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時(shí)間：2023-09-19 09:23:46
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（二）企業(yè)成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動(dòng)其他各項(xiàng)管理工作。公司的產(chǎn)品成本和經(jīng)濟(jì)效益存在著緊密聯(lián)系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經(jīng)濟(jì)效益，就必須認(rèn)清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強(qiáng)成本管理工作作為公司發(fā)展的一項(xiàng)重要任務(wù)來抓，以成本管理來鼓動(dòng)和推進(jìn)公司的其他各項(xiàng)管理作業(yè)，然后提升進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益和提高公司整體素質(zhì)的目的。
2、加強(qiáng)成本管理提高企業(yè)競爭力。公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，會(huì)受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內(nèi)部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產(chǎn)成本和管理成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、立異產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)銷量。其間，下降生產(chǎn)和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強(qiáng)成本管理，不僅能夠進(jìn)步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報(bào)價(jià)競爭能力，進(jìn)一步提高公司的競爭力。
3、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在中國社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，公司自始至終都在尋求提高經(jīng)濟(jì)效益的方針，并把這項(xiàng)任務(wù)放在首位。成本管理與公司的經(jīng)濟(jì)效益之間的聯(lián)絡(luò)十分嚴(yán)密，想要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實(shí)現(xiàn)提高競爭力，和經(jīng)濟(jì)效益的意圖。公司經(jīng)過加強(qiáng)成本管理，開辟中國公司成本管理的實(shí)踐工作，比照剖析投入與產(chǎn)出，以清晰投入成本的必要性，即經(jīng)過盡可能少的成本支付，使得公司取得價(jià)值的最大化，直接為公司發(fā)明更多的經(jīng)濟(jì)效益，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定根底。
二、企業(yè)成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業(yè)都是在傳統(tǒng)成本管理的舊模式下發(fā)展的。企業(yè)的負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)也一度單純的認(rèn)為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產(chǎn)的過程中進(jìn)行很大程度的節(jié)約，最大限度的減少生產(chǎn)用材料，從而產(chǎn)生了一些副作用。我們以現(xiàn)在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，成本的降低不是隨意的，既要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)要節(jié)約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的極速開展，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不再適合如今的公司管理制度。當(dāng)前來看，成本管理應(yīng)當(dāng)聯(lián)系成本產(chǎn)出以及資源配置的優(yōu)化進(jìn)行高效率、高質(zhì)量的管理?，F(xiàn)階段，許多不同規(guī)模的公司運(yùn)用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統(tǒng)成本核算辦法比較適合大規(guī)模大批量出產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)把這些方法運(yùn)用到小規(guī)模小批量出產(chǎn)產(chǎn)品上就有點(diǎn)為難了。而恰恰當(dāng)今社會(huì)大規(guī)模大批量生產(chǎn)已經(jīng)不是主流，小規(guī)模小批量多樣化生產(chǎn)才是社會(huì)發(fā)展的主流，這是因?yàn)榭萍及l(fā)展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產(chǎn)品，并且每個(gè)買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會(huì)生產(chǎn)的不斷發(fā)展，購買方完全可以依照自己的需要來讓廠商規(guī)劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時(shí)間之內(nèi)取得最理想的商品?？