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時間：2023-07-02 08:22:35
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一、國際工程總承包項目所面臨的風(fēng)險
（一）政治風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險和法律風(fēng)險。由于簽訂合同的主體具有多國性，因此必須在充分了解各主體的政治、環(huán)境及法律的基礎(chǔ)上簽訂合同，否則就容易產(chǎn)生由于國家政局、國際局勢變化、地理氣候、民族習(xí)慣、基本外部設(shè)施以及工程所在國法律限制等因素而造成人員傷亡以及財產(chǎn)損失的風(fēng)險。
（二）財務(wù)風(fēng)險。作為簽訂合同的條件，諸如巨額投標(biāo)保證金，履約保證金，開工預(yù)付款存出保證金及各種風(fēng)險抵押金，這些都是承包方先期墊付資金，必須想辦法籌資，由此形成的資金成本以及工程竣工后的余款結(jié)算，在一定程度上隱含了財務(wù)風(fēng)險。
（三）經(jīng)濟風(fēng)險。項目的周期長以及業(yè)主的逐步支付工程款項帶來了承包商在市場預(yù)測失誤、貿(mào)易條件變化、價格變動、供求關(guān)系轉(zhuǎn)變、通貨膨脹、匯率、利率變動等方面的經(jīng)濟風(fēng)險。
（四）工程風(fēng)險。工程風(fēng)險是一項工程在設(shè)計、施工及移交運行的各階段可能遭受的、影響項目系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，包括由于對產(chǎn)品品種、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)方案、可行性研究及其論證或評估的不正確引起的風(fēng)險。
二、基于五要素框架的國際工程總承包項目風(fēng)險分析
（一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制定，塑造企業(yè)文化并影響員工的控制意識，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。目前，國際工程總承包項目的內(nèi)部環(huán)境還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：公司總部和項目部相關(guān)管理部門的職責(zé)界定不清，有相當(dāng)長的海外項目管理存在模糊不清的過渡期；關(guān)鍵崗位員工的定期崗位輪換制度和強制休假制度由于人員短缺，還存在崗位難以輪換的現(xiàn)象。
（二）風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、科學(xué)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。目前，國際工程總承包項目的風(fēng)險評估主要分為風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)督四個相關(guān)階段。目前，國際工程總承包項目在風(fēng)險評估方面還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：風(fēng)險管理框架不完善，缺乏反饋機制。通常，一個系統(tǒng)運行結(jié)果如何，必須借助于反饋這一環(huán)節(jié)，而對風(fēng)險管理框架來說也不例外。應(yīng)該是在風(fēng)險發(fā)生后，做出風(fēng)險反饋，以調(diào)整在風(fēng)險識別、評價、處理、監(jiān)督等階段所導(dǎo)致的偏差。
（三）控制活動。控制活動是指企業(yè)管理層根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制等。目前，國際工程總承包項目在控制活動方面還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：（1）不相容職務(wù)分離控制：在國際總承包項目上經(jīng)常有出納和倉庫管理員由一人擔(dān)任、出納和采購員由一人擔(dān)任等情況出現(xiàn)。對這些不相容的職務(wù)，如果項目不實行相互分離的措施，就容易發(fā)生舞弊等行為。（2）授權(quán)審批控制：由于項目執(zhí)行地在國外，大宗材料采購的合同往往沒有會審、法人授權(quán)書、備案資料和簽字蓋章；工程質(zhì)量管理清單未經(jīng)項目負(fù)責(zé)人審批執(zhí)行等。（3）預(yù)算控制：目前還有很多國際項目沒有建立資金預(yù)算制度，這既不利于項目貨幣資金的充分利用，也不利于公司預(yù)算的執(zhí)行。
（四）信息與溝通。信息與溝通是指公司及時、準(zhǔn)確收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在公司內(nèi)部、公司與外部之間進行有效溝通，是實施內(nèi)部控制的重要條件?？傮w而言，國際工程總承包項目的財務(wù)月報、季報等的編制和上報比較規(guī)范、及時，但是由于國際項目常常以聯(lián)合體的形式出現(xiàn)，在信息與溝通方面還有特殊之處。比如，在項目實施過程中，如果沒有完善的管理流程及標(biāo)準(zhǔn)化的項目執(zhí)行狀況報表，項目經(jīng)理及項目組成人員無法用統(tǒng)一的語言來對項目實施控制；項目經(jīng)理和公司本部領(lǐng)導(dǎo)層不能隨時監(jiān)控項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)的狀態(tài)，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并采取對策。此外，與業(yè)主的溝通也非常關(guān)鍵。在合同履行過程中，如果確有困難，要設(shè)法與業(yè)主協(xié)商，避免業(yè)主索賠。
（五）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進，是實施內(nèi)部控制的重要保證。目前企業(yè)對國際工程總承包項目的監(jiān)督作用還很有限。首先，內(nèi)部審計人員不能遍訪所有的項目現(xiàn)場。其次，內(nèi)部審計人員到項目現(xiàn)場審計的時間有限，不足以發(fā)現(xiàn)更多深層次的問題，難以提出改進建議。
三、國際工程總承包項目風(fēng)險管理體系的創(chuàng)新
（一）優(yōu)化項目組織架構(gòu)。首先，要明確國內(nèi)公司總部和項目部相關(guān)管理部門的職責(zé)界定，建立與國外總承包項目相適應(yīng)的管理組織架構(gòu)。國際工程承包企業(yè)必須要向國際化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，更新觀念，要走技術(shù)密集和資金密集的道路。要改變原來在管理、決策方面的弊端，就本企業(yè)在國外的發(fā)展方向準(zhǔn)確定位。建立相對有獨立經(jīng)營決策權(quán)的國際工程項目組，整活現(xiàn)有資源，集中優(yōu)勢力量投入到國際工程項目中去。其次，項目的風(fēng)險識別不能僅靠項目經(jīng)理、管理層或者風(fēng)險管理人員，在投標(biāo)報價階段，要由經(jīng)驗豐富的海外市場人員牽頭，由各專業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人、采購工程師、費控工程師、合同工程師和計劃工程師等相關(guān)人員高度參與。對合同及合同附件認(rèn)真審核，做到合同條件完全受控，對于與常規(guī)總包項目在設(shè)計、設(shè)備供貨、施工工藝等有特殊要求的方面，要與業(yè)主洽商落實，并據(jù)此做好項目的實施前準(zhǔn)備工作。第三，加強國際項目各層面人才的后續(xù)培訓(xùn)和培養(yǎng)工作，提高項目組織管理水平和各專業(yè)人員技能水平。從制度設(shè)計、經(jīng)濟分配上引導(dǎo)項目不斷完善內(nèi)部控制程序，配備滿足需要的崗位人員，形成相互牽制崗位職責(zé)分工關(guān)系，保證項目健康、規(guī)范有序運行。最后，實施對合格供應(yīng)商、分包商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分利用社會資源，把供應(yīng)商隊伍、分包商隊伍納入戰(zhàn)略協(xié)作管理，形成穩(wěn)定的、規(guī)范的外部經(jīng)濟活動環(huán)境，推動組織管理框架的優(yōu)化。
（二）完善風(fēng)險管理流程。目前的風(fēng)險管理模式要求風(fēng)險處理和監(jiān)督必須在項目壽命期內(nèi)不斷地進行反饋，實施動態(tài)管理，但仍然暴露出了缺點：其風(fēng)險反饋不具備系統(tǒng)性和整體性，所以在工程項目特別是國際工程項目完工后，增加風(fēng)險后評價階段，對整個項目的風(fēng)險進行系統(tǒng)性整體性的評價，拉長風(fēng)險管理的鏈條，這樣可以彌補傳統(tǒng)風(fēng)險反饋的不足。風(fēng)險后評價屬于事后控制，不應(yīng)該將它作為風(fēng)險管理的重點，但是它對于風(fēng)險管理框架的完善具有重要的意義。因此完善后的風(fēng)險管理流程應(yīng)如圖1所示。
（三）建立項目信息系統(tǒng)。項目信息系統(tǒng)的建立不僅能融入內(nèi)部控制的不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制等控制措施，還有利于解決因為信息的傳遞與溝通而帶來的問題，為內(nèi)部監(jiān)督提供依據(jù)，實現(xiàn)全方位、適時、動態(tài)地控制風(fēng)險。應(yīng)當(dāng)注意：
隨著EPC工程總承包優(yōu)越性的顯現(xiàn)，在我國一些投資規(guī)模大、專業(yè)性強的建設(shè)項目上已被廣泛使用。改變傳統(tǒng)審計方法，采用過程跟蹤審計，對EPC工程總承包項目關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)進行及時有效的監(jiān)督和制約，有利于幫促業(yè)主及時改進項目管理，有效控制工程成本，降低投資管理風(fēng)險，提高建設(shè)項目投資效益，也有利于建設(shè)工程項目內(nèi)部審計監(jiān)督領(lǐng)域的拓展。
開展EPC工程總承包項目審計，對工程關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加強過程監(jiān)控，及時揭示問題，幫促業(yè)主及時改進項目管理，保障建設(shè)資金合理使用，有效控制工程成本，降低投資管理風(fēng)險，提高建設(shè)項目投資效益，既要對業(yè)主管理工作是否到位進行的監(jiān)督，也要對總承包商履約情況進行監(jiān)督，對審計機構(gòu)和審計人員來說還是具有一定的難度和審計風(fēng)險。做好EPC工程總承包項目實施過程中的審計工作，需要在各階段根據(jù)其重點，合理調(diào)整審計人員結(jié)構(gòu)，并重點關(guān)注以下審計內(nèi)容：
一、項目前期階段
（一）項目投資決策的合規(guī)性
投資決策審計是跟蹤審計的出發(fā)點，它對建設(shè)項目投資效益影響最大，主要是對建設(shè)項目投資決策程序是否完整、是否符合建設(shè)要求等進行復(fù)核性審計，重點檢查項目建議書、可行性研究報告編制與審批的程序是否合規(guī)，有無先報批后論證的現(xiàn)象；檢查審批部門與編制部門的資質(zhì)、級別是否符合項目建設(shè)規(guī)模的要求。
（二）初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的準(zhǔn)確性
在EPC總承包模式下，往往是以概算下浮的方式進行總承包定價，如果概算（初步設(shè)計）不真實、不規(guī)范，那么對工程項目投資的支出將會帶來較大的影響。施工圖設(shè)計與初步設(shè)計是項目設(shè)計的兩個不同的階段，正常情況下，兩者在工藝方面、工程量方面會存在一定的差異。但這些差異應(yīng)該是正常優(yōu)化產(chǎn)生的、正常設(shè)計變更產(chǎn)生的、一些部位工程量變化產(chǎn)生的、個別方案變化產(chǎn)生的，這樣的差異是客觀的，也是合理的。但對于總承包與初步設(shè)計單位是同一單位時，也可能存在主觀的、不合理的差異，甚至屬于弄虛作假產(chǎn)生的差異，這種差異主要是源于利益驅(qū)動導(dǎo)致的。
二、項目實施階段
（一）EPC工程總承包商確定是否合規(guī)
根據(jù)中國石油集團的投資管理辦法規(guī)定，在項目初步設(shè)計和概算批復(fù)后，方可確定工程總承包商，但承擔(dān)項目可研編制和初步設(shè)計的單位，原則上不得成為同一項目的工程總承包商。此外，審計應(yīng)關(guān)注工程總承包商的確定是否按國家和集團現(xiàn)有招投標(biāo)規(guī)定執(zhí)行，具有的企業(yè)資質(zhì)、組織機構(gòu)、服務(wù)能力、管理水平等能否滿足項目要求，不具備招投標(biāo)條件的是否辦理了相應(yīng)的審批手續(xù)。
