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時(shí)間：2022-09-28 04:18:44
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總則
第一條
目的
為充分調(diào)動(dòng)公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮員工智慧和才能，塑造高效率、高績(jī)效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成“能者上，平者讓，庸者下“的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建設(shè)適應(yīng)X集團(tuán)發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，特制定本制度。
第二條
適用范圍
本制度適用于某某集團(tuán)有限公司和下屬公司。
第二部分
激勵(lì)原則
第三條
全面激勵(lì)原則
對(duì)員工的激勵(lì)并不只是針對(duì)部分優(yōu)秀員工，而是針對(duì)所有員工運(yùn)用各種激勵(lì)方式進(jìn)行激勵(lì)，以發(fā)揮激勵(lì)對(duì)全體員工的鼓勵(lì)和促進(jìn)作用。
第四條
激勵(lì)方式差異化原則
不同的員工和同一員工在不同的時(shí)間和環(huán)境下，會(huì)有不同的需求，因此對(duì)員工的激勵(lì)要因人因時(shí)因事而異，要做到激勵(lì)手段的多樣化和差異化，以求激勵(lì)效果的最大化。
第五條
績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)原則
對(duì)員工所采取的相應(yīng)激勵(lì)措施，應(yīng)依據(jù)對(duì)員工的全方位的科學(xué)的績(jī)效考評(píng)，而不是依據(jù)管理者個(gè)人的主觀好惡。
第六條
獎(jiǎng)勵(lì)和處罰相結(jié)合原則
對(duì)績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀和無(wú)論以何種形式對(duì)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工，都要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)績(jī)效表現(xiàn)差的員工和無(wú)論以何種形式損害公司利益的員工，都要進(jìn)行處罰；對(duì)工作表現(xiàn)累積不佳的員工和工作能力始終不能適應(yīng)崗位要求的員工，以及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度或致公司遭受重大利益損失的員工，要通過(guò)員工淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。
第七條
公開(kāi)、公平、公正原則
獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)，考核過(guò)程和評(píng)選過(guò)程要做到公平、公正，這樣才能確保對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的正面效應(yīng)充分發(fā)揮，不致因不公開(kāi)、不公平、不公正的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰行為產(chǎn)生負(fù)面影響。
第八條
物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)相結(jié)合原則
對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)不能只適用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要將適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用。
第三部分
激勵(lì)方式
公司目前主要采用以下激勵(lì)方式，并將隨著公司發(fā)展需要采用更多的激勵(lì)方式。
第九條
薪酬激勵(lì)
公司通過(guò)制定和實(shí)施具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性的市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬制度，通過(guò)對(duì)員工薪資需求的合理滿足保證對(duì)員工的基礎(chǔ)激勵(lì)作用。
第十條
職業(yè)規(guī)劃
通過(guò)全方位績(jī)效考評(píng)，公司對(duì)工作表現(xiàn)好，工作績(jī)效好，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，將進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工的能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。
第十一條
培訓(xùn)激勵(lì)
一、公司對(duì)優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，通過(guò)培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和公司發(fā)展相結(jié)合。
二、同時(shí)，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳者，公司也提供崗位適應(yīng)性再培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)改善員工工作態(tài)度和提高員工工作能力，以使績(jī)效表現(xiàn)差的員工也能適應(yīng)崗位要求。
第十二條
職位晉升
通過(guò)全方位績(jī)效考評(píng)，對(duì)績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過(guò)崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。
（備注：優(yōu)秀獎(jiǎng)、合理化建議、員工淘汰等激勵(lì)方式將在后面單獨(dú)詳細(xì)規(guī)定）
第四部分
優(yōu)秀獎(jiǎng)
第十三條
定義
優(yōu)秀獎(jiǎng)是指通過(guò)公開(kāi)評(píng)選對(duì)工作表現(xiàn)好、工作能力佳、工作績(jī)效完成好的公司員工予以公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)的目的。
第十四條
優(yōu)秀獎(jiǎng)?lì)悇e
優(yōu)秀獎(jiǎng)分為“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”、“優(yōu)秀員工”
三類。
第十五條
評(píng)選范圍
一、“優(yōu)秀經(jīng)理”的評(píng)選范圍為投資公司副總經(jīng)理級(jí)以上管理人員和下屬公司總裁/總經(jīng)理。
二、“優(yōu)秀管理人員”評(píng)選范圍為各公司“主任主管級(jí)和經(jīng)理級(jí)人員以及相當(dāng)于主任主管級(jí)或經(jīng)理級(jí)的其他人員”。
三、“優(yōu)秀員工”評(píng)選范圍為各公司主任主管級(jí)以下員工。
四、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)的參選人員為所評(píng)選年度4月1日前入職且在公司連續(xù)工作滿9個(gè)月的人員；季度優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員為所評(píng)選季度在公司連續(xù)工作滿75日的員工。
五、季度優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員須在評(píng)選季度內(nèi)未受過(guò)任何違規(guī)違紀(jì)處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時(shí)在評(píng)選季度月度績(jī)效考核未被評(píng)為“C”、“F”。
六、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員須在評(píng)選年度內(nèi)未受過(guò)任何違規(guī)違紀(jì)處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時(shí)在評(píng)選年度月度績(jī)效考核未被評(píng)為
“F”或累積兩次以上（含兩次）
“C”。
第十六條
評(píng)選比例
一、“優(yōu)秀經(jīng)理”和“優(yōu)秀管理人員”獲獎(jiǎng)人員比例不得超過(guò)參選人員比例的20%。
二、“優(yōu)秀員工”獲獎(jiǎng)人員比例不得超過(guò)參選人員比例的15%。
第十七條
評(píng)選頻率
一、“優(yōu)秀經(jīng)理”為年度評(píng)選。
二、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”分為年度評(píng)選和季度評(píng)選。
第十八條
“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)選程序
一、評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)
1、具備良好職業(yè)道德。
2、有強(qiáng)烈的某某X榮譽(yù)感。
3、積極落實(shí)某某X董事會(huì)的有關(guān)決定。
4、在公司規(guī)范管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面成效顯著。
5、超額或很好完成投資公司下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或部門工作目標(biāo)。
6、能組織相關(guān)人員高標(biāo)準(zhǔn)、高效率完成投資公司各領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門下達(dá)的工作任務(wù)。
二、評(píng)選程序
1、“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)選由投資公司人力資源部和經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)組織。
2、人力資源部和經(jīng)營(yíng)管理部協(xié)助總裁層根據(jù)“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)擬訂“優(yōu)秀經(jīng)理”候選人名單。
3、總裁層、投資公司各部門總經(jīng)理（含副總經(jīng)理）、下屬公司總裁/總經(jīng)理組成“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)審委員會(huì)，對(duì)進(jìn)入“優(yōu)秀經(jīng)理”候選人名單的候選人逐一進(jìn)行投票表決。
4、在對(duì)每一位候選人進(jìn)行表決時(shí)候選人應(yīng)離席回避投票表決過(guò)程。表決采用無(wú)記名投票形式，每一評(píng)審委員會(huì)成員只需寫明是同意還是不同意被表決候選人入選“優(yōu)秀經(jīng)理”。
5、表決過(guò)程結(jié)束后，由人力資源部和經(jīng)營(yíng)管理部組織驗(yàn)票，根據(jù)得票數(shù)從高到低初步擬定“優(yōu)秀經(jīng)理”名單，并報(bào)總裁層審核批準(zhǔn)。
6、如遇多人票數(shù)相同現(xiàn)象，由總裁層綜合考慮各方面情況確定入選“優(yōu)秀經(jīng)理”名單。
7、“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)選原則在次年元月25日前完成，如遇特殊情況完成時(shí)間另行通知。
8、“優(yōu)秀經(jīng)理”、“年度優(yōu)秀管理人員”和“年度優(yōu)秀員工”的頒獎(jiǎng)活動(dòng)原則上與春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)同步進(jìn)行，如遇特殊情況另行通知。
第十九條
“優(yōu)秀管理人員”評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)選程序
一、評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)
1、具備良好職業(yè)道德。
2、有強(qiáng)烈的某某X榮譽(yù)感。
3、誠(chéng)實(shí)守信，責(zé)任心強(qiáng)，能嚴(yán)格要求自己。
4、CS評(píng)價(jià)良好，沒(méi)有發(fā)生過(guò)客戶或同事的有效投訴。
5、能自主開(kāi)展職責(zé)范圍內(nèi)的管理工作，管理規(guī)范，效果顯著。
6、善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，能提出合理化建議，為X事業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
二、評(píng)選程序
1、“季度優(yōu)秀管理人員”評(píng)選以公司為單位，由公司各部門按部門管理人員人數(shù)30%比例提出候選人名單，報(bào)所在公司人力資源部或人事行政部。
2、所在公司人力資源部或人事行政部對(duì)部門提報(bào)名單進(jìn)行審核，初步審核符合條件的方可列入正式候選人名單。
3、所在公司人力資源部或人事行政部組織所屬公司全體員工對(duì)列入正式候選人名單的管理人員進(jìn)行投票表決，按得票票數(shù)從高到低初步擬定“季度優(yōu)秀管理人員”名單。
4、投資公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報(bào)投資公司總裁層審批確定；下屬公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報(bào)投資公司人力資源部審批確定。
5、“季度優(yōu)秀管理人員”評(píng)選在每一季度結(jié)束后下一季度第一個(gè)月前15日內(nèi)完成評(píng)選和頒獎(jiǎng)活動(dòng)。
6、“年度優(yōu)秀管理人員”評(píng)選程序同前1到5項(xiàng)“季度優(yōu)秀管理人員”評(píng)選程序，但下屬公司“年度優(yōu)秀管理人員”名單需報(bào)投資公司總裁層審批確定。
第二十條
“優(yōu)秀員工”評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)選程序
一、評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)
1、熱愛(ài)某某X。
2、認(rèn)同某某X價(jià)值觀。
3、適應(yīng)某某X企業(yè)文化。
4、遵守某某X《職員手冊(cè)》。
5、團(tuán)結(jié)同事，有良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
6、工作有主動(dòng)性、創(chuàng)造性，開(kāi)拓創(chuàng)新精神強(qiáng)。
7、熱愛(ài)并專注于自己工作，超額完成各項(xiàng)工作任務(wù)，能為客戶提供最完善服務(wù)。
二、評(píng)優(yōu)程序
1、“季度優(yōu)秀員工”由各公司各部門負(fù)責(zé)人以部門為單位組織具體評(píng)選活動(dòng)。
2、部門負(fù)責(zé)人和員工直接主管組成部門評(píng)選小組，按部門內(nèi)部人數(shù)30%比例擬定候選人名單。
3、各部門評(píng)選小組組織部門全體員工對(duì)列入候選名單的員工進(jìn)行投票表決，按得票票數(shù)從高到低初步確定“季度優(yōu)秀員工”名單。
4、所屬公司人力資源部或人事行政部按“優(yōu)秀員工”標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門提報(bào)“季度優(yōu)秀員工”進(jìn)行審核，下屬公司“季度優(yōu)秀員工”報(bào)所屬公司總經(jīng)理審批確認(rèn)；投資公司“季度優(yōu)秀員工”報(bào)總裁層審批確認(rèn)。
5、“季度優(yōu)秀員工”的評(píng)選在每一季度結(jié)束后下一季度第一個(gè)月前15日內(nèi)完成評(píng)選和頒獎(jiǎng)活動(dòng)。
6、下屬公司“季度優(yōu)秀員工”名單需抄報(bào)投資公司人力資源部備案。
7、“年度優(yōu)秀員工”評(píng)選程序同前1到6項(xiàng)“季度優(yōu)秀員工”評(píng)選程序，但下屬公司“年度優(yōu)秀員工”需報(bào)投資公司總裁層審批確定。
第二十一條獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)
一、對(duì)“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎(jiǎng)勵(lì)以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔。
二、對(duì)“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置為榮譽(yù)證書、優(yōu)秀獎(jiǎng)徽章、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
三、對(duì)“年度優(yōu)秀經(jīng)理”和“年度優(yōu)秀管理人員”和“年度優(yōu)秀員工”的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)由投資公司董事會(huì)根據(jù)每年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況確定。
四、對(duì)“季度優(yōu)秀管理人員”和“季度優(yōu)秀員工”的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)由各公司根據(jù)所在公司實(shí)際情況確定并按流程報(bào)批后執(zhí)行。
第五部分
合理化建議
第二十二條定義
合理化建議是指員工針對(duì)公司管理的各項(xiàng)工作存在的問(wèn)題或不足，及時(shí)提出的書面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案。
第二十三條合理化建議受理范圍
一、管理制度、管理方法的改善。
二、工作方法、工作程序的改善。
三、新產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)建議。
四、業(yè)務(wù)往來(lái)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的建議。
五、員工福利、待遇改善的合理化建議。
六、市場(chǎng)開(kāi)拓、營(yíng)銷策劃的合理化建議。
七、提高公司凝聚力和工作績(jī)效的合理化建議等。
八、職務(wù)范圍內(nèi)，重大突破性合理化建議。
九、非職務(wù)范圍內(nèi)，有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議。
十、其他各項(xiàng)有利于公司發(fā)展、公司形象的合理化建議。
第二十四條
任何合理化建議，均需員工本人詳細(xì)寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實(shí)施方案和工作流程等。
第二十五條
各部門應(yīng)及時(shí)將本部門提出的合理化建議及方案報(bào)送所屬公司人力資源部或人事行政部備
案；下屬公司所采用的合理化建議需報(bào)送投資公司人力資源部備案。
第二十六條
對(duì)有實(shí)施效益的合理化建議，所屬公司人力資源部或人事行政部需會(huì)同提出合理化建議員工所在部門主管進(jìn)行成果評(píng)估，并以此做為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。
第二十七條
對(duì)于員工提出的合理化建議方案，一經(jīng)公司采納，投資公司由總裁層批準(zhǔn)，下屬公司由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
第六部分
員工淘汰
第二十八條
定義
一、員工淘汰是指對(duì)不符合公司崗位任職資格要求的員工按勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定予以辭退或開(kāi)除。員工淘汰分為常規(guī)淘汰和末位淘汰。
二、常規(guī)淘汰是指公司按勞動(dòng)法或企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的相關(guān)規(guī)定，對(duì)在日常工作中嚴(yán)重違反公司相關(guān)規(guī)章制度或因故意或重大過(guò)失行為而給公司造成重大利益損失的員工予以辭退或開(kāi)除的行為。
三、末位淘汰是指公司為滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的考評(píng)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi),實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名靠后且不能勝任工作的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。
第二十九條末位淘汰分類
一、末位淘汰分為月度考核淘汰、年中排名淘汰和年終排名淘汰。
二、月度考核淘汰是指根據(jù)月度考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)行的淘汰。
三、年中排名淘汰是指根據(jù)對(duì)員工在1月至6月半年內(nèi)的月度考核得分累積進(jìn)行硬性排序，對(duì)排名靠后一定比例的員工實(shí)行淘汰。
四、年終排名淘汰是指根據(jù)對(duì)員工在一年內(nèi)月度考核得分累積進(jìn)行硬性排序，對(duì)排名靠后一定比例的員工實(shí)行淘汰。
第三十條
末位淘汰范圍
一、對(duì)于月度考核淘汰，連續(xù)三次得“C”或累積四次得“C”的員，連續(xù)兩次得“F”或累積三次得“F”的員工，將進(jìn)入擬淘汰名單。
二、對(duì)于年中和年終排名淘汰，得分排名在后面5%比例的員工將進(jìn)入擬淘汰名單。
第三十一條末位淘汰機(jī)制
一、進(jìn)入擬淘汰名單的員工只是擬淘汰對(duì)象,并不必然被淘汰到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，所在公司人力資源部或人事行政部和擬淘汰員工所在部門要聯(lián)合對(duì)進(jìn)入擬淘汰名單的員工進(jìn)行二次考評(píng)，確定員工績(jī)效表現(xiàn)差的主要原因，以區(qū)別對(duì)待。
二、對(duì)于進(jìn)入擬淘汰名單，但工作表現(xiàn)好，而工作績(jī)效差的員工，可以根據(jù)對(duì)員工的工作能力和發(fā)展?jié)摿Φ闹匦驴荚u(píng)，對(duì)員工進(jìn)行崗位適應(yīng)性再培訓(xùn)以使員工適應(yīng)崗位要求，或在公司內(nèi)部為員工調(diào)整新的崗位，給員工重新就業(yè)的機(jī)會(huì)。
三、對(duì)于進(jìn)入擬淘汰名單，工作表現(xiàn)和工作績(jī)效都差且不能勝任工作的員工，可以按勞動(dòng)法和公司相關(guān)規(guī)定直接置換到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。
第五部分
附則
第三十二條
公司所采用的激勵(lì)方式并不限于以上各種方式，公司鼓勵(lì)管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵(lì)方式激勵(lì)員工。
第三十三條
一、企業(yè)管理中員工激勵(lì)的涵義與價(jià)值
1、涵義