涩F(xiàn)在許多公司成本管理的規(guī)模依然限制在公司的內(nèi)部甚至只包括了生產(chǎn)過程，從而把其他有關(guān)公司和范疇的成本行動(dòng)的管理給疏忽了。并且現(xiàn)階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運(yùn)到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價(jià)格，反而會(huì)造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費(fèi)品的增值。特別是在如今市場環(huán)境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運(yùn)將會(huì)使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產(chǎn)成本過高。公司不但有生產(chǎn)成本，同時(shí)還存在非生產(chǎn)成本，公司存在著非生產(chǎn)成本的費(fèi)用過高的問題。首先，市場營銷費(fèi)用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優(yōu)勢，但是沒有好好地把握。公司要想發(fā)展，必須要頻繁的進(jìn)行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費(fèi)用過大的問題，同時(shí)單位產(chǎn)品營銷費(fèi)用偏高也是需要解決的事。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者產(chǎn)品跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價(jià)促銷兩種辦法，最后進(jìn)入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費(fèi)用的超支嚴(yán)重。許多企業(yè)真是應(yīng)了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業(yè)的組織和大企業(yè)相比相對簡單，但是小型企業(yè)也要發(fā)展，在公司不斷擴(kuò)大的過程中不可能避免增加一些設(shè)備以及工作人員等等。加上公司要打點(diǎn)一些外部方面的各種費(fèi)用，導(dǎo)致公司這方面的費(fèi)用不斷地增加，按照這種形勢非生產(chǎn)成本必然會(huì)增加，隨之而來的是生產(chǎn)成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念。現(xiàn)階段許多公司仍然是員工在手工作業(yè)條件下進(jìn)行產(chǎn)品成本計(jì)算，他們往往只注重財(cái)務(wù)成本核算以及生產(chǎn)成本的核算，忽略商品成本費(fèi)用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發(fā)過程中的費(fèi)用以及售后成本費(fèi)用的核算，使商品的成本信息不能表現(xiàn)常識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數(shù)企業(yè)的一個(gè)重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營功率的歸納體現(xiàn)，還是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系。很多企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發(fā)揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經(jīng)過提高產(chǎn)值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現(xiàn)象的最主要的原因即是大多數(shù)企業(yè)對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計(jì)劃上呈現(xiàn)誤區(qū)，阻止公司的發(fā)展。
（四）成本管理制度不完善。當(dāng)前，中國大多數(shù)公司跟著商場進(jìn)步，劇烈的競爭環(huán)境逐步培養(yǎng)了成本管理的概念，但根據(jù)大多數(shù)公司因?yàn)橐?guī)劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準(zhǔn)則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內(nèi)部管理上，缺少相應(yīng)的成本管理準(zhǔn)則、內(nèi)部操控準(zhǔn)則等，施行的效果并不是很理想。導(dǎo)致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關(guān)準(zhǔn)則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計(jì)擔(dān)負(fù)。
（五）成本管理人員素質(zhì)不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩(wěn)步發(fā)展下去，除了公司領(lǐng)導(dǎo)的正確管理，還要有高效率、高品質(zhì)的成本管理人才。企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，往往無法吸引高素質(zhì)的人才，管理人才流失嚴(yán)重，同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也沒有想辦法留住高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才。他們認(rèn)為成本核算比較簡單，只要每一個(gè)員工都認(rèn)真完成自己分內(nèi)的工作，不論是高素質(zhì)員工還是低素質(zhì)員工都可以做好工作，即使沒有專業(yè)的知識(shí)也是可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的。如果培養(yǎng)這樣一支只能夠習(xí)慣自己公司成本管理需求的專業(yè)職工隊(duì)伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業(yè)成本管理的措施
