時間：2023-07-31 09:21:56
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引言
隨著經(jīng)濟體制的發(fā)展，市場改革的不斷深化，建筑企業(yè)的作業(yè)層和管理層逐漸分離，出現(xiàn)了勞務(wù)分包隊伍和專業(yè)承包，隨著時間的推移，變成了未來建筑業(yè)的主要發(fā)展方向，建立起了施工總承包到專業(yè)承包再到勞務(wù)分包得承包模式。這類模式對于專業(yè)施工企業(yè)的特長以及具有技術(shù)優(yōu)勢、資金管理優(yōu)勢的施工總承包企業(yè)發(fā)展非常有利。但目前而言，總承包工程項目中的施工組織以及管理上存在一些問題，因此，文章主要對總承包工程項目的施工組織以及管理進行研究探討，以供相關(guān)人士參考。
1工程概況
該項目位于上海市青浦區(qū)趙巷鎮(zhèn)，滬渝高速以南，油墩港以西，南村港以東；項目總用地面積為38625m2，墓葬區(qū)用地面積27680.2m2，共設(shè)6315個墓穴位數(shù)；專用道路用地面積5724m2，道路長度477m及橋梁2座，與G50輔道相接；項目綠化總面積11587m2，機動車停放位共計93個。地上總建筑面積3375m2。
2建立項目管理機構(gòu)，編制項目管理規(guī)劃
2.1建立項目管理機構(gòu)
眾所周知，總承包工程的涉及面廣，程序復(fù)雜，存在很多的不確定影響因素，因此必須實行全面的施工組織與管理，否則會造成企業(yè)的效益遭受損失，弱化企業(yè)的市場競爭力[1]。首先必須要完善總承包工程項目的管理方式以及承包方式，提高每一位管理人員的工作積極性以及創(chuàng)造性。而且相關(guān)施工單位的負責(zé)人必須承擔(dān)起項目的終身責(zé)任，項目的相關(guān)負責(zé)人負責(zé)項目的管理和組織，因此，對項目的管理和控制有著很大的影響，必須建立相應(yīng)的項目管理機構(gòu)。比如，通過培訓(xùn)提高負責(zé)人的綜合素質(zhì)，提高相關(guān)工作人員的準(zhǔn)入門檻以及資格標(biāo)準(zhǔn)，做好工作人員的選拔工作，確保機構(gòu)以內(nèi)的成員都具備相應(yīng)的技術(shù)水平和工作能力。
2.2編制項目管理規(guī)劃
要實現(xiàn)總承包工程項目的管理，必須編制出相應(yīng)的管理規(guī)劃，而總承包單位是規(guī)劃計劃的主要負責(zé)人，因此，必須在施工之前做好項目管理規(guī)劃。必須注意的是，施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃是完全不一樣的兩個概念，組織設(shè)計強調(diào)施工規(guī)劃，不是管理，所以兩者不能替代，各自有不同的作用。其中，項目管理規(guī)劃強調(diào)項目管理的質(zhì)量、成本、進度、安全等的規(guī)劃，并且，制定出實現(xiàn)目標(biāo)的措施，進行管理效果的分析和考核，并對相關(guān)風(fēng)險進行防范和管理；另外，項目管理規(guī)劃應(yīng)注意風(fēng)險防范的內(nèi)容，比如施工進度計劃、施工方案等。
3確保項目管理規(guī)劃有效執(zhí)行的措施
3.1做好質(zhì)量控制
現(xiàn)階段，要在激烈競爭的建筑市場上占有一席之地，就必須要確保工程的施工質(zhì)量，因此，總承包單位必須樹立提高工程施工質(zhì)量的正確觀念，以提高單位自身的市場競爭力，擴大市場占有份額。但是要提高施工質(zhì)量，就必須注重細節(jié)的管理，提高相應(yīng)的管理質(zhì)量和管理水平，根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)開展工作。比如做好事前控制，盡量將工程前期的圖紙會審以及技術(shù)交底工作做到位，盡量不修改已經(jīng)提交的設(shè)計方案，最大限度保證施工的連續(xù)性。另外，科學(xué)合理的制定施工技術(shù)方案，實現(xiàn)工作效率的提高[2]。除此之外，應(yīng)不斷的研發(fā)和引進先進的施工工藝和施工技術(shù)，提高施工水平；又比如做好施工過程的控制，對施工技術(shù)進行詳細了解，并掌握相關(guān)施工設(shè)備和施工材料的具體情況，建立完善的質(zhì)量管理體系。此外，在施工過程中，對關(guān)鍵部位的施工進行重點檢查，并做好相應(yīng)的書面記錄。同時，在對隱蔽工程的施工質(zhì)量進行控制時，由于工程施工的隱蔽性，所以必須做好反復(fù)的檢查工作，并由總承包單位進行驗收；再比如，做好施工結(jié)束之后的工作，在工程竣工之后，應(yīng)仔細的進行質(zhì)量驗收。此外，對工程項目的質(zhì)量文件再次進行仔細審核。
3.2做好進度控制
通常情況下，國家的一些重點工程大都是總承包工程項目，對于施工質(zhì)量以及施工進度的掌握和控制有著很高的要求。所以，在工程項目的管理中，必須處理好工程施工進度以及施工質(zhì)量之間的關(guān)系，做到兩者兼顧。比如，明確工程管理規(guī)劃的進度目標(biāo)，并制定相應(yīng)的階段性進度目標(biāo)以及總進度目標(biāo)，并采取科學(xué)的方法進行管理，在進行施工時應(yīng)科學(xué)安排；又比如，對各分包單位的施工進度計劃進行嚴格的審核，對其控制目標(biāo)以及施工進度要求進行嚴格審核，并和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行對照；再比如，可以將工程的施工工期科學(xué)的進行劃分，并根據(jù)劃分的結(jié)果制定出相應(yīng)的進度計劃，例如月計劃、年計劃等，若有可能盡量安排出周計劃，制定出每周的工作任務(wù)，明確工作量。此外，必須做好工程進度的檢查，主要是檢查實際進度和計劃進度的差別。
3.3增強工程款管理
①要針對總承包工程項目的實際情況，要求每一個分包單位編制出每個階段的資金使用計劃，比如月資金使用計劃、年資金使用計劃等；②總承包單位應(yīng)增強統(tǒng)計報表以及進度計劃的編制，并提高統(tǒng)計報表以及進度計劃編制的準(zhǔn)確性，在編制出統(tǒng)計報表以及進度計劃之后，必須指派專業(yè)人員進行嚴格的審核，反復(fù)確定其準(zhǔn)確性；③對于工程款的具體情況以及資金流向，總承包單位的財務(wù)管理人員以及經(jīng)營管理人員必須時刻的進行掌握和了解，確保工程款及時到位，并實現(xiàn)工程款?？顚Ｓ茫虎芟嚓P(guān)管理人員必須對招標(biāo)文件進行深入研究，并熟悉圖紙的相關(guān)內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上做好工程費用的管理工作，對工程款使用較多的重點項目做好工程款的管理控制。
3.4加強組織協(xié)調(diào)
分包單位和總承包單位應(yīng)根據(jù)合同的具體內(nèi)容進行合作，因此合同中各項條款明細必須明確，合作雙方必須了解和掌握合同條款的相關(guān)內(nèi)容，而且總承包單位的工程項目管理人員必須對合同的內(nèi)容進行仔細的研究，對每一條條款都必須要深入的理解。所以總承包單位的工程項目管理人員必須明白合同條款重要性，做到準(zhǔn)確的運用合同條款。比如總承包單位工程項目參與的分承包單位、設(shè)計師、業(yè)主以及其他相關(guān)工作人員在內(nèi)，在進行相關(guān)工作時，都必須根據(jù)合同的具體內(nèi)容來開展，不明確的地方應(yīng)參考合同內(nèi)容，雙方應(yīng)積極進行協(xié)商，共同開展工程項目的管理工作。必須嚴格的執(zhí)行合同條款，增強合同條款的強制性和約束力，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)展開相關(guān)工作[3]。
3.5做好工程資料管理工作
在實踐中，通常情況下，建筑工程施工總承包項目的建設(shè)規(guī)模都會比較大，所以相應(yīng)的工程技術(shù)資料整理以及收集的任務(wù)會非常重。而現(xiàn)階段大多數(shù)的總承包公司、分承包公司的相關(guān)工作人員都存在“重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)”的思想，不太重視工程技術(shù)資料的整理和收集，因此，這方面的問題必須得到解決，樹立相關(guān)工作人員正確處理工程資料的工作理念，注重工程資料的整理以及收集工作，并根據(jù)相關(guān)的要求將收集以及整理之后的工程資料進行歸檔，保證工程資料的完整性，滿接竣工的需要。
4結(jié)語
由上文所述可知，隨著科學(xué)技術(shù)的革新，社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場再也不是以前的局面，以總承包單位———專業(yè)承包單位———專業(yè)施工單位為主要模式的建筑市場應(yīng)注重總承包工程項目的施工管理。本文以某工程為例，對總承包工程項目中的施工組織和管理進行探討。①應(yīng)建立相應(yīng)的管理機構(gòu)，編制出相應(yīng)的項目管理規(guī)劃；②要做好工程質(zhì)量控制、加強組織協(xié)調(diào)、增強工程款管理、做好工程項目的進度計劃編制。
參考文獻
[1]吳冬.總承包工程項目的施工組織與管理[J].科技與企業(yè)，2015（04）.