激勵(lì)（Motivation）一詞是由拉丁文（Movere）而來(lái)，其意義為引發(fā)（to Move），任何刺激會(huì)造成一種情境而產(chǎn)生某種反應(yīng)的狀態(tài)，均可視為激勵(lì)。隨著研究者著眼點(diǎn)的不同，學(xué)者們歸納激勵(lì)定義約有下列幾種：一是所有一切被描述為希望（Wishes）、欲望（Desires）、驅(qū)力（drives）的各種狀況，也就是一種刺激引發(fā)的內(nèi)在情況；二是一種中介變量（InterveningVariable），它是一種無(wú)法直接觀測(cè)的內(nèi)在過(guò)程（Internal & Psychological Process），進(jìn)而用以解釋說(shuō)明行為；三是從激勵(lì)的內(nèi)涵進(jìn)行分析，激勵(lì)是一種有導(dǎo)向的程序（Process），同時(shí)應(yīng)該注意到選擇、方向與目標(biāo)；四是激勵(lì)應(yīng)集中在那些引起（Arous）或激起（Incite）人們活動(dòng)的因素上。至于激勵(lì)管理，是指組織中的管理者，將激勵(lì)的理論，經(jīng)由事先制定的計(jì)劃，對(duì)組織中的成員予以有效的激勵(lì)，使之產(chǎn)生預(yù)期的行為反應(yīng)，并達(dá)成組織目標(biāo)的歷程。
2、價(jià)值所在
領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)是管理的一體兩面，借助激勵(lì)的力量強(qiáng)化員工對(duì)工作目標(biāo)與組織的認(rèn)同與向心力，進(jìn)而提升組織有效的競(jìng)爭(zhēng)力。正如拿破侖所言：“沒(méi)有不好的軍隊(duì)，只有無(wú)能的將領(lǐng)?！彼舱f(shuō)過(guò)：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界?！敝蛔制Z(yǔ)，道出了激勵(lì)之于管理與領(lǐng)導(dǎo)的重要性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成在于組織制度與人員的配合，任何組織最重要的動(dòng)力來(lái)自于員工，而員工工作要發(fā)揮到最大的成效，激勵(lì)管理在組織環(huán)境中所扮演的角色就顯得相當(dāng)重要。因此就企業(yè)而言，如何做好有效的激勵(lì)管理是當(dāng)務(wù)之急，也是關(guān)系著企業(yè)組織效能是否能提升的重要因素。
二、企業(yè)管理中激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與激勵(lì)管理的原則
1、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)
激勵(lì)制度（Motivation System），也稱激勵(lì)機(jī)制（Motivate Mechanism），是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)規(guī)范激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式；激勵(lì)制度是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。機(jī)制設(shè)計(jì)理論（Mechanism Design Theory）是由赫維茲（Leonid Hurwicz）所創(chuàng)，麥斯金（Eric.S Maskin）和邁爾森（Roger B. Myerson）加以發(fā)揚(yáng)光大，三人也因此成為2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主。機(jī)制設(shè)計(jì)理論認(rèn)為在關(guān)系人的信息和目標(biāo)不一致，也就是信息不對(duì)稱的情況下，可以通過(guò)設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制以修正市場(chǎng)的缺失，以協(xié)助關(guān)系人達(dá)到的既定目標(biāo)。機(jī)制設(shè)計(jì)理論主要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是信息成本問(wèn)題，二是機(jī)制的激勵(lì)問(wèn)題。在機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)要想得到能夠產(chǎn)生柏拉圖最佳配置的機(jī)制，經(jīng)常必須放棄均衡假設(shè)；即放棄每個(gè)人都講真話的假定。因此任何機(jī)制設(shè)計(jì)，都不得不考慮激勵(lì)問(wèn)題。機(jī)制設(shè)計(jì)理論要求在設(shè)計(jì)的機(jī)制下，使得各個(gè)參與者在追求個(gè)人利益的同時(shí)能夠達(dá)到設(shè)計(jì)者所設(shè)定的目標(biāo)；即使是目標(biāo)沖突的雙方，只要能設(shè)計(jì)出適當(dāng)誘因，讓沖突的參與者愿意達(dá)成設(shè)計(jì)者所要結(jié)果，就可讓利益沖突的雙方達(dá)成最大公約數(shù)的共識(shí)。
激勵(lì)制度通常包含以下幾個(gè)方面構(gòu)成要素：誘導(dǎo)因素，用于激發(fā)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源；行為導(dǎo)向制度，指組織對(duì)其員工所期望努力方向、行為方式和應(yīng)遵循價(jià)值觀的規(guī)定；行為幅度制度，指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則，通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降；行為時(shí)空制度，指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生；行為歸化制度，指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。激勵(lì)制度雖然是由上述5個(gè)方面要素構(gòu)成，但其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用。因此，如何設(shè)計(jì)出有效的激勵(lì)制度，尤其是誘導(dǎo)因素，是有效促進(jìn)員工績(jī)效的關(guān)鍵所在。
2、激勵(lì)管理在企業(yè)上的運(yùn)用原則
要激勵(lì)組織成員，不能不了解人類行為的動(dòng)機(jī)和工作的意愿，故除了遵循激勵(lì)管理理論外，為了有跡可循，尚需遵守下列激勵(lì)管理的原則。
一是激勵(lì)要有明確的目標(biāo)，提供成員努力標(biāo)桿。所謂的目標(biāo)，就是主管或組織所期望達(dá)成的努力方向，這些努力的方向，一定要讓組織成員了解，同時(shí)擬定一個(gè)合理的工作標(biāo)準(zhǔn)，并以公平、公正、公開(kāi)的方式進(jìn)行考核，以作為獎(jiǎng)賞的標(biāo)準(zhǔn)。二是激勵(lì)須簡(jiǎn)單明快，維持其卓越工作表現(xiàn)。時(shí)間是激勵(lì)的重要因素，組織成員對(duì)于眼前或較近的獎(jiǎng)賞反映較佳，對(duì)遙遠(yuǎn)的或預(yù)期的利益往往容易失去興趣。領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效性，所謂“獎(jiǎng)不逾時(shí)”，也就是這個(gè)道理。三是激勵(lì)須調(diào)和組織與個(gè)人的需求、鼓勵(lì)其積極參與。管理的最高法則，在于調(diào)和組織與個(gè)人利益的一致，領(lǐng)導(dǎo)者一方面不能不考慮人類行為的基本動(dòng)機(jī)；另一方面也不能違背組織目標(biāo)的達(dá)成，兩者的調(diào)和正是激勵(lì)的焦點(diǎn)所在。四是激勵(lì)須符合民主精神、信任與授權(quán)，尊重其意見(jiàn)表達(dá)。隨著世界潮流及社會(huì)變遷，民主已是一道抵擋不住的洪流，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者必須以民主的方式領(lǐng)導(dǎo)，善用組織內(nèi)正式及非正式組織的力量，讓組織成員的意見(jiàn)能夠充分被討論，組織成員的人格能夠充分被尊重，以發(fā)揮組織成員的最大效能。五是激勵(lì)須符合個(gè)別差異，投其所好，滿足成員尊榮感。每個(gè)人的需求，會(huì)隨著時(shí)空的不同而改變，差異性也很大，有的人喜歡貨幣性的報(bào)酬，有的人偏愛(ài)精神性的鼓勵(lì)、更有人熱衷社會(huì)性的參與，領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時(shí)留意組織成員的需求，適應(yīng)個(gè)別差異，投其所好，方能發(fā)揮激勵(lì)的最大效果。
三、企業(yè)管理構(gòu)建員工激勵(lì)制度的可行策略
探討激勵(lì)管理的目的，在于了解激勵(lì)管理的原理及有效運(yùn)用的原則，并將這些激勵(lì)因素具體地融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，構(gòu)建起科學(xué)合理的激勵(lì)制度，以激發(fā)企業(yè)員工對(duì)工作的熱愛(ài)及企業(yè)的認(rèn)同?；究磥?lái)，激勵(lì)制度的構(gòu)建有必要考慮如下內(nèi)容。
一是溝通正確觀念、建立優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化。激勵(lì)可以說(shuō)是整個(gè)組織行為的動(dòng)力，關(guān)系企業(yè)組織效能的達(dá)成，無(wú)論是員工還是管理者，都需要?jiǎng)e人的肯定與激勵(lì)，尤其是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，更應(yīng)建立良性的企業(yè)組織文化，以為激勵(lì)管理奠定良好基礎(chǔ)。
二是獎(jiǎng)賞適切合宜、務(wù)求公開(kāi)公正。對(duì)于企業(yè)成員激勵(lì)的大小，應(yīng)視員工的工作成果而定，也就是給予合于成果的獎(jiǎng)賞，只有這樣，這種獎(jiǎng)賞行為對(duì)當(dāng)事人及其他成員而言，才能達(dá)到鼓勵(lì)的作用，過(guò)與不及，都可能造成反效果，對(duì)企業(yè)和諧更是一大傷害。
三是建立任期和升遷制度、提振組織士氣。任期制度可以促使組織新陳代謝，永保組織的活力與沖勁，無(wú)任期限制，則將阻礙了人事升遷渠道，故應(yīng)擬定一套公平的任期和晉升制度，讓企業(yè)內(nèi)每一位才能優(yōu)異、經(jīng)驗(yàn)豐富并有貢獻(xiàn)的員工，對(duì)晉升所期待、希望，這樣企業(yè)內(nèi)才能充滿活力，員工自然愿意竭盡心力，貢獻(xiàn)所能。
四是兼顧企業(yè)及個(gè)人目標(biāo)、創(chuàng)造雙贏局面。要充分發(fā)揮企業(yè)的效能，就得兼顧企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的需要若不能適當(dāng)?shù)臐M足，則可能因而降低工作績(jī)效；但也不能只顧個(gè)人目標(biāo)而忽略了企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，兩者最好能夠結(jié)合，為企業(yè)及個(gè)人創(chuàng)造雙贏的局面。
五是建立公平考核與合理報(bào)酬制度，提升組織績(jī)效。一年一次的考核制度，容易形成徒具形式的例行工作，大家都要當(dāng)好人，人人甲等已是各企業(yè)中的常態(tài)，但這樣則不能有積極的鼓勵(lì)作用。平時(shí)即建立具體的考核制度是相當(dāng)重要的，甚至可以設(shè)計(jì)平時(shí)考核的通知單，隨時(shí)通知當(dāng)事人，以改善形式的考核制度，提升企業(yè)組織效能。
六是鼓勵(lì)員工參與管理、充分信任與授權(quán)。所謂參與，是指企業(yè)的員工，對(duì)企業(yè)的或自己的工作等諸多問(wèn)題，貢獻(xiàn)自己的意見(jiàn)。當(dāng)企業(yè)的員工愿意積極參與企業(yè)問(wèn)題的解決時(shí)，就會(huì)使他的成就感獲得較高的滿足，因此企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工參與管理事務(wù)，提出革新改進(jìn)的建言及分擔(dān)責(zé)任的權(quán)利與機(jī)會(huì)，使企業(yè)各項(xiàng)制度更趨完善，以便于企業(yè)效能的發(fā)揮。
七是適切的贊賞與關(guān)懷、激發(fā)個(gè)人無(wú)限潛能。贊賞可以滿足人性的自尊與需求，是一種有效的激勵(lì)工具，一般分為口頭獎(jiǎng)勵(lì)與書面獎(jiǎng)勵(lì)，不過(guò)運(yùn)用贊賞時(shí)，應(yīng)該出自于真誠(chéng)，如果對(duì)所有的人及事都與贊賞，將失去贊賞的作用。此外，適切的關(guān)懷也是相當(dāng)重要的，平常要多站在對(duì)方的立場(chǎng)著想，關(guān)心員工的問(wèn)題，并且誠(chéng)心誠(chéng)意的想辦法幫忙他，使他能夠感覺(jué)到受重視，進(jìn)而激發(fā)其奉獻(xiàn)精神。
八是適當(dāng)?shù)呐浜洗胧?、積極的作為。企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的組織，不只組織內(nèi)的運(yùn)用會(huì)影響企業(yè)效能的發(fā)揮，政府的政策、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的觀念，對(duì)企業(yè)都有相當(dāng)?shù)挠绊?。適當(dāng)?shù)男劫Y調(diào)整、改善工作環(huán)境、建立員工職業(yè)等級(jí)制度，均是現(xiàn)階段相關(guān)部門必須努力的方向，當(dāng)這些教育的大環(huán)境得到良性的改善，企業(yè)的激勵(lì)管理更容易實(shí)施。
四、結(jié)語(yǔ)
總體而言，一個(gè)企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)搏殺中無(wú)往而不勝。所以說(shuō)，不管是那些存在激勵(lì)機(jī)制缺陷的企業(yè)，還是那些激勵(lì)機(jī)制比較完善的企業(yè)，面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)越來(lái)越激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，都應(yīng)該重視人才的管理，繼續(xù)完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，而這項(xiàng)建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大工程，它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才及人才培養(yǎng)的全過(guò)程的始終，應(yīng)該注意其連續(xù)性和長(zhǎng)期性，完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動(dòng)人才的積極性。激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)的根本，也是喚起員工努力工作，達(dá)成目標(biāo)的手段。領(lǐng)導(dǎo)者要勤于付出精神，不忘贊揚(yáng)每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，嘉獎(jiǎng)工作上的成就，并公正的對(duì)待員工，以溝通替代監(jiān)督命令，只有通過(guò)民主參與的擴(kuò)大，關(guān)懷層次的提升，組織公平的維護(hù)，激勵(lì)的改善。因此，管理者必須消除員工有形或無(wú)形的障礙，如制度、公平、合理等，這樣，成員自然會(huì)力求表現(xiàn)，爭(zhēng)取最大的成果，這樣才有長(zhǎng)久而高昂的士氣，也才能提升企業(yè)整體的組織效能。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞 ：?jiǎn)T工激勵(lì)制度 構(gòu)建思路 核心競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)員工作為一個(gè)企業(yè)的最基本組成部分，企業(yè)員工只有迸發(fā)出工作積極性，保證生產(chǎn)效率，提升整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，才能夠保證企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。為了有效地保證企業(yè)可以持續(xù)健康快速發(fā)展，就要求企業(yè)可以根據(jù)具體的環(huán)境和市場(chǎng)氛圍，制定相應(yīng)的管理規(guī)范。截至目前為止，雖然隨著科學(xué)技術(shù)的不斷快速發(fā)展，計(jì)算機(jī)已經(jīng)可以代替許多人進(jìn)行相關(guān)的工作，但是，一個(gè)企業(yè)的最基本組成單位還是企業(yè)的員工。要想把握住當(dāng)前企業(yè)在新的信息時(shí)代里面的發(fā)展時(shí)機(jī)，就要求企業(yè)制定一系列的獎(jiǎng)勵(lì)制度機(jī)制，滿足員工的具體需要，組織一系列的激勵(lì)方法，提升整個(gè)公司所有員工的工作積極性，提升公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。只有真正地滿足了一個(gè)企業(yè)所有員工的需求，讓企業(yè)的員工在付出了相應(yīng)的勞動(dòng)之后，真正地獲得屬于自己的回報(bào)，就要求企業(yè)去制定一套相應(yīng)的激勵(lì)制度。
一、企業(yè)員工激勵(lì)制度的構(gòu)建意義
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，企業(yè)如何在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，保持足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中立于不敗之地，是一個(gè)企業(yè)要考慮的重要問(wèn)題之一。為了有效地解決這個(gè)問(wèn)題，樹(shù)立一種健全、完善的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制將發(fā)揮重要作用，還需要充分的考慮可以影響到一個(gè)企業(yè)發(fā)展的多種因素在能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的諸多因素里面，新的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的力量將發(fā)揮出重要的作用，知識(shí)經(jīng)濟(jì)也將成為未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要領(lǐng)域之一。企業(yè)進(jìn)行對(duì)員工的管理也要集中在提升員工的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)技術(shù)。然而，進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷快速發(fā)展和人才思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變，以往的企業(yè)激勵(lì)管理機(jī)制已經(jīng)不能夠滿足人才越來(lái)越多樣化的需求。雖然建立一套良好的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)擁有著巨大的好處，但是截至目前為止，很多企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大作用，并沒(méi)有設(shè)立出一套健全、完善的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。截至目前為止，為了制定一套行之有效的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，各個(gè)企業(yè)和相關(guān)的專家學(xué)者都付出了很多艱苦的努力工作。在這個(gè)過(guò)程之中，也誕生了很多適合某一個(gè)企業(yè)或者是適合某一種行業(yè)的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)方案，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了很有效的作用。但是，這些企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)方案并不能夠形成一種放之四海而皆準(zhǔn)的全行業(yè)的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)準(zhǔn)則，這就需要對(duì)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行進(jìn)一步的探討和研究，尋找出一套切實(shí)可行的方案來(lái)進(jìn)行對(duì)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的研究，切實(shí)有效地提升整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的構(gòu)建思路
1.企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的含義
通過(guò)文獻(xiàn)的查詢，筆者得出了關(guān)于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的具體含義，在這里將簡(jiǎn)要的介紹一下：所謂企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，顧名思義就是企業(yè)為了激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，提升整個(gè)公司員工的工作效率，盡可能地提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)收益而采取的對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的一種激勵(lì)手段。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，處于相同職位上的員工的基本工資是相差無(wú)幾的，如果不設(shè)立相關(guān)的企業(yè)激勵(lì)管理制度，就會(huì)讓企業(yè)員工產(chǎn)生無(wú)論干多干少，都會(huì)獲得相同薪金報(bào)酬的錯(cuò)誤思想，導(dǎo)致企業(yè)員工的積極性不能夠得到有效的激發(fā)，企業(yè)也像一潭死水，迸發(fā)不出企業(yè)應(yīng)該具有的活力。這也就是企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度為何具有持久生命力的原因，通過(guò)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)立，可以極大地活躍整個(gè)企業(yè)的氛圍，為企業(yè)的發(fā)展奠定一個(gè)良好的基調(diào)。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度就是為了獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)員工多付出勞動(dòng)，企業(yè)所制定的管理規(guī)章制度。
2.企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的基本類別
根據(jù)員工具體需要的不同，也根據(jù)企業(yè)對(duì)于員工所做出成績(jī)的評(píng)判的不同，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)立也分為許多不同的類別，對(duì)于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的具體獎(jiǎng)勵(lì)類型也包括：經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)、職位上的獎(jiǎng)勵(lì)、進(jìn)修學(xué)習(xí)上的獎(jiǎng)勵(lì)等多重方面，在下文的具體設(shè)計(jì)之中也會(huì)具體的展示。
