時(shí)間：2023-06-26 10:18:41
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青年是一個(gè)民族和國家發(fā)達(dá)、興旺的希望，青年員工也是企業(yè)永葆活力、發(fā)展壯大的希望。筆者所在公司45歲以下員工占總員工數(shù)一半以上，全部為七零、八零后，最小的是1989年出生，其中近85%是企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，30歲以下的全部為企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，且全是獨(dú)生子女。關(guān)注和幫助青年員工發(fā)展和成才，如何讓他們?nèi)吮M其才，使他們成為公司的中堅(jiān)力量，不管是對公司還是青年員工自己都是很重要的。
一、青年員工存在的問題
（一）個(gè)別青年員工存在的問題
筆者在本單位做了小范圍的統(tǒng)計(jì)分析，整體上青年員工思想活躍、思維豐富、頭腦靈活。但個(gè)別還是存在一些問題，雖然在大范圍不具代表性，一些結(jié)論還可能有失偏頗，但這些個(gè)別的問題或現(xiàn)象的存在，在一個(gè)小單位內(nèi)，對管理的負(fù)面影響就不僅僅是個(gè)體，而是影響一片。
1、由于筆者公司30歲以下員工全部是獨(dú)生子女，個(gè)別員工的特點(diǎn)就是“獨(dú)”，缺乏集體生活的經(jīng)驗(yàn)，不懂得合作分享。 在單位仍以自我為中心，自私、冷漠、吃不得虧，會(huì)為扣發(fā)2元錢獎(jiǎng)金找領(lǐng)導(dǎo)要說法。生活上受長輩過度照顧和過度保護(hù)、養(yǎng)尊處優(yōu)，與他人的溝通能力相對不足，不善于正確處理人際關(guān)系，個(gè)別還不同程度存在驕嬌二氣。工作上個(gè)別在“要我做”的階段，沒有完成從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，工作主動(dòng)性差，就是通俗說的“懶”。
2、由于近85%系企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，家庭經(jīng)濟(jì)物質(zhì)條件相對較穩(wěn)定優(yōu)越，青年員工個(gè)人負(fù)擔(dān)壓力小或基本沒有負(fù)擔(dān)，個(gè)別人進(jìn)取心不強(qiáng)，工作中比奉獻(xiàn)不足，比享受有余。在系統(tǒng)內(nèi)部社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)可能會(huì)給單位制度執(zhí)行及日常管理帶來負(fù)面影響。
3、筆者單位45歲以下青年員工又以1976年后出生的為主，成長工作在改革開放的新時(shí)代，正處于社會(huì)整體的進(jìn)步與上升期，相對于父輩來講，他們是在順境中成長的一代人，是社會(huì)福利的占有者和享受著。正因如此，個(gè)別青年員工經(jīng)不住工作和情感上的挫折，不能有效接受同事的意見和單位領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。
（二）普遍缺乏個(gè)人職業(yè)規(guī)劃
經(jīng)筆者與員工個(gè)別訪談交流，青年員工普遍沒有分析個(gè)人自身情況以及眼前的機(jī)遇和制約因素，沒有為自己確立職業(yè)目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、教育計(jì)劃等，更沒有為自己實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)而確定行動(dòng)方向、行動(dòng)時(shí)間和行動(dòng)方案，筆者日常接觸的很多青年人從來沒有想過要做一份個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。近85%的企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女是繼承上輩的工作性質(zhì)而傳承職業(yè)，從小學(xué)到大學(xué)繼而工作都是既定路線，員工個(gè)人，沒有突破，這既是好事，又不一定是好事。所以，他們大都被動(dòng)地等待命運(yùn)的安排，從不主動(dòng)去計(jì)劃、經(jīng)營和努力把握自己的工作與生活，認(rèn)為“人的命，天注定。”
由于每個(gè)人的成長環(huán)境、個(gè)性類型、學(xué)歷水平、能力差異以及對成功評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)等等不盡相同，所以不同人對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃也一定不會(huì)相同。個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃是個(gè)性化的發(fā)展藍(lán)圖，別人，無論是單位領(lǐng)導(dǎo)還是父母朋友不能把既定的職業(yè)生涯繪畫強(qiáng)加在個(gè)人身上，只能幫助其成長從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人規(guī)劃。要清楚地意識(shí)到，職業(yè)生涯對自己有限的人生是非常重要，要堅(jiān)信機(jī)會(huì)與成功是給予有準(zhǔn)備人。
二、青年員工的新特點(diǎn)
1、思想活躍。青年員工特別80后這一代新人，他們生活在思想解放和文化多元的社會(huì)，受到各種思潮的影響，思想活躍，富有激情，敢說敢做。在他們表現(xiàn)為積極的一面的同時(shí)，也表現(xiàn)出對政治的關(guān)心不再是人生的重要標(biāo)準(zhǔn)，對不合乎自己意圖的意見，對單位的要求以及思想工作雖不當(dāng)面反對，但往往聽不進(jìn)去甚至出現(xiàn)逆反態(tài)度。
2、思維豐富。青年員工成長在全球化、信息化時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)改變了他們的觀念、思維和表達(dá)方式，成天手機(jī)不離手，就處于“不出門全知天下事”的龐大信息網(wǎng)絡(luò)社會(huì)之中，使思維方式與過去發(fā)生了根本的變化，對于很多問題的認(rèn)識(shí)日趨分散和多向，多視角的想象力更為豐富，個(gè)人隱私的要求也更為強(qiáng)烈。
3、關(guān)心自我。筆者單位青年員工大全是家庭中的獨(dú)生“嬌子”，從家門、校門到參加工作，長期在一種系統(tǒng)內(nèi)相對封閉的學(xué)習(xí)和生活環(huán)境之中，形成了不同的個(gè)人愛好，甚至養(yǎng)成了以自我為中心的個(gè)性特征，習(xí)慣于從家庭與企業(yè)中獲取，追求時(shí)尚、享受生活，不諱言對財(cái)富的向往。這種個(gè)性不可避免地帶到生活和工作當(dāng)中。
三、對青年員工的成長建議
1、逐步形成良好的生活與工作習(xí)慣。
青年人生活務(wù)必有規(guī)律，生活方式科學(xué)合理，力戒慵懶，力除怠墮，這是形成良好的生活與工作習(xí)慣，提高個(gè)人素質(zhì)起碼的態(tài)度和行動(dòng)。若果一個(gè)青年員工上網(wǎng)成癮、慵懶成性，沒有健康的意識(shí)形態(tài)和工作熱忱，是很難在工作中有所表現(xiàn)的。因此，要培養(yǎng)一種好的思維方式和健康的意識(shí)形態(tài)，好的思維方式是干好工作的有利條件，昂揚(yáng)的精神面貌能夠煥發(fā)出極大的工作熱忱。
2、具備組織紀(jì)律觀念和集體榮譽(yù)感。
一個(gè)人是生活工作在組織中，要知道一個(gè)沒有組織觀念的人是不會(huì)受歡迎的。在一個(gè)組織里，要積極為組織出力，如果是“小事不愿做，大事做不了”，抱著混日子的態(tài)度來對待工作、學(xué)習(xí)和生活。這樣連最基礎(chǔ)的愛崗敬業(yè)精神都沒有了，試想組織里面的成員怎么看待你，如果這樣的員工多了，集體榮譽(yù)又何來？所以具備組織紀(jì)律觀念和集體榮譽(yù)感是非常重要的。
3、逐步樹立正確人生觀與價(jià)值觀。
青年員工特別是剛參加工作的同志，在學(xué)校里呆久了，出來對很多事情可能看不慣、想不通，這是正常的，但是要盡快適應(yīng)社會(huì)，要有良好的心態(tài)，如果心態(tài)不好，老覺得有人在跟他過不去，容易形成惡性循環(huán)，這樣對自己和周圍的同事都不利，俗話說“不是社會(huì)適應(yīng)你、而是你要適應(yīng)社會(huì)”。
年輕人要用變化的眼光看問題，正如哲人所說“人不可能兩次踏入同一條河流'”，不同的時(shí)間、不同的環(huán)境，人也變了，河流也不是那條河了。辯證的看待問題，有好的平和的心態(tài)，敗不餒勝不驕，自強(qiáng)不息，看得開、識(shí)局大，胸懷寬廣，這樣就是一種良性循環(huán)，就會(huì)逐步樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，就會(huì)早日成才。
四、對青年員工的管理思考
1、加強(qiáng)對青年員工有針對性的培訓(xùn)。
目前筆者所在企業(yè)對員工培訓(xùn)在進(jìn)行探索，雖然做了員工培訓(xùn)需求調(diào)查，編制了單位的培訓(xùn)矩陣，但培訓(xùn)缺乏正確的價(jià)值理念和指導(dǎo)思想，缺乏系統(tǒng)、健全的培訓(xùn)體系，致使培訓(xùn)沒有達(dá)到理想效果。筆者認(rèn)為對員工培訓(xùn)特別是青年員工的培訓(xùn)重在系統(tǒng)的技能培訓(xùn)，如全員參與的技能比賽就是很好的舉措，不僅能提高工作的效率和質(zhì)量，也提升了員工的信心。培訓(xùn)要可通過由業(yè)績突出的青年員工介紹經(jīng)驗(yàn)等方式，激勵(lì)員工相互競爭，既有針對性地解決員工工作中遇到的問題，又使員工在競爭中正確認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)，以明確奮斗目標(biāo)。
2、持續(xù)關(guān)心青年員工的工作與成長。
就筆者公司來說，對于今年新入職的大學(xué)生，單位解決有一年的住宿，中午在公司食堂就餐，這就解決了吃飯問題。人力管理部門還給大學(xué)生一年轉(zhuǎn)正實(shí)習(xí)期的論文學(xué)習(xí)交流導(dǎo)師，近幾年還將骨干青年員工提拔到基層單位領(lǐng)導(dǎo)崗位。同時(shí)，要發(fā)揮工會(huì)、共青團(tuán)作用，組織青年聯(lián)誼活動(dòng)等有益的集體活動(dòng)，這讓青年員工感受組織的溫暖。
3、對青年員工仍然要嚴(yán)格管理。
關(guān)注青年員工的發(fā)展，要建立完善的獎(jiǎng)懲制度，俗話講“寬是害、嚴(yán)是愛”，該獎(jiǎng)得獎(jiǎng)、該罰的罰，對青年員工不能放任自留，在關(guān)心關(guān)愛的同時(shí)，要嚴(yán)格管理、嚴(yán)格要求，在公司內(nèi)部制度面前不分老中青一視同仁，對工作中的錯(cuò)誤和疏漏要及時(shí)指出，如用指紋打卡機(jī)管理勞動(dòng)紀(jì)律等，使青年員工形成良好的習(xí)慣。
4、樹立良好的企業(yè)文化。
所謂員工的績效管理是指在企業(yè)中對員工實(shí)行績效考核。績效考核通常也稱為業(yè)績考評(píng)或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評(píng)的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
一、企業(yè)內(nèi)員工績效管理的難點(diǎn)
企業(yè)發(fā)展歸根到底是人才的競爭和發(fā)展，如何改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個(gè)公平的績效管理平臺(tái)，讓員工通過考評(píng)，改進(jìn)績效，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵(lì)員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我發(fā)展是企業(yè)績效考核管理需要思考的重點(diǎn)。企業(yè)處于快速發(fā)展的時(shí)期，地域多元化，管理模式復(fù)雜化；同時(shí)，面臨80后和90后個(gè)性化員工團(tuán)隊(duì)，如何科學(xué)有效的實(shí)施績效管理，需要引發(fā)我們深度思考。職能部門和生產(chǎn)部門員工工作性質(zhì)決定考核側(cè)重點(diǎn)不一樣，但考核指標(biāo)中定性和定量指標(biāo)的不均衡容易引發(fā)矛盾。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)崗位采取團(tuán)隊(duì)合作方式，為不影響團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，部分員工績效等級(jí)存在輪流坐莊的現(xiàn)象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標(biāo)分解、量化和考核科學(xué)有序，是企業(yè)員工績效管理的難點(diǎn)。
績效管理是一把雙刃劍，企業(yè)內(nèi)員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業(yè)員工考核指標(biāo)合理設(shè)計(jì)和績效管理的有效溝通兩方面針對性提出幾點(diǎn)思考。
二、員工績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性
現(xiàn)階段多數(shù)單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結(jié)果監(jiān)控，忽視過程監(jiān)控。對于不同層級(jí)和崗位的員工，績效管理方式側(cè)重點(diǎn)應(yīng)不一樣，員工考核指標(biāo)設(shè)計(jì)才能更科學(xué)合理。
1.區(qū)分崗位工作性質(zhì)
中國人民大學(xué)李剛博士在其《組織的進(jìn)化》一書中提出：創(chuàng)新性和模仿性是組織的兩種基本性質(zhì)，與此對應(yīng)，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素。創(chuàng)新性管理元素與模仿性管理元素循環(huán)組合，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構(gòu)，分別代表組織的不同進(jìn)化階段。同時(shí)提到對員工的考核要區(qū)分創(chuàng)造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進(jìn)行激勵(lì)?；\統(tǒng)地講，創(chuàng)新性的工作任務(wù)是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動(dòng)作完成；而模仿性工作任務(wù)是執(zhí)行決策和規(guī)則，憑借規(guī)定動(dòng)作完成。創(chuàng)新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發(fā)參與員工的正面情緒，該工作的目的是創(chuàng)造新型業(yè)務(wù)，具備投入大于產(chǎn)出的特點(diǎn)；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發(fā)參與員工的負(fù)面情緒，該工作的目的是通過不斷擴(kuò)張?zhí)幱诳煽貭顟B(tài)的業(yè)務(wù)規(guī)模來創(chuàng)造效益，具備產(chǎn)出大于收入的特點(diǎn)。
電力企業(yè)無論是發(fā)電還是供電企業(yè)，都具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益明顯的特點(diǎn)。按照組織進(jìn)化理論，電力企業(yè)具有模仿性基因高度發(fā)達(dá)的特點(diǎn)，其組織架構(gòu)和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內(nèi)的上、下級(jí)都應(yīng)以模仿性的工作為主。當(dāng)然，電力企業(yè)的誕生、發(fā)展、壯大過程也是符合組織進(jìn)化理論。如當(dāng)一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機(jī)電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認(rèn)為該單位此時(shí)處于亂世、萌芽階段，需要所有上級(jí)和下級(jí)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極與建設(shè)安裝單位實(shí)施對接，以實(shí)現(xiàn)“建管結(jié)合、無縫交接”的理想境界；當(dāng)機(jī)組發(fā)電投產(chǎn)，電廠進(jìn)入穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)或盛世階段，應(yīng)充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的優(yōu)勢，利用制度管事、管人，績效考核指標(biāo)也盡量以預(yù)算量化的形式為主，如發(fā)電量、利潤、成本控制指標(biāo)等。
