時(shí)間：2022-09-28 04:18:44
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總則
第一條
目的
為充分調(diào)動(dòng)公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮員工智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成“能者上，平者讓，庸者下“的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建設(shè)適應(yīng)X集團(tuán)發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，特制定本制度。
第二條
適用范圍
本制度適用于某某集團(tuán)有限公司和下屬公司。
第二部分
激勵(lì)原則
第三條
全面激勵(lì)原則
對員工的激勵(lì)并不只是針對部分優(yōu)秀員工，而是針對所有員工運(yùn)用各種激勵(lì)方式進(jìn)行激勵(lì)，以發(fā)揮激勵(lì)對全體員工的鼓勵(lì)和促進(jìn)作用。
第四條
激勵(lì)方式差異化原則
不同的員工和同一員工在不同的時(shí)間和環(huán)境下，會(huì)有不同的需求，因此對員工的激勵(lì)要因人因時(shí)因事而異，要做到激勵(lì)手段的多樣化和差異化，以求激勵(lì)效果的最大化。
第五條
績效考評為基礎(chǔ)原則
對員工所采取的相應(yīng)激勵(lì)措施，應(yīng)依據(jù)對員工的全方位的科學(xué)的績效考評，而不是依據(jù)管理者個(gè)人的主觀好惡。
第六條
獎(jiǎng)勵(lì)和處罰相結(jié)合原則
對績效表現(xiàn)優(yōu)秀和無論以何種形式對公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工，都要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對績效表現(xiàn)差的員工和無論以何種形式損害公司利益的員工，都要進(jìn)行處罰；對工作表現(xiàn)累積不佳的員工和工作能力始終不能適應(yīng)崗位要求的員工，以及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度或致公司遭受重大利益損失的員工，要通過員工淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。
第七條
公開、公平、公正原則
獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的正面效應(yīng)充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰行為產(chǎn)生負(fù)面影響。
第八條
物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)相結(jié)合原則
對員工的獎(jiǎng)勵(lì)不能只適用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要將適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用。
第三部分
激勵(lì)方式
公司目前主要采用以下激勵(lì)方式，并將隨著公司發(fā)展需要采用更多的激勵(lì)方式。
第九條
薪酬激勵(lì)
公司通過制定和實(shí)施具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的市場領(lǐng)先薪酬制度，通過對員工薪資需求的合理滿足保證對員工的基礎(chǔ)激勵(lì)作用。
第十條
職業(yè)規(guī)劃
通過全方位績效考評，公司對工作表現(xiàn)好，工作績效好，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，將進(jìn)行有針對性的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工的能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。
第十一條
培訓(xùn)激勵(lì)
一、公司對優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，通過培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和公司發(fā)展相結(jié)合。
二、同時(shí)，對績效表現(xiàn)不佳者，公司也提供崗位適應(yīng)性再培訓(xùn)，通過培訓(xùn)改善員工工作態(tài)度和提高員工工作能力，以使績效表現(xiàn)差的員工也能適應(yīng)崗位要求。
第十二條
職位晉升
通過全方位績效考評，對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。
（備注：優(yōu)秀獎(jiǎng)、合理化建議、員工淘汰等激勵(lì)方式將在后面單獨(dú)詳細(xì)規(guī)定）
第四部分
優(yōu)秀獎(jiǎng)
第十三條
定義
優(yōu)秀獎(jiǎng)是指通過公開評選對工作表現(xiàn)好、工作能力佳、工作績效完成好的公司員工予以公開獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)的目的。
第十四條
優(yōu)秀獎(jiǎng)?lì)悇e
優(yōu)秀獎(jiǎng)分為“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”、“優(yōu)秀員工”
三類。
第十五條
評選范圍
一、“優(yōu)秀經(jīng)理”的評選范圍為投資公司副總經(jīng)理級以上管理人員和下屬公司總裁/總經(jīng)理。
二、“優(yōu)秀管理人員”評選范圍為各公司“主任主管級和經(jīng)理級人員以及相當(dāng)于主任主管級或經(jīng)理級的其他人員”。
三、“優(yōu)秀員工”評選范圍為各公司主任主管級以下員工。
四、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)的參選人員為所評選年度4月1日前入職且在公司連續(xù)工作滿9個(gè)月的人員；季度優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員為所評選季度在公司連續(xù)工作滿75日的員工。
五、季度優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員須在評選季度內(nèi)未受過任何違規(guī)違紀(jì)處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時(shí)在評選季度月度績效考核未被評為“C”、“F”。
六、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員須在評選年度內(nèi)未受過任何違規(guī)違紀(jì)處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時(shí)在評選年度月度績效考核未被評為
“F”或累積兩次以上（含兩次）
“C”。
第十六條
評選比例
一、“優(yōu)秀經(jīng)理”和“優(yōu)秀管理人員”獲獎(jiǎng)人員比例不得超過參選人員比例的20%。
二、“優(yōu)秀員工”獲獎(jiǎng)人員比例不得超過參選人員比例的15%。
第十七條
評選頻率
一、“優(yōu)秀經(jīng)理”為年度評選。
二、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”分為年度評選和季度評選。
第十八條
“優(yōu)秀經(jīng)理”評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評選程序
一、評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)
1、具備良好職業(yè)道德。
2、有強(qiáng)烈的某某X榮譽(yù)感。
3、積極落實(shí)某某X董事會(huì)的有關(guān)決定。
4、在公司規(guī)范管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面成效顯著。
5、超額或很好完成投資公司下達(dá)的年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)或部門工作目標(biāo)。
6、能組織相關(guān)人員高標(biāo)準(zhǔn)、高效率完成投資公司各領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門下達(dá)的工作任務(wù)。
二、評選程序
1、“優(yōu)秀經(jīng)理”評選由投資公司人力資源部和經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)組織。
2、人力資源部和經(jīng)營管理部協(xié)助總裁層根據(jù)“優(yōu)秀經(jīng)理”評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)擬訂“優(yōu)秀經(jīng)理”候選人名單。
3、總裁層、投資公司各部門總經(jīng)理（含副總經(jīng)理）、下屬公司總裁/總經(jīng)理組成“優(yōu)秀經(jīng)理”評審委員會(huì)，對進(jìn)入“優(yōu)秀經(jīng)理”候選人名單的候選人逐一進(jìn)行投票表決。
4、在對每一位候選人進(jìn)行表決時(shí)候選人應(yīng)離席回避投票表決過程。表決采用無記名投票形式，每一評審委員會(huì)成員只需寫明是同意還是不同意被表決候選人入選“優(yōu)秀經(jīng)理”。
5、表決過程結(jié)束后，由人力資源部和經(jīng)營管理部組織驗(yàn)票，根據(jù)得票數(shù)從高到低初步擬定“優(yōu)秀經(jīng)理”名單，并報(bào)總裁層審核批準(zhǔn)。
6、如遇多人票數(shù)相同現(xiàn)象，由總裁層綜合考慮各方面情況確定入選“優(yōu)秀經(jīng)理”名單。
7、“優(yōu)秀經(jīng)理”評選原則在次年元月25日前完成，如遇特殊情況完成時(shí)間另行通知。
8、“優(yōu)秀經(jīng)理”、“年度優(yōu)秀管理人員”和“年度優(yōu)秀員工”的頒獎(jiǎng)活動(dòng)原則上與春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)同步進(jìn)行，如遇特殊情況另行通知。
第十九條
“優(yōu)秀管理人員”評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評選程序
一、評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)
1、具備良好職業(yè)道德。
2、有強(qiáng)烈的某某X榮譽(yù)感。
3、誠實(shí)守信，責(zé)任心強(qiáng)，能嚴(yán)格要求自己。
4、CS評價(jià)良好，沒有發(fā)生過客戶或同事的有效投訴。
5、能自主開展職責(zé)范圍內(nèi)的管理工作，管理規(guī)范，效果顯著。
6、善于發(fā)現(xiàn)問題，能提出合理化建議，為X事業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
二、評選程序
1、“季度優(yōu)秀管理人員”評選以公司為單位，由公司各部門按部門管理人員人數(shù)30%比例提出候選人名單，報(bào)所在公司人力資源部或人事行政部。
2、所在公司人力資源部或人事行政部對部門提報(bào)名單進(jìn)行審核，初步審核符合條件的方可列入正式候選人名單。
3、所在公司人力資源部或人事行政部組織所屬公司全體員工對列入正式候選人名單的管理人員進(jìn)行投票表決，按得票票數(shù)從高到低初步擬定“季度優(yōu)秀管理人員”名單。
4、投資公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報(bào)投資公司總裁層審批確定；下屬公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報(bào)投資公司人力資源部審批確定。
5、“季度優(yōu)秀管理人員”評選在每一季度結(jié)束后下一季度第一個(gè)月前15日內(nèi)完成評選和頒獎(jiǎng)活動(dòng)。
6、“年度優(yōu)秀管理人員”評選程序同前1到5項(xiàng)“季度優(yōu)秀管理人員”評選程序，但下屬公司“年度優(yōu)秀管理人員”名單需報(bào)投資公司總裁層審批確定。
第二十條
“優(yōu)秀員工”評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評選程序
一、評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)
1、熱愛某某X。
2、認(rèn)同某某X價(jià)值觀。
3、適應(yīng)某某X企業(yè)文化。
4、遵守某某X《職員手冊》。
5、團(tuán)結(jié)同事，有良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
6、工作有主動(dòng)性、創(chuàng)造性，開拓創(chuàng)新精神強(qiáng)。
7、熱愛并專注于自己工作，超額完成各項(xiàng)工作任務(wù)，能為客戶提供最完善服務(wù)。
二、評優(yōu)程序
1、“季度優(yōu)秀員工”由各公司各部門負(fù)責(zé)人以部門為單位組織具體評選活動(dòng)。
2、部門負(fù)責(zé)人和員工直接主管組成部門評選小組，按部門內(nèi)部人數(shù)30%比例擬定候選人名單。
3、各部門評選小組組織部門全體員工對列入候選名單的員工進(jìn)行投票表決，按得票票數(shù)從高到低初步確定“季度優(yōu)秀員工”名單。
4、所屬公司人力資源部或人事行政部按“優(yōu)秀員工”標(biāo)準(zhǔn)對各部門提報(bào)“季度優(yōu)秀員工”進(jìn)行審核，下屬公司“季度優(yōu)秀員工”報(bào)所屬公司總經(jīng)理審批確認(rèn)；投資公司“季度優(yōu)秀員工”報(bào)總裁層審批確認(rèn)。
5、“季度優(yōu)秀員工”的評選在每一季度結(jié)束后下一季度第一個(gè)月前15日內(nèi)完成評選和頒獎(jiǎng)活動(dòng)。
6、下屬公司“季度優(yōu)秀員工”名單需抄報(bào)投資公司人力資源部備案。
7、“年度優(yōu)秀員工”評選程序同前1到6項(xiàng)“季度優(yōu)秀員工”評選程序，但下屬公司“年度優(yōu)秀員工”需報(bào)投資公司總裁層審批確定。
第二十一條獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)
一、對“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎(jiǎng)勵(lì)以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔。
二、對“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置為榮譽(yù)證書、優(yōu)秀獎(jiǎng)徽章、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
三、對“年度優(yōu)秀經(jīng)理”和“年度優(yōu)秀管理人員”和“年度優(yōu)秀員工”的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)由投資公司董事會(huì)根據(jù)每年經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)的完成情況確定。
四、對“季度優(yōu)秀管理人員”和“季度優(yōu)秀員工”的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)由各公司根據(jù)所在公司實(shí)際情況確定并按流程報(bào)批后執(zhí)行。
第五部分
合理化建議
第二十二條定義
合理化建議是指員工針對公司管理的各項(xiàng)工作存在的問題或不足，及時(shí)提出的書面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案。
第二十三條合理化建議受理范圍
一、管理制度、管理方法的改善。
二、工作方法、工作程序的改善。
三、新產(chǎn)品經(jīng)營項(xiàng)目的開發(fā)建議。
四、業(yè)務(wù)往來、業(yè)務(wù)開發(fā)的建議。
五、員工福利、待遇改善的合理化建議。
六、市場開拓、營銷策劃的合理化建議。
七、提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議等。
八、職務(wù)范圍內(nèi)，重大突破性合理化建議。
九、非職務(wù)范圍內(nèi)，有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議。
十、其他各項(xiàng)有利于公司發(fā)展、公司形象的合理化建議。
第二十四條
任何合理化建議，均需員工本人詳細(xì)寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實(shí)施方案和工作流程等。
第二十五條
各部門應(yīng)及時(shí)將本部門提出的合理化建議及方案報(bào)送所屬公司人力資源部或人事行政部備
案；下屬公司所采用的合理化建議需報(bào)送投資公司人力資源部備案。
第二十六條
對有實(shí)施效益的合理化建議，所屬公司人力資源部或人事行政部需會(huì)同提出合理化建議員工所在部門主管進(jìn)行成果評估，并以此做為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。
第二十七條
對于員工提出的合理化建議方案，一經(jīng)公司采納，投資公司由總裁層批準(zhǔn)，下屬公司由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
第六部分
員工淘汰
第二十八條
定義
一、員工淘汰是指對不符合公司崗位任職資格要求的員工按勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定予以辭退或開除。員工淘汰分為常規(guī)淘汰和末位淘汰。
二、常規(guī)淘汰是指公司按勞動(dòng)法或企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的相關(guān)規(guī)定，對在日常工作中嚴(yán)重違反公司相關(guān)規(guī)章制度或因故意或重大過失行為而給公司造成重大利益損失的員工予以辭退或開除的行為。
三、末位淘汰是指公司為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的考評手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi),實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對排名靠后且不能勝任工作的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。
第二十九條末位淘汰分類
一、末位淘汰分為月度考核淘汰、年中排名淘汰和年終排名淘汰。
二、月度考核淘汰是指根據(jù)月度考核結(jié)果對員工實(shí)行的淘汰。
三、年中排名淘汰是指根據(jù)對員工在1月至6月半年內(nèi)的月度考核得分累積進(jìn)行硬性排序，對排名靠后一定比例的員工實(shí)行淘汰。
四、年終排名淘汰是指根據(jù)對員工在一年內(nèi)月度考核得分累積進(jìn)行硬性排序，對排名靠后一定比例的員工實(shí)行淘汰。
第三十條
末位淘汰范圍
一、對于月度考核淘汰，連續(xù)三次得“C”或累積四次得“C”的員，連續(xù)兩次得“F”或累積三次得“F”的員工，將進(jìn)入擬淘汰名單。
二、對于年中和年終排名淘汰，得分排名在后面5%比例的員工將進(jìn)入擬淘汰名單。
第三十一條末位淘汰機(jī)制
一、進(jìn)入擬淘汰名單的員工只是擬淘汰對象,并不必然被淘汰到外部勞動(dòng)力市場，所在公司人力資源部或人事行政部和擬淘汰員工所在部門要聯(lián)合對進(jìn)入擬淘汰名單的員工進(jìn)行二次考評，確定員工績效表現(xiàn)差的主要原因，以區(qū)別對待。
二、對于進(jìn)入擬淘汰名單，但工作表現(xiàn)好，而工作績效差的員工，可以根據(jù)對員工的工作能力和發(fā)展?jié)摿Φ闹匦驴荚u，對員工進(jìn)行崗位適應(yīng)性再培訓(xùn)以使員工適應(yīng)崗位要求，或在公司內(nèi)部為員工調(diào)整新的崗位，給員工重新就業(yè)的機(jī)會(huì)。
三、對于進(jìn)入擬淘汰名單，工作表現(xiàn)和工作績效都差且不能勝任工作的員工，可以按勞動(dòng)法和公司相關(guān)規(guī)定直接置換到外部勞動(dòng)力市場。
第五部分
附則
第三十二條
公司所采用的激勵(lì)方式并不限于以上各種方式，公司鼓勵(lì)管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵(lì)方式激勵(lì)員工。
第三十三條
一、企業(yè)管理中員工激勵(lì)的涵義與價(jià)值
1、涵義