【中圖分類號】TU996.5 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)06-0018-01
近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質(zhì)量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預(yù)期內(nèi)完成工程投資建設(shè)，同時發(fā)揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。
城市燃氣項目在工程建設(shè)中要科學(xué)組織、合理部署，根據(jù)工程建設(shè)項目自身規(guī)模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設(shè)，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。
城市燃氣項目的建設(shè)過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設(shè)計階段：包括項目初步勘察、設(shè)計及施工圖設(shè)計；（3）項目相關(guān)手續(xù)辦理：包括規(guī)劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續(xù)、土地使用證的辦理工作；（4）對設(shè)備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設(shè)備、管材、管件等的招投標(biāo)，對施工、監(jiān)理單位的招投標(biāo)及資質(zhì)審查。
1 項目決策工作
在市場調(diào)研報告和項目建議書評審?fù)ㄟ^后，由項目建設(shè)單位自己或聘請專業(yè)設(shè)計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關(guān)規(guī)定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應(yīng)的安全、環(huán)境評審。項目的可研工作除按規(guī)定要求外，一般應(yīng)包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應(yīng)渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務(wù)可行性分析，風(fēng)險提示及對策。
2 項目實施準(zhǔn)備工作
工程的初步設(shè)計是項目準(zhǔn)備實施的第一步工作，在初步設(shè)計初期要由專業(yè)的管線設(shè)計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質(zhì)情況。在項目實施地范圍內(nèi)要優(yōu)選路徑，在規(guī)劃允許的范圍內(nèi)以節(jié)約資金，優(yōu)先建設(shè)有用氣意向的企業(yè)單位的供氣管道為目標(biāo)，然后進行整體管網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃，在得到地方規(guī)劃部門的同意后，完成初步設(shè)計，進入施工圖設(shè)計階段。
3 工程實施前期階段
在施工圖設(shè)計完成后，要根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》等相關(guān)法律、法規(guī)，及時組織施工單位、監(jiān)理單位、原材料采購的招投標(biāo)工作，招投標(biāo)工作可采取公開或邀請投標(biāo)方式；
其中施工隊伍招標(biāo)工作，要依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定的情況進行資質(zhì)審查，盡量選擇乙級以上資質(zhì)較高、信譽好的隊伍施工；監(jiān)理公司的選擇要根據(jù)工程量的大小和各工種進行確定監(jiān)理人員的專業(yè)種類和人員數(shù)量，靈活配置使用監(jiān)理人員；原材料采購要根據(jù)施工圖紙的要求對工程安裝設(shè)備、管材、管件和附屬材料進行招投標(biāo)工作，根據(jù)工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標(biāo)單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。
4 施工階段
施工工作由工程部門負責(zé)實施，由工程部項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、組織實施，主要抓好以下幾項工作：
（1）地方政府部門的協(xié)調(diào)工作，由于管道建設(shè)和站場的建設(shè)需占用土地，并經(jīng)過不同的區(qū)域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經(jīng)過的地方管理部門辦理審批、賠償手續(xù)，由于工作量大、故而要由專人負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、協(xié)商辦理，直到項目完工為止。
(2）施工部署及進度、質(zhì)量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學(xué)、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規(guī)劃、公路、市政、河道等有關(guān)設(shè)施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。
項目的進度應(yīng)按工程項目規(guī)模、特點，合理劃分施工作業(yè)段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標(biāo)。在工程建設(shè)中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協(xié)調(diào)會等。對出現(xiàn)工程進度偏差時，及時采取措施進行調(diào)整，同時要對未來進度進行預(yù)測，并對可能影響進度的因素進行預(yù)先調(diào)控。
后金融危機時期,拉動我國經(jīng)濟增長“三駕馬車”的消費、出口和投資領(lǐng)域內(nèi)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè),在今年中央經(jīng)濟工作會議“維持寬松貨幣政策”、“支持改善性購房需求”和“放寬中小城市和城鎮(zhèn)戶籍限制”政策引導(dǎo)下,市場上對房地產(chǎn)住宅投資需求會呈增長趨勢,改善性商品住房,包括保障性住房土地的供給將進一步增加?？梢灶A(yù)期,房地產(chǎn)市場未來的一段時期內(nèi)將保持較快的發(fā)展速度。在充分解讀國家土地政策、稅收政策、房地產(chǎn)流通市場調(diào)控和信貸調(diào)控基礎(chǔ)上,開發(fā)商要占有更多的市場分額,不僅要具有先進技術(shù)和人才優(yōu)勢,還要具有能適應(yīng)市場變化的現(xiàn)代管理的優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)在編制開發(fā)項目的工程施工組織設(shè)計時,經(jīng)常在一個地區(qū)同時進行有若干個開發(fā)項目或工程,它們具有幾個相同分部分項工程,或者在一個單項工程中,可以劃分為若干個工程,各工程都有基本相同的多道工序。對各分部分項工程組織順序不同,所得的總工期效果是不相同,因而提出了如何確定該地區(qū)項目開發(fā)工期為最短的組織優(yōu)化問題。本文就此問題展開以下討論 。
在復(fù)雜項目管理中,設(shè)可任意安排工程順序的幾個項目以固定的編號(工程工號)1,2,…,n,并記集合為N,每一工號均需按相同的次序(工序),經(jīng)工序1,工序2,…,工序m進行施工,這樣,工號j(j=1,2,…,n)在工序i(i=1,2,…,m)上施工時間為Aij,所有的元素可用矩陣A(N)概括。
由A(N)=A11A12…A1nA21A22…A2n…………Am1Am2…Amn
由于這幾個工程工號的組織順序是任意的,故有n!種排列方式。眾所周知,n=2時,n!=2,n=3時,n!=6,n=4時,n!=24。從如此眾多的排列方式中找出使總工期效果最短的某一或某些排列,即最優(yōu)排序,是復(fù)雜的管理決策問題。
1954年,美國學(xué)者S.M.Johnson提出了2×n問題的選優(yōu)算法。在復(fù)雜工程管理系統(tǒng)中,對有n個項目,假設(shè)每個項目有2個分部工程優(yōu)選方法,按以下過程操作:(1)在全部工程工號分部延續(xù)時間(工期)中找到最小值。如果這個最小值是第一分部,則對應(yīng)的項目應(yīng)安排在最先施工;如果最小值是第二分部,則對應(yīng)的項目安排在最后施工。(2)觀察余下各項目各分部工程的延續(xù)時間,找出最小值。如果它屬于第一分部,則對應(yīng)的項目安排在最先第二位施工;如果它屬于第二分部工程,則對應(yīng)的項目安排在倒數(shù)第二位施工。(3)重復(fù)上述步驟,直到各項目的順序都確定了,則該順序?qū)?yīng)的總工期為最優(yōu)的最短工期。
舉例說明,某房地產(chǎn)開發(fā)公司在某地區(qū)同時有六個開發(fā)工程項目,每個項目都歸并為兩個分部工程。A1分部先施工,A2分部后施工,由于存在鉆探、道路、樁基等因素,各項目的各分部待續(xù)時間不同,(如表1所示)時間以月為單位。
表1
第一步:從六個項目的兩個分部延續(xù)時間中找出最小值A(chǔ)14=1,它所屬丁項目A1分部,則丁項目安排在最先施工。
第二步:觀察余下的各工號分部延續(xù)時間(見表2)。
表2
找出最小值A(chǔ)12=A21=2,暫取A12為最小值,它們屬乙項目A1分部,則乙項目安排在最先第二位施工。
第三步:觀察余下的各分部延續(xù)時間(見表3)。
表3
找出最小值A(chǔ)21=2,它所屬甲工號A2分部,則甲工號安排在最后施工。
第四步:觀察余下的各工號各分部延續(xù)時間(見表4)。
表4
找出最小值A(chǔ)15=3,它所屬戊工號A1分部,則戊工號安排在最先第三施工。
第四步:重復(fù)上述方法(見表5、表6)。
表5 表6
找出最小值A(chǔ)26=3,它所屬已工號A2分部,則已工號安排倒數(shù)第二位施工,剩下丙工號安排在第四位施工。
至此,六個工號的最優(yōu)施工順序已全部排出,且所需的施工工期最短,故稱最優(yōu)施工順序(見表7)。
表7
在復(fù)雜項目的管理組織中,分部數(shù)或者工程工序數(shù)往往大于2,例如分部分項有基礎(chǔ)、主體、裝修等工程,或者工序有砌墻、現(xiàn)澆梁板立模扎筋、澆搗混凝土、擱置多孔板等。這時的最優(yōu)排序較為復(fù)雜,但只要滿足1分部和m分部在各工號上的延續(xù)時間最小值之大數(shù),大于或等于2分部至m-1分部在各工號上延續(xù)時間之最大值,仍可將多個分部或工序化為二個分部或工序,用此算法求解。
舉例說明(見表8)。
表8
第一步:基礎(chǔ)分部最小值為3,裝修分部最小值為7,此二個分部最小值中的大數(shù)應(yīng)為max{3,7}=7。
第二步:主體結(jié)構(gòu)分部最大數(shù)為7。
第三步:第1、3分部最小值之大數(shù)max{3,7}=7等于第2分部最大數(shù)7,滿足條件,即可轉(zhuǎn)化為以下算法,見表9。
表9
第四步:按此算法求解,最優(yōu)施工順序為:3工程、4工程、2工程、1工程。
在復(fù)雜項目管理組織中,確有分部數(shù)或工程工序數(shù)大于2,但又不滿足轉(zhuǎn)化條件的時候,當(dāng)然不能用以上算法求解,不妨可以采取下列辦法解決:(1)盡量將可以合并的分部或工程工序予以合并,使之分部數(shù)減少,如屋蓋和主體結(jié)構(gòu)可以合并,有時基礎(chǔ)和主體也可合并,室外工程和裝修也可合并等,將合并后的分部或工程工序再以驗證以符合優(yōu)化條件;(2)也可分階段進行工程組織的擇優(yōu)排序,如在基礎(chǔ)階段,對土方及基礎(chǔ)施工進行排序優(yōu)化,基礎(chǔ)完后對主體和裝修再進行排序優(yōu)化,如此分階段排序優(yōu)化,雖在理論上達不到最終的最優(yōu)化,但起碼也做到了局部優(yōu)化,同樣有一定的效果。
Abstract: this paper discusses the characteristics of project management and construction decoration project management task, and the engineering project management to finish tasks and responsibilities of the construction management are discussed.
Keywords: building decoration, project management, engineering quality
中圖分類號： U655.59 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