（二）EPC工程總承包合同簽訂是否合理
我們在對EPC總承包項目開展審計時，首先要審計總承包合同，對總承包合同審計的內(nèi)容包括很多，重點審計合同價款條款是否簽訂了價款調(diào)整的要求和說明，也就是說，雙方是否簽訂當(dāng)工程量變化超過一定的比例時，合同價款必須調(diào)整的要求，這是審計人員必須要關(guān)注的。
（三）工程分包是否合規(guī)合法
在工程總承包模式下，允許總承包商把部分工作內(nèi)容分包出去，但應(yīng)對分包內(nèi)容是否合法，是否符合業(yè)主要求、是否存在人為肢解工程、分包單位資質(zhì)是否符合項目要求、分包單位有無非法轉(zhuǎn)包工程行為、分包合同簽訂是否合規(guī)、分包商造成違約須由總承包商承擔(dān)的連帶責(zé)任是否明確等進行審計監(jiān)督。
（四）設(shè)備、材料采購是否符合要求
EPC工程總承包項目業(yè)主應(yīng)對EPC總承包商負(fù)責(zé)采購的主要設(shè)備、材料的供貨商、采購過程等進行確認(rèn)和監(jiān)督，審計人員除對業(yè)主的履職情況進行監(jiān)督外，還應(yīng)對設(shè)備、材料的數(shù)量、質(zhì)量等是否滿足設(shè)計和生產(chǎn)要求進行抽查審計。在對質(zhì)量進行檢查時要重點檢查材料、設(shè)備是否有出廠合格證明，是否進行了必要的復(fù)測；在對其價格檢查時應(yīng)注意購買時間、購買地點，購買時該地區(qū)的市場信息價標(biāo)準(zhǔn)以及與材料購買有關(guān)的原始憑證、合同內(nèi)容是否真實，價格的測算過程是否準(zhǔn)確等。
（五）監(jiān)理職責(zé)履行是否到位
監(jiān)理單位在項目實施過程中，對工程管理起著決定性的作用，跟蹤審計過程中應(yīng)對其組織機構(gòu)的監(jiān)理資格、人員構(gòu)成、資格證書等是否真實合法、是否符合項目和合同要求，監(jiān)理工作是否嚴(yán)格執(zhí)行了合同條款約定的責(zé)任義務(wù)，對于發(fā)現(xiàn)問題的處理是否及時有效，工作程序和形成的監(jiān)理資料是否規(guī)范等進行檢查。
（六）工程結(jié)算是否真實合規(guī)
主要審查EPC工程總承包合同結(jié)算價款與合同約定工作內(nèi)容的一致性；工程變更的合理性，是否存在變更合同和根據(jù)合同的變更，出現(xiàn)變更時是否執(zhí)行了合同變更的控制程序；索賠費用與合同價款的關(guān)聯(lián)性，及索賠申請時效是否有效、手續(xù)是否齊全、內(nèi)容是否真實、計算過程是否有誤；業(yè)主工程價款的支付是否合規(guī)、合法，有無任意拖欠施工企業(yè)工程款的情況等。
三、項目竣工驗收階段
（一）竣工決算審計
中圖分類號：D923 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）14-0137-02
施工企業(yè)內(nèi)部在冊職工型內(nèi)部承包責(zé)任制，指的是建筑施工企業(yè)承包建設(shè)工程之后將其發(fā)包給本企業(yè)內(nèi)部員工，約定由員工負(fù)責(zé)施工建設(shè)單位承擔(dān)施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進度、文明現(xiàn)場、資金使用、財務(wù)成本等方面的監(jiān)督管理責(zé)任之施工企業(yè)經(jīng)營模式。但值得注意的是，雖實踐中鮮有對在冊職工型內(nèi)部承包人進行規(guī)制，但筆者認(rèn)為想要躋身為適格的內(nèi)部承包人，企業(yè)職工當(dāng)然地須具備如下與其合法身份相對應(yīng)的條件。
一、內(nèi)部承包人應(yīng)當(dāng)具備施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)
在內(nèi)部承包責(zé)任制中，之所以要求內(nèi)部承包人必須由項目經(jīng)理擔(dān)任主要是基于以下幾個方面考慮。
1.現(xiàn)行施工企業(yè)項目管理制度要求由項目經(jīng)理擔(dān)任內(nèi)部承包人
關(guān)于施工企業(yè)如何對所承建的工程項目進行管理，我國經(jīng)歷了漫長的改革歷程：1983年，國家通過項目前期項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制； 1988年，建設(shè)部推行建設(shè)監(jiān)理制度；20世紀(jì)90年代原建設(shè)部《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》讓項目經(jīng)理責(zé)任制這一法律術(shù)語初現(xiàn)端倪；2004年，建設(shè)部推行建設(shè)項目管理制度，頒布《建設(shè)工程項目管理試行辦法》第10條規(guī)定工程項目管理實行項目經(jīng)理責(zé)任制，但僅是原則性規(guī)定，在實踐中的可操作性堪憂；緊接著2006年《建設(shè)工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》（以下簡稱《管理規(guī)范GB/T 50326-2006》），特別規(guī)定項目經(jīng)理部是組織設(shè)置的項目管理機構(gòu)，承擔(dān)項目實施的管理任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的全面責(zé)任，并用大幅篇章細(xì)化了項目經(jīng)理部以及項目經(jīng)理的內(nèi)容、職責(zé)等，至此，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制有章可循且具可操作性，正式躋身為法定施工企業(yè)項目管理制度。
2.內(nèi)部承包人由項目經(jīng)理擔(dān)任是企業(yè)資質(zhì)的要求
建設(shè)工程質(zhì)量安全涉及公共利益，因此我國實行嚴(yán)格建筑業(yè)資質(zhì)制度。按照原建設(shè)部《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》的規(guī)定，“施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)……取得資質(zhì)證書后，才能在相應(yīng)許可范圍內(nèi)從事建筑施工活動，施工企業(yè)擁有的注冊資本、專業(yè)技術(shù)人員……是申請相應(yīng)資質(zhì)”許可的必備因素，該規(guī)定同時規(guī)定“附件材料中企業(yè)的項目經(jīng)理資格證書和身份證復(fù)印件……應(yīng)當(dāng)單獨裝訂”，也即項目經(jīng)理是申請相應(yīng)施工資質(zhì)的必備條件之一；原建設(shè)部的《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定“建筑施工企業(yè)……應(yīng)同時報出承擔(dān)工程施工管理的項目經(jīng)理的資質(zhì)簡況并接受招標(biāo)單位的審查”。
3.項目經(jīng)理的法定職責(zé)決定了內(nèi)部承包人須由其擔(dān)任
根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》的規(guī)定，項目管理實施規(guī)劃的編制、系統(tǒng)管理項目目標(biāo)、授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用、項目內(nèi)部計酬辦法以及歸集工程資料、結(jié)算資料，工程竣工驗收等主要工作均由項目經(jīng)理實施，另工程項目的招投標(biāo)活動和合同簽訂活動、具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人的選擇和使用、物資供應(yīng)單位的選擇等施工過程中重要的管理、經(jīng)營活動均須有項目經(jīng)理的參與。
二、內(nèi)部承包人與施工企業(yè)的勞動關(guān)系應(yīng)成立于施工企業(yè)投標(biāo)之前
無論學(xué)界還是業(yè)界對于內(nèi)部承包人的職工身份已形成定論，多數(shù)認(rèn)為內(nèi)部承包人為在冊職工的必須是施工企業(yè)通過合法途徑與之形成勞動關(guān)系并記錄在冊的企業(yè)員工，但對于此種勞動關(guān)系到底應(yīng)于何時建立，不僅無相關(guān)法律法規(guī)予以確定，亦無理論涉及。由此導(dǎo)致的局面便是不少施工企業(yè)基于此在掛靠、轉(zhuǎn)包事實形成之后表面上與掛靠人、轉(zhuǎn)包方簽訂勞動合同，作為成立內(nèi)部承包責(zé)任制的“力證”用以掩蓋掛靠、轉(zhuǎn)包等違法實質(zhì)，實為不該有的法律漏洞。為避免不法分子規(guī)避法律，筆者認(rèn)為有必要以施工企業(yè)組織工程項目投標(biāo)活動為分界線，將施工企業(yè)與內(nèi)部承包人的勞動關(guān)系發(fā)生時間定于施工企業(yè)組織投標(biāo)之前。
目前建筑行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)的建設(shè)工程項目，可以說在我國境內(nèi)進行建設(shè)活動是以招投標(biāo)活動前置為原則，而以不進行招投標(biāo)活動為例外，可見招投標(biāo)的重要性和普遍性。而筆者認(rèn)為內(nèi)部承包人與施工企業(yè)的勞動關(guān)系須成立于招投標(biāo)之前是基于以下幾方面考慮。
其一，與身為內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理的勞動關(guān)系是施工企業(yè)進行投標(biāo)承包工程的前置條件。根據(jù)《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定可知無論實施直營或其他經(jīng)營管理模式的施工企業(yè)具備相應(yīng)資質(zhì)條件的項目經(jīng)理是其進行投標(biāo)活動并承建建設(shè)項目的前置條件，而實施內(nèi)部承包責(zé)任制的施工企業(yè)自然應(yīng)當(dāng)履行這一法定義務(wù)。另從《工程建設(shè)項目施工招投標(biāo)辦法》中對于投標(biāo)人的資格審查內(nèi)容 “投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)具有履行合同的能力，包括……管理能力，經(jīng)驗、信譽和相應(yīng)的從業(yè)人員”的規(guī)定中亦可以佐證在實施內(nèi)部承包責(zé)任制時，在進行投標(biāo)活動之前項目經(jīng)理理當(dāng)與企業(yè)建立勞動關(guān)系。
其二，與施工企業(yè)建立勞動關(guān)系是身為施工企業(yè)內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理行使權(quán)限的前置條件。根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》的規(guī)定項目經(jīng)理應(yīng)具備參與建設(shè)工程項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂的權(quán)限。由此可見，若此時身為內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理并未與施工企業(yè)形成勞動關(guān)系，縱然具備相應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)抑或是非凡的管理才能，卻與施工企業(yè)并無半點關(guān)聯(lián)，更無從談起代表施工企業(yè)實質(zhì)參與招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂活動。
其三，規(guī)定內(nèi)部承包人與施工企業(yè)勞動關(guān)系成立于招投標(biāo)之前可為有效區(qū)分并打擊非法轉(zhuǎn)包、掛靠等行為提供依據(jù)。如本章前述，掛靠、非法轉(zhuǎn)包等非法行為與合法的內(nèi)部承包責(zé)任制主要區(qū)別之一便為施工企業(yè)的相對方的身份，掛靠、非法轉(zhuǎn)包等行為的相對人通常是不具備施工資質(zhì)亦非企業(yè)內(nèi)部人員的其他個人或單位，但為規(guī)避法律使得這些違法行為具備合法的外衣，施工企業(yè)通常會與相對人匆忙簽訂所謂的“勞動合同”，而這項活動通常會在施工企業(yè)已將工程項目承建到手進而在進行轉(zhuǎn)包、掛靠行為之時進行。
施工企業(yè)分支機構(gòu)型內(nèi)部承包責(zé)任制，指的是建筑施工企業(yè)承包建設(shè)工程之后將其發(fā)包給本企業(yè)下屬的分支機構(gòu)，約定由分支機構(gòu)負(fù)責(zé)施工而建設(shè)單位承擔(dān)施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進度、文明現(xiàn)場、資金使用、財務(wù)成本等方面的監(jiān)督管理責(zé)任之施工企業(yè)經(jīng)營模式。
