勞務在當?shù)赝瓿身椖康慕ㄔ斓姆绞?。這也是一種最直接的海外市場切入策略，也是與國內工程運作差異最小的方式，企業(yè)只需要遵守業(yè)主的要求和當?shù)氐姆煞ㄒ?guī),其他方面都可以按照國內的方式進行，企業(yè)適應比較快，而且可以在切入后逐漸了解當?shù)氐那闆r，調整營銷策略進一步降低成本、提高質量。但是這種方式受到目標國的地理位置、自然環(huán)境、交通基礎設施、資源狀況、進口制度、勞務輸入政策等多方面因素的制約，而且不利于建筑企業(yè)的管理盡快與海外市場接軌，對海外市場的進入深度及控制程度弱。
（2）投資式策略, 是指企業(yè)通過直接投資在國外建立生產性實體進入目標市場, 對目標市場擁有所有權或控股權, 建筑行業(yè)通常以新建、兼并、控股的方式出現(xiàn)。建筑行業(yè)投資新建多數(shù)以BOT 的方式出現(xiàn), 以賣方信貸的方式實現(xiàn)融資, 需要建筑企業(yè)具有雄厚的財務實力、融資能力及市場預測能力, 以我國建筑企業(yè)的實力, 目前很難達到這個水平。相比而言, 兼并、控股的方式更加常見, 企業(yè)可以通過收購當?shù)亟ㄖ髽I(yè), 直接獲得其在當?shù)厥袌龅姆蓊~及市場資源,縮短市場開發(fā)的時間, 能夠即時獲得市場信息反饋,更好地把握市場機會。這種方式除了受到企業(yè)自身資源的限制外, 還要受目標市場所在國家對外商投資政策、進出口政策等因素的影響。與前兩種模式相比,其最大的特點是進行股權參與, 因而深入目標市場,得到了對生產經營活動的最大管理控制權, 從而較大程度彌補了前兩種模式的缺陷和不足。但另一方面,投資式切入模式在增加控制程度的同時, 也需要很大的資源投入量, 必然是企業(yè)動用較多的資本, 并由于在目標市場卷入的深度和廣度較前兩種模式更強而具有較小的靈活性和較大的風險。
不同的企業(yè)資源狀況不同、市場定位不同、發(fā)展目標不同, 因而國際市場營銷策略也因企業(yè)而異, 就我國建筑企業(yè)的現(xiàn)狀, 多采用貿易營銷策略或契約營銷策略, 隨著我國經濟的發(fā)展, 國家加大國企“走出去”的推動力度, 在融資政策等方面給予支持, 我國的建筑企業(yè)也在探索以融資帶動總承包的投資式營銷方式, 積極嘗試通過兼并國外建筑企業(yè)進入當?shù)厥袌觥?/p>
結束語
中國入世就意味著要在更大范圍、更高層次上參與海外競爭，而當前海外工程復雜化、發(fā)包方式多樣化，海外工程承包呈現(xiàn)寡頭壟斷的趨勢，給管理水平相對落后的中國建筑企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，面對這種情況，對整個海外建筑市場進行全面的分析，選擇適合企業(yè)生存和發(fā)展的目標市場，綜合考慮各方面因素制定有效的市場營銷策略，是我國建筑企業(yè)海外化營銷的關鍵。
參考文獻：
[1] 王志文. 把脈國際建筑市場營銷風險[J]. 施工企業(yè)管理，2011（11）
近年來，戰(zhàn)略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從某某公司企業(yè)實際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了某某公司戰(zhàn)略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高某某公司對海外市場戰(zhàn)略營銷的認識和重視，從而對提高某某公司全球競爭力有所幫助。
一、某某公司背景介紹
某某公司(浙江技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發(fā)、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業(yè)，是首批“國家863計劃產業(yè)化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)、國家規(guī)劃布局內重點軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點骨干企業(yè)等一系列榮譽稱號。
某某公司以某某大學先進控制研究所、工業(yè)自動化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用某某大學多學科的綜合優(yōu)勢，致力于工業(yè)IT技術和產品的開發(fā)。某某公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場總線技術與產品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業(yè)部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、某某公司的技術和產品
工業(yè)自動化行業(yè)中，某某公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產品與工業(yè)自動化行業(yè)整體解決方案。
目前，某某公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是某某公司的核心業(yè)務，主要產品包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場總線技術一與產品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業(yè)的深刻理解，某某公司提出了流程工業(yè)綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據(jù)美國ARC公司調查，應用流程工業(yè)綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19,2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%。
三、某某公司海外市場戰(zhàn)略營銷具體舉措
某某公司爭取在3—5年內從通過戰(zhàn)略營銷實現(xiàn)從國內自控行業(yè)的第一梯隊發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業(yè)乃至一個國家或地區(qū)綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優(yōu)勢。
在高新技術市場環(huán)境下，擁有強大的品牌比在傳統(tǒng)消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志。
