時(shí)間：2023-07-19 09:29:38
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關(guān)鍵詞：
國際工程項(xiàng)目；供應(yīng)鏈；物資采購；管理
1、引言
物資采購管理是工程項(xiàng)目得以有序開展和實(shí)施的前提，是保障項(xiàng)目能夠按時(shí)竣工交付，并保證質(zhì)量的根本保障，因此保障工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈下的物資采購管理對(duì)于項(xiàng)目工程來說至關(guān)重要。隨著我國工程技術(shù)水平的提高，國內(nèi)工程技術(shù)市場的不斷飽和，國際市場的巨大吸引以及政策支持，我國企業(yè)承接的國際工程項(xiàng)目不斷增加。由于國際項(xiàng)目一般采用EPC總承包項(xiàng)目，因此項(xiàng)目物資采購工作全權(quán)落到了施工企業(yè)的手中，因此，如何實(shí)現(xiàn)物資采購的充分管理，對(duì)于承包方企業(yè)來說至關(guān)重要。一方面，保障物資采購的成本性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的盈利性是根本，因此必須從物資采購方面降低成本，從而實(shí)現(xiàn)總成本的有效管理和降低；另一方面，企業(yè)必須保障物資采購質(zhì)量和效果，保證施工期、竣工期，只有這樣才能保障企業(yè)的施工承諾，保障企業(yè)的信譽(yù)和形象。
2、國際工程項(xiàng)目物資采購特點(diǎn)
2.1技術(shù)要求差異大
由于各國在施工標(biāo)準(zhǔn)上，建筑理念上的不同，因此導(dǎo)致了國際項(xiàng)目在施工期間必須結(jié)合甲方的項(xiàng)目要求、設(shè)計(jì)理念和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工與物資采購。由于施工標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求在國際標(biāo)準(zhǔn)和甲方當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的不同，因此必須強(qiáng)化落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的國際化和當(dāng)?shù)鼗缍ǎ院畏N方式對(duì)物資進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在最經(jīng)濟(jì)的物資采購原則下滿足施工要求。
2.2材料質(zhì)量要求嚴(yán)
由于國際市場上對(duì)各類建材、材料、物資的標(biāo)準(zhǔn)較國內(nèi)相對(duì)完備，因此質(zhì)量要求也相對(duì)較嚴(yán)，在保證物資采購管理的過程中，必須加強(qiáng)質(zhì)量管理。通過質(zhì)量管理來保障施工材料符合標(biāo)準(zhǔn)，保障施工過程中的有效質(zhì)量。保障和連續(xù)供應(yīng)對(duì)于保障施工質(zhì)量有著至關(guān)重要的影響。
2.3采購程序復(fù)雜
國際工程項(xiàng)目管理嚴(yán)格，在物資采購供應(yīng)方面，采用了近乎嚴(yán)苛的管理方法，在手續(xù)和流程方面額外復(fù)雜。在物資采購管理過程中需要進(jìn)行充分的調(diào)查、計(jì)劃、初步選擇、初步詢價(jià)、初步比價(jià)、推薦供貨商、送業(yè)主審議、招標(biāo)或談判簽訂合同等手續(xù)。而在涉及到進(jìn)出口物資時(shí)，其程序又要走進(jìn)出口程序，需要在當(dāng)?shù)剞k理進(jìn)出口許可、支付信用證明、港口工作、稅務(wù)管理工作、倉儲(chǔ)及物流最后的物資檢驗(yàn)和接收、清關(guān)等。由于物資管理嚴(yán)格，因此在物資管理過程中也相對(duì)的比較安全。把好了物資技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)，同時(shí)增加了物資流通的工序，延長了物資流通的時(shí)間比例，大大降低了工程開展的時(shí)間和效率。
2.4物資供應(yīng)不穩(wěn)定、價(jià)格浮動(dòng)
由于國際項(xiàng)目一般較大，工期較長，因此項(xiàng)目開展過程中，難免遇到工期間物資供需發(fā)生變化，物資價(jià)格發(fā)生浮動(dòng)和變化。由于一些建材供應(yīng)商在部分地區(qū)的信用水平參差不齊，供應(yīng)能力有限，導(dǎo)致大型項(xiàng)目在組織施工時(shí)極易發(fā)生供應(yīng)鏈斷裂、供應(yīng)方單方面提價(jià)、延緩交付、國際市場需求變化以及匯率變化導(dǎo)致的價(jià)格變化、運(yùn)輸費(fèi)用、稅費(fèi)等等各方面問題，嚴(yán)重地影響了項(xiàng)目工期和施工的有效開展。
3、基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模式設(shè)計(jì)
基于供應(yīng)鏈的物資采購管理是隨著工程經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為保障工程物資采購的有效性，建立的通過用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來對(duì)物資管理環(huán)節(jié)過程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通過供應(yīng)鏈下的物資采購管理，可以對(duì)物流、信息流、成本流進(jìn)行有效的分解和控制，使得各環(huán)節(jié)的連續(xù)性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物資采購管理的效果，又保障了物資采購管理的效益，實(shí)現(xiàn)了雙豐收。
3.1基本思路
首先，通過貫通企業(yè)內(nèi)部資源，提高內(nèi)部管理效果；其次，提高外部資源的協(xié)調(diào)管理，實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈下的物資采購管理各環(huán)節(jié)的有效統(tǒng)一性，保障系統(tǒng)的整體性和溝通協(xié)調(diào)性。最后，加強(qiáng)物資管理，將企業(yè)需求與供應(yīng)鏈能夠有效地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、成本流的有效控制，實(shí)現(xiàn)綜合效果的顯著提升。
3.2模型建立
根據(jù)供應(yīng)鏈下物資采購的物流、信息流、成本流的有效組織和分析后，將基于供應(yīng)鏈下的物資采購模型分為三個(gè)層次：運(yùn)作層、業(yè)務(wù)層、戰(zhàn)略層。首先，運(yùn)作層是供應(yīng)鏈下物資采購管理模型的根本。其中涉及到了物資管理的各種方法和技術(shù)，通過各類技術(shù)的有效使用和完善，使得物資管理水平得到根本的提升和完善，以適應(yīng)國際項(xiàng)目高標(biāo)準(zhǔn)和高要求。同時(shí)結(jié)合國際項(xiàng)目實(shí)際形成高效運(yùn)作的管理層實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈水平的有效銜接和物資管理的高效化，而這是保障業(yè)務(wù)層與戰(zhàn)略層得以順利開展的前提，是管理模型實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，業(yè)務(wù)層作為采購模型的行為層，是實(shí)施物資管理的關(guān)鍵。通過運(yùn)用供應(yīng)鏈管理思想來完善物資采購管理過程的價(jià)值，以物流和信息流為基礎(chǔ)，通過結(jié)合國際項(xiàng)目實(shí)際，對(duì)核心材料的采購和管理進(jìn)行集中，以保障核心物資的高水平。對(duì)非核心物資進(jìn)行外包，從而提高物資管理的效率，實(shí)現(xiàn)成本流的有效控制和根本效益和競爭力的提升。業(yè)務(wù)層是戰(zhàn)略層的執(zhí)行，是運(yùn)作層的實(shí)踐，在環(huán)節(jié)上起到了承上啟下的作用，使得物資管理模型整體性和統(tǒng)一性大大提高。最后，戰(zhàn)略層是實(shí)施供應(yīng)鏈下物資管理的核心。從核心發(fā)展戰(zhàn)略的角度、從項(xiàng)目發(fā)展要求的實(shí)際出發(fā)，通過對(duì)物流、信息流、成本流的有效管理，將業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)和平衡供應(yīng)鏈過程中各成員的利益，合理規(guī)避各類物資采購管理風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)“多贏”局面的控制，最終實(shí)現(xiàn)物資采購管理的穩(wěn)定和連續(xù)，保障國際項(xiàng)目開展的連續(xù)性和高標(biāo)準(zhǔn)。
4、結(jié)論
國際工程項(xiàng)目物資采購管理復(fù)雜困難，需要通過積極有效的管理，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈下各方利益，才能保障物資采購、供應(yīng)，項(xiàng)目開展的有序進(jìn)行，采用通過加設(shè)供應(yīng)鏈下的物資采購管理模式，能夠有效地避免類似問題的產(chǎn)生，促進(jìn)項(xiàng)目工程的有序開展和落實(shí)。
作者：蔣興宇 單位：中鐵隧道集團(tuán)一處有限公司
高校的食品安全工作，不僅關(guān)系到師生的身體健康和生命安全，而且關(guān)系到高校和社會(huì)的穩(wěn)定。在高校后勤餐飲服務(wù)工作中，餐飲原材料的質(zhì)量直接影響食堂的食品衛(wèi)生和安全。對(duì)原材料采購過程進(jìn)行有效管理，可以提高采購質(zhì)量，保障食品安全，提升后勤餐飲服務(wù)水平。
采購管理是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購結(jié)算的采購活動(dòng)全過程。本文運(yùn)用信息化管理手段，在采購過程中每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，從而達(dá)到對(duì)采購質(zhì)量的管理。通過實(shí)踐表明利用信息化手段對(duì)高校食堂集中采購進(jìn)行全過程管理，提高了集中采購效率、防范采購風(fēng)險(xiǎn)、有效防止腐敗、保證集中采購健康和高效進(jìn)行。
一、高校食堂集中采購實(shí)施的目的與意義
高校餐飲服務(wù)工作是后勤工作中最敏感的問題之一， 它的工作好壞， 直接關(guān)系到學(xué)校的安定團(tuán)結(jié)。為保證學(xué)校食堂原材料的安全、衛(wèi)生以及食堂供應(yīng)菜價(jià)的穩(wěn)定，集中采購有實(shí)力、有資質(zhì)、有保障的供應(yīng)商所提供的食品原材料，是從源頭解決食品安全問題的有效途徑。
為加強(qiáng)和規(guī)范高校集中采購工作， 對(duì)集中采購進(jìn)行有效管理，全面推進(jìn)后勤管理模式的改革，我校集中采購管理運(yùn)用過程管理模式，將集中采購管理上升到規(guī)范化、程序化、有效化的臺(tái)階，使后勤集中采購過程更加規(guī)范、清晰，以提高服務(wù)質(zhì)量，保障師生對(duì)高校集中采購工作的滿意度。
二、高校食堂集中采購過程管理方法
1.構(gòu)建集中采購內(nèi)部控制制度
高校實(shí)行集中采購后，政策制定、預(yù)算編制、采購方式?jīng)Q定、成交供應(yīng)商確定、款項(xiàng)支付等工作需要多個(gè)職能部門共同完成。建立集中采購的內(nèi)部控制，可以規(guī)范職能部門和采購參與人員的權(quán)利與義務(wù)，使各項(xiàng)權(quán)力得到約束、制衡和監(jiān)督，保證集中采購規(guī)范、高效、有序進(jìn)行。
高校集中采購內(nèi)部控制制度的構(gòu)建，應(yīng)包括優(yōu)化集中采購的控制環(huán)境，評(píng)估和防范集中采購風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范集中采購程序和要點(diǎn)控制，落實(shí)集中采購內(nèi)部控制的監(jiān)督，注重信息溝通。在規(guī)范采購程序管理中，必須制定集中采購管理辦法，明確職能分工，對(duì)集中采購主要崗位分離控制，建立授權(quán)批準(zhǔn)制度，對(duì)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控與分析。
2.建設(shè)信息化集中采購系統(tǒng)
考慮高校食堂為公益性非營利機(jī)構(gòu)，食堂飯菜價(jià)格形成機(jī)制應(yīng)按保本微利的原則。我校在保障貨源安全同時(shí)，引入信息化采購平臺(tái)，提供了集采購商品目錄管理、供應(yīng)商管理、庫存管理、成本核算管理、賬務(wù)管理等于一體的綜合解決辦法。管理部門可以通過系統(tǒng)對(duì)食堂的營業(yè)額，采購、運(yùn)營成本采集分析、計(jì)算匯總，動(dòng)態(tài)監(jiān)控食堂利潤。系統(tǒng)還為食堂提供了科學(xué)、便捷的日盤點(diǎn)等庫存管理和成本統(tǒng)計(jì)方式，通過該平臺(tái)不僅使采購工作簡單高效，而且優(yōu)化了采購過程，實(shí)現(xiàn)訂單信息的無縫流動(dòng)，采購、配送動(dòng)態(tài)監(jiān)管，庫存實(shí)時(shí)監(jiān)控等，使全采購過程透明化，清晰可見。
3.發(fā)揮采購人員積極性
采購員要想采購價(jià)廉質(zhì)好的原材料，一要勤跑，二要掌握市場信息，還要不計(jì)時(shí)間，不分市內(nèi)市外，哪里便宜去哪里，工作比較辛苦。除此之外，還要遵守學(xué)校規(guī)定的不收取回扣、手續(xù)費(fèi)，不拖欠貨款，只求降低價(jià)格，廉潔奉公。因此，按采購組各人所長進(jìn)行分工，并定出各人全年節(jié)支指標(biāo)， 每月按完成效益核發(fā)獎(jiǎng)酬金。通過建立一套行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度和制衡機(jī)制，加強(qiáng)采購過程中的廉潔自律問題。
4.保障集中采購的貨源
實(shí)施統(tǒng)一采購管理，重中之重在于貨源的選擇。我校在市區(qū)及周邊地區(qū)的口碑好、信譽(yù)高、進(jìn)貨渠道正規(guī)的20余家食品供應(yīng)商和上千個(gè)食品原材料品種進(jìn)行考察。對(duì)能夠提供“產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)合格證”“生產(chǎn)廠家營業(yè)執(zhí)照”“產(chǎn)品衛(wèi)生許可證”“食品流通許可證”等相關(guān)證件的食品原料供應(yīng)商，按照價(jià)格最優(yōu)、質(zhì)量最好的原則進(jìn)行篩選。對(duì)入圍供應(yīng)商在廣泛聽取各食堂負(fù)責(zé)人意見后，按學(xué)校招標(biāo)流程進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，確定供貨商，并在合同中對(duì)供貨商做了嚴(yán)格要求，在采購過程中，定期、不定期對(duì)供貨商配送食品原材料品質(zhì)進(jìn)行檢查。通過這一管理過程，有效地確保食品貨源安全，為師生的工作、學(xué)習(xí)生活營造了一個(gè)衛(wèi)生安全的飲食環(huán)境。
5.摒除困難，回饋食堂
集中采購后，食堂個(gè)別人的方便或得益受到了制約。因此，想方設(shè)法對(duì)集中采購來的原材料百般挑剔。采購組盡量滿足需要，使其找不到借口。政策上對(duì)于食堂自己聯(lián)系的貨源，未經(jīng)采購組同意，財(cái)務(wù)上一律不予報(bào)銷。集中采購所收取的采購成本，扣除費(fèi)用后按比例進(jìn)行分配，將大部分反饋食堂改善學(xué)生就餐環(huán)境、調(diào)整供應(yīng)價(jià)格以及作為食堂職工獎(jiǎng)勵(lì)基金。
三、高校食堂集中采購工作取得成效
高校食堂所需的主副食品材料必須經(jīng)學(xué)校集中采購，已經(jīng)成為各高校食堂管理的必由之路。我校食堂集中采購工作的實(shí)施，縮減了食堂采購人員和設(shè)備成本，使分散在多個(gè)食堂近百人的采購、結(jié)算管理隊(duì)伍，縮減到不足5人的統(tǒng)一采購團(tuán)隊(duì)，節(jié)約了采購費(fèi)用、運(yùn)輸成本等。通過集中采購，學(xué)校掌握食品采購的數(shù)量優(yōu)勢，進(jìn)而轉(zhuǎn)為采購的競價(jià)優(yōu)勢，逐步建立一個(gè)應(yīng)對(duì)物價(jià)上漲的宏觀調(diào)控長效機(jī)制，保障食堂供應(yīng)價(jià)格穩(wěn)定。食堂實(shí)行集中采購后，產(chǎn)生的利益完全體現(xiàn)在學(xué)生食堂飯菜的價(jià)格和質(zhì)量中，讓師生獲得了真正的實(shí)惠。
參考文獻(xiàn)：
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實(shí)驗(yàn)技術(shù)與管理，2009，（23）：146-147.