至于何為分支機構(gòu)，從《中華人民共和國公司法》第14條之規(guī)定可知由企業(yè)法人設(shè)立并向公司登記機關(guān)申請登記領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照、民事責(zé)任由設(shè)立它（們）的企業(yè)法人承擔(dān)的經(jīng)濟組織。而關(guān)于分支機構(gòu)的法律地位與性質(zhì)，筆者傾向于贊同分支機構(gòu)是為隸屬于設(shè)置它的企業(yè)法人的組成部分，具體表現(xiàn)在分支機構(gòu)經(jīng)營資金來源于企業(yè)法人；由企業(yè)法人負(fù)責(zé)分支機構(gòu)的人、財、物，如任命或聘任分支機構(gòu)的負(fù)責(zé)人；分支機構(gòu)亦當(dāng)在企業(yè)法人經(jīng)營范圍內(nèi)進行經(jīng)營活動。
與在冊職工類型的內(nèi)部承包責(zé)任制不同的是，較具爭議的是分支機構(gòu)成為內(nèi)部承包人的法理基礎(chǔ)，而其中核心問題在于分支機構(gòu)充當(dāng)內(nèi)部承包人是否對施工資質(zhì)制度造成沖擊，進而影響到建設(shè)工程質(zhì)量。筆者認(rèn)為施工企業(yè)發(fā)包給下屬分支機構(gòu)并未危及到建設(shè)工程資質(zhì)制度，首先，下屬分支機構(gòu)承包施工企業(yè)的建設(shè)工程不屬于《建筑法》明令禁止的借用資質(zhì)情形。根據(jù)前法“建筑施工企業(yè)不得……允許其他單位或者個人使用本企業(yè)的資質(zhì)證書”；容易看出是借用資質(zhì)的借用方應(yīng)當(dāng)是“其他單位或者個人”，而施工企業(yè)下屬的分支機構(gòu)卻屬于施工企業(yè)的組成部分，自然不屬于這一行列。同理可推知，由施工企業(yè)下屬分支機構(gòu)擔(dān)任內(nèi)部承包人亦不屬于“將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給第三人或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨庖院笠苑职拿x分包轉(zhuǎn)包給第三人”的轉(zhuǎn)包行徑。其次，根據(jù)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》的規(guī)定不難發(fā)現(xiàn)，施工企業(yè)資質(zhì)的具體內(nèi)容是由施工企業(yè)擁有的注冊資本、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)裝備和已完成的建筑工程業(yè)績等條件，與此同時申請相應(yīng)的資質(zhì)施工企業(yè)所應(yīng)提交的材料亦主要為以上幾方面的證明材料。而根據(jù)分支機構(gòu)的主要人、財、物均是由企業(yè)法人提供這一特征可得知，施工企業(yè)提供給分支機構(gòu)的專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)裝備等是構(gòu)成施工企業(yè)資質(zhì)的重要內(nèi)容。
三、結(jié)語
在內(nèi)部承包人為施工企業(yè)在冊職工的內(nèi)部承包責(zé)任制類型中，并非任何企業(yè)職工當(dāng)然的具備成為適格的內(nèi)部承包人的資格，而是應(yīng)當(dāng)由施工企業(yè)中在進行投標(biāo)活動之前便與其形成勞動關(guān)系的且具備相應(yīng)資質(zhì)條件的項目經(jīng)理擔(dān)任。而施工企業(yè)下屬分支機構(gòu)型內(nèi)部承包責(zé)任制并不符合法律明文禁止的違法行為，更重要的是身為內(nèi)部承包人的資質(zhì)條件實質(zhì)上是施工企業(yè)自身資質(zhì)條件的組成部分，并未沖擊到建筑行業(yè)的資質(zhì)制度，更無從談起對建設(shè)工程質(zhì)量的沖擊，理當(dāng)給予合法地位。這或是浙江省高院民一庭在《關(guān)于審理建設(shè)工程合同糾紛案件若干疑難問題的解答》中、福建省高院在《關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件疑難問題的解答》中賦予下屬分支機構(gòu)類型的內(nèi)部承包人合法地位的深層動因。
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2審計的依據(jù)
2.1法律依據(jù)
海外公司開展國際工程承包項目審計,要依據(jù)中華人民共和國審計法、會計法,國家和行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)。如果從涉外經(jīng)濟合同的法律依據(jù)方面分析,國際涉外經(jīng)濟合同當(dāng)事人一方經(jīng)常會引用某一轄區(qū)的法律維護自己的利益,而涉外經(jīng)濟合同的另一方當(dāng)事人則會引用另一轄區(qū)的法律維護其利益,此時會發(fā)生沖突。這就要求工程承包商既要熟悉本國的法律,又要熟悉項目所在國的法律,有時還需要熟悉第三國家的法律?；蛘哒f項目所在國的法律法規(guī)和相關(guān)的“國際慣例”也可作為開展審計工作的依據(jù)。
2.2合同依據(jù)
海外公司開展國際工程承包項目審計,工程承包合同就是主要依據(jù)。國際上比較通行的一種說法叫“合同就是法律”。國際工程承包合同一經(jīng)簽訂立刻生效,但在合同履行過程中,會補充簽訂一些與之相關(guān)的合同,如工程分包合同、勞務(wù)合作合同、物資采購合同、設(shè)備租賃合同等。這些合同有的在國內(nèi)簽訂,有的在項目所在國簽訂,合同簽訂方有國內(nèi)的,也有國外的,合同文本有的屬于成文法國家適用的合同文本,也有的屬于案例法國家適用的合同文本,都可作為審計的依據(jù)。
2.3制度依據(jù)
盡管國際工程承包屬于涉外經(jīng)濟活動,但在對其活動內(nèi)容進行自行審計時,還是屬于我國企業(yè)內(nèi)部審計,國內(nèi)工程建設(shè)方面的承包管理辦法和制度,都是進行國際工程承包項目審計的制度依據(jù),如《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》、《中國內(nèi)部審計準(zhǔn)則》、《對外承包工程管理條例》等。企業(yè)內(nèi)部制訂的工程承包管理制度和辦法也可作為國際工程承包項目審計的依據(jù)。
2.4事實依據(jù)
國際工程承包項目審計除依據(jù)法律、合同及制度審計外,同樣要根據(jù)工程項目實際情況,依據(jù)會議紀(jì)要、會計帳表、工程設(shè)計文件及資料等進行審計。以此來證實其經(jīng)營活動的真實性、完整性和可靠性。
3審計內(nèi)容及采取的方式
3.1審計內(nèi)容
3.1.1項目內(nèi)部控制制度的評價
項目內(nèi)部控制制度主要包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計核算系統(tǒng)控制、工程實施成本控制和財產(chǎn)保全控制制度。主要評價這些項目內(nèi)部控制制度的科學(xué)性、合理性、可操作性,是否適應(yīng)控制內(nèi)容的要求和遵循審計的基本要求。
3.1.2招標(biāo)與投標(biāo)簽約審計
主要審計對項目的調(diào)查研究、決策程序、決策依據(jù)、風(fēng)險分析和預(yù)測、預(yù)防職務(wù)犯罪等。還應(yīng)審計對商務(wù)文件的評審,如招標(biāo)人的法人性質(zhì)、項目資金來源、承包合同的合法性、合同風(fēng)險分配的合理性和可接受性,投標(biāo)和履約保函的安全性、工程資金的安全性、匯率風(fēng)險分析等。對招標(biāo)采購的審計,也應(yīng)注意上述問題。
3.1.3項目實施審計
主要審計工程項目實施過程中的成本控制,即施工組織、技術(shù)方案、計量計價、物資采購及運輸、倉儲保管、設(shè)備管理與使用、勞務(wù)招聘與管理,定額管理、財務(wù)管理、經(jīng)費控制等方面的成本控制。還要審計財務(wù)及成本資料的全面性和真實性。
3.1.4合同履行審計
主要審計履行承包合同的情況,即項目工期、質(zhì)量、計量計價、清算索賠等。對實施過程中的分包合同、勞務(wù)合同、物資采購和機械租賃合同也要審計。還有上級主管理部門下達(dá)給工程項目管理部的各項經(jīng)濟承包指標(biāo)完成情況也要審計。
3.1.5其他審計
在工程承包履行合同過程中,如發(fā)生下列情況,應(yīng)酌情進行審計:(1)合同實施受阻,或可能終止的合同;(2)出現(xiàn)嚴(yán)重資金短缺、虧損或其他困難;(3)發(fā)生工程承包范圍、工程規(guī)模、計量計價等變更,或需重新簽訂合同的;(4)項目經(jīng)理任期經(jīng)濟責(zé)任審計;(5)工程項目管理部或其他駐外機構(gòu)使用資金、外匯的審計;(6)進出口物資、設(shè)備處理審計;(7)因管理失誤,導(dǎo)致資金損失、資產(chǎn)流失、工期拖延、質(zhì)量不合格等事項的審計。
3.2采取的審計方式
根據(jù)工程項目特點及管理模式,結(jié)合審計經(jīng)驗可采取以下審計方式:(1)從成立工程項目管理部開始,就根據(jù)工程項目特點,制定和建立項目內(nèi)部管理和控制制度,同時對這些管理和控制制度進行評價,使項目管理步入科學(xué)的管理軌道。(2)審計人員對編寫的投標(biāo)文件進行審核并提出意見和建議,參與工程項目的投標(biāo)工作。中標(biāo)后,審計人員對編寫的招標(biāo)文件進行審核并提出建議,參與項目的材料設(shè)備的招標(biāo)采購工作。(3)定期對財務(wù)收支、項目成本及合同履行情況進行審計。
4審計的原則和方法
審計應(yīng)堅持實事求是的原則,充分發(fā)揮審計在促進和提高管理方面的內(nèi)涵及作用。(1)在集團公司授權(quán)范圍內(nèi),結(jié)合工程項目特點和項目所在國的國情,擬定項目審計計劃,根據(jù)批準(zhǔn)的審計計劃和審計內(nèi)容,進行定期或不定期審計,對履行合同中存在的問題提出意見和建議,及時予以糾正,保證項目的順利進行。(2)國際工程承包項目不僅僅是合同雙方關(guān)系,還直接或間接地涉及到兩國的形象和經(jīng)濟利益,因此,還應(yīng)堅持內(nèi)外有別的原則。(3)我國國際工程承包起步較晚,管理經(jīng)驗相對缺乏,審計時要充分認(rèn)識到我國與發(fā)達(dá)國家存在的差距,通過審計促進和提高項目管理方面的經(jīng)驗,通過審計為項目管理決策提供依據(jù)。同時,通過審計發(fā)揮內(nèi)部管理和控制制度的制約功能,防止以權(quán)謀私和違法亂紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生。
5工作配合與協(xié)調(diào)
5.1與社會中介審計機構(gòu)的配合與協(xié)調(diào)
在國際工程建設(shè)中,對海外公司的審計是集團公司審計工作的組成部分。但有的項目所在國在招標(biāo)文件中就明確規(guī)定“項目竣工結(jié)算后要經(jīng)過社會中介審計機構(gòu)進行最終審計,作為竣工結(jié)算的依據(jù)”。此種情況下,集團公司對海外公司工程項目管理部的審計只是內(nèi)部監(jiān)督,在項目竣工結(jié)算審計中,工程項目管理部要與社會中介審計機構(gòu)做好配合。
5.2與項目管理工作的配合與協(xié)調(diào)
1.項目組織的短期性。
國際工程項目的一次性特點決定了國際工程項目組是一種以項目為中心，以承包任務(wù)為目標(biāo)的短期性組織。項目組的組織壽命大多數(shù)情況為1―2年。項目竣工，項目組的使命也宣告結(jié)束。通常情況，項目組通過內(nèi)部承包合同或聘任合同來明確每個成員在項目組中的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。由于項目的緊迫性，使每個人的職責(zé)范圍和權(quán)力邊界很難像長期組織那樣，做到崗位明確、職責(zé)分明、權(quán)力界定清楚。即使同一個項目組的原班人馬，因為不同的國際工程承包項目，其成員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)都會發(fā)生很大的變化。因此，國際工程的項目特點決定了項目組的短期性，這是造成項目組內(nèi)部的權(quán)力重疊、職責(zé)不清的客觀原因，也是項目組未來內(nèi)部發(fā)生沖突的潛在因素。
2.項目組內(nèi)部授權(quán)的臨時性。
公司中管理人員的權(quán)力是一種職權(quán)，按照崗位職責(zé)和職務(wù)高低來進行權(quán)利和義務(wù)的分配。項目組管理人員的權(quán)力是一種授權(quán)，是按照承包任務(wù)和專業(yè)分工，以內(nèi)部責(zé)任承包合同或聘任合同的形式所授予的權(quán)力。公司內(nèi)部的職權(quán)具有長期性和穩(wěn)定性，項目組內(nèi)部管理人員的授權(quán)包括項目組長的權(quán)力都是臨時性的。項目組成員來自總承包商企業(yè)內(nèi)部的不同部門，甚至企業(yè)以外的其他組織，成員之間相互了解和信任程度低，人際關(guān)系松散。授權(quán)的短期性和臨時性使得項目組長的權(quán)威要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司組織中的副總經(jīng)理甚至部門經(jīng)理。項目組長的權(quán)威性對項目組成員的約束力度比公司內(nèi)部副總經(jīng)理或部門經(jīng)理弱，在矛盾激化的情況下，往往會有內(nèi)部成員挑戰(zhàn)項目組長權(quán)威的沖突發(fā)生。