激勵(lì)（Motivation）一詞是由拉丁文（Movere）而來，其意義為引發(fā)（to Move），任何刺激會(huì)造成一種情境而產(chǎn)生某種反應(yīng)的狀態(tài)，均可視為激勵(lì)。隨著研究者著眼點(diǎn)的不同，學(xué)者們歸納激勵(lì)定義約有下列幾種：一是所有一切被描述為希望（Wishes）、欲望（Desires）、驅(qū)力（drives）的各種狀況，也就是一種刺激引發(fā)的內(nèi)在情況；二是一種中介變量（InterveningVariable），它是一種無法直接觀測的內(nèi)在過程（Internal & Psychological Process），進(jìn)而用以解釋說明行為；三是從激勵(lì)的內(nèi)涵進(jìn)行分析，激勵(lì)是一種有導(dǎo)向的程序（Process），同時(shí)應(yīng)該注意到選擇、方向與目標(biāo)；四是激勵(lì)應(yīng)集中在那些引起（Arous）或激起（Incite）人們活動(dòng)的因素上。至于激勵(lì)管理，是指組織中的管理者，將激勵(lì)的理論，經(jīng)由事先制定的計(jì)劃，對組織中的成員予以有效的激勵(lì)，使之產(chǎn)生預(yù)期的行為反應(yīng)，并達(dá)成組織目標(biāo)的歷程。
2、價(jià)值所在
領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)是管理的一體兩面，借助激勵(lì)的力量強(qiáng)化員工對工作目標(biāo)與組織的認(rèn)同與向心力，進(jìn)而提升組織有效的競爭力。正如拿破侖所言：“沒有不好的軍隊(duì)，只有無能的將領(lǐng)?！彼舱f過：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界?！敝蛔制Z，道出了激勵(lì)之于管理與領(lǐng)導(dǎo)的重要性。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成在于組織制度與人員的配合，任何組織最重要的動(dòng)力來自于員工，而員工工作要發(fā)揮到最大的成效，激勵(lì)管理在組織環(huán)境中所扮演的角色就顯得相當(dāng)重要。因此就企業(yè)而言，如何做好有效的激勵(lì)管理是當(dāng)務(wù)之急，也是關(guān)系著企業(yè)組織效能是否能提升的重要因素。
二、企業(yè)管理中激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與激勵(lì)管理的原則
1、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)
激勵(lì)制度（Motivation System），也稱激勵(lì)機(jī)制（Motivate Mechanism），是通過一套理性化的制度來規(guī)范激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式；激勵(lì)制度是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。機(jī)制設(shè)計(jì)理論（Mechanism Design Theory）是由赫維茲（Leonid Hurwicz）所創(chuàng)，麥斯金（Eric.S Maskin）和邁爾森（Roger B. Myerson）加以發(fā)揚(yáng)光大，三人也因此成為2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主。機(jī)制設(shè)計(jì)理論認(rèn)為在關(guān)系人的信息和目標(biāo)不一致，也就是信息不對稱的情況下，可以通過設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制以修正市場的缺失，以協(xié)助關(guān)系人達(dá)到的既定目標(biāo)。機(jī)制設(shè)計(jì)理論主要解決兩個(gè)問題：一是信息成本問題，二是機(jī)制的激勵(lì)問題。在機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)要想得到能夠產(chǎn)生柏拉圖最佳配置的機(jī)制，經(jīng)常必須放棄均衡假設(shè)；即放棄每個(gè)人都講真話的假定。因此任何機(jī)制設(shè)計(jì)，都不得不考慮激勵(lì)問題。機(jī)制設(shè)計(jì)理論要求在設(shè)計(jì)的機(jī)制下，使得各個(gè)參與者在追求個(gè)人利益的同時(shí)能夠達(dá)到設(shè)計(jì)者所設(shè)定的目標(biāo)；即使是目標(biāo)沖突的雙方，只要能設(shè)計(jì)出適當(dāng)誘因，讓沖突的參與者愿意達(dá)成設(shè)計(jì)者所要結(jié)果，就可讓利益沖突的雙方達(dá)成最大公約數(shù)的共識。
激勵(lì)制度通常包含以下幾個(gè)方面構(gòu)成要素：誘導(dǎo)因素，用于激發(fā)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源；行為導(dǎo)向制度，指組織對其員工所期望努力方向、行為方式和應(yīng)遵循價(jià)值觀的規(guī)定；行為幅度制度，指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則，通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)以防止一定獎(jiǎng)酬對員工的激勵(lì)效率的快速下降；行為時(shí)空制度，指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生；行為歸化制度，指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。激勵(lì)制度雖然是由上述5個(gè)方面要素構(gòu)成，但其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用。因此，如何設(shè)計(jì)出有效的激勵(lì)制度，尤其是誘導(dǎo)因素，是有效促進(jìn)員工績效的關(guān)鍵所在。
2、激勵(lì)管理在企業(yè)上的運(yùn)用原則
要激勵(lì)組織成員，不能不了解人類行為的動(dòng)機(jī)和工作的意愿，故除了遵循激勵(lì)管理理論外，為了有跡可循，尚需遵守下列激勵(lì)管理的原則。
一是激勵(lì)要有明確的目標(biāo)，提供成員努力標(biāo)桿。所謂的目標(biāo)，就是主管或組織所期望達(dá)成的努力方向，這些努力的方向，一定要讓組織成員了解，同時(shí)擬定一個(gè)合理的工作標(biāo)準(zhǔn)，并以公平、公正、公開的方式進(jìn)行考核，以作為獎(jiǎng)賞的標(biāo)準(zhǔn)。二是激勵(lì)須簡單明快，維持其卓越工作表現(xiàn)。時(shí)間是激勵(lì)的重要因素，組織成員對于眼前或較近的獎(jiǎng)賞反映較佳，對遙遠(yuǎn)的或預(yù)期的利益往往容易失去興趣。領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效性，所謂“獎(jiǎng)不逾時(shí)”，也就是這個(gè)道理。三是激勵(lì)須調(diào)和組織與個(gè)人的需求、鼓勵(lì)其積極參與。管理的最高法則，在于調(diào)和組織與個(gè)人利益的一致，領(lǐng)導(dǎo)者一方面不能不考慮人類行為的基本動(dòng)機(jī)；另一方面也不能違背組織目標(biāo)的達(dá)成，兩者的調(diào)和正是激勵(lì)的焦點(diǎn)所在。四是激勵(lì)須符合民主精神、信任與授權(quán)，尊重其意見表達(dá)。隨著世界潮流及社會(huì)變遷，民主已是一道抵擋不住的洪流，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者必須以民主的方式領(lǐng)導(dǎo)，善用組織內(nèi)正式及非正式組織的力量，讓組織成員的意見能夠充分被討論，組織成員的人格能夠充分被尊重，以發(fā)揮組織成員的最大效能。五是激勵(lì)須符合個(gè)別差異，投其所好，滿足成員尊榮感。每個(gè)人的需求，會(huì)隨著時(shí)空的不同而改變，差異性也很大，有的人喜歡貨幣性的報(bào)酬，有的人偏愛精神性的鼓勵(lì)、更有人熱衷社會(huì)性的參與，領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時(shí)留意組織成員的需求，適應(yīng)個(gè)別差異，投其所好，方能發(fā)揮激勵(lì)的最大效果。
三、企業(yè)管理構(gòu)建員工激勵(lì)制度的可行策略
探討激勵(lì)管理的目的，在于了解激勵(lì)管理的原理及有效運(yùn)用的原則，并將這些激勵(lì)因素具體地融入企業(yè)經(jīng)營中，構(gòu)建起科學(xué)合理的激勵(lì)制度，以激發(fā)企業(yè)員工對工作的熱愛及企業(yè)的認(rèn)同?；究磥恚?lì)制度的構(gòu)建有必要考慮如下內(nèi)容。
一是溝通正確觀念、建立優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化。激勵(lì)可以說是整個(gè)組織行為的動(dòng)力，關(guān)系企業(yè)組織效能的達(dá)成，無論是員工還是管理者，都需要?jiǎng)e人的肯定與激勵(lì)，尤其是企業(yè)的經(jīng)營者，更應(yīng)建立良性的企業(yè)組織文化，以為激勵(lì)管理奠定良好基礎(chǔ)。
二是獎(jiǎng)賞適切合宜、務(wù)求公開公正。對于企業(yè)成員激勵(lì)的大小，應(yīng)視員工的工作成果而定，也就是給予合于成果的獎(jiǎng)賞，只有這樣，這種獎(jiǎng)賞行為對當(dāng)事人及其他成員而言，才能達(dá)到鼓勵(lì)的作用，過與不及，都可能造成反效果，對企業(yè)和諧更是一大傷害。
三是建立任期和升遷制度、提振組織士氣。任期制度可以促使組織新陳代謝，永保組織的活力與沖勁，無任期限制，則將阻礙了人事升遷渠道，故應(yīng)擬定一套公平的任期和晉升制度，讓企業(yè)內(nèi)每一位才能優(yōu)異、經(jīng)驗(yàn)豐富并有貢獻(xiàn)的員工，對晉升所期待、希望，這樣企業(yè)內(nèi)才能充滿活力，員工自然愿意竭盡心力，貢獻(xiàn)所能。
四是兼顧企業(yè)及個(gè)人目標(biāo)、創(chuàng)造雙贏局面。要充分發(fā)揮企業(yè)的效能，就得兼顧企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的需要若不能適當(dāng)?shù)臐M足，則可能因而降低工作績效；但也不能只顧個(gè)人目標(biāo)而忽略了企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，兩者最好能夠結(jié)合，為企業(yè)及個(gè)人創(chuàng)造雙贏的局面。
五是建立公平考核與合理報(bào)酬制度，提升組織績效。一年一次的考核制度，容易形成徒具形式的例行工作，大家都要當(dāng)好人，人人甲等已是各企業(yè)中的常態(tài)，但這樣則不能有積極的鼓勵(lì)作用。平時(shí)即建立具體的考核制度是相當(dāng)重要的，甚至可以設(shè)計(jì)平時(shí)考核的通知單，隨時(shí)通知當(dāng)事人，以改善形式的考核制度，提升企業(yè)組織效能。
六是鼓勵(lì)員工參與管理、充分信任與授權(quán)。所謂參與，是指企業(yè)的員工，對企業(yè)的或自己的工作等諸多問題，貢獻(xiàn)自己的意見。當(dāng)企業(yè)的員工愿意積極參與企業(yè)問題的解決時(shí)，就會(huì)使他的成就感獲得較高的滿足，因此企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工參與管理事務(wù)，提出革新改進(jìn)的建言及分擔(dān)責(zé)任的權(quán)利與機(jī)會(huì)，使企業(yè)各項(xiàng)制度更趨完善，以便于企業(yè)效能的發(fā)揮。
七是適切的贊賞與關(guān)懷、激發(fā)個(gè)人無限潛能。贊賞可以滿足人性的自尊與需求，是一種有效的激勵(lì)工具，一般分為口頭獎(jiǎng)勵(lì)與書面獎(jiǎng)勵(lì)，不過運(yùn)用贊賞時(shí)，應(yīng)該出自于真誠，如果對所有的人及事都與贊賞，將失去贊賞的作用。此外，適切的關(guān)懷也是相當(dāng)重要的，平常要多站在對方的立場著想，關(guān)心員工的問題，并且誠心誠意的想辦法幫忙他，使他能夠感覺到受重視，進(jìn)而激發(fā)其奉獻(xiàn)精神。
八是適當(dāng)?shù)呐浜洗胧⒎e極的作為。企業(yè)是一個(gè)開放的組織，不只組織內(nèi)的運(yùn)用會(huì)影響企業(yè)效能的發(fā)揮，政府的政策、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的觀念，對企業(yè)都有相當(dāng)?shù)挠绊?。適當(dāng)?shù)男劫Y調(diào)整、改善工作環(huán)境、建立員工職業(yè)等級制度，均是現(xiàn)階段相關(guān)部門必須努力的方向，當(dāng)這些教育的大環(huán)境得到良性的改善，企業(yè)的激勵(lì)管理更容易實(shí)施。
四、結(jié)語
總體而言，一個(gè)企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵(lì)機(jī)制缺陷的企業(yè)，還是那些激勵(lì)機(jī)制比較完善的企業(yè)，面對世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的趨勢，應(yīng)對越來越激烈的國際競爭，都應(yīng)該重視人才的管理，繼續(xù)完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，而這項(xiàng)建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大工程，它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才及人才培養(yǎng)的全過程的始終，應(yīng)該注意其連續(xù)性和長期性，完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動(dòng)人才的積極性。激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)的根本，也是喚起員工努力工作，達(dá)成目標(biāo)的手段。領(lǐng)導(dǎo)者要勤于付出精神，不忘贊揚(yáng)每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，嘉獎(jiǎng)工作上的成就，并公正的對待員工，以溝通替代監(jiān)督命令，只有通過民主參與的擴(kuò)大，關(guān)懷層次的提升，組織公平的維護(hù)，激勵(lì)的改善。因此，管理者必須消除員工有形或無形的障礙，如制度、公平、合理等，這樣，成員自然會(huì)力求表現(xiàn)，爭取最大的成果，這樣才有長久而高昂的士氣，也才能提升企業(yè)整體的組織效能。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞 ：員工激勵(lì)制度 構(gòu)建思路 核心競爭力
企業(yè)員工作為一個(gè)企業(yè)的最基本組成部分，企業(yè)員工只有迸發(fā)出工作積極性，保證生產(chǎn)效率，提升整個(gè)企業(yè)的市場價(jià)值，才能夠保證企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。為了有效地保證企業(yè)可以持續(xù)健康快速發(fā)展，就要求企業(yè)可以根據(jù)具體的環(huán)境和市場氛圍，制定相應(yīng)的管理規(guī)范。截至目前為止，雖然隨著科學(xué)技術(shù)的不斷快速發(fā)展，計(jì)算機(jī)已經(jīng)可以代替許多人進(jìn)行相關(guān)的工作，但是，一個(gè)企業(yè)的最基本組成單位還是企業(yè)的員工。要想把握住當(dāng)前企業(yè)在新的信息時(shí)代里面的發(fā)展時(shí)機(jī)，就要求企業(yè)制定一系列的獎(jiǎng)勵(lì)制度機(jī)制，滿足員工的具體需要，組織一系列的激勵(lì)方法，提升整個(gè)公司所有員工的工作積極性，提升公司的綜合競爭能力。只有真正地滿足了一個(gè)企業(yè)所有員工的需求，讓企業(yè)的員工在付出了相應(yīng)的勞動(dòng)之后，真正地獲得屬于自己的回報(bào)，就要求企業(yè)去制定一套相應(yīng)的激勵(lì)制度。
一、企業(yè)員工激勵(lì)制度的構(gòu)建意義
隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，企業(yè)如何在日趨激烈的市場競爭之中，保持足夠的競爭力，保證企業(yè)在激烈的市場競爭之中立于不敗之地，是一個(gè)企業(yè)要考慮的重要問題之一。為了有效地解決這個(gè)問題，樹立一種健全、完善的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制將發(fā)揮重要作用，還需要充分的考慮可以影響到一個(gè)企業(yè)發(fā)展的多種因素在能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的諸多因素里面，新的知識產(chǎn)權(quán)的力量將發(fā)揮出重要的作用，知識經(jīng)濟(jì)也將成為未來企業(yè)競爭的重要領(lǐng)域之一。企業(yè)進(jìn)行對員工的管理也要集中在提升員工的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)技術(shù)。然而，進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷快速發(fā)展和人才思想意識的轉(zhuǎn)變，以往的企業(yè)激勵(lì)管理機(jī)制已經(jīng)不能夠滿足人才越來越多樣化的需求。雖然建立一套良好的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對于企業(yè)來說擁有著巨大的好處，但是截至目前為止，很多企業(yè)并沒有意識到企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對企業(yè)發(fā)展的巨大作用，并沒有設(shè)立出一套健全、完善的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。截至目前為止，為了制定一套行之有效的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，各個(gè)企業(yè)和相關(guān)的專家學(xué)者都付出了很多艱苦的努力工作。在這個(gè)過程之中，也誕生了很多適合某一個(gè)企業(yè)或者是適合某一種行業(yè)的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)方案，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了很有效的作用。但是，這些企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)方案并不能夠形成一種放之四海而皆準(zhǔn)的全行業(yè)的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)準(zhǔn)則，這就需要對企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行進(jìn)一步的探討和研究，尋找出一套切實(shí)可行的方案來進(jìn)行對企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的研究，切實(shí)有效地提升整個(gè)企業(yè)的競爭能力。
二、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的構(gòu)建思路
1.企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的含義
通過文獻(xiàn)的查詢，筆者得出了關(guān)于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的具體含義，在這里將簡要的介紹一下：所謂企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，顧名思義就是企業(yè)為了激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，提升整個(gè)公司員工的工作效率，盡可能地提升公司的市場競爭能力，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)收益而采取的對企業(yè)內(nèi)部員工的一種激勵(lì)手段。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，處于相同職位上的員工的基本工資是相差無幾的，如果不設(shè)立相關(guān)的企業(yè)激勵(lì)管理制度，就會(huì)讓企業(yè)員工產(chǎn)生無論干多干少，都會(huì)獲得相同薪金報(bào)酬的錯(cuò)誤思想，導(dǎo)致企業(yè)員工的積極性不能夠得到有效的激發(fā)，企業(yè)也像一潭死水，迸發(fā)不出企業(yè)應(yīng)該具有的活力。這也就是企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度為何具有持久生命力的原因，通過企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)立，可以極大地活躍整個(gè)企業(yè)的氛圍，為企業(yè)的發(fā)展奠定一個(gè)良好的基調(diào)。具體來說，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度就是為了獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)員工多付出勞動(dòng)，企業(yè)所制定的管理規(guī)章制度。