3.設(shè)計(jì)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)遵循的主要原則
為了保證整個(gè)企業(yè)的正常秩序，保證企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，必須要遵循一些基本的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度原則，并在整個(gè)過(guò)程之中，受到這些基本原則的約束。因此，在進(jìn)行企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的時(shí)候，要遵循以下幾個(gè)方面的設(shè)計(jì)原則。
第一個(gè)要考慮的原則是對(duì)企業(yè)員工的物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)原則。企業(yè)員工在基本職位相差無(wú)幾的情況下，所獲得的基本工資數(shù)目也是相差無(wú)幾的，那么企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度所能夠提供給的工作效率高的員工的額外金錢就成為了企業(yè)員工追逐的方向，是可以極大促進(jìn)企業(yè)員工的工作效率的。因此，要進(jìn)行考慮的首要原則是企業(yè)員工的物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)原則。
第二個(gè)要考慮的是對(duì)企業(yè)員工的地位性獎(jiǎng)勵(lì)原則。企業(yè)員工在獲得職位的晉升之后，不僅僅可以獲得更加多的物質(zhì)性收益，還可以收獲來(lái)自各方的尊敬，這也是促進(jìn)企業(yè)員工積極工作的源動(dòng)力之一，但是，由于企業(yè)的管理職位畢竟有限，沒(méi)有物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)的使用廣泛。因此，其次考慮的是原則是企業(yè)員工的地位性獎(jiǎng)勵(lì)原則。
第三個(gè)要考慮的是對(duì)企業(yè)員工公平性的獎(jiǎng)勵(lì)原則。員工在企業(yè)之中，因?yàn)榉N種原因，總是難以得到自己應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。除此之外，在競(jìng)爭(zhēng)之中，企業(yè)員工也難以避免拉客等惡意競(jìng)爭(zhēng)行為的出現(xiàn)。例如在家族性企業(yè)之中，就很少有員工能夠真正的晉升到管理層之中去，這就極大地限制了企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也難以激發(fā)出企業(yè)員工的積極性。因此，在進(jìn)行企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的時(shí)候，要注重對(duì)企業(yè)員工公平性的獎(jiǎng)勵(lì)原則。
4.企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的構(gòu)建研究思路
當(dāng)今的社會(huì)是一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)，人民群眾追求的是個(gè)性的解放和對(duì)自我價(jià)值的追求，過(guò)往的管理機(jī)制過(guò)于抽象化，并不能夠滿足人才的實(shí)際需要。例如，以往的企業(yè)往往會(huì)采用大鍋飯的管理激勵(lì)制度，并沒(méi)有去考察一個(gè)具體的員工的工作效率和工作量，只是去追去一碗水端平，這樣就不能夠有效地激發(fā)出企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，這種制度嚴(yán)重地破壞了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，也讓員工感覺(jué)到自己的付出沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。針對(duì)這樣的情況，企業(yè)就應(yīng)該針對(duì)員工的具體付出情況，制定一套健全、完善的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)制度，根據(jù)每一個(gè)員工的具體績(jī)效，制定屬于每一個(gè)員工的具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)目，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)目區(qū)分開(kāi)員工之間的差別，讓優(yōu)秀的員工受到獎(jiǎng)勵(lì)，更加努力的去工作，沒(méi)有獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工知道自己處于落后的位置，在以后的工作之中就會(huì)更加地積極主動(dòng)，并最大限度地提升勞動(dòng)效率。通過(guò)這樣的方式就可以激勵(lì)員工自覺(jué)提升自己的工作量，提升工作效率。與此同時(shí)，在進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程之中，要制定一系列的管理規(guī)章制度，使得員工之間追逐獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程是處于一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域之中的，防止因?yàn)閱T工過(guò)分追求經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，而在實(shí)際的工作過(guò)程之中引發(fā)惡意競(jìng)爭(zhēng)，影響到企業(yè)的形象和收益。
進(jìn)入新世紀(jì)，在信息化的時(shí)代下，傳統(tǒng)的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能夠滿足人才的切實(shí)需要。針對(duì)這樣的情況，在企業(yè)推行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，一定不能夠僅僅考慮到企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，還要注重對(duì)企業(yè)員工的全方位獎(jiǎng)勵(lì)。例如，在企業(yè)員工做出了對(duì)企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的時(shí)候，可以考慮為企業(yè)員工設(shè)立相應(yīng)的職位，滿足企業(yè)員工的未來(lái)發(fā)展。也可以為員工去報(bào)一些專業(yè)技能知識(shí)培訓(xùn)班，提升員工的綜合素質(zhì)水平，為企業(yè)員工以后的發(fā)展提供保證。與此同時(shí)，在進(jìn)行整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度的評(píng)判過(guò)程之中，可以隨時(shí)進(jìn)行變化，并根據(jù)這些變化改變變量（例如：企業(yè)員工的性別情況、企業(yè)員工的年齡狀況、企業(yè)員工的學(xué)歷狀況、企業(yè)員工的婚姻狀況、企業(yè)員工的工作時(shí)間狀況、企業(yè)員工的職位狀況等變量），就可以得出最合理的模型。通過(guò)對(duì)這些基本的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的基本變量的研究，可以得出各個(gè)變量改變之后，企業(yè)員工所接收到的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的回報(bào)，以及企業(yè)員工具體的滿意程度，制定出符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基本制度等等，這樣就可以拉近企業(yè)和企業(yè)員工之間的距離，并促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康、穩(wěn)定快速的發(fā)展。
綜上所述，本文具體分析了一個(gè)企業(yè)激勵(lì)制度的制作過(guò)程，以及這種激勵(lì)制度的檢測(cè)過(guò)程。目前，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，各個(gè)行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。作為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中獨(dú)立存在的個(gè)體，企業(yè)必須擁有足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中立足。為了有效地保證企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就需要企業(yè)的員工齊心合力，共同做好工作，為企業(yè)的進(jìn)步添磚加瓦。為了有效地保證員工的工作積極性，企業(yè)就要設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)制度，保證員工有著足夠的積極性去高效率地完成工作。這樣就顯出一個(gè)行之有效的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的必要性。本文的行文就是以確立一個(gè)良好的企業(yè)激勵(lì)制度為基礎(chǔ)的，期望通過(guò)采用不同的手段來(lái)驗(yàn)證這個(gè)企業(yè)激勵(lì)制度的作用。
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薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一,“激勵(lì)是管理的核心”,而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)目前最普遍采用的且行之有效的一種激勵(lì)方式。合理的薪酬制度不但能有效地激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性,促使員工不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)而奮斗,提高企業(yè)效益,而且能在人力資源日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代吸引和保留住一支高素質(zhì)和具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,激勵(lì)最多的是物質(zhì)激勵(lì),主要通過(guò)價(jià)格機(jī)制來(lái)進(jìn)行。盡管精神激勵(lì)仍然需要,但在當(dāng)今社會(huì)下,物質(zhì)激勵(lì)更為有效和普遍。金錢是薪酬物化的主要形式,金錢能否激勵(lì)員工不僅取決于金錢本身,而且還取決于管理者如何使用金錢。
1、薪酬的功能
1.1 薪酬管理是維系企業(yè)與員工關(guān)系存在的前提。
薪酬,就是指員工由于付出勞動(dòng),所得到的所有各種貨幣以及實(shí)物報(bào)酬的總和。其實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系,它保證了企業(yè)與員工雙方的生存與發(fā)展,是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面,也是與激勵(lì)關(guān)系中最緊密的一個(gè)部分。
1.2 薪酬的激勵(lì)作用
“激勵(lì)”功能是薪酬管理的核心功能,也是薪酬管理的最主要目標(biāo)。針對(duì)不同的人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)政策,以此來(lái)激發(fā)員工的潛能,提高員工的工作積極性,為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和整體發(fā)展戰(zhàn)略提供保障。
1.3 信息傳遞的功能
企業(yè)通過(guò)采用標(biāo)準(zhǔn)工資制定、績(jī)效工資制度、年薪工資制度等不同薪酬支付方式的變動(dòng),將企業(yè)的組織目標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略以及管理者的意圖等及時(shí)有效地傳遞給員工。
2、影響薪酬的因素
2.1 薪酬制度的公平性
薪酬制度的公平性是員工通過(guò)自己所得與付出和別人的所得與付出之間的比較來(lái)確定的,如果比例差不多,會(huì)感到公平,進(jìn)而受到良好的激勵(lì)并保持旺盛的斗志和工作積極性。反之,則會(huì)認(rèn)為不公平,導(dǎo)致內(nèi)心的不滿,或在工作上產(chǎn)生消極的作用等。
2.2 員工對(duì)薪酬制度的期望
在企業(yè)中,首先員工希望有良好的工作環(huán)境和寬松的工作條件,工作中能找到自己的成就感,工作成績(jī)得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和贊賞,工資收入與企業(yè)的效益同步增長(zhǎng)。其次,工作能力強(qiáng),業(yè)績(jī)突出的員工希望加大激勵(lì)性薪酬。
2.3 員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)。
在企業(yè)中,員工的學(xué)歷越高,對(duì)薪酬的期望值就越大,他們比較看重通過(guò)自己的知識(shí),工作能力帶給企業(yè)的效益,帶來(lái)的效益越高,則希望個(gè)人的薪酬也增加,反之亦然。
3、建立完善而有效地薪酬激勵(lì)體制
3.1 制定具有公平性的薪酬
公平,薪酬體系的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一,對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō),必須讓他們相信企業(yè)的薪酬體系是公平的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)工作分析和職位評(píng)價(jià)做到公平,員工才能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿足感,同時(shí)才可能產(chǎn)生薪酬激勵(lì)作用。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)更高的滿意度,避免企業(yè)人才流失。
3.2 提供適合員工需要的福利項(xiàng)目
完善的福利系統(tǒng)能夠吸引和保留員工,這是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。員工福利在我國(guó)主要表現(xiàn)為國(guó)家法定的福利(五險(xiǎn)一金,養(yǎng)老保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),失業(yè)保險(xiǎn),工傷保險(xiǎn),生育保險(xiǎn),和住房公積金)和企業(yè)自定的福利(健康體檢,特殊津貼,免費(fèi)的午餐等)。對(duì)企業(yè)而言,福利是一筆龐大的開(kāi)支,但對(duì)員工而言,是在從業(yè)過(guò)程中不斷獲取的,間接的貨幣報(bào)酬。
3.3 實(shí)行薪酬與績(jī)效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有制定一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng),根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)支付相應(yīng)的工資報(bào)酬,即業(yè)績(jī)?cè)礁攉@得的報(bào)酬越高,才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。而有效是績(jī)效考核制度建立的根本目的,這就要求企業(yè)必須做到能精確的測(cè)量業(yè)績(jī),拉開(kāi)工資的距離; 公司制定績(jī)效工資時(shí)要全員參與,清楚工資和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。
參考文獻(xiàn)
本文從最基本的激勵(lì)理論出發(fā)，結(jié)合我國(guó)實(shí)際，分析知識(shí)型員工的行為特征和需求，和西方先進(jìn)國(guó)家的人力激勵(lì)模式相比較，得出不同之處，最終按照我國(guó)知識(shí)型員工在薪酬，職業(yè)發(fā)展等方面的特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式。
關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工，激勵(lì)因素，激勵(lì)制度
一、引言
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識(shí)創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，知識(shí)管理成為企業(yè)管理的新方向。人既是知識(shí)存儲(chǔ)的載體，又是知識(shí)創(chuàng)新的主體。那么知識(shí)管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。也就說(shuō)，知識(shí)管理最終需要落實(shí)到對(duì)人的管理上，尤其是對(duì)知識(shí)型員工的管理。
由于激勵(lì)活動(dòng)是由激勵(lì)主體、激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)手段三個(gè)主要要素構(gòu)成，當(dāng)激勵(lì)對(duì)象發(fā)生變化，激勵(lì)的具體內(nèi)容及方式也應(yīng)隨之發(fā)生變化。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，高學(xué)歷的知識(shí)型員工加盟企業(yè)，使如何激勵(lì)知識(shí)型員工，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理效能已成為企業(yè)人力資源管理中相當(dāng)重要和急迫的問(wèn)題。
本文將從個(gè)體的各種需要分析出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)理論的研究，找出我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)中存在的各種問(wèn)題，借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的知識(shí)型員工激勵(lì)先進(jìn)模式，針對(duì)我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的具體特征和需要特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國(guó)實(shí)際情況的我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式。改善我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工管理狀況，使其適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的要求，最終增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。
二、激勵(lì)理論概述
1、激勵(lì)的概念
從心理學(xué)視角分析，激勵(lì)就是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，通過(guò)激勵(lì)，在某種內(nèi)部或外部刺激下，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中即主體通過(guò)特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態(tài)，產(chǎn)生主體需要的行為方向和強(qiáng)度，[！]實(shí)現(xiàn)主體設(shè)定的目標(biāo)。
從管理學(xué)角度分析，激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)使用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
本文在綜合上述觀點(diǎn)后認(rèn)為，激勵(lì)就是采取有效的方法和手段來(lái)影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導(dǎo)組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為;努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致，達(dá)到人力資源的最優(yōu)配置。因此，完整意義上的激勵(lì)既包括激發(fā)、獎(jiǎng)勵(lì)，也包括約束和懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是最基本的激勵(lì)措施。
2、西方激勵(lì)理論簡(jiǎn)述
激勵(lì)指的是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力的過(guò)程?？茖W(xué)管理之父泰勒認(rèn)為員工都是為金錢而工作的，后來(lái)管理學(xué)界對(duì)人性的認(rèn)識(shí)主要為“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”和“社會(huì)人假設(shè)”，后者強(qiáng)調(diào)人不只是為金錢而去工作，還要滿足自身的一些其他需要。主要有：
（1）馬斯洛的需要層次理論：認(rèn)為人的需要可以劃分為五個(gè)層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要。只有當(dāng)較低層次的需要滿足后，高層次的需要才會(huì)成為主導(dǎo)需要。
（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結(jié)為兩類:保健因素和激勵(lì)因素。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵(lì)因素相當(dāng)于尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等較高層次的需要。保健因素是指合理的待遇獎(jiǎng)金、合適的工作環(huán)境、正常的工作時(shí)間、相關(guān)的福利設(shè)施等。激勵(lì)因素包括地位受到肯定、得到合理的報(bào)酬、能夠發(fā)揮所長(zhǎng)、工作具有挑戰(zhàn)性等。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素只能導(dǎo)致工作滿意與否，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工。要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須注重激勵(lì)因素。
（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對(duì)研究經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式具有更為直接的作用。他認(rèn)為人的基本需要有三種，這些需要是通過(guò)后天學(xué)習(xí)獲得的，而不是天生的本能欲求。第一種是成就需要，即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。第二種是權(quán)利需要，即以某種方式左右他人行為的需要.第三種是歸屬需要，即有建立友好和親密的人際關(guān)系愿望的需要。
三、知識(shí)型員工的特點(diǎn)和激勵(lì)因素分析