3.公司直接約束的缺位。
在公司組織中，成員置身于一個組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、權(quán)力等級分明的長期性組織中，組織成員無形中會受到來自于組織的強大約束。每個成員都會不自覺地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規(guī)范，在一定程度上約束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少發(fā)生正面沖突。國際工程遠(yuǎn)離公司總部，項目組成員與公司的心理距離比較遙遠(yuǎn)。在長期遠(yuǎn)離總部權(quán)威和公司直接約束缺位的情況下，項目組成員往往放松自我約束，容易導(dǎo)致自我膨脹，表現(xiàn)為漠視項目組內(nèi)部的規(guī)章制度，出現(xiàn)不計后果的過激行為，造成項目組內(nèi)部沖突。
4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。
在工程承包中，項目組成員長期遠(yuǎn)離親人，缺乏家庭的撫慰，造成心理上的恐慌和不安。在國際工程承包中，項目組成員對異域文化的陌生感，更進一步放大了成員在缺乏家庭和親情關(guān)懷時的心理恐慌和焦慮程度。這種環(huán)境對項目組成員造成強大的心理和生理壓力。項目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長期積累，容易造成個體反應(yīng)過激和情緒失控。在國內(nèi)正常情況下看來一點小小的摩擦，卻常常導(dǎo)致成員之間激烈的沖突。
矛盾和沖突的分類
1.項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突。
項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間發(fā)生矛盾和沖突，項目組長往往作為沖突的一方，而沖突的另一方通常是在項目組中具有一定實質(zhì)性權(quán)力的成員，如項目組長與項目副組長之間的沖突，項目組長與總工程師之間的沖突等。多年來國際工程項目管理的經(jīng)驗表明，項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴(yán)重的矛盾和沖突。
國際工程項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間的沖突，往往會造成項目組在決策上的重大分歧，降低了管理效率，影響工程的順利實施。更甚者，沖突從項目組主要領(lǐng)導(dǎo)個人之間，上升到項目組內(nèi)部的派系斗爭，最終將嚴(yán)重?fù)p害公司的根本利益。造成項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間矛盾和沖突的原因非常復(fù)雜，既有職責(zé)范圍和權(quán)力設(shè)置上的重疊問題，又有背后利益上的沖突，又與每個個體的心理和人格因素密切相關(guān)。
2.項目組內(nèi)部管理人員之間的沖突。
項目組內(nèi)部管理人員之間的矛盾和沖突，根據(jù)沖突的原因可以分為技術(shù)上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術(shù)問題上的矛盾，如施工進度與材料物資供應(yīng)之間的矛盾，各專業(yè)工種之間協(xié)調(diào)的矛盾，施工質(zhì)量與材料物資質(zhì)量之間的矛盾，分項工程成本包干與材料采購價格之間的矛盾等。這些矛盾多數(shù)可以通過溝通得以解決，一般很少演變成沖突。
項目組內(nèi)部管理人員之間在利益問題上的沖突，如項目成員對利益分配不均感到不滿意，對某些問題處理的不公平感覺不滿意等。這些矛盾往往是深層次的，很難通過簡單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。
對于項目組內(nèi)部管理人員之間的矛盾和沖突，項目組主要領(lǐng)導(dǎo)在處理此類矛盾和沖突時，應(yīng)當(dāng)保持思想統(tǒng)一，意見一致，盡量不要發(fā)生分歧，以避免項目組領(lǐng)導(dǎo)之間的分歧被利用和擴大。只要項目組主要領(lǐng)導(dǎo)處理得當(dāng)，項目組內(nèi)部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解，不會對項目組內(nèi)部造成大的危機，也不會對項目實施造成實質(zhì)性的阻礙。
3.管理人員與勞務(wù)人員之間的沖突。
在國際工程總承包與勞務(wù)分包和總承包與專業(yè)分包模式中，項目組內(nèi)部管理人員與勞務(wù)分包人員或?qū)I(yè)分包人員之間的矛盾和沖突，顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實施的主要因素。 國際工程管理人員與勞務(wù)人員之間的沖突，可以分成個別管理人員與部分勞務(wù)人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務(wù)人員之間的整體性對抗和沖突。其中，后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務(wù)人員的整體性對抗和沖突會造成總承包商處境被動，最終導(dǎo)致總承包商向勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商妥協(xié)和讓步，其結(jié)果是對總承包公司造成極大的利益損害。
項目組內(nèi)部管理人員與勞務(wù)人員之間發(fā)生整體性沖突的背后，多數(shù)是利益上的問題，如總包商和分包商之間利益分配極不均等，管理人員與勞務(wù)人員在現(xiàn)場住宿條件、伙食標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇等方面明顯不平等，以及對勞務(wù)人員在規(guī)章制度上的歧視等。
作為國際工程承包商的項目組長，應(yīng)當(dāng)樹立團隊意識，對于旨在體現(xiàn)對項目組成員安撫和增強凝聚力的福利待遇上，應(yīng)盡最大可能做到公平一致，消除一切可能的誤會，盡力避免出現(xiàn)項目組管理人員與勞務(wù)人員的整體性對抗和沖突。
4.勞務(wù)人員之間的沖突。
國際工程項目組內(nèi)部勞務(wù)人員之間的沖突，可分為中方勞務(wù)人員內(nèi)部和中方與外方勞務(wù)之間的沖突兩種。對于中方勞務(wù)人員內(nèi)部的沖突，可以根據(jù)沖突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特別的關(guān)注，隨著時間的推移，中方勞務(wù)人員內(nèi)部的矛盾和沖突多數(shù)會自行淡化消失。而中方勞務(wù)與外方勞務(wù)之間的整體性沖突，其影響程度和危害結(jié)果比較嚴(yán)重，應(yīng)當(dāng)引起項目組足夠重視。
造成中方勞務(wù)與外方勞務(wù)整體性沖突的原因主要有，不公正地大量解雇外方勞務(wù)；項目組對一些涉及外方勞務(wù)的安全和質(zhì)量事故處理顯失公平；以克扣外方工人工資作為行為過失的處罰；以及項目組對外方勞務(wù)在問題上處理不妥當(dāng)?shù)?。這些都容易引起中方和外方勞務(wù)之間的整體性沖突。
為了避免出現(xiàn)中方與外方勞務(wù)之間的整體沖突，項目組在處理解雇外方勞務(wù)等問題時，一定要慎重，方法不能簡單粗暴，而且有必要對其做大量的思想工作。項目組在對外方勞務(wù)的管理上，要盡量摒棄經(jīng)濟處罰手段，以培訓(xùn)教育為主。項目組應(yīng)當(dāng)教育全體成員，尊重項目所在國的，避免發(fā)生誤會。
內(nèi)部矛盾和沖突的解決機制
組織行為學(xué)認(rèn)為，人際之間的矛盾是一種認(rèn)識上的分歧或觀念上的不統(tǒng)一狀態(tài)，是客觀存在的，是不可以完全消除的；沖突是可以被第三方覺察的矛盾狀態(tài)，伴有明顯的行為上的對立和情緒上的敵意。這一理論表明，對于國際工程項目組內(nèi)部的矛盾和沖突，首先應(yīng)當(dāng)承認(rèn)矛盾存在的客觀性，主要的任務(wù)是避免矛盾公開化，防范和抑制矛盾激化成沖突。為此，公司總部和項目組應(yīng)當(dāng)通過建立防范機制，防止項目組內(nèi)部沖突升級，以降低沖突所造成的影響。
1.合理的組織設(shè)計和人員搭配。
國際工程的項目特征，決定了項目組在內(nèi)部權(quán)利分配和責(zé)任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是，總承包商仍然應(yīng)當(dāng)盡量設(shè)計合理的項目組織結(jié)構(gòu)，盡可能做到主要管理人員在責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)上職責(zé)范圍清楚，責(zé)任分工明確，避免因權(quán)力重疊和責(zé)任不清所造成的內(nèi)部沖突。同時，在項目組組建時，應(yīng)當(dāng)充分考慮項目組中主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項目組領(lǐng)導(dǎo)班子，降低項目組內(nèi)部發(fā)生沖突的可能。
2.簽訂項目組內(nèi)部沖突個人承諾書。
有經(jīng)驗的國際工程承包公司，在項目組出國前會對主要成員進行內(nèi)部沖突解決方案交底。公司會書面告知項目組成員，在項目組內(nèi)每個人向上級匯報問題和請示任務(wù)的隸屬關(guān)系，向下級指派任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)控制的組織關(guān)系，以及左右之間的協(xié)作關(guān)系。公司會讓項目組成員明確一旦出現(xiàn)矛盾或發(fā)生沖突時的解決機制。在公司與每個項目組成員簽訂的責(zé)任承包合同中，可以專門增加一個關(guān)于項目組內(nèi)部矛盾和沖突解決機制的責(zé)任條款，或者以承諾書的形式作為個人承包責(zé)任合同或聘任合同的附件。
3.加強溝通，建立定期例會制度。
一、對公路小修保養(yǎng)應(yīng)采取的控制措施
1.內(nèi)部承包管理方式的主要控制內(nèi)容。①對合同工作量清單的控制。公路養(yǎng)護單位在編制內(nèi)部承包合同的標(biāo)底前，要對所發(fā)包的養(yǎng)護路段的路況等級、路面結(jié)構(gòu)、路容路貌等進行詳細(xì)的調(diào)查，編制完整、準(zhǔn)確、具有科學(xué)性的工作量清單，以利于合同的執(zhí)行，也可以避免因工作內(nèi)容不清楚造成的合同糾紛。②對合同單價的控制。公路養(yǎng)護單位要做好人工、材料、機械以及其他相關(guān)項目價格的市場調(diào)研工作，確保制定的合同價格公正、公平；合同價格的確定，要經(jīng)過單位集體研究決定，避免任何個人行為影響合同的公正性。
2.計件工資管理方式的主要控制內(nèi)容。①工作內(nèi)容的控制。實行計件工資管理方式，公路養(yǎng)護單位事先要對所管養(yǎng)公路的路基、路面、水溝、綠化、橋梁涵洞以及其他附屬設(shè)施和構(gòu)造物的狀況進行詳細(xì)的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果編制詳細(xì)而周密的生產(chǎn)計劃，然后下達(dá)給養(yǎng)護工人實施。生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確與否，直接關(guān)系到養(yǎng)護工人的工作是否有效。②驗收環(huán)節(jié)的控制。養(yǎng)護單位要成立由單位領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員、財務(wù)人員等相關(guān)部門人員組成的驗收小組，按照下達(dá)的生產(chǎn)計劃驗收養(yǎng)護工人完成的工作數(shù)量，按照公路養(yǎng)護規(guī)范及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)驗收已完成工作的質(zhì)量。驗收工作必須由驗收小組集體完成，不得組織單個部門或人員進行現(xiàn)場驗收，防止驗收環(huán)節(jié)的舞弊現(xiàn)象發(fā)生。
二、對公路工程項目的控制，應(yīng)抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定控制措施