2.企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的基本類別
根據(jù)員工具體需要的不同，也根據(jù)企業(yè)對于員工所做出成績的評判的不同，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)立也分為許多不同的類別，對于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的具體獎(jiǎng)勵(lì)類型也包括：經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)、職位上的獎(jiǎng)勵(lì)、進(jìn)修學(xué)習(xí)上的獎(jiǎng)勵(lì)等多重方面，在下文的具體設(shè)計(jì)之中也會(huì)具體的展示。
3.設(shè)計(jì)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)遵循的主要原則
為了保證整個(gè)企業(yè)的正常秩序，保證企業(yè)的市場競爭能力，必須要遵循一些基本的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度原則，并在整個(gè)過程之中，受到這些基本原則的約束。因此，在進(jìn)行企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的時(shí)候，要遵循以下幾個(gè)方面的設(shè)計(jì)原則。
第一個(gè)要考慮的原則是對企業(yè)員工的物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)原則。企業(yè)員工在基本職位相差無幾的情況下，所獲得的基本工資數(shù)目也是相差無幾的，那么企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度所能夠提供給的工作效率高的員工的額外金錢就成為了企業(yè)員工追逐的方向，是可以極大促進(jìn)企業(yè)員工的工作效率的。因此，要進(jìn)行考慮的首要原則是企業(yè)員工的物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)原則。
第二個(gè)要考慮的是對企業(yè)員工的地位性獎(jiǎng)勵(lì)原則。企業(yè)員工在獲得職位的晉升之后，不僅僅可以獲得更加多的物質(zhì)性收益，還可以收獲來自各方的尊敬，這也是促進(jìn)企業(yè)員工積極工作的源動(dòng)力之一，但是，由于企業(yè)的管理職位畢竟有限，沒有物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)的使用廣泛。因此，其次考慮的是原則是企業(yè)員工的地位性獎(jiǎng)勵(lì)原則。
第三個(gè)要考慮的是對企業(yè)員工公平性的獎(jiǎng)勵(lì)原則。員工在企業(yè)之中，因?yàn)榉N種原因，總是難以得到自己應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。除此之外，在競爭之中，企業(yè)員工也難以避免拉客等惡意競爭行為的出現(xiàn)。例如在家族性企業(yè)之中，就很少有員工能夠真正的晉升到管理層之中去，這就極大地限制了企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也難以激發(fā)出企業(yè)員工的積極性。因此，在進(jìn)行企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的時(shí)候，要注重對企業(yè)員工公平性的獎(jiǎng)勵(lì)原則。
4.企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的構(gòu)建研究思路
當(dāng)今的社會(huì)是一個(gè)開放的社會(huì)，人民群眾追求的是個(gè)性的解放和對自我價(jià)值的追求，過往的管理機(jī)制過于抽象化，并不能夠滿足人才的實(shí)際需要。例如，以往的企業(yè)往往會(huì)采用大鍋飯的管理激勵(lì)制度，并沒有去考察一個(gè)具體的員工的工作效率和工作量，只是去追去一碗水端平，這樣就不能夠有效地激發(fā)出企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，這種制度嚴(yán)重地破壞了企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制，也讓員工感覺到自己的付出沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。針對這樣的情況，企業(yè)就應(yīng)該針對員工的具體付出情況，制定一套健全、完善的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)制度，根據(jù)每一個(gè)員工的具體績效，制定屬于每一個(gè)員工的具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)目，通過獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)目區(qū)分開員工之間的差別，讓優(yōu)秀的員工受到獎(jiǎng)勵(lì)，更加努力的去工作，沒有獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工知道自己處于落后的位置，在以后的工作之中就會(huì)更加地積極主動(dòng)，并最大限度地提升勞動(dòng)效率。通過這樣的方式就可以激勵(lì)員工自覺提升自己的工作量，提升工作效率。與此同時(shí)，在進(jìn)行激勵(lì)的過程之中，要制定一系列的管理規(guī)章制度，使得員工之間追逐獎(jiǎng)勵(lì)的過程是處于一個(gè)良性的競爭領(lǐng)域之中的，防止因?yàn)閱T工過分追求經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，而在實(shí)際的工作過程之中引發(fā)惡意競爭，影響到企業(yè)的形象和收益。
進(jìn)入新世紀(jì)，在信息化的時(shí)代下，傳統(tǒng)的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能夠滿足人才的切實(shí)需要。針對這樣的情況，在企業(yè)推行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，一定不能夠僅僅考慮到企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，還要注重對企業(yè)員工的全方位獎(jiǎng)勵(lì)。例如，在企業(yè)員工做出了對企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的時(shí)候，可以考慮為企業(yè)員工設(shè)立相應(yīng)的職位，滿足企業(yè)員工的未來發(fā)展。也可以為員工去報(bào)一些專業(yè)技能知識培訓(xùn)班，提升員工的綜合素質(zhì)水平，為企業(yè)員工以后的發(fā)展提供保證。與此同時(shí)，在進(jìn)行整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度的評判過程之中，可以隨時(shí)進(jìn)行變化，并根據(jù)這些變化改變變量（例如：企業(yè)員工的性別情況、企業(yè)員工的年齡狀況、企業(yè)員工的學(xué)歷狀況、企業(yè)員工的婚姻狀況、企業(yè)員工的工作時(shí)間狀況、企業(yè)員工的職位狀況等變量），就可以得出最合理的模型。通過對這些基本的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的基本變量的研究，可以得出各個(gè)變量改變之后，企業(yè)員工所接收到的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的回報(bào)，以及企業(yè)員工具體的滿意程度，制定出符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益、有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基本制度等等，這樣就可以拉近企業(yè)和企業(yè)員工之間的距離，并促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康、穩(wěn)定快速的發(fā)展。
綜上所述，本文具體分析了一個(gè)企業(yè)激勵(lì)制度的制作過程，以及這種激勵(lì)制度的檢測過程。目前，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，各個(gè)行業(yè)之間的競爭日趨激烈。作為在激烈的市場競爭之中獨(dú)立存在的個(gè)體，企業(yè)必須擁有足夠的市場競爭力，才能夠在激烈的市場競爭之中立足。為了有效地保證企業(yè)的市場競爭力，就需要企業(yè)的員工齊心合力，共同做好工作，為企業(yè)的進(jìn)步添磚加瓦。為了有效地保證員工的工作積極性，企業(yè)就要設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)制度，保證員工有著足夠的積極性去高效率地完成工作。這樣就顯出一個(gè)行之有效的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的必要性。本文的行文就是以確立一個(gè)良好的企業(yè)激勵(lì)制度為基礎(chǔ)的，期望通過采用不同的手段來驗(yàn)證這個(gè)企業(yè)激勵(lì)制度的作用。
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薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一,“激勵(lì)是管理的核心”,而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)目前最普遍采用的且行之有效的一種激勵(lì)方式。合理的薪酬制度不但能有效地激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性,促使員工不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)而奮斗,提高企業(yè)效益,而且能在人力資源日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代吸引和保留住一支高素質(zhì)和具有競爭力的員工隊(duì)伍。
在市場經(jīng)濟(jì)中,激勵(lì)最多的是物質(zhì)激勵(lì),主要通過價(jià)格機(jī)制來進(jìn)行。盡管精神激勵(lì)仍然需要,但在當(dāng)今社會(huì)下,物質(zhì)激勵(lì)更為有效和普遍。金錢是薪酬物化的主要形式,金錢能否激勵(lì)員工不僅取決于金錢本身,而且還取決于管理者如何使用金錢。
1、薪酬的功能
1.1 薪酬管理是維系企業(yè)與員工關(guān)系存在的前提。
薪酬,就是指員工由于付出勞動(dòng),所得到的所有各種貨幣以及實(shí)物報(bào)酬的總和。其實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系,它保證了企業(yè)與員工雙方的生存與發(fā)展,是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面,也是與激勵(lì)關(guān)系中最緊密的一個(gè)部分。
1.2 薪酬的激勵(lì)作用
“激勵(lì)”功能是薪酬管理的核心功能,也是薪酬管理的最主要目標(biāo)。針對不同的人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)政策,以此來激發(fā)員工的潛能,提高員工的工作積極性,為企業(yè)的經(jīng)營方向和整體發(fā)展戰(zhàn)略提供保障。
1.3 信息傳遞的功能
企業(yè)通過采用標(biāo)準(zhǔn)工資制定、績效工資制度、年薪工資制度等不同薪酬支付方式的變動(dòng),將企業(yè)的組織目標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略以及管理者的意圖等及時(shí)有效地傳遞給員工。
2、影響薪酬的因素
2.1 薪酬制度的公平性
薪酬制度的公平性是員工通過自己所得與付出和別人的所得與付出之間的比較來確定的,如果比例差不多,會(huì)感到公平,進(jìn)而受到良好的激勵(lì)并保持旺盛的斗志和工作積極性。反之,則會(huì)認(rèn)為不公平,導(dǎo)致內(nèi)心的不滿,或在工作上產(chǎn)生消極的作用等。
2.2 員工對薪酬制度的期望
在企業(yè)中,首先員工希望有良好的工作環(huán)境和寬松的工作條件,工作中能找到自己的成就感,工作成績得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和贊賞,工資收入與企業(yè)的效益同步增長。其次,工作能力強(qiáng),業(yè)績突出的員工希望加大激勵(lì)性薪酬。
2.3 員工的知識結(jié)構(gòu)。
在企業(yè)中,員工的學(xué)歷越高,對薪酬的期望值就越大,他們比較看重通過自己的知識,工作能力帶給企業(yè)的效益,帶來的效益越高,則希望個(gè)人的薪酬也增加,反之亦然。
3、建立完善而有效地薪酬激勵(lì)體制
3.1 制定具有公平性的薪酬
公平,薪酬體系的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一,對于通過努力來獲得報(bào)酬的員工來說,必須讓他們相信企業(yè)的薪酬體系是公平的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過工作分析和職位評價(jià)做到公平,員工才能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿足感,同時(shí)才可能產(chǎn)生薪酬激勵(lì)作用。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度,避免企業(yè)人才流失。
3.2 提供適合員工需要的福利項(xiàng)目
完善的福利系統(tǒng)能夠吸引和保留員工,這是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。員工福利在我國主要表現(xiàn)為國家法定的福利(五險(xiǎn)一金,養(yǎng)老保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),失業(yè)保險(xiǎn),工傷保險(xiǎn),生育保險(xiǎn),和住房公積金)和企業(yè)自定的福利(健康體檢,特殊津貼,免費(fèi)的午餐等)。對企業(yè)而言,福利是一筆龐大的開支,但對員工而言,是在從業(yè)過程中不斷獲取的,間接的貨幣報(bào)酬。
3.3 實(shí)行薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有制定一個(gè)完善的績效考核系統(tǒng),根據(jù)員工的工作業(yè)績支付相應(yīng)的工資報(bào)酬,即業(yè)績越高獲得的報(bào)酬越高,才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實(shí)施成功的重要保證。而有效是績效考核制度建立的根本目的,這就要求企業(yè)必須做到能精確的測量業(yè)績,拉開工資的距離; 公司制定績效工資時(shí)要全員參與,清楚工資和業(yè)績之間的關(guān)系。
參考文獻(xiàn)
本文從最基本的激勵(lì)理論出發(fā)，結(jié)合我國實(shí)際，分析知識型員工的行為特征和需求，和西方先進(jìn)國家的人力激勵(lì)模式相比較，得出不同之處，最終按照我國知識型員工在薪酬，職業(yè)發(fā)展等方面的特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國國情的企業(yè)知識型員工激勵(lì)模式。
關(guān)鍵詞：知識型員工，激勵(lì)因素，激勵(lì)制度
一、引言
知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力，知識管理成為企業(yè)管理的新方向。人既是知識存儲(chǔ)的載體，又是知識創(chuàng)新的主體。那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。也就說，知識管理最終需要落實(shí)到對人的管理上，尤其是對知識型員工的管理。
由于激勵(lì)活動(dòng)是由激勵(lì)主體、激勵(lì)對象和激勵(lì)手段三個(gè)主要要素構(gòu)成，當(dāng)激勵(lì)對象發(fā)生變化，激勵(lì)的具體內(nèi)容及方式也應(yīng)隨之發(fā)生變化。近年來，我國企業(yè)員工隊(duì)伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，高學(xué)歷的知識型員工加盟企業(yè)，使如何激勵(lì)知識型員工，提高企業(yè)競爭力和管理效能已成為企業(yè)人力資源管理中相當(dāng)重要和急迫的問題。
本文將從個(gè)體的各種需要分析出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)外對企業(yè)知識型員工激勵(lì)理論的研究，找出我國企業(yè)知識型員工激勵(lì)中存在的各種問題，借鑒西方發(fā)達(dá)國家的知識型員工激勵(lì)先進(jìn)模式，針對我國企業(yè)知識型員工的具體特征和需要特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國實(shí)際情況的我國企業(yè)知識型員工激勵(lì)模式。改善我國企業(yè)知識型員工管理狀況，使其適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的要求，最終增強(qiáng)我國企業(yè)在國際上的綜合競爭能力。
二、激勵(lì)理論概述
1、激勵(lì)的概念
從心理學(xué)視角分析，激勵(lì)就是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程，通過激勵(lì)，在某種內(nèi)部或外部刺激下，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中即主體通過特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態(tài)，產(chǎn)生主體需要的行為方向和強(qiáng)度，[！]實(shí)現(xiàn)主體設(shè)定的目標(biāo)。
從管理學(xué)角度分析，激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說使用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
本文在綜合上述觀點(diǎn)后認(rèn)為，激勵(lì)就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導(dǎo)組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為;努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致，達(dá)到人力資源的最優(yōu)配置。因此，完整意義上的激勵(lì)既包括激發(fā)、獎(jiǎng)勵(lì)，也包括約束和懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是最基本的激勵(lì)措施。
2、西方激勵(lì)理論簡述
激勵(lì)指的是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力的過程?？茖W(xué)管理之父泰勒認(rèn)為員工都是為金錢而工作的，后來管理學(xué)界對人性的認(rèn)識主要為“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”和“社會(huì)人假設(shè)”，后者強(qiáng)調(diào)人不只是為金錢而去工作，還要滿足自身的一些其他需要。主要有：
（1）馬斯洛的需要層次理論：認(rèn)為人的需要可以劃分為五個(gè)層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要。只有當(dāng)較低層次的需要滿足后，高層次的需要才會(huì)成為主導(dǎo)需要。