根據(jù)多國調查顯示，某某公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業(yè)內的跨國公司?，F(xiàn)階段，某某公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業(yè)紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。某某公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續(xù)發(fā)展的關鍵，是企業(yè)進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰(zhàn)略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于某某公司拓展海外市場具有緊迫的戰(zhàn)略意義。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場中，發(fā)達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業(yè)目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。
相反，如果與同行企業(yè)結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發(fā)、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規(guī)模經濟效應和協(xié)同作用，相應降低每一家企業(yè)分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會使每家企業(yè)的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實面前，某某公司正確的戰(zhàn)略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢、經營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢等諸多競爭優(yōu)勢，加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前，某某公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰(zhàn)略營銷需要，某某公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業(yè)部—全球營銷中心。
海外部。某某公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業(yè)從事進出口業(yè)務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發(fā)展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業(yè)務的公司必經之路，便于集中管理。
國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當?shù)卦谧詣踊刂祁I域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區(qū)、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經逐漸不適應某某公司的海外業(yè)務拓展進程，某某公司海外市場戰(zhàn)略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。某某公司在海外市場的經營活動現(xiàn)狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業(yè)，在第五個國家設立子公司。這樣某某公司需要按照事業(yè)部原則，專門設立一個國際事業(yè)部，專門處理公司的國際業(yè)務活動。國際事業(yè)部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業(yè)務發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘洜I單位制訂計劃，并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機構，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務主管對主管國際事業(yè)部的總經理負責。這些地區(qū)業(yè)務主管負責管理承擔地區(qū)業(yè)務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業(yè)務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業(yè)務主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關各不同地區(qū)的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業(yè)部的總經理負責。全球營銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，某某公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，某某公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對某某公司最高負責人和執(zhí)行委員會負責，下屬區(qū)域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據(jù)某某公司的戰(zhàn)略營銷思路，某某公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。
間接出口間接出口是指某某公司利用本國另一商業(yè)組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是某某公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求某某公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息某某公司可以通過在當?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。