1.對工程項目投資預(yù)算（或投資計劃）安排環(huán)節(jié)的控制。對工程項目投資預(yù)算（或投資計劃）安排環(huán)節(jié)的控制，主要是要抓住建立項目庫和申報程序兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制。公路事業(yè)單位應(yīng)逐步建立和完善項目數(shù)據(jù)庫，凡是需要納入部門預(yù)算或年度投資計劃的工程項目，沒有特殊情況，必須從項目數(shù)據(jù)庫中按輕重緩急原則提取，任何個人不得提議進行項目的投資計劃安排。這樣既可以隨時掌握已實施項目的投資周期，防止重復(fù)投資，也可以防止通過虛列工程項目冒領(lǐng)工程建設(shè)資金現(xiàn)象。嚴(yán)格申報程序，建立集體決策機制，按照規(guī)定的申報程序編制工程項目投資預(yù)算或投資計劃，可以有效防止在項目立項過程中的舞弊現(xiàn)象發(fā)生。
2.對工程項目設(shè)計或投資預(yù)算變更的控制。對工程項目設(shè)計或投資預(yù)算變更的控制，主要是通過建立集體審批、集體聯(lián)簽制度實現(xiàn)。
三、對承包商取得的工程結(jié)算收入如何使用進行控制
公路事業(yè)單位不但要保證工程結(jié)算支付前工程建設(shè)資金的安全，還要對承包商從本項目取得的工程結(jié)算收入的使用過程進行監(jiān)督管理，防止承包商一旦出現(xiàn)合同履行風(fēng)險而擅自中止履行合同可能給建設(shè)單位帶來經(jīng)濟損失的風(fēng)險發(fā)生，以及承包商惡意拖欠民工工資給建設(shè)單位帶來不良的社會影響的事件發(fā)生，確保工程建設(shè)資金?？顚Ｓ煤陀行褂谩?/p>
1.與開戶銀行簽訂協(xié)議，由建設(shè)單位與開戶銀行對工程建設(shè)資金進行聯(lián)合監(jiān)控。項目建設(shè)單位與開戶銀行簽訂協(xié)議，對承包商從本項目取得的工程結(jié)算收入的使用進行聯(lián)合監(jiān)控。承包商發(fā)生工程支出時，首先向項目建設(shè)辦提出支出申請，并出具由現(xiàn)場監(jiān)理、建設(shè)辦生產(chǎn)處人員簽批的支出憑證，建設(shè)辦財務(wù)人員憑據(jù)審核，并簽署是否同意支付的意見，承包商根據(jù)建設(shè)單位簽署的審批意見到開戶銀行辦理支付手續(xù)，未經(jīng)建設(shè)辦簽署同意支付的各項開支，開戶銀行不予提取現(xiàn)金或辦理轉(zhuǎn)賬手續(xù)，以確保工程建設(shè)資金的安全。
2.建立工程結(jié)算支付公示制度。項目建設(shè)辦應(yīng)建立工程結(jié)算支付公示制度，對承包商每次從建設(shè)辦取得的工程計量結(jié)算收入或動員預(yù)付款和材料預(yù)付款收入，建設(shè)單位和監(jiān)理單位都要及時在施工現(xiàn)場進行公示，讓參加施工的民工及時了解信息，并及時與承包商進行結(jié)算，防止承包商任意拖欠民工工資。
四、對工程項目配備財務(wù)人員的控制
工程項目財務(wù)人員業(yè)務(wù)技能水平的高低、操守以及工作經(jīng)驗是否豐富，直接影響到工程建設(shè)資金的監(jiān)管效果。因此，項目主管單位要重視對工程項目財務(wù)人員的配備，對擬安排到建設(shè)項目任職的財務(wù)人員的素質(zhì)進行嚴(yán)格的審核，以確保工程項目財務(wù)人員的質(zhì)量。項目主管單位應(yīng)注重選拔和培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)人才，建立和完善財務(wù)人才庫，保證有足夠的財務(wù)人員進行委派。
五、對沒有納入“四制”管理范圍的公路工程項目的控制
1.對項目的投資計劃安排和申報立項環(huán)節(jié)進行控制。按照上述工程項目投資預(yù)算（或投資計劃）安排環(huán)節(jié)的控制程序，即使是小型項目，也要必須按照規(guī)定程序進行立項、編制和審批預(yù)算，并強調(diào)集體審批、集體決策，預(yù)防任何單位或個人，通過安排工程項目可能發(fā)生的舞弊行為。
2.對工程項目結(jié)算環(huán)節(jié)進行控制。由于公路養(yǎng)護單位人員有限，并考慮內(nèi)部控制的成本效益原則，對小型工程項目，一般都沒有在施工現(xiàn)場設(shè)置專門的管理機構(gòu)，也沒有按照內(nèi)控要求配備相關(guān)崗位的專職人員，這就要求公路養(yǎng)護單位必須建立嚴(yán)格的驗收結(jié)算制度，成立由單位領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、財務(wù)人員等組成的驗收小組，對完工工程的質(zhì)量及財務(wù)收支情況等進行監(jiān)督管理，完成的土石方工程、采購的工程材料物資的驗收以及工程計量結(jié)算，必須要經(jīng)過三人以上的人員簽字，才能給予支付。
六、要有完善的監(jiān)督檢查機制
1.成立內(nèi)部控制實施情況監(jiān)督檢查和評價小組。各級公路事業(yè)單位成立由單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)管理、內(nèi)審、 紀(jì)檢監(jiān)察等部門人員組成的內(nèi)部控制監(jiān)督檢查和評價小組，定期或不定期對本級或下級單位的內(nèi)部控制目標(biāo)、具體的內(nèi)控措施的實施情況進行監(jiān)督、檢查，并給予評價，肯定成績，指出不足，對內(nèi)部控制存在較大缺陷的，寫出書面意見，并責(zé)成相關(guān)單位限期改進。
2.充分發(fā)揮內(nèi)審機構(gòu)和紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督作用.內(nèi)部審計、內(nèi)部紀(jì)檢監(jiān)察機構(gòu)及其人員在評價內(nèi)部控制的有效性以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用，因此，公路事業(yè)單位在制定監(jiān)督檢查機制時，要充分發(fā)揮內(nèi)審機構(gòu)和內(nèi)部紀(jì)檢監(jiān)察機構(gòu)在有效實施內(nèi)部控制過程中的積極作用。例如，內(nèi)審機構(gòu)通過開展對離任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)濟責(zé)任審計和各種專項審計，內(nèi)部監(jiān)察機構(gòu)開展的財務(wù)收支監(jiān)察，可以及時發(fā)現(xiàn)單位內(nèi)部控制或管理過程中存在的缺陷，并形成書面材料，通報內(nèi)部相關(guān)部門，及時進行整改和糾正，使內(nèi)部控制不斷得到完善。
3.建立有效實施內(nèi)部控制的長效管理機制。各級公路事業(yè)單位根據(jù)各自的實際情況，建立切實可行的激勵機制，對執(zhí)行內(nèi)部控制成效顯著的內(nèi)部機構(gòu)或人員給予精神或物資獎勵，對違反內(nèi)部控制的機構(gòu)或相關(guān)人員給予嚴(yán)厲的處罰，維護內(nèi)部控制的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
4.必要時聘請社會中介機構(gòu)參與本單位內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查和評價工作為保證內(nèi)部控制的有效實施，公路事業(yè)單位可以在必要的時候聘請社會中介機構(gòu)參與本單位內(nèi)部控制監(jiān)督檢查和評價工作，或適當(dāng)借助中介機構(gòu)提供的咨詢服務(wù)，不斷改進和完善本單位的管理制度和內(nèi)部控制，不斷提高管理效率和內(nèi)部控制效能。
總的來說，公路事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)是一件系統(tǒng)復(fù)雜的工作，需要單位領(lǐng)導(dǎo)的重視，更需要各個部門和員工的配合參與，內(nèi)部控制制度建設(shè)和實施應(yīng)當(dāng)結(jié)合本單位實際情況，這樣才能使內(nèi)部控制的有效性得以發(fā)揮。
參考文獻：
一、海外工程項目中內(nèi)部控制的現(xiàn)狀
（一）我國建筑業(yè)進入到國際市場中的時間還不長，因此在工程建設(shè)的進程以及相關(guān)的制度建設(shè)方面還存在著較多不足的地方，較為顯著的就是在海外項目工程會計人員的儲備與管理方面存在著不足。先進的國際管理理念并沒有為我國建筑企業(yè)帶來更多的依據(jù)與參考，大部分海外項目的會計管理以及管理層各個相關(guān)的機構(gòu)設(shè)置方面仍然存在著片面、傳統(tǒng)的現(xiàn)象，進而困擾了內(nèi)部控制工作的有效進展。
（二）在我國的教育領(lǐng)域中，缺乏專門針對海外項目的會計專業(yè)知識，因此在會計人員的培養(yǎng)與輸送方面顯然無法滿足海外項目管理的需求，而大部分的會計人員在理論知識和實踐經(jīng)驗方面也僅僅局限于我國國內(nèi)的會計核算，對于海外項目的核算背景成功的處理經(jīng)驗，相對較少，遇到問題是只有單一策劃措施及方案。通常除了完成簡單的記賬、出納等內(nèi)部工作及對外銀行業(yè)務(wù)和稅收策劃等外部工作，只能簡單的參與到海外項目的管理決策中。
（三）海外工程會計監(jiān)督體系的建設(shè)存在著較大的難度，在會計風(fēng)險控制方面也較為薄弱。在海外工程項目中，由于受到不同因素的影響，使得其存在著風(fēng)險高、掌控難度大等特點，同時由于其作為海外工程項目的特殊性，對于國際貨幣匯率、當(dāng)?shù)貒业恼我蛩睾惋L(fēng)俗習(xí)慣等都可能會成為造成內(nèi)部控制風(fēng)險產(chǎn)生的原因，而施工企業(yè)內(nèi)部制度的不健全也導(dǎo)致了海外工程項目的會計監(jiān)督體系的建設(shè)與完善困難重重。
（四）缺乏對海外工程項目運作法律法規(guī)的完善。在國際上，不同的國家有著不同的會計法律法規(guī)，在執(zhí)行方面也必然存在著較大的差異，如何使我國企業(yè)在海外項目中能夠與當(dāng)?shù)氐氖袌霭l(fā)展和會計法規(guī)相適應(yīng)，是一個十分困難的問題。
二、加強海外承包公司內(nèi)部控制的幾點思考
（一）促進我國施工企業(yè)財務(wù)管理體制的創(chuàng)新，加強內(nèi)部會計控制作用的發(fā)揮
財務(wù)管理體制的創(chuàng)新是滿足海外工程項目發(fā)展的必然要求，也是我國建筑企業(yè)參與國際經(jīng)濟建設(shè)的主要途徑。要充分發(fā)揮每個海外財務(wù)管理單位和部門的優(yōu)勢，切實履行我國關(guān)于集中管理境外財務(wù)工作的相關(guān)會計制度和要求，根據(jù)海外工程項目的實際情況，對財務(wù)部門進行科學(xué)的崗位設(shè)置，并且對不同的崗位職責(zé)進行明確。一方面促進會計管理工作的持續(xù)開展，另一方面也有利于促進內(nèi)部控制作用的發(fā)揮，形成一個自上而下的管理制度，為內(nèi)部控制提供基本的制度保障。
（二）推行全面預(yù)算控制制度
針對海外工程項目自身所具有的特點，應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制的重點集中在財務(wù)控制方面，而財務(wù)管理的核心是包括資金管理、成本控制效益考核、信息化管理、以及稅收籌劃在內(nèi)的全面管理活動。因此，在資金管理方面，一要加強財務(wù)集中控制系統(tǒng)的建設(shè)，通過集團企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)建設(shè)為內(nèi)部控制的有效實施提供制度保障；二要不斷促進我國企業(yè)內(nèi)部管理制度與規(guī)范與其所在的海外項目當(dāng)?shù)氐木唧w會計制度相適應(yīng)，通過統(tǒng)一的核算來實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制。在成本控制方面則需要通過對采購和項目的有效管理來實現(xiàn)。稅收籌劃則主要是根據(jù)當(dāng)?shù)貒艺咭约岸愂照?，通過與當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)人員進行溝通，從而制定合理的稅收籌劃政策，以此來降低施工成本。另外，要加強效益考核的內(nèi)部制度的建立與完善，從根本上促進內(nèi)部控制制度的不斷完善，才能為全面預(yù)算工作的順利開展提供基本的保障。
（三）加強對財務(wù)人員的集中管理
對于海外工程項目來說，財務(wù)管理人員的集中化管理是保證其內(nèi)部控制有效實施的基本保證，只有高素質(zhì)的會計人員才能保證海外承包公司內(nèi)部控制的有效實施這不僅要求過硬的會計專業(yè)知識，還要有一定的外語水平，以便在銀行，稅務(wù)等對外方面溝通便利。對財務(wù)人員的集中管理，包括兩方面的管理內(nèi)容，一方面是對中方財務(wù)人員的有效管理，實行統(tǒng)一的委派制度。而作為海外工程項目的中方管理人員，必須要對派出的財務(wù)人員實行有效的管理，在沒有特殊要求的情況下，項目部門不能私自聘請其他的財務(wù)人員。另一方面對是外方財務(wù)人員的管理，海外工程項目的財務(wù)管理活動中，應(yīng)當(dāng)盡量利用當(dāng)?shù)氐臅嬋藛T，有效的促進財務(wù)管理工作的本土化，才能夠有效的規(guī)避海外項目的財務(wù)及稅收方面的風(fēng)險。
（四）加強海外項目的風(fēng)險管理