（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結(jié)為兩類:保健因素和激勵(lì)因素。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵(lì)因素相當(dāng)于尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等較高層次的需要。保健因素是指合理的待遇獎(jiǎng)金、合適的工作環(huán)境、正常的工作時(shí)間、相關(guān)的福利設(shè)施等。激勵(lì)因素包括地位受到肯定、得到合理的報(bào)酬、能夠發(fā)揮所長、工作具有挑戰(zhàn)性等。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素只能導(dǎo)致工作滿意與否，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工。要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須注重激勵(lì)因素。
（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經(jīng)營者的激勵(lì)方式具有更為直接的作用。他認(rèn)為人的基本需要有三種，這些需要是通過后天學(xué)習(xí)獲得的，而不是天生的本能欲求。第一種是成就需要，即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。第二種是權(quán)利需要，即以某種方式左右他人行為的需要.第三種是歸屬需要，即有建立友好和親密的人際關(guān)系愿望的需要。
三、知識型員工的特點(diǎn)和激勵(lì)因素分析
1、知識型員工的概念
彼得&8226;德魯克認(rèn)為：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點(diǎn)。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而變化，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。
加拿大著名學(xué)者弗朗西斯&8226;赫瑞比認(rèn)為:知識員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。
目前，我國管理界普遍認(rèn)為：知識型員工，一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。再企業(yè)組織中管理人員、技術(shù)人員、營銷人員等都屬于知識型員工范疇。
2、知識型員工特點(diǎn)分析
知識型員工不同于傳統(tǒng)意義上的普通員工，是因?yàn)樗麄儾粌H要求一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，更渴望獲得工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。所以知識型員工在工作方面有其特點(diǎn)，只有充分了解知識型員工的特點(diǎn)和需求，才能管理好知識型員工。
（1）工作的自主性強(qiáng)
知識型員工擁有知識資本，在組織中擁有獨(dú)立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進(jìn)度等，員工在工作目標(biāo)確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進(jìn)度，甚至可以選擇工作地點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)員工的自我引導(dǎo)。
（2）員工的流動(dòng)性高
知識性員工的高流動(dòng)性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點(diǎn)，這給了知識型員工更多的選擇機(jī)會(huì)，企業(yè)為了爭奪人才進(jìn)行著激烈的競爭，客觀上為知識型員工的流動(dòng)提供了平臺。另一方面，知識型員工本身就具有很強(qiáng)的流動(dòng)意愿，工作只是為了提供生活保障，事業(yè)才是他們追求的目標(biāo)，為了尋求最適合自己的地方來最大限度的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這其實(shí)是對知識性員工激勵(lì)模式探索的一個(gè) 重要原因。
（3）成就動(dòng)機(jī)較高
知識型員工一般具有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，他們進(jìn)行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發(fā)揮自己的專長，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。與普通員工相比，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，獲得“成就感”。對他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。
（4）需求呈個(gè)性化、多元化
知識型員工的需求層次較高，并且內(nèi)容也呈現(xiàn)個(gè)性化與多元化。由于知識型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權(quán)，工作環(huán)境選擇上希望具有更多的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，不僅有較高的物質(zhì)需求，同時(shí)還有一定的精神文化需求。重視知識型員土需求的個(gè)性化、多元化是對知識型員工有效激勵(lì)的關(guān)鍵。
通過對知識型員工特點(diǎn)的分析，可以說是由于知識型員工自身工作特點(diǎn)帶來的各種不同。首先，創(chuàng)造性是知識型員工勞動(dòng)的最基本、最明顯的特點(diǎn)，也是知識型員工區(qū)別于非知識型員工的根本所在。其次，知識型員工不僅利用知識進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，產(chǎn)生了許多新理論、新方法、新知識。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，時(shí)間和空間不受限制，充分發(fā)揮個(gè)人的能力，他們面對多變，不確定性的環(huán)境決定了其工作的非常規(guī)性，決定了知識型員工需要更多的自主性等等。最后，知識型員工的工作屬于創(chuàng)造性工作，產(chǎn)生的成果本身就難以量化，他們的勞動(dòng)過程是無形的，沒有固定的工作流程，所以對其進(jìn)行監(jiān)控也比較困難。
3、知識型員工激勵(lì)因素分析
在管理實(shí)踐中，對員工實(shí)施有效的激勵(lì)首先是從對員工關(guān)鍵激勵(lì)因素的識別開始的，因而對知識性員工激勵(lì)因素的分析是對其進(jìn)行有效激勵(lì)的起點(diǎn)。對于員工的激勵(lì)因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對各項(xiàng)關(guān)鍵激勵(lì)因素的認(rèn)知重要程度排在前五位的是:公司價(jià)值和文化、自由度和自治度、工作挑戰(zhàn)性、先進(jìn)的管理制度、職業(yè)發(fā)展。
針對知識員工激勵(lì)因素，國外知識管理專家瑪漢&8226;坦姆仆，國內(nèi)學(xué)者張望軍、鄭超等進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。美國知識管理專家瑪漢&8226;坦姆仆經(jīng)過大量的實(shí)證研究后，得到了知識員工四個(gè)最為重要的激勵(lì)因素:
（1）個(gè)體成長，即存在使個(gè)人能夠認(rèn)識到自己潛能的機(jī)會(huì)，已證實(shí)了這樣一個(gè)假設(shè)前提，知識員土對知識、個(gè)體和事業(yè)的成長有著不斷追求。
（2）工作自主，建立一種工作環(huán)境，知識工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下，完成被交給的各項(xiàng)任務(wù)。
（3）業(yè)務(wù)成就，完成的工作業(yè)績達(dá)到一種足以讓個(gè)人自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。
（4）金錢財(cái)富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)造財(cái)富的快樂。
綜上所述，本文認(rèn)為影響知識型員工的激勵(lì)因素主要有：對公司的價(jià)值認(rèn)同，個(gè)體的成長，工作的自主性，工作的挑戰(zhàn)性，薪酬福利政策，公司的管理等。
四、知識型員工的激勵(lì)模式
1、國外企業(yè)對知識型員工的激勵(lì)模式
（1）美國企業(yè)對知識員工的激勵(lì)模式
1、按知識付酬。所謂按知付酬，就是按照員工所掌握的技術(shù)程度付酬.按照這種原則，員工從領(lǐng)取基本薪酬開始，隨著知識和技術(shù)水平的不斷提高，薪酬也隨著持續(xù)增加。合理的拉開了員工的收入差距。同時(shí)，對于不同類型的員工施以不同的待遇。對于知識型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買保險(xiǎn)、提供帶薪休假等，這種制度，對不同層次的員工均有一定的激勵(lì)作用，促使員工不斷的提高知識水平和技術(shù)技能。
2、高度重視員工培訓(xùn)。美國企業(yè)視人才為第一競爭力，因此他們非常重視員工的培訓(xùn)一般員工只要對公司有貢獻(xiàn)，公司就會(huì)安排合適的培訓(xùn)課程。通過各種方式使員工在公司里獲得自身素質(zhì)的全面提高，有利于個(gè)人成長等。
3、進(jìn)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)，留住關(guān)鍵員工。美國的很多企業(yè)對于關(guān)鍵員工進(jìn)行以期權(quán)、期股或認(rèn)股權(quán)等方式的激勵(lì)。提高員工的主人公意識，由于企業(yè)對員工實(shí)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，設(shè)置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關(guān)鍵員工。
（2）日本企業(yè)對知識員工的激勵(lì)模式
1、薪酬福利的激勵(lì)，日本國內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長和企業(yè)工齡的增長而增加。年功序列制使企業(yè)和員工結(jié)成了一個(gè)利益共同體，強(qiáng)化了員工對企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)了員工對企業(yè)的忠誠度和奉獻(xiàn)精神。另外一種是職務(wù)職能薪酬制。員工的薪酬完全根據(jù)員工自身的能力來確定。然后將二者結(jié)合起來確定員工的薪酬。該制度的實(shí)施主要是結(jié)合員工崗位和績效確定薪酬，作用。
2、注重精神激勵(lì)，滿足員工精神需要。日本企業(yè)在重視使用物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，更注重對員工的精神激勵(lì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力營造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和睦的集體。企業(yè)還鼓勵(lì)員工參與管理，能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。
3.激勵(lì)團(tuán)體。日本員工將企業(yè)當(dāng)作另外一個(gè)家，企業(yè)提倡以團(tuán)體為單位實(shí)施激勵(lì)，借以增強(qiáng)集體意識，因激勵(lì)個(gè)人而引起他人的不安的方式是不可取的。
2、我國企業(yè)知識型員工激勵(lì)現(xiàn)狀
（1）我國企業(yè)知識型員工的激勵(lì)因素簡述
我國是一個(gè)文明古國，有著其獨(dú)特的文化。而且我們國家剛改革開放不久，仍是發(fā)展中國家，生活水平相對還是比較低的，客觀上導(dǎo)致中外知識型員工的激勵(lì)因素存在著明顯的差異性。由于國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，各激勵(lì)因素對知識型員工所產(chǎn)生的激勵(lì)程度也不同。國外的知識員工更加強(qiáng)調(diào)工作的自主性，與個(gè)體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就因素相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居次要地位;而國內(nèi)知識型員工，薪酬福利是影響他們激勵(lì)狀況的一項(xiàng)核心因素，與金錢財(cái)富相比，工作自主因素處于相對次要的地位。但是無論是國內(nèi)還是國外的知識型員工都十分重視個(gè)體成長和業(yè)務(wù)成就因素。
（2）我國企業(yè)知識型員工激勵(lì)所存在的問題
1、企業(yè)愿景激勵(lì)作用有限
有調(diào)查表明，員工認(rèn)為本單位的價(jià)值觀對自己有很大激勵(lì)作用的只有5.90%。絕大多數(shù)知識型員工都認(rèn)為，本單位缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有形成共同愿景。加之目前的企業(yè)競爭水平和管理手段比較落后，公司不能給員工帶來職業(yè)安全感，更說不上對公司價(jià)值觀的認(rèn)同。因此就目前而言，企業(yè)發(fā)展愿景對知識型員工的激勵(lì)作用有限。
2、忽略知識型員工的特殊性
沒有考慮到知識型員工具體特征，管理上“一視同仁”，沒有注意知識型員工與一般員工的區(qū)別。在絕大多數(shù)企業(yè)，甚至是高科技或者高知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，仍然采用傳統(tǒng)的管理方法管理他們。導(dǎo)致大批知識型員工得不到真正的激勵(lì)，潛能不能有效發(fā)掘，創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。
3、薪酬福利滿意度低
薪酬滿意度低是我國很多企業(yè)知識 員工管理所存在的問題。國內(nèi)學(xué)者曾對上海知識型員工的工作滿意度進(jìn)行了深入地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)上海知識員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。有研究發(fā)現(xiàn)盡管在我國，高科技企業(yè)員工的收入水平高于國內(nèi)其他行業(yè)，但與個(gè)體成長、土作自主、業(yè)務(wù)成就等激勵(lì)因素相比，員工對金錢財(cái)富的滿意度最低。
4、忽視知識員工的自身成長
我國大部分企業(yè)不注重合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才，開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上存在不同程度短視癥。相比于歐美等發(fā)達(dá)國家，缺少對在職員工的再教育，阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。而員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程中需要從各方面提高自身素質(zhì)，間接影響了公司的發(fā)展，加上產(chǎn)權(quán)制度的缺失使得知識員工對公司的主人公意識相當(dāng)薄弱。
3、我國企業(yè)知識型員工激勵(lì)制度的構(gòu)建
（1）知識型員工激勵(lì)制度構(gòu)建的原則
1、滿足需求與引導(dǎo)需求相結(jié)合
滿足知識員工的需求是調(diào)動(dòng)其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點(diǎn)。但對知識員工的激勵(lì)不能僅僅注重滿足知識員工正當(dāng)合理的需求，還要加強(qiáng)對知識員工需求的引導(dǎo)，如賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。
2、差異性與一致性相結(jié)合
對知識型員工實(shí)行差異化激勵(lì)可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，成為負(fù)激勵(lì)因素。企業(yè)必須處理好激勵(lì)制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現(xiàn)在企業(yè)，人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現(xiàn)在針對不同類別員工需要采取不同的激勵(lì)措施組合。
知識型員工之間的個(gè)體差異會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于非知識型員工之間的差異。為了最大限度地調(diào)動(dòng)每一位知識型員工的積極性，必須制定針對每一類知識型員工個(gè)體需要結(jié)構(gòu)的激勵(lì)方案。
3、長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合
對知識型員工的激勵(lì)，要注重長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。一般而言，股權(quán)、企業(yè)的價(jià)值觀、良好個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長期激勵(lì)的效果，而有競爭力的工資、獎(jiǎng)金等則能起到短期激勵(lì)的作用。企業(yè)可以綜合利用這些激勵(lì)措施對知識員工進(jìn)行全面的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。
（2）知識型員工激勵(lì)制度構(gòu)建的方法
1、改善薪酬福利制度，對知識型員工更具激勵(lì)力
首先是用合理拉開檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結(jié)合，使組織成員即相互合作，又相互競爭，防止磨洋工的出現(xiàn)。其次，確保員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，降低知識型員工的流動(dòng)率。再次，對有特殊貢獻(xiàn)者給予獎(jiǎng)勵(lì)，但必須制度公開化。最后，借鑒國外的員工持股計(jì)劃，使關(guān)鍵員工努力工作，而且“金手銬”能起到挽留人才的作用，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到有創(chuàng)造力就有回報(bào)。分配關(guān)系理順了，員工就會(huì)集中精力工作，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性。
2、設(shè)計(jì)激勵(lì)性的工作，發(fā)揮知識員工的創(chuàng)造性
為了能引導(dǎo)員工產(chǎn)生對自我實(shí)現(xiàn)的需要，通過對有關(guān)的工作進(jìn)行的適當(dāng)?shù)陌才藕妥兏?，有效地處理人與工作的相互關(guān)系，完成組織目標(biāo)。挑戰(zhàn)性工作的有效設(shè)計(jì)，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。對知識員工的作設(shè)計(jì)可以靈活地采用：實(shí)行彈性土作制，員工可自主安排工作時(shí)間和地點(diǎn)；增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式；大膽授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)可采用矩陣式，自我組建工作團(tuán)隊(duì)，靈活多變，還能加強(qiáng)員工之間的交流和增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。
3、建立組織和員工之間的心靈契約
核心就是使組織和員工之間相互關(guān)懷，建立兩者之間的信任。根據(jù)期望理論，企業(yè)在為員工提供挑戰(zhàn)性工作的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對知識型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對完成目標(biāo)的期望值。