某某公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當?shù)厥袌?，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為某某公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使某某公司可以通過了解當?shù)氐慕洜I環(huán)境、經營條件，積累在當?shù)亟洜I管理企業(yè)的經驗.為某某公司進一步增加對當?shù)厥袌龅耐度胱鰷蕚洹＝⑥k事處還可以作為某某公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監(jiān)控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。某某公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰(zhàn)略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當?shù)厥袌?，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當?shù)厣袒蚪涗N商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求某某公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當?shù)氐纳袒蚪涗N商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對某某公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營銷保持良好的協(xié)調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標市場相互協(xié)調。
某某公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業(yè)推廣、公共關系、產品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競爭優(yōu)勢;強調協(xié)調與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調一致，而且也強調企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調一致，共同努力以實現(xiàn)營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰(zhàn)略營銷角度，結合某某公司企業(yè)實際，提出某某公司應該充分利用各方面資源，運用戰(zhàn)略營銷進行市場開拓，保持企業(yè)長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1.傳統(tǒng)營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
近年來，戰(zhàn)略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業(yè)實際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰(zhàn)略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發(fā)、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業(yè)，是首批“國家863計劃產業(yè)化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)、國家規(guī)劃布局內重點軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點骨干企業(yè)等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業(yè)自動化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優(yōu)勢，致力于工業(yè)IT技術和產品的開發(fā)。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場總線技術與產品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業(yè)部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業(yè)自動化行業(yè)中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產品與工業(yè)自動化行業(yè)整體解決方案。
目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業(yè)務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)，WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebField GCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場總線技術一與產品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據(jù)美國ARC公司調查，應用流程工業(yè)綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，
三、Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷具體舉措
Z公司爭取在3 —5年內從通過戰(zhàn)略營銷實現(xiàn)從國內自控行業(yè)的第一梯隊發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業(yè)乃至一個國家或地區(qū)綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優(yōu)勢。
在高新技術市場環(huán)境下，擁有強大的品牌比在傳統(tǒng)消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志
根據(jù)多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業(yè)內的跨國公司?，F(xiàn)階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業(yè)紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續(xù)發(fā)展的關鍵，是企業(yè)進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰(zhàn)略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰(zhàn)略意義。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場中，發(fā)達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業(yè)目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。