通常我們沒有按照工作分類進(jìn)行員工考核，基本都是未達(dá)到月度或年度指標(biāo)的全部扣罰。實(shí)則不然，在生產(chǎn)部門大多數(shù)從事的是模仿性工作，有規(guī)范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復(fù)性工作。按照組織進(jìn)化理論，模仿性工作需要嚴(yán)格監(jiān)管，處罰驅(qū)動(dòng)，無過便是功，注重過程監(jiān)控。而創(chuàng)新工作未有固定模式和規(guī)定動(dòng)作，需要憑借創(chuàng)新意識(shí)完成，具有一定開拓性質(zhì)的工作，科技創(chuàng)新或部分職能部門存在此類工作。需注重結(jié)果監(jiān)控，以正向激勵(lì)為主，完成或超出指標(biāo)要獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環(huán)罔替，周而復(fù)始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動(dòng)作，團(tuán)隊(duì)制開發(fā)全套的有效自選動(dòng)作，首席制將有效自選動(dòng)作轉(zhuǎn)化為規(guī)定動(dòng)作，集體制復(fù)制和遺傳規(guī)定動(dòng)作。
如果能理清模仿性和創(chuàng)新性工作，設(shè)計(jì)員工績效管理指標(biāo)則更有針對性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主?？己四繕?biāo)應(yīng)明確清晰，將年度考核指標(biāo)分解到月度，及時(shí)監(jiān)控。比如運(yùn)行崗位多屬于模仿性工作。創(chuàng)新性工作考核以結(jié)果考核為主，關(guān)注進(jìn)步，考核目標(biāo)時(shí)間跨度可與任務(wù)時(shí)間一致。比如人力資源部對人才開發(fā)的創(chuàng)新則屬于創(chuàng)新性工作。由于生產(chǎn)單位基層員工多數(shù)從事模仿性工作，其績效考核要強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)控，關(guān)注上下級(jí)的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，同時(shí)上下級(jí)之間需進(jìn)行有效的溝通，形成壓力傳遞機(jī)制。實(shí)際工作中，部分員工的創(chuàng)新性和模仿性工作常常出現(xiàn)混合現(xiàn)象，以部門生產(chǎn)骨干為例，完成重點(diǎn)技術(shù)研究項(xiàng)目和日常歲修工作均為重要任務(wù)，但考核需區(qū)別對待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監(jiān)控，而完成重點(diǎn)技術(shù)研究項(xiàng)目則列入年度考核，注重結(jié)果考核，根據(jù)完成效果及時(shí)給與獎(jiǎng)勵(lì)。
針對不同組織結(jié)構(gòu)，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，按照考核方式設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)。
表1
從觀察員工情緒變化中
抓好行為動(dòng)態(tài)管理
“情緒”是一個(gè)人心理變化的晴雨表、計(jì)量器，每個(gè)人都有自己的“喜怒哀樂”，生活中各種各樣的狀況都可能發(fā)生。逢到喜事需冷靜，遇到困難莫嘆氣。人往往會(huì)受到挫折，容易產(chǎn)生不良情緒，把怨氣帶到崗位上，這不僅影響工作質(zhì)量，而且也有可能造成業(yè)務(wù)差錯(cuò)事故。筆者曾對所在派駐行去年以來臨柜出現(xiàn)差錯(cuò)事故進(jìn)行過統(tǒng)計(jì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)80%都是在員工情緒低落，心情不愉快，家中有事的情況下而發(fā)生的。同時(shí)從近年來銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)發(fā)生的案件來看，許多案件發(fā)生前涉案人員往往思想變化較大，精神恍惚，情緒反常。因此，作為基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，對此要準(zhǔn)確判斷，保持高度警惕，應(yīng)當(dāng)通過面對面交流和察言觀色，加強(qiáng)同員工溝通，及時(shí)掌握員工的思想動(dòng)態(tài)。特別是基層機(jī)構(gòu)的營業(yè)主管、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、紀(jì)檢特派員、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理、柜員主管等有權(quán)檢查人，對員工更是要密切注意，一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，要及時(shí)報(bào)告，對情緒特別反常的員工要及時(shí)采取果斷措施，做好防范工作。
從觀察員工的交往中
抓好行為動(dòng)態(tài)管理
每個(gè)人都有自己的生活圈、社會(huì)圈、活動(dòng)圈，不同的興趣愛好有不同的生活追求，必然產(chǎn)生不同的社交范圍。有的員工對同事，對組織說話辦事都比較謹(jǐn)慎，甚至采取防人之心不可無的辦法，辦什么事，說什么話都留一手，但往往在“朋友”面前，在酒桌上以心相告，直言不諱。為此，關(guān)注員工的社交圈情況，也是一種工作方法，必要時(shí)以朋友身份與員工溝通交流, 可能效果會(huì)更隹。因此從觀察員工的交往中抓好行為動(dòng)態(tài)管理也是十分重要的一環(huán)。
從家庭走訪中
觀察員工抓好行為動(dòng)態(tài)管理
家庭是人生的一個(gè)重要部分，對員工家庭進(jìn)行走訪是了解和掌握員工八小時(shí)以外活動(dòng)情況的重要途徑。去年，我行執(zhí)行市分行“員工家訪”工作要求，對所在行員工進(jìn)行了一次全面家訪，支行參與家訪的管理崗位人員得出了一致的認(rèn)識(shí)：在單位思想進(jìn)步、工作積極的員工其家庭都是溫馨和睦的，他們是得到家庭的支持和理解，才做出了好的業(yè)績。同時(shí)家庭的影響還可有效增強(qiáng)其戰(zhàn)勝挫折和抵御風(fēng)險(xiǎn)的防范能力。同樣，對問題比較多，思想顧慮比較重的員工，也可通過家訪從而對員工的行為動(dòng)態(tài)有一個(gè)更加清晰，全面的了解，這對分析其思想動(dòng)態(tài)是非常有幫助的。
從談心談話中
觀察員工抓好行為動(dòng)態(tài)管理
談心談話制度是近年來上級(jí)行對紀(jì)檢監(jiān)察特派員以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)對基層負(fù)責(zé)人的工作要求。從執(zhí)行情況來看，我們認(rèn)為通過談心談話，可以及時(shí)了解員工在想什么，做什么，有什么困難需求，從而有效掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，同時(shí)經(jīng)常性的，平等的，不拘形式的談話溝通，有助于增加上下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的情感交流，對于各項(xiàng)工作開展都是十分有益的。通過談心可以及時(shí)幫助解決員工的實(shí)際困難，及時(shí)疏通和解開員工的思想疙瘩，從而化解員工的思想矛盾，對啟發(fā)員工積極向上，努力工作具有十分重要的意義。
從觀察員工工作表現(xiàn)中
抓好員工行為動(dòng)態(tài)
人的一切行為都是受思想支配的，員工的工作表現(xiàn)當(dāng)然也不例外。通過觀察員工的工作表現(xiàn)變化，可以發(fā)現(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)是正確的，積極的，還是反面的，消極的。因此，細(xì)心觀察員工的工作表現(xiàn)，也是掌握員工行為動(dòng)態(tài)的重要方面。作為基層機(jī)構(gòu)各級(jí)管理人員應(yīng)該密切關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)員工有什么異常，要及時(shí)摸清來龍去脈，分析根源，以便對癥下藥，做好員工的思想工作，以防止出現(xiàn)意外事故發(fā)生。
從觀察員工舉止言談中
（一）新生代員工的概念
新生代一詞來源于地質(zhì)學(xué)。指的是地球從數(shù)萬年前到今天的第5個(gè)地質(zhì)時(shí)代，這是地球最新的一個(gè)地質(zhì)時(shí)代。將之對比與人類，主要指的是1980年之后出生的群體。首先，由于這一代人是與計(jì)算機(jī)同期成長起來的，因此又有西方學(xué)者稱新生代為Y代。還有一些學(xué)者將這一時(shí)代人稱為嬰兒潮時(shí)代人的孩子。目前中國的學(xué)者對新生代的界定還沒有很明確，國內(nèi)的學(xué)者一般認(rèn)為新生代指的是1980年以后出生的群體，也稱之為80后。他們趕上了中國成立以來，改革最深刻、發(fā)展最穩(wěn)定的黃金時(shí)代，且多為獨(dú)生子女。80后一詞，最初用以特指1980年到1989年出生的作家，隨后被廣泛運(yùn)用。目前來看，根據(jù)政治背景、群體特征來看，這一劃分基本科學(xué)。
（二）新生代員工的特點(diǎn)
由于成長背景的不同，他們和上一階段的人們無論從價(jià)值觀、世界觀、生活經(jīng)歷和工作目的等各個(gè)方面，均存在很大差別。
1.個(gè)體特性
首先，新生代群體的價(jià)值觀是多元化的。我國的政治改革始于1978年，新生代就是在政治改革中成長起來的，既沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)爭時(shí)代，伴隨著政治的改革，社會(huì)逐漸民主，使新生代們形成一種追求平等、公平、民主的特征。與上一輩人追求奉獻(xiàn)、不求回報(bào)的價(jià)值觀相比，新生代全然不同，他們在工作中敢于爭取自己的利益，也更加的熱愛物質(zhì)生活。其次，新生代們的自我意識(shí)比較高。由于新生代群體趕上了計(jì)劃生育的浪潮，大多數(shù)新生代都是獨(dú)生子女，在成長過程中深受整個(gè)家庭的溺愛。這種生長環(huán)境使他們在成長過程中習(xí)慣以自己為中心，從自己的角度考慮問題，而不懂得照顧別人的感受。最后，新生代們的創(chuàng)新意識(shí)比較高。由于新生代群體正好處于科技迅速發(fā)展的時(shí)代，隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入生活，人們能接受到的知識(shí)呈現(xiàn)爆炸式的增長。比之上一代的群體，他們可以更加快捷地獲取知識(shí)和信息。這使他們視野較為開闊，敢于面對挑戰(zhàn)，樂于面對新鮮事物，想法大膽，思維創(chuàng)新。
2.工作特性
首先，新生代員工們較為重視自身的職業(yè)發(fā)展前景。隨著每年應(yīng)屆生人數(shù)的增多，就業(yè)越來越困難。面對這種情況，新生代的員工更希望通過各種方式來提高自己的核心競爭能力。特別是對于一些自我意識(shí)較強(qiáng)的員工，他們更注重自己的價(jià)值是否可以在這份工作中展現(xiàn)出來，是否可以對自己有所鍛煉，這使他們比上一輩的員工進(jìn)取心更強(qiáng)，工作中更加積極向上。其次，新生代員工們的創(chuàng)新能力比較強(qiáng)。新生代們成長于一個(gè)寬松、民主的環(huán)境之中，使他們不喜歡循規(guī)蹈矩的工作，而希望憑借新技術(shù)、新知識(shí)從事一份更有挑戰(zhàn)和趣味的任務(wù)。因此，在工作中，他們經(jīng)常可以突破傳統(tǒng)的工作模式，不斷推陳出新，高效率地完成工作。再次，新生代員工的職業(yè)理想更加多元。在上一輩的工作中，受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，員工幾乎不能自主選擇就業(yè)方向，并且就業(yè)職位也很少。但隨著改革開放的發(fā)展，越來越多各種各樣的職位涌現(xiàn)出來，新生代們在選擇就業(yè)職位時(shí)，更注重的是自己的興趣，而不在局限于公眾所熟悉的公務(wù)員、老師等等。最后，新生代們的等級(jí)觀念較為薄弱。相比于上一輩的員工，新生代們更討厭傳統(tǒng)的等級(jí)制度，而傾向于一種平等、民主的交流方式。他們不再迷信權(quán)威，也不會(huì)因?yàn)榈燃?jí)的高低而盲目聽從上級(jí)的指揮，甚至敢于挑戰(zhàn)權(quán)威。在工作中，他們更希望被平等的尊重，更喜歡和能力相同的人一起協(xié)作完成挑戰(zhàn)。
二、企業(yè)新生代員工管理的現(xiàn)狀
（一）管理現(xiàn)狀
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前新生代員工已經(jīng)占據(jù)企業(yè)總員工數(shù)目的40%以上，一部分員工已經(jīng)處于重要的管理或技術(shù)崗位。但據(jù)前文所述，新生代員工和上一輩員工在工作特征上存在較大差異，這么多新生代員工的加入，對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式提出了很大的挑戰(zhàn)。很多理念先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題，對企業(yè)的管理方式進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并針對性結(jié)合新生代員工的特性，在對員工的自我價(jià)值、職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵(lì)和企業(yè)文化等方面做出了調(diào)整。比如海爾集團(tuán)，提出了以人為本的管理方式，針對每個(gè)入職的員工制定不同的培訓(xùn)計(jì)劃于激勵(lì)策略。麥當(dāng)勞公司，則構(gòu)建起了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天平臺(tái)，用以加強(qiáng)每個(gè)員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，方便員工及時(shí)反饋意見建議給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。萬科集團(tuán)針對企業(yè)新生代員工過多的現(xiàn)狀，將新生代員工稱之為新動(dòng)力，為每一個(gè)新入職的員工量身定制一個(gè)系統(tǒng)培訓(xùn)，一方面教育員工樹立起企業(yè)文化，一方面使員工完成從學(xué)生到社會(huì)人的轉(zhuǎn)變，使員工了解自己所處崗位的職業(yè)技能需求。但是，上述只是極個(gè)別具有前沿意識(shí)的企業(yè)所進(jìn)行的改革，目前大多數(shù)企業(yè)管理者雖然意識(shí)到新生代員工和上一輩員工存在區(qū)別，但并沒有重視起對新生代員工的管理。他們對新生代的員工仍是使用傳統(tǒng)的控制、命令式的管理模式，管理成效差了也只是抱怨和批評(píng)，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問題。比如富士康公司，去年頻發(fā)的員工跳樓案件，就是沒有考慮到新生代員工的心理因素。根據(jù)新聞報(bào)道，在富士康工作的員工必須簽訂自愿加班的協(xié)議，如果辭職需要支付非常高的違約金。但由于員工受教育水平的提高，員工更渴望一份體面、自由的工作。當(dāng)這些員工面臨加班多、壓力大、工資低，卻又無法解決時(shí)，才會(huì)選擇跳樓。究其原因，也是因?yàn)楦皇靠狄恢辈捎眠^去那種半軍事化的管理模式，使在自由、民主里成長起來的新生代們完全不能適應(yīng)。
（二）存在的問題
1.對員工存在偏見
從社會(huì)對80后的評(píng)論就可以看出，社會(huì)對新生代們往往持有負(fù)面的看法，最常見的比如“垮掉的一代”“叛逆的一代”等等。企業(yè)對新生代們也一直存在一些偏見。他們雖然認(rèn)可新生代們的創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)能力、工作積極性等特點(diǎn)，但他們也普遍認(rèn)為新生代們不能吃苦、自我意識(shí)太高不能合作、抗挫折能力較差、缺少責(zé)任心等。導(dǎo)致在用人時(shí)，不能全面信任，縮手縮腳，不能放權(quán)。
2.管理模式傳統(tǒng)化
目前多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理企業(yè)員工時(shí)，不重視新生代員工的個(gè)人需求，而是簡單的依靠傳統(tǒng)的程序化手段來對員工進(jìn)行管理。就像上文提到的富士康，就是最典型的管理模式傳統(tǒng)化的例子。這使企業(yè)管理不理想，人才流失大，很難留住高技術(shù)人才。
3.企業(yè)不重視員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)
目前企業(yè)對員工的入職培訓(xùn)，還大多數(shù)只注重員工在工作中需要用到的技能，也就是需要用什么教什么，雖然這樣比較速成，但缺少對員工發(fā)展的長遠(yuǎn)性。此外，在培訓(xùn)過程中多以授課為主，在短時(shí)間內(nèi)給員工灌輸較多陌生的理論知識(shí)，又沒有動(dòng)手實(shí)踐或觀摩，以至于員工很難吸收知識(shí)。在職業(yè)發(fā)展方面，由于對員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃是一個(gè)較為長期的投資，在短時(shí)間能看不到成效。許多企業(yè)都只重視管理，而輕視對員工職業(yè)的規(guī)劃。根據(jù)調(diào)查顯示，對新生代員工而言，當(dāng)一個(gè)企業(yè)無法滿足其對自身的成長要求時(shí)，則會(huì)選擇義無反顧的跳槽。