如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠，就在企業(yè)和知識型員工之間建立了很好的心理契約。此外，為員工建立科學(xué)的職業(yè)生涯理規(guī)劃，為知識型員下創(chuàng)造個(gè)體成長和自我實(shí)現(xiàn)的空間，設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制維持心理契約的穩(wěn)定等都可以有效防止心理契約的違背，求得雙方各自的最大發(fā)展。
4、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力
通過共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使知識型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)，有利于提高知識型員工對企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度，調(diào)動(dòng)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性和主動(dòng)性。
首先，樹立以人為本，尊重人性的價(jià)值理念。“以人為本，尊重人性”的價(jià)值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵(lì)、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，管理者要把其當(dāng)作“社會(huì)人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需求，在平等的引導(dǎo)與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營理念:將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個(gè)員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，而使員土的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。
其次，建立親和的企業(yè)氛圍。由馬斯洛的需要層次理論可知，親和的氛圍能夠滿足他們追求和諧人際關(guān)系這一群體環(huán)境的需要。使其參與企業(yè)決策和管理，可以使其認(rèn)識到自己的利益和組織發(fā)展密切相關(guān)，并由此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和一種成就感，提高知識員工的主人翁意識。
最后，允許失敗。該文化對于創(chuàng)新性質(zhì)的工作來說是至關(guān)重要的，創(chuàng)新成果美好，但過程曲折，需要冒險(xiǎn)，很可能遭遇失敗。企業(yè)不僅要在知識員工創(chuàng)新成功之時(shí)給予激勵(lì)，更應(yīng)該在知識員工進(jìn)行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時(shí)給子寬容，鼓勵(lì)知識員工在創(chuàng)新中不怕失敗。這樣才有利于知識員工以積極的態(tài)度去總結(jié)失敗的教訓(xùn)，從失敗中奮起，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成功。
五、結(jié)論
本文通過簡述知識經(jīng)濟(jì)，知識員工，激勵(lì)理論等相關(guān)理論，討論了知識員工和其從事的工作的特征，分析了知識員工的關(guān)鍵激勵(lì)因素，借鑒了國外企業(yè)的知識員工的管理經(jīng)驗(yàn)，對我國知識型員工激勵(lì)所存在的問題進(jìn)行了總結(jié)。對這些激勵(lì)因素的分析、理論的評述、經(jīng)驗(yàn)的借鑒、問題的總結(jié)都是為了構(gòu)建適合于我國的激勵(lì)模式，更好地解決對我國知識性員工進(jìn)行有效激勵(lì)的問題。
我國還是一個(gè)發(fā)展中國家，人民生活水平還不高，對于知識型員工，我們依然要堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)模式，為知識型員工提供他們應(yīng)當(dāng)獲得的薪酬，降低員工的流失率；按雙因素理論可知，工作環(huán)境等不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，但會(huì)產(chǎn)生不滿，所以為知識型員工創(chuàng)造一個(gè)適合于他們進(jìn)行創(chuàng)造性工作的環(huán)境，非常有必要；而在滿足了基本的生理，社交等層次需要后，員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望便更加強(qiáng)烈，這就要求企業(yè)為其設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)還要將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，通過對知識型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對完成工作目標(biāo)的信心，產(chǎn)生足夠的激勵(lì)力。
由于本文作者的知識水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，需要在后續(xù)研究中子以彌補(bǔ)和完善。作者認(rèn)為還須進(jìn)一步對激勵(lì)模式在我國的具體實(shí)施問題等作進(jìn)一步的探究。
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國內(nèi)外員工持股理論和實(shí)證研究表明，員工持股制度有助于提高員工的歸屬感、凝聚力和積極性，提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為解決企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)等問題，我國不少民營企業(yè)都在嘗試員工持股制度，其中反映出不少問題。本文從非上市民營企業(yè)ABC集團(tuán)案例出發(fā)研究員工持股與長期激勵(lì)的關(guān)系，將有助于開拓民營企業(yè)家的視野，案例中出現(xiàn)的問題及解決方案必將推動(dòng)民營企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的、更廣闊的發(fā)展空間。
一、ABC集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)分析
（一）ABC集團(tuán)概況及股權(quán)激勵(lì)成因
ABC集團(tuán)是一家大型民營集團(tuán)企業(yè)，主營機(jī)械制造業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，擁有良好的國內(nèi)、外市場營銷網(wǎng)絡(luò)、國家級技術(shù)開發(fā)中心和特有的加工制造技術(shù)，已成為行業(yè)龍頭企業(yè)。在發(fā)展過程中，參與國企改造進(jìn)行低成本擴(kuò)張和陸續(xù)形成多個(gè)大型生產(chǎn)基地不僅要求現(xiàn)有的生產(chǎn)基地正常生產(chǎn)保持快速增長，同時(shí)要輸出大量的管理、技術(shù)人才?；谝陨显蚣肮芾?、技術(shù)團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)始人成果分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的考慮，集團(tuán)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)決定實(shí)施股權(quán)改革。實(shí)施員工持股分兩步進(jìn)行。首先，對集團(tuán)下屬的采購、生產(chǎn)、銷售公司實(shí)施員工持股；然后待條件成熟時(shí)，對集團(tuán)公司實(shí)施員工持股（至今尚沒實(shí)施）。
（二）公司“改制” 與員工認(rèn)股方案的主要條款
ABC集團(tuán)下屬各公司“改制”實(shí)施員工持股自愿的原則，由各公司提出申請報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批。自實(shí)行員工持股工作實(shí)施以來，基本上有贏利能力的公司均申請員工持股，保本或虧損的企業(yè)沒有提出申請。
1.“改制”公司清產(chǎn)核資：申請員工持股并得到集團(tuán)董事會(huì)批復(fù)的公司，在集團(tuán)職能部門的指導(dǎo)下，采取歷史成本計(jì)價(jià)原則，審計(jì)核定公司的凈資產(chǎn)。
2.“改制”公司股本額設(shè)定：ABC集團(tuán)公司考慮到員工出資的承受力有限，“改制”公司的股本金設(shè)計(jì)不高，一般為100～1000萬元不等。每股面值1元，每人最低認(rèn)購3000元。凈資產(chǎn)超過設(shè)定股本部分作為ABC集團(tuán)公司對申請“改制”公司的借款。
3.“改制”公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)定：員工持股公司股份結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如下，集團(tuán)公司占總股本不低于55%，員工持股占總股本的最高限額為45%。員工股份原則委托3～5名員工代表持有。
4.公司“改制”員工認(rèn)股方案設(shè)計(jì)：公司負(fù)責(zé)人一名，持股比例（占總股本，下同）8%～20%公司中層主管若干名，各持股1%～3%；公司技術(shù)骨干若干名，各持股1%；普通員工，每人持股在1%以下。
5.公司“改制”員工認(rèn)股原則：公司負(fù)責(zé)人、中層主管、技術(shù)骨干必須認(rèn)股，否則調(diào)離崗位；普通員工自愿認(rèn)股。
6.公司“改制”員工出資規(guī)定：公司“改制”員工必須現(xiàn)金出資；公司負(fù)責(zé)人、中層主管、技術(shù)骨干認(rèn)股出資確實(shí)有困難的，由“改制”公司申報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司審批后，由集團(tuán)公司提供貸款，最高限額是認(rèn)股出資總額的50%；普通員工要求全額自行籌資。
7.紅利分配規(guī)定：公司有盈利，可每年分配一次；按照公司審定當(dāng)年凈利潤數(shù)25%現(xiàn)金分配，剩余利潤留存公司用于公司發(fā)展。
（三）員工持股退出機(jī)制的主要條款
1.總原則：員工持股不允許退股，只有在持股員工離開ABC集團(tuán)、“改制”公司的負(fù)責(zé)人和中層主管調(diào)離崗位時(shí)經(jīng)審批后將股份轉(zhuǎn)讓；受讓主體只能是公司的最大股東或者是公司的實(shí)際控制人。
2.“改制”公司負(fù)責(zé)人和中層主管調(diào)離崗位時(shí)，一般僅允許保留50%。
（四）股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后業(yè)績的提升和暴露的問題
1.方案實(shí)施后企業(yè)呈現(xiàn)可喜變化，業(yè)績持續(xù)提升
首先，集團(tuán)下屬各公司自我管理和自我發(fā)展的意識明顯增強(qiáng)，在強(qiáng)化內(nèi)部生產(chǎn)和質(zhì)量管理的同時(shí)，主動(dòng)尋項(xiàng)目、找資金、圖發(fā)展；其次，骨干員工的離職率明顯下降，特別是企業(yè)經(jīng)營管理和技術(shù)人員；最后，員工更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和未來長期利益。
推行員工持股后，企業(yè)的效益出現(xiàn)大幅度的提升，特別是集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，盡管市場的競爭與日俱增，價(jià)格每年下降10%左右，但是企業(yè)的銷售收入和利潤還是取得超常規(guī)的增長。率先實(shí)現(xiàn)股改的3家企業(yè)年度自股改年度至2008年利潤復(fù)合增長率均超過20%。
2.后續(xù)暴露的問題
實(shí)施員工持股3年后，ABC集團(tuán)內(nèi)的可喜變化不再出現(xiàn)明顯的兩極分化。優(yōu)質(zhì)企業(yè)由于其高額的股本回報(bào)，激勵(lì)著員工持續(xù)不斷地努力和創(chuàng)新，企業(yè)的業(yè)績再創(chuàng)新高，步入良性循環(huán)。然而，效益一般和虧損的企業(yè)，經(jīng)過兩三年的不懈努力后，受制于資金和創(chuàng)新能力的限制，業(yè)績沒有發(fā)生根本性的改變，員工更無法享受到高額的股本回報(bào)。因此，盡管集團(tuán)內(nèi)少數(shù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)保持業(yè)績持續(xù)增長，但整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)了似乎更為嚴(yán)重的問題，具體歸納如下。
一是員工持股不全面，激勵(lì)效果不均衡，體現(xiàn)在局部優(yōu)質(zhì)企業(yè)。條件不成熟的老企業(yè)和新投資創(chuàng)辦的企業(yè)，由于市場、技術(shù)、人力資源等各種因素限制短期內(nèi)不可能盈利，無法實(shí)施員工持股，其負(fù)責(zé)人的實(shí)際工資收入過低，而這些企業(yè)同時(shí)又是集團(tuán)發(fā)展所必需的，多年來員工持股的推進(jìn)反而挫傷他們的創(chuàng)業(yè)激情，離職率明顯提高，更加劇經(jīng)營困難。
二是員工的集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動(dòng)出現(xiàn)阻力，企業(yè)的經(jīng)營班子調(diào)動(dòng)難度加大。優(yōu)質(zhì)企業(yè)的經(jīng)營班子每人持有本公司2～12%的股份，良好業(yè)績累計(jì)的個(gè)人凈資產(chǎn)巨大。調(diào)動(dòng)他們?nèi)绾翁幚砥湓谠髽I(yè)的股份成為一個(gè)難題；保留不動(dòng)繼續(xù)分享該企業(yè)收益，接任管理者的持股激勵(lì)無法安排；如果轉(zhuǎn)讓由大股東受讓，在新的崗位上無法進(jìn)行有效激勵(lì)，多次發(fā)生經(jīng)營班子調(diào)動(dòng)后在新崗位上待遇過低，轉(zhuǎn)讓剩余股份離開企業(yè)，給企業(yè)造成不利的影響。同樣，優(yōu)質(zhì)企業(yè)員工的調(diào)出也面臨困難。
三是股本設(shè)計(jì)無“預(yù)留股”， 新員工無法享受股權(quán)激勵(lì)，缺乏長期激勵(lì)效果。
四是缺乏傳遞激勵(lì)效果的平臺。員工所占的45%股份基本上由該公司的管理人員作為代表注冊持有，集團(tuán)內(nèi)沒有建立員工持股會(huì)進(jìn)行管理，員工股份未全部參與企業(yè)經(jīng)營決策。
五是改制企業(yè)股本設(shè)計(jì)普遍偏低。ABC集團(tuán)推行員工持股，其主要目的是留住員工與企業(yè)共發(fā)展。為了讓員工愿意投資并且投得起，股本設(shè)計(jì)普遍太低，設(shè)計(jì)股本低于股份化時(shí)資產(chǎn)清核后的凈資產(chǎn)部分，作為向集團(tuán)的借款。股本設(shè)計(jì)低，促使優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股本回報(bào)率極高、效益欠佳的企業(yè)在市場中的競爭力不強(qiáng)，企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)過多年努力后沒有出現(xiàn)大的轉(zhuǎn)機(jī)，加劇了不同企業(yè)經(jīng)營班子的收入分配差距，影響集團(tuán)全體員工的激勵(lì)效果。股本設(shè)計(jì)過低，效益一般的企業(yè)，自有資金不足，沒有財(cái)力進(jìn)行較大規(guī)模的技改和投資，長期無法進(jìn)入良性循環(huán)。
六是為集團(tuán)發(fā)展及其融資留下“后遺癥”。ABC集團(tuán)在發(fā)展中需要大量的資金投入，必須考慮申請上市或引入投資者。由于集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的45%股權(quán)出讓給員工，而效益暫時(shí)不好的公司和新創(chuàng)辦的公司的股份集團(tuán)100%持有，整個(gè)集團(tuán)合并利潤不高，無法融入大額資金支持集團(tuán)發(fā)展。
七是優(yōu)質(zhì)企業(yè)隱藏著相當(dāng)?shù)摹肮蓹?quán)危機(jī)”。ABC集團(tuán)持續(xù)發(fā)展投資所需資金，除了銀行融資，基本上是挪用集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的資金，金額與集團(tuán)所占的凈資產(chǎn)相當(dāng)。當(dāng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)中小股東利益受到侵害時(shí)，可能爆發(fā)大的危機(jī)，即中小股東要求大股東歸還欠款，否則要求集團(tuán)大股東以股份抵償。
二、ABC集團(tuán)員工持股制引發(fā)的思考與對策
（一）員工股權(quán)激勵(lì)與持股主體
在生產(chǎn)工廠領(lǐng)域，核心產(chǎn)品的服務(wù)領(lǐng)域不同，必然影響各工廠的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品毛利等，自然利潤貢獻(xiàn)也不同。同時(shí)，ABC集團(tuán)在不同領(lǐng)域產(chǎn)品的競爭力，如研發(fā)和加工技術(shù)、品牌的影響力等存在一定的差別，也將影響工廠的利潤。在以上差異的情況下，能否做到對各個(gè)企業(yè)進(jìn)行有效的持股方案設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)各公司的有效激勵(lì)？答案是肯定的――不現(xiàn)實(shí)。因此，ABC集團(tuán)針對不同類型的子公司推行統(tǒng)一的股權(quán)激勵(lì)模式存在弊端。
民營企業(yè)在導(dǎo)入先進(jìn)管理方式時(shí)，受獨(dú)特的內(nèi)部文化、管理風(fēng)格和專業(yè)人才的限制，沒有深刻領(lǐng)會(huì)員工持股制度的內(nèi)涵，決策程序簡單，造成決策風(fēng)險(xiǎn)大。那么，對于集團(tuán)化的民營企業(yè)如何設(shè)計(jì)員工持股主體呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為主體實(shí)施員工持股，成立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司并控制產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有子公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)符合條件的員工出資組建成立持股公司和集團(tuán)總公司共同持股產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司。
上述模式與案例中ABC集團(tuán)持股方案相比可以有效解決如下問題。一是員工持股方案激勵(lì)不全面、不徹底和激勵(lì)局部的問題。以上模式使產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工在公平的基礎(chǔ)上擁有人力資本股份，為各產(chǎn)業(yè)內(nèi)的物質(zhì)資本和人力資本有機(jī)結(jié)合及兩種資本效益最大化創(chuàng)造了條件。二是有利于產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工的調(diào)動(dòng)，而不需要調(diào)整員工股份或轉(zhuǎn)讓股份。三是有利于產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的協(xié)同和資源共享。
（二）員工持股激勵(lì)與股本規(guī)模設(shè)計(jì)
企業(yè)員工持股改制后的股本規(guī)模多大合適，是事關(guān)企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)首要考慮的問題，也是實(shí)現(xiàn)物質(zhì)資本和人力資本的有機(jī)結(jié)合并達(dá)到兩種資本利益共同最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們知道，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)目前的效益和未來發(fā)展趨勢的差異是普遍存在的，然而案例中ABC集團(tuán)下屬各公司“改制”時(shí)，沒有進(jìn)行合理估值，由此形成了激勵(lì)效果體現(xiàn)不均衡、融資后遺癥、潛在股權(quán)危機(jī)等問題。因此，在股本設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮以下因素。