O 引言
項目管理的特殊性帶來了項目管理的復(fù)雜性和艱巨性，要求按照科學(xué)的理論、方法和手段進行管理，特別是要用系統(tǒng)工程的概念、理論和方法進行管理。管理的目的就是保證項目目標(biāo)的順利完成。建筑裝飾施工項目管理的任務(wù)是最優(yōu)先地實現(xiàn)項目的總目標(biāo)，即用有限的資金和資源，以最佳的工期、最少的費用來滿足工程質(zhì)量的要求，完成裝飾施工任務(wù)，使其實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
1 項目管理的特征
1)每個項目的管理都有自己特定的管理程序和管理步驟。
2)項目管理是以項目經(jīng)理為中心的管理。
3)項目管理使用現(xiàn)代管理方法和技術(shù)手段。
4)項目管理應(yīng)實施動態(tài)管理。其中，建筑裝飾施工的工程項目管理也是項目管理的一類，是對建筑裝飾施工活動進行有效的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，從而保證建筑裝飾施工的順利進行，實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)。其重要職能有：計劃職能、組織職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能、監(jiān)督職能。建筑裝飾項目管理不僅有它所要發(fā)揮的職能，同時也有其必須完成的任務(wù)。
2 建筑裝飾施工項目管理的任務(wù)
在建筑裝飾施工管理的過程中，是為了取得各階段目標(biāo)和最終目的的實現(xiàn)，必須圍繞組織、規(guī)劃、控制、生產(chǎn)要素的配置、合同、信息等方面進行有效的管理，其主要內(nèi)容如下：
1)建立施工項目管理組織；
2)做好施工項目管理規(guī)范；
3)進行項目施：目標(biāo)控制；
4)施工項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置動態(tài)管理；
5)施工合同管理；
6)施工信息管理；
7)組織協(xié)調(diào)。
施工組織管理有著如此多的職能、任務(wù)和內(nèi)容，體現(xiàn)出了施工管理與組織在建筑裝飾施工項目各項工作中的重要性與重要地位。伴隨著國家市場經(jīng)濟和改革開放的不斷深入，裝飾行業(yè)已經(jīng)成為建筑業(yè)中的三大支柱行業(yè)之一，其在整個建筑業(yè)中所占的比重已越來越大。面對裝飾行業(yè)市場競爭的加劇和市場準(zhǔn)入及行業(yè)的規(guī)范化進程，裝飾工程施工中施工管理工作顯得更加重要。要使公司能有更好的效益，使其工程施工的質(zhì)量得到良好的管理與恰當(dāng)?shù)目刂疲蛊涔て?、進度得到保證， 鍵是要注重施工管理，而要想使企業(yè)團隊的管理系統(tǒng)有所強化，應(yīng)縱觀公司的施工管理工作。
3裝飾工程的現(xiàn)場管理
3．1 技術(shù)問題
裝飾工程項目的施工工藝復(fù)雜，材料品種繁多，施工工種及班組多。這就要求裝飾工程的現(xiàn)場管理人員務(wù)必要做好技術(shù)準(zhǔn)備。首先，必須熟悉施工圖紙，針對施工合同的具體要求，最大限度地優(yōu)化每一道工序和每一分項(部)工程，同時考慮自身的資源(施工隊伍、材料供應(yīng)、資金、設(shè)備等)及氣候等自然條件，認真、合理地做好施工組織計劃，并以網(wǎng)絡(luò)圖表示出來，從大入小，由面及點，確保將每一分項工程納入受控范圍之中。其次針對工程特點，在具體的施工工藝上做好技術(shù)準(zhǔn)備。技術(shù)儲備包括技術(shù)管理人員及工人、新技術(shù)新工藝培訓(xùn)、施工規(guī)范、技術(shù)交底等。只有擁有高素質(zhì)的技術(shù)管理人員，洞悉具體的施工工藝，才能確保施工過程的每一工序步驟盡在掌握之中。通過有計劃、有目的的培訓(xùn)和技術(shù)交底，可以使施工技術(shù)工人、工長熟悉新的施工工藝和新材料特性，共同提高施工技術(shù)操作水平，從而保證施工質(zhì)量。再者從技術(shù)角度出發(fā)，除了按有關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計要求施工外，還必須有相應(yīng)的質(zhì)量檢查制度作保障，而建立完善的質(zhì)檢制度和質(zhì)檢手段必須經(jīng)過科學(xué)論證。
3．2 材料問題
(1)材料供應(yīng)。配合設(shè)計單位確定所需材料的品牌、材質(zhì)、規(guī)格，精心測算所需材料的數(shù)量，組織材料商供貨。
(2)材料采購。面對種類繁多的材料采購單，必須將數(shù)量(含實際損耗)、品牌、規(guī)格、產(chǎn)地等標(biāo)識清楚，尺寸、材質(zhì)、模板等必須一次到位，以避免因材料訂購不符而影響工程進度。
(3)材料分類堆放。根據(jù)現(xiàn)場情況及工程進度，合理安排材料進場，對進場材料進行驗收，抽檢抽樣并報檢于業(yè)主和設(shè)計單位。對進場材料應(yīng)根據(jù)施工組織平面布置圖指定的位置歸類堆放。
(4)材料發(fā)放。對到場材料進行登記造冊，嚴格按照施工進度憑材料出庫單發(fā)放，并對材料使用情況進行追蹤，避免材料丟失或者浪費。對于材料的庫存量，庫管員務(wù)必及時整理盤點，同時注意材料的分類堆放，對易燃品、防潮品需采取相應(yīng)的保護措施。
3．3 施工問題
施工的關(guān)鍵是進度和質(zhì)量。對于進度，原則上按施工組織計劃執(zhí)行。但由于現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，應(yīng)根據(jù)實際情況進行調(diào)整。施工質(zhì)量能否得到保證，其關(guān)鍵是一定要嚴格按照相關(guān)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成每一道工序，杜絕偷工減料。同時必須嚴格執(zhí)行“三檢”制(自檢、專檢、聯(lián)檢)，驗收合格后方可進入下一道工序，通過層層檢查，確保整個工程的質(zhì)量。
3．4 人員管理
首先，必須營造出一種榮辱與共的氛圍，既要做到職責(zé)分明，但同時又不失親和力，使所有的員工都感到自己是這個大家庭中的一員。這就需要現(xiàn)場管理人員充分發(fā)揮自己的才智，對工人要多鼓勵、獎罰分明，精神上和物質(zhì)上雙管齊下，并通過舉辦各類生產(chǎn)、生活競賽活動等途徑，增強企業(yè)的凝聚力。其次，必須明確施工隊伍的管理體制，各崗位職責(zé)、權(quán)利明確。只有以嚴格的制度作保障，才能按期圓滿地完成施工任務(wù)。
3．5 工程簽證
在工程建設(shè)過程中，由于設(shè)計變更等原因會發(fā)生工程簽證事項，簽證工作的科學(xué)性和公平性是控制重點，多專業(yè)知識的綜合運用是簽證控制的必要條件。因此管理人員必須具備施工、技術(shù)、預(yù)算、合同、法規(guī)等方面的知識，熟悉相關(guān)專業(yè)的內(nèi)容，做到簽證內(nèi)容公正、有效。
3．6 成品保護
裝飾工程的成品保護至關(guān)重要，作為工程的最后一道工序，成品的任何瑕疵都會破壞整體美感，甚至影響工程驗收。裝飾工程的成品保護，必須采取主動防護與被動防護相結(jié)合的做法。主動防護是指制定并實施相應(yīng)的強制性的防范制度，被動防護是指采取相應(yīng)的防碰撞等措施。
3．7 資料管理
任何工程項目的驗收，都必須有完整的竣工資料?？⒐べY料包括材料合格證、檢驗報告、竣工圖、驗收報告、設(shè)計變更、測量記錄、隱蔽工程驗收單、有關(guān)技術(shù)參數(shù)測定驗收單、工作聯(lián)系函、工程簽證等都要求在整個項目施工過程中進行收集、歸類、存檔。如果有遺漏，會給竣工驗收和項目結(jié)算造成困難和不必要的損失。
3．8 施工安全
主要包括防止火災(zāi)、禁止隨意搭接電線、搭設(shè)腳手架安全以及佩戴安全帽、安全帶等相關(guān)的施工安全問題，需設(shè)立專門的安全小組檢查落實，防患于未然.
4 工程質(zhì)量的監(jiān)督控制
裝修工程施工質(zhì)量的好壞，對居住及使用有很大的影響。一旦裝修工程需要整改或修復(fù)，會給業(yè)主及使用單位造成很大的麻煩。因此必須加強裝修工程的施工質(zhì)量監(jiān)督，進行主動控制。
4．1 實施全方位、全過程的有效控制
(1)裝修工程開工前，進行圖紙會審，并實行圖紙質(zhì)量連帶責(zé)任制，以盡可能減少圖紙上的錯、漏、碰、缺。若圖紙未經(jīng)會審，堅決不允許施工。
(2)對裝修工程關(guān)鍵工序的施工，制定專項的監(jiān)督實施細則，并要求承包商編制專門的施工方案。
(3)推行各裝修工序的樣板制度，嚴格按《工程質(zhì)量通病防治手冊》要求的內(nèi)容，對容易出現(xiàn)的各種質(zhì)量通病進行專項技術(shù)交底。從制度上規(guī)范樣板引路的作用，做好每個樣板后再進行鋪開作業(yè)。
(4)做好裝修工程材料的控制。裝修工程所涉及的材料品種較多，所確定的材料規(guī)格、品種、制作應(yīng)符合設(shè)計圖紙和施工驗收規(guī)范的要求，特別是要滿足GB 50325-2001《民用建筑室內(nèi)環(huán)境污染控制規(guī)范》的要求。
(5)明確裝修工程的質(zhì)量控制目標(biāo)。嚴格按合同要求的質(zhì)量目標(biāo)，從每個工序的質(zhì)量控制入手，組織質(zhì)量控制小組，開展工程質(zhì)量的各項管理工作。同時還要積極應(yīng)用新技術(shù)新工藝，并加強質(zhì)量控制與監(jiān)督，確保質(zhì)量目標(biāo)的全面實現(xiàn)。
4．2 實行裝修工程質(zhì)量監(jiān)理
(1)開工申請未經(jīng)監(jiān)理批準(zhǔn)的單位不能開工，未經(jīng)監(jiān)理簽認的工序不得隱蔽，上一道工序未經(jīng)監(jiān)理簽認的不得進行下一道工序作業(yè)，未經(jīng)監(jiān)理簽認的付款簽證不予付款，從而保證監(jiān)理工程師的質(zhì)量監(jiān)督與有效控制。
(2)對分部、分項或?qū)ｍ椆こ舔炇眨邪瘫仨毾冉M織內(nèi)部驗收，自檢合格后向監(jiān)理提出書面驗收申請和完整的驗收資料，由總監(jiān)組織驗收資料核查、結(jié)構(gòu)安全及使用功能質(zhì)量檢測、觀感質(zhì)量檢查，提出質(zhì)量評估報告后，組織相關(guān)單位符合驗收資格的人員驗收。
4．3 施工工序的質(zhì)量控制
督促施工單位對影響裝修工程質(zhì)量的前一工序進行交接、交叉工序的檢查。如面層不平、水平與垂直方面有偏差，超過允許偏差時應(yīng)分別進行處理。上一道工序經(jīng)驗收合格后，在對交接、交叉工序進行檢查的基礎(chǔ)上，方可進行下一道工序的施工。對于已完成的工程，應(yīng)進行復(fù)核性檢查、成品保護的質(zhì)量檢查。
裝飾工程施工的現(xiàn)場管理與質(zhì)量監(jiān)督是一項較為復(fù)雜的工作。只有從各個方面對影響工程質(zhì)量的各種因素進行有效控制，才能保證按期高質(zhì)量地完成施工任務(wù)。
5 工程項目施工管理的任務(wù)與職責(zé)
1)加強項目管理，落實管理目標(biāo)責(zé)任制，強化職能部門的指導(dǎo)監(jiān)督作用。
公司的項目管理不同于一般企業(yè)的項目承包，以包代管，而是實行項目目標(biāo)管理，在工程任務(wù)下達之初，公司營業(yè)部已將工程計劃成本及利潤詳細算出，項目在公司計劃成本的指導(dǎo)下完成質(zhì)量日標(biāo)、工期目標(biāo)。這樣經(jīng)營風(fēng)險全部由公司承擔(dān)，各施工項目處于同一起跑線上，有利于調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，從體制上保證了工程質(zhì)量。工程部作為項目的直接管理部門，在公司計劃成本的控制下，負責(zé)施工管理人員的培訓(xùn)、考核，針對項目部每一崗位，工程部都有量化考核標(biāo)準(zhǔn)，每一工程完工后，對項目管理人員按崗位工作標(biāo)準(zhǔn)評定，從而對項目管理人員起到了檢查督促的作用。在項目施工前期，工程部對各工種進行必須的培訓(xùn)，培訓(xùn)既包括技能也包括文明施工細則的培訓(xùn)，從而保證施工技術(shù)人員對公劃制度貫徹的連續(xù)性及準(zhǔn)確性。品管部作為公司質(zhì)量管理部門，主要負責(zé)工程施工質(zhì)量的檢杏驗收工作，對工程項目進行不定期檢查 從體制上保證 施工質(zhì)餐的穩(wěn)定性。總工辦作為技術(shù)管理部門，針對不同工程特點制定相應(yīng)的施工方案，并組織人員進行技術(shù)革新，從而保證施工技術(shù)的可行性及先進性。
2)認真做好工程前期準(zhǔn)備工作，編制切實町行的施工組織設(shè)計，裝飾工程施工前期準(zhǔn)備_[作大致町分為如下幾個方面：
a．施工管理人員的準(zhǔn)備；
b．施工操作人員準(zhǔn)備；
c. 施工技術(shù)的準(zhǔn)備；
d．施工材料的準(zhǔn)備；
e．施工機具的準(zhǔn)備。
3)加強施工項目的過程控制，創(chuàng)造精品工程。