4.企業(yè)對員工激勵(lì)方式單一
企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，過多的強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)對于追求對自我價(jià)值認(rèn)同的新生代員工來說，已經(jīng)無法滿足他們的需求。但目前企業(yè)仍是認(rèn)為只有物質(zhì)才可以留住人才，使多數(shù)企業(yè)仍是單純的以工資、獎(jiǎng)金等方式對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。甚至有些企業(yè)仍采用大鍋飯的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對員工建立采用平均分配的方式，而沒有與工作能力聯(lián)系起來，使一些具有特殊貢獻(xiàn)或者能力較高的員工得不到應(yīng)得的回報(bào)。這種現(xiàn)象導(dǎo)致這些新生代員工們選擇跳槽，剩余的員工則無奈認(rèn)同這種，久而久之就形成了消極怠工的態(tài)度，極大降低了員工對企業(yè)的認(rèn)同感。
（三）對企業(yè)新生代員工管理建議
1.堅(jiān)持以人為本進(jìn)行管理
首先要充分認(rèn)識(shí)到員工的重要性，只有以人為本進(jìn)行管理，才可以充分調(diào)用起員工的工作積極性。企業(yè)在管理過程中，需尊重新生代員工的個(gè)性特征，可以設(shè)置專門負(fù)責(zé)關(guān)懷員工、管理員工心理的部門或機(jī)構(gòu)；重視員工的健康，定期請醫(yī)生講授健康知識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部提供健身設(shè)施或給員工撥付健身費(fèi)用等。
2.改變激勵(lì)策略
對新生代員工的管理還要改變固有的只使用物質(zhì)激勵(lì)的策略，而實(shí)施個(gè)性化的目標(biāo)、物質(zhì)激勵(lì)以及差異化的精神激勵(lì)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要善于發(fā)現(xiàn)新生代員工的職業(yè)理想和對職業(yè)深層次的需求，再結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，盡量滿足員工們的意愿，并結(jié)合員工們的興趣與能力，設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)目標(biāo)，通過這個(gè)目標(biāo)來引導(dǎo)員工們努力工作，以獲得期望的結(jié)果，從而激發(fā)員工們主動(dòng)學(xué)習(xí)工作技能的熱情和對工作的負(fù)責(zé)程度。在制定目標(biāo)時(shí)，要注意確保每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展方向一致，還要明確好目標(biāo)的高度與實(shí)現(xiàn)的難易程度。其次，要制定好人性化的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，制定一個(gè)完善的薪資體系，使員工感覺自己的付出和回報(bào)相符。其次，還要制定一個(gè)完善的福利體系，福利更加可以提高員工對公司的信任程度。最后，還要對員工進(jìn)行有針對性的精神激勵(lì)，如尊重式的激勵(lì)。還可以采取關(guān)懷式的激勵(lì)，也就是說領(lǐng)導(dǎo)在新生代員工的生活上、情感上給予關(guān)懷，這是一種感情的投入，通過這種溝通交流，使員工在工作中更能夠產(chǎn)生一種主人翁式的責(zé)任感，工作時(shí)更有干勁。
3.建設(shè)良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共有的一個(gè)價(jià)值觀念與行為規(guī)范的表征，因此其會(huì)隨著員工的不同、企業(yè)的發(fā)展不斷變化。企業(yè)文化要時(shí)刻跟隨時(shí)代的發(fā)展。根據(jù)前文分析新生代員工的特征可以發(fā)現(xiàn)，新生代員工的價(jià)值觀更趨向于多元化，所有在對企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)更需要對員工進(jìn)行一個(gè)集體價(jià)值觀方向的引導(dǎo)。新生代員工對于新事物的接受能力較強(qiáng)，因此如果企業(yè)的集體價(jià)值觀可以被員工認(rèn)同，則他們會(huì)迅速產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并融入到企業(yè)中。建設(shè)一個(gè)良好的企業(yè)文化分為精神文化、制度和物質(zhì)三個(gè)方便。首先，企業(yè)的精神文化建設(shè)指的是確定企業(yè)的核心價(jià)值觀，并使之成為企業(yè)所有員工均認(rèn)同的行為規(guī)范。在凝聚企業(yè)的核心價(jià)值觀時(shí)，要確保每個(gè)員工都可以參與進(jìn)來，還要與公司的奮斗目標(biāo)方向一致。其次，企業(yè)的制度文化指的是制定規(guī)范的辦事規(guī)程和員工行為規(guī)范，方便企業(yè)對員工行為進(jìn)行管理。在制定制度時(shí)，需要遵守以人為本的思想，多參考新生代員工們的意見。同時(shí)要堅(jiān)持管理透明，把薪酬體系、獎(jiǎng)金問題等新生代員工普遍關(guān)系的問題作為制度制定時(shí)的重點(diǎn)，加大公開的力度。最后，在物質(zhì)方面，主要是通過樹立一個(gè)良好的企業(yè)外部形象使企業(yè)新生代員工們能產(chǎn)生自豪感與成就感，進(jìn)而提高新生代員工們對企業(yè)的忠誠度。在加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化時(shí)，可以通過設(shè)計(jì)具有企業(yè)特色的廠旗、廠徽來加強(qiáng)企業(yè)的外在標(biāo)識(shí)，通過建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)輿情的引導(dǎo)作用，提高企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)知名度。此外，還可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置員工休閑區(qū)域，開展員工的文體娛樂活動(dòng)等，使員工在工作之余可以與同事、領(lǐng)導(dǎo)一起活動(dòng)，增加彼此之間的感情，提高新生代員工對企業(yè)的歸屬感。
一、思源：壓力問題成關(guān)鍵詞
2011年年初，某知名會(huì)計(jì)事務(wù)所一名女員工在高燒多天后躺在病床上再也沒有醒來。這條“女員工過勞死”的新聞當(dāng)下引來了眾多網(wǎng)友熱議。無休止的加班、超負(fù)荷的工作壓力、單位主管的漠然……“過勞死”被推上風(fēng)頭浪尖。
再次追問“過勞”，這個(gè)詞匯已不再陌生。
對于現(xiàn)代企業(yè)來說，壓力是把雙刃劍。作為一種有著持續(xù)性刺激作用的個(gè)體緊張狀態(tài)，適度壓力能激活員工潛能，為企業(yè)效能提升帶來意響不到的積極效應(yīng)；但過度的壓力則會(huì)使員工產(chǎn)生失調(diào)反應(yīng)，導(dǎo)致工作效率降低，直接影響企業(yè)績效。
隨著員工壓力問題的負(fù)面影響日益明顯，這一問題正逐漸走入企業(yè)管理者的視野中成為“眾矢之的”。職業(yè)壓力管理不是單一的“去壓力”，而應(yīng)更傾向于“用壓力”，也就是通過明確壓力管理對象，提出減壓措施，釋放、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)化員工的超負(fù)壓力，為企業(yè)管理“把脈”，化解并消除壓力帶來的不良反應(yīng)。
二、思勢：基層員工壓力管理迫在眉睫
壓力對員工和企業(yè)帶來的負(fù)面影響正如二氧化碳產(chǎn)生的窒息感，必須進(jìn)行及時(shí)適當(dāng)?shù)氖鑼?dǎo)才能化負(fù)為正，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展供氧。一般來說,企業(yè)里挑重?fù)?dān)的是其中的20％員工，在國外,這一部分挑重?fù)?dān)員工的壓力調(diào)整是公司人為關(guān)懷中重要的一環(huán)。 現(xiàn)在，中國企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到，為重要崗位員工、基層員工裝一道“減壓閥”迫在眉睫。
（一）壓力管理正在進(jìn)行時(shí)
當(dāng)前針對企業(yè)員工壓力問題，國內(nèi)外已有較多較系統(tǒng)的壓力管理理論，如歐瑪理論，注重自然療法及心理療法相結(jié)合；霍桑效應(yīng)，提倡從社會(huì)心理方面對員工進(jìn)行鼓勵(lì)；企業(yè)員工援助計(jì)劃（Employee Assistance Programs，EAP），主要通過專業(yè)人員進(jìn)行診斷和建議，提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善企業(yè)氣氛和管理。而中國企業(yè)要思考的是，在充分借鑒和運(yùn)用已有的研究成果汲取更加“本土化”的減壓方法。
（二）企業(yè)改革發(fā)展正在進(jìn)行時(shí)
目前的中國企業(yè)正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵期、各種矛盾的凸顯期，在由粗放型到集約型管理方式轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)發(fā)展充滿了如經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)關(guān)系、社會(huì)輿論等諸多挑戰(zhàn)，基層員工承受著來自多種渠道的壓力。壓力源在哪？壓力表現(xiàn)出什么特點(diǎn)？員工的職業(yè)壓力超負(fù)減慢了改革發(fā)展的腳步。企業(yè)攻堅(jiān)破難的關(guān)鍵時(shí)期，對如何做好員工工作提出了更高的期待。
三、思渠：基層員工壓力管理實(shí)現(xiàn)“四通”
“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”，找到疏通渠道是員工職業(yè)壓力管理的一道必選項(xiàng)。員工壓力管理就是要通過緊扣壓力源、壓力管理對象、減壓渠道、減壓措施四個(gè)關(guān)鍵，通過調(diào)研分析、建議反饋的步驟不斷循環(huán)往復(fù)，打通“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉(zhuǎn)移”、“空間―轉(zhuǎn)化”四條主通道，找到員工壓力管理的一個(gè)模式、一條路子，化負(fù)壓力為正動(dòng)力。
（一）調(diào)研分析進(jìn)行摸底診斷
調(diào)研和分析密不可分。調(diào)研分析需要全面撒網(wǎng)，利用問卷調(diào)查、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)建言等工具獲取基層員工壓力現(xiàn)狀的第一手資料，工作絕對量和強(qiáng)度較大的崗位則要重點(diǎn)抽樣。多維解剖，在匯總統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上找準(zhǔn)壓力源，并進(jìn)行成因分析、類別劃分、程度界定，形成一份系統(tǒng)完整的分析報(bào)告，作為減壓措施的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。
（二）提出措施進(jìn)行開方疏導(dǎo)
提出科學(xué)可行更有效的減壓措施是關(guān)鍵。圍繞四個(gè)渠道，即“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉(zhuǎn)移”、“空間―轉(zhuǎn)化”，分別處理人際關(guān)系、工作、生活、職業(yè)發(fā)展等方面的壓力。
減壓要綜合權(quán)衡。從壓力成因、疏解規(guī)律入手，通過溝通互動(dòng)、放松身心、提供便利、激勵(lì)提升等方式為具體減壓措施提供方向和思路；對癥下藥。對照調(diào)研分析報(bào)告針對性地提出具體的減壓辦法，確保減壓措施有較高的“一次效用度”；先易后難。按照“先易后難”的原則，一般采取較為容易和明顯的壓力先“減”，壓力源較復(fù)雜、壓力程度值較高的壓力后“減”的方法。
渠道一：從溝通到正視，無縫對接
通過信息共享和情感互動(dòng)實(shí)現(xiàn)無縫溝通，讓員工理性而鎮(zhèn)定地正視壓力。通過談心交流創(chuàng)造管理層與基層的溝通機(jī)會(huì)，了解員工對自我壓力環(huán)境的判斷；通過聯(lián)誼活動(dòng)讓企業(yè)管理者在互動(dòng)氛圍中了解更真實(shí)的情況；通過搭建企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)加快溝通頻率，如開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)郵箱、內(nèi)部網(wǎng)站等；通過心理健康知識(shí)普及和心理輔助，建設(shè)正視壓力的健康心理環(huán)境。
渠道二：從放松到釋放，開閘放水
從組織文體活動(dòng)入手進(jìn)行負(fù)面情緒管理，透過放松緊張情緒釋放、舒緩壓力。首先是改善工作環(huán)境，如更新辦公設(shè)備、保持辦公場所的安靜整潔等；其次是明確崗位職責(zé)、優(yōu)化工作流程。目的不僅是提升工作效率，更重要的是讓員工更有條理感和歸屬感，避免因職責(zé)不清、程序混亂“做無用功”；三是合理調(diào)整崗位、合理分配工作。這更適用于某些因自感無法勝任工作而產(chǎn)生心理焦慮的員工，必要時(shí)對員工進(jìn)行崗位調(diào)整，根據(jù)能力優(yōu)勢分配工作；四是按需開展員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高員工工作能力“治標(biāo)又治本”。
渠道三：從享受便利到轉(zhuǎn)移，苦中有甜
注意力可以轉(zhuǎn)移，壓力也可以。組織健康體檢，建立員工健康檔案；開辦業(yè)余興趣培訓(xùn)班，讓員工完成自行調(diào)節(jié)、自我轉(zhuǎn)換；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班車、文體活動(dòng)室等服務(wù)；幫扶困難家庭，減輕員工生活壓力。
渠道四：從拓展空間到轉(zhuǎn)化，化解助推
壓力在了解、釋放、轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上還能被轉(zhuǎn)化，最終成為推動(dòng)員工自身以及企業(yè)整體的動(dòng)力源。完善績效考核機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)能者多勞、多勞多得，鼓舞員工干勁；制定員工個(gè)性化職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，打通晉升通道，將現(xiàn)階段壓力轉(zhuǎn)化為自我提升的動(dòng)力；建立中層后備干部人才庫，透露給基層員工這樣的訊息：有付出就有回報(bào)，任何一個(gè)人都可能是“準(zhǔn)管理者”。
世界經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，企業(yè)的快速發(fā)展，給員工帶來更多更高的要求，員工心理上的壓力、焦慮、抑郁和厭倦日益加重。員工心理上的這些不良狀態(tài)，不僅會(huì)影響員工生理上的健康，而且也會(huì)直接對企業(yè)的創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、決策和領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生影響。對企業(yè)來說這些不良的影響都會(huì)導(dǎo)致員工工作效率的降低、工作失誤的增加、溝通不暢、同事間關(guān)系緊張，人才流失，企業(yè)的運(yùn)營效率低和整體業(yè)績差等現(xiàn)象的發(fā)生。
如何管理員工心理和情緒上的不良狀態(tài)，是中國企業(yè)亟待解決的新難題。建立員工心理檔案，及時(shí)掌握員工心理狀態(tài)，加以正確引導(dǎo)和管理，不愧為解決員工心理問題的一種有效方法。
一、建立員工心理檔案的必要性
員工心理檔案是員工心理狀況發(fā)展的動(dòng)態(tài)客觀記錄，它能科學(xué)真實(shí)地反映和記錄員工的個(gè)性心理特點(diǎn)和心理健康狀況。通過心理測試量表，以問卷、談話、咨詢等多種方式來客觀、綜合地記錄每個(gè)員工的個(gè)性心理特征和心理健康狀況的資料，對于企業(yè)開發(fā)、使用、管理員工具有重要的作用及指導(dǎo)意義，也充分體現(xiàn)了以人為本的管理理念。
（一）員工心理檔案的建立有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的人本管理
在企業(yè)管理過程中，通過心理測量，建立員工心理檔案可以幫助企業(yè)和員工全面地了解員工本人，以便在管理過程中與員工進(jìn)行切實(shí)地溝通，這樣就可以使員工充分地參與到企業(yè)管理的過程中，真正地實(shí)現(xiàn)人本管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
（二）企業(yè)員工心理檔案的建立節(jié)省了企業(yè)人力資源管理的成本