在激烈的市場競爭環(huán)境下，采購工作越來越被業(yè)界重視，其原因有三：一是，器材物資為企業(yè)生產(chǎn)之源，二是，采購已被認(rèn)為是企業(yè)的第三利潤源，當(dāng)然，這是從傳統(tǒng)采購轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想下的戰(zhàn)略采購所產(chǎn)生的增值效益。三是，基于供應(yīng)鏈管理思想下的戰(zhàn)略采購為器材物資的采購提供了可靠的質(zhì)量保證。采購作為企業(yè)的第三利潤源，容易被傳統(tǒng)企業(yè)管理思想所束縛，極易走向片面追求低價(jià)位的采購績效采購過程管理，而不能從長遠(yuǎn)的增值效益考慮總成本的產(chǎn)值效能，往
一、供應(yīng)商的
供應(yīng)商的選擇是采購質(zhì)量管理的頭等大事。俗話說：男怕入錯(cuò)行、女怕嫁錯(cuò)郎，而對(duì)于企業(yè)來說，最怕選錯(cuò)供應(yīng)商。我們要改變傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系，供應(yīng)商不是“兒子”，他們是企業(yè)的資源，是可以為我們創(chuàng)造價(jià)值的合作伙伴。既然如此，好的資源自然會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)器，反之，不光不會(huì)成為企業(yè)的資源，還會(huì)阻礙企
作為采購部門，首先要為企業(yè)尋求值得信賴的合格供應(yīng)商，其所供貨物質(zhì)量可靠、供貨及時(shí)，使之成為企業(yè)的有益資源，從而確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、有序、增值，這也是采購質(zhì)量的重要保障。而合格供應(yīng)商的選擇需要采購人員具備很好的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)、商品知識(shí)、
二、供應(yīng)關(guān)系的
供應(yīng)關(guān)系是什么？傳統(tǒng)意義上認(rèn)為，供應(yīng)關(guān)系是處人，因此，業(yè)務(wù)上容易出現(xiàn)一些不合時(shí)宜的壞風(fēng)氣?，F(xiàn)代采購理論上的供
供應(yīng)關(guān)系管理，是采購管理的重要手段，要認(rèn)真審視采購關(guān)系的管理。要使雙方利益和戰(zhàn)略合作，由低級(jí)的“生意關(guān)系”向“共同命運(yùn)關(guān)系”的高
供應(yīng)關(guān)系管理需要從采購物資的分類開始采購過程管理，根據(jù)不同的物資采取不同的關(guān)系策略。同類供應(yīng)商根據(jù)不同的績效，給予不同的分級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，刺激關(guān)系，引進(jìn)競爭。對(duì)于多次重復(fù)采購的物資，應(yīng)建立面對(duì)面的，部門與部門之間
傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系，是建立在人與人之間的關(guān)系基礎(chǔ)上的，而非兩個(gè)組織之間的關(guān)系，要與供方進(jìn)行全面接觸，全面的接觸，會(huì)避免供應(yīng)關(guān)系處于真空的狀態(tài)，戰(zhàn)略采購需要的是全面的合作關(guān)系，比如，為了一個(gè)新產(chǎn)品，兩個(gè)組織的研
要強(qiáng)化供應(yīng)商的管理，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給企業(yè)帶來長期而有效的成本控制利益也能更好的保證所采購器材物資的產(chǎn)品
三、完善的采購流程和有效
采購質(zhì)量管理應(yīng)做到外修邊幅，內(nèi)練筋骨。有了合格的供應(yīng)商，并不代表具備十全十美的產(chǎn)品；具有戰(zhàn)
采購過程管理，首先應(yīng)有操作性強(qiáng)
流程管理是生產(chǎn)管理進(jìn)步的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標(biāo)志。但流程不是機(jī)械運(yùn)動(dòng)，也不是規(guī)章制度。他有一定的柔性和運(yùn)動(dòng)態(tài)勢，特別是信息化程度較低的企業(yè)采購過程管理，流程的設(shè)計(jì)更應(yīng)從人性化的角
明確的采購流程能控制因?yàn)樾枨蟮碾S意而造成的浪費(fèi)。浪費(fèi)也是形成不合格品的隱患；供應(yīng)商的選擇和評(píng)估組的工作流程，為合格供應(yīng)商的最終入選提供了公平的機(jī)會(huì)，既降低了采購成本，又保障了采購的質(zhì)量；進(jìn)
采購質(zhì)量管理不是管理物資本身的質(zhì)量，對(duì)于品種等級(jí)繁多的商品世界，我們的知識(shí)和技術(shù)儲(chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠以確認(rèn)眾多專業(yè)性的質(zhì)量問題。我們的采購質(zhì)量管理更重于采購活動(dòng)的各個(gè)細(xì)節(jié)的過程控制。要保證采購質(zhì)量長期服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，不論是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略采購，還是內(nèi)部流程與監(jiān)控管理，作為采購管理部門來說，確保供應(yīng)鏈的流暢與增值，保證采購質(zhì)量，對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)，都會(huì)起到十分重要的作用。
貨檢驗(yàn)驗(yàn)收流程，保證了物料投入使用時(shí)的合格系數(shù)；物料使用過程監(jiān)控，對(duì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，提供原輔材料質(zhì)量改進(jìn)的數(shù)據(jù)和措施均有積極有效的作用。這些流程的設(shè)計(jì)，可根據(jù)不同企業(yè)的采購環(huán)境而定。
度，處理信息鏈上的異常行為，因?yàn)椋鞒坦芾韽母旧险f是一種信息化管理。由于人的習(xí)慣性是不一致的，流程管理既要照顧特殊性，又要從流程上克服各種習(xí)慣造成的隨意性。
采購過程管理，簡便有效的采購流程。
略思想的供應(yīng)關(guān)系，也不代表沒有人與人的供應(yīng)關(guān)系。所以，企業(yè)不可忽視對(duì)采購過程的管理。
的過程監(jiān)控體系
質(zhì)量。 在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理,以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如:建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí),建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作,增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時(shí)間等,對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商不斷改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。
發(fā)部門共同研發(fā)、輔導(dǎo)供應(yīng)商、兩個(gè)質(zhì)檢部門共同對(duì)某質(zhì)量問題進(jìn)行分析等等。點(diǎn)的關(guān)系是一種單線聯(lián)系，面的關(guān)系才會(huì)形成多角度多層面的多線條聯(lián)系。特別在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，這種關(guān)系的操作可行性在逐步加強(qiáng)。
的關(guān)系，由兩個(gè)部門之間通過談判建立合理采購價(jià)格，摒棄傳統(tǒng)的人與人之間的供應(yīng)關(guān)系，這是一種及為危險(xiǎn)的，也是很不健康的供應(yīng)關(guān)系，這種關(guān)系會(huì)因?yàn)槟承┎徽?dāng)?shù)睦嬉?，而給采購質(zhì)量大打折扣。
級(jí)階段發(fā)展。采購人員應(yīng)該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與供方建立長遠(yuǎn)的供應(yīng)關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。
應(yīng)關(guān)系是指一個(gè)組織與一個(gè)組織之間，為了某一共同的目標(biāo)（合作）和各自的利益而形成的一種經(jīng)濟(jì)利益上的組合。
關(guān)管理
決策能力和良好的自身品質(zhì)。從眾多的供應(yīng)商中選擇最適合自己的供應(yīng)商，通過媒體、展會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、兄弟單位介紹等渠道，收集供應(yīng)商資質(zhì)資料，從中做出選擇。同行業(yè)的佼佼者和兄弟單位成功的案例，通常是我們做出選擇和決策的重要參考信息。
業(yè)的發(fā)展。因?yàn)楣?yīng)商供貨質(zhì)量出現(xiàn)問題給企業(yè)造成重大損失的案例比比皆是，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，先前承諾的合同賠償條款采購過程管理，可能會(huì)因其無賠付能力而無法追索經(jīng)濟(jì)損失，就算其承擔(dān)部分，對(duì)企業(yè)來說，也會(huì)產(chǎn)生不可挽回的損失和影響。尤其是作為軍工企業(yè)及航空航天等高科技企業(yè)，其造成的后果將不堪設(shè)想。
選擇
往因采購到的器材物資質(zhì)量過低，從而影響整個(gè)生產(chǎn)過程和產(chǎn)品交付。而第三個(gè)因素，由于采購人員的知識(shí)狹隘，對(duì)產(chǎn)品的適用度和質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不能準(zhǔn)確把握，容易導(dǎo)致因盲目追求高品質(zhì)器件而增加采購成本。因此，采購的質(zhì)量管理在采購活動(dòng)中顯得尤為重要。如何做好采購質(zhì)量管理？毫無疑問，對(duì)于采購來說，過程質(zhì)量決定采購物品的本身質(zhì)量，控制采購過程是采購質(zhì)量管理的有效途徑。結(jié)合近年來在物資部門工作的體會(huì)，具體而言，有以下幾個(gè)步驟：
關(guān)鍵詞： 工程項(xiàng)目采購；采購過程管理
Key words: project procurement；procurement process management
中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在總承包工程項(xiàng)目中，采購過程管理是工程項(xiàng)目管理一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，是工程項(xiàng)目管理在采購職能上的延伸。
工程項(xiàng)目管理主要圍繞質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用三個(gè)基本目標(biāo)進(jìn)行。所以，采購過程管理的目標(biāo)也是“質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用”。“質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用”三大目標(biāo)之間是對(duì)立統(tǒng)一的。三大目標(biāo)之間需要作為一個(gè)系統(tǒng)來統(tǒng)籌和平衡，力求以資源的最優(yōu)配置實(shí)現(xiàn)采購過程管理目標(biāo)。
采購過程管理的范圍是從采購策劃開始，到貨物制造完畢運(yùn)抵施工現(xiàn)場并入庫，直至貨物質(zhì)保期結(jié)束為止。采購過程管理的工作包括綜合管理、合同條款管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、費(fèi)用管理、增補(bǔ)采購管理、物流管理、工地開箱檢驗(yàn)、供貨商文件管理和索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
本文擬結(jié)合作者參與過的國內(nèi)及國外工程的經(jīng)驗(yàn)，從上述幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)描述國內(nèi)工程公司在總承包工程項(xiàng)目中采購過程管理的主要工作內(nèi)容和要點(diǎn)。
2 綜合管理
2.1 采購過程管理的組織設(shè)計(jì) 目前國內(nèi)工程公司投入項(xiàng)目采購團(tuán)隊(duì)的人力資源還比較少。相比較而言，國外工程公司采購部門人力資源比較充足，職能分工也比較明確，工作細(xì)化專業(yè)性強(qiáng)。在采購部門建設(shè)方面，國內(nèi)工程公司仍在不斷地探索之中。
對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，國內(nèi)工程公司一般都采用以項(xiàng)目為中心，以專業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)項(xiàng)目成立后任命項(xiàng)目采購經(jīng)理并組建項(xiàng)目采購團(tuán)隊(duì)。
無論項(xiàng)目采購團(tuán)隊(duì)的人力資源配置如何，以下組織機(jī)構(gòu)的職能是一個(gè)工程項(xiàng)目的采購工作必須覆蓋的：
2.2 綜合管理的內(nèi)容 綜合管理由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要的工作內(nèi)容包括：①配合采購部主任組建項(xiàng)目采購團(tuán)隊(duì)。②對(duì)項(xiàng)目采購目標(biāo)“質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用”進(jìn)行總體控制。指導(dǎo)采購工程師的工作，監(jiān)督采購工程師按照項(xiàng)目采購目標(biāo)和項(xiàng)目執(zhí)行體系運(yùn)作。③編制、審核及項(xiàng)目采購的采購實(shí)施計(jì)劃、各類指導(dǎo)性文件、程序文件和文件模板。④編制采購月報(bào)。⑤組織編寫項(xiàng)目采購工作完工報(bào)告。⑥負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目其他成員和公司采購部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。⑦確定項(xiàng)目供貨廠商名單，并經(jīng)公司采購部門及項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，必要時(shí)需經(jīng)業(yè)主確認(rèn)。⑧組織、監(jiān)督并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項(xiàng)目采購的詢價(jià)、報(bào)價(jià)評(píng)審、合同談判、合同簽訂、催交、檢驗(yàn)、物流和工地驗(yàn)收等工作。⑨接受設(shè)計(jì)經(jīng)理的請(qǐng)購單及詢價(jià)技術(shù)文件。⑩指導(dǎo)采購工程師進(jìn)行合同談判。{11}對(duì)供貨商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，跟蹤供貨商履行采購的狀態(tài)，對(duì)“質(zhì)量-進(jìn)度-費(fèi)用”目標(biāo)進(jìn)行控制。{12}對(duì)供貨商提交的各類文件進(jìn)行收集、整理并歸檔。{13}組織并協(xié)調(diào)處理采購合同執(zhí)行過程中遇到的商務(wù)和技術(shù)問題。{14}編制采購用款計(jì)劃，以便公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌資金使用。{15}組織制定采購工作的計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS），定期（一般是按月）測定已完成工作費(fèi)用（BCWP）和已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用（ACWP），計(jì)算費(fèi)用偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）。{16}負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購售后服務(wù)工作。