公司要想更好地進(jìn)行成本管理工作，就必須完善和健全企業(yè)成本管理的措施，把控制成本這項(xiàng)工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會(huì)環(huán)境下穩(wěn)步的發(fā)展，取得更多的經(jīng)濟(jì)效益。以最低的耗費(fèi)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，是公司所尋求的方針。所以加強(qiáng)成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點(diǎn)建議：
（一）提高企業(yè)全員成本意識(shí)，實(shí)行全員成本控制。企業(yè)想要提高整體職工的成本認(rèn)識(shí)，那么首先就應(yīng)當(dāng)實(shí)施全員成本操控。上到公司企業(yè)主管以及財(cái)務(wù)管理人員，下到整體職工都應(yīng)當(dāng)對他們進(jìn)行課堂教學(xué)，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業(yè)成本具有多大的聯(lián)系。設(shè)置一個(gè)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的準(zhǔn)則，以催促和幫助職工疾速進(jìn)步成本認(rèn)識(shí)，構(gòu)成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動(dòng)起全公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工一起進(jìn)行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性。所以先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高專業(yè)的管理人員，這些都是公司實(shí)施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實(shí)達(dá)到成本操控的意圖，充分發(fā)揮每個(gè)部門和每個(gè)職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個(gè)縱橫的群眾性成本操控組織。關(guān)于各種定額、費(fèi)用開支規(guī)范、成本方針和降低成本的措施，應(yīng)廣泛發(fā)起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變?yōu)槁毠さ淖杂X舉動(dòng)。
（二）做好非生產(chǎn)成本的控制。公司要不斷的運(yùn)行，在運(yùn)行的過程中就必然會(huì)產(chǎn)生成本，并且最終會(huì)影響產(chǎn)品成本。而成本的操控不僅包含生產(chǎn)成本操控，它還包含非生產(chǎn)成本操控，所以，我們不能忽視對非生產(chǎn)成本的控制。最主要的是市場營銷費(fèi)用，為此，應(yīng)該加強(qiáng)預(yù)算管理和預(yù)算意識(shí)、嚴(yán)格審批手續(xù)、厲行勤儉節(jié)約以及利用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費(fèi)用與銷售掛鉤。其次是堅(jiān)決壓縮行政開支。行政開支也是非生產(chǎn)成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴(yán)重的是如果實(shí)施不好還會(huì)引起員工部門與領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾糾紛。所以在實(shí)際操作時(shí)，一定要借鑒成功的例子循序漸進(jìn)的慢慢來。大多數(shù)公司都面臨著非生產(chǎn)成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會(huì)有更好的發(fā)展。
（三）全面理解成本管理的市場理念。在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，計(jì)算機(jī)技術(shù)已經(jīng)被公司廣泛的運(yùn)用到各種管理工作之中，用計(jì)算機(jī)技術(shù)降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統(tǒng)手工方法比不了的。公司應(yīng)該在信息管理方面大力開展，主要是恰當(dāng)?shù)耐度肴肆?、?cái)力以及物力，樹立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費(fèi)資源等疑問。其次，以公司價(jià)值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀尽９緝r(jià)值活動(dòng)依據(jù)所出產(chǎn)商品的聯(lián)系可分為三種：一是直接活動(dòng)，指直接發(fā)生的活動(dòng)；二是間接活動(dòng)，指保證直接活動(dòng)的持續(xù)成為可能的活動(dòng)，如技術(shù)開發(fā)等；三是效勞活動(dòng)，指那些保證公司各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)質(zhì)量的活動(dòng)，如訓(xùn)練、保護(hù)養(yǎng)護(hù)、技術(shù)支持等，旨在進(jìn)步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價(jià)值，以招引更多消費(fèi)者的采購。