a，施工人員的控制：施工項目管理人員由項目經(jīng)理統(tǒng)一指揮，各自按照崗位標(biāo)準(zhǔn)進行工作，工程部隨時對項目管理人員的工作狀態(tài)進行考察，并如實記錄考察結(jié)果存人工程檔案之中。
b．施工機具的控制：庫管員要對施工機具妥善保管，分類存放，實行施工機具領(lǐng)用登記制度，以誰領(lǐng)用誰保管準(zhǔn)負責(zé)為原則，操作人員在領(lǐng)用工具時要向庫管員說明機具的使用目的，庫管員按照機具使用要求發(fā)放機具，保證機具正常的使用壽命。為了保證正常施工生產(chǎn)，公司對每一臺設(shè)備都建立維修檔案，從而保證了進場設(shè)備都已經(jīng)過檢測合格。對于工人手使工具，由工程部按工種不同列出必備工具明細，入場前檢查各工種自備工具是否齊全，保養(yǎng)是否良好，如用于打玻璃膠的專用工具，貼防火板的專用工具，安裝修邊角及不銹鋼扣條的專用工具等。
C．施工工藝的控制：施工工藝是決定工程質(zhì)量好壞的關(guān)鍵，好的工藝能使操作人員在施工過程中達到事半功倍的效果。工藝交底包括工具及材料準(zhǔn)備、施工技術(shù)要點、質(zhì)量要求及檢查方法、常見問題及預(yù)防措施。在進行商場2層內(nèi)裝地面磚鋪貼過程中，技術(shù)人員針對其面積大、柱子多等特點制定了相應(yīng)的工藝做法，從技術(shù)上保證了鋪貼質(zhì)量，在施工時先交底后施工，嚴格執(zhí)行工藝要求，從而使該工程被評為單項樣板工程。
d．施工環(huán)境的控制：施工環(huán)境對裝飾工程的影響很大，尤其是油漆工程，在進行油漆施工時，現(xiàn)場不得有灰塵，天氣必須晴朗，為了保證工程質(zhì)量，必須控制好施工環(huán)境這就要求施工管埋人員住進行工序安排時要合理，避免施工污染。
4)加強專項檢查、及時解決問題。a．開展自檢、互榆活動，培養(yǎng)操作人員的質(zhì)量意識。b．下道工序是用戶，認真開展交接檢活動。c．專職檢 、分清責(zé)任。d．定期抽查，總結(jié)提高。
6結(jié)語
由于建筑裝飾工程項日的特殊性，作為建筑裝飾項目的施工管理者，在注重施工管理方面的同時也應(yīng)該在項目施工設(shè)計方面有相當(dāng)?shù)哪芰Γ赃m應(yīng)建筑裝飾其技術(shù)管理的特殊性。技術(shù)管理的控制點和有效性是衡量企業(yè)技術(shù)發(fā)展和技術(shù)進步的重要標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的技術(shù)保障.了解和掌握國內(nèi)外的技術(shù)發(fā)展動向，推動企業(yè)科技進步，提高設(shè)計和施工水平。推廣與應(yīng)用新技術(shù)及其成果，率先開發(fā)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)和CAD輔助設(shè)計，使我們受益匪淺；而進一步加強網(wǎng)絡(luò)化管理的深度，提高微機的自動化水平，又成為我們新的亟待解決的課題。推廣技術(shù)的更新改造使現(xiàn)代裝飾技術(shù)較之傳統(tǒng)裝飾技術(shù)，已不可同日而語，不同的材料、工藝、設(shè)備，必然導(dǎo)致技術(shù)的變革和更新改造。
隨著我國經(jīng)濟的騰飛,我國的各項事業(yè)取得了迅猛地發(fā)展和飛躍。其中,工程項目建設(shè)的發(fā)展也很迅猛,為實現(xiàn)國家的宏觀經(jīng)濟目標(biāo),大型的工程建設(shè)項目不斷的立項開工,為適應(yīng)社會發(fā)展的要求,工程項目管理的水平也要與時俱進,科學(xué)發(fā)展,就工程項目建設(shè)來說,項目管理是一個多因素、多環(huán)節(jié)、多階段的復(fù)雜過程,根據(jù)對項目實際情況的分析,制定科學(xué)合理的管理組織結(jié)構(gòu)對成功的實施起關(guān)鍵性的作用。
通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式,即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工所構(gòu)成的有機體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達到一定目標(biāo),運用組織所賦予的權(quán)力,對所需的資源進行合理配置,以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。不論是哪一種含義,其核心都是處理好組織內(nèi)成員之間,成員與職責(zé)、任務(wù),成員與資源之間的關(guān)系。
工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業(yè)項目部,還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。
一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應(yīng)。
項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量,保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環(huán)境采取不同的管理組織結(jié)構(gòu)形式,項目團隊的工作效率會有不同的結(jié)果。積極、有效的管理組織結(jié)構(gòu)形式將更有利于提高和調(diào)動項目團隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團隊的工作效率。
(2)管理組織的合理確定,有利于項目目標(biāo)的分解與完成。任何一個工程項目的目標(biāo)都是由不同的子目標(biāo)構(gòu)成的。合理的管理組織將會使項目目標(biāo)得到合理的分解,使各組織單元的目標(biāo)與項目總體目標(biāo)之間相互有機協(xié)調(diào),保障項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。
(3)合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費。項目組織是考慮項目自身特點、項目承擔(dān)單位的情況等各方面因素后確定的,要在保證承擔(dān)單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源的優(yōu)化配置與利用,有利于項目目標(biāo)的完成。
(4)良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)形式確定后,項目團隊成員可以在項目組織結(jié)構(gòu)圖中找到自身的位置與工作責(zé)任,使項目團隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,可為項目組織帶來相對的穩(wěn)定,這種相對穩(wěn)定是完成項目目標(biāo)所必需的。隨著項目工作的繼續(xù)發(fā)展,原有的組織結(jié)構(gòu)形式可能不能完全適應(yīng)需要,原來的穩(wěn)定需要打破,需要進行組織調(diào)整或組織再造,使項目的組織結(jié)構(gòu)更加適合項目、資源和工作環(huán)境。例如,可行性研究階段的組織結(jié)構(gòu)形式就不適合設(shè)計階段的組織結(jié)構(gòu)形式。同樣,設(shè)計階段的組織結(jié)構(gòu)形式也不適合施工階段的組織結(jié)構(gòu)形式。良好的項目組織工作在項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整中會發(fā)揮重要的平衡作用。
(5)工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)?？茖W(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目組織工作要求對項目的組織結(jié)構(gòu)形式、權(quán)力機構(gòu)、組織層次等方面進行深入的研究,對相互的責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)進行合理的分配與銜接,為項目經(jīng)理在指揮、協(xié)調(diào)等各方面工作創(chuàng)造良好的組織條件,使項目保持高效的內(nèi)外信息交流,有利于工程項目在積極、和諧的環(huán)境中開展,保障項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內(nèi)部因素。
1 社會因素
(1)國際通行的項目管理方法與慣例。隨著經(jīng)濟社會的交流與合作的開展,在項目管理方面,人們逐漸形成了大家共同認可及遵守的國際慣例。例如,BOT及其衍變的各種方式,PMC方式以及國際上有關(guān)工程分包、費用調(diào)整、招標(biāo)管理等方面的慣例。這些國際慣例無論在形式上,還是內(nèi)容上,對我們確定項目管理組織結(jié)構(gòu)和具體的組織管理過程都將產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊憽?/p>
(2)國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。國家的經(jīng)濟管理環(huán)境和相關(guān)的管理制度、法規(guī),都對項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定產(chǎn)生影響。
(3)項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。項目本身的規(guī)模與所涉及的技術(shù)復(fù)雜程度對項目管理組織形式會有一定影響。項目規(guī)模大,客觀上可能就會要求項目管理組織規(guī)模加大;多學(xué)科跨專業(yè)的項目建設(shè)需要,其本身就決定了需要能協(xié)調(diào)多機構(gòu)與多領(lǐng)域的項目管理組織。同時,項目管理本身的技術(shù)復(fù)雜性也往往會決定有關(guān)專業(yè)機構(gòu)的設(shè)置?，F(xiàn)代的咨詢與管理技術(shù)手段,如網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的使用,對項目管理的組織設(shè)計自然也會產(chǎn)生影響。
(4)項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。在確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式和進行具體組織工作時要注意項目的經(jīng)濟合同關(guān)系,項目的合同形式是總包合同還是分包合同;付款方式是總價合同、單價合同還是成本加酬金合同等;從工作內(nèi)容與相互關(guān)系角度看,是勞務(wù)合同、合同還是委托合同等。這些合同的形式與關(guān)系在確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)與完成具體組織工作時,都是必須考慮的。
(5)項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。項目工作的種類是指設(shè)計還是施工,是建議書、可研,還是監(jiān)理等;規(guī)模是小型的還是大型的;項目的性質(zhì)是基建還是技改,是新建還是改擴建;影響力是指項目建設(shè)及建成對社會,包括國內(nèi)及國際,地區(qū)及部分區(qū)域的政治和經(jīng)濟方面的影響力如何,等等。所有這一切都是我們項目的管理組織工作不可忽視的重要因素。
2 組織內(nèi)部的因素
(1)上級組織的管理模式與制度。透徹分析項目運行所在組織的項目管理模式與管理瓴度是確定項目管理組織結(jié)構(gòu)形式和有效進行組織工作的重要前提。項目的管理組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理模式與制度在某一項目管理中的具體體現(xiàn)。
(2)公司與項目管理目標(biāo)。項目管理組織結(jié)構(gòu)是幫助項目管理者實現(xiàn)其管理目標(biāo)的手段。項目所在公司未來的發(fā)展、公司的戰(zhàn)略意圖、通過項目管理所欲達到的目的等對項目管理所要采取的組織結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生影響。上級組織要求項目管理組織采用哪種方式方法,是確定某一項目的管理組織結(jié)構(gòu)和具體組織工作方式的最直接因素。
(3)上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定涉及權(quán)力與職責(zé)的劃分,上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間運作方式實際上是其權(quán)力與職責(zé)劃分的表現(xiàn)。一方面項目的管理組織工作在相當(dāng)程度上受現(xiàn)有組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式的影響;另一方面有時為了避開上級組織現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間運作方式對項目管理組織的影響,項目管理組織不得不采取一種特殊的組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式。