在執(zhí)行過程中，綜合管理需要對(duì)采購過程管理的各個(gè)環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行測量和統(tǒng)計(jì)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的成果及時(shí)反饋、不斷改進(jìn)，從而對(duì)采購過程管理整體進(jìn)行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理。
3 采購合同條款
采購合同是工程項(xiàng)目合同體系中的重要組成部分，與施工合同居于同樣重要的地位。采購合同應(yīng)依據(jù)工程承包合同的相關(guān)內(nèi)容訂立，并符合工程承包合同對(duì)貨物的質(zhì)量要求和工程進(jìn)度需要。
國內(nèi)工程公司一般將采購合同分為商務(wù)合同和技術(shù)合同兩個(gè)部分，雖然都由采購經(jīng)理簽署，但是合同這兩個(gè)部分編制的人員是不同的。商務(wù)合同主要由采購工程師負(fù)責(zé)編制，而技術(shù)合同主要由設(shè)計(jì)工程師負(fù)責(zé)編制。如何銜接和整合好商務(wù)合同和技術(shù)合同是采購經(jīng)理需要考慮的事情。
采購合同的標(biāo)的是貨物。采購合同條款應(yīng)圍繞貨物制訂。
采購合同條款主要包括以下內(nèi)容：
3.1 商務(wù)合同：
①貨物名稱和規(guī)格（應(yīng)與技術(shù)合同一致）；②包裝要求；③交貨條件；④檢驗(yàn)和驗(yàn)收；⑤質(zhì)量保證期；⑥價(jià)格和付款方式；⑦違約責(zé)任；⑧爭議解決方法。
3.2 技術(shù)合同：
①貨物名稱和規(guī)格；②技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；③質(zhì)量要求。
承包商（在采購合同中作為“購貨方”）和供貨商（在采購合同中作為“供貨方”）都必須嚴(yán)格按照合同條款履行采購合同。所以采購合同條款對(duì)于采購合同能否順利執(zhí)行是至關(guān)重要的。
中圖分類號(hào)：F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
近幾年隨著次貸危機(jī)、歐債危機(jī)的爆發(fā)，以及人民幣升值、勞動(dòng)力成本上升等各種因素的影響，中國的國際工程承包企業(yè)面臨巨大的生存挑戰(zhàn)。為了提高國際競爭力，中國企業(yè)有必要通過提高物資采購管理水平、加強(qiáng)和主要供應(yīng)商之間的合作、建立科學(xué)合理的采購流程等手段，拓寬項(xiàng)目利潤空間。做好海外項(xiàng)目的物資采購成本管理工作，是實(shí)現(xiàn)國際工程承包項(xiàng)目盈利的重點(diǎn)之一。
一、編制物資采購計(jì)劃
首先，應(yīng)編制科學(xué)、合理的物資采購計(jì)劃。國際工程項(xiàng)目物資采購計(jì)劃必須列明材料設(shè)備的名稱、型號(hào)規(guī)格、品牌、數(shù)量、單位、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)運(yùn)方式等信息，附以必要的圖紙。
其次，結(jié)合工程進(jìn)度計(jì)劃、工程管理狀況以及工程的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況等，確定工程物資的采購地，或從其他項(xiàng)目調(diào)運(yùn)，或由項(xiàng)目組從項(xiàng)目所在國直接采購，或由國內(nèi)采購部門采購發(fā)運(yùn)，甚至有些物資必需從第三國采購。
最后，制定采購物資的進(jìn)度安排。在物資采購計(jì)劃的編制過程中，應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃，制定材料采購的時(shí)間進(jìn)度表，明確各種材料的發(fā)貨時(shí)間、運(yùn)抵工地時(shí)間，對(duì)材料發(fā)運(yùn)批次進(jìn)行合理劃分。對(duì)發(fā)貨物資采用集裝箱運(yùn)輸時(shí)，還要考慮本批次物資重貨和泡貨的搭配問題，以節(jié)省物資運(yùn)輸成本。
必須強(qiáng)調(diào)的是，國際工程項(xiàng)目的物資采購計(jì)劃必須由組織項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目組來編制，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目組通過考察項(xiàng)目現(xiàn)場、研究施工圖紙、編制施工方案和進(jìn)度等工作，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目有足夠的了解，只有這個(gè)團(tuán)隊(duì)編制出來的物資采購計(jì)劃才最符合施工方案和進(jìn)度的要求，能夠最充分考慮到采購地、發(fā)運(yùn)時(shí)間等各種因素對(duì)物資供應(yīng)的影響。
此外，物資采購計(jì)劃不是一成不變的，在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目管理人員可以根據(jù)具體的項(xiàng)目實(shí)施情況對(duì)物資采購計(jì)劃做動(dòng)態(tài)性的調(diào)整，并要將采購變更單及時(shí)有效的傳達(dá)至采購部門。
二、選擇合適的供應(yīng)商
采購過程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是選擇合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇和管理水平的高低直接影響到采購產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度，合適的供應(yīng)商也有利于減少采購成本，企業(yè)要建立合格供應(yīng)商名錄，與合格供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，使供需雙方“互利、共贏”的原則下，加快采購進(jìn)度，進(jìn)而保障工程的順利實(shí)施。
一是，要細(xì)分供應(yīng)商，確定合適的供應(yīng)商數(shù)量。供應(yīng)商對(duì)采購價(jià)格影響較大，能夠達(dá)到10%—50%的價(jià)格差價(jià)。供應(yīng)商有生產(chǎn)商和流通商之分，一般生產(chǎn)商比例不低于70%，流通商比例不高于30%。對(duì)生產(chǎn)商進(jìn)行細(xì)分，盡可能能夠越過中間商從生產(chǎn)廠家以出場價(jià)直接采購。
二是，要進(jìn)一步挖掘潛在供應(yīng)商。面對(duì)目前處于賣方市場的資源，采購人員需積極尋找、開發(fā)新的資源，緩解供求關(guān)系，創(chuàng)造出一個(gè)便于采購的市場環(huán)境，促使供應(yīng)商提高產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。
為了確保工程質(zhì)量，規(guī)范工程物資采購程序，大宗采購必須采用招標(biāo)的形式，綜合考慮個(gè)各供應(yīng)商的定價(jià)，選擇合適的供應(yīng)商。
三、訂立采購合同
境外物資的采購合同在結(jié)合工程所在國的有關(guān)商品進(jìn)口規(guī)定及政策的基礎(chǔ)上參照國際貿(mào)易合同的標(biāo)準(zhǔn)來起草和簽訂。在簽訂境外物資采購合同之前，要熟悉掌握工程所在國的有關(guān)商品進(jìn)出口要求及規(guī)定、許可證管理和相關(guān)稅務(wù)優(yōu)惠政策等情況，準(zhǔn)備好賣方優(yōu)惠原產(chǎn)證、商業(yè)發(fā)票的使領(lǐng)館認(rèn)證，裝運(yùn)檢驗(yàn)等一列有關(guān)產(chǎn)品的證明，以便商品到港后能及時(shí)、順利的辦理通關(guān)手續(xù)，減少不必要的時(shí)間浪費(fèi)和額外開支。
訂立采購合同時(shí)，要把服務(wù)于境外工程的特點(diǎn)考慮在內(nèi)。如對(duì)外方業(yè)主所供設(shè)備和材料的質(zhì)量保證，負(fù)責(zé)現(xiàn)場的安裝指導(dǎo)以及要避免合同簽訂的不合格而造成損失。
采購合同執(zhí)行
采購人員不僅要對(duì)材料和設(shè)備的質(zhì)量、到貨期限實(shí)時(shí)跟蹤，還要對(duì)境外提供的采購物資進(jìn)行成本控制。
首先控制好供貨時(shí)間、確保物資按計(jì)劃發(fā)運(yùn)，做好船貨交接工作，及時(shí)辦理貨物出關(guān)手續(xù)；在保證供貨質(zhì)量和貨物船期的基礎(chǔ)上，合理安排貨物的到貨量，并根據(jù)貨物的屬性、體積重量比來確定合適的運(yùn)輸方式以減少運(yùn)輸成本和倉儲(chǔ)成本。
其次，采購人員要做好物資裝船前的數(shù)量清點(diǎn)、質(zhì)量檢驗(yàn)等工作，最大限度的減少商品漏裝和商品運(yùn)輸過程中的損傷，以保證商品到達(dá)項(xiàng)目工程地點(diǎn)后能夠投入使用。
最后，在貨物到達(dá)目的地之前，境外項(xiàng)目組應(yīng)安置好物資倉儲(chǔ)地點(diǎn)，準(zhǔn)備好相應(yīng)的進(jìn)出口貨物清單和相關(guān)貨物進(jìn)出口證明，及時(shí)繳納相關(guān)稅費(fèi)等，以避免貨物通關(guān)后因物資不能快速安置而產(chǎn)生額外的港口倉儲(chǔ)費(fèi)和滯納金。
項(xiàng)目現(xiàn)場材料物資使用后的反饋
境外項(xiàng)目組要對(duì)運(yùn)抵項(xiàng)目現(xiàn)場的物資進(jìn)行檢驗(yàn)，明確所發(fā)物資質(zhì)量、數(shù)量等是否滿足物資采購計(jì)劃的要求，并將相關(guān)信息反饋給采購部門。采購部門應(yīng)針對(duì)境外項(xiàng)目組反饋的信息，及時(shí)溝通研究解決方案。在項(xiàng)目完成后，境外項(xiàng)目組還應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場材料的使用情況，對(duì)所供物資情況作出評(píng)價(jià)，要針對(duì)材料使用情況和出現(xiàn)的問題作出詳細(xì)分析和說明，并將評(píng)價(jià)報(bào)告發(fā)給國內(nèi)采購部門。國內(nèi)采購部應(yīng)根據(jù)評(píng)價(jià)報(bào)告反映的問題，和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，用以指導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目的采購工作。
六、做好采購成本的核算和評(píng)審
采購成本的核算工作應(yīng)由采購部門和財(cái)務(wù)部門共同合作完成。采購部負(fù)責(zé)收集本次采購項(xiàng)目相關(guān)的物資證明、費(fèi)用清單和合同等。財(cái)務(wù)部則主要負(fù)責(zé)包括直接采購成本、各種費(fèi)用、各項(xiàng)稅費(fèi)在內(nèi)的各種采購花費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行歸集，最后，由業(yè)務(wù)部根據(jù)財(cái)務(wù)部提交的成本統(tǒng)計(jì)表制定本項(xiàng)目物資采購分析表。
企業(yè)應(yīng)在項(xiàng)目完工后，召開由公司主管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門、采購部門和財(cái)務(wù)部門共同參加的項(xiàng)目評(píng)審會(huì)。評(píng)審工作主要包括以下幾個(gè)方面：分析國外物資采購成本的收益和虧損情況，找出收益點(diǎn)和虧損的原因，從而為下次的物資采購總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。評(píng)審工作之后，要對(duì)參與本次物資采購人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)表現(xiàn)突出的人員實(shí)施物資獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)不好的人員評(píng)審委員要指出問題所在并施以處罰，必要時(shí)對(duì)相關(guān)人員的工作作出調(diào)整。
國際工程承包企業(yè)要提高競爭力，尋求新的發(fā)展空間，應(yīng)重視企業(yè)人員物資采購的能力建設(shè)。高水平的物資采購能夠保證企業(yè)的生產(chǎn)力，大幅度降低產(chǎn)品的成本，進(jìn)而增加企業(yè)利潤，從而有效地提高中國的國際工程承包企業(yè)在國際市場上的競爭力。
參考文獻(xiàn)：
中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
采購從狹義上講是買東西,就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商經(jīng)過商務(wù)談判確定價(jià)格和交貨條件,最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品以外,還可以通過其他途徑取得物品的使用權(quán),來達(dá)到滿足需求的目的。采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分,采購是企業(yè)管理中“最有價(jià)值”的部分。在工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中,采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比例平均水平在60%以上。采購過程從廣義上講,是指從物資需求分析開始到物資驗(yàn)收入庫整個(gè)過程的所有活動(dòng);從狹義上講,采購的過程是采購方正確選擇合適的采購模式和采購方式,將采購訂單交付給供應(yīng)商的過程。
一、采購模式概述
企業(yè)信息化程度不同、管理水平不同、生產(chǎn)方式不同,會(huì)造成物料需求狀態(tài)的不同。但綜合目前的生產(chǎn)需求方式,基本可以歸納出以下幾種采購方法:
(一)訂貨點(diǎn)采購。它是根據(jù)需求的變化和訂貨提前期的大小,精確確定訂貨點(diǎn)、訂貨批量或訂貨周期、最高庫存水準(zhǔn)等,建立起連續(xù)的訂貨啟動(dòng)、操作機(jī)制和庫存控制機(jī)制,達(dá)到既滿足需求又使庫存總成本最小的目的。
(二)MRP采購。MRP采購主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)。它是生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以及庫存情況逐步推導(dǎo)出生產(chǎn)主產(chǎn)品所需要的零部件、原材料等的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃的過程。
(三)JIT采購。JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)化采購,是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。要求供應(yīng)商恰好在用戶需要的時(shí)候?qū)⒑线m的品種合適的數(shù)量送到用戶需求的地點(diǎn)。
(四)供應(yīng)鏈采購。它是一種供應(yīng)鏈機(jī)制下的采購模式。采購者把自己的需求信息及庫存信息向供應(yīng)商連續(xù)及時(shí)地傳遞,供應(yīng)商則根據(jù)自己產(chǎn)品的消耗情況不斷、及時(shí)、小批量地補(bǔ)充庫存,保證采購者既滿足需要又使總庫存量最小。
(五)電子商務(wù)采購。電子商務(wù)采購也就是網(wǎng)上采購,是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。其基本特點(diǎn)是在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商、尋找品種、網(wǎng)上洽談貿(mào)易、網(wǎng)上訂貨甚至網(wǎng)上支付貨款,但在網(wǎng)下送貨、進(jìn)貨。
二、招標(biāo)采購方式概述