1、知識(shí)型員工的概念
彼得&8226;德魯克認(rèn)為：知識(shí)型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。此外，知識(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)，知識(shí)的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而變化，具有很大的靈活性。所以，知識(shí)型員工兼具知識(shí)性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。
加拿大著名學(xué)者弗朗西斯&8226;赫瑞比認(rèn)為:知識(shí)員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。
目前，我國(guó)管理界普遍認(rèn)為：知識(shí)型員工，一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識(shí)的能力，為企業(yè)帶來(lái)知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人。再企業(yè)組織中管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷人員等都屬于知識(shí)型員工范疇。
2、知識(shí)型員工特點(diǎn)分析
知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)意義上的普通員工，是因?yàn)樗麄儾粌H要求一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，更渴望獲得工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。所以知識(shí)型員工在工作方面有其特點(diǎn)，只有充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求，才能管理好知識(shí)型員工。
（1）工作的自主性強(qiáng)
知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，在組織中擁有獨(dú)立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進(jìn)度等，員工在工作目標(biāo)確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進(jìn)度，甚至可以選擇工作地點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)員工的自我引導(dǎo)。
（2）員工的流動(dòng)性高
知識(shí)性員工的高流動(dòng)性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點(diǎn)，這給了知識(shí)型員工更多的選擇機(jī)會(huì)，企業(yè)為了爭(zhēng)奪人才進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，客觀上為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了平臺(tái)。另一方面，知識(shí)型員工本身就具有很強(qiáng)的流動(dòng)意愿，工作只是為了提供生活保障，事業(yè)才是他們追求的目標(biāo)，為了尋求最適合自己的地方來(lái)最大限度的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這其實(shí)是對(duì)知識(shí)性員工激勵(lì)模式探索的一個(gè) 重要原因。
（3）成就動(dòng)機(jī)較高
知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，他們進(jìn)行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。與普通員工相比，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，獲得“成就感”。對(duì)他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。
（4）需求呈個(gè)性化、多元化
知識(shí)型員工的需求層次較高，并且內(nèi)容也呈現(xiàn)個(gè)性化與多元化。由于知識(shí)型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權(quán)，工作環(huán)境選擇上希望具有更多的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，不僅有較高的物質(zhì)需求，同時(shí)還有一定的精神文化需求。重視知識(shí)型員土需求的個(gè)性化、多元化是對(duì)知識(shí)型員工有效激勵(lì)的關(guān)鍵。
通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工特點(diǎn)的分析，可以說(shuō)是由于知識(shí)型員工自身工作特點(diǎn)帶來(lái)的各種不同。首先，創(chuàng)造性是知識(shí)型員工勞動(dòng)的最基本、最明顯的特點(diǎn)，也是知識(shí)型員工區(qū)別于非知識(shí)型員工的根本所在。其次，知識(shí)型員工不僅利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，產(chǎn)生了許多新理論、新方法、新知識(shí)。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，時(shí)間和空間不受限制，充分發(fā)揮個(gè)人的能力，他們面對(duì)多變，不確定性的環(huán)境決定了其工作的非常規(guī)性，決定了知識(shí)型員工需要更多的自主性等等。最后，知識(shí)型員工的工作屬于創(chuàng)造性工作，產(chǎn)生的成果本身就難以量化，他們的勞動(dòng)過(guò)程是無(wú)形的，沒(méi)有固定的工作流程，所以對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控也比較困難。
3、知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析
在管理實(shí)踐中，對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)首先是從對(duì)員工關(guān)鍵激勵(lì)因素的識(shí)別開(kāi)始的，因而對(duì)知識(shí)性員工激勵(lì)因素的分析是對(duì)其進(jìn)行有效激勵(lì)的起點(diǎn)。對(duì)于員工的激勵(lì)因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵激勵(lì)因素的認(rèn)知重要程度排在前五位的是:公司價(jià)值和文化、自由度和自治度、工作挑戰(zhàn)性、先進(jìn)的管理制度、職業(yè)發(fā)展。
針對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)因素，國(guó)外知識(shí)管理專家瑪漢&8226;坦姆仆，國(guó)內(nèi)學(xué)者張望軍、鄭超等進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。美國(guó)知識(shí)管理專家瑪漢&8226;坦姆仆經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證研究后，得到了知識(shí)員工四個(gè)最為重要的激勵(lì)因素:
（1）個(gè)體成長(zhǎng)，即存在使個(gè)人能夠認(rèn)識(shí)到自己潛能的機(jī)會(huì)，已證實(shí)了這樣一個(gè)假設(shè)前提，知識(shí)員土對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著不斷追求。
（2）工作自主，建立一種工作環(huán)境，知識(shí)工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評(píng)指標(biāo)框架下，完成被交給的各項(xiàng)任務(wù)。
（3）業(yè)務(wù)成就，完成的工作業(yè)績(jī)達(dá)到一種足以讓個(gè)人自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。
（4）金錢財(cái)富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)造財(cái)富的快樂(lè)。
綜上所述，本文認(rèn)為影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素主要有：對(duì)公司的價(jià)值認(rèn)同，個(gè)體的成長(zhǎng)，工作的自主性，工作的挑戰(zhàn)性，薪酬福利政策，公司的管理等。
四、知識(shí)型員工的激勵(lì)模式
1、國(guó)外企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)模式
（1）美國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)模式
1、按知識(shí)付酬。所謂按知付酬，就是按照員工所掌握的技術(shù)程度付酬.按照這種原則，員工從領(lǐng)取基本薪酬開(kāi)始，隨著知識(shí)和技術(shù)水平的不斷提高，薪酬也隨著持續(xù)增加。合理的拉開(kāi)了員工的收入差距。同時(shí)，對(duì)于不同類型的員工施以不同的待遇。對(duì)于知識(shí)型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買保險(xiǎn)、提供帶薪休假等，這種制度，對(duì)不同層次的員工均有一定的激勵(lì)作用，促使員工不斷的提高知識(shí)水平和技術(shù)技能。
2、高度重視員工培訓(xùn)。美國(guó)企業(yè)視人才為第一競(jìng)爭(zhēng)力，因此他們非常重視員工的培訓(xùn)一般員工只要對(duì)公司有貢獻(xiàn)，公司就會(huì)安排合適的培訓(xùn)課程。通過(guò)各種方式使員工在公司里獲得自身素質(zhì)的全面提高，有利于個(gè)人成長(zhǎng)等。
3、進(jìn)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)，留住關(guān)鍵員工。美國(guó)的很多企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵員工進(jìn)行以期權(quán)、期股或認(rèn)股權(quán)等方式的激勵(lì)。提高員工的主人公意識(shí)，由于企業(yè)對(duì)員工實(shí)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，設(shè)置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關(guān)鍵員工。
（2）日本企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)模式
1、薪酬福利的激勵(lì)，日本國(guó)內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長(zhǎng)和企業(yè)工齡的增長(zhǎng)而增加。年功序列制使企業(yè)和員工結(jié)成了一個(gè)利益共同體，強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。另外一種是職務(wù)職能薪酬制。員工的薪酬完全根據(jù)員工自身的能力來(lái)確定。然后將二者結(jié)合起來(lái)確定員工的薪酬。該制度的實(shí)施主要是結(jié)合員工崗位和績(jī)效確定薪酬，作用。
2、注重精神激勵(lì)，滿足員工精神需要。日本企業(yè)在重視使用物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，更注重對(duì)員工的精神激勵(lì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力營(yíng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和睦的集體。企業(yè)還鼓勵(lì)員工參與管理，能對(duì)重大問(wèn)題的決策發(fā)表意見(jiàn)，形成合作性的勞資關(guān)系。
3.激勵(lì)團(tuán)體。日本員工將企業(yè)當(dāng)作另外一個(gè)家，企業(yè)提倡以團(tuán)體為單位實(shí)施激勵(lì)，借以增強(qiáng)集體意識(shí)，因激勵(lì)個(gè)人而引起他人的不安的方式是不可取的。
2、我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀
（1）我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素簡(jiǎn)述
我國(guó)是一個(gè)文明古國(guó)，有著其獨(dú)特的文化。而且我們國(guó)家剛改革開(kāi)放不久，仍是發(fā)展中國(guó)家，生活水平相對(duì)還是比較低的，客觀上導(dǎo)致中外知識(shí)型員工的激勵(lì)因素存在著明顯的差異性。由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，各激勵(lì)因素對(duì)知識(shí)型員工所產(chǎn)生的激勵(lì)程度也不同。國(guó)外的知識(shí)員工更加強(qiáng)調(diào)工作的自主性，與個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就因素相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居次要地位;而國(guó)內(nèi)知識(shí)型員工，薪酬福利是影響他們激勵(lì)狀況的一項(xiàng)核心因素，與金錢財(cái)富相比，工作自主因素處于相對(duì)次要的地位。但是無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的知識(shí)型員工都十分重視個(gè)體成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)成就因素。
（2）我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)所存在的問(wèn)題
1、企業(yè)愿景激勵(lì)作用有限
有調(diào)查表明，員工認(rèn)為本單位的價(jià)值觀對(duì)自己有很大激勵(lì)作用的只有5.90%。絕大多數(shù)知識(shí)型員工都認(rèn)為，本單位缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有形成共同愿景。加之目前的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平和管理手段比較落后，公司不能給員工帶來(lái)職業(yè)安全感，更說(shuō)不上對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同。因此就目前而言，企業(yè)發(fā)展愿景對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用有限。
2、忽略知識(shí)型員工的特殊性
沒(méi)有考慮到知識(shí)型員工具體特征，管理上“一視同仁”，沒(méi)有注意知識(shí)型員工與一般員工的區(qū)別。在絕大多數(shù)企業(yè)，甚至是高科技或者高知識(shí)型企業(yè)，具有“知識(shí)型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒(méi)有意識(shí)到“知識(shí)型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒(méi)有明確意識(shí)到對(duì)他們管理的重要性，仍然采用傳統(tǒng)的管理方法管理他們。導(dǎo)致大批知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì)，潛能不能有效發(fā)掘，創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。
3、薪酬福利滿意度低
薪酬滿意度低是我國(guó)很多企業(yè)知識(shí) 員工管理所存在的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)學(xué)者曾對(duì)上海知識(shí)型員工的工作滿意度進(jìn)行了深入地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)上海知識(shí)員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。有研究發(fā)現(xiàn)盡管在我國(guó)，高科技企業(yè)員工的收入水平高于國(guó)內(nèi)其他行業(yè)，但與個(gè)體成長(zhǎng)、土作自主、業(yè)務(wù)成就等激勵(lì)因素相比，員工對(duì)金錢財(cái)富的滿意度最低。
4、忽視知識(shí)員工的自身成長(zhǎng)
我國(guó)大部分企業(yè)不注重合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才，開(kāi)發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來(lái)人才。目前很多企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)上存在不同程度短視癥。相比于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，缺少對(duì)在職員工的再教育，阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。而員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程中需要從各方面提高自身素質(zhì)，間接影響了公司的發(fā)展，加上產(chǎn)權(quán)制度的缺失使得知識(shí)員工對(duì)公司的主人公意識(shí)相當(dāng)薄弱。
3、我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)制度的構(gòu)建
（1）知識(shí)型員工激勵(lì)制度構(gòu)建的原則
1、滿足需求與引導(dǎo)需求相結(jié)合
滿足知識(shí)員工的需求是調(diào)動(dòng)其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點(diǎn)。但對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)不能僅僅注重滿足知識(shí)員工正當(dāng)合理的需求，還要加強(qiáng)對(duì)知識(shí)員工需求的引導(dǎo)，如賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。
2、差異性與一致性相結(jié)合
對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行差異化激勵(lì)可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，成為負(fù)激勵(lì)因素。企業(yè)必須處理好激勵(lì)制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現(xiàn)在企業(yè)，人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現(xiàn)在針對(duì)不同類別員工需要采取不同的激勵(lì)措施組合。
知識(shí)型員工之間的個(gè)體差異會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于非知識(shí)型員工之間的差異。為了最大限度地調(diào)動(dòng)每一位知識(shí)型員工的積極性，必須制定針對(duì)每一類知識(shí)型員工個(gè)體需要結(jié)構(gòu)的激勵(lì)方案。
3、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合
對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，要注重長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。一般而言，股權(quán)、企業(yè)的價(jià)值觀、良好個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，而有競(jìng)爭(zhēng)力的工資、獎(jiǎng)金等則能起到短期激勵(lì)的作用。企業(yè)可以綜合利用這些激勵(lì)措施對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行全面的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。
（2）知識(shí)型員工激勵(lì)制度構(gòu)建的方法
1、改善薪酬福利制度，對(duì)知識(shí)型員工更具激勵(lì)力
首先是用合理拉開(kāi)檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結(jié)合，使組織成員即相互合作，又相互競(jìng)爭(zhēng)，防止磨洋工的出現(xiàn)。其次，確保員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，降低知識(shí)型員工的流動(dòng)率。再次，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)者給予獎(jiǎng)勵(lì)，但必須制度公開(kāi)化。最后，借鑒國(guó)外的員工持股計(jì)劃，使關(guān)鍵員工努力工作，而且“金手銬”能起到挽留人才的作用，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺(jué)到有創(chuàng)造力就有回報(bào)。分配關(guān)系理順了，員工就會(huì)集中精力工作，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性。
2、設(shè)計(jì)激勵(lì)性的工作，發(fā)揮知識(shí)員工的創(chuàng)造性
為了能引導(dǎo)員工產(chǎn)生對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要，通過(guò)對(duì)有關(guān)的工作進(jìn)行的適當(dāng)?shù)陌才藕妥兏铮行У靥幚砣伺c工作的相互關(guān)系，完成組織目標(biāo)。挑戰(zhàn)性工作的有效設(shè)計(jì)，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。對(duì)知識(shí)員工的作設(shè)計(jì)可以靈活地采用：實(shí)行彈性土作制，員工可自主安排工作時(shí)間和地點(diǎn)；增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式；大膽授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)可采用矩陣式，自我組建工作團(tuán)隊(duì)，靈活多變，還能加強(qiáng)員工之間的交流和增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。
3、建立組織和員工之間的心靈契約
核心就是使組織和員工之間相互關(guān)懷，建立兩者之間的信任。根據(jù)期望理論，企業(yè)在為員工提供挑戰(zhàn)性工作的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對(duì)完成目標(biāo)的期望值。