集團(tuán)公司開展目標(biāo)成本管理，是集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，基于集團(tuán)公司預(yù)算及其未來發(fā)展規(guī)劃，在集團(tuán)公司未來的經(jīng)營管理中，按照規(guī)劃中的目標(biāo)成本進(jìn)行具體執(zhí)行的一種管理模式。目標(biāo)成本管理的具體工作需要圍繞集團(tuán)公司發(fā)展的目標(biāo)，并貫穿公司業(yè)務(wù)的始終，通過設(shè)置成本管理目標(biāo)，對公司發(fā)展進(jìn)行具體而可行的規(guī)劃，進(jìn)而管控集團(tuán)公司全流程，以提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理的效益。顯然，目標(biāo)成本管理對集團(tuán)公司發(fā)展所產(chǎn)生的意義是重大的。目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵目標(biāo)成本管理是公司為了長遠(yuǎn)發(fā)展制定與實(shí)施的一系列成本管理措施，是在確定經(jīng)營目標(biāo)條件下，對公司成本進(jìn)行預(yù)測，對成本進(jìn)行決策并測定目標(biāo)成本等。目標(biāo)成本管理要求公司以民爆行業(yè)需要為導(dǎo)向切實(shí)制定目標(biāo)成本。這要求公司需要結(jié)合當(dāng)前市場需求研發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者對于產(chǎn)品的需求，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，同時(shí)公司會(huì)按照市場需求對產(chǎn)品及其目標(biāo)成本進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。制定目標(biāo)成本過程需要遵循基本原則，如科學(xué)性、先進(jìn)性、通用性、嚴(yán)肅性、可行性等。顯然，在當(dāng)前市場環(huán)境下，制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本計(jì)劃是公司落實(shí)成本管理目標(biāo)的重要保障，更有利于公司目標(biāo)成本管理工作的展開。同時(shí)，目標(biāo)成本管理要求公司在具體目標(biāo)的落實(shí)上要?jiǎng)澐植块T及其職責(zé)。在制定科學(xué)、有效、合理的目標(biāo)成本基礎(chǔ)上，把目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解。目標(biāo)成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標(biāo)成本情況開展考核和獎(jiǎng)懲工作，進(jìn)而推動(dòng)部門目標(biāo)成本控制工作得到具體實(shí)施。目標(biāo)成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個(gè)部門的生產(chǎn)成本開展控制與監(jiān)督，最大限度地減少不必要的生產(chǎn)成本，優(yōu)化公司資源分配，由此實(shí)現(xiàn)降本增效的最終目標(biāo)。
目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中應(yīng)用時(shí)存在的問題
1.忽視價(jià)值鏈分析工作在市場經(jīng)濟(jì)條件下，真正有意義的成本是公司價(jià)值鏈的成本，集團(tuán)公司需要清楚知道與產(chǎn)品有關(guān)的價(jià)值鏈的整體成本。而大多數(shù)集團(tuán)公司在成本管理上方面容易出現(xiàn)認(rèn)識(shí)的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產(chǎn)成本而輕視服務(wù)成本、營銷成本等；重視分析某個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程的單項(xiàng)成本，而輕視生產(chǎn)流程之間具有聯(lián)系的其它成本；一些集團(tuán)公司把成本管理單一落實(shí)在降低生產(chǎn)成本，而忽視了產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的成本。整體而言，集團(tuán)公司未從價(jià)值鏈戰(zhàn)略的高度考慮整體的成本。
2.未重視隱性成本管理集團(tuán)公司在制定與落實(shí)目標(biāo)成本管理方面大多存在粗放現(xiàn)象，未考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本；注重財(cái)務(wù)信息資源管理，而忽視了和產(chǎn)品有關(guān)非財(cái)務(wù)信息。實(shí)際上，產(chǎn)品成本除了勞務(wù)、設(shè)備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學(xué)等產(chǎn)生的浪費(fèi)和損失，也就是隱性成本。