(4)組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。組織成員素質(zhì)是指組織成員所具有的潛在能力與品質(zhì)。其中潛在能力主要包括智商、學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力;潛在品質(zhì)主要包括價值觀、凝聚力和組織成員對組織目標(biāo)的認同感。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)是無形的,但其對組織的穩(wěn)定性、組織作用的發(fā)揮和組織目標(biāo)的完成產(chǎn)生的影響卻是有形與巨大的。
建設(shè)工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復(fù)雜管理過程,其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預(yù)算、質(zhì)量性能等方面的要求;必須依靠根據(jù)項目的目標(biāo)、影響因素組建的精明強干的管理團隊進行有效的管理,在具備符合社會管理和組織管理要求的項目管理團隊基礎(chǔ)上,充分發(fā)揮發(fā)揮管理團隊的作用,是實現(xiàn)項目目標(biāo)的最大化的關(guān)鍵因素。
參考文獻:
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城市市政道路項目工程是一項涉及多方因素的工程，需要做大量的協(xié)調(diào)配合工作。工程質(zhì)量比一般的工程要求更高，管理難度較大，因此，要確保工程質(zhì)量，就必須加強施工組織與管理。
一、概述
在進行市政道路項目工程的組織設(shè)計時，主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作。第一，全面了解工程整體概況，預(yù)先愛對道路路況和施工環(huán)境進行勘測，然后設(shè)定整體技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對路面結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃設(shè)計；第二，制定切實可行的施工要求，要求施工單位嚴格按照施工設(shè)計圖紙和方案施工。假如在施工中發(fā)現(xiàn)異，施工管理人員及時向監(jiān)督部門進行請示，再做出處理。第三，擬定切實可行的施工方案，設(shè)定相應(yīng)的施工方法，做好各項準(zhǔn)備工作，為正式施工奠定良好的基礎(chǔ)。
二、城市市政道路項目工程的施工組織與管理中存在的主要問題
第一，由于城市市政道路項目工程中每條道路的重要性都可忽視。不管是對施工材料還是對施工設(shè)備的對于設(shè)備要求都比較嚴格，這就使得城市市政道路項目工程的施工組織與管理面臨著客觀上存在的困難；第二由于城市市政道路項目工程比較復(fù)雜，在施工環(huán)節(jié)中如果協(xié)調(diào)得不好，就極其容易使各個單位之間出現(xiàn)矛盾，加上新產(chǎn)品、新技術(shù)的不斷引入，施工人員對其熟悉程度參差不齊，也會影響工程的進度；第三，從目前的施工模式來看，轉(zhuǎn)包和分包現(xiàn)象比較普遍。在分包時，往往因為施工組織和管理不夠細致，使劃分的責(zé)任項目界限不清晰，工作范圍不明確，極易在利益的驅(qū)動下產(chǎn)生一些不良的現(xiàn)。譬如利用界限不清，想方設(shè)法把一些施工任務(wù)推諉給其它施工單位，存在著拈輕怕重思想，這就極其容易導(dǎo)致施工工序的疏漏；第四，施工的組織管理機構(gòu)不夠完善，相關(guān)的責(zé)任人的責(zé)任不明確，存在著項目或工序上的交叉管理和空白管理。有的管理人員責(zé)任意識不強，就其原因就是缺乏完善的激勵機制和約束機制，導(dǎo)致管理人員的積極性不高。第五，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，一些高科技含量的技術(shù)、設(shè)備和材料在城市市政道路項目工程中應(yīng)用得越來越廣泛，各種專業(yè)性的問題在工程日益凸顯，專業(yè)項目與專業(yè)項目之間的配合直接影響著工程的質(zhì)量和進度，因此，更需要施工組織的協(xié)調(diào)和管理。
三、加強城市市政道路項目工程的施工組織與管理相應(yīng)策略
（一）加強不同專業(yè)的協(xié)調(diào)配合，確保施工規(guī)范有序
城市市政道路項目工程需要不同的專業(yè)、不同的是施工單位、在不同或相同施工時段進行分工合作，才能完成整個工程項目的施工。特別是在上下工序的交接、有時甚至需要臨近施工、場地重疊、交叉施工等，若一旦配合協(xié)調(diào)不到位，極易出現(xiàn)工程質(zhì)量問題。因此，必須加強不同專業(yè)的協(xié)調(diào)配合，確保施工規(guī)范有序。第一，劃清任務(wù)界限，明確各種職責(zé)。合作的前提是良好的分工，只有分工得細致，才能確保各自責(zé)任明確，沒有相互推諉的空子可鉆，協(xié)調(diào)配合才可能落實到位。對于不同施工單位、不同專業(yè)方面的施工和不同程序的施工，必須對各自的施工工藝流程的每一個環(huán)節(jié)進行細節(jié)化管理；第二，重點對項目的臨界點的技術(shù)交底和任務(wù)交接工作、工序間的交接驗收、交叉施工方面的相互配合環(huán)節(jié)等，進行重點化、規(guī)劃化管理，嚴格制定相應(yīng)的施工規(guī)范和管理措施，讓各專業(yè)在團結(jié)協(xié)作中體驗到組織協(xié)調(diào)的重要性和必要性。例如，盡量做好資源共享，根據(jù)需要，不同專業(yè)施工單位之間共同租賃一些可以共享的資源，如推土機、挖掘機等。這樣不僅節(jié)約了大家的施工時間和施工成本，更重要的使不要專業(yè)之間真實體驗到團結(jié)協(xié)作帶來的實際好處，讓大家在合作中嘗到合作的甜頭，從而是不同專業(yè)從內(nèi)心認識、理解和支持施工的組織協(xié)調(diào)配合管理工作。
（二）優(yōu)化工程項目的組織管理，充分發(fā)揮組織管理的積極作用
一是加強各責(zé)任人的協(xié)調(diào)配合。加強發(fā)包人、分包商、設(shè)計單位、材料供應(yīng)方等之間的協(xié)調(diào)配合。其中，分包人必須加強與發(fā)包人的配合，因為發(fā)包人是代表項目的所有者，在項目管理中具有特殊的權(quán)利和地位，項目的成功與發(fā)包人的大力支持是分不開的；二是項目經(jīng)理必須全面理解和準(zhǔn)確把握發(fā)包人的意圖，對項目的相關(guān)文件進行詳細地研讀，做到心中有數(shù)，才能手中有法。項目經(jīng)理部應(yīng)協(xié)調(diào)好與分包人的關(guān)系。重點協(xié)調(diào)好合同的執(zhí)行問題，正確處理好經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)關(guān)系、項目進度控制、成本控制、安全控制和質(zhì)量控制等方面的關(guān)系；三是項目經(jīng)理部應(yīng)與分包人加強溝通，及時掌握分包人的動態(tài)，若發(fā)現(xiàn)問題必須及時進行處理，并從平等的合同關(guān)系出發(fā)，支持承包人的生產(chǎn)活動，同時，強化監(jiān)管措施，將一些安全隱患、質(zhì)量隱患、利益糾紛等問題盡可能地消滅在萌芽狀態(tài)；四是項目經(jīng)理部應(yīng)加強同材料供應(yīng)人的協(xié)調(diào)溝通，應(yīng)該依據(jù)供應(yīng)合同，充分利用供求機制、競爭機制和價格招標(biāo)搞好配合關(guān)系；四是在項目管理規(guī)劃的指導(dǎo)下，項目經(jīng)理部應(yīng)認真擬定好材料需求計劃，認真進行市場調(diào)查，在確保供應(yīng)和材料質(zhì)量的前提下，這優(yōu)選擇材料供應(yīng)人；五是項目經(jīng)理部與設(shè)計單位搞好協(xié)作交流。特別是在設(shè)計交底、設(shè)計圖紙會審、設(shè)計問題洽商、地基處理問題和工程驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位進行密切地配合，對設(shè)計方面的問題，應(yīng)主動和設(shè)計單位溝通，相互支持，相互協(xié)作。
（三） 工程項目施工的進度控制
1、施工進度控制的組織措施
項目組中應(yīng)充分考慮進度控制的需要，設(shè)立進度控制部門或進度控制人員。該部門或人員應(yīng)與企業(yè)、子項目團隊、各職能部門保持緊密的溝通關(guān)系， 形成進度控制組織體系，進行有效的進度控制。在建立項目管理組織設(shè)計的任務(wù)分工表和管理職能分工表時，明確并落實進度控制的各環(huán)節(jié)責(zé)任。編制項目進度控制的控制流程。進行有關(guān)進度控制會議的組織設(shè)計， 目的是充分發(fā)揮會議的組織協(xié)調(diào)作用。
2、 施工進度控制的管理措施
科學(xué)地編制工程網(wǎng)絡(luò)進度計劃， 分析工作之間的邏輯關(guān)系， 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路， 認識非關(guān)鍵工作可使用的時差，實現(xiàn)進度控制的科學(xué)化。注意分析影響進度目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險， 在分析的基礎(chǔ)上采取風(fēng)險管理措施以減少進度失控的風(fēng)險量。影響進度的風(fēng)險有： 組織風(fēng)險、管理風(fēng)險、合同風(fēng)險、資源風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。重視信息技術(shù)在進度控制的應(yīng)用。
（五）工程項目的安全生產(chǎn)施工的管理
堅持安全管理原則即堅持安全與生產(chǎn)同步， 管生產(chǎn)必須抓安全，安全寓于生產(chǎn)之中， 并對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。堅持“四全” 動態(tài)管理， 安全工作不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事， 而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要， 全員性參與安全管理也是十分重要的。生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。要落實安全責(zé)任， 實施責(zé)任管理， 加強安全教育，例行安全檢查。
總之，城市市政道路項目工程是一項涉及多方因素的比較復(fù)雜的工程，它需要發(fā)揮施工組織與管理的協(xié)調(diào)配合作用，需要相關(guān)單位、部門的密切才能確保整個工程的質(zhì)量和進度。因此，我們應(yīng)不斷加強施工組織與管理，積極發(fā)揮組織管理的協(xié)調(diào)功能，不斷提高工程質(zhì)量。
參考文獻：
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隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對能源的需求也在不斷加大。電力作為最重要的基礎(chǔ)能源之一，在國民經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。在這種市場背景下，開工建設(shè)或已經(jīng)建成投產(chǎn)的大型電力工程項目越來越多，國內(nèi)電力行業(yè)的壟斷格局逐步被市場化經(jīng)濟所打破，各大電力企業(yè)之間的競爭越來越激烈。電力企業(yè)為了自身的生存以及更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，就必須對其所建設(shè)的電力工程項目的進行科學(xué)有效的管理，全面預(yù)算作為一種最有效的管理手段，也逐漸獲得了這些企業(yè)的青睞。
中國電力工程項目自從推行全面預(yù)算管理以來，歷經(jīng)多年的實踐與發(fā)展，其管理水平有了明顯的提升。對控制項目成本費用，保證目標(biāo)利潤起到了積極作用，為項目帶來了管理效益和經(jīng)濟效益的全面提升。但隨著中國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，電力工程項目內(nèi)外部環(huán)境也在不斷地變化，由于多方面的原因，使項目全面預(yù)算管理始終沒有形成系統(tǒng)的體系，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
執(zhí)行的過程中暴露出許多問題，其中一個主要問題就是沒有明確的全面預(yù)算管理組織體系和部門劃分。
一、存在問題：沒有建立明確的全面預(yù)算管理組織體系