如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來(lái)隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠(chéng)，就在企業(yè)和知識(shí)型員工之間建立了很好的心理契約。此外，為員工建立科學(xué)的職業(yè)生涯理規(guī)劃，為知識(shí)型員下創(chuàng)造個(gè)體成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的空間，設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制維持心理契約的穩(wěn)定等都可以有效防止心理契約的違背，求得雙方各自的最大發(fā)展。
4、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力
通過(guò)共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使知識(shí)型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)，有利于提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性和主動(dòng)性。
首先，樹(shù)立以人為本，尊重人性的價(jià)值理念。“以人為本，尊重人性”的價(jià)值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵(lì)、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對(duì)人性的高度理解和重視。特別是在知識(shí)型員工占據(jù)多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，管理者要把其當(dāng)作“社會(huì)人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需求，在平等的引導(dǎo)與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念:將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個(gè)員工自發(fā)地形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和責(zé)任感，而使員土的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。
其次，建立親和的企業(yè)氛圍。由馬斯洛的需要層次理論可知，親和的氛圍能夠滿足他們追求和諧人際關(guān)系這一群體環(huán)境的需要。使其參與企業(yè)決策和管理，可以使其認(rèn)識(shí)到自己的利益和組織發(fā)展密切相關(guān)，并由此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和一種成就感，提高知識(shí)員工的主人翁意識(shí)。
最后，允許失敗。該文化對(duì)于創(chuàng)新性質(zhì)的工作來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，創(chuàng)新成果美好，但過(guò)程曲折，需要冒險(xiǎn)，很可能遭遇失敗。企業(yè)不僅要在知識(shí)員工創(chuàng)新成功之時(shí)給予激勵(lì)，更應(yīng)該在知識(shí)員工進(jìn)行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時(shí)給子寬容，鼓勵(lì)知識(shí)員工在創(chuàng)新中不怕失敗。這樣才有利于知識(shí)員工以積極的態(tài)度去總結(jié)失敗的教訓(xùn)，從失敗中奮起，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成功。
五、結(jié)論
本文通過(guò)簡(jiǎn)述知識(shí)經(jīng)濟(jì)，知識(shí)員工，激勵(lì)理論等相關(guān)理論，討論了知識(shí)員工和其從事的工作的特征，分析了知識(shí)員工的關(guān)鍵激勵(lì)因素，借鑒了國(guó)外企業(yè)的知識(shí)員工的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)知識(shí)型員工激勵(lì)所存在的問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié)。對(duì)這些激勵(lì)因素的分析、理論的評(píng)述、經(jīng)驗(yàn)的借鑒、問(wèn)題的總結(jié)都是為了構(gòu)建適合于我國(guó)的激勵(lì)模式，更好地解決對(duì)我國(guó)知識(shí)性員工進(jìn)行有效激勵(lì)的問(wèn)題。
我國(guó)還是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，人民生活水平還不高，對(duì)于知識(shí)型員工，我們依然要堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)模式，為知識(shí)型員工提供他們應(yīng)當(dāng)獲得的薪酬，降低員工的流失率；按雙因素理論可知，工作環(huán)境等不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，但會(huì)產(chǎn)生不滿，所以為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)適合于他們進(jìn)行創(chuàng)造性工作的環(huán)境，非常有必要；而在滿足了基本的生理，社交等層次需要后，員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望便更加強(qiáng)烈，這就要求企業(yè)為其設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)還要將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對(duì)完成工作目標(biāo)的信心，產(chǎn)生足夠的激勵(lì)力。
由于本文作者的知識(shí)水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，需要在后續(xù)研究中子以彌補(bǔ)和完善。作者認(rèn)為還須進(jìn)一步對(duì)激勵(lì)模式在我國(guó)的具體實(shí)施問(wèn)題等作進(jìn)一步的探究。
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國(guó)內(nèi)外員工持股理論和實(shí)證研究表明，員工持股制度有助于提高員工的歸屬感、凝聚力和積極性，提升企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為解決企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)等問(wèn)題，我國(guó)不少民營(yíng)企業(yè)都在嘗試員工持股制度，其中反映出不少問(wèn)題。本文從非上市民營(yíng)企業(yè)ABC集團(tuán)案例出發(fā)研究員工持股與長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系，將有助于開(kāi)拓民營(yíng)企業(yè)家的視野，案例中出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方案必將推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的、更廣闊的發(fā)展空間。
一、ABC集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)分析
（一）ABC集團(tuán)概況及股權(quán)激勵(lì)成因
ABC集團(tuán)是一家大型民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)，主營(yíng)機(jī)械制造業(yè)，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，擁有良好的國(guó)內(nèi)、外市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、國(guó)家級(jí)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心和特有的加工制造技術(shù)，已成為行業(yè)龍頭企業(yè)。在發(fā)展過(guò)程中，參與國(guó)企改造進(jìn)行低成本擴(kuò)張和陸續(xù)形成多個(gè)大型生產(chǎn)基地不僅要求現(xiàn)有的生產(chǎn)基地正常生產(chǎn)保持快速增長(zhǎng)，同時(shí)要輸出大量的管理、技術(shù)人才?；谝陨显蚣肮芾怼⒓夹g(shù)團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)始人成果分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的考慮，集團(tuán)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)決定實(shí)施股權(quán)改革。實(shí)施員工持股分兩步進(jìn)行。首先，對(duì)集團(tuán)下屬的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售公司實(shí)施員工持股；然后待條件成熟時(shí)，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施員工持股（至今尚沒(méi)實(shí)施）。
（二）公司“改制” 與員工認(rèn)股方案的主要條款
ABC集團(tuán)下屬各公司“改制”實(shí)施員工持股自愿的原則，由各公司提出申請(qǐng)報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批。自實(shí)行員工持股工作實(shí)施以來(lái)，基本上有贏利能力的公司均申請(qǐng)員工持股，保本或虧損的企業(yè)沒(méi)有提出申請(qǐng)。
1.“改制”公司清產(chǎn)核資：申請(qǐng)員工持股并得到集團(tuán)董事會(huì)批復(fù)的公司，在集團(tuán)職能部門的指導(dǎo)下，采取歷史成本計(jì)價(jià)原則，審計(jì)核定公司的凈資產(chǎn)。
2.“改制”公司股本額設(shè)定：ABC集團(tuán)公司考慮到員工出資的承受力有限，“改制”公司的股本金設(shè)計(jì)不高，一般為100～1000萬(wàn)元不等。每股面值1元，每人最低認(rèn)購(gòu)3000元。凈資產(chǎn)超過(guò)設(shè)定股本部分作為ABC集團(tuán)公司對(duì)申請(qǐng)“改制”公司的借款。
3.“改制”公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)定：?jiǎn)T工持股公司股份結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如下，集團(tuán)公司占總股本不低于55%，員工持股占總股本的最高限額為45%。員工股份原則委托3～5名員工代表持有。
4.公司“改制”員工認(rèn)股方案設(shè)計(jì)：公司負(fù)責(zé)人一名，持股比例（占總股本，下同）8%～20%公司中層主管若干名，各持股1%～3%；公司技術(shù)骨干若干名，各持股1%；普通員工，每人持股在1%以下。
5.公司“改制”員工認(rèn)股原則：公司負(fù)責(zé)人、中層主管、技術(shù)骨干必須認(rèn)股，否則調(diào)離崗位；普通員工自愿認(rèn)股。
6.公司“改制”員工出資規(guī)定：公司“改制”員工必須現(xiàn)金出資；公司負(fù)責(zé)人、中層主管、技術(shù)骨干認(rèn)股出資確實(shí)有困難的，由“改制”公司申報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司審批后，由集團(tuán)公司提供貸款，最高限額是認(rèn)股出資總額的50%；普通員工要求全額自行籌資。
7.紅利分配規(guī)定：公司有盈利，可每年分配一次；按照公司審定當(dāng)年凈利潤(rùn)數(shù)25%現(xiàn)金分配，剩余利潤(rùn)留存公司用于公司發(fā)展。
（三）員工持股退出機(jī)制的主要條款
1.總原則：?jiǎn)T工持股不允許退股，只有在持股員工離開(kāi)ABC集團(tuán)、“改制”公司的負(fù)責(zé)人和中層主管調(diào)離崗位時(shí)經(jīng)審批后將股份轉(zhuǎn)讓；受讓主體只能是公司的最大股東或者是公司的實(shí)際控制人。
2.“改制”公司負(fù)責(zé)人和中層主管調(diào)離崗位時(shí)，一般僅允許保留50%。
（四）股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后業(yè)績(jī)的提升和暴露的問(wèn)題
1.方案實(shí)施后企業(yè)呈現(xiàn)可喜變化，業(yè)績(jī)持續(xù)提升
首先，集團(tuán)下屬各公司自我管理和自我發(fā)展的意識(shí)明顯增強(qiáng)，在強(qiáng)化內(nèi)部生產(chǎn)和質(zhì)量管理的同時(shí)，主動(dòng)尋項(xiàng)目、找資金、圖發(fā)展；其次，骨干員工的離職率明顯下降，特別是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人員；最后，員工更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和未來(lái)長(zhǎng)期利益。
推行員工持股后，企業(yè)的效益出現(xiàn)大幅度的提升，特別是集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，盡管市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與日俱增，價(jià)格每年下降10%左右，但是企業(yè)的銷售收入和利潤(rùn)還是取得超常規(guī)的增長(zhǎng)。率先實(shí)現(xiàn)股改的3家企業(yè)年度自股改年度至2008年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率均超過(guò)20%。
2.后續(xù)暴露的問(wèn)題
實(shí)施員工持股3年后，ABC集團(tuán)內(nèi)的可喜變化不再出現(xiàn)明顯的兩極分化。優(yōu)質(zhì)企業(yè)由于其高額的股本回報(bào)，激勵(lì)著員工持續(xù)不斷地努力和創(chuàng)新，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，步入良性循環(huán)。然而，效益一般和虧損的企業(yè)，經(jīng)過(guò)兩三年的不懈努力后，受制于資金和創(chuàng)新能力的限制，業(yè)績(jī)沒(méi)有發(fā)生根本性的改變，員工更無(wú)法享受到高額的股本回報(bào)。因此，盡管集團(tuán)內(nèi)少數(shù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)保持業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，但整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)了似乎更為嚴(yán)重的問(wèn)題，具體歸納如下。
一是員工持股不全面，激勵(lì)效果不均衡，體現(xiàn)在局部?jī)?yōu)質(zhì)企業(yè)。條件不成熟的老企業(yè)和新投資創(chuàng)辦的企業(yè)，由于市場(chǎng)、技術(shù)、人力資源等各種因素限制短期內(nèi)不可能盈利，無(wú)法實(shí)施員工持股，其負(fù)責(zé)人的實(shí)際工資收入過(guò)低，而這些企業(yè)同時(shí)又是集團(tuán)發(fā)展所必需的，多年來(lái)員工持股的推進(jìn)反而挫傷他們的創(chuàng)業(yè)激情，離職率明顯提高，更加劇經(jīng)營(yíng)困難。
二是員工的集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動(dòng)出現(xiàn)阻力，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子調(diào)動(dòng)難度加大。優(yōu)質(zhì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子每人持有本公司2～12%的股份，良好業(yè)績(jī)累計(jì)的個(gè)人凈資產(chǎn)巨大。調(diào)動(dòng)他們?nèi)绾翁幚砥湓谠髽I(yè)的股份成為一個(gè)難題；保留不動(dòng)繼續(xù)分享該企業(yè)收益，接任管理者的持股激勵(lì)無(wú)法安排；如果轉(zhuǎn)讓由大股東受讓，在新的崗位上無(wú)法進(jìn)行有效激勵(lì)，多次發(fā)生經(jīng)營(yíng)班子調(diào)動(dòng)后在新崗位上待遇過(guò)低，轉(zhuǎn)讓剩余股份離開(kāi)企業(yè)，給企業(yè)造成不利的影響。同樣，優(yōu)質(zhì)企業(yè)員工的調(diào)出也面臨困難。
三是股本設(shè)計(jì)無(wú)“預(yù)留股”， 新員工無(wú)法享受股權(quán)激勵(lì)，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)效果。
四是缺乏傳遞激勵(lì)效果的平臺(tái)。員工所占的45%股份基本上由該公司的管理人員作為代表注冊(cè)持有，集團(tuán)內(nèi)沒(méi)有建立員工持股會(huì)進(jìn)行管理，員工股份未全部參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。
五是改制企業(yè)股本設(shè)計(jì)普遍偏低。ABC集團(tuán)推行員工持股，其主要目的是留住員工與企業(yè)共發(fā)展。為了讓員工愿意投資并且投得起，股本設(shè)計(jì)普遍太低，設(shè)計(jì)股本低于股份化時(shí)資產(chǎn)清核后的凈資產(chǎn)部分，作為向集團(tuán)的借款。股本設(shè)計(jì)低，促使優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股本回報(bào)率極高、效益欠佳的企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)過(guò)多年努力后沒(méi)有出現(xiàn)大的轉(zhuǎn)機(jī)，加劇了不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的收入分配差距，影響集團(tuán)全體員工的激勵(lì)效果。股本設(shè)計(jì)過(guò)低，效益一般的企業(yè)，自有資金不足，沒(méi)有財(cái)力進(jìn)行較大規(guī)模的技改和投資，長(zhǎng)期無(wú)法進(jìn)入良性循環(huán)。
六是為集團(tuán)發(fā)展及其融資留下“后遺癥”。ABC集團(tuán)在發(fā)展中需要大量的資金投入，必須考慮申請(qǐng)上市或引入投資者。由于集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的45%股權(quán)出讓給員工，而效益暫時(shí)不好的公司和新創(chuàng)辦的公司的股份集團(tuán)100%持有，整個(gè)集團(tuán)合并利潤(rùn)不高，無(wú)法融入大額資金支持集團(tuán)發(fā)展。
七是優(yōu)質(zhì)企業(yè)隱藏著相當(dāng)?shù)摹肮蓹?quán)危機(jī)”。ABC集團(tuán)持續(xù)發(fā)展投資所需資金，除了銀行融資，基本上是挪用集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的資金，金額與集團(tuán)所占的凈資產(chǎn)相當(dāng)。當(dāng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)中小股東利益受到侵害時(shí)，可能爆發(fā)大的危機(jī)，即中小股東要求大股東歸還欠款，否則要求集團(tuán)大股東以股份抵償。
二、ABC集團(tuán)員工持股制引發(fā)的思考與對(duì)策
（一）員工股權(quán)激勵(lì)與持股主體
在生產(chǎn)工廠領(lǐng)域，核心產(chǎn)品的服務(wù)領(lǐng)域不同，必然影響各工廠的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品毛利等，自然利潤(rùn)貢獻(xiàn)也不同。同時(shí)，ABC集團(tuán)在不同領(lǐng)域產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，如研發(fā)和加工技術(shù)、品牌的影響力等存在一定的差別，也將影響工廠的利潤(rùn)。在以上差異的情況下，能否做到對(duì)各個(gè)企業(yè)進(jìn)行有效的持股方案設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)各公司的有效激勵(lì)？答案是肯定的――不現(xiàn)實(shí)。因此，ABC集團(tuán)針對(duì)不同類型的子公司推行統(tǒng)一的股權(quán)激勵(lì)模式存在弊端。
民營(yíng)企業(yè)在導(dǎo)入先進(jìn)管理方式時(shí)，受獨(dú)特的內(nèi)部文化、管理風(fēng)格和專業(yè)人才的限制，沒(méi)有深刻領(lǐng)會(huì)員工持股制度的內(nèi)涵，決策程序簡(jiǎn)單，造成決策風(fēng)險(xiǎn)大。那么，對(duì)于集團(tuán)化的民營(yíng)企業(yè)如何設(shè)計(jì)員工持股主體呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為主體實(shí)施員工持股，成立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司并控制產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有子公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)符合條件的員工出資組建成立持股公司和集團(tuán)總公司共同持股產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司。
上述模式與案例中ABC集團(tuán)持股方案相比可以有效解決如下問(wèn)題。一是員工持股方案激勵(lì)不全面、不徹底和激勵(lì)局部的問(wèn)題。以上模式使產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工在公平的基礎(chǔ)上擁有人力資本股份，為各產(chǎn)業(yè)內(nèi)的物質(zhì)資本和人力資本有機(jī)結(jié)合及兩種資本效益最大化創(chuàng)造了條件。二是有利于產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工的調(diào)動(dòng)，而不需要調(diào)整員工股份或轉(zhuǎn)讓股份。三是有利于產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的協(xié)同和資源共享。
（二）員工持股激勵(lì)與股本規(guī)模設(shè)計(jì)
企業(yè)員工持股改制后的股本規(guī)模多大合適，是事關(guān)企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)首要考慮的問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)物質(zhì)資本和人力資本的有機(jī)結(jié)合并達(dá)到兩種資本利益共同最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們知道，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)目前的效益和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的差異是普遍存在的，然而案例中ABC集團(tuán)下屬各公司“改制”時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行合理估值，由此形成了激勵(lì)效果體現(xiàn)不均衡、融資后遺癥、潛在股權(quán)危機(jī)等問(wèn)題。因此，在股本設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮以下因素。