招標(biāo)采購是通過在一定范圍內(nèi)公開購買信息,說明擬采購物品或項(xiàng)目的交易條件,邀請(qǐng)供應(yīng)商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報(bào)價(jià),經(jīng)過比較分析后,按既定標(biāo)準(zhǔn)選擇最優(yōu)的投標(biāo)人并與其簽訂采購合同的一種采購方式。目前,世界各國和國際組織的有關(guān)采購法律、規(guī)則都規(guī)定了公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、議標(biāo)等三種招標(biāo)投標(biāo)方式。招標(biāo)采購的一般程序包括策劃、招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)。
三、中原油田分公司采購過程管理研究
(一)中原油田分公司采購管理現(xiàn)狀。中原油田分公司是中國石化股份有限公司旗下的第二大油田,主要承擔(dān)著其所屬區(qū)域的油氣開發(fā)、生產(chǎn)和銷售任務(wù)。首先,分公司現(xiàn)有的物資采購流程中,從采購計(jì)劃的編制、定期審批,到與供應(yīng)商談判或組織招標(biāo),通常需要幾周時(shí)間,從而導(dǎo)致采購準(zhǔn)備時(shí)間長,對(duì)需求的響應(yīng)速度慢。同時(shí),一份采購計(jì)劃的實(shí)施,按照管理權(quán)限,通常需要科長、業(yè)務(wù)副處長、處長三級(jí)審批;一份采購合同的簽訂,一般須經(jīng)價(jià)格、合同和資源市場等部門的審核,導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)多,辦事程序復(fù)雜。其次,管理手段比較落后,缺少信息共享平臺(tái)。分公司物資系統(tǒng)和供應(yīng)處內(nèi)部缺乏信息平臺(tái),各部門容易做到信息流的單面、正向傳遞,難以實(shí)現(xiàn)反饋和逆向傳遞。最后,現(xiàn)有的采購流程是根據(jù)油田內(nèi)部業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的,缺乏對(duì)供應(yīng)商等外部資源的考慮。此外,公司主要采用招標(biāo)采購的方式進(jìn)行物資采購,采購價(jià)格主要通過歷史價(jià)格、招標(biāo)價(jià)和掛牌價(jià)三種方式確定。采購人員通常把這三種價(jià)格作為確定采購價(jià)格的依據(jù),通過與供應(yīng)商博弈來確定一個(gè)較低的價(jià)格作為采購價(jià)格。
(二)對(duì)重要物資采取JIT采購模式。重要類物資一般具有采購金額大、對(duì)供應(yīng)商依賴程度高的特點(diǎn),比如石油專用管材、鉆采配件、石油專用設(shè)備等。重要類物資品種少,占有采購資金的份額比較大,通常來說,此類物資采購的難度和對(duì)油田生產(chǎn)建設(shè)的影響程度比較大。因此,在采購實(shí)踐中,應(yīng)對(duì)重要類物資采取JIT采購模式。
1、實(shí)施條件分析。(1)能夠與供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)油田而言,JIT采購模式能夠有效地降低庫存水平,減少流動(dòng)資金占用;對(duì)供應(yīng)商而言,油田有著穩(wěn)定和較大的產(chǎn)品銷售市場,在買方市場的前提下,油田的物資市場對(duì)供應(yīng)商有著較強(qiáng)的吸引力;(2)良好的交通運(yùn)輸和通訊條件。隨著社會(huì)物流的發(fā)展,油田和供應(yīng)商利用第三方物流能夠很好地解決運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性問題;(3)利用現(xiàn)代信息技術(shù),向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用,如電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)(CRP)、電子訂貨系統(tǒng)(EOS),油田與供應(yīng)商之間可以充分地實(shí)現(xiàn)預(yù)測協(xié)同、庫存信息協(xié)同、采購計(jì)劃協(xié)同和采購訂單協(xié)同,雙方能夠高度地共享信息資源。
2、實(shí)施重要物資JIT采購模式的措施。(1)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)估,減少供應(yīng)商的數(shù)量;(2)實(shí)施小批量采購。通過與供應(yīng)商的預(yù)測協(xié)同提高油田物資需求預(yù)測的準(zhǔn)確性,實(shí)行小批量多批次采購,實(shí)時(shí)滿足油田生產(chǎn)的物資需求;(3)選擇安全快捷的運(yùn)輸方式。通過專門的承包運(yùn)輸商和第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨,按照事先達(dá)成的協(xié)議,搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料,及時(shí)按量送到油田生產(chǎn)線上;(4)保證采購質(zhì)量。通過加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商地認(rèn)證審核可以從源頭上保證采購物資的質(zhì)量;(5)進(jìn)行有效的信息交換。通過現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用,雙方可以充分實(shí)現(xiàn)油田生產(chǎn)作用計(jì)劃、庫存信息、采購計(jì)劃信息等數(shù)據(jù)交換,從而大幅度增強(qiáng)油田供應(yīng)商交貨變更的響應(yīng)性。
3、實(shí)行重要物資JIT采購的意義。(1)大幅度的降低庫存水平,減少庫存資金的占用;(2)提高采購物資的質(zhì)量;(3)有利于采購效率的提高。重要物資品種少,供應(yīng)商的數(shù)目少,有利于油田采購部門進(jìn)行集中采購。同時(shí),由于油田與供應(yīng)商之間建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,雙方能夠有效地避免采購過程中繁多的環(huán)節(jié),極大地提高了采購管理的效率;(4)降低采購物資的價(jià)格。由于與供應(yīng)商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益與長期訂貨,再加上消除了采購過程中的一些浪費(fèi),就使得采購物資的價(jià)格大大降低。
(三)確定合理的采購方式
1、規(guī)范物資采購招標(biāo)活動(dòng)。(1)合理選擇招標(biāo)方式。根據(jù)采購物資料性、金額和采購任務(wù)的不同,選擇合適的招標(biāo)方式;(2)減少招標(biāo)次數(shù)。油田采購部門應(yīng)通過加強(qiáng)對(duì)物資需求的準(zhǔn)確預(yù)測,增加招標(biāo)標(biāo)的的金額,減少重復(fù)性的對(duì)同一物資的招標(biāo)采購次數(shù),提高招標(biāo)采購的管理效率;(3)制定科學(xué)合理的評(píng)標(biāo)規(guī)則;(4)做好招標(biāo)活動(dòng)的組織工作。油田要遵守招標(biāo)的程序,做好各環(huán)節(jié)的管理,確保招標(biāo)活動(dòng)有計(jì)劃、有步驟地順利進(jìn)行。
2、明確比價(jià)談判采購的適用條件。比價(jià)談判采購是油田傳統(tǒng)的采購方式。但過分地壓低采購物資的價(jià)格,不能保證采購物資的質(zhì)量。美國著名采購學(xué)者亨瑞芝給出了比價(jià)談判采購的適用條件,為油田采購部門選擇招標(biāo)采購還是比價(jià)談判采購提供了合理的依據(jù)。亨瑞芝認(rèn)為,在下列條件談判采購較之招標(biāo)采購更能滿足采購的目標(biāo):(1)采購設(shè)備獨(dú)特而又復(fù)雜,以前不曾采購過,且很少有成本信息;(2)當(dāng)某類產(chǎn)品的價(jià)格因慣例、公開貿(mào)易或供應(yīng)商共謀而固定時(shí)。如果在某一領(lǐng)域有許多供應(yīng)商,良好的談判策略通常能成功的促使希望獲得合同的供應(yīng)商進(jìn)行讓步;(3)當(dāng)在某一領(lǐng)域供應(yīng)商數(shù)量很少或只有一個(gè)供應(yīng)商,但擬購的產(chǎn)品可以由采購方自己的JIT生產(chǎn),或者可以國外采購,或者有替代產(chǎn)品時(shí);(4)當(dāng)有幾個(gè)供應(yīng)商競爭提供該產(chǎn)品,但沒有一個(gè)報(bào)價(jià)十分滿意時(shí);(5)當(dāng)現(xiàn)有合同變更時(shí)。以上五個(gè)條件,對(duì)于油田采購部門選擇比價(jià)采購方式具有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。
四、結(jié)論
物流第三利潤源說,被企業(yè)所重視并逐步把改善物流管理水平、提高物流管理效率作為企業(yè)降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。中原油田作為中石化的第二大油田,物資采購規(guī)模巨大。因而,促使物資采購工作更加合理化、規(guī)范化,提高物資采購效率,對(duì)于提高油田經(jīng)濟(jì)效益、改進(jìn)企業(yè)管理水平具有非常重要的作用。本文結(jié)合分公司的實(shí)際情況,運(yùn)用現(xiàn)代物流管理、供應(yīng)鏈管理的理論和方法,對(duì)中原油田分公司的物資采購過程管理進(jìn)行了研究。對(duì)油田重要類物資實(shí)施JIT采購模式,改進(jìn)完善物資采購的方式方法,如規(guī)范物資招標(biāo)活動(dòng)和明確比價(jià)談判采購適用的條件等,這些都有利于提高采購管理的效率,提高企業(yè)物流管理水平。
(作者單位:長江大學(xué)物流管理學(xué)院;指導(dǎo)老師唐立新)
主要參考文獻(xiàn):
采購是工程項(xiàng)目管理中的重中之重，項(xiàng)目管理中如果將采購工具運(yùn)用好便可以較好的控制成本及提高效率，而項(xiàng)目采購中的重要工具之一招標(biāo)管理尤為重要，現(xiàn)從以下幾個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目招標(biāo)管理進(jìn)行分析，以供工程項(xiàng)目采購人員借鑒。
1 項(xiàng)目采購概念及采購中招標(biāo)管理的簡介
項(xiàng)目采購是指以合同方式有償取得貨物、工程和服務(wù)的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等。采購按采購標(biāo)的種類分類如下，采購貨物如：原材料、設(shè)備產(chǎn)品等，采購工程指建筑工程如：新建、改建、擴(kuò)建、裝修、拆除、修繕等，采購服務(wù)指貨物和工程以外的其他方面，如：金融保險(xiǎn)、咨詢服務(wù)等。
采購范圍比較廣泛，其中概括以下五個(gè)方面分別為：1、現(xiàn)貨采購、遠(yuǎn)期合同采購和期貨采購。2、集中采購與分散采購。3、直接采購與間接采購。4、招標(biāo)采購。5、網(wǎng)上采購。
工程項(xiàng)目采購應(yīng)用最重要的工具便是項(xiàng)目招標(biāo)，項(xiàng)目招標(biāo)是通過項(xiàng)目實(shí)體引入競爭體系，公開或邀請(qǐng)競標(biāo)單位進(jìn)行比較，最終確定合理的單位作為項(xiàng)目合作單位。項(xiàng)目招標(biāo)包括公開招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)。在許多企業(yè)還將競爭性談判及單一來源采購招標(biāo)納入招標(biāo)范疇。
2 項(xiàng)目招標(biāo)管理在項(xiàng)目實(shí)際中的“3S1L”體系及運(yùn)作模式
在項(xiàng)目管理過程中招標(biāo)管理應(yīng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目的壽命周期，只有將招標(biāo)管理合理安排，才能夠較好的保障項(xiàng)目的進(jìn)度及質(zhì)量。
首先，在項(xiàng)目管理初期，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)周期、建造標(biāo)準(zhǔn)、投資的控制等自身情況，編制各個(gè)階段的招標(biāo)計(jì)劃，招標(biāo)計(jì)劃必須預(yù)留項(xiàng)目招定標(biāo)時(shí)間、材料設(shè)備進(jìn)場時(shí)間及工程進(jìn)展時(shí)間，只有充分考慮以上因素，才能保證招標(biāo)進(jìn)度能夠滿足項(xiàng)目的開展進(jìn)度，在這里也引入3S1L體系， 分別為：Speed（速度），Safety（安全），Surely（可靠）和Low（低費(fèi)用）。而在項(xiàng)目初期時(shí)必須保證招標(biāo)Speed（速度）能夠跟的上項(xiàng)目進(jìn)度。
第二，項(xiàng)目全壽命周期中招標(biāo)計(jì)劃基本排定后，在工程施工過程中再根據(jù)工程實(shí)際情況，保證招標(biāo)實(shí)施的Safety（安全性）。
在這里，首先，根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》等國家法律、法規(guī)和集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實(shí)際情況，建立完善的招標(biāo)制度及監(jiān)察體系，例如：為國有資產(chǎn)投資招標(biāo)項(xiàng)目必須履行國家建筑企業(yè)市場招標(biāo)流程。其次，委托具備招標(biāo)資質(zhì)的招標(biāo)公司進(jìn)行招投標(biāo)管理，以保證招標(biāo)過程中的安全性。最后，招標(biāo)活動(dòng)必須接受相關(guān)部門紀(jì)檢、審計(jì)部門的監(jiān)督，招標(biāo)活動(dòng)的監(jiān)督工作嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第三，在招標(biāo)管理安全性得以保障的前提下，同樣需要保證項(xiàng)目招標(biāo)管理的可靠性--Surely（可靠）。
招標(biāo)管理可靠性主要是對(duì)在招標(biāo)管理實(shí)施過程中的可操縱性，在項(xiàng)目招標(biāo)管理有合理的計(jì)劃及安全的體系的前提下，如何使招標(biāo)能夠具有可操控性，成為項(xiàng)目招標(biāo)實(shí)施過程中重點(diǎn)。
首先，對(duì)招標(biāo)過程中的項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)類型分類，并根據(jù)招標(biāo)類型分類，確定采用何種招標(biāo)模式
招標(biāo)在前文中提過包括公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競爭性談判及單一來源采購。
招標(biāo)中的公開、邀請(qǐng)招標(biāo)為招標(biāo)常規(guī)模式，公開招標(biāo)是指采購機(jī)構(gòu)或其機(jī)構(gòu)(統(tǒng)稱招標(biāo)人)以招標(biāo)公告的方式邀請(qǐng)不特定的供應(yīng)商(統(tǒng)稱投標(biāo)人)投標(biāo)的采購方式。是一種透明度較高的采購方式。適用條件是招標(biāo)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)及條件比較明確及招標(biāo)內(nèi)容適合公開。邀請(qǐng)招標(biāo)采購，是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請(qǐng)書的方式邀請(qǐng)?zhí)囟ǖ墓?yīng)商投標(biāo)以確定供應(yīng)商的采購方式。一般邀請(qǐng)的供應(yīng)商為3-10個(gè)。