風(fēng)險管理是海外工程內(nèi)部控制中一項重要的內(nèi)容，因為海外工程項目的特殊性，使得其在風(fēng)險控制工作方面也承擔(dān)著更大的風(fēng)險，根據(jù)海外工程項目不同的管理主體，對政府項目和非政府項目方面有著不同的資金管理重點。通常政府項目要根據(jù)合同中對工程預(yù)付款進行明確的約定，非政府工程項目則一般在收到預(yù)付款之后才開始進行項目的施工。所以，財務(wù)人員要根據(jù)實際情況采取不同的管理策略。同時海外工程項目也會受到國際匯率變動的影響而產(chǎn)生風(fēng)險隱患，因此必須要對兩國的匯率變動情況有密切的關(guān)注，才能夠采取有效的措施，預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。
結(jié)束語：
在當(dāng)前建行組行業(yè)飛速發(fā)展的形勢下，我國建筑企業(yè)相應(yīng)政府“走出去”的號召，參與國際市場經(jīng)濟的競爭力也不斷增強，越來越多的建筑企業(yè)也有著參與世界經(jīng)濟建設(shè)的愿望，但是同時海外工程企業(yè)的管理問題一直是一項難以解決的重要問題，尤其是在內(nèi)部控制方面，如何實施有效的策略促進內(nèi)部控制的不斷完善，是當(dāng)前亟待解決的首要問題。
參考文獻：
1 明確項目法施工管理的意義和目的
項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎(chǔ),以保證質(zhì)量、工期、實現(xiàn)項目利潤最大化為目標(biāo),以與之相適應(yīng)的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結(jié)算、財務(wù)決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。建設(shè)部為了規(guī)范項目法施工管理,已出臺了GB/T50236 - 2001《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》對項目管理的相關(guān)內(nèi)容做出了詳細(xì)規(guī)定。
2 規(guī)范項目法施工管理的責(zé)任制
由于建筑安裝工程具有多樣性、體積龐大、施工周期長、野外作業(yè)等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個項目、每個環(huán)節(jié);現(xiàn)在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責(zé)任制,這是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務(wù)指標(biāo)占很大的權(quán)數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵作用,使企業(yè)真正成為利潤中心,項目經(jīng)理部是成本控制中心。公司以“明確指標(biāo),抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達(dá)的成本指標(biāo)的前提下,提高項目部成員的合法收入。
2. 1 項目部的類別劃分
結(jié)合本公司的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別:合同工作量在200 萬元以上的,為一類項目部;50 萬元至200 萬元的,為二類項目部;50 萬元以下的為三類項目部,項目部按工程合同單設(shè)立,每個合同競聘一個項目經(jīng)理。工廠制作部按產(chǎn)品類別劃分四個分廠:鋼結(jié)構(gòu)分廠、壓力容器分廠、鋼模分廠、機械分廠,每個分廠按年度競騁一個廠長。公司內(nèi)部的項目部與分廠之間按市場化運作。本文只就項目部如何推行項目法施工管理展開討論,對分廠的管理不展開討論。
2. 2 項目經(jīng)理的競聘制度
項目經(jīng)理是履行工程合同的實施者,對項目經(jīng)濟管理目標(biāo)和其他指標(biāo)能否實現(xiàn)起主導(dǎo)地位。這要求公司在項目經(jīng)理的選擇上必須按照公司內(nèi)部項目經(jīng)理招聘辦法,經(jīng)過嚴(yán)格的考核,確保有能力項目預(yù)定指標(biāo),能夠為公司多做貢獻的人競聘為項目經(jīng)理。
2. 2. 1 項目經(jīng)理產(chǎn)生的基本條件:
(1) 持有與承擔(dān)的工程項目相適應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。
(2) 具有3 年以上現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗,一類項目經(jīng)理應(yīng)具備在型工程項目施工主要負(fù)責(zé)人或公司副處級以上職務(wù)的工作經(jīng)歷;二、三類項目經(jīng)理應(yīng)具備中、小型工程項目施工主要負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)歷[1 ] 。
2. 2. 2 項目經(jīng)理的選聘
(1) 公司建立項目經(jīng)理人才庫,項目經(jīng)理實行招標(biāo)競爭上崗,評分標(biāo)準(zhǔn)如表1 :
表1 項目經(jīng)理招標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)
(2) 公司每兩年對已進庫項目經(jīng)理進行一次資質(zhì)復(fù)查,復(fù)查結(jié)論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復(fù)查結(jié)論為“不合格”者,其資質(zhì)等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復(fù)審,對損害公司利益,嚴(yán)重不稱職者,從項目經(jīng)理人才庫內(nèi)除名;連續(xù)兩次復(fù)查結(jié)論為“不在崗”者,重新上崗時須經(jīng)公司辦公會議研究確定,方可擔(dān)任項目經(jīng)理職務(wù);項目經(jīng)理可在復(fù)查時提出等級升級申請,項目經(jīng)理資質(zhì)升級的考核和注冊,執(zhí)行《湖南省施工企業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》的規(guī)定。公司對內(nèi)部投標(biāo)者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標(biāo)資格:
1) 負(fù)責(zé)的工程項目清算后未能完成內(nèi)部承包經(jīng)濟指標(biāo)且未賠償完畢的項目經(jīng)理;
2) 負(fù)責(zé)的工程項目因主觀原因半年內(nèi)沒有辦理工程決算和內(nèi)部清算的項目經(jīng)理;
3) 負(fù)責(zé)的工程項目有一個未清算,公司送達(dá)清算通知后一個月未報主要資料的項目經(jīng)理。
2. 3 實行風(fēng)險抵押制度和管理費、勞保費標(biāo)準(zhǔn)
為確保項目責(zé)任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風(fēng)險抵押金,其標(biāo)準(zhǔn)如下:一類項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金10 萬元,年度上交管理費10 萬元,上交勞保金3. 8 萬元,可參入單個合同金額200 萬元以上的內(nèi)部招標(biāo);二類項目風(fēng)險抵押金5 萬元,年度上交管理費5 萬元,上交勞保金3. 3 萬元,可參入單個合同金額50 萬元至200 萬元的內(nèi)部招標(biāo);三類項目風(fēng)險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內(nèi)部招標(biāo)。通過內(nèi)部招投標(biāo)程序,一次性包死成本指標(biāo),項目盈利全部由項目部分按公司規(guī)定的程序分配。
2. 4 公司對項目部的獎罰制度
2. 4. 1 獎金分配原則
“項目承包兌現(xiàn)申請表”經(jīng)終結(jié)審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應(yīng)遵循以下原則:
(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風(fēng)險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風(fēng)險抵押金額) ;第二部分由項目經(jīng)理視承包班子成員的貢獻大小分配;
(2) 因受處罰的責(zé)任人的分配應(yīng)相應(yīng)扣減;
(3) 未繳納風(fēng)險抵押金的管理人員原則上不應(yīng)參加項目盈利分成的分配;
(4) 項目獎金分配方案應(yīng)報公司經(jīng)理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。
表2 項目承包兌現(xiàn)獎金分配方案
2. 4. 2 未達(dá)到預(yù)定指標(biāo)的處罰
(1) 工程質(zhì)量未達(dá)到一次交驗合格和合同規(guī)定的要求,罰項目部目標(biāo)成本的1 %;
(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;
(3) 項目部違反公司的管理制度,拒不接受上級職能部門的監(jiān)督、指導(dǎo)時,視情節(jié)嚴(yán)重程度,處承包總價0. 05 %以內(nèi)的罰款;
(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責(zé)以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴(yán)重不滿的項目經(jīng)理及其他責(zé)任人,公司可隨時中止《項目責(zé)任承包書》或予以免職;
(5) 工程項目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風(fēng)險抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事項
(1) 施工中因違約、發(fā)生質(zhì)量安全事故、違反國家政策法律所產(chǎn)生的損失和罰款,由項目部承擔(dān);
(2) 項目盈利分成應(yīng)在內(nèi)外債權(quán)債務(wù)清理完畢,公司足額收取各種款項、內(nèi)部往來款清算后才能兌現(xiàn),個人所得稅由核算單位代扣代繳;
(3) 工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現(xiàn),具體額度由公司辦公會議決定,原則是:分配額不超過應(yīng)兌現(xiàn)額的50 % ,且余額必須高于應(yīng)收款;
(4) 對項目部的處罰由財務(wù)部門直接劃款,對項目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達(dá)后10 天內(nèi)直接交上級財務(wù)部門。
項目人員平時按公司規(guī)定定崗定薪,公司規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務(wù)并予以解體,工程決算后二個月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了公司向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達(dá)到或經(jīng)過經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo),收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風(fēng)險金,超出部分由項目部人員按風(fēng)險金交納比例全額賠償。公司一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責(zé)任制度考核的嚴(yán)肅性。
3 實施跟蹤管理,加強項目成本監(jiān)控
項目管理責(zé)任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內(nèi)容。項目要不折不扣地執(zhí)行公司各項規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時進行成本核算。公司堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,公司將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責(zé)任,所有項目部(含外地) 由公司統(tǒng)一開戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規(guī)的情況,給予相應(yīng)的糾正處罰,絕不姑息。
4 對幾個問題的認(rèn)識
4. 1 以包代管不可行