通過心理測評(píng)建立員工的心理檔案，可以幫助企業(yè)和員工本人比較快速和有效地發(fā)現(xiàn)員工自身不易覺察的、較深層次的價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色、自我形象、個(gè)性品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力，了解員工的工作風(fēng)格和工作愿望。這樣，企業(yè)就可以有的放矢的進(jìn)行培訓(xùn)、考核、提升、配置相應(yīng)的人員，做到人員配置與崗位相適應(yīng)。節(jié)省了企業(yè)人力資源管理的時(shí)間和成本，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
（三）企業(yè)員工心理檔案的建立有助于企業(yè)文化的塑造
通過心理測量建立的員工心理檔案向企業(yè)提供員工個(gè)人的價(jià)值觀和個(gè)性品質(zhì)。這樣有助于企業(yè)對員工的了解，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的順暢溝通，對員工的價(jià)值觀進(jìn)行有效的引導(dǎo)，使之與企業(yè)的文化理念相吻合，提高企業(yè)員工的士氣，塑造出積極向上的學(xué)習(xí)型的組織文化氛圍。
（四）企業(yè)員工心理檔案的建立有助于防治員工的心理隱患
心理檔案的建立，使得企業(yè)可以及時(shí)地掌握員工的心理狀態(tài)，將工作的重心轉(zhuǎn)移到預(yù)防上，防患于未然，并根據(jù)個(gè)體的不同特點(diǎn)引導(dǎo)其心理向健康方向發(fā)展。同時(shí)使員工有很好的心理承受能力，更好的面對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、并購、裁員而帶來的心理危機(jī)和壓力。
（五）企業(yè)員工心理檔案的建立體現(xiàn)出企業(yè)多樣化的薪酬福利體系
現(xiàn)代社會(huì)更提倡精神領(lǐng)域的回報(bào)。把為每個(gè)員工建立心理檔案做為一項(xiàng)福利，適合現(xiàn)代社會(huì)人們的心理要求，體現(xiàn)真正公正。
由此可見，員工心理檔案的建立對企業(yè)增強(qiáng)本身的實(shí)力具有不可替代的重要地位和作用。
二、企業(yè)員工心理檔案管理及應(yīng)用中存在的問題
目前，盡管在國內(nèi)有一些企業(yè)已經(jīng)建立了員工心理檔案，但數(shù)目尚少。而且在這些已建立員工心理檔案的企業(yè)中，心理檔案的管理工作開展得并不特別順利，心理檔案也沒有充分發(fā)揮其在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和人力資源管理中的重要作用?？傮w來說主要存在以下幾方面的問題：
（一）對心理檔案的重要性認(rèn)識(shí)不夠
大多數(shù)企業(yè)目前還沒有重視員工的心理問題，或者意識(shí)到了還沒有提到日程上來。企業(yè)認(rèn)為對員工的激勵(lì)主要應(yīng)該從物質(zhì)方面著手，對員工的管理也應(yīng)從制度和規(guī)章上抓。也有的企業(yè)意識(shí)到員工的心理問題對企業(yè)的影響，但僅僅采用健康講座單一的形式來進(jìn)行管理，很少有企業(yè)建立員工心理檔案，這種觀念顯然是片面的。
（二）心理檔案的內(nèi)容不全面，過于陳舊
從一些已經(jīng)建立了的員工心理檔案的企業(yè)來看，心理檔案記載的只是一些個(gè)人自然情況及家庭、親屬等方面的基本情況，而反映員工心理狀態(tài)的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、價(jià)值觀等深層的內(nèi)容并未體現(xiàn)。另外企業(yè)建立心理檔案后就未對其資料隨時(shí)更新，使其不能反映出員工真實(shí)的心理的變化，無法成為企業(yè)經(jīng)營決策與管理的依據(jù)。
（三）心理檔案建立的手段過于單一
企業(yè)員工心理檔案的建立單純地依賴個(gè)體自行填寫或簡單的調(diào)查問卷方式。一般都是在新員工入職時(shí)填相關(guān)資料表格，或進(jìn)行統(tǒng)一的問卷調(diào)查。這樣獲得的心理狀況資料不夠全面、真實(shí)。
（四）沒有完善的管理制度
心理檔案內(nèi)容中，有些涉及個(gè)人的隱私，有些涉及到敏感人際關(guān)系，有些是個(gè)人心理障礙和心理疾病的記錄，有些甚至?xí)斐上麡O的心理暗示效應(yīng)等，這些都不適宜公開。管理制度的缺乏使得員工對心理檔案是否能被保密存在著后顧之憂，所以心理檔案內(nèi)容的真實(shí)性較低。
（五）建檔人員的專業(yè)水平較低
在企業(yè)里，心理檔案的建檔人員除了應(yīng)具備心理學(xué)、心理測量等方面的專門知識(shí)外，也應(yīng)懂得一定的檔案學(xué)專業(yè)知識(shí)，但目前很少有企業(yè)的勞資人員具備這樣的素質(zhì)，這樣也使的心理檔案的真實(shí)性、客觀性、全面性大打折扣。
上述問題已經(jīng)成為制約心理檔案充分發(fā)揮作用的瓶頸，急需引起高度重視并加以改進(jìn)。
三、企業(yè)員工心理檔案的建立與管理措施
（一）高度重視心理健康教育及心理檔案的建立
員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)。在現(xiàn)今提倡以人為本的管理理念下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)真正重視心理健康教育指導(dǎo)工作，在經(jīng)費(fèi)、場地、人員等方面給予有力的支持。
要防患于未然，別等到問題出現(xiàn)再亡羊補(bǔ)牢，而要在日常就注意平衡員工的工作和生活。
（二）動(dòng)態(tài)的管理員工的心理檔案
員工心理檔案的建立應(yīng)利用多種方法，資料信息的收集也不應(yīng)拘泥于傳統(tǒng)的手段。可采用先進(jìn)的心理測量量表以及計(jì)算機(jī)輔助軟件來進(jìn)行，全方位多角度的對員工心理素質(zhì)進(jìn)行測評(píng)。心理檔案系統(tǒng)應(yīng)在員工入職時(shí)建立，跟蹤員工的心理變化，及時(shí)的更新員工的心理檔案內(nèi)容，準(zhǔn)確的反應(yīng)員工的心理狀態(tài)，使員工的心理檔案活起來。
（三）提高檔案管理人員的素質(zhì)
企業(yè)應(yīng)安排責(zé)任心強(qiáng)、保密性好的人員管理員工的心理檔案。對這些人員或選出去進(jìn)修，提升專業(yè)知識(shí)水平。或聘請專業(yè)心理咨詢?nèi)藛T作為企業(yè)員工心理咨詢顧問，或組織團(tuán)隊(duì)去比較有經(jīng)驗(yàn)的院校、企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流。此外也可以引進(jìn)一些在心理健康教育方面有較高水準(zhǔn)的人才來從事員工心理檔案的管理工作。
（四）建立完善的管理制度
聘請相關(guān)專家制訂員工心理檔案管理工作條例，對于員工心理檔案的建立意義、建立的原則、建立的目的以及保密問題都要作出詳細(xì)的規(guī)定，對于違反檔案管理制度的工作人員一定要有相應(yīng)的懲罰措施，使得做任何工作都有法可依，有章可循。
美國的一項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，在員工心理援助項(xiàng)目上投資1美元，可以得到5到7美元的回報(bào)。在中國雖然還沒有這樣明確的數(shù)據(jù)及研究表明某種員工心理管理項(xiàng)目的效果，但是可以肯定的是，企業(yè)越早意識(shí)到這個(gè)問題的重要性，就會(huì)越早獲得積極的回報(bào)。為企業(yè)員工建立心理檔案對于企業(yè)的人力資源管理來說是一項(xiàng)新型的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，不僅關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，也關(guān)系到整個(gè)社會(huì)的穩(wěn)定，因此企業(yè)應(yīng)及早的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，履行自己的社會(huì)責(zé)任。參考文獻(xiàn)：
中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1671-7597(2009)1110193-01
前廳部是酒店管理中的一個(gè)重要部門,它是整個(gè)酒店業(yè)務(wù)運(yùn)行活動(dòng)的中心,前廳部員工的對客服務(wù)質(zhì)量是給客人留下第一印象和最后印象的地方,服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客人對酒店的印象。出于以上幾點(diǎn),對前廳部員工提出了更高標(biāo)準(zhǔn)的要求,酒店應(yīng)重視培養(yǎng)高素質(zhì)和高技能的前廳服務(wù)員,以此來提高對客服務(wù)質(zhì)量,獲得較高賓客滿意度。
一、前廳部員工主要工作任務(wù)
(一)銷售客房?？头渴蔷频甑闹饕杖雭碓?而客房每日的銷售量除了預(yù)訂的一部分客人以外,大部分來自于前廳員工的銷售,這樣推銷客房的技巧就顯得尤為重要,前廳員工要結(jié)合旅游淡旺季,并根據(jù)客人不同的身份地位、消費(fèi)能力、喜好等因素,來準(zhǔn)確的推銷客房,提高客房出租率。
(二)聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)對客服務(wù)。前廳員工除了做好前廳對客服務(wù)工作外,還要有多方面的綜合技能知識(shí),前廳是酒店最為顯眼的部門,前廳部員工從事的是一線對客服務(wù)工作,酒店客人在遇到問題或者麻煩時(shí),最先想到的就是前廳員工,最先找到的也是前廳員工。所以,前廳員工還要有充分的心理準(zhǔn)備和知識(shí)準(zhǔn)備,隨時(shí)應(yīng)付客人提出的問題和遇到的麻煩(其中包括客人的投訴)。這也是所有工作中最難調(diào)節(jié)和做好的工作,因?yàn)樗婕暗牟块T和機(jī)構(gòu)太多,它們都交織在一起,例如:客人到前廳退房前廳員工通知客服中心客服中心通知樓層服務(wù)員查房樓層服務(wù)員查完房信息反饋客服中心客服中心通知前廳員工。這樣一個(gè)簡單的溝通工作,就需要幾個(gè)程序步驟去完成,如果有一個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不好,等在前廳不耐煩的客人就會(huì)向前廳員工發(fā)火。可見,這中間的溝通協(xié)調(diào)工作非常重要。
(三)管理客帳。前廳員工不僅要具備高效率的對客服務(wù)質(zhì)量,還必須精通財(cái)務(wù)方面知識(shí),酒店的正常大部分營業(yè)收入都經(jīng)過前廳,這對前廳員工又提出了另一個(gè)更高的要求,就是要有較強(qiáng)的財(cái)會(huì)知識(shí),具備獨(dú)立識(shí)別真假幣能力、獨(dú)立做帳能力等。
(四)咨詢服務(wù)等。前廳員工應(yīng)該熟知酒店內(nèi)和酒店外,乃至整個(gè)城市的概況,這樣才能做好對客咨詢服務(wù)。切不可抱著我只做好前廳服務(wù)工作就行的態(tài)度,因?yàn)榍皬d部特殊的工作性質(zhì),客人在酒店中找服務(wù)員咨詢問題最多的就是前廳員工。本著酒店業(yè)對客服務(wù)宗旨:永遠(yuǎn)不能對客人說“不”。前廳員工就要注意自身知識(shí)積累,要熟知酒店的各種項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、各個(gè)部門的具體樓層位置、酒店內(nèi)所有部門電話號(hào)碼、酒店附近所有超市商場路線圖等。
二、提高前廳部員工素質(zhì)和技能的幾點(diǎn)建議
(一)重視“微笑服務(wù)”。希爾頓是世界上第一個(gè)運(yùn)用心理學(xué)原理創(chuàng)立“微笑服務(wù)”原則的人,被飯店譽(yù)為“微笑大師”。微笑是對人友好的表示,在酒店當(dāng)中被廣為提倡,尤其在一線對客的前廳服務(wù)中,更被當(dāng)作一項(xiàng)衡量服務(wù)員服務(wù)工作態(tài)度的標(biāo)準(zhǔn)。許多酒店為了加強(qiáng)對客服務(wù)質(zhì)量,提高賓客回頭率,都紛紛采取一些嘉獎(jiǎng)制度,例如評(píng)“微笑大使”、“微笑之星”等,通過這樣的手段來提高員工的工作積極性。可見,在當(dāng)今酒店業(yè)飛速發(fā)展的社會(huì)中,越來越多的酒店管理者已經(jīng)明白“微笑服務(wù)”對他們的重要性。以筆者在酒店工作的親身經(jīng)歷,來看一位外國客人是如何看待酒店業(yè)的“微笑服務(wù)”,當(dāng)他在前廳辦完最后一項(xiàng)入住手續(xù)時(shí),他用生硬的中國話對著微笑的我說“你們中國姑娘笑起來像天使,拉下臉來像巫婆。”這足以說明中國酒店業(yè)當(dāng)中還有許多酒店前廳服務(wù)是不到位的,讓這位客人曾經(jīng)看到過“巫婆”在為他服務(wù)。提高“微笑服務(wù)”質(zhì)量,就是提高賓客滿意度。
(二)提高前廳員工學(xué)歷層次。前廳是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的部門,不光要求服務(wù)員有外在的良好的儀容儀表,更要求服務(wù)要有內(nèi)在的豐富的知識(shí)素養(yǎng)。前廳一線對客服務(wù),前廳服務(wù)員是酒店的門面,是給客人留下第一印象和最后印象的地方,要求員工在容貌上有較好的優(yōu)勢,同時(shí)也不能忽略內(nèi)在的素質(zhì),有素養(yǎng)、知識(shí)豐富、操作技能嫻熟這幾點(diǎn)對于前廳服務(wù)員來說也是非常重要的。隨著酒店業(yè)的發(fā)展,外國客人逐漸成為了酒店賓客中不可或缺的一部分,前廳服務(wù)員除了掌握普通話以外,還應(yīng)會(huì)說一口流利的英語。從這個(gè)要求上去看,我們就應(yīng)該重視前廳員工學(xué)歷層次問題,在挑選員工時(shí),高學(xué)歷應(yīng)成為其中的一項(xiàng)硬性標(biāo)準(zhǔn)。
(三)培養(yǎng)高效率的工作節(jié)奏。前廳是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的部門,前廳服務(wù)員主要從事的是腦力勞動(dòng)。在每日上午客人CHECK-OUT和晚上18:00以后客人CHECK-IN,是前廳最為忙碌的集中時(shí)間段,有時(shí)會(huì)出現(xiàn)十幾位客人同時(shí)入住或同時(shí)結(jié)帳現(xiàn)象。這時(shí)前廳員工面對的是高強(qiáng)度的服務(wù)工作,既要保證客人的帳務(wù)問題正確無誤,又要保證對客服務(wù)質(zhì)量,招呼到每一位等候的客人。所以前廳員工高效率的工作節(jié)奏是非常重要的。筆者工作過的酒店中,一位日本長住客人曾向我講過這樣一句話:“來評(píng)定一家星級(jí)酒店管理是否到位,只要從前廳員工走路的步伐中,就可以知道答案!”這是“以小見大”的道理,體現(xiàn)了前廳高效率的工作節(jié)奏是至關(guān)重要的。
(四)提倡針對性的個(gè)性化服務(wù)。個(gè)性化服務(wù)不是酒店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求的,而是超出標(biāo)準(zhǔn)要求之外,員工出于自己高度的敬業(yè)精神和對酒店的主人翁精神驅(qū)動(dòng)下實(shí)施的非常規(guī)化服務(wù)。越來越多的客人不再喜歡呆板的酒店服務(wù)模式,他要求酒店根據(jù)他的需要提供個(gè)性化服務(wù),也就是針對,這也是對前廳員工服務(wù)水平的一項(xiàng)重要考驗(yàn)。舉例來說:當(dāng)客人急切需要進(jìn)房間休息的時(shí)候,可以將酒店的一套入住登記程序省去,直接讓客人先繳費(fèi)入住,事后再補(bǔ)齊入住資料。前廳就必須和客房中心協(xié)調(diào)一致,在前廳沒有及時(shí)為客人做好房間鑰匙前,請客房服務(wù)員先給客人開門。如果沒有部門與部門之間的合作,其他員工的參與,個(gè)性化服務(wù)也許只停留在員工的心里,很難實(shí)施。做好個(gè)性化服務(wù)還應(yīng)抓住“四小”即“生活小經(jīng)驗(yàn)”、“媒體小消息”、“賓客小動(dòng)向”和“言談小信息”。酒店只有為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),才能讓客人感到滿意,想客人所想,做客人所思,才能讓客人驚喜。
參考文獻(xiàn):
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一、當(dāng)前企業(yè)員工滿意度調(diào)查存在的主要問題
很多企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查，也期待該調(diào)查提供足夠的管理價(jià)值，但在實(shí)際操作時(shí)，常常難以達(dá)到預(yù)期，甚至還產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響。主要體現(xiàn)在：
其一，員工滿意度調(diào)查的目標(biāo)與服務(wù)對象不清晰。人力資源部門認(rèn)為，員工滿意度調(diào)查主要是供公司領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理者使用，然而領(lǐng)導(dǎo)層和管理者常常認(rèn)為這個(gè)調(diào)查是人力資源部自己要做的，那么，員工滿意度調(diào)查到底是為何要做、為誰而做，成了當(dāng)下一個(gè)普遍的困惑。