相反，如果與同行企業(yè)結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發(fā)、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規(guī)模經濟效應和協(xié)同作用，相應降低每一家企業(yè)分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會使每家企業(yè)的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢、經營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢等諸多競爭優(yōu)勢，加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰(zhàn)略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業(yè)部—全球營銷中心。
海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業(yè)從事進出口業(yè)務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發(fā)展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業(yè)務的公司必經之路，便于集中管理。
國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當?shù)卦谧詣踊刂祁I域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區(qū)、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業(yè)務拓展進程，Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現(xiàn)狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業(yè)，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專門設立一個國際事業(yè)部，專門處理公司的國際業(yè)務活動。國際事業(yè)部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業(yè)務發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘洜I單位制訂計劃，并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機構，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務主管對主管國際事業(yè)部的總經理負責。這些地區(qū)業(yè)務主管負責管理承擔地區(qū)業(yè)務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業(yè)務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業(yè)務主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關各不同地區(qū)的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業(yè)部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執(zhí)行委員會負責，下屬區(qū)域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業(yè)組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。
Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當?shù)厥袌觯k理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當?shù)氐慕洜I環(huán)境、經營條件，積累在當?shù)亟洜I管理企業(yè)的經驗.為Z公司進一步增加對當?shù)厥袌龅耐度胱鰷蕚?。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監(jiān)控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰(zhàn)略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當?shù)厥袌?，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當?shù)厣袒蚪涗N商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當?shù)氐纳袒蚪涗N商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營銷保持良好的協(xié)調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標市場相互協(xié)調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業(yè)推廣、公共關系、產品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競爭優(yōu)勢;強調協(xié)調與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調一致，而且也強調企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調一致，共同努力以實現(xiàn)營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰(zhàn)略營銷角度，結合Z公司企業(yè)實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰(zhàn)略營銷進行市場開拓，保持企業(yè)長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1傳統(tǒng)營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
A：推動中華文化走出去，打造華人文化傳媒旗艦，是華策影視一直以來堅持的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。公司積極拓展海外市場、開展海外合作，向全球91個國家和地區(qū)發(fā)行8000多集各種題材的精品電視劇，成為海外影視劇市場華語影視節(jié)目最具影響力的供應商。
從開始接觸海外市場，到目前的海外銷售有了一定的規(guī)模，公司趙總曾經親自帶隊赴海外參展，進行海外市場探尋、摸底，并有目的地制作了一些適合海外市場的古裝武俠劇，擴大公司的節(jié)目資源，為未來的海外市場銷售積淀資源。公司已制作完成的古裝武俠電視劇《天涯明月刀》《天龍八部》等和未來正在制作的《大漢賢后衛(wèi)子夫》《鹿鼎記》等以及皇帝、皇后系列收到很好的銷售回報并引起了海外媒體的關注。