一些企業(yè)認(rèn)為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設(shè);項目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務(wù)風(fēng)險和稅收風(fēng)險;項目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務(wù)糾紛等問題,虧損的責(zé)任無法落實,所有這些攪亂
了企業(yè)的正常經(jīng)營秩序,損害了企業(yè)的利益。公司各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是公司。
4. 2 目標(biāo)成本指標(biāo)的確定不按程序招標(biāo)投標(biāo)
中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A
改革開放來我國建筑行業(yè)始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異，對建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高要求。
1基本概念界定
1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo)，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理共計九個方面。
1.2建筑企業(yè)的管理特點
由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性，建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（l）投標(biāo)承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定，建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進入壁壘低，施工企業(yè)眾多，競爭非常激烈，大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。
（2）生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性，從某一個具體項目看，企業(yè)能否中標(biāo)，一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實力密切相關(guān)，也與投標(biāo)策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系，具體項目的中標(biāo)具有很大的偶然性。
（3）管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義：一是指作業(yè)環(huán)境方面，建筑施工大多為露天作業(yè)，作業(yè)條件較差，受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。
2常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的，隨著市場經(jīng)濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù)，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。
2.1工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理模式
該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計單位、承包商（施工企業(yè)）三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。與此同時，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定實行工程監(jiān)理制度，對工程投資、質(zhì)量和進度加以控制。這種模式中，業(yè)主主要負(fù)責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策，其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負(fù)責(zé)進行，實現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會化分工。
2.2工程建設(shè)總承包管理模式
工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作，總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業(yè)進行實施，因此，業(yè)主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
2.3設(shè)計/招標(biāo)/建造模式
這種模式是嚴(yán)格按照設(shè)計―招標(biāo)―建造的順序進行，在一個階段結(jié)束后，相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業(yè)，對工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應(yīng)用中。
3改善建筑工程項目管理的措施
3.1建立物資中心信息庫，完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場
建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機械設(shè)備進行統(tǒng)計，調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù)，按重要性排序，確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機械設(shè)備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機械設(shè)備的使用上，將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機制引入企業(yè)，建立內(nèi)部租賃市場，通過市場運行的調(diào)節(jié)機制，促進內(nèi)部市場發(fā)育，達(dá)到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
3.2盤活固定資產(chǎn)，向資本運營型管理轉(zhuǎn)型。
從長期的發(fā)展來看，國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落，建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況，因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營，力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來，這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。二是靈活用好流動資金，自己主動創(chuàng)造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢，又可以取得比較高的資金回報率。
3.4轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略
現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經(jīng)營方式，只有最能促進企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準(zhǔn)備工作：一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點，二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。
4總結(jié)
總之，建筑企業(yè)無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應(yīng)潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。
論文摘要：我國推行工程項目管理的起步比較晚，對項目法施工的認(rèn)知程度也不一致。本文在明確工程項目管理相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，分析了常用的工程項目管理模式，并進一步探討了改善建筑工程項目管理的措施。
改革開放30年來，我國建筑行業(yè)始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異，對建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。
1基本概念界定
1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo)，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理共計九個方面。
1.2建筑企業(yè)的管理特點
由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性，建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（l）投標(biāo)承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定，建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進入壁壘低，施工企業(yè)眾多，競爭非常激烈，大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。
（2）生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性，從某一個具體項目看，企業(yè)能否中標(biāo)，一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實力密切相關(guān)，也與投標(biāo)策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系，具體項目的中標(biāo)具有很大的偶然性。
（3）管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義：一是指作業(yè)環(huán)境方面，建筑施工大多為露天作業(yè)，作業(yè)條件較差，受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。
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2常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的，隨著市場經(jīng)濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù)，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。
2.1工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理模式
該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計單位、承包商（施工企業(yè)）三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。與此同時，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定實行工程監(jiān)理制度，對工程投資、質(zhì)量和進度加以控制。這種模式中，業(yè)主主要負(fù)責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策，其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負(fù)責(zé)進行，實現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會化分工。
2.2工程建設(shè)總承包管理模式
工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作，總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業(yè)進行實施，因此，業(yè)主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
2.3設(shè)計/招標(biāo)/建造模式
這種模式是嚴(yán)格按照設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序進行，在一個階段結(jié)束后，相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業(yè)，對工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應(yīng)用中。