3.信息化管理程度過低當(dāng)前，進(jìn)入信息化時(shí)代對集團(tuán)公司的運(yùn)作模式產(chǎn)生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應(yīng)用對他們管理形成了某種程度上的擔(dān)憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因?yàn)樽陨韺W(xué)習(xí)能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運(yùn)用在生產(chǎn)環(huán)節(jié)感到力不從心，使得成本管理工作一時(shí)難以落實(shí)和完成。
4.目標(biāo)成本控制責(zé)任不清集團(tuán)公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團(tuán)公司在整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)開展成本控制，同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)流程較為復(fù)雜，沒有真正去確定生產(chǎn)成本的形成，使得目標(biāo)成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象，
目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中的運(yùn)用策略
1.重視價(jià)值鏈分析工作為了更好地落實(shí)目標(biāo)成本管理工作，公司需要注重產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理及價(jià)值鏈的分析，借助公司內(nèi)外部活動(dòng)推進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，由此達(dá)成成本的最低化。從影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)入手，包括從產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、材料、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸以及售后等，這些環(huán)節(jié)都要為成本管理的重點(diǎn)進(jìn)行管控，逐一采用作業(yè)成本分析進(jìn)行分解，讓公司管理層對產(chǎn)品成本生產(chǎn)全流程及或環(huán)節(jié)都有充分的了解，并制定控制方法，進(jìn)而從價(jià)值鏈的高度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤的最大化。除了單一控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本之外，還要注意其它環(huán)節(jié)的影響，如產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)等。對尚未納入公司會(huì)計(jì)核算范圍的一些成本行為需要進(jìn)行具體分析，努力找到降低產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法和手段。在目標(biāo)成本管理上公司需要貫徹正確的目標(biāo)成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的成本盡量降到最低，由此真正實(shí)現(xiàn)全面的具體的目標(biāo)成本管理。
2.重視隱性成本管理集團(tuán)公司的生產(chǎn)成本包括多種費(fèi)用，其不僅有人工成本、設(shè)計(jì)費(fèi)、材料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、燃料費(fèi)、制造費(fèi)等等有形的顯性的成本動(dòng)因，而一些隱性的成本，如產(chǎn)品品質(zhì)、員工情緒、交貨時(shí)間、市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，都和目標(biāo)成本管理存在相當(dāng)?shù)年P(guān)系。一些有形的產(chǎn)品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標(biāo)成本產(chǎn)生不可小覷的影響，例如集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模、整合程度、售后服務(wù)、產(chǎn)品的復(fù)雜性等，因此需要重視和考慮產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本。
3.構(gòu)建完善的信息化管理平臺(tái)目標(biāo)成本管理工作是為了適應(yīng)市場變化而產(chǎn)生的，同樣在經(jīng)濟(jì)社會(huì)高速發(fā)展的今天，信息技術(shù)水平已經(jīng)相比以往有了極大的提高，集團(tuán)公司也應(yīng)該利用信息技術(shù)，充分完善集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。并且目標(biāo)成本管理工作相比于傳統(tǒng)的管理模式，工作流程更加復(fù)雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標(biāo)成本管理工作，也必須要利用信息技術(shù)。因此制造業(yè)集團(tuán)公司為了提高目標(biāo)成本管理水平，必須健全集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司可以利用大數(shù)據(jù)建立目標(biāo)成本信息管理平臺(tái)，收集、統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時(shí)要建立檢測系統(tǒng)，利用檢測系統(tǒng)對經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行檢測，核實(shí)數(shù)據(jù)的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。在各種系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合下，保證集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作系統(tǒng)、高效地開展，有利于落實(shí)集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作。