Q：華策的海外發(fā)行理念是什么？
A：以適合的內容、優(yōu)良的品質保證海外傳統(tǒng)媒體銷售的同時，利用新媒體的載體實現(xiàn)“華策劇場”的全球落地。
Q：近幾年的海外市場是怎樣的？華策的運作模式有著怎樣的改變？
A：隨著中國的發(fā)展變化和經濟的增長，中國的影視節(jié)目也開始慢慢受到海外的關注。華策的電視劇從古裝歷史劇到現(xiàn)代題材劇相繼銷售到了亞洲、北美、拉美、非洲、中東等多個國家和地區(qū)。但要想真正實現(xiàn)中國節(jié)目“走出去”，還需要一個培養(yǎng)的過程，從節(jié)目的內容、制作的品質、語言的翻譯都要做到與國際接軌。
華策為了實現(xiàn)“華策劇場”全球落地的目標，打破語言障礙，與中國國際廣播電臺攜手打造專業(yè)影視譯制機構——海寧國廣華策影視譯制中心，投入大量的資金和人力進行電視劇臺詞的翻譯工作，我們看的不是眼前的利益，而是未來的全球觀眾市場。
Q：主要的海外市場是哪些地方？
A：目前，海外市場的銷售還是文化比較接近的亞洲地區(qū)。但華策制作的現(xiàn)代題材電視劇已經銷售到了拉美地區(qū)，而且在拉美的播出收視率正在逐部提升，這給商增加了很大的信心。其次，古裝歷史劇也逐漸受到了中東和土耳其客戶的關注。
Q：海外銷售的價格又有怎樣的變化？
A：價格的提升都是有一個過程的，目前我們還是以培養(yǎng)觀眾收視習慣為主。華策有長遠的考慮，目前我們投入大量的人力和資金去做宣傳和上英文字幕工作，都是為了未來而奠定基礎。
Q：在面對“發(fā)行渠道多元化”及“行業(yè)資源整合”的機遇下，是否更加有利于海外的發(fā)行，對于電視劇的類型和質量有著怎樣的要求？
A：行業(yè)資源整合是發(fā)展的必然趨勢，這對提高電視劇的制作水準有很大的好處，我們一直在提要與國際接軌，就是要制作出符合觀眾欣賞、符合海外播出標準的節(jié)目。一些不適合的節(jié)目終究會被淘汰出局。
Q：華策是怎樣抓住海外主流市場的？
A：首先我們有一支專業(yè)的海外銷售團隊，既懂市場，又了解節(jié)目，與海外客戶建立了良好的合作關系。同時，我們還將劇中較難看懂的臺詞進行編譯，讓具有中國傳統(tǒng)文化的臺詞譯成海外觀眾所能看懂的臺詞。節(jié)目長度也做適當剪輯，更符合國外播出的需要。
Q：“文化走出去”是否已不僅僅是一個單一的商業(yè)行為，而是企業(yè)的責任？
A：對，我進入這個行業(yè)一直做的就是海外銷售，以前國外了
Q：以你的角度，怎樣看目前國內電視劇的海外發(fā)行，是壓力動力并存嗎？
A：我個人認為，不管是國內還是海外，競爭和壓力都很大。我個人看好海外市場，隨著中國的強大，國際市場開始注視中國，市場大了是好事，但是不要急于求成，急功近利，要有個培養(yǎng)的過程，做好自己的事情。
Q：今年海外發(fā)行的回報是怎樣的？
A：還是不錯的，都是按照公司制定的目標來完成的。
Q：明年海外發(fā)行有什么新的計劃嗎？
A：除了保證傳統(tǒng)的節(jié)目銷售之外，更多的是要拓展華策劇場、專區(qū)和頻道，把譯制公司的工作做得更專業(yè)，因為譯制的工作要求很專業(yè)，不是英語說得好就能勝任的，它和翻譯普通的文學不一樣，其中字詞的斷句、語言的對應、語言的使用習慣等都很有講究，我們不是為了要有字幕而做，而是要讓人家看得懂。
Q：做海外發(fā)行需要很專業(yè)的人才，他們需要具備哪些能力？
一、引言
隨著全球化的深入發(fā)展，企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，“走出去”開拓國際市場成為中國企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。選擇恰當?shù)氖袌鲞M入模式是企業(yè)尋求國際市場所面臨的首要問題。然而，如何選擇海外市場進入模式是一個系統(tǒng)工程，既要考慮到企業(yè)內部因素，還應考慮到外部環(huán)境因素。Kim和Hwang(1992)針對進入模式選擇提出的綜合分析框架認為，有三類因素影響了跨國公司進入模式的選擇：一是戰(zhàn)略變量，即因企業(yè)對資源的戰(zhàn)略控制需求不同，而選擇不同進入模式；二是環(huán)境變量，市場的不確定性與市場風險影響到了企業(yè)資源投入的程度，企業(yè)資源投入程度的不同決定了企業(yè)進入模式的不同；三是交易變量，企業(yè)特有的know-how的價值通過影響技術擴散風險，進而對企業(yè)海外市場進入模式選擇產生影響。對不同企業(yè)而言，同一時間、地點所面臨的外部大環(huán)境是相同的，企業(yè)內部因素即企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才是影響海外市場進入模式選擇的決定性因素，因此，本文單獨就戰(zhàn)略因素如何影響企業(yè)海外市場進入模式的選擇進行深入分析。
二、戰(zhàn)略因素影響企業(yè)進入模式選擇的理論分析
當進入國際市場成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)在選擇進入模式時就不僅僅考慮成本，而是會選擇更切合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的的市場進入模式，并在此過程中獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)“走出去”開拓國際市場可以有多種模式的選擇，從完全控制模式(如綠地投資或獨資分支機構)到共同控制模式(如部分兼并或合資企業(yè))。完全控制模式增強了母公司對海外子公司的控制程度，以減少其機會主義風險；共同控制模式使海外公司能分享當?shù)氐妮o助資產，以減少其所面臨的市場不確定性。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略的分類
Bartlett and Ghoshal(1987)將全球化的競爭戰(zhàn)略分為全球性企業(yè)戰(zhàn)略、多國企業(yè)戰(zhàn)略、國際協(xié)同戰(zhàn)略、跨國企業(yè)戰(zhàn)略等四大類。
1.全球性企業(yè)戰(zhàn)略
實現(xiàn)效率是全球性企業(yè)戰(zhàn)略主要的競爭優(yōu)勢?？鐕镜目偛吭O在母國，而將各個作業(yè)單位分散于其他東道國，由總公司以集中的方式管理以達到規(guī)模經濟，實現(xiàn)高效率的競爭優(yōu)勢。例如，日本Honda就是將美國子公司大規(guī)模制造的汽車直接銷售到美國境內的。對中國企業(yè)而言，效率與低成本是中國企業(yè)的最主要競爭優(yōu)勢。因此，能夠進一步提升效率的全球性企業(yè)戰(zhàn)略，是適合于中國企業(yè)未來發(fā)展方向的戰(zhàn)略選擇。
2.多國企業(yè)戰(zhàn)略