3改善建筑工程項目管理的措施
3.1建立物資中心信息庫，完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場
建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機械設(shè)備進行統(tǒng)計，調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù)，按重要性排序，確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機械設(shè)備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機械設(shè)備的使用上，將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機制引入企業(yè)，建立內(nèi)部租賃市場，通過市場運行的調(diào)節(jié)機制，促進內(nèi)部市場發(fā)育，達(dá)到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
3.2盤活固定資產(chǎn)，向資本運營型管理轉(zhuǎn)型。
從長期的發(fā)展來看，國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落，建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況，因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營，力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來，這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。二是靈活用好流動資金，自己主動創(chuàng)造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢，又可以取得比較高的資金回報率。
3.4轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略
現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經(jīng)營方式，只有最能促進企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準(zhǔn)備工作：一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點，二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。
4總結(jié)
總之，建筑企業(yè)無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應(yīng)潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。
改革開放30年來,我國建筑行業(yè)始終走在改革的前沿,建筑工程管理體系日趨完善,管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是,地域的差異和投資多元化的緣故,我國建筑工程項目管理模式的共存和并行,但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異,對建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。
1基本概念界定
1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科,是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理,就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo),而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進行了歸納:即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理共計九個方面。
1.2建筑企業(yè)的管理特點
由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性,建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點,具體體現(xiàn)在以下幾個方面:
(l)投標(biāo)承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定,建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同,來確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進入壁壘低,施工企業(yè)眾多,競爭非常激烈,大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。
(2)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性,從某一個具體項目看,企業(yè)能否中標(biāo),一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實力密切相關(guān),也與投標(biāo)策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系,具體項目的中標(biāo)具有很大的偶然性。
(3)管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義:一是指作業(yè)環(huán)境方面,建筑施工大多為露天作業(yè),作業(yè)條件較差,受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面,不同的投資主體,多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。
2常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的,隨著市場經(jīng)濟體制的建立,至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù),但由于地域的差異以及投資多元化的緣故,現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場仍是多種模式并行的狀況,常用的是以下幾種主要模式。
2.1工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理模式
該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計單位、承包商(施工企業(yè))三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計單位和承包商簽訂合同,確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。與此同時,根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定實行工程監(jiān)理制度,對工程投資、質(zhì)量和進度加以控制。這種模式中,業(yè)主主要負(fù)責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策,其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負(fù)責(zé)進行,實現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會化分工。
2.2工程建設(shè)總承包管理模式
工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作,總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè),分包企業(yè)對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少,只要大致說明投資意圖和要求,其余工作均由總承包企業(yè)進行實施,因此,業(yè)主工作量大大減小,對合同的管理比較有利。
2.3設(shè)計/招標(biāo)/建造模式
這種模式是嚴(yán)格按照設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序進行,在一個階段結(jié)束后,相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業(yè),對工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強,項目施工管理時變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國際項目工程中,因此,不管從理論上還是實際應(yīng)用中。
3改善建筑工程項目管理的措施
3.1建立物資中心信息庫,完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場
建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機械設(shè)備進行統(tǒng)計,調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù),按重要性排序,確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機械設(shè)備一覽表,建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機械設(shè)備的使用上,將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機制引入企業(yè),建立內(nèi)部租賃市場,通過市場運行的調(diào)節(jié)機制,促進內(nèi)部市場發(fā)育,達(dá)到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
3.2盤活固定資產(chǎn),向資本運營型管理轉(zhuǎn)型。
從長期的發(fā)展來看,國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落,建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況,因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營,力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言,可以從兩個方面著手:一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來,這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。二是靈活用好流動資金,自己主動創(chuàng)造市場,選擇比較好的政府項目進行投資,既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢,又可以取得比較高的資金回報率。
3.4轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念,選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略
現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪種經(jīng)營方式,只有最能促進企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準(zhǔn)備工作:一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點,二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢,三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣,才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。
4總結(jié)
總之,建筑企業(yè)無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天,都有必要順應(yīng)潮流,未雨綢繆,以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新,確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策,為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。