1.企業(yè)發(fā)展的需要
企業(yè)發(fā)展離不開資金的供給。不同行業(yè)在發(fā)展過程中的對資金的依賴程度不同，特別是資金密集型的產(chǎn)業(yè)，持續(xù)的融資能力是企業(yè)快速發(fā)展根本保障。持股股本設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將對企業(yè)發(fā)展的影響應(yīng)作為設(shè)計(jì)股本規(guī)模大小首要的考慮因素。
2.適宜的投資回報(bào)率
員工持股小組需對員工持股企業(yè)進(jìn)行必要和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊皖A(yù)測，這個(gè)工作十分重要且相當(dāng)關(guān)鍵。股本規(guī)模的大小將直接影響著投資回報(bào)率，進(jìn)而影響股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。首先，要考慮目前社會(huì)的資金成本，如銀行的存款利率、貸款利率。實(shí)證研究結(jié)果表明，員工持股當(dāng)年的投資回報(bào)率設(shè)定在10%-20%合適；其次，考慮行業(yè)平均回報(bào)率，風(fēng)險(xiǎn)高的行業(yè)，投資回報(bào)率應(yīng)高些，反之亦然；最后，考慮員工持股的流動(dòng)性差，根據(jù)流動(dòng)性偏好理論，員工期望的投資回報(bào)率會(huì)高于社會(huì)金融資產(chǎn)投資的平均回報(bào)率，案例集團(tuán)優(yōu)質(zhì)企業(yè)投資回報(bào)率明顯過高。
3.企業(yè)凈資產(chǎn)的價(jià)值
企業(yè)原有凈資產(chǎn)的價(jià)值也是股本設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的一個(gè)因素。對于企業(yè)凈資產(chǎn)的價(jià)值，如果高于按投資回報(bào)率設(shè)定的股本，則考慮進(jìn)行必要的資產(chǎn)剝離或?qū)Σ糠仲Y產(chǎn)以先租賃后購置的方式處理。同時(shí)，員工持股采用存量改制的方式，也就是原有股東股份轉(zhuǎn)讓的方式技術(shù)處理；如果企業(yè)凈資產(chǎn)價(jià)值低于按投資回報(bào)率設(shè)定的股本，員工持股采用溢價(jià)和增資擴(kuò)股方式處理。
（三）員工持股比例與認(rèn)購能力
1.員工持股比例
員工持股比例，事實(shí)上直接影響到企業(yè)發(fā)展、員工對企業(yè)關(guān)切度和積極性的有效發(fā)揮，對于員工持股合適的比例要結(jié)合員工認(rèn)購能力、設(shè)計(jì)的認(rèn)購人數(shù)、企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和社會(huì)政策法規(guī)的完善情況綜合考慮。就我國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平看，人力資本股權(quán)收入達(dá)到整個(gè)收入的1/3左右是當(dāng)前條件下較為合理的標(biāo)準(zhǔn)。案例中，ABC集團(tuán)各公司員工持股比例為45%，結(jié)合國內(nèi)外的實(shí)證研究和案例企業(yè)實(shí)施后的效果來看，顯然過高。
2.員工認(rèn)購能力
考慮到員工實(shí)際的購買力有限，企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)可考慮讓員工部分現(xiàn)金認(rèn)購，部分貸款認(rèn)購的方式操作。但員工現(xiàn)金認(rèn)購比例至少占所認(rèn)購股份的50%，并且絕對數(shù)在一定數(shù)額以上。否則，如果員工多以大股東借貸或直接分配的方式獲得股份，實(shí)際出資額很少，則很難產(chǎn)生高度的關(guān)切，即使企業(yè)經(jīng)營虧損，員工也不會(huì)有切膚之痛。員工貸款可以向企業(yè)申請，也可以直接向銀行申請貸款企業(yè)提供擔(dān)保。從案例集團(tuán)向員工貸款的實(shí)際操作來看，可能員工直接向銀行貸款、企業(yè)提供擔(dān)保的方式更為適合。
（四）員工持股激勵(lì)與員工股權(quán)結(jié)構(gòu)
員工股權(quán)結(jié)構(gòu)包括兩層含義：一是在員工持股股份中經(jīng)營管理者、技術(shù)人才、普通員工的持股比例；二是在員工持股股份中員工出資認(rèn)購、期權(quán)和預(yù)留股的比例。
1.經(jīng)營管理者、技術(shù)人員、普通員工的持股比例
在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)理人員和科技人員對企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的作用是決定性的，他們的能力是在以往的經(jīng)營中磨練而成，他們信息處理、經(jīng)營管理和創(chuàng)新解決經(jīng)濟(jì)不確定性的特殊能力，是經(jīng)營者知識、能力的凝聚和結(jié)晶。經(jīng)理人員與普通員工的區(qū)別在于經(jīng)理人員擁有的人力資本是一種極為稀缺的資源，完全依附于個(gè)人，與經(jīng)理人員不可分離。由此，如何在經(jīng)理和員工間分配員工股份，具有現(xiàn)實(shí)意義。
員工的持股結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)人力資本理論，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特性，在充分盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上設(shè)定。盡職調(diào)查時(shí)，特別是要考慮原始股東、企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)人員對員工持股結(jié)構(gòu)的認(rèn)識和理解，當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)人員實(shí)際能力的盡職調(diào)查也是推行員工持股和制定員工持股結(jié)構(gòu)的重要前提。
案例中普通員工的持有股份占總股份近15%，持股人數(shù)少則50來人，多則達(dá)到200人。事實(shí)上，由于普通員工流動(dòng)相對比較頻繁，激勵(lì)效果不佳，有必要進(jìn)行調(diào)整或建立動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。
2.員工出資認(rèn)購、期權(quán)和預(yù)留股的比例
基于對員工長期激勵(lì)動(dòng)態(tài)角度的考慮，一個(gè)完善的員工持股激勵(lì)方案還包括以下兩個(gè)方面：一是后加入企業(yè)員工的股權(quán)激勵(lì)問題；二是企業(yè)的發(fā)展需要員工未來持續(xù)不斷的創(chuàng)新和努力，如何讓員工持股制度具有長期激勵(lì)效果的問題。許多成功實(shí)踐認(rèn)為，設(shè)計(jì)預(yù)留股可解決后續(xù)加入企業(yè)的員工持股激勵(lì)問題；設(shè)計(jì)期權(quán)或?qū)T工股份采取動(dòng)態(tài)浮動(dòng)的方式（根據(jù)后續(xù)的業(yè)績和能力，定期浮動(dòng)調(diào)整持股員工的股份）可以解決員工股權(quán)長期激勵(lì)問題。
據(jù)國內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，在員工持股總額中，可考慮將其中1/3作為預(yù)留股和期權(quán)，或考慮建立動(dòng)態(tài)員工股份替代期權(quán)。預(yù)留股和期權(quán)操作的基本思路是：預(yù)留股和期權(quán)股由員工持股會(huì)或持股公司融資購買并管理，利用定期分紅支付融資利息，待出售預(yù)留股或員工履行期權(quán)股時(shí)，收回資金。
（五）員工持股激勵(lì)與員工股權(quán)管理
員工股權(quán)的管理主要涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是員工股采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)來運(yùn)作；二是員工股如何參與企業(yè)治理。
1.員工持股的組織形式
成立企業(yè)法人（持股企業(yè)）是比較合適的員工持股管理的組織形式。具體操作：根據(jù)員工持股方案的規(guī)定的可投資金額，投資組建持股企業(yè)，通過企業(yè)方式管理員工股份，持股企業(yè)除對特定公司投資外，不從事其他任何業(yè)務(wù)。持股企業(yè)設(shè)置股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和議事程序。
2.員工參與公司治理
根據(jù)西方學(xué)者的研究，企業(yè)實(shí)施員工持股制度如果沒有員工參與公司治理，將很難發(fā)揮作用。員工參與管理，有助于消除員工與企業(yè)管理者信息不對稱的狀態(tài)，最終有利于企業(yè)的長期發(fā)展。當(dāng)然，要想建立員工參與管理的長效機(jī)制，關(guān)鍵要建立并營造員工持股、員工參與的企業(yè)文化，特別是對于民營企業(yè)，通過員工持股、成立持股企業(yè)，建立了員工參與管理的平臺和機(jī)制，但要發(fā)揮作用，需要全體員工為之努力。
三、結(jié)論
員工持股是構(gòu)建和諧而富有活力的企業(yè)命運(yùn)共同體的基礎(chǔ)，是人力資本和物質(zhì)資本所有者共同治理企業(yè)、共同分享企業(yè)成果的重要途徑。大量實(shí)證都證明，員工持股制度是建立長期激勵(lì)員工機(jī)制的良好平臺，ABC集團(tuán)實(shí)施員工持股制度前期呈現(xiàn)可喜的變化也充分說明了這一點(diǎn)。改制過程中出現(xiàn)問題在所難免，我們不能因噎廢食，應(yīng)該要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，不斷完善。
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目前許多高星級旅游飯店沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析做為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合飯店自身的特點(diǎn)和當(dāng)?shù)氐那闆r來制定激勵(lì)政策和措施，激勵(lì)措施針對性不強(qiáng)，管理者和人力資源管理部門坐在辦公室里“紙上談兵”，對員工的需要作出想當(dāng)然的揣測，所以激勵(lì)政策缺乏針對性和及時(shí)性。比方說飯店有意獎(jiǎng)勵(lì)甲員工，若不征求甲員工的意見，便決定送他一臺ipad3，不料甲員工剛好買了一臺，甲領(lǐng)獎(jiǎng)品的時(shí)候沒有表現(xiàn)出特別興奮，就出現(xiàn)了激勵(lì)不到位的現(xiàn)象，造成了物力、人力、財(cái)力的浪費(fèi)。人力資源管理者應(yīng)事先了解員工（特別是核心員工）的需求，根據(jù)員工不同的情況和需求量身定制不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式和內(nèi)容，對員工進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，采取因人而異的個(gè)性化激勵(lì)。比如可以開出一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)“菜單”讓員工在菜單內(nèi)按獎(jiǎng)勵(lì)等級自由選擇，員工能得到自己最需要的東西，就可以滿足員工的不同需求。這樣才有可能使這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)對該員工是具有有吸引力的，才能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。
一、對不同職位級別員工采取不同激勵(lì)措施
1.對一級、二級員工的激勵(lì)。飯店的一級員工一般包括正、副總經(jīng)理和各部門總監(jiān)，二級員工指的是部門經(jīng)理，是飯店管理的決策層，屬于高層管理者。飯店高層管理者大多數(shù)已介入中年，有豐富的人生閱歷和工作經(jīng)驗(yàn)、較高的情商和較廣的人脈關(guān)系，心智成熟，事業(yè)有成。這部分人的生存和安全需要和社交與歸屬需要均已得到基本滿足，他們的需要已進(jìn)入更高層次，他們對成就和權(quán)力的需求表現(xiàn)得更為強(qiáng)烈。當(dāng)然這并不意味著他們對報(bào)酬不在乎，金錢對他們的影響比較復(fù)雜，他們將物質(zhì)激勵(lì)視為其成就和個(gè)人能力高低的象征。對高層管理人員的物質(zhì)激勵(lì)首先是給予較高額工資并隨著層級的上升加薪，其次還應(yīng)該分配一定的股權(quán)、退休養(yǎng)老金、帶薪假期、補(bǔ)貼（如出差旅行時(shí)的頭等艙、高級俱樂部的會(huì)員資格等，有助于顯示他們的地位）、按一定比例給予利潤分成，把他們的利益緊緊地跟飯店的利益綁在一起，避免短期行為。另外，這部分人追求完美的人生，對他們僅僅用物質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要更加注重精神激勵(lì)。組織不要過多地束縛他們的手腳，而應(yīng)給他們更多的責(zé)任、更多的自和控制權(quán)，為他們提供更多的施展才能的機(jī)會(huì)，及時(shí)肯定和宣傳他們的業(yè)績，并給予較高的榮譽(yù)。
2.對三級、四級員工的激勵(lì)。飯店的三級員工包括部門副經(jīng)理和分部門經(jīng)理，四級員工是部門主管，屬于中層管理者和基層管理者，處在飯店職位級別鏈條中的中間環(huán)節(jié)，是飯店的核心員工。他們擁有較高的綜合素質(zhì)，具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，在飯店的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，也是各飯店?duì)帄Z的重點(diǎn)。他們的收入相比基層員工來說比較可觀，需求層次也相對較高，他們希望追求更高的職位，通過改變自己的身份和地位在同事和親朋好友面前贏得面子，成功的欲望很強(qiáng)。飯店對他們的激勵(lì)是最大限度地挖掘他們的潛能，實(shí)行業(yè)績導(dǎo)向的薪酬制度，并與他們一起制定職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們看到只要有能力就有充分的提升機(jī)會(huì)。
3.對五級員工的激勵(lì)。五級員工是飯店的基層員工即一線員工。同志在人民大會(huì)堂出席“‘2008’經(jīng)濟(jì)全球化與工會(huì)”國際論壇開幕式時(shí)發(fā)表了講話，其中有這樣一句話：“讓各國廣大勞動(dòng)者實(shí)現(xiàn)體面勞動(dòng)，是以人為本的要求，是時(shí)代精神的體現(xiàn)，也是尊重和保障人權(quán)的重要內(nèi)容。”今年百度花100萬美元重獎(jiǎng)10名基層員工的新聞就引發(fā)了眾多行業(yè)對基層員工的激勵(lì)進(jìn)行反思。飯店的五級員工大部分是直接為顧客服務(wù)的基層員工，在員工隊(duì)伍中占的比例最高，他們與一級員工同等重要。五級員工是服務(wù)的主體，飯店整體服務(wù)水平的高低與他們的工作有直接的聯(lián)系，飯店不應(yīng)忽視對他們的激勵(lì)。目前飯店的五級員工大多比較年輕化，并且趨勢越來越明顯。他們的心智還沒有完全成熟，他們這一代人對未來比較迷茫，不知道自己為什么工作，沒有正確的價(jià)值觀和人生觀，具有較強(qiáng)的隨意性。也正因?yàn)槿绱?，他們更具有可塑性，有許多人剛剛走出校門步入職場，需要管理者給予更多的耐心引導(dǎo)，幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。相對于其他級別的員工，他們的薪酬較低，低層次的需要還未得到滿足，薪酬福利是影響他們積極性的關(guān)鍵性因素。針對這些特點(diǎn)，對他們的激勵(lì)應(yīng)主要放在物質(zhì)激勵(lì)和職業(yè)培訓(xùn)上。目前北海旅游飯店管理人員的工資在同行中是比較高低，而五級員工的薪酬福利略高于北海市同行的平均水平，作為一個(gè)五星級酒店的標(biāo)準(zhǔn)來說還是沒有太高的競爭力，一些四星級酒店開出的薪酬比該飯店的要高。
二、對不同年齡段員工采取不同激勵(lì)措施
1.年齡30歲以下的員工。俗稱“85后”和“90后”，他們是五級基層員工的主力軍。這兩代人出生在一個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的年代，大多數(shù)來自獨(dú)生子女家庭。不少父母為了追求更高的社會(huì)地位與財(cái)富四處打拼，將孩子交給祖父母或外祖父母撫養(yǎng)，老人對孫輩之愛往往容易陷入溺愛的泥沼，一切以孩子快樂為標(biāo)準(zhǔn)，從不指責(zé)孩子的過錯(cuò)，往往導(dǎo)致這兩代人自私任性、嬌生慣養(yǎng)、生活自理能力差。就算跟父母一起生活的由于是家里唯一的孩子而受到特別優(yōu)待，許多家長盡量滿足孩子的大量物質(zhì)需求而忽略了對孩子人生觀和價(jià)值觀的教育。他們心理既脆弱又敏感，渴望的是平等、透明的管理制度，命令式、指責(zé)式的談話對他們很難起作用，開放、民主的企業(yè)文化對他們更有吸引力。“421”模式的家庭成長環(huán)境決定了80后和90后希望擁有更多的私人時(shí)間和空間，在飯店調(diào)研期間很多年輕員工抱怨他們希望能真正實(shí)行每天8小時(shí)工作制，而飯店安排加班卻是家常便飯，有時(shí)一天要工作12個(gè)小時(shí)，這讓他們無法接受。他們個(gè)性張揚(yáng)，多才多藝，飯店可以為他們提供更多的展示個(gè)性與才華的平臺，比如根據(jù)員工不同的興趣愛好建設(shè)社團(tuán)，定期組織一些文體娛樂活動(dòng)向他們提供展示自我的舞臺和機(jī)會(huì)，以增進(jìn)員工的身心健康，提高他們的快樂指數(shù)，同時(shí)又增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。同時(shí)，應(yīng)注意對他們進(jìn)行調(diào)整心態(tài)方面的培訓(xùn)，幫助他們樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，注重培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)精神
2.年齡30歲至40歲的員工。他們當(dāng)中有許多是三級或四級員工，是飯店的中層管理者。他們一般受過高等文化教育，語言表達(dá)能力突出，思想活躍，創(chuàng)新意識強(qiáng)。他們有些自命不凡，雖然收入不算很高，但想得到尊重和自我實(shí)現(xiàn)的愿望特別強(qiáng)烈，需求層次很高。因此對這一類人要偏重于文化或精神方面的激勵(lì)。
3.年齡40歲以上的老員工。他們當(dāng)中有些人已晉升為飯店的高層或中層管理者，還工作在第一線的基層員工已經(jīng)不多。這部分人雖然學(xué)歷不高，但是工作責(zé)任心較強(qiáng)。吃苦耐勞，有良好的職業(yè)道德以及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們?nèi)说街心赀€樂意在一線崗位工作，對家庭更富有責(zé)任心，他們是飯店難得的忠實(shí)員工，對他們要偏重于物質(zhì)激勵(lì)。
綜上所述，飯店管理者應(yīng)該從職位級別、文化程度以及年齡結(jié)構(gòu)等角度對員工進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，為員工量身定做合適的激勵(lì)制度，對員工采取個(gè)性化的激勵(lì)措施，才能提高激勵(lì)的效果。
（廖文娟，講師，工商管理碩士。）
參考文獻(xiàn)
[1]田曉華.對飯店核心員工進(jìn)行的激勵(lì)管理[J].飯店現(xiàn)代化，2007（7）
前言：員工持股激勵(lì)是一種有效的長期激勵(lì)方式，員工持股激勵(lì)制度就是通過員工持股發(fā)揮激勵(lì)作用，把安全工作的著力點(diǎn)放在井下現(xiàn)場作業(yè)的班組和個(gè)人，堅(jiān)持抓基層現(xiàn)場管理，強(qiáng)基固本，促使員工堅(jiān)持當(dāng)前和長遠(yuǎn)相統(tǒng)一，既要抓好當(dāng)前的薄弱環(huán)節(jié)，治理整改安全隱患，又要抓好安全生產(chǎn)的“五要素”，真正建立起安全生產(chǎn)的長效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)煤礦的安全生產(chǎn)。
一、實(shí)施員工持股前朝川礦安全工作的特點(diǎn)