實現(xiàn)對各地市場的快速回應是多國企業(yè)戰(zhàn)略主要的競爭優(yōu)勢?？鐕就ㄟ^在兩個以上的國家分別設立子公司，從而增加各個子公司對于個別地區(qū)市場的敏感度；通過授予各地子公司一定的營運自，進而達到快速回應市場特殊需求的目的。例如，Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多國企業(yè)戰(zhàn)略在各地建立子公司的。但是對包括中國企業(yè)在內的多數(shù)跨國公司而言，要求市場快速反應的多國戰(zhàn)略并不適合跨國公司的發(fā)展。由于本土企業(yè)對當?shù)匚幕奶烊皇煜?，決定本土企業(yè)具備快速市場反應的競爭優(yōu)勢，而跨國公司以多國戰(zhàn)略為導向在大多數(shù)情況下是不可取的。
3.全球協(xié)同戰(zhàn)略
學習是全球協(xié)同戰(zhàn)略的主要競爭優(yōu)勢。采用全球協(xié)同戰(zhàn)略的企業(yè)以世界市場為競爭平臺，通過扁平化的組織結構加強母公司與各地子公司之間的聯(lián)系，其成功的關鍵在于企業(yè)能否有效地將知識轉移到其他海外單位。例如，Procter＆Gamble、General Elec－tric等即是積極采取全球協(xié)同戰(zhàn)略的跨國公司。對中國企業(yè)而言，全球協(xié)同戰(zhàn)略是中國跨國公司發(fā)展的重要路徑選擇，它能夠克服中國企業(yè)技術能力不強的劣勢，通過學習與知識轉移打造企業(yè)的核心競爭力。
4.跨國企業(yè)戰(zhàn)略
跨國企業(yè)戰(zhàn)略的主要競爭優(yōu)勢是同時包括效率、市場回應以及學習。根據(jù)Bartlett andGhoshal(1987)的觀點，企業(yè)若采取跨國戰(zhàn)略，將每一業(yè)務單位配置在最適合的地點，就能同時兼?zhèn)湫?、市場回應及學習這三種競爭優(yōu)勢，進而提升全球競爭優(yōu)勢。但是跨國企業(yè)戰(zhàn)略實施的難點在于如何設計組織結構，以便同時兼?zhèn)湫逝c知識的快速轉移。Bartlett and Ghoshal認為跨國公司未來采用虛擬組織將可以解決這一難題。對大多數(shù)中國企業(yè)而言，都還沒有達到跨國企業(yè)戰(zhàn)略所要求的企業(yè)實力水平，盡管跨國企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)勢明顯，但不切合中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，適用性不強。
綜上可見，按照“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)同戰(zhàn)略”以“效率為重點，以技術為核心”的發(fā)展思路是既符合中國企業(yè)實際情況，又切合中國企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。因此，從“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)同戰(zhàn)略”兩個方面分析戰(zhàn)略因素對企業(yè)海外市場進入模式選擇的影響，是切合中國企業(yè)發(fā)展實際的。
(二)“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”對企業(yè)跨國經營進入模式的影響
Kim和Hwang(1992)、鄭鄧芳(2006)認為具備“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”導向的企業(yè)更傾向于采取高控制程度的進入模式。
1.全球性企業(yè)戰(zhàn)略的實施方式
隨著經濟全球化的不斷推進，越來越多的產業(yè)演變?yōu)槿蛐援a業(yè)，市場與生產也更加集中，最終成為全球寡頭壟斷行業(yè)。集中化的寡頭壟斷行業(yè)中，雖然對手有限，但競爭的地域范圍廣泛，因此跨國公司必須對其在世界各國的活動實現(xiàn)一體化，以免一個國家子公司的戰(zhàn)略競爭行為對其他國家的子公司產生負面影響，進而損害跨國公司的全球利益。實施“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的企業(yè)可以將總部設在母國，而將其他業(yè)務單位分散于其他國家，以總部集中管理的模式實現(xiàn)大規(guī)模的生產，即透過規(guī)模經濟實現(xiàn)企業(yè)在市場競爭高強度以及產業(yè)高度集中的全球產業(yè)結構中獲取高效率的競爭優(yōu)勢。
2.全球性企業(yè)戰(zhàn)略的影響路徑
國際化經營的企業(yè)要尋求進一步的發(fā)展，必須融入全球化的產業(yè)結構，全球化產業(yè)結構的特點主要體現(xiàn)在市場競爭的高強度與產業(yè)的高集中度上。“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”將有助于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經濟，其作用可以理解為：一方
面，由于規(guī)模經濟帶來的高效率能夠適應高強度的國際市場競爭，通過擊敗競爭對手而擴大市場份額，或通過搶占國外市場彌補母國市場份額的不足，最終實現(xiàn)企業(yè)經營績效的大幅提升。另一方面，企業(yè)通過國際經營可以融入高度集中的產業(yè)集群，進而充分利用產業(yè)集群的外溢效應，并通過集群網絡迅速擴大企業(yè)自身的影響力，最終成為產業(yè)集群中的核心企業(yè)，從而有效提高企業(yè)經營績效。
綜上可見，為了實現(xiàn)集中管理的經營模式，達到規(guī)模經濟，最終獲得高效率的競爭優(yōu)勢，具有“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”傾向的企業(yè)必然傾向于選擇完全控制的進入模式。因此，我們可以得到以下研究假設：
H1：“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略動機導致企業(yè)傾向于選擇較高控制程度的海外市場進入模式。
(三)“全球協(xié)同戰(zhàn)略”對企業(yè)跨國經營進入模式的影響
Kim和Hwang(1992)認為需要高度整合“全球協(xié)同戰(zhàn)略”時，跨國公司必須加強對子公司的控制，企業(yè)傾向于采取高控制程度的進入模式。
1.全球協(xié)同戰(zhàn)略的實施方式
戰(zhàn)略性的協(xié)同作用通常是通過研發(fā)技術、管理技能和人力資源的共享與資源流動來實現(xiàn)的?？鐕就ㄟ^共享或共同使用分布在世界各地的業(yè)務單位核心要素，以實現(xiàn)“全球協(xié)同戰(zhàn)略”，這些要素包括R＆D、營銷和制造能力等。在“全球協(xié)同戰(zhàn)略”導向下，企業(yè)資源(如研究與開發(fā)、營銷與生產)是全球配置的，全球子公司之間存在著相互依賴的關系。為產生合力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，“全球協(xié)同戰(zhàn)略”需要通過垂直控制或內部化才能得以發(fā)揮作用。
2.全球協(xié)同戰(zhàn)略的影響路徑