其二，員工滿意度調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)可靠性問題。很多企業(yè)的員工滿意度調(diào)查，從量表的設(shè)計(jì)到組織調(diào)查、統(tǒng)計(jì)分析再到管理改善建議，都是人力資源部門自身完成的，由于專業(yè)水平的可信度問題，使得調(diào)查的結(jié)果飽受質(zhì)疑：調(diào)查信息真實(shí)可靠嗎？對公司的管理改善真的有用嗎？
其三，員工滿意度調(diào)查結(jié)果的應(yīng)用有效性問題。有不少企業(yè)做員工滿意度調(diào)查都相當(dāng)認(rèn)真，也根據(jù)調(diào)查結(jié)果開展了一系列“針對性”的管理改善，但是對企業(yè)經(jīng)營管理的提升并不大，比如：并沒有帶來實(shí)質(zhì)性的管理氛圍的改善，尤其是并沒有帶來工作業(yè)績的提升。于是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者提出質(zhì)疑：根據(jù)調(diào)查結(jié)果提出的管理改善方向正確嗎？真的有用嗎？會(huì)不會(huì)在做一些沒有意義的工作呢？可悲的是，很多企業(yè)人力資源部門難以對此做出明確的答復(fù)。
針對上述困惑，筆者結(jié)合長期人力資源管理的心得，談幾點(diǎn)員工滿意度調(diào)查管理與運(yùn)用的改進(jìn)意見。
二、正確定位員工滿意度調(diào)查的管理價(jià)值
導(dǎo)致很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工滿意度調(diào)查不滿意的一個(gè)重要原因，就是對該調(diào)查所能產(chǎn)生的管理功效感到不滿意。
一般來說，員工滿意度調(diào)查的主要價(jià)值包括四個(gè)方面：一是系統(tǒng)了解員工對企業(yè)經(jīng)營與管理情況的看法與滿意程度；二是掌握員工關(guān)切，明確企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)與改善焦點(diǎn)；三是作為一種員工信息反饋的渠道，收集員工對經(jīng)營管理的意見和建議；四是通過“員工滿意度調(diào)查”的實(shí)施過程，體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。
從上述功能看，并沒有體現(xiàn)出員工滿意度調(diào)查對提高工作效率、提升績效具有直接的影響，它所產(chǎn)生的管理價(jià)值，主要是間接的價(jià)值。尤其是第四點(diǎn)，更強(qiáng)調(diào)了該調(diào)查所具有的間接效用——“無用之用”：即這個(gè)調(diào)查本身，能夠讓員工覺得受到重視。
不但調(diào)查過程無法體現(xiàn)管理的直接價(jià)值，甚至根據(jù)調(diào)查結(jié)果采取了針對性的管理改善之后，也未必能產(chǎn)生提高效率、提升績效等人們期待的管理價(jià)值。愛德華·勞勒三世、波特等很多組織行為與激勵(lì)專家，根據(jù)長期的研究得出了員工滿意度與相關(guān)工作范疇的關(guān)聯(lián)性如下：
關(guān)聯(lián)范疇 相關(guān)性
員工滿意度與工作績效 弱相關(guān)
員工滿意度與員工出勤率 強(qiáng)相關(guān)
員工滿意度與員工離職率 強(qiáng)相關(guān)
也就是說，提升了員工的滿意度，能夠比較明顯地提高員工的出勤率、降低他們的離職率，但是卻未必能夠提升員工個(gè)人及企業(yè)的績效。愛德華·勞勒三世在《組織中的激勵(lì)》指出：在大多數(shù)的研究中，只發(fā)現(xiàn)員工滿意度和工作績效有微弱的關(guān)系。這一點(diǎn)在筆者多年的實(shí)際調(diào)研中，也得到了充分的證明。
這背后深層的原因在于：員工良好的工作績效往往意味著會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，而得到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)而會(huì)提升其總體滿意度，這一邏輯表明，往往是員工的工作績效決定了滿意度，而不是人們通常所認(rèn)為的滿意度決定了工作績效（勞勒和波特）。也就是說，相比于激勵(lì)機(jī)制，員工滿意度對企業(yè)的績效影響更小。
由此，我們得到一個(gè)重要的結(jié)論：即使針對員工滿意度調(diào)查結(jié)果改善管理并提高了員工的滿意度，也未必就能提升企業(yè)的績效，這正是令很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到失望的真正原因之一。
三、提升員工滿意度調(diào)查的有效性：量表設(shè)計(jì)優(yōu)化
員工滿意度調(diào)查在不少企業(yè)之所以沒有產(chǎn)生很好的效果，有一個(gè)重要的原因，就是量表的設(shè)計(jì)存在缺陷。為確保所采用的員工滿意度調(diào)查量表有效、可靠，最好經(jīng)過信度與效度的檢驗(yàn)。同時(shí)，還要注意以下幾點(diǎn)。
第一，不能簡單照搬所謂專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查量表。包括MSQ在內(nèi)的很多國外專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查量表，由于翻譯與文化心理的作用，這些量表在使用中并不好用，主要是員工對題目的含義容易出現(xiàn)理解上的偏差、背離原意，從而導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果的差異。國內(nèi)一些所謂“專業(yè)機(jī)構(gòu)”的量表的科學(xué)性、有效性也值得懷疑。
第二，題目表述方式要正反匹配，預(yù)防慣性填答，同時(shí)要有單項(xiàng)與總體滿意度區(qū)分。即問卷中有些問題用正面表述，同時(shí)也要設(shè)計(jì)一些題目是反向表述，這樣可預(yù)防填答人不假思索慣性選擇。比如下面的問題：
顯然，第1個(gè)問題屬于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五個(gè)選項(xiàng)中，選分越高，表明對該項(xiàng)目越滿意），而第2個(gè)問題則是反向表述（即選分越高，表明對該項(xiàng)越不滿意，統(tǒng)計(jì)時(shí)要反向取值）。這樣的設(shè)計(jì)加上填寫前的說明，比較容易引起填寫人的重視。
表中第100個(gè)問題，是讓員工對公司滿意度作一個(gè)總體評(píng)價(jià)，前面的所有問題是對單項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)，這樣有助于我們后面的統(tǒng)計(jì)分析，特別有助于我們通過相關(guān)性分析抓住影響員工總體滿意度的關(guān)鍵點(diǎn)。
第三，題目的設(shè)計(jì)要簡潔易填。主要以單項(xiàng)勾選題為主，同時(shí)也可設(shè)置少量（1～2個(gè)）開放式問題，讓員工自由表達(dá)意見。全部問卷正常填寫完成的時(shí)間最好控制在30分鐘以內(nèi)。如果過于復(fù)雜、耗時(shí)過多，以后再讓員工填寫就會(huì)有抗拒心理。
四、提升員工滿意度調(diào)查的有效性：提高數(shù)據(jù)分析與挖掘質(zhì)量
導(dǎo)致不少企業(yè)員工滿意度調(diào)查無法有效應(yīng)用還有一個(gè)重要的原因，就是對調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析不夠深入。一個(gè)典型的問題是，不少企業(yè)針對問卷只做了平均分的統(tǒng)計(jì)。其實(shí)，這個(gè)平均分很可能不能反映問題的本質(zhì)和關(guān)鍵。比如，員工對薪酬的滿意度，很多人都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：一個(gè)企業(yè)無論薪酬水平多高、員工的福利有多好，但在滿意度調(diào)查中，員工仍然會(huì)對薪酬的滿意度打分很低。如果HR簡單地把這個(gè)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給公司領(lǐng)導(dǎo)、老板，并據(jù)此判斷：員工們認(rèn)為薪酬低了。那就很可能不但令負(fù)責(zé)人感到憤怒，而且會(huì)喪失人力資源部門的專業(yè)影響力。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，除了平均分，最起碼要做相關(guān)性分析：員工對單項(xiàng)的滿意度與總體滿意度之間的相關(guān)性分析。也就是說，要分析每一個(gè)單項(xiàng)的評(píng)分對總體滿意度影響度的大小。通過這一分析，我們很可能會(huì)拔開迷霧看到問題的本質(zhì)：一些得分很低的項(xiàng)目（比如薪酬）如果對總體滿意度相關(guān)性很小（當(dāng)然每個(gè)企業(yè)不一樣，有些企業(yè)相關(guān)性很高、有些很低），那么我們大可不必在意這個(gè)絕對分值。比如下面這個(gè)案例：雖然員工們給“薪酬激勵(lì)”打分相當(dāng)?shù)停?.08分，倒數(shù)第二），不過其對總體滿意度的相關(guān)性只有0.41，屬于偏低項(xiàng)目，也就是說該項(xiàng)目對員工總體滿意度并未產(chǎn)生重要的影響。而“工作氣氛與環(huán)境”、“員工發(fā)展”與“公司獎(jiǎng)懲”才對總體滿意度有更大的影響，更值得我們關(guān)注。
不僅如此，將單項(xiàng)的平均得分與總體滿意度的相關(guān)性相結(jié)合，我們能夠更清晰地確定管理改善的焦點(diǎn)：
五、加強(qiáng)對員工滿意度調(diào)查的應(yīng)用管理
員工滿意度調(diào)查工作能否收到較好的管理成效，還跟我們對這一工作的應(yīng)用管理緊密相關(guān)。特別要注意以下兩點(diǎn)。
其一，公司領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)管理者應(yīng)該予以高度重視。員工滿意度可以說是一個(gè)企業(yè)員工工作情緒、企業(yè)工作氛圍的重要晴雨表。如果對該調(diào)查反映出的員工抱怨和不滿置之不理，則很可能導(dǎo)致企業(yè)氛圍的緊張和管理沖突的增加。
其二，人力資源部門與直線經(jīng)理要分工合作，關(guān)注焦點(diǎn)問題。人力資源部門和直線經(jīng)理尤其要對關(guān)鍵員工的抱怨（不滿意）項(xiàng)目予以高度重視，跟蹤其是否出現(xiàn)離職意向。對于員工普遍關(guān)注且有抱怨的事項(xiàng)，要密切關(guān)注并及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層反映動(dòng)態(tài)，未雨綢繆，防范于未然。
在所有求職者關(guān)心的問題當(dāng)中，“有沒有發(fā)展”常常是首當(dāng)其沖的考慮因素之一，而在所有離職者所稱原因當(dāng)中，“還能不能晉升”同樣也排在前列，職業(yè)發(fā)展管理的重要意義可見一斑。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱和國家競爭的骨干力量，在日趨激烈的全球化競爭時(shí)代，通過加強(qiáng)職業(yè)發(fā)展管理，打造強(qiáng)大員工隊(duì)伍，鑄就核心競爭力，具有顯著的時(shí)代意義。
一、國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的演變
國企員工是一個(gè)相對獨(dú)特的群體，其職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向不僅與國企自身改革發(fā)展密切相關(guān)，同時(shí)又深受時(shí)代背景的影響。總體來看，國企員工職業(yè)發(fā)展管理大體上可以分成四個(gè)階段：
第一個(gè)階段，國營經(jīng)濟(jì)部門建立至改革開放初期以前。隨著國營經(jīng)濟(jì)部門全面形成，國企員工是工人階級(jí)主要組成部分，強(qiáng)調(diào)又紅又專的職業(yè)價(jià)值。國企員工是“社會(huì)主義的磚，哪有需要哪里搬”，倡導(dǎo)革命的理想主義情懷和奉獻(xiàn)精神。價(jià)值評(píng)價(jià)體現(xiàn)為工作有分工、身份無高低，價(jià)值分配上重資歷、重奉獻(xiàn)。
第二個(gè)階段，改革開放以來至2000年前后。隨著國有企業(yè)管理體制改革進(jìn)程，作為國企改革主要承擔(dān)者，經(jīng)歷放權(quán)讓利、承包經(jīng)營、建立現(xiàn)代企業(yè)制度三個(gè)時(shí)期，國企員工職業(yè)發(fā)展價(jià)值導(dǎo)向發(fā)生了根本性的變化?？茖W(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力、效率至上等市場機(jī)制和契約觀念逐步引入，推行以職務(wù)（崗位）為主的價(jià)值（包括薪酬、職權(quán)、晉升等）分配、評(píng)價(jià)導(dǎo)向。尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的氛圍不斷深化，知識(shí)分子獲得更多尊重，技能工人職業(yè)導(dǎo)向出現(xiàn)衰落。“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”、“技而優(yōu)則仕”的“官本位”文化重新找到土壤。90年代后期國企深化改革，減員、下崗等措施，也對國企員工職業(yè)發(fā)展造成了影響。
第三個(gè)階段，2000年至2007。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的初步建立，現(xiàn)代企業(yè)制度的日益完善，遵循全國人才工作會(huì)議人才分類管理原則，市場化、契約化理念更加深入人心，國企員工多元化職業(yè)發(fā)展追求逐步顯現(xiàn)出來。一方面，國企深化改革對員工造成不同程度影響，員工市場擇業(yè)和流動(dòng)觀念進(jìn)一步加強(qiáng)，人才向外資、民營企業(yè)流動(dòng)趨勢增加；另一方面，面對激烈的市場競爭，國企逐步調(diào)整價(jià)值評(píng)價(jià)和分配激勵(lì)導(dǎo)向，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作各類人才的平衡發(fā)展開始受到重視，逐步探索多通道職業(yè)發(fā)展模式，員工職業(yè)發(fā)展管理重新引起重視。
第四個(gè)階段，2008年至現(xiàn)在。國有企業(yè)深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)人才觀，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，注重提高自主創(chuàng)新能力和國際競爭力，進(jìn)入更高的發(fā)展階段，更加注重以人為本和可持續(xù)發(fā)展。國際金融危機(jī)以來，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加不穩(wěn)定，國有企業(yè)參與國內(nèi)外競爭面臨更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)。國企員工職業(yè)發(fā)展管理的背景環(huán)境發(fā)生了顯著變化。
二、新時(shí)期國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的挑戰(zhàn)
2008年以來，我國進(jìn)入全面建設(shè)小康社會(huì)的關(guān)鍵時(shí)期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)改革發(fā)展進(jìn)入深水期，國際社會(huì)將進(jìn)入更加復(fù)雜、更加不穩(wěn)定的后金融危機(jī)時(shí)代，這對國企員工職業(yè)發(fā)展管理產(chǎn)生重大影響，主要表現(xiàn)有以下三個(gè)方面：
一是國內(nèi)外環(huán)境更加復(fù)雜，對國企加強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展管理提出了新要求。中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)高度融入全球經(jīng)濟(jì)體系，躋身全球最開放經(jīng)濟(jì)體之一，國內(nèi)市場已是國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)三分天下的局面。然而隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)改革步入深水期，國內(nèi)繞中國國有企業(yè)改革發(fā)展的爭議不斷增加。從近年來國有企業(yè)國際化經(jīng)營情況來看，國際社會(huì)針對中國國有企業(yè)已經(jīng)形成了一個(gè)密集的包圍圈，從科技、資源、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、貿(mào)易規(guī)則、人才、關(guān)稅、文化等不同方面對中國國有企業(yè)進(jìn)行阻擊。國內(nèi)部分輿論漠視國有企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的重要作用和重大貢獻(xiàn)，抓住個(gè)別企業(yè)管理問題大做文章，把國有企業(yè)推向了民營經(jīng)濟(jì)、民眾的對立面，使國有企業(yè)發(fā)展面臨更加艱難的環(huán)境。這種情況影響了國有企業(yè)的廣大員工，企業(yè)實(shí)施什么樣的激勵(lì)政策，樹立什么樣的職業(yè)導(dǎo)向，決定員工怎樣看待國企的發(fā)展，影響著國企的未來。