建立一個健全完善的預(yù)算管理組織體系，是全面預(yù)算管理規(guī)范有序進行的有力組織保障，更是全面預(yù)算管理功能得以充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素。要解決全面預(yù)算管理組織體系所存在的問題，首先就是建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，明確項目各部門的職責(zé)和權(quán)限，以確保預(yù)算機制的有效運作。從目前的預(yù)算執(zhí)行的情況可以看出，全面預(yù)算的工作有些流于形式，并沒有完全發(fā)揮其指導(dǎo)、管控項目的作用。沒有建立明確的全面預(yù)算管理組織體系，同時沒有明確的職責(zé)劃分是其中兩個最重要的原因。
（一）預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不合理，缺少專職管理機構(gòu)
由于項目在啟動之初，設(shè)置組織結(jié)構(gòu)并沒有考慮設(shè)置獨立的預(yù)算管理部門，僅僅是在現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，將預(yù)算管理的各項工作劃分到各個部門中去。導(dǎo)致了員工在對預(yù)算進行管理時往往都是以自我為中心，不考慮其他配合部門的因素，缺少相互銜接和有效地溝通。這將導(dǎo)致部門和預(yù)算管理委員會上報的預(yù)算計劃不準(zhǔn)確。這種狀況對于希望達到較高管理水平的項目來說是十分不利的。
沒有成立專門的全面預(yù)算管理部門，就無法設(shè)置專門的崗位針對項目預(yù)算管理獨立實施差異分析、績效考核等工作，也就無法確保整個全面預(yù)算管理體系的科學(xué)性、客觀性。
（二）全面預(yù)算管理職責(zé)不明確
預(yù)算制定部門與預(yù)算執(zhí)行部門的職責(zé)相脫離，各預(yù)算參與部門未能真正參與到全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行及控制體系中來，導(dǎo)致職責(zé)和責(zé)任劃分不明確。沒有明確的責(zé)任劃分，必將導(dǎo)致預(yù)算在執(zhí)行過程中與初始目標(biāo)相脫節(jié)。
由于職責(zé)劃分不清，并且缺乏專職預(yù)算管理機構(gòu)及專業(yè)人員對預(yù)算管理的有效實施充當(dāng)輔助及監(jiān)督作用，在確定預(yù)算目標(biāo)時，對于指標(biāo)的合理性很難做出專業(yè)判斷，而沒有經(jīng)過專業(yè)評估就直接下達的目標(biāo)，很難被各預(yù)算執(zhí)行部門所接受。這也是產(chǎn)生對于全面預(yù)算管理的抵觸情緒的根本原因。
二、優(yōu)化措施：建立完善的全面預(yù)算管理組織體系并明確各自職責(zé)
項目實施全面預(yù)算管理，首要設(shè)計一個預(yù)算管理的組織體系，這一組織體系必須體現(xiàn)出項目各層次之間的權(quán)力和職責(zé)的劃分，使預(yù)算決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、組織機構(gòu)和編制機構(gòu)能夠發(fā)揮各自在組織體系中的作用。由四個部分組成，分別是預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制機構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。主要包括：項目經(jīng)理辦公會，全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室及全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。
（一）預(yù)算決策機構(gòu)
項目經(jīng)理辦公會是全面預(yù)算管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。負責(zé)審批項目的預(yù)算方案。通過項目經(jīng)理辦公會授權(quán)，全面預(yù)算管理委員會負責(zé)制定、下達正式的全面預(yù)算管理方案。
（二）預(yù)算組織機構(gòu)
項目全面預(yù)算管理委員會負責(zé)制定公司全面預(yù)算方案及預(yù)算管理制度，并負責(zé)將項目經(jīng)理辦公會的有關(guān)預(yù)算的決議和項目預(yù)算方案落實在項目日常的全面預(yù)算管理中。
（三）預(yù)算編制機構(gòu)
全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算的編制機構(gòu)。與以往的項目不同，在組織結(jié)構(gòu)將增加一個獨立的預(yù)算管理部門--全面預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理辦公室的出現(xiàn)改變了之前由財務(wù)部兼管項目預(yù)算管理工作的局面，使得全面預(yù)算管理工作在項目上有了專門的歸口管理部門。
（四）預(yù)算執(zhí)行主體
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-02
一、項目成本管理的誤區(qū)
項目成本管理有四大誤區(qū)：一是認為項目成本管理就是財務(wù)算算賬，看看是盈利了還是虧損了；二是認為項目成本管理是領(lǐng)導(dǎo)層的事，是個別部門的事；三是認為項目成本管理就是事后進行一下對比分析，看看盈虧點在那；四是認為項目成本管理是上級單位或部門強加給項目的無用工作。
二、項目成本管理的組織機構(gòu)
項目經(jīng)理是項目成本管理第一負責(zé)人，具體應(yīng)由項目總工程師牽頭組織實施，各部門參與，合同部門主責(zé)的模式。
三、項目成本管理的關(guān)鍵點
項目成本管理必須是全員參與、全過程控制。通過成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等環(huán)節(jié)來管控。必須做到事前計劃、事中控制、事后分析，以分析來指導(dǎo)計劃、以計劃來控制消耗。
項目從中標(biāo)進場就應(yīng)該搜集相關(guān)信息，根據(jù)項目策劃方案編制成本預(yù)算資料，確定科學(xué)合理的施工組織方案，再根據(jù)施工組織來按月實施。
總體施工組織設(shè)計是指導(dǎo)項目實施的根本，組織的好壞直接關(guān)系到項目的經(jīng)濟效益。
施工組織是每月施工計劃的總體指導(dǎo)，根據(jù)施工計劃配備施工人員、組織材料采購、確定是否租賃機械、確定是否使用外部勞務(wù)資源等。所以施工計劃編制必須考慮工期、資金狀況以及施工的連續(xù)性和合理性，否則有可能造成投入過大，產(chǎn)出較小或者是計劃過大根本沒法完成。每月的施工計劃一經(jīng)確定不得隨意更改，計劃必須科學(xué)合理，完不成計劃就是項目成本的最大浪費。
月初施工計劃確定后，所有項目成本管理部門都要算出完成計劃所需的成本，編制計劃成本，然后通過層層下達各部門、各作業(yè)班組作為控制目標(biāo)。
月末根據(jù)實際完成計劃情況調(diào)整月初的計劃成本，然后用實際發(fā)生的成本與調(diào)整計劃成本進行對比，找出成本管理的薄弱點，在下月的成本管理中進行改進、控制。用實際成本與收入進行對比，找出盈虧情況。對控制好的部門、作業(yè)班組給予適當(dāng)?shù)莫剟睿粵]有控制好的部門、作業(yè)班組給予罰款。
例：中鐵XX局XX項目部2013年3月計劃完成產(chǎn)值及預(yù)計成本發(fā)生如表1：
需說明的是：1.自組勞務(wù)工按工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，工資標(biāo)準(zhǔn)為5000元/人.月；2.不是勞務(wù)分包方原因?qū)е庐a(chǎn)值未完成，勞務(wù)分包款低于人員工資標(biāo)準(zhǔn)按工資標(biāo)準(zhǔn)給于發(fā)放工資；3.外租機械按月租，用油或電由施工單位承擔(dān)。
因為施工單位施工組織原因?qū)嶋H3月份完成產(chǎn)值是計劃產(chǎn)值80%。各項指標(biāo)詳見表2：
從上表可以看出，如果按照內(nèi)部定額，項目完成1600萬產(chǎn)值可以盈利74萬元，但結(jié)果是虧損了66萬元，施工單位要找出虧損130萬元的原因。
1.人工費虧損50萬元，是由于人員窩工造成的，是施工組織的問題導(dǎo)致的。
2.材料費虧損5萬元，是項目施工過程控制不嚴，造成材料浪費。
3.機械費中自有機械折舊和外租機械費虧損56萬元。自有機械折舊是企業(yè)投入問題，也可以說是施工組織問題，如果組織的好，就不用外租這么多機械；燃料動力費節(jié)約4萬元，說明過程控制較好。
4.其他直接費和現(xiàn)場管理費虧損23萬元，安全投入大是為了保證安全，為主動虧損3萬元，測量試驗費和現(xiàn)場管理費虧損是組織問題，人員投入過多。
中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著社會的發(fā)展，商業(yè)項目（綜合商場、高檔寫字樓和星級酒店等）功能要求更高，由此帶來室外管網(wǎng)系統(tǒng)更復(fù)雜，包括生活生產(chǎn)消防給水、生活生產(chǎn)熱水、生產(chǎn)生活污廢水、雨水、蒸汽（高溫?zé)崴┑雀黝愂彝夤艿老到y(tǒng)；同時，該類項項目容積率和建筑密度高，預(yù)留給室外綜合管道的敷設(shè)空間極為狹窄，室外管線設(shè)計布置將非常密集、管道交叉重疊，綜合管道的施工組織和施工管理的難度很大，容易發(fā)生施工質(zhì)量進度的失控。
如何做好商業(yè)項目室外綜合管道工程的施工和管道，本文將以濟南某大象商業(yè)項目的室外綜合管道工程的施工組織和管理經(jīng)驗為例，探討商業(yè)項目室外綜合管道工程的施工組織管理思路和過程管控要點。
1、工程概況
本項目為一大型綜合購物娛樂項目，占地約6.5萬㎡，建筑面積約25萬㎡，室外地下管道主要包括生活給水、消防水管道、污廢水管、道雨水管道、高溫?zé)崴h(huán)水管道、蒸汽管道。工程的特點是工作量大，工期短，立體交叉作業(yè)，工序組織技術(shù)復(fù)雜，施工組織管理難度大。
本工程室外主要管網(wǎng)工程量如下：污廢水、雨水HDPE雙壁波紋管（DN200～DN700） 1850米，橡膠圈承插連接；生活、消防給水球墨鑄鐵管（DN200～DN250）2300米， 橡膠圈承插連接；高溫?zé)崴⒄羝麩o縫鋼管（DN250～DN300）460米，焊接。
2 、施工準(zhǔn)備
做好開工前的圖紙人力、機械、物資準(zhǔn)備，是項目順利實施的必要條件，主要把控以下施工準(zhǔn)備要點：
2.1 深化后的管線綜合圖及分專業(yè)圖紙、安裝規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、施工方案等資料齊全。圖紙會審?fù)戤?，并進行設(shè)計交底，圖紙需經(jīng)相關(guān)部門審批通過；
2.2 到貨的配管材料滿足施工要求，施工所需機具、工具、儀器及消耗材料等配備齊全；
2.3 對管道平面布置圖及管線表進行核對仔細，到現(xiàn)場結(jié)合圖紙了解工程的基本全貌，如與工作面開挖有關(guān)的地形、地貌、地物等。
2.4 施工作業(yè)帶范圍內(nèi)場地清理平整，現(xiàn)場供水、供電條件充足；
3、材料檢驗
重點對管材及附件等進行驗收核查，確保進場材料滿足設(shè)計和規(guī)范要求，防止因施工中因材料問題引起工程返工：
3.1 管道組成件（管件、法蘭、閥門等）必須具有制造廠的質(zhì)量證明書，其材質(zhì)、規(guī)格、型號應(yīng)符合設(shè)計文件的規(guī)定；法蘭和盲板的密封面應(yīng)平整光潔，不得有毛刺及徑向溝槽；橡膠圈尺寸及斷面壓縮率符合要求，且不得有割裂、破損、氣泡、大飛邊等缺陷；螺栓、螺母的螺紋應(yīng)完整，無傷痕、毛刺等缺陷，螺紋應(yīng)配合良好；焊接材料必須有質(zhì)量證明書。
3.2 鋼管檢測：無裂紋、縮孔、夾渣、折迭、重皮等缺陷，銹蝕、機械損傷等缺陷不超過壁厚負偏差，滿足國標(biāo)GB/T 2102-2006及GB/T 17395-1998的要求。
3.3 HDPE管檢驗：管子和管件的顏色應(yīng)一致，無色澤不均及分解變色線；內(nèi)外壁應(yīng)光滑、平整、無氣泡、無裂口、無明顯痕紋和凹陷；接口配合面應(yīng)光滑平整。
3.4 球墨鑄鐵管檢驗：球墨鑄鐵管的化學(xué)成分滿足國標(biāo)GB/T13295-2003、ISO2531/2003要求，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行GB/T13295-2003及GB/T17219-1998的標(biāo)準(zhǔn)要求。
4、管溝測量開挖
管溝的開挖進度及測量精度，影響整體室外管道工程的施工進度和工程質(zhì)量，主要管控點如下：
4.1 平面、高程控制：依據(jù)業(yè)主和監(jiān)理確認提供的坐標(biāo)點進行放線；根據(jù)區(qū)內(nèi)計算數(shù)據(jù)，用平面控制點，測量管道中線的起點、終點、平面折點及直線段控制點，釘中心樁，樁頂釘中心釘。并在溝槽適當(dāng)位置設(shè)置栓樁；溝槽形成后，用經(jīng)緯儀把中線及時投測到槽下，釘上中心樁。