企業(yè)實施國際化經營必然以全球為競爭的基礎，企業(yè)國際化經營采取“全球協(xié)同戰(zhàn)略”可以有效地降低企業(yè)成本，提升企業(yè)績效。隨著企業(yè)國際化經營程度的上升，企業(yè)母公司與子公司之間、子公司與子公司之間的聯(lián)系更加緊密，企業(yè)將母公司各種知識轉移到海外單位的能力逐漸增強，這樣就能有效降低企業(yè)的研發(fā)成本和人力資源成本。另一方面，獲取新知識的海外單位也能將知識轉移至母公司或其他海外單位，使得企業(yè)在實施國際化經營后的各項技能都得到快速提升，在降低企業(yè)成本的同時也提升了企業(yè)的競爭力。
綜上可見，具有“全球協(xié)同戰(zhàn)略”傾向的企業(yè)，只有選擇完全控制程度的進入模式，才能夠實現(xiàn)有效的組織協(xié)調和各種知識的流動。因此，我們可以得到以下研究假設：
H2：以“全球協(xié)同戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略導向的跨國公司傾向于選擇較高控制程度的海外市場進入模式。
三、戰(zhàn)略因素影響企業(yè)進入模式選擇的實證分析
(一)樣本選擇與數(shù)據(jù)來源
中國家電行業(yè)是中國開放最早、市場化程度最高、全球影響力最大、著名企業(yè)最集中的行業(yè)，中國家電行業(yè)是實踐“走出去”戰(zhàn)略的先行者，而中國家電行業(yè)中的上市公司又是中國制造業(yè)的佼佼者，以中國家電行業(yè)上市公司為切入點研究戰(zhàn)略因素對中國企業(yè)海外市場進入模式的影響，有很強的代表性與典型意義。
根據(jù)銀河證券V6客戶端數(shù)據(jù)顯示，我國滬深兩市家電行業(yè)上市公司共有25家。本文依據(jù)每家企業(yè)官方網站，獲得關于它們海外經營情況的相關數(shù)據(jù)。研究過程中需要涉及樣本公司的財務數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)來源于“國泰安信息技術公司”提供的“國泰安數(shù)字服務中心”，2010年版“中國上市公司財務報表附注數(shù)據(jù)庫”。通過對家電企業(yè)財務數(shù)據(jù)的分析，剔除未曾開拓海外市場的家電企業(yè)，總共得到家電行業(yè)19個上市公司作為研究對象。以2003-2009年為研究年度，經過再次篩選剔除由于統(tǒng)計口徑變化以及上市時間較短等原因造成的數(shù)據(jù)不完整樣本，最終得到19個上市公司，76個信息完全的樣本數(shù)據(jù)。
(二)變量的設定
1.因變量：進入模式
因變量為中國家電行業(yè)上市公司海外市場進入模式，在本文的實證研究中，我們所研究的進入模式包括完全控制(獨資)和共同控制(合資)兩種。我們采用一個虛擬變量作為模型的因變量，若虛擬變量取值為“1”，則表示企業(yè)以獨資方式進行海外市場開拓，代表完全控制(綠地投資或完全收購)；若虛擬變量取值為“0”，則表示企業(yè)以合資方式進行海外市場開拓，代表共同控制(契約協(xié)議、部分收購或合資企業(yè))。
2.自變量
A.海外收入占比
中國家電行業(yè)上市公司海外收入占比作為自變量，用以衡量企業(yè)實施“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的傾向程度。選用海外收入占比作為自變量的原因在于：“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”不能直接測量，而海外收入占比能夠體現(xiàn)“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的特征，海外收入占比越高的企業(yè)，在海外實施大規(guī)模生產的意愿更強，成本更低，因此海外收入占比越大的企業(yè)越具有實施“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”的傾向。
B.虛擬變量：是否參與海外技術合作
我們用虛擬變量“是否參與海外技術合作”，作為衡量企業(yè)實施“全球協(xié)同戰(zhàn)略”的傾向程度。虛擬變量取值為“1”表示參與海外技術合作、引進技術或直接建立海外研發(fā)機構等；虛擬變量取值為“0”表示企業(yè)未參與海外企業(yè)、組織機構的技術合作。選用這一虛擬變量作為自變量的原因在于：“全球協(xié)同戰(zhàn)略”不能直接度量，而參與海外技術合作能夠體現(xiàn)“全球協(xié)同戰(zhàn)略”的特征，積極參與海外技術合作的企業(yè)，其根本目的就在于實現(xiàn)海外知識向各個業(yè)務單元之間的流動和共享，也更傾向于選擇實施“全球協(xié)同戰(zhàn)略”。
3.控制變量：企業(yè)市場價值
企業(yè)的規(guī)模可能影響企業(yè)的進入模式，規(guī)模較大的企業(yè)能夠承受高控制程度進入模式的風險，往往傾向于在海外設立獨資子公司，而規(guī)模較小的企業(yè)缺乏足夠的抗風險能力，同時也不具備足夠資本在海外設立獨資公司。因此，規(guī)模較小的公司往往傾向于通過參股方式進行跨國經營。我們以中國家電行業(yè)上市公司市場價值作為企業(yè)規(guī)模的衡量指標，其中市場價值=股權市值＋凈債務市值。
(三)模型的設定
我們的基本假設指出：企業(yè)海外市場進入模式是關于“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)作效率”的函數(shù)。在加入控制變量后，我們建立多元回歸模型：
Entryi=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3Scalei＋εi (1)
(1)式中，Entryi代表海外市場進入模式；Incoi代表海外收入占比；Resei代表是否參與海外技術合作；Scalei代表企業(yè)市場價
值；εi，為隨機擾動項，代表影響企業(yè)海外市場進入模式的其他因素。
但由于因變量Entryi為“1”、“0”取值的虛擬變量，屬于二值響應模型，不能采用傳統(tǒng)的最小二乘法進行回歸，需要采用邏輯(Logit)回歸模型，使用Logistic回歸分析方法，根據(jù)樣本數(shù)據(jù)使用最大似然估計法，估計出各參數(shù)值。
ln[P／(1－P)]=Z=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3×Scalei＋εi (2)
(2)式中，P為Entryi＝1的概率。
(四)實證研究結果與分析
表1中列出了戰(zhàn)略因素對企業(yè)海外市場進入模式影響的實證分析顯著性檢驗結果。模型Ⅰ是加入了控制變量后的回歸結果，模型Ⅱ是沒有控制變量的回歸結果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解釋準確度結果。
從表1與表2中我們能得到模型的經濟意義：
(1)表1中，加入控制變量的模型Ⅰ，在市場價值這一控制變量中表現(xiàn)出統(tǒng)計意義上的不顯著，而模型Ⅱ中，在沒有控制變量的情況下，兩個自變量都是顯著的，表明模型Ⅱ比模型I更優(yōu)，即不加入控制變量更有利于本文的研究。