1.企業(yè)發(fā)展的需要
企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)資金的供給。不同行業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的對(duì)資金的依賴程度不同，特別是資金密集型的產(chǎn)業(yè)，持續(xù)的融資能力是企業(yè)快速發(fā)展根本保障。持股股本設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響應(yīng)作為設(shè)計(jì)股本規(guī)模大小首要的考慮因素。
2.適宜的投資回報(bào)率
員工持股小組需對(duì)員工持股企業(yè)進(jìn)行必要和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊皖A(yù)測(cè)，這個(gè)工作十分重要且相當(dāng)關(guān)鍵。股本規(guī)模的大小將直接影響著投資回報(bào)率，進(jìn)而影響股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。首先，要考慮目前社會(huì)的資金成本，如銀行的存款利率、貸款利率。實(shí)證研究結(jié)果表明，員工持股當(dāng)年的投資回報(bào)率設(shè)定在10%-20%合適；其次，考慮行業(yè)平均回報(bào)率，風(fēng)險(xiǎn)高的行業(yè)，投資回報(bào)率應(yīng)高些，反之亦然；最后，考慮員工持股的流動(dòng)性差，根據(jù)流動(dòng)性偏好理論，員工期望的投資回報(bào)率會(huì)高于社會(huì)金融資產(chǎn)投資的平均回報(bào)率，案例集團(tuán)優(yōu)質(zhì)企業(yè)投資回報(bào)率明顯過(guò)高。
3.企業(yè)凈資產(chǎn)的價(jià)值
企業(yè)原有凈資產(chǎn)的價(jià)值也是股本設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的一個(gè)因素。對(duì)于企業(yè)凈資產(chǎn)的價(jià)值，如果高于按投資回報(bào)率設(shè)定的股本，則考慮進(jìn)行必要的資產(chǎn)剝離或?qū)Σ糠仲Y產(chǎn)以先租賃后購(gòu)置的方式處理。同時(shí)，員工持股采用存量改制的方式，也就是原有股東股份轉(zhuǎn)讓的方式技術(shù)處理；如果企業(yè)凈資產(chǎn)價(jià)值低于按投資回報(bào)率設(shè)定的股本，員工持股采用溢價(jià)和增資擴(kuò)股方式處理。
（三）員工持股比例與認(rèn)購(gòu)能力
1.員工持股比例
員工持股比例，事實(shí)上直接影響到企業(yè)發(fā)展、員工對(duì)企業(yè)關(guān)切度和積極性的有效發(fā)揮，對(duì)于員工持股合適的比例要結(jié)合員工認(rèn)購(gòu)能力、設(shè)計(jì)的認(rèn)購(gòu)人數(shù)、企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和社會(huì)政策法規(guī)的完善情況綜合考慮。就我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平看，人力資本股權(quán)收入達(dá)到整個(gè)收入的1/3左右是當(dāng)前條件下較為合理的標(biāo)準(zhǔn)。案例中，ABC集團(tuán)各公司員工持股比例為45%，結(jié)合國(guó)內(nèi)外的實(shí)證研究和案例企業(yè)實(shí)施后的效果來(lái)看，顯然過(guò)高。
2.員工認(rèn)購(gòu)能力
考慮到員工實(shí)際的購(gòu)買力有限，企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)可考慮讓員工部分現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)，部分貸款認(rèn)購(gòu)的方式操作。但員工現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)比例至少占所認(rèn)購(gòu)股份的50%，并且絕對(duì)數(shù)在一定數(shù)額以上。否則，如果員工多以大股東借貸或直接分配的方式獲得股份，實(shí)際出資額很少，則很難產(chǎn)生高度的關(guān)切，即使企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損，員工也不會(huì)有切膚之痛。員工貸款可以向企業(yè)申請(qǐng)，也可以直接向銀行申請(qǐng)貸款企業(yè)提供擔(dān)保。從案例集團(tuán)向員工貸款的實(shí)際操作來(lái)看，可能員工直接向銀行貸款、企業(yè)提供擔(dān)保的方式更為適合。
（四）員工持股激勵(lì)與員工股權(quán)結(jié)構(gòu)
員工股權(quán)結(jié)構(gòu)包括兩層含義：一是在員工持股股份中經(jīng)營(yíng)管理者、技術(shù)人才、普通員工的持股比例；二是在員工持股股份中員工出資認(rèn)購(gòu)、期權(quán)和預(yù)留股的比例。
1.經(jīng)營(yíng)管理者、技術(shù)人員、普通員工的持股比例
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)理人員和科技人員對(duì)企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的作用是決定性的，他們的能力是在以往的經(jīng)營(yíng)中磨練而成，他們信息處理、經(jīng)營(yíng)管理和創(chuàng)新解決經(jīng)濟(jì)不確定性的特殊能力，是經(jīng)營(yíng)者知識(shí)、能力的凝聚和結(jié)晶。經(jīng)理人員與普通員工的區(qū)別在于經(jīng)理人員擁有的人力資本是一種極為稀缺的資源，完全依附于個(gè)人，與經(jīng)理人員不可分離。由此，如何在經(jīng)理和員工間分配員工股份，具有現(xiàn)實(shí)意義。
員工的持股結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)人力資本理論，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特性，在充分盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上設(shè)定。盡職調(diào)查時(shí)，特別是要考慮原始股東、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層和技術(shù)人員對(duì)員工持股結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)和理解，當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層和技術(shù)人員實(shí)際能力的盡職調(diào)查也是推行員工持股和制定員工持股結(jié)構(gòu)的重要前提。
案例中普通員工的持有股份占總股份近15%，持股人數(shù)少則50來(lái)人，多則達(dá)到200人。事實(shí)上，由于普通員工流動(dòng)相對(duì)比較頻繁，激勵(lì)效果不佳，有必要進(jìn)行調(diào)整或建立動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。
2.員工出資認(rèn)購(gòu)、期權(quán)和預(yù)留股的比例
基于對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)動(dòng)態(tài)角度的考慮，一個(gè)完善的員工持股激勵(lì)方案還包括以下兩個(gè)方面：一是后加入企業(yè)員工的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題；二是企業(yè)的發(fā)展需要員工未來(lái)持續(xù)不斷的創(chuàng)新和努力，如何讓員工持股制度具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果的問(wèn)題。許多成功實(shí)踐認(rèn)為，設(shè)計(jì)預(yù)留股可解決后續(xù)加入企業(yè)的員工持股激勵(lì)問(wèn)題；設(shè)計(jì)期權(quán)或?qū)T工股份采取動(dòng)態(tài)浮動(dòng)的方式（根據(jù)后續(xù)的業(yè)績(jī)和能力，定期浮動(dòng)調(diào)整持股員工的股份）可以解決員工股權(quán)長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題。
據(jù)國(guó)內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，在員工持股總額中，可考慮將其中1/3作為預(yù)留股和期權(quán)，或考慮建立動(dòng)態(tài)員工股份替代期權(quán)。預(yù)留股和期權(quán)操作的基本思路是：預(yù)留股和期權(quán)股由員工持股會(huì)或持股公司融資購(gòu)買并管理，利用定期分紅支付融資利息，待出售預(yù)留股或員工履行期權(quán)股時(shí)，收回資金。
（五）員工持股激勵(lì)與員工股權(quán)管理
員工股權(quán)的管理主要涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是員工股采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)運(yùn)作；二是員工股如何參與企業(yè)治理。
1.員工持股的組織形式
成立企業(yè)法人（持股企業(yè)）是比較合適的員工持股管理的組織形式。具體操作：根據(jù)員工持股方案的規(guī)定的可投資金額，投資組建持股企業(yè)，通過(guò)企業(yè)方式管理員工股份，持股企業(yè)除對(duì)特定公司投資外，不從事其他任何業(yè)務(wù)。持股企業(yè)設(shè)置股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和議事程序。
2.員工參與公司治理
根據(jù)西方學(xué)者的研究，企業(yè)實(shí)施員工持股制度如果沒(méi)有員工參與公司治理，將很難發(fā)揮作用。員工參與管理，有助于消除員工與企業(yè)管理者信息不對(duì)稱的狀態(tài)，最終有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。當(dāng)然，要想建立員工參與管理的長(zhǎng)效機(jī)制，關(guān)鍵要建立并營(yíng)造員工持股、員工參與的企業(yè)文化，特別是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，通過(guò)員工持股、成立持股企業(yè)，建立了員工參與管理的平臺(tái)和機(jī)制，但要發(fā)揮作用，需要全體員工為之努力。
三、結(jié)論
員工持股是構(gòu)建和諧而富有活力的企業(yè)命運(yùn)共同體的基礎(chǔ)，是人力資本和物質(zhì)資本所有者共同治理企業(yè)、共同分享企業(yè)成果的重要途徑。大量實(shí)證都證明，員工持股制度是建立長(zhǎng)期激勵(lì)員工機(jī)制的良好平臺(tái)，ABC集團(tuán)實(shí)施員工持股制度前期呈現(xiàn)可喜的變化也充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。改制過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題在所難免，我們不能因噎廢食，應(yīng)該要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，不斷完善。
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目前許多高星級(jí)旅游飯店沒(méi)有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析做為基礎(chǔ)，也沒(méi)有結(jié)合飯店自身的特點(diǎn)和當(dāng)?shù)氐那闆r來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，管理者和人力資源管理部門坐在辦公室里“紙上談兵”，對(duì)員工的需要作出想當(dāng)然的揣測(cè)，所以激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。比方說(shuō)飯店有意獎(jiǎng)勵(lì)甲員工，若不征求甲員工的意見(jiàn)，便決定送他一臺(tái)ipad3，不料甲員工剛好買了一臺(tái)，甲領(lǐng)獎(jiǎng)品的時(shí)候沒(méi)有表現(xiàn)出特別興奮，就出現(xiàn)了激勵(lì)不到位的現(xiàn)象，造成了物力、人力、財(cái)力的浪費(fèi)。人力資源管理者應(yīng)事先了解員工（特別是核心員工）的需求，根據(jù)員工不同的情況和需求量身定制不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式和內(nèi)容，對(duì)員工進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，采取因人而異的個(gè)性化激勵(lì)。比如可以開(kāi)出一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)“菜單”讓員工在菜單內(nèi)按獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)自由選擇，員工能得到自己最需要的東西，就可以滿足員工的不同需求。這樣才有可能使這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)該員工是具有有吸引力的，才能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。
一、對(duì)不同職位級(jí)別員工采取不同激勵(lì)措施
1.對(duì)一級(jí)、二級(jí)員工的激勵(lì)。飯店的一級(jí)員工一般包括正、副總經(jīng)理和各部門總監(jiān)，二級(jí)員工指的是部門經(jīng)理，是飯店管理的決策層，屬于高層管理者。飯店高層管理者大多數(shù)已介入中年，有豐富的人生閱歷和工作經(jīng)驗(yàn)、較高的情商和較廣的人脈關(guān)系，心智成熟，事業(yè)有成。這部分人的生存和安全需要和社交與歸屬需要均已得到基本滿足，他們的需要已進(jìn)入更高層次，他們對(duì)成就和權(quán)力的需求表現(xiàn)得更為強(qiáng)烈。當(dāng)然這并不意味著他們對(duì)報(bào)酬不在乎，金錢對(duì)他們的影響比較復(fù)雜，他們將物質(zhì)激勵(lì)視為其成就和個(gè)人能力高低的象征。對(duì)高層管理人員的物質(zhì)激勵(lì)首先是給予較高額工資并隨著層級(jí)的上升加薪，其次還應(yīng)該分配一定的股權(quán)、退休養(yǎng)老金、帶薪假期、補(bǔ)貼（如出差旅行時(shí)的頭等艙、高級(jí)俱樂(lè)部的會(huì)員資格等，有助于顯示他們的地位）、按一定比例給予利潤(rùn)分成，把他們的利益緊緊地跟飯店的利益綁在一起，避免短期行為。另外，這部分人追求完美的人生，對(duì)他們僅僅用物質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要更加注重精神激勵(lì)。組織不要過(guò)多地束縛他們的手腳，而應(yīng)給他們更多的責(zé)任、更多的自和控制權(quán)，為他們提供更多的施展才能的機(jī)會(huì)，及時(shí)肯定和宣傳他們的業(yè)績(jī)，并給予較高的榮譽(yù)。
2.對(duì)三級(jí)、四級(jí)員工的激勵(lì)。飯店的三級(jí)員工包括部門副經(jīng)理和分部門經(jīng)理，四級(jí)員工是部門主管，屬于中層管理者和基層管理者，處在飯店職位級(jí)別鏈條中的中間環(huán)節(jié)，是飯店的核心員工。他們擁有較高的綜合素質(zhì)，具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，在飯店的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，也是各飯店?duì)帄Z的重點(diǎn)。他們的收入相比基層員工來(lái)說(shuō)比較可觀，需求層次也相對(duì)較高，他們希望追求更高的職位，通過(guò)改變自己的身份和地位在同事和親朋好友面前贏得面子，成功的欲望很強(qiáng)。飯店對(duì)他們的激勵(lì)是最大限度地挖掘他們的潛能，實(shí)行業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬制度，并與他們一起制定職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們看到只要有能力就有充分的提升機(jī)會(huì)。
3.對(duì)五級(jí)員工的激勵(lì)。五級(jí)員工是飯店的基層員工即一線員工。同志在人民大會(huì)堂出席“‘2008’經(jīng)濟(jì)全球化與工會(huì)”國(guó)際論壇開(kāi)幕式時(shí)發(fā)表了講話，其中有這樣一句話：“讓各國(guó)廣大勞動(dòng)者實(shí)現(xiàn)體面勞動(dòng)，是以人為本的要求，是時(shí)代精神的體現(xiàn)，也是尊重和保障人權(quán)的重要內(nèi)容。”今年百度花100萬(wàn)美元重獎(jiǎng)10名基層員工的新聞就引發(fā)了眾多行業(yè)對(duì)基層員工的激勵(lì)進(jìn)行反思。飯店的五級(jí)員工大部分是直接為顧客服務(wù)的基層員工，在員工隊(duì)伍中占的比例最高，他們與一級(jí)員工同等重要。五級(jí)員工是服務(wù)的主體，飯店整體服務(wù)水平的高低與他們的工作有直接的聯(lián)系，飯店不應(yīng)忽視對(duì)他們的激勵(lì)。目前飯店的五級(jí)員工大多比較年輕化，并且趨勢(shì)越來(lái)越明顯。他們的心智還沒(méi)有完全成熟，他們這一代人對(duì)未來(lái)比較迷茫，不知道自己為什么工作，沒(méi)有正確的價(jià)值觀和人生觀，具有較強(qiáng)的隨意性。也正因?yàn)槿绱?，他們更具有可塑性，有許多人剛剛走出校門步入職場(chǎng)，需要管理者給予更多的耐心引導(dǎo)，幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。相對(duì)于其他級(jí)別的員工，他們的薪酬較低，低層次的需要還未得到滿足，薪酬福利是影響他們積極性的關(guān)鍵性因素。針對(duì)這些特點(diǎn)，對(duì)他們的激勵(lì)應(yīng)主要放在物質(zhì)激勵(lì)和職業(yè)培訓(xùn)上。目前北海旅游飯店管理人員的工資在同行中是比較高低，而五級(jí)員工的薪酬福利略高于北海市同行的平均水平，作為一個(gè)五星級(jí)酒店的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)還是沒(méi)有太高的競(jìng)爭(zhēng)力，一些四星級(jí)酒店開(kāi)出的薪酬比該飯店的要高。
二、對(duì)不同年齡段員工采取不同激勵(lì)措施
1.年齡30歲以下的員工。俗稱“85后”和“90后”，他們是五級(jí)基層員工的主力軍。這兩代人出生在一個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的年代，大多數(shù)來(lái)自獨(dú)生子女家庭。不少父母為了追求更高的社會(huì)地位與財(cái)富四處打拼，將孩子交給祖父母或外祖父母撫養(yǎng)，老人對(duì)孫輩之愛(ài)往往容易陷入溺愛(ài)的泥沼，一切以孩子快樂(lè)為標(biāo)準(zhǔn)，從不指責(zé)孩子的過(guò)錯(cuò)，往往導(dǎo)致這兩代人自私任性、嬌生慣養(yǎng)、生活自理能力差。就算跟父母一起生活的由于是家里唯一的孩子而受到特別優(yōu)待，許多家長(zhǎng)盡量滿足孩子的大量物質(zhì)需求而忽略了對(duì)孩子人生觀和價(jià)值觀的教育。他們心理既脆弱又敏感，渴望的是平等、透明的管理制度，命令式、指責(zé)式的談話對(duì)他們很難起作用，開(kāi)放、民主的企業(yè)文化對(duì)他們更有吸引力。“421”模式的家庭成長(zhǎng)環(huán)境決定了80后和90后希望擁有更多的私人時(shí)間和空間，在飯店調(diào)研期間很多年輕員工抱怨他們希望能真正實(shí)行每天8小時(shí)工作制，而飯店安排加班卻是家常便飯，有時(shí)一天要工作12個(gè)小時(shí)，這讓他們無(wú)法接受。他們個(gè)性張揚(yáng)，多才多藝，飯店可以為他們提供更多的展示個(gè)性與才華的平臺(tái)，比如根據(jù)員工不同的興趣愛(ài)好建設(shè)社團(tuán)，定期組織一些文體娛樂(lè)活動(dòng)向他們提供展示自我的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，以增進(jìn)員工的身心健康，提高他們的快樂(lè)指數(shù)，同時(shí)又增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。同時(shí)，應(yīng)注意對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整心態(tài)方面的培訓(xùn)，幫助他們樹(shù)立正確的人生觀和價(jià)值觀，注重培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)精神
2.年齡30歲至40歲的員工。他們當(dāng)中有許多是三級(jí)或四級(jí)員工，是飯店的中層管理者。他們一般受過(guò)高等文化教育，語(yǔ)言表達(dá)能力突出，思想活躍，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)。他們有些自命不凡，雖然收入不算很高，但想得到尊重和自我實(shí)現(xiàn)的愿望特別強(qiáng)烈，需求層次很高。因此對(duì)這一類人要偏重于文化或精神方面的激勵(lì)。
3.年齡40歲以上的老員工。他們當(dāng)中有些人已晉升為飯店的高層或中層管理者，還工作在第一線的基層員工已經(jīng)不多。這部分人雖然學(xué)歷不高，但是工作責(zé)任心較強(qiáng)。吃苦耐勞，有良好的職業(yè)道德以及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們?nèi)说街心赀€樂(lè)意在一線崗位工作，對(duì)家庭更富有責(zé)任心，他們是飯店難得的忠實(shí)員工，對(duì)他們要偏重于物質(zhì)激勵(lì)。
綜上所述，飯店管理者應(yīng)該從職位級(jí)別、文化程度以及年齡結(jié)構(gòu)等角度對(duì)員工進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，為員工量身定做合適的激勵(lì)制度，對(duì)員工采取個(gè)性化的激勵(lì)措施，才能提高激勵(lì)的效果。
（廖文娟，講師，工商管理碩士。）
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前言：?jiǎn)T工持股激勵(lì)是一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，員工持股激勵(lì)制度就是通過(guò)員工持股發(fā)揮激勵(lì)作用，把安全工作的著力點(diǎn)放在井下現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的班組和個(gè)人，堅(jiān)持抓基層現(xiàn)場(chǎng)管理，強(qiáng)基固本，促使員工堅(jiān)持當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)相統(tǒng)一，既要抓好當(dāng)前的薄弱環(huán)節(jié)，治理整改安全隱患，又要抓好安全生產(chǎn)的“五要素”，真正建立起安全生產(chǎn)的長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)煤礦的安全生產(chǎn)。
一、實(shí)施員工持股前朝川礦安全工作的特點(diǎn)