項(xiàng)目競爭性談判及單一來源采購為招標(biāo)的輔助模式，競爭性談判是指采購人與多家供應(yīng)商就交易條件分別進(jìn)行一對(duì)一的談判，最后選擇供應(yīng)商的采購方式。項(xiàng)目競爭性談判主要是招標(biāo)項(xiàng)目為單一、壟斷供應(yīng)方（如電力、采暖等）或技術(shù)復(fù)雜、性質(zhì)特殊的產(chǎn)品設(shè)備，在這里需要根據(jù)競標(biāo)方將近期的資料（如合同、投標(biāo)文件）提報(bào)于招標(biāo)方，以便招標(biāo)方根據(jù)相關(guān)資料與競標(biāo)方進(jìn)行談判確定合理價(jià)格。單一來源采購主要是供應(yīng)商是長期戰(zhàn)略合作伙伴可以以最經(jīng)濟(jì)的形式得到產(chǎn)品或服務(wù)，發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其它供應(yīng)商處采購的；必須保證原有采購項(xiàng)目一致性或者服務(wù)配套的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購。在以上各招標(biāo)模式中選取最合適的模式對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行套用，保證項(xiàng)目招標(biāo)的可靠性。
其次，建立供應(yīng)商目錄體系及后評(píng)價(jià)制度，保證中標(biāo)的單位是經(jīng)過考察、確定，最大程度滿足項(xiàng)目要求。且經(jīng)過后評(píng)價(jià)制度較好的單位進(jìn)行優(yōu)先考慮，對(duì)較差單位進(jìn)行清除。
最后，根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的預(yù)算額度進(jìn)行招標(biāo)管理的流程梳理，如預(yù)算金額較大的項(xiàng)目建立完善的評(píng)審機(jī)制，保證招標(biāo)過程更加合理、可行。
第四，建立招標(biāo)工作前的預(yù)算體系，在招標(biāo)前根據(jù)市場情況編制標(biāo)底，根據(jù)招標(biāo)標(biāo)底進(jìn)行現(xiàn)場開標(biāo)，合理低價(jià)中標(biāo)，最大程度的滿足Low（低費(fèi)用）要求。同時(shí)為防止“低于成本價(jià)中標(biāo)，惡意高價(jià)索賠”的情況出現(xiàn)，對(duì)招標(biāo)采購進(jìn)行前期控制。
3 項(xiàng)目招標(biāo)管理存在的問題及解決措施
在現(xiàn)階段的項(xiàng)目招標(biāo)管理中仍存在許多問題，也影響了招標(biāo)的正常運(yùn)行，根據(jù)招標(biāo)中的實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，分以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述：
第一，招標(biāo)過程中未形成戰(zhàn)略采購，仍然處于招標(biāo)嘗試階段，這樣既節(jié)約不了成本宜保證不了質(zhì)量。例如像水暖管材的采購，國內(nèi)有知名的管材如“偉星”、“金德”及“聯(lián)塑”等，在招標(biāo)過程中有的企業(yè)為節(jié)約成本使用較差的管材，最后工程質(zhì)量得不到保障。這種情況招標(biāo)前期采取措施，利用集團(tuán)優(yōu)勢與知名品牌進(jìn)行戰(zhàn)略合作及談判，通過許多項(xiàng)目較大的工程量來吸引知名品牌，并獲取較低的價(jià)格，形成年度采購，這樣不僅工程質(zhì)量得以保障，成本亦能相應(yīng)降低。
第二，招標(biāo)過程中存在著腐敗現(xiàn)象，例如利用個(gè)人權(quán)利介紹熟悉單位進(jìn)行投標(biāo)最終中標(biāo)；收取回扣確定中標(biāo)單位，中標(biāo)單位以次充好等。采取措施為：加強(qiáng)監(jiān)管力度，對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)、定標(biāo)流程并采用綜合評(píng)標(biāo)法，削弱個(gè)人獨(dú)斷行為。多方面進(jìn)行考察保證最大程度滿足招標(biāo)要求。
第三，招標(biāo)過程中形成“圍標(biāo)”現(xiàn)象。采取措施：形成行業(yè)供應(yīng)商目錄，每次招標(biāo)過程中引進(jìn)資質(zhì)好、產(chǎn)品優(yōu)、服務(wù)好的新的投標(biāo)單位，以防止招標(biāo)過程中原投標(biāo)單位進(jìn)行串標(biāo)，哄抬價(jià)格。同時(shí)前期進(jìn)行標(biāo)底編制，在招標(biāo)過程中控制價(jià)格。
第四，無招標(biāo)前預(yù)算體系，招標(biāo)后成本無法控制。許多招標(biāo)在前期無招標(biāo)控制價(jià)，致使招標(biāo)后招標(biāo)項(xiàng)目超支，這種情況比較普遍，許多招標(biāo)前期未進(jìn)行考察論證，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)較高的產(chǎn)品，在前期設(shè)計(jì)成本便不可控制。采取措施：招標(biāo)前對(duì)設(shè)計(jì)層層把關(guān)，較大的招標(biāo)項(xiàng)目可以采取討論會(huì)的形式確定設(shè)計(jì)后再進(jìn)行招標(biāo)采購，且招標(biāo)采購前提前進(jìn)行預(yù)算編制，合理控制成本。
第五，招標(biāo)考察、議標(biāo)不細(xì)致，導(dǎo)致中標(biāo)單位不能最大滿足要求。招標(biāo)考察、議標(biāo)為招標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，在過程中應(yīng)采取推薦與評(píng)標(biāo)、定標(biāo)相分離”原則，即推薦投標(biāo)人或者考察、篩選投標(biāo)人的人員，不得參與評(píng)標(biāo)和定標(biāo)工作；評(píng)標(biāo)、定標(biāo)人員不得參與推薦和考察入圍工作。在考察過程中應(yīng)對(duì)潛在中標(biāo)單位進(jìn)行嚴(yán)格考察，列出項(xiàng)目明細(xì)條件保證中標(biāo)單位滿足要求。
中圖分類號(hào)：TU72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-8809（2010）12-0262-01
項(xiàng)目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采取的一系列管理活動(dòng)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系被劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，包括：項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理以及項(xiàng)目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項(xiàng)目采購管理領(lǐng)域，并從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項(xiàng)目資金的使用效率。
以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項(xiàng)目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預(yù)算與估計(jì)成本
制定預(yù)算的行為就是對(duì)組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計(jì)劃活動(dòng)的一個(gè)方面，同時(shí)也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。
制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購行為之前對(duì)項(xiàng)目采購成本的一種估計(jì)和預(yù)測，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。有了采購預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購成本的目的。
2、供應(yīng)商的選擇
供應(yīng)商是項(xiàng)目采購管理中的一個(gè)重要組成部分，項(xiàng)目采購時(shí)應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會(huì)，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對(duì)采購成本有所控制，提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。
第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。
供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實(shí)際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項(xiàng)目資源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購成本。
第二，選擇供應(yīng)商的方式。
選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價(jià)采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點(diǎn)來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。我們認(rèn)為，在項(xiàng)目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價(jià)格，幫助采購方以最低價(jià)格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環(huán)境的利用
項(xiàng)目的外部環(huán)境對(duì)采購策略的制定、采購計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個(gè)好的項(xiàng)目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來利益。
充分利用采購環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。這就要求項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機(jī)制包括：
建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時(shí)候能隨時(shí)找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價(jià)格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價(jià)格上的利益。
對(duì)市場情況進(jìn)行分析和研究，做出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時(shí)，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
4、供應(yīng)商的管理
第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
對(duì)于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應(yīng)商行為的績效管理。
一、引言
隨著事業(yè)單位改革的不斷深入，使得部分事業(yè)單位完全推向市場，部分事業(yè)單位由國家賦予了一定的管理社會(huì)公共事務(wù)的職能。政府新公共財(cái)政體系框架的建立，政府經(jīng)濟(jì)職能的“市場化”傾向加強(qiáng)，作為完善政府職能的輔助部門———事業(yè)單位的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了顯著變化，它正從單純的“公益性”向“綜合性”逐漸改變，其市場性也得到進(jìn)一步加強(qiáng)，其服務(wù)對(duì)象、服務(wù)方法以及取得資金的來源等，與以往相比都發(fā)生了較大的改變。2006年新《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的頒布進(jìn)一步完善了與我國國情相適應(yīng)并與國際慣例相協(xié)調(diào)的企業(yè)會(huì)計(jì)法規(guī)體系。而我國的事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理，仍然沿用的是上世紀(jì)90年代的《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》，財(cái)務(wù)管理滯后且明顯帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的遺留痕跡。財(cái)務(wù)管理相對(duì)單調(diào)與簡單的常規(guī)做法與其實(shí)際發(fā)展的復(fù)雜性之間產(chǎn)生了較大的矛盾，造成了事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理方面的種種問題。
二、事業(yè)單位改革進(jìn)程中財(cái)務(wù)管理存在的問題
1、事業(yè)單位資金來源多渠道，財(cái)務(wù)管理難度加大。
完全推向市場的事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理，已經(jīng)脫離了事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的范疇。而尚未被推向市場的事業(yè)單位，仍保留計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的痕跡。即，財(cái)政低層次的保障，允許事業(yè)單位開展一些收費(fèi)或者經(jīng)營服務(wù)，甚至有些事業(yè)單位成立下屬企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，以彌補(bǔ)經(jīng)費(fèi)的不足。這樣使得事業(yè)單位的資金來源更加廣泛，財(cái)政撥入資金、事業(yè)收入、經(jīng)營收入、附屬單位上繳收入等多渠道，使得資金管理難度越來越大。
2、國家對(duì)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理實(shí)行的是預(yù)算績效考核，強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算管理，從而使得資金使用效益低下。
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，我國的財(cái)政是一種大包大攬的財(cái)政，政府統(tǒng)攬一切，財(cái)政通過直接分配來實(shí)現(xiàn)政府目標(biāo)。事業(yè)單位對(duì)于資金的來源與使用缺乏足夠的自主決策權(quán)，它只是政府目標(biāo)的執(zhí)行工具，無需對(duì)資金使用產(chǎn)生的效益負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)管理相對(duì)簡單，主要就是預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)督。但是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，事業(yè)單位作為獨(dú)立的法人，擁有更多的資金來源渠道、經(jīng)營收入和有權(quán)進(jìn)行相應(yīng)的投資，無疑也會(huì)參與到市場競爭的過程中，使得事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理不再局限于預(yù)算管理。但是，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體制圍繞的仍然是預(yù)算資金的使用，一方面給事業(yè)單位開了創(chuàng)收的口子，另一方面又不能真正按照企業(yè)模式運(yùn)作，迫使各事業(yè)單位更加注重的是預(yù)算執(zhí)行，而非經(jīng)濟(jì)效益，很少考慮行政成本，成本核算粗放，也使其很少進(jìn)行相關(guān)的財(cái)務(wù)決策，導(dǎo)致資金效益顯然低下。
3、財(cái)政收支兩條線的改革力度不夠。
事業(yè)單位收支兩條線是改革的必然要求。財(cái)政體制改革提出事業(yè)單位實(shí)行收支兩條線，部分事業(yè)單位由于在稅收和非稅收入定位不明確，仍有一些單位出現(xiàn)自收自支的現(xiàn)象，事業(yè)單位的部分資金尤其是經(jīng)營性收入游離于財(cái)政監(jiān)管之外，非稅收入管理制度尚待進(jìn)一步完善。