二是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的發(fā)展主線，對國企加強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展管理提出了新要求?！叭丝诩t利”和“資源紅利”是不少人對中國改革開放以來經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果的總結(jié)，但近年來勞動(dòng)力資源、物力資源都出現(xiàn)短缺，資源和環(huán)境約束越來越緊，而國家工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的任務(wù)還沒有完成。國家審時(shí)度勢提出科學(xué)發(fā)展觀的重大方略，把轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式作為國家中長期發(fā)展規(guī)劃的主線。從實(shí)際情況來看，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變并不容易，資源依賴、路徑依賴深入肌體，由儉入奢易，由奢入儉難。國有企業(yè)大多處在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，是體現(xiàn)中國特色社會(huì)主義的優(yōu)勢和國家競爭力的代表，要更好履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，必須帶頭落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求，在產(chǎn)業(yè)升級(jí)過程中發(fā)揮領(lǐng)軍作用，這是與上個(gè)世紀(jì)60年代開發(fā)大油田、80年代以來國企改革相媲美的創(chuàng)業(yè)行動(dòng)。這既是國有企業(yè)不可推卸的歷史責(zé)任，也是打造世界一流企業(yè)的歷史機(jī)遇，更是一面挺立國家脊梁的旗幟。
三是知識(shí)勞動(dòng)加快資本化步伐，對國企加強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展管理提出了新要求。改革開放以來，中國教育事業(yè)的發(fā)展在全球范圍內(nèi)形成了數(shù)量、素質(zhì)、成本組合最優(yōu)的人力資源群體，無論跨國公司、國有企業(yè)還是民營企業(yè)都分享了這一好處。但是，今天這項(xiàng)政策同樣構(gòu)成了企業(yè)（不管是外資、民營還是國企）最大的管理挑戰(zhàn)之一。一方面，累積財(cái)富資本化不斷擴(kuò)大，對全部經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值追索權(quán)比重日益增加，作為知識(shí)勞動(dòng)擁有者的員工占有剩余價(jià)值的比重越來越小，員工追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)和參與分享企業(yè)發(fā)展成果的意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，對個(gè)人發(fā)展和收入分配更加關(guān)注、更加期待。另一方面，高等教育事業(yè)的發(fā)展，使大學(xué)生后備軍快速增加，不斷加劇管理和專業(yè)職位的擁擠，大學(xué)生就業(yè)難；而由于改革進(jìn)程中職業(yè)發(fā)展價(jià)值導(dǎo)向的部分異化，職業(yè)技能教育嚴(yán)重萎縮，技工荒成為一個(gè)問題。國企員工是高水平就業(yè)群體的主要組成部分，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展處于各種矛盾突發(fā)期的階段，國企最不能成為矛盾焦點(diǎn)，而要成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)和諧發(fā)展的穩(wěn)定器，這與通用等汽車巨頭之于美國社會(huì)、三井物產(chǎn)等大型綜合商社之于日本社會(huì)一樣。
三、加強(qiáng)新時(shí)期國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的建議
國有企業(yè)的特別責(zé)任和地位，決定了加強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展管理不僅是自身需要，同時(shí)將產(chǎn)生強(qiáng)大社會(huì)效應(yīng)。根據(jù)新的形勢和要求，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)把員工作為國企改革發(fā)展的主體，全面推進(jìn)“三百六十行、行行出狀元”的多元職業(yè)發(fā)展模式和職業(yè)成長理念，搭建各類人才干事創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，全面培育職業(yè)化、專業(yè)化的一流人才，為實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展提高強(qiáng)大動(dòng)力。
（一）構(gòu)建多元化職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)發(fā)展管理本質(zhì)上是多大程度、多大范圍給予員工向上流動(dòng)的機(jī)會(huì)，是統(tǒng)籌個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展、凝聚和激勵(lì)員工隊(duì)伍有效手段，多元職業(yè)發(fā)展通道就是打破“官本位”怪圈，推動(dòng)員工發(fā)展從管理晉升為主的模式向多元職業(yè)晉升的模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)人企共贏。國企在打破干部、工人身份管理的基礎(chǔ)上，基本建立起了經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作等員工分類管理模式，但多數(shù)企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的管理政策，經(jīng)營管理人員是干部選拔，專業(yè)技術(shù)人員是職稱評(píng)審，技能操作人員是技能鑒定，員工職業(yè)發(fā)展空間有限。部分國有企業(yè)針對每類人員設(shè)立單獨(dú)職位序列，對員工多元職業(yè)發(fā)展管理進(jìn)行了成功探索。如上海寶鋼設(shè)置了首席研究員、首席工程師、首席管理師、首席會(huì)計(jì)師、首席操作維護(hù)崗；航天科技集團(tuán)針對工藝技術(shù)人員實(shí)施首席專家制度、針對技能人員實(shí)施工藝技術(shù)帶頭人制度；中國石化構(gòu)建經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三個(gè)序列四個(gè)層級(jí)的職位序列，設(shè)置了集團(tuán)公司首席專家、集團(tuán)公司高級(jí)專家、直屬單位首席專家等領(lǐng)軍專家職位、集團(tuán)公司技能大師、直屬單位首席技師、主任技師等拔尖技能職位，三個(gè)職位序列相當(dāng)層級(jí)的職位榮譽(yù)、待遇、責(zé)任等大體對應(yīng)，形成了多元職業(yè)發(fā)展模式。多元職業(yè)發(fā)展模式重新定位了各類員工與國企的關(guān)系、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，體現(xiàn)了員工作為國企改革發(fā)展主體的理念，特別是全球化競爭時(shí)代，國企員工作為中國經(jīng)濟(jì)參與全球競爭的代表，那是一種責(zé)任、榮譽(yù)和擔(dān)當(dāng)，是金錢所不能替代的職業(yè)價(jià)值。
（二）完善任職資格管理機(jī)制
任職資格管理是有效推進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展管理的標(biāo)尺和牽引系統(tǒng)，是塑造職業(yè)化、專業(yè)化員工的質(zhì)量管理體系，是促進(jìn)技能社會(huì)化和人才合理流動(dòng)的基石。由于歷史、文化等方面的原因，中國國有企業(yè)普遍面臨標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、復(fù)合型等職業(yè)化不夠的問題，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系的國有企業(yè)在精細(xì)化管理、組織化程度方面具有獨(dú)到之處，但相伴而生的是崗位分工過細(xì)、專業(yè)技能碎片化、經(jīng)驗(yàn)化的不足。對于管理人員，國企基本沿用統(tǒng)一的干部選拔管理工作規(guī)定，有一套嚴(yán)格選拔程序和德才標(biāo)準(zhǔn)，但一般企業(yè)層面把德才標(biāo)準(zhǔn)具體為干部成長行為、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等標(biāo)尺還不夠明確；對于專業(yè)技術(shù)、技能操作人員的評(píng)價(jià)政策，也因其長期以來在資格評(píng)價(jià)還是選拔評(píng)價(jià)、能力管理還是貢獻(xiàn)管理上的定位不夠清晰，使得員工在成長過程中更多依賴自身努力和師傳幫教，組織牽引的職業(yè)化訓(xùn)練缺乏。國企肩負(fù)特殊使命，很難通過完全市場化獲取員工和淘汰技能老化員工，而通過基于員工職業(yè)發(fā)展管理的任職資格管理體系，能夠牽引和激勵(lì)國企員工的持續(xù)自我提升，從而有效避免國企冗員過渡沉淀。具體而言，推進(jìn)建設(shè)基于職業(yè)發(fā)展管理的任職資格體系，應(yīng)立足于主營業(yè)務(wù)核心專業(yè)和社會(huì)通用職業(yè)相結(jié)合的職業(yè)分類，總結(jié)各類職業(yè)優(yōu)秀員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、行為經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績表現(xiàn)等，形成專業(yè)化、分層級(jí)、體系化、可學(xué)習(xí)、可復(fù)制的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，提高員工任職資格評(píng)價(jià)過程的參與程度和能力自我開發(fā)水平，推進(jìn)任職資格評(píng)價(jià)與職位晉升、培訓(xùn)開發(fā)、規(guī)劃配置、績效管理、薪酬分配的一體化，形成員工職業(yè)發(fā)展的閉環(huán)機(jī)制。
（三）建立開放的流動(dòng)配置機(jī)制
緒論
企業(yè)參與市場競爭，表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，是技術(shù)的競爭，其實(shí)質(zhì)是人才的競爭。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和全球一體化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。企業(yè)能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業(yè)的眾多資源之一——人力資源。人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強(qiáng)勁的生命力和競爭力，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大課題。從格非視頻公司來看，由于過去對人力資源管理重視不夠，在人力資源管理方面仍存在許多問題。為促進(jìn)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展，我們有必要找出企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，并制定出相應(yīng)的對策來加強(qiáng)人力資源管理，從而提升企業(yè)的績效，提高企業(yè)的競爭力。
正文
一、格非視頻公司人力資源管理的現(xiàn)狀
（一）公司基本情況。北京格非視頻科技發(fā)展有限公司成立于1996年，是一家集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后為一體的高新技術(shù)、軟件企業(yè)，公司現(xiàn)有員工130人，主營業(yè)務(wù)是為用戶包括中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)在內(nèi)的各省市電視臺(tái)提供存儲(chǔ)系列產(chǎn)品，如：硬盤播出系統(tǒng)、多畫面分割器、數(shù)字臺(tái)標(biāo)鍵控一體機(jī)、數(shù)字字幕機(jī)等等。
（二）過去人力資源管理存在的問題。公司成立之初，面臨日趨激烈的市場競爭形勢，公司高層將主要精力投入到了生產(chǎn)經(jīng)營方面，在一定程度上忽視了人力資源管理工作，使人力資源管理工作不夠規(guī)范、科學(xué)，存在諸如勞動(dòng)合同漏簽、無崗位說明書、無績效考核，部門與部門之間存在銜接上失誤（即流程）等問題，這些問題不僅為公司人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)埋下了隱患，也制約了公司生產(chǎn)經(jīng)營的快速、健康發(fā)展。
（三）近年人力資源管理取得的成效。近年來，在公司人力資源管理部門的努力下，公司高層不斷提高了對人力資源工作的認(rèn)識(shí)，以人為本的管理理念逐漸增強(qiáng)，人力資源管理部門積極探索，勇于創(chuàng)新，使公司人力資源管理工作發(fā)生了一些可喜的變化。一是用工招錄管理逐漸規(guī)范化。公司加強(qiáng)了新錄用人員管理，規(guī)范了人員體檢、入職報(bào)到、崗位報(bào)到、新員工入職培訓(xùn)、試用、轉(zhuǎn)正等一系列流程，使原有的勞動(dòng)合同漏簽情況得到了徹底杜絕，同時(shí)也避免因部門與部門之間銜接出現(xiàn)的問題所帶來的不必要麻煩，促進(jìn)了核心員工隊(duì)伍的健康發(fā)展。二是管理制度逐漸完善。制定一系列切實(shí)可行的管理規(guī)定，發(fā)揮人力資源管理對員工的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)了員工隊(duì)伍工作的積極性，例如建立健全了考勤制度，員工的時(shí)間觀念、績效觀念顯著增強(qiáng)。三是加強(qiáng)了人才培訓(xùn)。為全面提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，大力開展新招錄員工崗前教育培訓(xùn)，提高了新入職員工業(yè)務(wù)水平。
二、公司人力資源管理存在的問題
近年來，公司人力資源管理工作取得了明顯成績，但也存在一些亟待解決的問題和困難，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
（一）員工崗位責(zé)任制尚未真正落實(shí)。“職責(zé)分明、責(zé)任到人”是落實(shí)企業(yè)管理的關(guān)鍵所在，崗位責(zé)任制是企業(yè)管理的一個(gè)重要方法。就現(xiàn)實(shí)情況而言，公司尚未形成一套完善的崗位責(zé)任制度，已有的一些單項(xiàng)制度也并沒有得到認(rèn)真的落實(shí)，不能很好的根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范員工的工作，從而使員工績效考評(píng)缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，影響了人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。
（二）缺乏一套完善的績效考核體系。公司尚未開展真正意義上的績效考核，影響了企業(yè)管理水平和效益。一是考核方式簡單。沒有建立良好的績效管理制度，僅僅采用上級(jí)對下屬進(jìn)行考核的形式，在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。二是考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，與不同部門、不同工種的職能結(jié)合不緊密，導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目以及權(quán)重設(shè)置等方面與公司的實(shí)際情況脫節(jié)，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和鞭策作用。三是考核過程形式化。平時(shí)考核未堅(jiān)持，僅在年終進(jìn)行考核，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實(shí)提高。