平煤股份朝川礦位于河南省平頂山市西部汝州境內(nèi)，其前身為河南省朝川礦務(wù)局，1998年7月并入平煤集團(tuán)，現(xiàn)有一井、二井、三井三對礦井，另外還有洗煤廠、水電廠、供應(yīng)站、合力公司、萬通公司、朝川技校等眾多地面直屬單位。目前全礦共有6000余名在職職工，全民工近4000余名，其他用工2000人，大部分在井下采掘一線隊(duì)伍。煤礦本身具有其特殊的屬性，作業(yè)環(huán)境差、井下自然條件惡劣，水大，頂板破碎，構(gòu)造多，危險(xiǎn)性大。而朝川礦又具有和其他煤礦不同的社會(huì)屬性，大多勞務(wù)工素質(zhì)較低，勞動(dòng)效率低，職工安全意識淡漠，安全事故時(shí)有發(fā)生，成為煤礦安全的隱患。近幾年，朝川礦陸續(xù)建立一系列的安全規(guī)章制度和安全獎(jiǎng)勵(lì)制度，制定和完善煤礦采掘作業(yè)規(guī)程，建立嚴(yán)格安全檢查制度，從安全生產(chǎn)的投入、教育培訓(xùn)、現(xiàn)場管理等各個(gè)方面入手，狠抓安全培訓(xùn)，努力提高企業(yè)安全管理水平和員工素質(zhì)等，安全監(jiān)察與監(jiān)督機(jī)制日趨完善，力度也前所未有，從執(zhí)行結(jié)果來看，安全生產(chǎn)狀況呈現(xiàn)出相對平穩(wěn)、趨向好轉(zhuǎn)的態(tài)勢。
各種制度的健全杜絕了大多事故的發(fā)生，但零星故卻卻不可避免，難以根除。為了突破安全發(fā)展瓶頸，避免或減少主觀因素造成的傷亡事故的發(fā)生，朝川礦管理者在進(jìn)一步學(xué)習(xí)研究貫徹中國平煤神馬集團(tuán)“三不四可”指導(dǎo)思想，認(rèn)真落實(shí)“三級三抓一追究”安全管理模式，認(rèn)真總結(jié)安全管理經(jīng)驗(yàn)和對安全文化充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上，積極推廣引進(jìn)外單位先進(jìn)的安全管理辦法，內(nèi)外結(jié)合，老新融匯，探索并實(shí)施了一套員工持股激勵(lì)管的理方法。
二、實(shí)行員工持股激勵(lì)制度的必然性和必要性
安全生產(chǎn)一直是煤礦業(yè)強(qiáng)調(diào)的問題，而安全工作不僅是安全管理部門的事情，它需要企業(yè)全體員工，從最高決策者到一線生產(chǎn)人員的參與。同時(shí)，煤礦員工安全管理存在不好管、執(zhí)行難、時(shí)間長和難以量化等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了煤礦實(shí)行員工持股激勵(lì)制度的客觀必然性。
強(qiáng)化職工對安全事故的認(rèn)識，增強(qiáng)責(zé)任意識。我們要控制事故，必須先要強(qiáng)化安全理念，從根源上控制人為失誤。在規(guī)范安全生產(chǎn)操作的基礎(chǔ)上，逐步提高職工對安全的認(rèn)識，更新職工的安全觀念，使他們樹立百分之百安全生產(chǎn)的責(zé)任感。讓職工參與安全管理、安全監(jiān)督，使廣大職工成為安全文化建設(shè)的基礎(chǔ)和主體，讓他們有歸屬感，從而發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。
提高職工安全意識，必須依靠完善的安全激勵(lì)機(jī)制。職工能否按操作規(guī)程操作，關(guān)鍵在于獎(jiǎng)懲制度制定得如何，也就是激勵(lì)機(jī)制，如果獎(jiǎng)懲制度能夠切實(shí)將安全與基薪、績效、掛鉤，就能充分調(diào)動(dòng)各級人員在工作中的積極性，從而確保安全生產(chǎn)。當(dāng)前，我們朝川礦推行員工“持股”工作，就是為了適應(yīng)這種要求，踐行集團(tuán)公司的安全觀，以實(shí)現(xiàn)朝川礦安全生產(chǎn)為目的，調(diào)動(dòng)員工的積極性，防止個(gè)人短期行為，引導(dǎo)其長期行為，具有較好的激勵(lì)和約束作用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益一致的一種激勵(lì)制度。
三、員工持股激勵(lì)制度在理論上的合理性
員工持股激勵(lì)是一種通過獲得企業(yè)股票形式給予企業(yè)員工一定的經(jīng)濟(jì)利益，使他們能夠在生產(chǎn)過程中參與企業(yè)安全管理承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為企業(yè)的長期安全發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。為了使員工樹立安全理念獲得利益，員工激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過使員工在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使員工在生產(chǎn)過程中更多地關(guān)心企業(yè)的安全。對防止員工的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。
“員工持股”管理辦法中，給予表現(xiàn)好的職工正常待遇以外不同的待遇，這些待遇對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起非常重要作用，也將對個(gè)人行為產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，通過激勵(lì)，可使職工最充分的發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效性，通過長期運(yùn)行，作用十分明顯，而且越來越顯著，他對于充分調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性、出色的完成工作任務(wù)，不斷提高工作績效具有十分重要的作用。
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同層次的需求。通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)，效果應(yīng)該會(huì)更好，都有可能吸引員工更加努力地工作。企業(yè)要根據(jù)員工意愿，對不同的情況采用不同的激勵(lì)措施，靈活運(yùn)用其他制度，才能讓員工最大限度地滿意。赫茨伯格的雙因素理論，他將員工對工作滿意的因素分為兩類：員工對工作滿意的因素和員工對工作不滿意的因素。激勵(lì)因子是指促使員工對工作非常滿意的因素，保健因素是指使員工對工作非常不滿意的因素。激勵(lì)因素和保健因素在員工個(gè)人與工作之間的關(guān)系方面所起的作用不同，要善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。
對于企業(yè)來說，其任務(wù)是找到相應(yīng)的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導(dǎo)和控制人的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。報(bào)酬不僅是拉動(dòng)人們行為的誘因，也是滿足個(gè)體需要的物質(zhì)基礎(chǔ)，所以，公平、合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)對激發(fā)員工的工作熱情事關(guān)重要。員工持股激勵(lì)實(shí)際上就是在員工工作過程中逐步強(qiáng)化正面意識，克服消極因素而一步步形成安全長效機(jī)制的過程。它符合美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論。
四、員工持股激勵(lì)制度在朝川礦的具體實(shí)施
1.制度的制定和實(shí)施
員工持股激勵(lì)制度采取先試點(diǎn)后推廣的辦法，2009年9月先從三井試行，2010年5月在朝川礦全面推行。為順利貫徹實(shí)施“安全股票”管理辦法，在出臺政策前，在農(nóng)民工中進(jìn)行了調(diào)查及問卷測試，調(diào)查結(jié)果顯示，有70%的人支持該辦法，20%的人無所謂，10%的人則有抵觸情緒。
2010年5月，朝川礦下發(fā)了朝川礦安全股票管理辦法，對生產(chǎn)井井下作業(yè)人員發(fā)行安全股票。為構(gòu)建安全管理長效機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工安全生產(chǎn)的自覺性，增強(qiáng)職工自主保安意識，安全股票的發(fā)行本著安全共管、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、投資自愿的原則，旨在增強(qiáng)職工的安全意識，讓職工從安全中得到實(shí)惠。激勵(lì)職工安全生產(chǎn)的積極性和主動(dòng)性，努力實(shí)現(xiàn)我礦“保安全、謀發(fā)展、降成本、促和諧”目標(biāo)。
安全股票發(fā)行對象為井下作業(yè)人員，按照入股自愿的原則，符合條件的職工每人購買一股，股價(jià)為100元/股。當(dāng)月符合股票配送基本條件的職工，按直接隊(duì)1：1.5、輔助隊(duì)井下作業(yè)人員按1：1比例配送股票，股票每半年兌現(xiàn)一次。朝川礦井下作業(yè)人員所持股不是真正意義上的股票，而類似虛擬股票，井下作業(yè)人員作為激勵(lì)對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)，只有當(dāng)激勵(lì)對象完成特定目標(biāo)（安全目標(biāo)）后，激勵(lì)對象才可從中獲益。
2. 激勵(lì)對象的確定
員工持股激勵(lì)是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)目略標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，朝川礦確定激勵(lì)對象必須以企業(yè)安全戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對企業(yè)戰(zhàn)安全略最具有價(jià)值的人員。
3.安全股票執(zhí)行過程中的檢查和考核
一個(gè)制度的建立沒有考核就無從執(zhí)行，同樣一個(gè)分配辦法，沒有考核，分配就沒有依據(jù)，沒有以考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不是真正的勞動(dòng)報(bào)酬。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是激勵(lì)的主要內(nèi)容，獎(jiǎng)罰分明是勞動(dòng)人事管理的基本原則，要做到獎(jiǎng)罰分明，就必須科學(xué)地、嚴(yán)格地進(jìn)行考核，以考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎(jiǎng)罰對象的等級。建立科學(xué)、民主的業(yè)績考核制度，股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)在于授予被激勵(lì)對象的利益與賦予其責(zé)任的博弈，即如何處理好責(zé)、權(quán)、利三者之間的關(guān)系，這需要建立一套完整的業(yè)績評價(jià)制度。
五、員工持股激勵(lì)制度實(shí)施過程中存在的問題
1、員工持股是對“安全意識淡薄，容易出事”的特殊群體實(shí)行的激勵(lì)制度，但總體來看激勵(lì)力度小，實(shí)行此計(jì)劃時(shí)更多是作為一種嘗試和創(chuàng)新。
2、每個(gè)人所分配到的數(shù)量較少，這也影響激勵(lì)強(qiáng)度，另外尚需其他一些配套措施，共筑安全堡壘。
3、個(gè)人持股激勵(lì)計(jì)劃會(huì)引導(dǎo)員工只關(guān)注個(gè)人的行為和工作的結(jié)果，缺陷也是很明顯的。其主要表現(xiàn)是，盡管持股激勵(lì)計(jì)劃可以從總體上激勵(lì)員工，但是它在直接推動(dòng)績效改善以及改變團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。原因主要是員工個(gè)人甚至員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的，按照期望理論的觀點(diǎn)，員工的工作動(dòng)機(jī)取決于行為和有價(jià)值的結(jié)果之間所具有聯(lián)系的緊密程度。
六、員工持股激勵(lì)制度在朝川礦實(shí)施后取得的效果
到目前為止，朝川礦三個(gè)生產(chǎn)井井下職工大約3300人購買了安全股票，占符合購買條件人數(shù)的95%以上，每年僅安全股票兌現(xiàn)約350萬元。經(jīng)過長時(shí)間的努力，朝川礦堅(jiān)持標(biāo)本兼治、重在治本，既要下大力氣解決當(dāng)前影響安全的突出問題，又要研究影響煤礦安全的深層次問題，著力推動(dòng)政策治本，到2012年9月朝川礦成功達(dá)成了項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，整個(gè)管理體系被逐漸引入到組織運(yùn)營過程中，辦法實(shí)施后帶來的效果有以下幾個(gè)方面：
一是職工隊(duì)伍趨于穩(wěn)定。原來井下嚴(yán)重缺員，招不來、留不住現(xiàn)象已得以徹底改觀，生產(chǎn)井實(shí)現(xiàn)了一線滿員，外部大量人員待位補(bǔ)進(jìn)的情況，基本達(dá)到勞動(dòng)力資源需求和供給的平衡。
二是職工素質(zhì)得以提高。職工隊(duì)伍的穩(wěn)定可以使企業(yè)有更加寬裕的時(shí)間和空間去挑選優(yōu)秀的員工，可以以“挑剔”的眼光剔除素質(zhì)不高、不守紀(jì)律的不合格的農(nóng)民工，同時(shí)農(nóng)民工也注重并加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，部分農(nóng)民工從生產(chǎn)實(shí)踐中脫穎而出，挑起了生產(chǎn)管理的大梁。
三是農(nóng)民工安全意識增強(qiáng)。安全股票制度增強(qiáng)對“三違”治理活動(dòng)的影響力、感染力和滲透力，切實(shí)做到入耳、入腦、入心，提高了全礦干部職工對“安全就是效益、安全就是形象、安全就是幸?！钡恼J(rèn)識，極大的調(diào)動(dòng)了廣大干部職工主動(dòng)抓安全、查隱患的積極性，有效地減少了習(xí)慣性違章行為，使全員、全過程、全方位的安全管理體系得以執(zhí)行，有效促進(jìn)了朝川礦安全生產(chǎn)的發(fā)展。
當(dāng)代，激烈的市場競爭為我國的電力企業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在新形勢下，人才是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。那么，基于這樣的視角進(jìn)一步探析，人才的工作動(dòng)力又來源于哪里？筆者認(rèn)為，除了企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)等因素之外，其來源于電力企業(yè)的酬薪制度。因此，宏觀來看當(dāng)代企業(yè)間的競爭是對人才的競爭，進(jìn)而，是企業(yè)間內(nèi)部控制的競爭，而用微觀視角探析，是酬薪制度的競爭?；诖?，本文探討了電力部門如何利用優(yōu)化酬薪制度來激勵(lì)員工，文章通過調(diào)研論證了酬薪制度是激勵(lì)員工的主要?jiǎng)恿Γ@制度建設(shè)與計(jì)酬方式優(yōu)化全面展開論述。
一、酬薪制度與員工激勵(lì)的關(guān)聯(lián)性探析
年初筆者曾針對本課題開展了一次調(diào)研活動(dòng)，現(xiàn)將過程與結(jié)果列示如下。
研究目的：了解當(dāng)代人才的心理結(jié)構(gòu)，探析提升其工作效能的動(dòng)力因素。
研究對象：即便本課題所研究的范圍僅包括電力部門員工，但調(diào)研卻不能片面的僅采集電力部門員工的意見，因此，筆者所確立的研究對象主要針對各行各業(yè)中的基層員工。
研究方法：對本市包括電力企業(yè)在內(nèi)的50家企業(yè)進(jìn)行走訪，采訪了112名處于各行各業(yè)的一線員工和基層管理者，得到有效問卷110份；同時(shí)采用電話預(yù)約的方式聯(lián)系了80名全國各地的一線員工和基層管理者，獲取了80份調(diào)查問卷；此外，利用E-mail派發(fā)了120份調(diào)查問卷，收獲108份，反饋率達(dá)到了90%以上。
研究結(jié)果：綜合數(shù)據(jù)見下表。
激勵(lì)方法與一線員工滿意度調(diào)查表
在工作實(shí)踐中，對員工的激勵(lì)方法是多種多樣的，但綜上數(shù)據(jù)表明，酬薪是提升員工滿意度的重要根源。而這樣就充分說明了酬薪制度與員工工作動(dòng)力之間的關(guān)聯(lián)，并說明了其在企業(yè)激勵(lì)體系中所占據(jù)的比重。
二、如何建立完善的酬薪制度
1、酬薪制度建設(shè)
酬薪制度建設(shè)是電力企業(yè)當(dāng)前的重要課題，基于原始數(shù)據(jù)積累視角下，電力企業(yè)在構(gòu)建酬薪制度時(shí)應(yīng)充分結(jié)合三個(gè)時(shí)代特征。
第一，當(dāng)前是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而電力企業(yè)在開展酬薪制度建設(shè)過程中應(yīng)結(jié)合這一時(shí)代特征。在實(shí)踐中，“知識”僅是一個(gè)宏觀概念，它并非僅針對員工的知識水平，而是應(yīng)當(dāng)包括知識、技能、創(chuàng)新能力、特長甚至員工的學(xué)習(xí)意識和學(xué)習(xí)能力。因此，基于這一視角制定酬薪制度，電力企業(yè)應(yīng)以上述為對員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)制定員工的薪資待遇。
第二，當(dāng)代是一個(gè)充滿競爭的時(shí)代，尤其在我國深化市場經(jīng)濟(jì)體制改革的這一大背景之下，中國的市場競爭尤其激烈。眾所周知，市場競爭是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。然而，將企業(yè)作為一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，要提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)內(nèi)部也必須存在著競爭。這一方面是為讓企業(yè)能夠更好的適應(yīng)外界競爭，另一方面也是為了不斷提升企業(yè)的生產(chǎn)力，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，并提升企業(yè)的凝聚力。因此，在這樣的前提認(rèn)識下，電力企業(yè)應(yīng)將酬薪制度建設(shè)與競爭融合，在制度中突出優(yōu)勝劣汰內(nèi)容，鼓勵(lì)員工與員工、部門與部門之間進(jìn)行合理競爭，從而不斷激勵(lì)著員工前行，提升員工的個(gè)人素質(zhì)和生產(chǎn)能力。
第三，在當(dāng)代，商品有價(jià)，而人才是無價(jià)的。縱觀我國的一些大型企業(yè)，如娃哈哈，正是由于擁有一支優(yōu)秀并極富創(chuàng)造力的營銷和管理團(tuán)隊(duì)，才能取得今天的優(yōu)異成就。因此，電力企業(yè)在制定酬薪制度時(shí)不能將目光僅放在細(xì)微處，而是應(yīng)當(dāng)從整體對制度、對人才進(jìn)行評價(jià)。電力企業(yè)應(yīng)能夠充分掌握每一個(gè)員工的優(yōu)勢與劣勢，寧可失去一個(gè)部門，也不能丟失一個(gè)人才。
2、優(yōu)化計(jì)酬方式
在工作實(shí)踐中，電力企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)行酬薪質(zhì)素的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，優(yōu)化計(jì)酬方式，從而讓酬薪制度能夠發(fā)揮最大的激勵(lì)效能。對此，筆者提倡電力企業(yè)運(yùn)用馬洛斯（Mas low）的需求層次理論來制定計(jì)酬方式。
首先，企業(yè)應(yīng)制定完善的評價(jià)體系，定期或不定期對全體員工進(jìn)行綜合評價(jià)；同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)成立互動(dòng)小組，或利用互聯(lián)網(wǎng)建立員工交流平臺，全面了解員工的心理需求，并在此基礎(chǔ)上制定員工檔案。
其次，結(jié)合馬洛斯所提出的五個(gè)需求層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求，制定完善的計(jì)酬方式。在實(shí)踐中，企業(yè)可結(jié)合對員工評價(jià)，將員工按能力劃分為五個(gè)等級，并與此相對應(yīng)，建立四級計(jì)酬模式。
第四級，滿足員工的生理需要和尊重需求；第三級，滿足員工的生理需求、尊重需求和安全需求；第二級，滿足員工的生理需求、尊重需求、社交需求和安全需求；第一級，滿足員工的生理需求、尊重需求、社交需求、安全需求和自我需求。
其中，生理需求是指員工的基本生活保障；尊重需求是指員工的權(quán)利保障；安全需求是指員工的崗位保障；社交需求是指員工的關(guān)愛保障；自我需求是指員工享有一定的運(yùn)用參與權(quán)和決策權(quán)。此外，尊重需求是每個(gè)員工都應(yīng)享有的基本權(quán)利，無論員工的能力如何，他的人格都應(yīng)當(dāng)受到尊重。