4.2 管線基礎(chǔ)測量：根據(jù)檢底后管線中心樁及設(shè)計基礎(chǔ)寬度測放管線基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)寬度，同時測放管線基礎(chǔ)高程控制樁，基礎(chǔ)施工后復(fù)測基礎(chǔ)中線偏差、寬度及高程。
4.3 槽溝開挖：開挖的管槽須滿足設(shè)計坡度要求，槽底管道一側(cè)工作面寬度按照管道外徑尺寸，按照施工組織設(shè)計要求預(yù)留空間。開挖采用機械挖土，人工配合清坡、清底，土方運至堆場, 挖掘機挖土應(yīng)嚴格控制標(biāo)高，防止溝槽超挖或擾動基底土，當(dāng)開挖接近槽底設(shè)計標(biāo)高150~300mm時，用人工修整槽底、邊挖邊修至設(shè)計標(biāo)高，溝槽驗收合格后方可進行下道工序施工。
5、 管道敷設(shè)
管道敷設(shè)是本工程的主導(dǎo)工序，是工程質(zhì)量進度控制的關(guān)鍵點，管道敷設(shè)前，溝槽驗收合格并清理完畢；管材、管件核對無誤，內(nèi)部已經(jīng)清理干凈，無雜物；安裝時按先自流后壓力流，先大管徑后小管徑，先深后淺的原則進行。
5.1 鋼管敷設(shè)：安裝前應(yīng)做好防腐（焊縫部位未經(jīng)試壓不得防腐）；管子對口時，應(yīng)墊置牢固，避免焊接過程中產(chǎn)生變形；法蘭面應(yīng)與管道中心線垂直，接口的兩個法蘭面應(yīng)互相平行；連接法蘭的螺栓，應(yīng)為同材質(zhì)、同規(guī)格，螺栓安裝方向應(yīng)一致；碳素鋼管鋼管焊接選用手工電弧焊，焊條選用J422，焊縫外觀要求成形良好，表面不允許有裂紋、未熔合、氣孔、夾渣、飛濺存在。
5.2 HDPE 管敷設(shè)：采用承插式柔性連接；切口斷面應(yīng)平整光滑并垂直于軸線，不得有任何變形，插口處端應(yīng)銼出倒角；管子或管件在承插前應(yīng)將承口內(nèi)側(cè)和插口外側(cè)擦拭干凈；承插時應(yīng)找正方向沿軸向均勻施力。
5.3 球墨鑄鐵管敷設(shè)：應(yīng)將預(yù)制好的管段按照來水方向順序排列。按施工圖紙的坐標(biāo)、標(biāo)高找好位置和坡度以及各預(yù)留管口的方向和中心線，沿管線依次放好，清理管材、管件，清理膠圈、上膠圈。安裝過程中，定管、動管軸心線要在一條直線上，否則容易將膠圈頂出，影響安裝的質(zhì)量和速度。管道安裝要平，管子之間應(yīng)成直線。
5.4 附屬構(gòu)施工：砼井室澆筑時要嚴格控制井底和預(yù)留口標(biāo)高、方位和坡度；道路上的井蓋，應(yīng)同路面齊平，其允許偏差為+5 毫米；非道路上的井蓋，應(yīng)高出設(shè)計地面的50～100 毫米，并在井口周圍作好護坡；排水檢查井內(nèi)做流槽時，流槽表面應(yīng)用水泥砂漿抹光。
6、系統(tǒng)試驗
管道敷設(shè)完畢，做好系統(tǒng)試壓，檢驗施工質(zhì)量，以便后續(xù)的施工回填工作。管道系統(tǒng)施工完畢，除接口外管道兩側(cè)及管頂以上不小于500mm，及時進行回填土。埋地管道試驗、防腐檢查驗收后，進行竣工復(fù)測，并填寫相關(guān)施工記錄。
6.1 壓力管道水壓試驗:埋地壓力管道試驗管段的長度每次不宜大于1km；強度試驗合格后方可進行嚴密性試驗，試驗壓力值及持續(xù)時間滿足規(guī)范和設(shè)計要求。
6.2 無壓力管道閉水試驗：無壓力管道回填前應(yīng)以閉水法實測滲漏量進行嚴密性試驗；試驗段劃分宜以井為界，每段長度不超過1km。兩端封堵牢固且不得滲水。管道嚴密性試驗時，實測滲水量應(yīng)小于或等于允許滲水量時，嚴密性試驗為合格。
7、管溝回填
管溝回填前，管線坐標(biāo)、標(biāo)高、防腐層共檢完畢，系統(tǒng)試驗合格，溝槽內(nèi)無積水、雜物等?；靥顣r，嚴格控制回填土含水率不得過高。管頂以上500mm 范圍內(nèi)，回填土不允許含有有機質(zhì)和直徑大于50 毫米的石塊；鋼管、鑄鐵管應(yīng)采用細粒土；塑料管管底腋角90~120°范圍內(nèi)應(yīng)使用中砂或粗砂回填。分段回填時相鄰段的接茬應(yīng)呈階梯形;管溝回填夯實中，應(yīng)夯夯相連，不得漏夯。
8、竣工驗收
一、工程建設(shè)中實施項目管理的意義
項目管理作為現(xiàn)代工程建設(shè)的核心，對工程的施工管理及組織管理有著重要的影響，決定著工程的具體組織模式和管理模式。項目管理可看做是建筑工程的全局規(guī)劃和資源統(tǒng)籌計劃，它不僅要落實相應(yīng)的組織制度和管理制度，還要根據(jù)工程的類型協(xié)調(diào)相應(yīng)的組織利益關(guān)系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分配組織建設(shè)資源來滿足工程施工的需要。一般而言，項目管理可看做是集中控制性的系統(tǒng)管理理念，它既是系統(tǒng)論和控制論的工程化應(yīng)用，也是全局性的管理規(guī)劃理念，以具體的建設(shè)目標(biāo)為導(dǎo)向，強調(diào)人員的組織協(xié)調(diào)和資源的協(xié)調(diào)性分配，依據(jù)工程的工期要求和施工管理需求建立統(tǒng)籌全局的組織管理模式，將不同種類的資源和建設(shè)單位協(xié)調(diào)分配到不同的組織架構(gòu)忙中，以服務(wù)工程建設(shè)為目標(biāo)進行組織管理和資源分配，充分提升工程建設(shè)的組織效率和施工效率，保障具體性施工規(guī)劃的有效落實。
二、項目管理要以組織效率的提升為前提
現(xiàn)代化的工程項目管理主要以具體的管理組織模式作為基礎(chǔ)，根據(jù)工程項目的建設(shè)要求來構(gòu)建完善的項目管理制度以提升工程項目的組織效率和施工效率。就現(xiàn)代工程項目的實踐方式而言，項目管理的核心意義在于組織效率和施工效率的提升，這就要求項目組織者要以調(diào)動員工工作的積極性為基礎(chǔ)，結(jié)合不同的施工要求建立不同的管理模式。人員是工程施工的基礎(chǔ)，也是項目管理的核心，工程管理體系的構(gòu)建只有在突出員工核心地位的前提下才能促進自身組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。這也就要求現(xiàn)代性的項目管理體系構(gòu)建要重視人員的組織建設(shè)作用，組織架構(gòu)和組織模式要以員工的積極性激發(fā)為引導(dǎo)，通過構(gòu)建完善的組織模式和管理制度來激發(fā)員工工作的積極性，充分提升工程項目各部門、各部分的組織效率，協(xié)調(diào)推進施工，在共同落實施工規(guī)劃的基礎(chǔ)上形成核心競爭力，促進工程建設(shè)效率的提升。
三、工程項目管理要創(chuàng)新管理組織模式
現(xiàn)代工程管理不僅需要項目決策層和項目企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視起來，更需要從管理模式和管理機制上進行有效創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，以創(chuàng)新為引導(dǎo)，結(jié)合工程建設(shè)模式，建立有效的創(chuàng)新機制。只有這樣才能推進工程組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進管理模式的轉(zhuǎn)型，在協(xié)調(diào)推進工程施工進度的同時促進工程項目管理水平的進步，能夠?qū)⒏黜椆こ檀胧┌从媱澯行鋵?。通過不斷開展項目工程，提升管理層和全體員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，要以調(diào)動廣大管理人員和員工的創(chuàng)造性為前提，建立有效的管理創(chuàng)新機制，根據(jù)施工環(huán)境和工作實踐，不斷提升管理效益，以節(jié)約成本為前提，不斷研究市場規(guī)律，根據(jù)市場的發(fā)展變化規(guī)律總結(jié)，創(chuàng)新出相應(yīng)的管理辦法，增強項目管理的經(jīng)濟效益和成本效益。
四、項目管理組織構(gòu)型
面對現(xiàn)在復(fù)雜多變的系統(tǒng)工程，就要結(jié)合工程的施工類型，建立有效的管理結(jié)構(gòu)組織。普通的建筑施工都采用職能式組織結(jié)構(gòu)，這是一種常用的管理結(jié)構(gòu)類型，其建立依據(jù)是依據(jù)工程項目管理中各種工程任務(wù)的劃分，將不同項目的施工部分分配到具體的職能部門，實行直接化的管理，以便于提高管理效率，保證施工進度。一般而言，職能式組織結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用外界環(huán)境比較穩(wěn)定的工程項目當(dāng)中，因為這種類型的工程管理技術(shù)相當(dāng)成熟，只要有著穩(wěn)定的外部條件，就可依據(jù)工程的具體建設(shè)規(guī)劃建立科學(xué)性的管理體系，從而促進管理效能的提升。對于復(fù)雜性的工程而言，常常采用項目式組織結(jié)構(gòu)，因為伴隨著工程項目的發(fā)展，建筑企業(yè)會同時進行多個工程項目施工，這樣一來只職能式組織模型就不能滿足于多方面施工的需求，由此而產(chǎn)生項目式組織結(jié)構(gòu)。這類組織結(jié)構(gòu)主要依據(jù)工程建設(shè)規(guī)劃直接調(diào)派人員和相應(yīng)資源進行組織施工，實現(xiàn)垂直化管理，有便于項目施工的集中決策，直接組織。這類模型主要用于建筑企業(yè)多方面施工的需求。面對復(fù)雜施工情況的工程采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，這類組織結(jié)構(gòu)主要面對復(fù)雜情況的工程項目。因為矩陣式工廠組織結(jié)構(gòu)可針對工程項目實際存在的問題進行有效控制，充分發(fā)揮各組織部門的職能，將其形成統(tǒng)一的整體，以便于有效地克服困難，發(fā)揮組織資源優(yōu)勢，提升管理效率。
五、工程項目的管理創(chuàng)新與實踐
工程項目管理要想有效落實，就要結(jié)合施工項目的實際情況，從實踐中總結(jié)經(jīng)驗，注重自身管理體制的創(chuàng)新。企業(yè)在面對工程項目時，要想充分提升管理效率，增強員工和管理人員的創(chuàng)新意識，就要建立全面的創(chuàng)新機制。加強企業(yè)管理組織機構(gòu)的創(chuàng)新設(shè)置，注重企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，結(jié)合現(xiàn)代創(chuàng)新理念，把項目各個部分進行科學(xué)性的劃分，嚴格執(zhí)行資格準(zhǔn)入制度，選擇具有準(zhǔn)入資格施工能力較強的部門進行相應(yīng)的施工責(zé)任承擔(dān)。要確保責(zé)任制度。施工企業(yè)需要根據(jù)項目管理的具體實施方案，制定嚴格的管理責(zé)任制，確保各種責(zé)任和義務(wù)的明確。要讓相應(yīng)的施工單位承擔(dān)相應(yīng)的施工責(zé)任和義務(wù)，在保證施工進度的前提下，努力提升施工質(zhì)量，如期交付工程。同時要形成科學(xué)性的制度管理辦法，要將創(chuàng)新性的方法和創(chuàng)新性的思路融入到工程項目管理當(dāng)中，把安全放在首位，以提升工程進度為首要前提，注重生產(chǎn)成本控制，積極規(guī)避風(fēng)險。
六、結(jié)語
在工程建設(shè)中實施有效的項目管理就要以組織效率提升為前提，創(chuàng)新組織管理模式，依據(jù)工程建設(shè)的不同要求，合理的構(gòu)建組織管理模型，充分發(fā)揮組織模型的引導(dǎo)職能，將創(chuàng)新性方法融入到工程的組織建設(shè)中，從而促進施工效率的提升。
參考文獻：
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（世源科技工程有限公司，北京 100855）
（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）
摘要： 本文在借鑒國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上，對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的內(nèi)涵、特征進行了界定和闡述。在此基礎(chǔ)上，重點對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)進行介紹，并從目標(biāo)協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)、組織行為協(xié)調(diào)以及文化協(xié)調(diào)等五個方面出發(fā)，建構(gòu)了建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機制。
Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.