（三）員工培訓(xùn)體系不夠健全。公司管理者對員工培訓(xùn)認(rèn)識(shí)仍顯不足，員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀不容樂觀。一是培訓(xùn)對象范圍狹窄。公司近年來加強(qiáng)了新入職員工的培訓(xùn)，忽視了在職員工的培訓(xùn)，而對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)干部則幾乎未進(jìn)行培訓(xùn)。二是培訓(xùn)方式過于簡單。在培訓(xùn)方式上，公司還是運(yùn)用傳統(tǒng)的模式進(jìn)行，使得員工對培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺，使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。三是培訓(xùn)效果缺乏科學(xué)評(píng)估和監(jiān)督。忽視了培訓(xùn)的后期評(píng)估和監(jiān)督，培訓(xùn)評(píng)估僅僅是對培訓(xùn)內(nèi)容的考核，并沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么效益上去考慮，評(píng)估工作還停留在低水平層次上。
（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)亟待加強(qiáng)。目前，隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化加快，團(tuán)隊(duì)建設(shè)在企業(yè)管理中的作用越來越突出。由于公司發(fā)展時(shí)間不長，規(guī)模不大，對經(jīng)營業(yè)務(wù)本身、對盈利看得比較重，而對企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)缺乏必要的認(rèn)識(shí)，沒有把人的管理放在十分突出的位置，加上公司的管理水平不高，激勵(lì)制度不健全，員工素質(zhì)不高，企業(yè)文化滯后，這些都影響企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。
三、加強(qiáng)公司人力資源管理的對策思考
當(dāng)前，公司面臨著重要的發(fā)展機(jī)遇，需要公司上下共同努力，加強(qiáng)人力資源管理，吸引和培養(yǎng)高素質(zhì)人才，推進(jìn)人力資源管理工作精細(xì)化、規(guī)范化，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，促進(jìn)公司不斷持續(xù)健康發(fā)展。
（一）完善和強(qiáng)化崗位責(zé)任制。
崗位責(zé)任制是指在明確各崗位的工作內(nèi)容、工作要求、承擔(dān)的責(zé)任和與之有關(guān)的工作程序后，落實(shí)崗位責(zé)任人，并定期進(jìn)行培訓(xùn)、考核、教育和處罰，是全面提高企業(yè)人力績效，建立高效的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的一種管理方法。
1、認(rèn)真進(jìn)行職務(wù)分析。這是一項(xiàng)需要領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與的系統(tǒng)工程，而不是人力資源管理部門所能全面完成的，必須充分發(fā)揮全體干部員工的主觀能動(dòng)性。因?yàn)檫@項(xiàng)細(xì)化工作所涉及參與各項(xiàng)管理的所有崗位，僅憑一人無法完全掌握，制定的工作責(zé)任制可能會(huì)出現(xiàn)不全面、實(shí)用性及操作性差的問題；進(jìn)行職務(wù)分析的過程，也是員工學(xué)習(xí)、理解規(guī)章制度的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該參與其中。因此，該項(xiàng)工作應(yīng)該先由單位的各個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)對自己轄管范圍內(nèi)的崗位進(jìn)行梳理、細(xì)化與完善，以及對需新增的崗位進(jìn)行建立，充分發(fā)動(dòng)全體員工參與討論，并形成初稿，然后交由辦公室或指定的人員進(jìn)行整理匯總。
2、將職、權(quán)、責(zé)、利有機(jī)統(tǒng)一。職就是工作內(nèi)容，權(quán)就是為完成工作而應(yīng)享有的權(quán)力，責(zé)就是職務(wù)中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，利是完成工作應(yīng)該得到的收益。職、權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，就是將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、責(zé)任和員工的收益統(tǒng)一起來。有工作就有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，工作的好壞和獎(jiǎng)懲掛起鉤來。
3、及時(shí)修改完善崗位職責(zé)。崗位責(zé)任制的建設(shè)不能一勞永逸，是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)的過程。當(dāng)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時(shí)，要進(jìn)行進(jìn)行相關(guān)的職務(wù)分析，對發(fā)生變化的內(nèi)容進(jìn)行重新地修改。使職位職責(zé)能夠隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理的需求，并使崗位責(zé)任制能夠認(rèn)真地貫徹下去。最好能建立一個(gè)崗位職責(zé)審核制度，每一個(gè)季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。
4.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)。對公司所有的人員進(jìn)行摸底調(diào)查，清楚的了解員工的各項(xiàng)素質(zhì)和能力。根據(jù)人力資源盤點(diǎn)的結(jié)果，參照職務(wù)資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，或者進(jìn)行崗位培訓(xùn)，最終使企業(yè)每位員工能夠勝任自己的職務(wù)。
（二）完善人力資源績效管理
績效管理作為人力資源管理中的重要一環(huán)，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，要認(rèn)真把握績效管理的特點(diǎn)，結(jié)合公司實(shí)際情況系統(tǒng)分析具體設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮績效管理的作用，挖掘全體員工的內(nèi)動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)在日益激烈的競爭中立于不敗之地。
1、讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，績效管理其實(shí)就是一個(gè)制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用的一種管理工具。作為一個(gè)剛剛推行績效管理體系的公司，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個(gè)管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深?yuàn)W得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個(gè)體系來運(yùn)作的。
2、結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際設(shè)計(jì)管理考核指標(biāo)。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，作為一個(gè)中小企業(yè)，要堅(jiān)持結(jié)合工作任務(wù)確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，也可以大大提高中國企業(yè)的計(jì)劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評(píng)價(jià)，否則會(huì)導(dǎo)致員工時(shí)時(shí)刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
3、注重柔性管理和硬性考核的結(jié)合。將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，可以有效降低績效管理成本。也就是可以適當(dāng)拉長對員工考核評(píng)分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識(shí)，學(xué)會(huì)觀察員工表現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋。
4、績效考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。不能僅僅把績效管理考核結(jié)果與薪酬掛鉤，要對考核結(jié)果進(jìn)行多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，充分發(fā)揮績效管理的作用，激發(fā)全體員工的內(nèi)動(dòng)力。
（三）健全員工全員培訓(xùn)體系
員工培訓(xùn)是公司人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是公司獲取持續(xù)競爭力的源泉。為此，應(yīng)站在公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，重視員工培訓(xùn)工作。公司管理者必須首先轉(zhuǎn)變觀念，把人力資源的培訓(xùn)提高到戰(zhàn)略層次，緊密結(jié)合新時(shí)期員工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢，把員工培訓(xùn)作為公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，自覺地將其納入公司的經(jīng)營管理之中，作為人力資源開發(fā)的核心工作抓緊抓好。
1.擴(kuò)大員工培訓(xùn)的范圍，實(shí)施全員培訓(xùn)。針對公司存在的培訓(xùn)對象范圍狹窄的問題，公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展，是公司上下共同努力的結(jié)果，如果僅僅對基層員工進(jìn)行培訓(xùn)而忽視對管理者的培訓(xùn)，會(huì)使公司管理者和員工在理念、知識(shí)上產(chǎn)生偏差和溝通障礙，公司領(lǐng)導(dǎo)就不能對員工形成有效的管理，公司的執(zhí)行力也會(huì)出現(xiàn)問題。因此，員工訓(xùn)不應(yīng)該是少數(shù)人的福利或獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)是一個(gè)從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的全員培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，帶頭參加培訓(xùn)，提高員工參與的積極性;不斷加大員工培訓(xùn)的力度、頻率，使員工培訓(xùn)工作經(jīng)?；?、制度化。
2.豐富培訓(xùn)方式，提升培訓(xùn)實(shí)效。隨著科技的迅猛發(fā)展,培訓(xùn)方式和技術(shù)的革新成為員工培訓(xùn)的重點(diǎn)。企業(yè)在員工培訓(xùn)中運(yùn)用靈活、便捷的現(xiàn)代化手段,可以提高培訓(xùn)質(zhì)量,提高培訓(xùn)效率。要改變那種培訓(xùn)就是上課、放錄像的簡單方式。將內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，提高培訓(xùn)實(shí)效。內(nèi)部培訓(xùn)中，可以將許多常用課程放在光盤里分發(fā)給員工學(xué)習(xí)，可以把大量知識(shí)放在公司內(nèi)部網(wǎng)上,并將課程、學(xué)習(xí)計(jì)劃編成學(xué)習(xí)進(jìn)展圖,以幫助員工逐步提高，可以開展“網(wǎng)絡(luò)學(xué)院”培訓(xùn),員工可以通過先下載后學(xué)習(xí)、互動(dòng)式學(xué)習(xí)和協(xié)作學(xué)習(xí)三種方式提高自己。外部培訓(xùn)中，可以采用傳統(tǒng)的式教學(xué)外,也可以采取體驗(yàn)式培訓(xùn),如小組討論、現(xiàn)場操作和角色扮演等。
3.健全評(píng)估體系，提高培訓(xùn)質(zhì)量。針對公司存在的培訓(xùn)效果缺乏評(píng)估的問題，公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在員工培訓(xùn)中，培訓(xùn)評(píng)估起著信息反饋?zhàn)饔?，它通過對現(xiàn)狀與培訓(xùn)目標(biāo)之間距離的比較，有效地促使員工達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，以提高培訓(xùn)質(zhì)量，并為下一階段培訓(xùn)計(jì)劃的制定提供依據(jù)。為了做好培訓(xùn)評(píng)估，公司可以四個(gè)方面掌握培訓(xùn)信息:一是學(xué)員反映，即培訓(xùn)對象的意見；二是知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)，即員工通過培訓(xùn)獲得的知識(shí)是否具有可操作性；三是行為標(biāo)準(zhǔn)，即培訓(xùn)后的行為變化；四是成果，即培訓(xùn)產(chǎn)生的影響等，從這四個(gè)方面檢查培訓(xùn)效果，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問題，使員工培訓(xùn)為企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)。
（四）加強(qiáng)公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)
公司要獲得生存與發(fā)展，離不開團(tuán)隊(duì)精神，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)將使公司充滿生機(jī)與活力，它能使全體員工不辭勞苦、精誠團(tuán)結(jié)、忠于職守、敬業(yè)向上，能使公司變得富于生命力和創(chuàng)造力。打造高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從以下三個(gè)方面著力：
1.確立公司長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。明確而具體的公司發(fā)展目標(biāo)，是員工最好的航船方向，不但關(guān)系到公司經(jīng)營的成敗得失，而且還是公司團(tuán)隊(duì)精神的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。并且目標(biāo)越明確，越具體，就越能激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力。制定發(fā)展目標(biāo)要根據(jù)公司發(fā)展的內(nèi)外部條件及未來發(fā)展趨勢，進(jìn)行綜合分析，既不能好大喜功，盲目冒進(jìn)，又要避免目標(biāo)低下，得過且過。同時(shí)，公司發(fā)展目標(biāo)中要集中體現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的利益，使之目標(biāo)得到員工的認(rèn)可，對員工行為起規(guī)范作用，促使全體員工為目標(biāo)而努力奮斗。
2.形成通暢的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。公司內(nèi)部不同崗位、職務(wù)之間如何進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，是公司團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有團(tuán)隊(duì)成員之間擁有暢通的信息交流，在內(nèi)部取得一致意見，才能保證團(tuán)隊(duì)精神得以發(fā)揚(yáng)廣大。為此，要將內(nèi)部溝通形成一種制度，通過各種形式，載體進(jìn)行信息交流，上下之間，橫向之間形成固定的交流模式，為員工之間展開合作奠定良好的基礎(chǔ)。
3.推進(jìn)公司文化建設(shè)。高效團(tuán)隊(duì)的形成，離不開全體員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，如果多數(shù)員工缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，那么團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)就會(huì)變得異常艱難，因此，要充分利用公司文化建設(shè)這個(gè)平臺(tái)，運(yùn)用多種形式，多種載體，在員工中不斷培育一種公平、團(tuán)結(jié)、合作、和諧的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)有員工有不利于團(tuán)隊(duì)精神的意識(shí)產(chǎn)生，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)糾正，使不利于團(tuán)隊(duì)精神的不良意識(shí)得不到發(fā)揚(yáng)廣大，只有這樣，公司團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的氛圍才能逐步形成。