平煤股份朝川礦位于河南省平頂山市西部汝州境內(nèi)，其前身為河南省朝川礦務(wù)局，1998年7月并入平煤集團(tuán)，現(xiàn)有一井、二井、三井三對(duì)礦井，另外還有洗煤廠、水電廠、供應(yīng)站、合力公司、萬(wàn)通公司、朝川技校等眾多地面直屬單位。目前全礦共有6000余名在職職工，全民工近4000余名，其他用工2000人，大部分在井下采掘一線隊(duì)伍。煤礦本身具有其特殊的屬性，作業(yè)環(huán)境差、井下自然條件惡劣，水大，頂板破碎，構(gòu)造多，危險(xiǎn)性大。而朝川礦又具有和其他煤礦不同的社會(huì)屬性，大多勞務(wù)工素質(zhì)較低，勞動(dòng)效率低，職工安全意識(shí)淡漠，安全事故時(shí)有發(fā)生，成為煤礦安全的隱患。近幾年，朝川礦陸續(xù)建立一系列的安全規(guī)章制度和安全獎(jiǎng)勵(lì)制度，制定和完善煤礦采掘作業(yè)規(guī)程，建立嚴(yán)格安全檢查制度，從安全生產(chǎn)的投入、教育培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)管理等各個(gè)方面入手，狠抓安全培訓(xùn)，努力提高企業(yè)安全管理水平和員工素質(zhì)等，安全監(jiān)察與監(jiān)督機(jī)制日趨完善，力度也前所未有，從執(zhí)行結(jié)果來(lái)看，安全生產(chǎn)狀況呈現(xiàn)出相對(duì)平穩(wěn)、趨向好轉(zhuǎn)的態(tài)勢(shì)。
各種制度的健全杜絕了大多事故的發(fā)生，但零星故卻卻不可避免，難以根除。為了突破安全發(fā)展瓶頸，避免或減少主觀因素造成的傷亡事故的發(fā)生，朝川礦管理者在進(jìn)一步學(xué)習(xí)研究貫徹中國(guó)平煤神馬集團(tuán)“三不四可”指導(dǎo)思想，認(rèn)真落實(shí)“三級(jí)三抓一追究”安全管理模式，認(rèn)真總結(jié)安全管理經(jīng)驗(yàn)和對(duì)安全文化充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上，積極推廣引進(jìn)外單位先進(jìn)的安全管理辦法，內(nèi)外結(jié)合，老新融匯，探索并實(shí)施了一套員工持股激勵(lì)管的理方法。
二、實(shí)行員工持股激勵(lì)制度的必然性和必要性
安全生產(chǎn)一直是煤礦業(yè)強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題，而安全工作不僅是安全管理部門的事情，它需要企業(yè)全體員工，從最高決策者到一線生產(chǎn)人員的參與。同時(shí)，煤礦員工安全管理存在不好管、執(zhí)行難、時(shí)間長(zhǎng)和難以量化等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了煤礦實(shí)行員工持股激勵(lì)制度的客觀必然性。
強(qiáng)化職工對(duì)安全事故的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。我們要控制事故，必須先要強(qiáng)化安全理念，從根源上控制人為失誤。在規(guī)范安全生產(chǎn)操作的基礎(chǔ)上，逐步提高職工對(duì)安全的認(rèn)識(shí)，更新職工的安全觀念，使他們樹(shù)立百分之百安全生產(chǎn)的責(zé)任感。讓職工參與安全管理、安全監(jiān)督，使廣大職工成為安全文化建設(shè)的基礎(chǔ)和主體，讓他們有歸屬感，從而發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。
提高職工安全意識(shí)，必須依靠完善的安全激勵(lì)機(jī)制。職工能否按操作規(guī)程操作，關(guān)鍵在于獎(jiǎng)懲制度制定得如何，也就是激勵(lì)機(jī)制，如果獎(jiǎng)懲制度能夠切實(shí)將安全與基薪、績(jī)效、掛鉤，就能充分調(diào)動(dòng)各級(jí)人員在工作中的積極性，從而確保安全生產(chǎn)。當(dāng)前，我們朝川礦推行員工“持股”工作，就是為了適應(yīng)這種要求，踐行集團(tuán)公司的安全觀，以實(shí)現(xiàn)朝川礦安全生產(chǎn)為目的，調(diào)動(dòng)員工的積極性，防止個(gè)人短期行為，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為，具有較好的激勵(lì)和約束作用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益一致的一種激勵(lì)制度。
三、員工持股激勵(lì)制度在理論上的合理性
員工持股激勵(lì)是一種通過(guò)獲得企業(yè)股票形式給予企業(yè)員工一定的經(jīng)濟(jì)利益，使他們能夠在生產(chǎn)過(guò)程中參與企業(yè)安全管理承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為企業(yè)的長(zhǎng)期安全發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。為了使員工樹(shù)立安全理念獲得利益，員工激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過(guò)使員工在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使員工在生產(chǎn)過(guò)程中更多地關(guān)心企業(yè)的安全。對(duì)防止員工的短期行為，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。
“員工持股”管理辦法中，給予表現(xiàn)好的職工正常待遇以外不同的待遇，這些待遇對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起非常重要作用，也將對(duì)個(gè)人行為產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，通過(guò)激勵(lì)，可使職工最充分的發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效性，通過(guò)長(zhǎng)期運(yùn)行，作用十分明顯，而且越來(lái)越顯著，他對(duì)于充分調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性、出色的完成工作任務(wù)，不斷提高工作績(jī)效具有十分重要的作用。
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同層次的需求。通過(guò)內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，效果應(yīng)該會(huì)更好，都有可能吸引員工更加努力地工作。企業(yè)要根據(jù)員工意愿，對(duì)不同的情況采用不同的激勵(lì)措施，靈活運(yùn)用其他制度，才能讓員工最大限度地滿意。赫茨伯格的雙因素理論，他將員工對(duì)工作滿意的因素分為兩類：?jiǎn)T工對(duì)工作滿意的因素和員工對(duì)工作不滿意的因素。激勵(lì)因子是指促使員工對(duì)工作非常滿意的因素，保健因素是指使員工對(duì)工作非常不滿意的因素。激勵(lì)因素和保健因素在員工個(gè)人與工作之間的關(guān)系方面所起的作用不同，要善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其任務(wù)是找到相應(yīng)的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的組織措施，來(lái)滿足不同層次的需要，以引導(dǎo)和控制人的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。報(bào)酬不僅是拉動(dòng)人們行為的誘因，也是滿足個(gè)體需要的物質(zhì)基礎(chǔ)，所以，公平、合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)對(duì)激發(fā)員工的工作熱情事關(guān)重要。員工持股激勵(lì)實(shí)際上就是在員工工作過(guò)程中逐步強(qiáng)化正面意識(shí)，克服消極因素而一步步形成安全長(zhǎng)效機(jī)制的過(guò)程。它符合美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論。
四、員工持股激勵(lì)制度在朝川礦的具體實(shí)施
1.制度的制定和實(shí)施
員工持股激勵(lì)制度采取先試點(diǎn)后推廣的辦法，2009年9月先從三井試行，2010年5月在朝川礦全面推行。為順利貫徹實(shí)施“安全股票”管理辦法，在出臺(tái)政策前，在農(nóng)民工中進(jìn)行了調(diào)查及問(wèn)卷測(cè)試，調(diào)查結(jié)果顯示，有70%的人支持該辦法，20%的人無(wú)所謂，10%的人則有抵觸情緒。
2010年5月，朝川礦下發(fā)了朝川礦安全股票管理辦法，對(duì)生產(chǎn)井井下作業(yè)人員發(fā)行安全股票。為構(gòu)建安全管理長(zhǎng)效機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工安全生產(chǎn)的自覺(jué)性，增強(qiáng)職工自主保安意識(shí)，安全股票的發(fā)行本著安全共管、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、投資自愿的原則，旨在增強(qiáng)職工的安全意識(shí)，讓職工從安全中得到實(shí)惠。激勵(lì)職工安全生產(chǎn)的積極性和主動(dòng)性，努力實(shí)現(xiàn)我礦“保安全、謀發(fā)展、降成本、促和諧”目標(biāo)。
安全股票發(fā)行對(duì)象為井下作業(yè)人員，按照入股自愿的原則，符合條件的職工每人購(gòu)買一股，股價(jià)為100元/股。當(dāng)月符合股票配送基本條件的職工，按直接隊(duì)1：1.5、輔助隊(duì)井下作業(yè)人員按1：1比例配送股票，股票每半年兌現(xiàn)一次。朝川礦井下作業(yè)人員所持股不是真正意義上的股票，而類似虛擬股票，井下作業(yè)人員作為激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)，只有當(dāng)激勵(lì)對(duì)象完成特定目標(biāo)（安全目標(biāo)）后，激勵(lì)對(duì)象才可從中獲益。
2. 激勵(lì)對(duì)象的確定
員工持股激勵(lì)是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)目略標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，朝川礦確定激勵(lì)對(duì)象必須以企業(yè)安全戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對(duì)企業(yè)戰(zhàn)安全略最具有價(jià)值的人員。
3.安全股票執(zhí)行過(guò)程中的檢查和考核
一個(gè)制度的建立沒(méi)有考核就無(wú)從執(zhí)行，同樣一個(gè)分配辦法，沒(méi)有考核，分配就沒(méi)有依據(jù)，沒(méi)有以考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不是真正的勞動(dòng)報(bào)酬。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是激勵(lì)的主要內(nèi)容，獎(jiǎng)罰分明是勞動(dòng)人事管理的基本原則，要做到獎(jiǎng)罰分明，就必須科學(xué)地、嚴(yán)格地進(jìn)行考核，以考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎(jiǎng)罰對(duì)象的等級(jí)。建立科學(xué)、民主的業(yè)績(jī)考核制度，股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)在于授予被激勵(lì)對(duì)象的利益與賦予其責(zé)任的博弈，即如何處理好責(zé)、權(quán)、利三者之間的關(guān)系，這需要建立一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。
五、員工持股激勵(lì)制度實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題
1、員工持股是對(duì)“安全意識(shí)淡薄，容易出事”的特殊群體實(shí)行的激勵(lì)制度，但總體來(lái)看激勵(lì)力度小，實(shí)行此計(jì)劃時(shí)更多是作為一種嘗試和創(chuàng)新。
2、每個(gè)人所分配到的數(shù)量較少，這也影響激勵(lì)強(qiáng)度，另外尚需其他一些配套措施，共筑安全堡壘。
3、個(gè)人持股激勵(lì)計(jì)劃會(huì)引導(dǎo)員工只關(guān)注個(gè)人的行為和工作的結(jié)果，缺陷也是很明顯的。其主要表現(xiàn)是，盡管持股激勵(lì)計(jì)劃可以從總體上激勵(lì)員工，但是它在直接推動(dòng)績(jī)效改善以及改變團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。原因主要是員工個(gè)人甚至員工群體的努力和企業(yè)的最終績(jī)效之間的聯(lián)系是非常模糊的，按照期望理論的觀點(diǎn)，員工的工作動(dòng)機(jī)取決于行為和有價(jià)值的結(jié)果之間所具有聯(lián)系的緊密程度。
六、員工持股激勵(lì)制度在朝川礦實(shí)施后取得的效果
到目前為止，朝川礦三個(gè)生產(chǎn)井井下職工大約3300人購(gòu)買了安全股票，占符合購(gòu)買條件人數(shù)的95%以上，每年僅安全股票兌現(xiàn)約350萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的努力，朝川礦堅(jiān)持標(biāo)本兼治、重在治本，既要下大力氣解決當(dāng)前影響安全的突出問(wèn)題，又要研究影響煤礦安全的深層次問(wèn)題，著力推動(dòng)政策治本，到2012年9月朝川礦成功達(dá)成了項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，整個(gè)管理體系被逐漸引入到組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，辦法實(shí)施后帶來(lái)的效果有以下幾個(gè)方面：
一是職工隊(duì)伍趨于穩(wěn)定。原來(lái)井下嚴(yán)重缺員，招不來(lái)、留不住現(xiàn)象已得以徹底改觀，生產(chǎn)井實(shí)現(xiàn)了一線滿員，外部大量人員待位補(bǔ)進(jìn)的情況，基本達(dá)到勞動(dòng)力資源需求和供給的平衡。
二是職工素質(zhì)得以提高。職工隊(duì)伍的穩(wěn)定可以使企業(yè)有更加寬裕的時(shí)間和空間去挑選優(yōu)秀的員工，可以以“挑剔”的眼光剔除素質(zhì)不高、不守紀(jì)律的不合格的農(nóng)民工，同時(shí)農(nóng)民工也注重并加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，部分農(nóng)民工從生產(chǎn)實(shí)踐中脫穎而出，挑起了生產(chǎn)管理的大梁。
三是農(nóng)民工安全意識(shí)增強(qiáng)。安全股票制度增強(qiáng)對(duì)“三違”治理活動(dòng)的影響力、感染力和滲透力，切實(shí)做到入耳、入腦、入心，提高了全礦干部職工對(duì)“安全就是效益、安全就是形象、安全就是幸?！钡恼J(rèn)識(shí)，極大的調(diào)動(dòng)了廣大干部職工主動(dòng)抓安全、查隱患的積極性，有效地減少了習(xí)慣性違章行為，使全員、全過(guò)程、全方位的安全管理體系得以執(zhí)行，有效促進(jìn)了朝川礦安全生產(chǎn)的發(fā)展。
當(dāng)代，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為我國(guó)的電力企業(yè)帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在新形勢(shì)下，人才是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。那么，基于這樣的視角進(jìn)一步探析，人才的工作動(dòng)力又來(lái)源于哪里？筆者認(rèn)為，除了企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)等因素之外，其來(lái)源于電力企業(yè)的酬薪制度。因此，宏觀來(lái)看當(dāng)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而，是企業(yè)間內(nèi)部控制的競(jìng)爭(zhēng)，而用微觀視角探析，是酬薪制度的競(jìng)爭(zhēng)。基于此，本文探討了電力部門如何利用優(yōu)化酬薪制度來(lái)激勵(lì)員工，文章通過(guò)調(diào)研論證了酬薪制度是激勵(lì)員工的主要?jiǎng)恿?，并圍繞制度建設(shè)與計(jì)酬方式優(yōu)化全面展開(kāi)論述。
一、酬薪制度與員工激勵(lì)的關(guān)聯(lián)性探析
年初筆者曾針對(duì)本課題開(kāi)展了一次調(diào)研活動(dòng)，現(xiàn)將過(guò)程與結(jié)果列示如下。
研究目的：了解當(dāng)代人才的心理結(jié)構(gòu)，探析提升其工作效能的動(dòng)力因素。
研究對(duì)象：即便本課題所研究的范圍僅包括電力部門員工，但調(diào)研卻不能片面的僅采集電力部門員工的意見(jiàn)，因此，筆者所確立的研究對(duì)象主要針對(duì)各行各業(yè)中的基層員工。
研究方法：對(duì)本市包括電力企業(yè)在內(nèi)的50家企業(yè)進(jìn)行走訪，采訪了112名處于各行各業(yè)的一線員工和基層管理者，得到有效問(wèn)卷110份；同時(shí)采用電話預(yù)約的方式聯(lián)系了80名全國(guó)各地的一線員工和基層管理者，獲取了80份調(diào)查問(wèn)卷；此外，利用E-mail派發(fā)了120份調(diào)查問(wèn)卷，收獲108份，反饋率達(dá)到了90%以上。
研究結(jié)果：綜合數(shù)據(jù)見(jiàn)下表。
激勵(lì)方法與一線員工滿意度調(diào)查表
在工作實(shí)踐中，對(duì)員工的激勵(lì)方法是多種多樣的，但綜上數(shù)據(jù)表明，酬薪是提升員工滿意度的重要根源。而這樣就充分說(shuō)明了酬薪制度與員工工作動(dòng)力之間的關(guān)聯(lián)，并說(shuō)明了其在企業(yè)激勵(lì)體系中所占據(jù)的比重。
二、如何建立完善的酬薪制度
1、酬薪制度建設(shè)
酬薪制度建設(shè)是電力企業(yè)當(dāng)前的重要課題，基于原始數(shù)據(jù)積累視角下，電力企業(yè)在構(gòu)建酬薪制度時(shí)應(yīng)充分結(jié)合三個(gè)時(shí)代特征。
第一，當(dāng)前是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而電力企業(yè)在開(kāi)展酬薪制度建設(shè)過(guò)程中應(yīng)結(jié)合這一時(shí)代特征。在實(shí)踐中，“知識(shí)”僅是一個(gè)宏觀概念，它并非僅針對(duì)員工的知識(shí)水平，而是應(yīng)當(dāng)包括知識(shí)、技能、創(chuàng)新能力、特長(zhǎng)甚至員工的學(xué)習(xí)意識(shí)和學(xué)習(xí)能力。因此，基于這一視角制定酬薪制度，電力企業(yè)應(yīng)以上述為對(duì)員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)制定員工的薪資待遇。
第二，當(dāng)代是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，尤其在我國(guó)深化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的這一大背景之下，中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤其激烈。眾所周知，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。然而，將企業(yè)作為一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，要提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)內(nèi)部也必須存在著競(jìng)爭(zhēng)。這一方面是為讓企業(yè)能夠更好的適應(yīng)外界競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也是為了不斷提升企業(yè)的生產(chǎn)力，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，并提升企業(yè)的凝聚力。因此，在這樣的前提認(rèn)識(shí)下，電力企業(yè)應(yīng)將酬薪制度建設(shè)與競(jìng)爭(zhēng)融合，在制度中突出優(yōu)勝劣汰內(nèi)容，鼓勵(lì)員工與員工、部門與部門之間進(jìn)行合理競(jìng)爭(zhēng)，從而不斷激勵(lì)著員工前行，提升員工的個(gè)人素質(zhì)和生產(chǎn)能力。
第三，在當(dāng)代，商品有價(jià)，而人才是無(wú)價(jià)的。縱觀我國(guó)的一些大型企業(yè)，如娃哈哈，正是由于擁有一支優(yōu)秀并極富創(chuàng)造力的營(yíng)銷和管理團(tuán)隊(duì)，才能取得今天的優(yōu)異成就。因此，電力企業(yè)在制定酬薪制度時(shí)不能將目光僅放在細(xì)微處，而是應(yīng)當(dāng)從整體對(duì)制度、對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)。電力企業(yè)應(yīng)能夠充分掌握每一個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，寧可失去一個(gè)部門，也不能丟失一個(gè)人才。
2、優(yōu)化計(jì)酬方式
在工作實(shí)踐中，電力企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)行酬薪質(zhì)素的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，優(yōu)化計(jì)酬方式，從而讓酬薪制度能夠發(fā)揮最大的激勵(lì)效能。對(duì)此，筆者提倡電力企業(yè)運(yùn)用馬洛斯（Mas low）的需求層次理論來(lái)制定計(jì)酬方式。
首先，企業(yè)應(yīng)制定完善的評(píng)價(jià)體系，定期或不定期對(duì)全體員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)成立互動(dòng)小組，或利用互聯(lián)網(wǎng)建立員工交流平臺(tái)，全面了解員工的心理需求，并在此基礎(chǔ)上制定員工檔案。
其次，結(jié)合馬洛斯所提出的五個(gè)需求層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求，制定完善的計(jì)酬方式。在實(shí)踐中，企業(yè)可結(jié)合對(duì)員工評(píng)價(jià)，將員工按能力劃分為五個(gè)等級(jí)，并與此相對(duì)應(yīng)，建立四級(jí)計(jì)酬模式。
第四級(jí)，滿足員工的生理需要和尊重需求；第三級(jí)，滿足員工的生理需求、尊重需求和安全需求；第二級(jí)，滿足員工的生理需求、尊重需求、社交需求和安全需求；第一級(jí)，滿足員工的生理需求、尊重需求、社交需求、安全需求和自我需求。
其中，生理需求是指員工的基本生活保障；尊重需求是指員工的權(quán)利保障；安全需求是指員工的崗位保障；社交需求是指員工的關(guān)愛(ài)保障；自我需求是指員工享有一定的運(yùn)用參與權(quán)和決策權(quán)。此外，尊重需求是每個(gè)員工都應(yīng)享有的基本權(quán)利，無(wú)論員工的能力如何，他的人格都應(yīng)當(dāng)受到尊重。