關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程項目 動態(tài)管理 協(xié)調(diào)技術(shù)
Key words: construction project；dynamic management；coordination technology
中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）32-0082-02
0引言
工程項目的建設(shè)，是一項有組織有計劃的系統(tǒng)活動，也是人的勞動和工程材料、構(gòu)配件、機具設(shè)備、施工技術(shù)和工程項目的環(huán)境條件等有機結(jié)合的過程。建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、實施過程復(fù)雜化、快速化和精密化的特點，而且實施過程中會有很多的不確定因素。如何圍繞建設(shè)工程項目的目標(biāo)，實現(xiàn)項目相關(guān)單位相互之間的動態(tài)有效協(xié)調(diào)，這是我國目前建設(shè)工程項目管理在方式和技術(shù)上所面臨的挑戰(zhàn)，同時也是一次機遇。
1建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)技術(shù)
建設(shè)工程項目管理作為項目管理的一個重要分支，是一門研究建設(shè)工程項目從籌備到建成投產(chǎn)的全過程的管理理論和管理方法的科學(xué)，是在建設(shè)工程項目管理的生命周期內(nèi)對建設(shè)工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。
項目協(xié)調(diào)是指以一定的形式、手段和方法，對項目實施過程中的各種關(guān)系進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的過程。建設(shè)工程項目協(xié)調(diào)效果的好壞，直接決定了工程項目建設(shè)的成功度。協(xié)調(diào)可以促使參與工程項目建設(shè)的個人與組織目標(biāo)趨于一致，從而促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)使組織內(nèi)所有力量都集中到實現(xiàn)組織目標(biāo)上來，和諧、緊密地進行各個環(huán)節(jié)和各項活動，從而極大地提高組織的效率。具體而言，建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)技術(shù)主要包括以下幾個方面。
1.1 溝通溝通是項目管理系統(tǒng)所進行的信息、意見、觀點、思想、情感與愿望的傳遞和交換，并借以取得系統(tǒng)內(nèi)部組織之間、上下級之間的相互了解和信任，從而形成良好的人際關(guān)系，產(chǎn)生較大的凝聚力，完成建設(shè)工程項目目標(biāo)的活動。
1.2 協(xié)商協(xié)商是為了解決某些事情或問題而與他人進行商量、商議。協(xié)商的基礎(chǔ)是項目計劃和有關(guān)文件。協(xié)商的過程包括確定協(xié)商的時間、地點以及進度。為了使協(xié)商結(jié)果有利于工程項目的建設(shè)，協(xié)商的雙方應(yīng)當(dāng)確定何時進行協(xié)商，并且選擇協(xié)商的地點，把握好協(xié)商的速度。
1.3 談判談判是為了達到雙方均可以接受的局面而采取的行動，意在就彼此都認為很重要的問題、可能引發(fā)沖突的問題、需要合作才能解決的問題等達成協(xié)議。在建設(shè)工程項目中，談判一般涵蓋了設(shè)計深度、交圖時間、監(jiān)理期與范圍、人工成本方面、新技術(shù)、進度報告、工程設(shè)計調(diào)整以及價格變動等方面的內(nèi)容。
1.4 通報工程項目建設(shè)過程中各參與單位之間、參與單位與其組織之間、組織與項目相關(guān)組織之間都要不斷地通知、匯報、請示并報告項目的進展情況，這些活動可以統(tǒng)稱為通報。業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位之間必須形成定期報告制度，及時通報工程進展?fàn)顩r。
2建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機制
建設(shè)工程項目中，涉及到的人與事、人與人、人與組織以及組織與組織之間的關(guān)系繁冗復(fù)雜，工程項目建設(shè)成功與否、成功度有多大，與工程項目協(xié)調(diào)的成效有很大的關(guān)系。基于建設(shè)工程項目管理的特點，結(jié)合動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)，本文主要從目標(biāo)協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、組織行為協(xié)調(diào)、文化協(xié)調(diào)等五個個維度對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)進行了探討，并建構(gòu)了一般化的建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機制。
2.1 目標(biāo)協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目目標(biāo)方面協(xié)調(diào)的主要內(nèi)容在于協(xié)調(diào)諸多目標(biāo)因素之間存在的復(fù)雜關(guān)系，充分認識項目目標(biāo)和組織的管理目標(biāo)，形成關(guān)于項目目標(biāo)協(xié)作機制。一般情況下，建設(shè)工程項目目標(biāo)確定后，要分解并確定各下屬任務(wù)組的分項目標(biāo)，同時在項目任務(wù)組與職能部門之間建立溝通渠道，進行經(jīng)常性的協(xié)調(diào)。具體而言，目標(biāo)協(xié)調(diào)應(yīng)把握以下三點內(nèi)容：一是強制性目標(biāo)和期望目標(biāo)發(fā)生爭執(zhí)時，必須首先滿足強制性目標(biāo)的要求；二是如果強制性目標(biāo)之間存在爭執(zhí)，則表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一個強制性目標(biāo)，將其變成期望目標(biāo)；三是把握好期望目標(biāo)之間的爭執(zhí)。如果存在爭執(zhí)的期望目標(biāo)是定量的，則可采用優(yōu)化辦法，追求技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)最有利的解決方案，如果存在爭執(zhí)的期望目標(biāo)是定性的，則可通過確定優(yōu)先級或權(quán)重，尋求它們之間的妥協(xié)和平衡。
2.2 技術(shù)協(xié)調(diào)施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，工程項目技術(shù)系統(tǒng)、施工技術(shù)的實施對項目的協(xié)調(diào)有重要的影響。技術(shù)活動過程的中樞神經(jīng)是控制與反饋，協(xié)調(diào)系統(tǒng)又是人與整個技術(shù)系統(tǒng)聯(lián)系的中介，離開了協(xié)調(diào)系統(tǒng)，就無法實現(xiàn)對生產(chǎn)和施工過程的有效管理。工程項目實施的核心力量來自施工技術(shù)、管理技術(shù)和項目團隊。施工技術(shù)通常部分根植于機器和機械設(shè)備，同時囊括了項目參與者的知識和技能。工程項目技術(shù)越復(fù)雜，則技術(shù)不確定性越大，技術(shù)的互倚性也就越大，此時必須投入更多的資源用于技術(shù)方面的協(xié)調(diào)。具體而言，建設(shè)工程項目的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)該把握以下兩點：其一，技術(shù)協(xié)調(diào)主要反映在組織、項目管理者、項目參與者的技術(shù)思路、原理和方法等方面；其二，從技術(shù)層面來說，項目管理者運用文化的力量、管理的職能，規(guī)范參與者行為，將項目組織建設(shè)成一個協(xié)作的體系。從而，通過技術(shù)協(xié)調(diào)，可以保證項目技術(shù)系統(tǒng)按照規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的要求來實施，更好的實現(xiàn)建設(shè)工程項目目標(biāo)。
2.3 管理協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)包括計劃、組織、決策等方面的協(xié)調(diào)。計劃是在目標(biāo)實施之前，對決策目標(biāo)迸一步展開和落實。建設(shè)工程項目的進度計劃、投資計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃、采購計劃、施工計劃、供應(yīng)計劃等本身既是協(xié)調(diào)的重要手段，又是被協(xié)調(diào)的對象。計劃是項目相關(guān)方匯報工程項目建設(shè)情況和協(xié)商各項工作的渠道。良好的計劃協(xié)調(diào)能有效增進項目參與者相互之間的理解，更好地了解工程項目的目標(biāo)，正確地理解自己工作的意義。此外，建設(shè)項目是一個非常復(fù)雜的項目組織系統(tǒng)，項目中組織利益的沖突十分激烈且難以調(diào)和。組織是工程項目協(xié)調(diào)的載體，組織協(xié)調(diào)是項目協(xié)調(diào)最為重要的方面和形式。只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)項目各個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。再者，建設(shè)工程項目實施是一個不斷決策的過程，無論是項目負責(zé)人還是項目管理者都要進行各種決策活動。決策是工程項目協(xié)調(diào)最重要的工作，項目負責(zé)人必須不斷地對工程項目實施過程中的問題做出選擇和決定。因此，決策的質(zhì)量高低以及實行的可能性，往往關(guān)系到項目組織的協(xié)調(diào)成果。
2.4 組織行為協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目中的組織行為復(fù)雜多樣，我們可從四個建設(shè)階段分別進行分析：其一，決策階段的組織行為協(xié)調(diào)。項目要經(jīng)過的初步可行性論證、可行性論證、評估等復(fù)雜過程。既沒有固定的組織形式，也沒有專職人員，可行性論證的人員一般由各學(xué)科專家組成的專家組來完成。在經(jīng)濟全球化、科學(xué)化發(fā)展的環(huán)境下，應(yīng)多采用靈活、敏捷、精簡、高效的組織模式進行決策，使之能夠適應(yīng)環(huán)境超系統(tǒng)的快速影響；其二，準(zhǔn)備階段的組織行為協(xié)調(diào)。一般按照項目的規(guī)模和重要性來確定、分配角色、任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系。應(yīng)針對不同項目干系人的信息需求進行分析，以盡量滿足他們將來在項目實旋過程中的行為需要；其三，實施階段的項目協(xié)調(diào)。項目的目標(biāo)定義明確，項目組織應(yīng)按照計劃去開展工作，一般需要戰(zhàn)術(shù)型或戰(zhàn)略型的組織來完成這些工作。不同特征的項目組織需要不同類型的成員及其行為；其四，終結(jié)階段的項目協(xié)調(diào)。項目組織即將解散，組織成員要尋求耨的工作崗位。這時項目組織的摩擦大，行為更為離散，協(xié)調(diào)和溝通更加困難。要求項目組織加強管理，項目成員服從組織安排，做到撤而不慌、散而不亂。
2.5 文化協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目管理的核心是調(diào)動參與者的積極性和創(chuàng)造性，現(xiàn)代項目管理中，文化對項目執(zhí)行方式以及要達到的目標(biāo)的影響越來越大。文化協(xié)調(diào)的目標(biāo)是實現(xiàn)和諧的項目或團隊文化。項目團隊中成員們的情感方式，包括感覺、態(tài)度、偏好和價值觀，都深刻影響著項目組織的文化氛圍。這種氛圍影響人們?nèi)绾嗡伎己透惺埽绾畏磻?yīng)和行動，所有的這些最終決定什么是組織中可被接受的行為。在進行項目組織的文化協(xié)調(diào)時，應(yīng)該重點把握以下四個方面的內(nèi)容：第一，在于加強組織的文化，使各層次、各類型的參與者在他們的責(zé)任領(lǐng)域中樹立組織文化的理念并從中得到鼓勵；第二，發(fā)展項目組織文化，改變部門工作的文化觀念；第三，塑造一個學(xué)習(xí)型的組織，明確認識到所有的組織成員必須重新培訓(xùn)和重新學(xué)習(xí)新的技術(shù)；第四，整合項目組織的各種資源，把項目組織的重心轉(zhuǎn)移到能夠更好的保證項目實施過程的目標(biāo)上，通過項目的管理過程來積極的發(fā)展團隊文化。
3總結(jié)
我國每年大大小小的建設(shè)項目上十萬個，既包括各類工廠、礦井、橋梁、公路、鐵路、港口、機場、金融設(shè)施等具有生產(chǎn)經(jīng)營功能的項目，又包括辦公樓、醫(yī)院、圖書館、居民住宅等具有社會或個人消費使用功能的項目。在這些項目的建設(shè)過程中，由于管理人員素質(zhì)和管理方法中存在太多的問題，給我國工程項目建設(shè)的步伐設(shè)曼了各種阻礙。除了項目進度、成本、質(zhì)量以及外界環(huán)境諸多因素外，建設(shè)工程項目管理過程中的弊病也是重要原因之一。在項目管理技術(shù)的具體應(yīng)用中，也存在著項目管理未達到應(yīng)有的先進水平和項目管理的實際應(yīng)用可操作性差等問題，尤其是在項目管理的協(xié)調(diào)等這些關(guān)鍵方面還沒有真正解決好。
現(xiàn)今，大量的建設(shè)工程項目正在實施或即將實施，迫切需要應(yīng)用科學(xué)、有效、先進的項目管理技術(shù)來實現(xiàn)各自的目標(biāo)。本文在介紹建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)技術(shù)的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建了一般化的建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)機制。從而為介紹和推廣先進的項目管理技術(shù)在我國建設(shè)工程項目管理中的運用提供良好的理論知識，為保證建設(shè)工程項目質(zhì)量的前提下大大地節(jié)約投資、縮短工期提供實踐指導(dǎo)。
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