結(jié)論
隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理在公司管理中的作用也變得日益重要。只有結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際，提高管理水平，采取積極有效的人力資源管理和開發(fā)策略，切實(shí)解決人力資源管理中存在的問題，著力完善崗位責(zé)任制、加強(qiáng)績效管理、健全全員培訓(xùn)體系、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以優(yōu)秀的人力資源配置為公司發(fā)展服務(wù)，公司才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為自身的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在市場競爭中立于不敗之地。
【參考文獻(xiàn)】
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當(dāng)前在競爭激烈的市場中，競爭的核心實(shí)際上是人力資源的競爭。如何創(chuàng)新人力資源管理工作，更好地發(fā)揮人力資源管理工作作用是當(dāng)前迫切需要認(rèn)真研究的課題。本文作者認(rèn)為，要緊扣和諧發(fā)展這個(gè)主題，進(jìn)一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，不斷強(qiáng)化變革意識(shí)、競爭意識(shí)、發(fā)展意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、開拓意識(shí)，堅(jiān)決破除那些束縛人力資源管理工作發(fā)展的體制機(jī)制、觀念與做法，樹立人力資源優(yōu)先的理念，確立人力資源優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局，人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整，人力資源制度優(yōu)先創(chuàng)新，重點(diǎn)應(yīng)在以下幾方面有新的突破：
一、在搞好人才規(guī)劃，確保持續(xù)發(fā)展方面有新突破
要加強(qiáng)對現(xiàn)有人才隊(duì)伍調(diào)查摸底工作，特別是了解掌握緊缺拔尖專業(yè)技術(shù)人才和管理人才情況，對人才進(jìn)行分類，根據(jù)本單位的特點(diǎn)，建立科學(xué)的人才庫，將人才分成尖端型人才、高級(jí)型人才、中級(jí)型人才和基礎(chǔ)型人才等不同階梯層次，重點(diǎn)建設(shè)專業(yè)管理類、專業(yè)技術(shù)類、專業(yè)技能類這“三支關(guān)鍵的人才隊(duì)伍”，把人才配置到最為合理狀態(tài)。認(rèn)真分析、科學(xué)預(yù)測地方企業(yè)一些重點(diǎn)科研課題、攻關(guān)項(xiàng)目和支柱產(chǎn)業(yè)的智力需求情況，做好人才發(fā)展的總體規(guī)劃，建立人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備機(jī)制，大力選拔培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營管理后備隊(duì)伍，建立企業(yè)后備干部人才庫，形成多元化、合理化的人才結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，合理地從社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部予以引進(jìn)、培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。
二、在科學(xué)選用人才，把握準(zhǔn)確導(dǎo)向方面有新突破
積極探索建立科學(xué)的選拔、培養(yǎng)、使用人才的機(jī)制，用好用活現(xiàn)有人才。每人都有價(jià)值，每人都有才華，但人不可能是全才，大多數(shù)人具有某一方面的特長，只要放在合適位置人人都可成才。為克服人浮于事，事無人做、人事不適宜、崗人不匹配的現(xiàn)象，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)，科學(xué)合理作出定崗設(shè)計(jì)，建立崗位說明書，中層及中層以下實(shí)施公開競聘上崗，準(zhǔn)確、科學(xué)、全面的評(píng)估應(yīng)聘者，經(jīng)篩選挑選出合適的人選，讓受聘者的才華得到充分發(fā)揮，激發(fā)其工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。
同時(shí)，要按照德才兼?zhèn)?、注重?shí)績、群眾公認(rèn)的原則選用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及中層干部，堅(jiān)持將道德思想政治素質(zhì)擺在首位，要客觀公正地評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)干部的政績，要堅(jiān)持民主、公開、競爭、擇優(yōu)的程序進(jìn)行選拔。一定要人盡其才，才盡其用，唯才是用，唯才是舉，讓人去做自己專業(yè)對口，擅長的事、喜歡的事、熟悉的事。堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，堅(jiān)持重文憑、重能力與重業(yè)績相結(jié)合，樹立“不惟學(xué)歷看能力、不惟職稱看技術(shù)、不惟資歷看業(yè)績、不惟身份看素質(zhì)”的思想觀念，不拘一格選準(zhǔn)用對人才，量才適用，克服糾正當(dāng)前一些企業(yè)在用人問題上存在論資排輩、重文憑、輕能力的傾向，做到既看學(xué)歷又不唯學(xué)歷，鼓勵(lì)有能力的人提高學(xué)歷層次，有文憑的人把知識(shí)轉(zhuǎn)化為工作能力。要大膽使用外來人才，形成公開賽馬、萬馬奔騰的良好局面。選人用人著重看工作業(yè)績，晉升要以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，實(shí)現(xiàn)以“能力選人、民意選人、實(shí)績選人”，將“想干事、能干事、干成事、不出事”的優(yōu)秀員工選拔到重要工作崗位上來，讓“要干事的人有機(jī)會(huì)，能干事的人有舞臺(tái)，干成事的人有地位”，為人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的舞臺(tái)，搭建起干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，讓他們在最適合的崗位上各顯其能，發(fā)揮作用，創(chuàng)造創(chuàng)新業(yè)績，作出新貢獻(xiàn)。
三、在堅(jiān)持以人為本，人企和諧發(fā)展方面有新突破
企業(yè)要認(rèn)識(shí)人、關(guān)心人、尊重人、理解人、成就人及凝聚人。人到企業(yè)工作既是為了待遇、贏得尊重，同時(shí)又是為了充實(shí)自我、成就自我價(jià)值。要堅(jiān)持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)人才工作，把人才看作企業(yè)的一項(xiàng)無形資產(chǎn)和寶貴財(cái)富，把管理由管事逐步轉(zhuǎn)向管人，開展人才的職業(yè)生涯管理，加強(qiáng)理想信念、企業(yè)文化與核心價(jià)值觀、職業(yè)道德、心懷感恩等方面的教育，引導(dǎo)和幫助人才樹立正確的世界觀、價(jià)值觀、人生觀、道德觀，尊重人才的人格和權(quán)利，理解人才的思想、個(gè)性、能力、興趣和愛好，共同規(guī)劃設(shè)計(jì)美好的企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人愿景，加深人才對企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感、使命感、安全感，正確處理好國家、企業(yè)、個(gè)人的三者關(guān)系，把自已的職業(yè)前途命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展壯大緊密的結(jié)合起來，充分發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，以主人翁姿態(tài)做事與干活，積極踏實(shí)工作，努力銳意進(jìn)取，不斷立功建業(yè)，在平凡的工作崗位上創(chuàng)造不平凡的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)自身的有意義的人生價(jià)值，爭取一流業(yè)績，獲得一流報(bào)酬，使人才深切感到在企業(yè)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)里工作有干頭、有甜頭、有奔頭，人才與企業(yè)成為利益的共同體。
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，制定計(jì)劃、有目的的舉辦各種類型的培訓(xùn)班，在培訓(xùn)內(nèi)容上要有針對性地組織員工學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)和技能。在組織形式上要采取集中培訓(xùn)與個(gè)人自學(xué)相結(jié)合、崗位培訓(xùn)與學(xué)歷教育相結(jié)合、搞好定期培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好日常培訓(xùn)和自我教育，樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的理念，學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)、新技能、新工藝、新材料、新技規(guī)等，熟練掌握崗位業(yè)務(wù)知識(shí)、崗位操作技能，改變工作作風(fēng)，有效提高工作執(zhí)行能力，完成工作任務(wù)，培養(yǎng)成為工作骨干和復(fù)合型人才。建立和完善教育培訓(xùn)機(jī)制，將培訓(xùn)效果錄入到員工個(gè)人檔案并納入經(jīng)濟(jì)考核，直接與個(gè)人收入掛鉤，充分調(diào)動(dòng)人才主動(dòng)參與教育培訓(xùn)的積極性；加大教育培訓(xùn)的投入，在培訓(xùn)目標(biāo)制定上融入人才的個(gè)人目標(biāo)，鼓勵(lì)人才自主、業(yè)余和終身學(xué)習(xí)；改變填鴨式教學(xué)模式，注重互動(dòng)教學(xué)，現(xiàn)場感受性訓(xùn)練，引導(dǎo)人才競爭上崗制度，擇優(yōu)錄用人才；積極開展崗位練兵，提高職業(yè)技能，加強(qiáng)技藝鑒定，多渠道引進(jìn)技能操作人才；根據(jù)人才工作能力，技術(shù)水平變化，不同時(shí)期提供必要的培訓(xùn)，使其水平得到提升；從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，組織技管人員到高等院校、科研院所進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，使其不斷開闊視野，豐富知識(shí)，增長才干，在企業(yè)盡快形成一支具有國際管理能力、熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營操作模式，具有國際戰(zhàn)略眼光的企業(yè)高級(jí)管理人才隊(duì)伍；通過級(jí)別晉升使其得到相應(yīng)薪酬待遇；按照貢獻(xiàn)大小，實(shí)行特薪和特獎(jiǎng)等提升人才對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，推進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。
要增強(qiáng)企業(yè)事務(wù)公開力度，讓員工共同參與企業(yè)的民主管理，參與討論企業(yè)的重大決策，讓員工了解企業(yè)經(jīng)營狀況，減少員工尤其是人才的抱怨，增強(qiáng)主人翁意識(shí)。要積極開展交心談心活動(dòng)，在溝通交流中了解員工的職業(yè)發(fā)展，掌握每個(gè)員工的心理變化，使崗位、工作、專業(yè)得到及時(shí)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，最大限度地尊重人才意愿，形成員工共同認(rèn)可的核心價(jià)值觀，依據(jù)員工能力和特性合理安排工作，重視揚(yáng)長避短，相互依托、相互支持、和諧合作，充分調(diào)動(dòng)積極性，發(fā)揮最大潛能，確保企業(yè)持續(xù)安全、穩(wěn)定和發(fā)展。
四、在明確崗位職責(zé)，加強(qiáng)績效考核方面有新突破
尊重員工的工作價(jià)值，加強(qiáng)相互間的業(yè)務(wù)合作，以業(yè)績?yōu)橹饕饬繖z驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，明確員工的崗位職責(zé)，建立員工的崗位說明書和科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系，創(chuàng)新績效考核管理辦法，有效改進(jìn)員工工作和提高員工工作效率。首先，要?jiǎng)?chuàng)新考核評(píng)價(jià)體系：一是在績效管理結(jié)構(gòu)上要有突破。根據(jù)企業(yè)總體工作目標(biāo)計(jì)劃，制定部門工作目標(biāo)考核辦法，把工作目標(biāo)分解落實(shí)到各相關(guān)部門，部門根據(jù)企業(yè)下達(dá)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門特點(diǎn)和員工個(gè)人因素，建立部門考核評(píng)價(jià)體系，使目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工身上，使企業(yè)績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個(gè)層次得到充分體現(xiàn)。二是考核指標(biāo)的設(shè)置上要更貼近實(shí)際狀況。在確定企業(yè)工作目標(biāo)考核指標(biāo)時(shí)定性和定量指標(biāo)相結(jié)合，重點(diǎn)工作目標(biāo)和日常工作目標(biāo)相結(jié)合，并分別設(shè)置一級(jí)要素和二級(jí)要素的考核內(nèi)容，明確考核要素的權(quán)重。內(nèi)容規(guī)定上避免過細(xì)，要給部門發(fā)揮的空間。在下達(dá)業(yè)績指標(biāo)時(shí)要充分考慮把握尺度。三是考核工作堅(jiān)持“以過程為主、以記錄為證”的原則。被考核人員要求談思路、談進(jìn)展、談成果，突出重點(diǎn)和亮點(diǎn)，著重看平時(shí)臺(tái)帳記錄，減少人為隨意打分，增強(qiáng)考核公平合理性。其次，要不斷探索考核新方法：一是考核方法上采用關(guān)鍵績效指標(biāo)方法和360°評(píng)價(jià)法相結(jié)合，吸取二者的優(yōu)點(diǎn)，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)，定期對這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)員工和單位績效的提升，使評(píng)價(jià)效果更科學(xué)。二是考核手段上堅(jiān)持“專業(yè)考核”的原則，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)、中層和基層員工共同參與，部門橫向交叉分組考核，為增加部門之間相同考核內(nèi)容的可比性，應(yīng)按不同內(nèi)容分塊設(shè)立考核組，使考核結(jié)果更加公正合理。在縱向程序上，班組對組員考核，部門對班組和組長考核，企業(yè)對部門考核，形成由下而上的過程。這種考核方式表現(xiàn)出來的最大優(yōu)點(diǎn)是部門班組的管理職能和積極性得到有效發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和凝聚力得到有效加強(qiáng)。三是考核時(shí)間上部門對員工采取一季一次，企業(yè)對部門半年一次為宜。四是績效管理職要責(zé)明確，從企業(yè)管理者、人力資源管理者、部門主管和員工四個(gè)層次明確職能分工，有效地發(fā)揮了績效管理的作用。第三，加強(qiáng)績效考核結(jié)果運(yùn)用。如晉升、績效獎(jiǎng)金、培訓(xùn)發(fā)展、崗位論調(diào)、先進(jìn)評(píng)定等方面的體現(xiàn)程度，確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與部門主管，部門主管與員工要經(jīng)常保持績效溝通，使下級(jí)及時(shí)了解上級(jí)的看法與評(píng)價(jià)，從而有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時(shí)，人力資源部門要加大對績效考核的宣傳力度，組織開展績效管理培訓(xùn)，使績效管理工作深入人心。