4、資金來源多渠道，綜合預(yù)算編制不完善。
由于預(yù)算編制是從基層由下而上進(jìn)行編制，編制上的不科學(xué)性使得一些事業(yè)單位人為地將有些經(jīng)營性資金不納入預(yù)算管理，游離預(yù)算管理之外從而可能引發(fā)小金庫。
5、事業(yè)單位人員經(jīng)費(fèi)、部分業(yè)務(wù)運(yùn)行。經(jīng)費(fèi)不足，造成資金使用上的不規(guī)范。
在我國部分事業(yè)單位國家只從政策上給予保障，財(cái)政預(yù)算經(jīng)費(fèi)如人員經(jīng)費(fèi)、部分業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)等是嚴(yán)重不足的，從預(yù)算的角度上看，得先保證人員經(jīng)費(fèi)的支出，經(jīng)費(fèi)的不足，導(dǎo)致資金的濫用，有些單位因沒有或者經(jīng)營性收入不足，從維護(hù)穩(wěn)定的角度出發(fā)，用項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、基本建設(shè)經(jīng)費(fèi)發(fā)放人員津補(bǔ)貼。
6、固定資產(chǎn)管理不規(guī)范。
由于事業(yè)單位未對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營性和非經(jīng)營性的有效劃分，事業(yè)單位的經(jīng)營創(chuàng)收正是利用了這部分資源進(jìn)行科技服務(wù)，創(chuàng)造了一定的財(cái)富，彌補(bǔ)事業(yè)經(jīng)費(fèi)的不足。從國有資產(chǎn)的構(gòu)成來看是不均衡的，資產(chǎn)的購置者、使用和維護(hù)者不一致，勢必會(huì)造成國有資產(chǎn)的流失，對(duì)單位資產(chǎn)的運(yùn)作以及資產(chǎn)的保值增值情況缺乏有效的監(jiān)督，同時(shí)也造成成本費(fèi)用支出的不合理。HtTp://
7、財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理意識(shí)薄弱、財(cái)務(wù)崗位權(quán)責(zé)弱化。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的職能實(shí)現(xiàn)工具弱化了事業(yè)單位財(cái)務(wù)人員的主動(dòng)財(cái)務(wù)管理意識(shí)，再加上財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的參差不齊，讓事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理水平低下，從而使得本應(yīng)發(fā)揮財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督職能的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)基本上作為一個(gè)會(huì)計(jì)核算單位或報(bào)賬機(jī)構(gòu)存在。其主要表現(xiàn)有：①財(cái)務(wù)人員沒有參加重大經(jīng)濟(jì)決策的過程；②財(cái)務(wù)控制流于形式，如一些財(cái)務(wù)人員僅僅從會(huì)計(jì)的角度對(duì)發(fā)票、報(bào)銷單等資金劃撥手續(xù)進(jìn)行審批，而沒有按照相關(guān)合同或文件對(duì)支出金額的正確性、合理性進(jìn)行核對(duì)；③財(cái)務(wù)人員沒有對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行相關(guān)的整理、提煉和加工，有些單位甚至全年都沒有編制過基本的財(cái)務(wù)報(bào)表，其直接后果就是既不能為相關(guān)的經(jīng)濟(jì)決策提供有用信息，又沒有及時(shí)掌握本單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況。
三、對(duì)事業(yè)單位改革進(jìn)程中財(cái)務(wù)管理的建議
市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)就是在一定規(guī)則約束下的市場主體的相互獨(dú)立和產(chǎn)權(quán)清晰，在新公共財(cái)政與新公共管理主義的改革浪潮中，為了適應(yīng)與促進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，服務(wù)型政府已經(jīng)成為了政府改革的必然趨勢，這勢必要強(qiáng)化政府在公共事務(wù)中的“市場化”地位，讓其與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更加和諧與融洽。因而，加強(qiáng)自身的“市場化”地位也成為了改善作為完善政府職能而存在的事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理改革的一個(gè)必然趨勢，為了更好的加強(qiáng)事業(yè)單位的“市場化”地位，主要應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：
（一）繼續(xù)深化事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理體制改革。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下一刀切的財(cái)務(wù)管理體制已經(jīng)很難再適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下的事業(yè)單位發(fā)展，我們應(yīng)該繼續(xù)深化事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理體制改革，增強(qiáng)其“市場化”地位。
1、繼續(xù)完善事業(yè)單位的分類改革，確定不同的市場主體地位。
事業(yè)單位的存在具有歷史特殊性，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的改革浪潮中，有加強(qiáng)“市場化”的趨勢。但是，也并不是所有的事業(yè)單位都需要關(guān)注其資金使用的經(jīng)濟(jì)效益，所以，改革的首要目標(biāo)是完善事業(yè)單位的分類改革，從而確立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
具體來說，準(zhǔn)政府類型和純公益類事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)是追求財(cái)政資金使用效益的最大化，重點(diǎn)在資金使用上而非其資金盈利性；準(zhǔn)公益性事業(yè)單位的目標(biāo)是追求財(cái)政資金和社會(huì)資金使用的綜合效益最大化，關(guān)注的重點(diǎn)除了資金使用以外還有財(cái)政資金與社會(huì)資金的保值、增值以及盈利；純經(jīng)營類的事業(yè)單位就應(yīng)當(dāng)與市場中的企業(yè)定位一致，追求的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是盈利最大化，但其前提條件是其追逐盈利的過程中不能對(duì)公共服務(wù)和公共事業(yè)產(chǎn)生負(fù)的外部效應(yīng)。
2、引入權(quán)責(zé)發(fā)生制，增強(qiáng)事業(yè)單位會(huì)計(jì)信息的財(cái)務(wù)決策權(quán)。
對(duì)于準(zhǔn)政府類和純公益類的事業(yè)單位，其主要定位還是在于其政府職能的實(shí)現(xiàn)，無需關(guān)注財(cái)政資金的盈利性，需要的相關(guān)信息比較少，所以可以仍然適用收付實(shí)現(xiàn)制的會(huì)計(jì)核算；對(duì)于純經(jīng)營性的事業(yè)單位而言，企業(yè)的市場地位需要更加全面和相關(guān)的會(huì)計(jì)信息來支持其財(cái)務(wù)決策的做出，因此應(yīng)當(dāng)引入權(quán)責(zé)發(fā)生制的會(huì)計(jì)核算體制，增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的決策有用性；準(zhǔn)公益性事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相對(duì)比較復(fù)雜，既要考慮財(cái)政資金的使用，又要兼顧社會(huì)資金的盈利性，單純的用某一單一的會(huì)計(jì)核算體制都難以滿足其財(cái)務(wù)要求。所以，相應(yīng)的解決方法有兩種：①嚴(yán)格區(qū)分事業(yè)單位的資金使用途徑，對(duì)于公益性的資金使用，沿用收付實(shí)現(xiàn)制的會(huì)計(jì)核算體制，而對(duì)于經(jīng)營性資金使用，引入權(quán)責(zé)發(fā)生制。
②對(duì)于難以具體區(qū)分資金使用的，在用收付實(shí)現(xiàn)制核算的基礎(chǔ)上，再用權(quán)責(zé)發(fā)生制核算一遍，從而滿足事業(yè)單位參與市場競爭的信息需求。
（二）進(jìn)一步完善事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理制度。
事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理應(yīng)從只注重財(cái)政資金的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)督轉(zhuǎn)到對(duì)單位全部資金的來源、使用以及所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的全過程進(jìn)行核算和監(jiān)督：
1、加強(qiáng)綜合預(yù)算管理。事業(yè)單位預(yù)算是根據(jù)各單位職責(zé)、工作任務(wù)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，反映單位資金收支、業(yè)務(wù)活動(dòng)和事業(yè)發(fā)展的規(guī)模和方向，是部門預(yù)算編制的基礎(chǔ)，也是單位財(cái)務(wù)工作的基本依據(jù)，所以各單位的預(yù)算外收入、經(jīng)營收入也應(yīng)全部納入預(yù)算管理，編制年度綜合預(yù)算，全面反映部門及所屬單位預(yù)算內(nèi)外資金收支狀況，不得“坐收”、“坐支”。
2、深化和完善事業(yè)單位國庫集中支付系統(tǒng)，運(yùn)用國庫集中支付系統(tǒng)軟件對(duì)財(cái)政數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，加強(qiáng)財(cái)政與經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的分析，同時(shí)完善和利用各部門的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)對(duì)預(yù)算外、經(jīng)營性資金全面剖析、把握資金的走向，關(guān)注資金的使用效率，發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，提出對(duì)策，提高預(yù)、決算分析水平，更好地為領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)。
3、加強(qiáng)事業(yè)單位的資產(chǎn)管理，防止國有資產(chǎn)流失。事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門要會(huì)同有關(guān)部門做好固定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、變動(dòng)和糾紛的調(diào)處，盡可能地將經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)區(qū)分開來，對(duì)單位資產(chǎn)的運(yùn)作以及資產(chǎn)保值增值情況進(jìn)行有效的審計(jì)監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。
（三）加大事業(yè)單位財(cái)務(wù)信息的透明度，增強(qiáng)對(duì)事業(yè)單位財(cái)務(wù)決策的外部監(jiān)督事業(yè)單位雖然是作為政府職能的輔助部門存在，但是在“理性經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)前提下，事業(yè)單位與政府之間同樣存在“委托—”關(guān)系。事業(yè)單位目標(biāo)利益函數(shù)和政府的職能目標(biāo)函數(shù)是存在差異的，在市場化改革的推動(dòng)下，這種目標(biāo)差異矛盾就變的更為明顯與尖銳。而缺乏有效的外部監(jiān)督更助長了事業(yè)單位財(cái)務(wù)“機(jī)會(huì)主義”行為，從而阻撓了政府職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)公開就像是引入一個(gè)有效的外部監(jiān)督，一方面，加強(qiáng)公眾對(duì)政府的信心，另一方面也可以約束事業(yè)單位的“機(jī)會(huì)主義”行為。
（四）強(qiáng)化事業(yè)單位財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理意識(shí)，提高財(cái)務(wù)人員的基本素質(zhì)財(cái)務(wù)管理體制的完善是改觀事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理狀況的必要前提，但是光有這個(gè)前提是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)高低也起著一個(gè)決定性的作用。因而，要加強(qiáng)事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理水平的另一個(gè)重要方面就是加強(qiáng)事業(yè)單位的財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理意識(shí)和專業(yè)水平。一方面，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理意識(shí)，要讓投資風(fēng)險(xiǎn)、籌資成本、資金的時(shí)間價(jià)值、經(jīng)營收益等基本財(cái)務(wù)意思深入人心；另一方面，加強(qiáng)對(duì)已有財(cái)務(wù)人員的后續(xù)教育以及新進(jìn)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水準(zhǔn)把關(guān)，提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)。
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中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1009-2374 (2010)30-0106-03
妥善處理好并購重組中的有關(guān)財(cái)務(wù)管理問題,是實(shí)現(xiàn)資本成功運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。文章結(jié)合并購重組實(shí)踐,分析了并購重組前調(diào)研過程中的財(cái)務(wù)管理問題,以及在資產(chǎn)評(píng)估過程中的財(cái)務(wù)管理問題,利用財(cái)務(wù)管理理論指導(dǎo)談判協(xié)議的起草,以及企業(yè)并購后一系列財(cái)務(wù)管理問題的處理等,對(duì)開展企業(yè)并購工作具有一定的指導(dǎo)作用。
1前期調(diào)研的財(cái)務(wù)問題
開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運(yùn)作、并購重組的前提,通過調(diào)研作出實(shí)施決策,如果調(diào)研不充分,關(guān)鍵問題不了解,作出的并購決策可能就是錯(cuò)誤的。在調(diào)研過程中,除對(duì)企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外,更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況,是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),全面分析或有事項(xiàng),并根據(jù)調(diào)研情況,對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況作出客觀評(píng)價(jià),提出科學(xué)意見和建議。