(2)表2中，-2對數(shù)似然值用于檢驗邏輯回歸的’顯著性，-2對數(shù)似然值為58.354，由于其實際顯著水平大于臨界值，證明了模型Ⅱ的回歸在整體上很顯著。
(3)表2中，Cox＆Snell R Square以及Nagelkerke R Square檢驗了回歸方程的擬合優(yōu)度，本文的Nagelkerke R Square取值為0.577，表明模型Ⅱ回歸方程的擬合程度良好，“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)作效率”的戰(zhàn)略選擇傾向能夠解釋企業(yè)海外市場進入模式的選擇的57.7％。
(4)表1中，“海外收入占比”這一變量是負向影響高控制程度進入模式的，且在統(tǒng)計上顯著。這與理論假設正好相悖，表明因為海外收入占比高而具有“全球企業(yè)戰(zhàn)略”傾向的企業(yè)將更多的采取共同控制的進入模式開拓海外市場。
(5)表1中，“是否參與海外技術合作”這一變量是正向影響高控制程度進入模式的，且統(tǒng)計上很顯著。這與理論假設相符，表明因為參與海外技術合作而具有“全球協(xié)作效率”戰(zhàn)略傾向的企業(yè)將更多地采取完全控制的進入模式開拓海外市場。
四、結論與政策建議
發(fā)達國家跨國公司發(fā)展歷程表明，實施“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”與“全球協(xié)同戰(zhàn)略”的跨國公司都會傾向于采取高控制程度的進入模式，也正因為這種進入模式的選擇，使其獲得了規(guī)模經濟優(yōu)勢以及協(xié)同效率優(yōu)勢，進而促進了跨國公司的發(fā)展。但對中國家電行業(yè)上市公司的實證分析結果與發(fā)達國家跨國公司的發(fā)展經驗并不吻合，“全球性企業(yè)戰(zhàn)略”對高控制程度進入模式選擇有負向影響的實證結果更是與理論預期完全相反。面對這一矛盾，我們需要從中國企業(yè)自身素質中尋找原因。中國家電行業(yè)上市公司存在的主要問題即在于：一是國際經驗尚淺，不能把握國際市場進入時機；二是企業(yè)規(guī)模偏小，缺乏國際競爭實力；三是跨國經營能力不足，缺乏對海外市場風險的掌控能力；四是科技創(chuàng)新能力不足，缺乏核心競爭力。
中國家電行業(yè)是中國最早開放的行業(yè)之一，是中國制造業(yè)的典型代表，是實施“走出去”戰(zhàn)略的排頭兵。中國家電行業(yè)目前在進行跨國經營過程中面臨的困難，在未來中國制造業(yè)企業(yè)跨國經營過程中也可能遇到。為此，需要大力提升企業(yè)實力，彌補自身不足，為深入實施“走出去”戰(zhàn)略打下堅實的基礎。
(一)積極參與國際競爭合作，積累跨國經營經驗
中國家電行業(yè)雖然是中國最早開放的行業(yè)之一，但相對于西方發(fā)達國家跨國公司數(shù)百年的跨國經營歷史還是顯示出經驗嚴重不足。因此，中國企業(yè)在面臨海外市場開拓問題時，往往不能準確把握進入時機，對機遇與風險的判斷失誤導致海外經營失敗的例子屢見不鮮。跨國經營經驗的積累對成功實施“走出去”戰(zhàn)略具有重要意義，但經營的累積只有通過積極參與國際競爭與合作才能獲得。因此，引導鼓勵企業(yè)積極參與各種形式的國際競爭與國際合作既是提升企業(yè)實力的必要鍛煉，又是增加跨國經營經驗的有效途徑。
(二)做大企業(yè)規(guī)模，夯實“走出去”戰(zhàn)略基礎
通過回歸模型對戰(zhàn)略因素與企業(yè)海外市場進入模式選擇關系的實證分析，我們可以得到，影響企業(yè)海外市場進入模式選擇的主要因素與企業(yè)規(guī)模沒有顯著關系。就本文統(tǒng)計數(shù)據(jù)而言，中國家電企業(yè)上市公司市場價值的平均值僅為87.4億元，總體規(guī)模較小限制了企業(yè)規(guī)模對海外市場進入模式選擇影響力度。目前中國家電企業(yè)上市公司規(guī)模較小、層次較低，企業(yè)既沒有拓展海外市場的內在要求，也沒有參與海外市場激烈競爭的實力。因此，“走出去”戰(zhàn)略雖然已經提出較長時間，但實施效果并不十分明顯，真正意義上成功實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略的公司并不多見。只有不斷做大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)實力，夯實產業(yè)基礎，才能有效推動中國企業(yè)真正實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略。
(三)提升跨國經營能力。實現(xiàn)規(guī)模經濟效益
海外收入占比越高進入模式控制程度越低的現(xiàn)實與理論假設完全相悖，這是由于中國企業(yè)競爭力不強、跨國經營能力不足造成的，更加表明中國家電企業(yè)綜合實力有待進一步提升。正因為不能有效抵抗海外風險，中國企業(yè)海外收入占比越大其風險也就越大，企業(yè)為了規(guī)避市場的不確定性，不得不轉向共同控制的進入模式，通過合資的方式讓東道國企業(yè)分擔市場風險。
早在上世紀80年代，黃海客車就已經走出國門，向菲律賓出口60臺客車。2000年，黃海客車曾向阿聯(lián)酋、伊拉克、塔吉克斯坦等國家出口300多臺。但由于內部體制等眾多原因，企業(yè)經營一度陷入低谷。隨著集團戰(zhàn)略的調整，黃?？蛙嚱K于走出低谷，迎來新的發(fā)展機遇。從2011年遠赴沙特，再到敲開埃塞俄比亞市場，黃?？蛙嚨陌l(fā)展歷程一步一個腳印。
據(jù)了解，黃?？蛙囋诎Ｈ肀葋喌某隹谀Ｊ綖镵D出口，也就是需要在當?shù)亟⒔M裝廠，然而在進入該國市場之初，黃海方面面對的是空空如也的廠房和連螺絲都不會擰的工人。此外，語言障礙、文化差異等各種問題都成為開拓海外市場的一道道屏障。黃?？蛙嚳朔酥刂乩щy，最終保證了產品的順利生產。經過兩年多的精耕細作，現(xiàn)如今已有近2000輛黃海汽車（包含客車、皮卡、SUV）馳騁在東非大陸。同時，黃海客車還被用作連接首都和周邊小城鎮(zhèn)的交通工具，初步形成了輻射50公里左右的環(huán)首都公交網絡。
重整海外事業(yè)，穩(wěn)中求快發(fā)展
黃海客車之所以能夠在短時間內迅速獲得多個海外市場的認可，與其靈活的營銷策略密不可分。據(jù)黃海客車國際業(yè)務副總經理、市場處處長王彥介紹，從2011年開始，曙光集團重新對公司的海外銷售體系進行整合，整合后的海外市場不再是單一產品的特定市場，銷售客車的市場可以銷售皮卡、SUV，而銷售皮卡、SUV的市場同樣可以向客戶推薦客車。如此在品牌基礎良好的市場，黃海的銷售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亞就是先成為黃?？蛙嚨臒徜N市場，而后才成為其皮卡、SUV的熱銷市場。此外，波黑、阿塞拜疆也都屬于這類市場。而在西非市場，情況則恰好相反，先是黃海皮卡、SUV產品在該地區(qū)暢銷，而后才是客車產品成功出口。
“銷售體系的整合，對海外市場推廣產生了很大的促進作用，另外，集團副總裁主管海外業(yè)務，使得黃海的海外事業(yè)更受集團的重視?！蓖鯊┭a充道。