在實(shí)踐中，電力企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的規(guī)模、財(cái)政狀況和員工結(jié)構(gòu)制定計(jì)酬方式，并落實(shí)上述各項(xiàng)。只有這樣，電力企業(yè)才能構(gòu)建起完善的酬薪制度，并讓制度激勵(lì)著員工不斷前進(jìn)，從而提升員工的工作能力，促進(jìn)電力企業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707170
1 進(jìn)行自來(lái)水企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度改革的積極意義11 有助于企業(yè)激發(fā)員工工作積極性
企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，最重要的就是能夠大大提高員工工作的積極性，在實(shí)際的工作中，我們有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況，一些明明工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)都更好更高的員工的工作效率和工作質(zhì)量卻沒(méi)有一些工作能力相對(duì)較低的員工那么好。這就說(shuō)明一個(gè)事實(shí)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，決定工作質(zhì)量和工作效率的不僅僅是自身的專業(yè)知識(shí)能力，更重要的是面對(duì)工作的積極性。一個(gè)建立完善的員工薪酬激勵(lì)制度能夠有效地提高企業(yè)員工工作的積極性，對(duì)于員工工作績(jī)效的考核激勵(lì)也能夠有效提高員工工作的認(rèn)真態(tài)度。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到自己的努力工作能夠換來(lái)回報(bào)之后，就能大大提高員工對(duì)于工作的熱情，這是一個(gè)雙贏的局面，一方面員工能夠在這樣的激勵(lì)之中獲得更好更多的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面當(dāng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和工作態(tài)度都有所提升時(shí)，也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體的更好的發(fā)展。
12 有助于企業(yè)更好地激發(fā)員工的潛力
員工薪酬激勵(lì)制度對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)第二個(gè)重要作用就是能夠有效地激發(fā)員工的潛力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好更合理地對(duì)人力資源進(jìn)行配置工作。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)完善的企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度之后，就能夠幫助企業(yè)建立起一個(gè)積極向上的企業(yè)文化氛圍，所有員工能夠在這樣的環(huán)境中不斷提升自己，不斷激發(fā)潛力。根據(jù)國(guó)際研究，我們發(fā)現(xiàn)，在已經(jīng)形成激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛能能夠開(kāi)發(fā)出4/5，而在企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度建設(shè)不完善的環(huán)境中，人的潛力往往只能激發(fā)出1/5。因此，一個(gè)合理完善的薪酬企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是意義重大的，企業(yè)員工在薪酬激勵(lì)的推動(dòng)下能夠更加積極努力地提升自身的工作能力，更加積極地去迎接工作中的困難和挑戰(zhàn)，最終幫助員工在這樣的環(huán)境中突破自身原有的極限，在工作和實(shí)踐中不斷挖掘自身潛力。這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是有著十分重大的意義的，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)一群優(yōu)秀的員工，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在某種程度上也是企業(yè)所有員工所具備的競(jìng)爭(zhēng)力。在員工薪酬激勵(lì)制度的指導(dǎo)下，企業(yè)員工能夠以一個(gè)更加積極向上的態(tài)度去提升自己，但員工發(fā)現(xiàn)自身工作能力的提高能夠給自己帶來(lái)一定立竿見(jiàn)影的好處時(shí)，員工就會(huì)開(kāi)始不斷提升自己。
2 我國(guó)自來(lái)水企業(yè)在建立員工薪酬激勵(lì)制度中存在的問(wèn)題21 薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不夠明確
目前在我自來(lái)水企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度中存在的首要問(wèn)題就是薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的不明確。這主要體現(xiàn)在以下幾方面，第一，員工薪酬增長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠透明，沒(méi)有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行完善的績(jī)效考核。第二，員工獎(jiǎng)金發(fā)放方面沒(méi)有明確的評(píng)選制度，往往是依靠管理人員的主觀經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人喜好進(jìn)行判斷，這就導(dǎo)致在自來(lái)水企業(yè)員工薪酬激勵(lì)中存在不公平的現(xiàn)象，這會(huì)嚴(yán)重傷害員工的工作積極性和工作熱情，導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力下降，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
22 薪酬激勵(lì)缺乏市場(chǎng)化管理
目前，在我國(guó)自來(lái)水企業(yè)的員工薪酬管理工作中，非常普遍地存在著“一刀切”的現(xiàn)象，也就是說(shuō)，在實(shí)際的員工薪酬發(fā)放中，依照的標(biāo)準(zhǔn)是員工所在崗位的級(jí)別，在同一崗位不同員工之間的薪酬水平都是一個(gè)水平線，沒(méi)有按照員工實(shí)際的工作能力與工作表現(xiàn)進(jìn)行薪酬發(fā)放。這一現(xiàn)象是我國(guó)自來(lái)水企業(yè)的員工薪酬管理工作中缺乏市場(chǎng)化管理的重要體現(xiàn)，沒(méi)有根據(jù)員工實(shí)際的工作情況來(lái)進(jìn)行的薪酬發(fā)放就很容易導(dǎo)致員工的工作積極性下降，從而不利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
23 缺少完善的員工績(jī)效考核制度
員工績(jī)效考核制度是企業(yè)中員工薪酬評(píng)級(jí)的重要標(biāo)準(zhǔn)，但是我國(guó)自來(lái)水企業(yè)目前在員工績(jī)效考核方面還存在著較多問(wèn)題。由于自來(lái)水企業(yè)屬于國(guó)有企業(yè)這一特殊的企業(yè)類別，自來(lái)水企業(yè)員工的薪酬水平受企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益影響相對(duì)較小，因此在實(shí)際情況中企業(yè)內(nèi)部很難形成像民營(yíng)企業(yè)中追求績(jī)效的氛圍，那么自然而然員工績(jī)效考核制度也就沒(méi)有什么實(shí)際性的意義。
3 解決上述問(wèn)題的對(duì)策
31 要堅(jiān)持公平公開(kāi)的原則
企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度是促進(jìn)企業(yè)員工積極性的重要手段，因此在企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度的建設(shè)中必須堅(jiān)持公平公開(kāi)的原則。在自來(lái)水企業(yè)中，對(duì)員工激勵(lì)往往是以物質(zhì)的形式發(fā)放，如果沒(méi)有按照公平公開(kāi)的原則進(jìn)行工作，那么就很容易產(chǎn)生適得其反的效果，不但不能夠提高員工的積極性，還很容易降低員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。在我國(guó)的部分企業(yè)中，往往存在著對(duì)員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不是以員工的工作結(jié)果為評(píng)選依據(jù)，而是以相關(guān)管理人員的主觀喜好來(lái)進(jìn)行選擇。這樣就會(huì)大大傷害受到不公平待遇員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，這樣對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。因此，自來(lái)水企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵(lì)的過(guò)程中必須堅(jiān)持公平公開(kāi)的原則。這就要求相關(guān)管理人員首先認(rèn)識(shí)到公平原則對(duì)于薪酬激勵(lì)工作的重要性，在進(jìn)行相關(guān)考核評(píng)測(cè)時(shí)堅(jiān)持公平公開(kāi)的工作原則，讓每一位員工的付出都有意義。另外，自來(lái)水企業(yè)要建立健全的薪酬激勵(lì)工作監(jiān)督體系，將酬薪激勵(lì)工作的全部?jī)?nèi)容都清楚地展示在所有員工面前，歡迎所有員工共同監(jiān)督。一個(gè)公平的企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度，才能更好地在企業(yè)中樹(shù)立榜樣，當(dāng)員工的努力工作能夠真正地被企業(yè)認(rèn)同，得到薪酬激勵(lì)時(shí)才能夠?qū)崿F(xiàn)員工的更好發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)凝聚力的提高。
32 建立完善的薪酬激勵(lì)制度
激勵(lì)理論是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中運(yùn)用十分廣泛的一項(xiàng)理論，對(duì)于建立完善的自來(lái)水企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度改革來(lái)說(shuō)，激勵(lì)理論的運(yùn)用也十分重要。第一，自來(lái)水企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的建立要追求對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，物質(zhì)方面的激勵(lì)與精神方面的激勵(lì)同樣重要，物質(zhì)方面的激勵(lì)是對(duì)于員工生活方面的支持，能夠幫助員工解決生活上的后顧之憂從而更好投入工作，精神方面的激勵(lì)則是能夠給員工提供更多的精神動(dòng)力，幫助企業(yè)建立企業(yè)文化，提高企業(yè)的凝聚力。第二，提高員工薪酬組成的靈活性，提高員工薪酬中的激勵(lì)部分，從而提高員工的工作積極性。
33 建立完善的員工績(jī)效考核制度
首先，相關(guān)管理人員應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效考核工作對(duì)于自來(lái)水企業(yè)自身健康持續(xù)發(fā)展的重要意義，認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效水平與企業(yè)健康發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。其次，要建立一個(gè)健全的薪酬激勵(lì)考核制度，對(duì)員工薪酬激勵(lì)工作的開(kāi)展來(lái)說(shuō)，最重要的就是需要先建立對(duì)員工工作績(jī)效的考核體系。當(dāng)形成一個(gè)公開(kāi)公平的考核體系時(shí)，就能夠讓每個(gè)員工都明白工作的奮斗目標(biāo)。這就要求考核人員在工作要做到實(shí)事求是，堅(jiān)持公平原則，做好與被考核員工的交流溝通工作。最后，要堅(jiān)持個(gè)體差異原則，“一刀切”的情況是我國(guó)自來(lái)水企業(yè)在進(jìn)行員工薪酬激勵(lì)工作時(shí)常常出現(xiàn)的情況，員工與員工之間往往存在著較大的差異，不同工作崗位之間往往也有較大差異，因此在實(shí)際的薪酬激勵(lì)工作中要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)衡量情況，要有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)工作。
4 結(jié) 論
隨著我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，為了能夠跟上時(shí)展的潮流，就需要我國(guó)自來(lái)水企業(yè)不斷更新管理思想和管理方法。企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度是企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容，是促進(jìn)我國(guó)自來(lái)水企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要因素，做好薪酬激勵(lì)工作能夠有效提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，幫助員工在工作中不斷提高自身潛力，從而提高整個(gè)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
一、企業(yè)需要建立良好激勵(lì)制度的原因
（一）激勵(lì)能提高工作效率。良好的激勵(lì)制度能夠有效地挖掘企業(yè)員工的生產(chǎn)潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性得以發(fā)揮，可以極大地提高企業(yè)整體的工作效率，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和管理都有著重要的作用。
（二）激勵(lì)有助于人力資源質(zhì)量的提高。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)人力資源質(zhì)量進(jìn)行提高的途徑主要是教育和培訓(xùn)，然而要保證企業(yè)教育和培訓(xùn)的成果，其關(guān)鍵就在于培訓(xùn)對(duì)象的積極性和鉆研精神的提高，這就需要企業(yè)對(duì)激勵(lì)方法進(jìn)行巧妙的運(yùn)用，以提高參與培訓(xùn)人員學(xué)習(xí)的積極性。
（三）可以彌補(bǔ)物質(zhì)管理的不足。目前，我國(guó)企業(yè)在資金管理、物質(zhì)資源管理和人力資源的管理等方面上有著嚴(yán)重的不足。企業(yè)通過(guò)良好的激勵(lì)制度來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，能夠?qū)ξ镔|(zhì)和人力資源管理方面的不足加以彌補(bǔ)。在企業(yè)面臨改革或者需要在建設(shè)中投入大量的資金時(shí)，巧妙地利用激勵(lì)機(jī)制可以使企業(yè)的運(yùn)行效果得到保證。
二、激勵(lì)制度當(dāng)前存在的問(wèn)題
（一）激勵(lì)形式偏重單一。人類第一需要是物質(zhì)上的需要，物質(zhì)上的需要是人們從事社會(huì)生產(chǎn)的基本動(dòng)因，因此企業(yè)在激勵(lì)中應(yīng)該以物質(zhì)激勵(lì)作為主要模式，這也是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)歐彼岸采用的激勵(lì)模式。然而在實(shí)踐應(yīng)用中，很多企業(yè)在采用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中花費(fèi)較多，卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，員工的工作積極性依然沒(méi)有得到有效的提升，反而造成了企業(yè)發(fā)展時(shí)機(jī)的貽誤。這主要是企業(yè)管理層沒(méi)有考慮到員工內(nèi)心的需要，對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的作用片面的夸大，在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候不分形象、層次和時(shí)期來(lái)給予物質(zhì)上的激勵(lì)，造成激勵(lì)效應(yīng)的遞減。
（二）缺乏考核制度依據(jù)。企業(yè)的激勵(lì)制度作為一種機(jī)制，必須得到良好的執(zhí)行，對(duì)于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)激勵(lì)制度應(yīng)該是平等的，對(duì)員工的激勵(lì)必須由制度來(lái)決定，按照程序進(jìn)行獎(jiǎng)懲。某些企業(yè)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的管理制度不健全，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的要求和考核方法，對(duì)于企業(yè)員工的業(yè)績(jī)難以進(jìn)行有效的考核。大多數(shù)企業(yè)的做法是把獎(jiǎng)金當(dāng)做“大鍋飯”的存在，使員工覺(jué)得獎(jiǎng)金是該得的一部分，干好干壞一樣，員工對(duì)獎(jiǎng)金不再敏感，起不到應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)，使得激勵(lì)變得形式化。
（三）存在著許多的激勵(lì)誤區(qū)。在企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中還有著很多的誤區(qū)，比如讓沒(méi)有管理能力的員工擔(dān)任管理工作，使員工對(duì)工作不能對(duì)勝任；或者對(duì)員工采取了過(guò)多的處罰，使員工產(chǎn)生情緒上的抵觸，不利于員工工作效率的提高。還有企業(yè)在制度上照搬股權(quán)激勵(lì)等機(jī)制，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)實(shí)際情況，反而對(duì)企業(yè)未來(lái)的生存發(fā)展造成了威脅。對(duì)于企業(yè)在管理中出現(xiàn)的這些激勵(lì)誤區(qū)，管理層和人力部門應(yīng)該多加留意，及時(shí)進(jìn)行修改和調(diào)整，否則很難使企業(yè)激勵(lì)制度達(dá)到預(yù)期的效果，無(wú)法使員工的工作熱情得到提高。
三、激勵(lì)制度運(yùn)用的探討
（一）重視物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。物質(zhì)激勵(lì)指的是通過(guò)物質(zhì)刺激來(lái)鼓勵(lì)企業(yè)員工的工作，其主要手段有獎(jiǎng)金、福利、津貼等等。物質(zhì)激勵(lì)作為企業(yè)激勵(lì)的主要方法，是我國(guó)企業(yè)使用較為普遍的激勵(lì)方法。然而人不只有物質(zhì)方面的需要，還有精神上的需要，單用物質(zhì)激勵(lì)的方法其作用必然有其局限性，因此企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中應(yīng)該把物質(zhì)與精神兩個(gè)方面的激勵(lì)手段綜合運(yùn)用，才能把員工的工作積極性真正調(diào)動(dòng)起來(lái)。企業(yè)在物質(zhì)與精神激勵(lì)的結(jié)合運(yùn)用方面，首先應(yīng)該注重企業(yè)文化的創(chuàng)建，只有讓企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀融合在一起，才能使精神激勵(lì)發(fā)揮其應(yīng)有的效果，還應(yīng)該注重激勵(lì)的精確和公平性，制定和考核制度相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制并且長(zhǎng)期執(zhí)行，最后應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的使用，如工作激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等方式。
（二）建立多渠道的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度作為相對(duì)開(kāi)放的系統(tǒng)，應(yīng)該是隨著時(shí)代形勢(shì)和市場(chǎng)壞境的變化而不斷改變的。其首先就表現(xiàn)在企業(yè)在不同的時(shí)期應(yīng)該建立不同的激勵(lì)制度。在新的時(shí)代，人員的自我意識(shí)和對(duì)物質(zhì)的要求更加強(qiáng)烈，企業(yè)應(yīng)該從當(dāng)前形勢(shì)出發(fā)，建立多渠道的有效激勵(lì)方案，把激勵(lì)的方法和激勵(lì)目的融合起來(lái)，達(dá)到激勵(lì)的手段和效果相符合。
（三）尊重員工的差異。激勵(lì)制度的最終目的是對(duì)員工的工作積極性進(jìn)行提高，影響員工工作積極性的因素有很多，比如工作性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展前景、領(lǐng)導(dǎo)的行為、人際關(guān)系、工作環(huán)境和報(bào)酬等，對(duì)于不同的員工其工作積極性的影響因素也是不同的，因此企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮和尊重員工之間的個(gè)體差異，采用不同的激勵(lì)方法，這樣才能使激勵(lì)方法發(fā)揮最大的效益。
（四）管理層發(fā)揮模范作用。在企業(yè)激勵(lì)制度的應(yīng)用中，管理層對(duì)激勵(lì)機(jī)制的成功與否有著重要的影響，企業(yè)的管理層應(yīng)該發(fā)揮模范帶頭作用，嚴(yán)格按照激勵(lì)制度來(lái)進(jìn)行對(duì)員工的激勵(lì)，并應(yīng)該注重和員工之間的情感交流，讓員工在工作之中滿足心理上的需要的價(jià)值體現(xiàn)上的需要，在內(nèi)心對(duì)管理者產(chǎn)生尊敬和認(rèn)可。
企業(yè)應(yīng)該對(duì)新時(shí)期的形勢(shì)進(jìn)行認(rèn)真的分析，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和員工的求，來(lái)建立多渠道的激勵(lì)機(jī)制。把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的手段有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立起完善的、適合時(shí)展的激勵(lì)制度。使企業(yè)能夠在新時(shí)期激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并保持穩(wěn)定和可持續(xù)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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