1.1系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況
資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時(shí),應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查,包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊(cè)資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解,對(duì)目標(biāo)企業(yè)在財(cái)務(wù)角度有一個(gè)大體的評(píng)價(jià)。
1.2準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度,要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財(cái)務(wù)狀況對(duì)今后企業(yè)的營運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時(shí),應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債,對(duì)或有負(fù)債及潛在的危機(jī)等問題進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。
2企業(yè)并購過程的財(cái)務(wù)管理
2.1并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)性的經(jīng)營活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購活動(dòng)的始終,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又是并購風(fēng)險(xiǎn)中的重要組成部分。并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下方面:
(1)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于主并企業(yè)對(duì)未來收益的大小和時(shí)間的預(yù)期,對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能高于其實(shí)際價(jià)值,這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準(zhǔn)備并購的時(shí)間、并購企業(yè)審計(jì)的時(shí)間距離并購的時(shí)間長短等。
(2)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強(qiáng),現(xiàn)金流量安排又不合理,則流動(dòng)比率會(huì)大幅度下降,給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),影響其短期償債能力。
(3)融資風(fēng)險(xiǎn)。并購的融資風(fēng)險(xiǎn)是指主并企業(yè)能否按時(shí)足額地籌集到資金以保證并購的順利進(jìn)行。
(4)杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)。之所以把杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)列示出來,是因?yàn)槠溆刑厥庑?。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負(fù)債的方法。杠桿收購是一把雙刃劍,杠桿收購會(huì)給目標(biāo)公司帶來正反兩方面的效應(yīng)。
杠桿收購帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種:第一,債務(wù)成本風(fēng)險(xiǎn)。由于杠桿收購中大部分資金是靠債務(wù)取得的,借債率非常高。收購后,目標(biāo)公司要經(jīng)過資產(chǎn)剝離、非核心資產(chǎn)拍賣、管理層的職能轉(zhuǎn)變等一系列變化。這些變化有很大的不確定性,企業(yè)存在著不能按照約定到期支付利息和股息而引起經(jīng)濟(jì)損失的可能性,同時(shí)也存在著融資時(shí)債務(wù)成本過高而盈利過低形成的虧損風(fēng)險(xiǎn)。第二,歸還本金風(fēng)險(xiǎn)。由于杠桿收購后要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行重整,由此會(huì)帶來一系列重大變化,能不能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),存在著很大的不確定性。也就是說,目標(biāo)公司存在著不能按規(guī)定到期歸還借款本金而引起經(jīng)濟(jì)損失或債權(quán)人要求清算的可能性。第三,再融資的風(fēng)險(xiǎn)。被收購的目標(biāo)企業(yè)由于在杠桿收購的過程中借了大量的債務(wù),勢必會(huì)影響到目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況,諸如企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、銷售利潤率、經(jīng)濟(jì)附加值、利息倍數(shù)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo),這些指標(biāo)都直接影響著公司的再次融資。若收購后的公司不能及時(shí)再融到所需資金,或再融資成本增加而引起經(jīng)濟(jì)損失,也存在著不能償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)的可能性。第四,貸款技術(shù)性違約風(fēng)險(xiǎn)。在杠桿收購中最容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是貸款違約風(fēng)險(xiǎn),這種風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)是技術(shù)性的。一條違反合約的陳述對(duì)借款人而言有兩個(gè)實(shí)際后果:一是如果出現(xiàn)這種違約行為,銀行在交易結(jié)束時(shí)和結(jié)束以后都不會(huì)按要求開展業(yè)務(wù);二是陳述或保證的錯(cuò)誤會(huì)引發(fā)貸款協(xié)議的違約。
2.2并購的財(cái)務(wù)整合
(1)財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理工作的起點(diǎn)和終點(diǎn),只有在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下,新的財(cái)務(wù)管理組織才能正常、有效地運(yùn)行。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。因此,在財(cái)務(wù)整合過程中,企業(yè)必須緊緊圍繞這一目標(biāo),以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過財(cái)務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動(dòng)上統(tǒng)一管理,在投資、融資活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實(shí)現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。
(2)財(cái)務(wù)制度的整合。財(cái)務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實(shí)施的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇,包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并購雙方只有人員、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對(duì)被并購公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列的財(cái)務(wù)政策的選擇。由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策,因此,處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財(cái)務(wù)政策會(huì)存在很大的差別;而并購后各方合并為一個(gè)企業(yè)群體,在總體目標(biāo)上具有一致性,因此,在選擇財(cái)務(wù)政策時(shí)不能再僅僅從單個(gè)企業(yè)的角度出發(fā),而應(yīng)當(dāng)以并購后整個(gè)集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定財(cái)務(wù)政策。
(3)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。作為財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu),權(quán)責(zé)必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個(gè)成員,都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜,財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量大,財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些,內(nèi)部分工也應(yīng)細(xì)些,并可考慮將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個(gè)職工,都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù),做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明,以避免互相扯皮,這是財(cái)務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。
2.3并購的成本控制
企業(yè)并購成本是指企業(yè)因并購而發(fā)生的一系列費(fèi)用的總和,它除了包括購買目標(biāo)企業(yè)的成本和并購后進(jìn)行整合管理的成本外,還包括機(jī)會(huì)成本(即企業(yè)為并購而放棄其他投資所獲得的收益)。根據(jù)并購行為的特征以及成本習(xí)性,并購成本可以劃分為并購實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準(zhǔn)備成本主要包括目標(biāo)公司信息的收集成本、目標(biāo)公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報(bào)率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對(duì)稱程度、目標(biāo)企業(yè)評(píng)估的方法和程序、并購過程的涉稅成本以及政治因素等。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的并購動(dòng)機(jī)來選擇并購方式,如果企業(yè)以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目的,就要選擇橫向并購,這種方式不僅降低了產(chǎn)品的單位成本,也減少了競爭對(duì)手,因?yàn)闄M向并購的對(duì)象就是自己現(xiàn)有的或潛在的競爭對(duì)手;如果企業(yè)以降低交易費(fèi)用為目的,就要選擇縱向并購,因?yàn)檫@種并購方式讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了縱向生產(chǎn)一體化,減少了市場交易環(huán)節(jié)及其費(fèi)用,也節(jié)約了很多時(shí)間成本;如果企業(yè)以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目的,就應(yīng)選擇混合并購,以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。合理編制并購預(yù)算,強(qiáng)化預(yù)算控制,預(yù)算的制定要以并購目標(biāo)為前提,根據(jù)并購目標(biāo)具體地、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到并購目標(biāo)而必須擁有的經(jīng)濟(jì)資源及其配置情況。對(duì)于續(xù)存集團(tuán)公司來說,可以根據(jù)被并購公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。
3企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理
并購協(xié)議正式簽訂后,按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進(jìn)行的重組整合,對(duì)做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理,真正與母體企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上無縫對(duì)接,實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性重組,達(dá)到收益最大化和對(duì)并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理有重要意義,并且也使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng),最終實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場競爭力的目的。
3.1財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合
財(cái)務(wù)管理目標(biāo)決定著企業(yè)各種財(cái)務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境下的企業(yè)所確立的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同,或是追求利潤最大化,或是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,或是股東財(cái)富最大化。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合中只有確定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),才能使新的財(cái)務(wù)管理組織發(fā)揮其作用,并有助于企業(yè)日常理財(cái)行為的高效與規(guī)范。
3.2財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合是保證企業(yè)合并后能夠正常地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)并提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合任務(wù)是:統(tǒng)一并購雙方的會(huì)計(jì)制度;進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制制度;規(guī)范投資制度、融資制度、股利分配制度、信用管理制度等。
3.3財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)及其職能的整合