在實(shí)踐中，電力企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的規(guī)模、財(cái)政狀況和員工結(jié)構(gòu)制定計(jì)酬方式，并落實(shí)上述各項(xiàng)。只有這樣，電力企業(yè)才能構(gòu)建起完善的酬薪制度，并讓制度激勵(lì)著員工不斷前進(jìn)，從而提升員工的工作能力，促進(jìn)電力企業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707170
1 進(jìn)行自來水企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度改革的積極意義11 有助于企業(yè)激發(fā)員工工作積極性
企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度對于企業(yè)發(fā)展來說，最重要的就是能夠大大提高員工工作的積極性，在實(shí)際的工作中，我們有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況，一些明明工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)都更好更高的員工的工作效率和工作質(zhì)量卻沒有一些工作能力相對較低的員工那么好。這就說明一個(gè)事實(shí)，對于員工來說，決定工作質(zhì)量和工作效率的不僅僅是自身的專業(yè)知識能力，更重要的是面對工作的積極性。一個(gè)建立完善的員工薪酬激勵(lì)制度能夠有效地提高企業(yè)員工工作的積極性，對于員工工作績效的考核激勵(lì)也能夠有效提高員工工作的認(rèn)真態(tài)度。當(dāng)員工認(rèn)識到自己的努力工作能夠換來回報(bào)之后，就能大大提高員工對于工作的熱情，這是一個(gè)雙贏的局面，一方面員工能夠在這樣的激勵(lì)之中獲得更好更多的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面當(dāng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和工作態(tài)度都有所提升時(shí)，也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體的更好的發(fā)展。
12 有助于企業(yè)更好地激發(fā)員工的潛力
員工薪酬激勵(lì)制度對于企業(yè)發(fā)展來說第二個(gè)重要作用就是能夠有效地激發(fā)員工的潛力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好更合理地對人力資源進(jìn)行配置工作。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)完善的企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度之后，就能夠幫助企業(yè)建立起一個(gè)積極向上的企業(yè)文化氛圍，所有員工能夠在這樣的環(huán)境中不斷提升自己，不斷激發(fā)潛力。根據(jù)國際研究，我們發(fā)現(xiàn)，在已經(jīng)形成激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛能能夠開發(fā)出4/5，而在企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度建設(shè)不完善的環(huán)境中，人的潛力往往只能激發(fā)出1/5。因此，一個(gè)合理完善的薪酬企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度對于企業(yè)的發(fā)展是意義重大的，企業(yè)員工在薪酬激勵(lì)的推動(dòng)下能夠更加積極努力地提升自身的工作能力，更加積極地去迎接工作中的困難和挑戰(zhàn)，最終幫助員工在這樣的環(huán)境中突破自身原有的極限，在工作和實(shí)踐中不斷挖掘自身潛力。這對于企業(yè)發(fā)展是有著十分重大的意義的，企業(yè)的發(fā)展離不開一群優(yōu)秀的員工，企業(yè)的核心競爭力在某種程度上也是企業(yè)所有員工所具備的競爭力。在員工薪酬激勵(lì)制度的指導(dǎo)下，企業(yè)員工能夠以一個(gè)更加積極向上的態(tài)度去提升自己，但員工發(fā)現(xiàn)自身工作能力的提高能夠給自己帶來一定立竿見影的好處時(shí)，員工就會(huì)開始不斷提升自己。
2 我國自來水企業(yè)在建立員工薪酬激勵(lì)制度中存在的問題21 薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不夠明確
目前在我自來水企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度中存在的首要問題就是薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的不明確。這主要體現(xiàn)在以下幾方面，第一，員工薪酬增長的標(biāo)準(zhǔn)不夠透明，沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行完善的績效考核。第二，員工獎(jiǎng)金發(fā)放方面沒有明確的評選制度，往往是依靠管理人員的主觀經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人喜好進(jìn)行判斷，這就導(dǎo)致在自來水企業(yè)員工薪酬激勵(lì)中存在不公平的現(xiàn)象，這會(huì)嚴(yán)重傷害員工的工作積極性和工作熱情，導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力下降，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
22 薪酬激勵(lì)缺乏市場化管理
目前，在我國自來水企業(yè)的員工薪酬管理工作中，非常普遍地存在著“一刀切”的現(xiàn)象，也就是說，在實(shí)際的員工薪酬發(fā)放中，依照的標(biāo)準(zhǔn)是員工所在崗位的級別，在同一崗位不同員工之間的薪酬水平都是一個(gè)水平線，沒有按照員工實(shí)際的工作能力與工作表現(xiàn)進(jìn)行薪酬發(fā)放。這一現(xiàn)象是我國自來水企業(yè)的員工薪酬管理工作中缺乏市場化管理的重要體現(xiàn)，沒有根據(jù)員工實(shí)際的工作情況來進(jìn)行的薪酬發(fā)放就很容易導(dǎo)致員工的工作積極性下降，從而不利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
23 缺少完善的員工績效考核制度
員工績效考核制度是企業(yè)中員工薪酬評級的重要標(biāo)準(zhǔn)，但是我國自來水企業(yè)目前在員工績效考核方面還存在著較多問題。由于自來水企業(yè)屬于國有企業(yè)這一特殊的企業(yè)類別，自來水企業(yè)員工的薪酬水平受企業(yè)經(jīng)營效益影響相對較小，因此在實(shí)際情況中企業(yè)內(nèi)部很難形成像民營企業(yè)中追求績效的氛圍，那么自然而然員工績效考核制度也就沒有什么實(shí)際性的意義。
3 解決上述問題的對策
31 要堅(jiān)持公平公開的原則
企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度是促進(jìn)企業(yè)員工積極性的重要手段，因此在企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度的建設(shè)中必須堅(jiān)持公平公開的原則。在自來水企業(yè)中，對員工激勵(lì)往往是以物質(zhì)的形式發(fā)放，如果沒有按照公平公開的原則進(jìn)行工作，那么就很容易產(chǎn)生適得其反的效果，不但不能夠提高員工的積極性，還很容易降低員工對企業(yè)的認(rèn)同感。在我國的部分企業(yè)中，往往存在著對員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)不是以員工的工作結(jié)果為評選依據(jù)，而是以相關(guān)管理人員的主觀喜好來進(jìn)行選擇。這樣就會(huì)大大傷害受到不公平待遇員工的工作積極性和對企業(yè)的認(rèn)同感，這樣對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。因此，自來水企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵(lì)的過程中必須堅(jiān)持公平公開的原則。這就要求相關(guān)管理人員首先認(rèn)識到公平原則對于薪酬激勵(lì)工作的重要性，在進(jìn)行相關(guān)考核評測時(shí)堅(jiān)持公平公開的工作原則，讓每一位員工的付出都有意義。另外，自來水企業(yè)要建立健全的薪酬激勵(lì)工作監(jiān)督體系，將酬薪激勵(lì)工作的全部內(nèi)容都清楚地展示在所有員工面前，歡迎所有員工共同監(jiān)督。一個(gè)公平的企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度，才能更好地在企業(yè)中樹立榜樣，當(dāng)員工的努力工作能夠真正地被企業(yè)認(rèn)同，得到薪酬激勵(lì)時(shí)才能夠?qū)崿F(xiàn)員工的更好發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)凝聚力的提高。
32 建立完善的薪酬激勵(lì)制度
激勵(lì)理論是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中運(yùn)用十分廣泛的一項(xiàng)理論，對于建立完善的自來水企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度改革來說，激勵(lì)理論的運(yùn)用也十分重要。第一，自來水企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的建立要追求對員工物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。對于員工來說，物質(zhì)方面的激勵(lì)與精神方面的激勵(lì)同樣重要，物質(zhì)方面的激勵(lì)是對于員工生活方面的支持，能夠幫助員工解決生活上的后顧之憂從而更好投入工作，精神方面的激勵(lì)則是能夠給員工提供更多的精神動(dòng)力，幫助企業(yè)建立企業(yè)文化，提高企業(yè)的凝聚力。第二，提高員工薪酬組成的靈活性，提高員工薪酬中的激勵(lì)部分，從而提高員工的工作積極性。
33 建立完善的員工績效考核制度
首先，相關(guān)管理人員應(yīng)該深刻認(rèn)識到員工績效考核工作對于自來水企業(yè)自身健康持續(xù)發(fā)展的重要意義，認(rèn)識到員工績效水平與企業(yè)健康發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。其次，要建立一個(gè)健全的薪酬激勵(lì)考核制度，對員工薪酬激勵(lì)工作的開展來說，最重要的就是需要先建立對員工工作績效的考核體系。當(dāng)形成一個(gè)公開公平的考核體系時(shí)，就能夠讓每個(gè)員工都明白工作的奮斗目標(biāo)。這就要求考核人員在工作要做到實(shí)事求是，堅(jiān)持公平原則，做好與被考核員工的交流溝通工作。最后，要堅(jiān)持個(gè)體差異原則，“一刀切”的情況是我國自來水企業(yè)在進(jìn)行員工薪酬激勵(lì)工作時(shí)常常出現(xiàn)的情況，員工與員工之間往往存在著較大的差異，不同工作崗位之間往往也有較大差異，因此在實(shí)際的薪酬激勵(lì)工作中要根據(jù)實(shí)際情況來衡量情況，要有針對性地進(jìn)行激勵(lì)工作。
4 結(jié) 論
隨著我國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，為了能夠跟上時(shí)展的潮流，就需要我國自來水企業(yè)不斷更新管理思想和管理方法。企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度是企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容，是促進(jìn)我國自來水企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要因素，做好薪酬激勵(lì)工作能夠有效提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，幫助員工在工作中不斷提高自身潛力，從而提高整個(gè)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
一、企業(yè)需要建立良好激勵(lì)制度的原因
（一）激勵(lì)能提高工作效率。良好的激勵(lì)制度能夠有效地挖掘企業(yè)員工的生產(chǎn)潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性得以發(fā)揮，可以極大地提高企業(yè)整體的工作效率，對企業(yè)的生產(chǎn)和管理都有著重要的作用。
（二）激勵(lì)有助于人力資源質(zhì)量的提高。一般來說，企業(yè)對人力資源質(zhì)量進(jìn)行提高的途徑主要是教育和培訓(xùn)，然而要保證企業(yè)教育和培訓(xùn)的成果，其關(guān)鍵就在于培訓(xùn)對象的積極性和鉆研精神的提高，這就需要企業(yè)對激勵(lì)方法進(jìn)行巧妙的運(yùn)用，以提高參與培訓(xùn)人員學(xué)習(xí)的積極性。
（三）可以彌補(bǔ)物質(zhì)管理的不足。目前，我國企業(yè)在資金管理、物質(zhì)資源管理和人力資源的管理等方面上有著嚴(yán)重的不足。企業(yè)通過良好的激勵(lì)制度來調(diào)動(dòng)員工的積極性，能夠?qū)ξ镔|(zhì)和人力資源管理方面的不足加以彌補(bǔ)。在企業(yè)面臨改革或者需要在建設(shè)中投入大量的資金時(shí)，巧妙地利用激勵(lì)機(jī)制可以使企業(yè)的運(yùn)行效果得到保證。
二、激勵(lì)制度當(dāng)前存在的問題
（一）激勵(lì)形式偏重單一。人類第一需要是物質(zhì)上的需要，物質(zhì)上的需要是人們從事社會(huì)生產(chǎn)的基本動(dòng)因，因此企業(yè)在激勵(lì)中應(yīng)該以物質(zhì)激勵(lì)作為主要模式，這也是當(dāng)前我國企業(yè)歐彼岸采用的激勵(lì)模式。然而在實(shí)踐應(yīng)用中，很多企業(yè)在采用物質(zhì)激勵(lì)的過程中花費(fèi)較多，卻沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，員工的工作積極性依然沒有得到有效的提升，反而造成了企業(yè)發(fā)展時(shí)機(jī)的貽誤。這主要是企業(yè)管理層沒有考慮到員工內(nèi)心的需要，對物質(zhì)激勵(lì)的作用片面的夸大，在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候不分形象、層次和時(shí)期來給予物質(zhì)上的激勵(lì)，造成激勵(lì)效應(yīng)的遞減。
（二）缺乏考核制度依據(jù)。企業(yè)的激勵(lì)制度作為一種機(jī)制，必須得到良好的執(zhí)行，對于企業(yè)的員工來說激勵(lì)制度應(yīng)該是平等的，對員工的激勵(lì)必須由制度來決定，按照程序進(jìn)行獎(jiǎng)懲。某些企業(yè)對于激勵(lì)機(jī)制的管理制度不健全，沒有標(biāo)準(zhǔn)的要求和考核方法，對于企業(yè)員工的業(yè)績難以進(jìn)行有效的考核。大多數(shù)企業(yè)的做法是把獎(jiǎng)金當(dāng)做“大鍋飯”的存在，使員工覺得獎(jiǎng)金是該得的一部分，干好干壞一樣，員工對獎(jiǎng)金不再敏感，起不到應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)，使得激勵(lì)變得形式化。
（三）存在著許多的激勵(lì)誤區(qū)。在企業(yè)對激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中還有著很多的誤區(qū)，比如讓沒有管理能力的員工擔(dān)任管理工作，使員工對工作不能對勝任；或者對員工采取了過多的處罰，使員工產(chǎn)生情緒上的抵觸，不利于員工工作效率的提高。還有企業(yè)在制度上照搬股權(quán)激勵(lì)等機(jī)制，沒有認(rèn)識到企業(yè)實(shí)際情況，反而對企業(yè)未來的生存發(fā)展造成了威脅。對于企業(yè)在管理中出現(xiàn)的這些激勵(lì)誤區(qū)，管理層和人力部門應(yīng)該多加留意，及時(shí)進(jìn)行修改和調(diào)整，否則很難使企業(yè)激勵(lì)制度達(dá)到預(yù)期的效果，無法使員工的工作熱情得到提高。
三、激勵(lì)制度運(yùn)用的探討
（一）重視物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。物質(zhì)激勵(lì)指的是通過物質(zhì)刺激來鼓勵(lì)企業(yè)員工的工作，其主要手段有獎(jiǎng)金、福利、津貼等等。物質(zhì)激勵(lì)作為企業(yè)激勵(lì)的主要方法，是我國企業(yè)使用較為普遍的激勵(lì)方法。然而人不只有物質(zhì)方面的需要，還有精神上的需要，單用物質(zhì)激勵(lì)的方法其作用必然有其局限性，因此企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中應(yīng)該把物質(zhì)與精神兩個(gè)方面的激勵(lì)手段綜合運(yùn)用，才能把員工的工作積極性真正調(diào)動(dòng)起來。企業(yè)在物質(zhì)與精神激勵(lì)的結(jié)合運(yùn)用方面，首先應(yīng)該注重企業(yè)文化的創(chuàng)建，只有讓企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀融合在一起，才能使精神激勵(lì)發(fā)揮其應(yīng)有的效果，還應(yīng)該注重激勵(lì)的精確和公平性，制定和考核制度相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制并且長期執(zhí)行，最后應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的使用，如工作激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等方式。
（二）建立多渠道的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度作為相對開放的系統(tǒng)，應(yīng)該是隨著時(shí)代形勢和市場壞境的變化而不斷改變的。其首先就表現(xiàn)在企業(yè)在不同的時(shí)期應(yīng)該建立不同的激勵(lì)制度。在新的時(shí)代，人員的自我意識和對物質(zhì)的要求更加強(qiáng)烈，企業(yè)應(yīng)該從當(dāng)前形勢出發(fā)，建立多渠道的有效激勵(lì)方案，把激勵(lì)的方法和激勵(lì)目的融合起來，達(dá)到激勵(lì)的手段和效果相符合。
（三）尊重員工的差異。激勵(lì)制度的最終目的是對員工的工作積極性進(jìn)行提高，影響員工工作積極性的因素有很多，比如工作性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展前景、領(lǐng)導(dǎo)的行為、人際關(guān)系、工作環(huán)境和報(bào)酬等，對于不同的員工其工作積極性的影響因素也是不同的，因此企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮和尊重員工之間的個(gè)體差異，采用不同的激勵(lì)方法，這樣才能使激勵(lì)方法發(fā)揮最大的效益。
（四）管理層發(fā)揮模范作用。在企業(yè)激勵(lì)制度的應(yīng)用中，管理層對激勵(lì)機(jī)制的成功與否有著重要的影響，企業(yè)的管理層應(yīng)該發(fā)揮模范帶頭作用，嚴(yán)格按照激勵(lì)制度來進(jìn)行對員工的激勵(lì)，并應(yīng)該注重和員工之間的情感交流，讓員工在工作之中滿足心理上的需要的價(jià)值體現(xiàn)上的需要，在內(nèi)心對管理者產(chǎn)生尊敬和認(rèn)可。
企業(yè)應(yīng)該對新時(shí)期的形勢進(jìn)行認(rèn)真的分析，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和員工的求，來建立多渠道的激勵(lì)機(jī)制。把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的手段有機(jī)地結(jié)合起來，建立起完善的、適合時(shí)展的激勵(lì)制度。使企業(yè)能夠在新時(shí)期激烈的市場競爭中生存下來，并保持穩(wěn)定和可持續(xù)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]郭鳳飛，張永紅.激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的運(yùn)用[J].科技信息，2011（06）.