主并企業(yè)為達(dá)到對(duì)被并企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制的目的,由主并企業(yè)向被并企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人并賦予其以下職責(zé):組織被并企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng);對(duì)被并企業(yè)的理財(cái)事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)控;在涉及影響整個(gè)企業(yè)的重大事件時(shí)享有決策權(quán);把主并企業(yè)的有關(guān)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并企業(yè)的預(yù)算中去,并對(duì)被并企業(yè)各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制;審核被并企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告;負(fù)責(zé)對(duì)被并企業(yè)所屬單位會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理;定期向主并企業(yè)報(bào)告被并企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。
3.4委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理
并購目標(biāo)企業(yè)接收后,要確保財(cái)務(wù)管理平穩(wěn)過渡。并購公司應(yīng)盡快委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,根據(jù)并購公司的戰(zhàn)略意圖和財(cái)務(wù)管理要求,開展整合工作,進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督,硬化產(chǎn)權(quán)約束。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向并購方母公司和被并購方負(fù)雙重責(zé)任。同時(shí),結(jié)合對(duì)應(yīng)的并購企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定,制定財(cái)務(wù)管理人員的選拔、任命、考核和獎(jiǎng)懲制度,提高財(cái)務(wù)工作效率。
3.5存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合
企業(yè)并購的目的在于降低營運(yùn)成本,擴(kuò)大市場份額,實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強(qiáng)核心競爭能力。存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合有助于實(shí)現(xiàn)上述目的。其整合的對(duì)象是以并購企業(yè)為主體,對(duì)并購雙方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆,實(shí)行優(yōu)化組合。
3.6加強(qiáng)資金管理
資金管理關(guān)系到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營,是財(cái)務(wù)管理的核心。應(yīng)盡快建立與并購公司相配套的資金管理系統(tǒng),采取全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)等手段,以現(xiàn)金流為紐帶,以信息流為依據(jù),防范和控制財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),應(yīng)結(jié)合并購企業(yè)資金管理實(shí)際,實(shí)現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理,加大資金使用的監(jiān)管力度,最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。
4結(jié)語
企業(yè)并購是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的資本運(yùn)作,對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時(shí)也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風(fēng)險(xiǎn),減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn),以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標(biāo)公司,有效實(shí)施目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強(qiáng)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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物資計(jì)劃的準(zhǔn)確性直接影響到采購任務(wù)的能否正確執(zhí)行和供應(yīng)時(shí)間的長短。在實(shí)際工作中，因型號(hào)不清或沒有圖紙資料的計(jì)劃給采購工作帶來很多被動(dòng)，在商務(wù)談判方面沒有主動(dòng)性，在供貨時(shí)間上也沒有辦法保證。要做好采購管理，須做好計(jì)劃的編制、審核工作，準(zhǔn)確、及時(shí)和全面、系統(tǒng)的計(jì)劃是依靠相關(guān)部門和人員共同努力的結(jié)果。
1、做好基礎(chǔ)資料的收集、整理工作，齊備完整，及時(shí)歸檔。項(xiàng)目竣工后技術(shù)資料和變更某些部件的圖紙的完整歸檔，以及引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備和新材料后，在改善勞動(dòng)條件、提高產(chǎn)量質(zhì)量、節(jié)約生產(chǎn)成本的同時(shí)，還得注重第一手資料的收集、整理工作，落實(shí)具體負(fù)責(zé)人，相關(guān)人員現(xiàn)場驗(yàn)收，實(shí)行目標(biāo)考核，資料不全不予結(jié)算，促進(jìn)資料的完整、及時(shí)歸檔工作，為今后制定采購計(jì)劃奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2、使用單位和相關(guān)管理部門確定專人負(fù)責(zé)采購計(jì)劃的擬定、審核工作，并在相關(guān)工作會(huì)議上通報(bào)計(jì)劃內(nèi)容，征求相關(guān)人員對(duì)所需物資名稱、規(guī)格型號(hào)和實(shí)際消耗量等的意見。另外，保持基層單位計(jì)劃員的相對(duì)穩(wěn)定性、專業(yè)性，以及選擇責(zé)任心強(qiáng)的同志做計(jì)劃。計(jì)劃經(jīng)驗(yàn)缺乏或者責(zé)任心不強(qiáng)的同志在擬定計(jì)劃時(shí)很難提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，還會(huì)出現(xiàn)延誤計(jì)劃的現(xiàn)象，有時(shí)甚至抄計(jì)劃都會(huì)出現(xiàn)筆誤。在計(jì)劃申報(bào)中就發(fā)生過一個(gè)單位，在幾天內(nèi)竟然申報(bào)同一種物資計(jì)劃，主要是由于擬定計(jì)劃和審核計(jì)劃的同志多人負(fù)責(zé)的結(jié)果。同時(shí)，要求計(jì)劃員經(jīng)常深入生產(chǎn)現(xiàn)場，掌握物資的具體規(guī)格型號(hào)和消耗、庫存情況，掌握采購物資使用的質(zhì)量和壽命，做好主要物資的跟蹤記錄。
3、注重計(jì)劃申報(bào)的及時(shí)性和數(shù)量性，控制非計(jì)劃物資的采購。之所以要求有計(jì)劃，主要是有計(jì)劃的采購可以降低采購成本，減少中間不必要的浪費(fèi)，在正常周期內(nèi)采購的物資，有充足的時(shí)間進(jìn)行比價(jià)，了解市場多方信息，在商務(wù)談判方面占優(yōu)勢。如果計(jì)劃申報(bào)只允許有一、二天的采購時(shí)間，不僅無法進(jìn)行市場信息的了解，而且一旦供貨商知道是急需物資后，價(jià)格沒有辦法降低，特別是本地沒有庫存的還得臨時(shí)從外地調(diào)運(yùn)，如果計(jì)劃采購數(shù)量小，一次采購一、二塊鋼板或者幾百公斤鋼材，車輛運(yùn)輸費(fèi)在采購金額中占的比例都很大，造成單價(jià)很高。還有的在準(zhǔn)備申報(bào)采購時(shí)，時(shí)間較寬裕，但因某個(gè)人擔(dān)擱，或者審批過程過長，最終造成供應(yīng)的緊迫性，作為急件處理。
4、建立健全計(jì)劃申報(bào)(使用部門)、計(jì)劃管理和物資采購等部門的管理網(wǎng)絡(luò)，明確職責(zé)，齊抓共管，根據(jù)物資的需求量、庫存量和實(shí)際消耗情況全面、系統(tǒng)地安排計(jì)劃采購量。充分發(fā)揮計(jì)劃部門和采購部門的職能管理作用，防止出現(xiàn)“越俎代皰”的現(xiàn)象，禁止使用單位借緊急需要為由直接安排供應(yīng)商送貨，或者直接要求采購某廠家的產(chǎn)品。
二、加強(qiáng)物資采購過程控制。增強(qiáng)采購工作透明度。接受職工群眾監(jiān)督
1、統(tǒng)一采購渠道，規(guī)范操作程序
1)建立健全采購網(wǎng)絡(luò)體系，加強(qiáng)合格供應(yīng)商管理
以建立健全物資集團(tuán)化采購、專業(yè)化采購和職能化采購體系為目標(biāo)，堅(jiān)持集中采購和分散采購并存，主供應(yīng)商和次供應(yīng)商并存，引入競爭機(jī)制，降低管理成本，提高管理效果，還可以保持供應(yīng)的穩(wěn)定性。同時(shí)，建立規(guī)范、科學(xué)和可操作性強(qiáng)的合格供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
加強(qiáng)合格供應(yīng)商管理，采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評(píng)比相結(jié)合的方法，從供應(yīng)物資的質(zhì)量和供應(yīng)商的可靠性、能力、服務(wù)水平等方面進(jìn)行考核，實(shí)行供方的動(dòng)態(tài)管理，建立供方檔案。根據(jù)物資類別和供方物資對(duì)生產(chǎn)的影響等，實(shí)行分類控制。
2)規(guī)范招議標(biāo)、比價(jià)制度，公開操作過程
職工群眾關(guān)注的焦點(diǎn)主要是采購質(zhì)量的可靠性、采購價(jià)格的合理性、采購過程的透明度等，將有關(guān)采購信息公開體現(xiàn)了企業(yè)民主管理的程度，也體現(xiàn)出企業(yè)的工作作風(fēng)，一方面既能不斷促進(jìn)職能部門的工作效率，防止相關(guān)人員的職務(wù)犯罪；另一方面還可以接受群眾監(jiān)督，讓廣大職工參與企業(yè)管理。
公開采購操作過程，將招議標(biāo)、比價(jià)工作納入日?；芾矸懂?，實(shí)行“陽光”采購。在進(jìn)行招議標(biāo)、比價(jià)采購時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范、可操作性強(qiáng)，要考慮到投標(biāo)單位的規(guī)模層次，以及是否屬于生產(chǎn)型企業(yè)等因素。規(guī)模層次不同，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同，生產(chǎn)成本就不一樣，在進(jìn)行招議標(biāo)、比價(jià)時(shí)就不能以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)衡量，所以說在進(jìn)行招議標(biāo)時(shí)價(jià)格最低的并不一定是首選的產(chǎn)品。同時(shí)，確定專家?guī)旌捅O(jiān)督人員，抽簽選擇相關(guān)專業(yè)人員和職工代表參與招議標(biāo)全過程。將招標(biāo)公告、評(píng)標(biāo)結(jié)果及比價(jià)采購等信息通過一定形式一定渠道及時(shí)進(jìn)行公布，真正做到堅(jiān)持公開、公平、公正的原則。
2、完善審核、審批程序，健全采購審計(jì)和監(jiān)督考核機(jī)制
在一些企業(yè)，采購部門往往被當(dāng)作“賊”來防，采購監(jiān)控遠(yuǎn)大于利用，談不上發(fā)揮采購的作用，采購部門成了單純的“出訂單的、作合同的、去提貨的”，不重視采購人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為有錢都能買到東西。也有的采購部門，只有幾個(gè)人，工作照樣能維持，但工作效率和采購效果如何就不敢肯定，計(jì)劃直接轉(zhuǎn)給供應(yīng)商，供應(yīng)商就成了間接的采購單位?；蛘吒纱嘁詢r(jià)格選擇廠家，一味追求低價(jià)。隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的持續(xù)發(fā)展。采購管理的不斷深化，采購作用愈顯重要，就得以總成本觀和戰(zhàn)略的思維來對(duì)待采購工作。對(duì)相關(guān)采購人員加強(qiáng)引導(dǎo)，注重素質(zhì)、業(yè)務(wù)知識(shí)和警示教育，建立一套完善的審核、審批制度和監(jiān)督、考核方法，既要能充分發(fā)揮采購人員的作用，又要有約束措施。審核、審批手續(xù)要靈活、適用，同時(shí)又能有效地控制整個(gè)采購過程。匯報(bào)程序多，審核、審批時(shí)間長，層層要求把關(guān)，到最后層層都難把關(guān)，容易流于形式，既影響采購時(shí)間又影響采購質(zhì)量。
(1)建立采購責(zé)任制、使用責(zé)任制和相互監(jiān)督機(jī)制。建立采購責(zé)任制。采購管理主管為總責(zé)任人，根據(jù)相關(guān)評(píng)價(jià)資料和具體采購的執(zhí)行情況，對(duì)不合理的采購和不盡職的人員進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，監(jiān)督、控制整個(gè)采購過程。計(jì)劃員、采購員、審核人員、進(jìn)貨管理員和評(píng)價(jià)人員等相關(guān)人員為具體責(zé)任人，對(duì)自己承擔(dān)的工作內(nèi)容負(fù)責(zé)，同時(shí)責(zé)任人間須相互把關(guān)，及時(shí)反饋不合理的信息。如采購計(jì)劃員，其職責(zé)包括需求分析、市場分析、庫存分析和計(jì)劃的制訂、下達(dá)等，而采購員通過實(shí)際市場了解和掌握的庫存情況，將相關(guān)信息反饋給計(jì)劃員，驗(yàn)證計(jì)劃員分析的準(zhǔn)確性，促使計(jì)劃員及時(shí)制定更準(zhǔn)確、更全面的采購計(jì)劃。建立使用責(zé)任制。是指使用單位確定專人負(fù)責(zé)跟蹤物資的使用情況，按照管理程序及時(shí)反饋采購的物資質(zhì)量，追究故意隱瞞問題的同志的責(zé)任。另外也是為了更好地防止使用單位與供應(yīng)商間串通，以次充好，或者假借專利產(chǎn)品、新產(chǎn)品和資料不全為由導(dǎo)致采購價(jià)格較高，從而損害企業(yè)利益。同時(shí)采購部門和使用部門、責(zé)任人之間又要有約束機(jī)制，相互監(jiān)督，對(duì)不合理的采購有防范措施。
(2)建立財(cái)務(wù)審計(jì)部門的監(jiān)督機(jī)制和采購人員的考核機(jī)制。在許多企業(yè)，一般都是以生產(chǎn)為中心，采購部門大多處在“被告”地位，“做得好是應(yīng)該的，做得不好就是能力問題”，看不出有什么明顯的成績，而且領(lǐng)導(dǎo)也很少會(huì)考慮怎樣激勵(lì)他們，導(dǎo)致相關(guān)采購人員的積極性和進(jìn)取性差。要做好采購管理工作，必須發(fā)揮相關(guān)人員的積極主動(dòng)性，根據(jù)采購績效管理，從成本、質(zhì)量和交貨期等方面對(duì)相關(guān)責(zé)任人員有獎(jiǎng)有罰，財(cái)務(wù)審計(jì)部門通過審核計(jì)劃執(zhí)行情況，以及采購資金和采購渠道的合理性，結(jié)合部門和個(gè)人工作效率、采購效果等對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核。
3、建立健全職工群眾參與的采購管理反饋網(wǎng)絡(luò)