4.制定目標(biāo)成本管理制度在核算成本過程中，需要根據(jù)市場價(jià)格，對集團(tuán)公司的內(nèi)部價(jià)格進(jìn)行科學(xué)核算，以確定集團(tuán)公司各個(gè)部門的職責(zé)，盡量縮小和市場價(jià)格的區(qū)別。需要結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展的長期目標(biāo)，設(shè)計(jì)和制定完善的公司目標(biāo)成本管理制度，進(jìn)而防范目標(biāo)成本管理制度在執(zhí)行過程中出現(xiàn)明顯的偏差，按照集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)特征，明確細(xì)分和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行監(jiān)督與控制，才能從根本上找到問題并進(jìn)行妥善解決。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.010
[中圖分類號(hào)]F275.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2017）08-00-02
1 精細(xì)化成本管理概述
1.1 精細(xì)化成本含義
精益理論的核心是精細(xì)成本管理，企業(yè)經(jīng)營成本最小化是精細(xì)成本管理的目標(biāo)，它主要是由成本企劃、成本改善、成本維持相結(jié)合的管理理念。
（1）成本企劃。新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)是企業(yè)成本企劃思維的來源，目標(biāo)成本是企劃的關(guān)鍵因素，成本企劃是將降低成本的重心由生產(chǎn)階段向開發(fā)階段轉(zhuǎn)移。
（2）成本改善。成本改善是指將現(xiàn)有的生產(chǎn)程序進(jìn)行改進(jìn)，通過提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的經(jīng)營目標(biāo)。
（3）成本維持。成本維持是指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營環(huán)境不變的情況下，降低成本，節(jié)約各種費(fèi)用支出。
1.2 成本精細(xì)化管理的特征
與傳統(tǒng)的成本管理相比，成本精細(xì)化管理有著自身的特點(diǎn)。成本精細(xì)化管理具備以下特征。
（1）目標(biāo)成本的全局性。精細(xì)化成本管理與現(xiàn)行成本管理不同，現(xiàn)行成本管理的目標(biāo)具有較大的局部性，其僅以降低生產(chǎn)成本為主要經(jīng)營目標(biāo)，然而精細(xì)化成本管理目標(biāo)卻與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)趨于一致，充分考慮了企業(yè)的長遠(yuǎn)價(jià)值。
（2）成本管理的內(nèi)容比較全面。全面性是精細(xì)化成本管理的一個(gè)重要特征，其中主要內(nèi)容包括質(zhì)量成本、作業(yè)成本、數(shù)量成本、戰(zhàn)略成本和短期成本。
（3）成本管理的全動(dòng)因性?，F(xiàn)行成本管理的成本構(gòu)成要素包括工費(fèi)、料費(fèi)，精細(xì)成本管理不僅包括工費(fèi)、料費(fèi)這些主要構(gòu)成因素，其還包括時(shí)間、資源等因素。
（4）成本形成的全關(guān)系性。精細(xì)成本管理認(rèn)為成本、質(zhì)量、管理的關(guān)系是緊密相連的，這也是與現(xiàn)行成本觀念的區(qū)別。
（5）成本管理的全過程。精細(xì)化成本管理側(cè)重于管理的過程，是優(yōu)越于現(xiàn)行成本管理只重視結(jié)果的管理。
2 重卡汽車制造公司成本管理的問題
從實(shí)際情況來看，我國國內(nèi)重卡汽車制造公司的數(shù)目比較多，在成本管理水平上的差異也比較明顯，然而在成本管理上也都會(huì)存在一些問題。
2.1 原材料、零部件和物流等成本問題
重卡汽車制造公司在進(jìn)行重卡汽車制造的過程中，由于涉及采購的鋁材、鋼材、玻璃、橡膠等原材料比較多，因此會(huì)產(chǎn)生較多的物流費(fèi)，其中零部件和原材料的運(yùn)輸成本、物流成本、管理成本、存儲(chǔ)成本也成為了生產(chǎn)物流中的主要成本。
我國國內(nèi)一部分重卡汽車制造公司在經(jīng)營過程中普遍存在占用零部件和原材料資金過多的問題，直接導(dǎo)致大量資本金的沉淀。有的公司為了規(guī)避因?yàn)閮r(jià)格波動(dòng)給進(jìn)口原材料帶來的影響，采用了期貨交易的方式，同時(shí)又采用了對不同原材料存儲(chǔ)比例進(jìn)行改變的方法來追求期貨上的收益，這直接降低了原材料儲(chǔ)備的科學(xué)性，嚴(yán)重影響了重卡汽車制造公司的正常生產(chǎn)運(yùn)營。同時(shí)一些重卡汽車制造公司在對原材料和工藝進(jìn)行淘汰的過程中，并沒有進(jìn)行及時(shí)的處理，造成了大量被淘汰的原材料庫存比例上升，提高了公司的物流總成本。
2.2 精細(xì)化成本管理意識(shí)不先進(jìn)
我國大部分重卡汽車制造公司中的管理者，將成本管理簡單的認(rèn)為是僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，將生產(chǎn)部門的員工視為簡單的生產(chǎn)者，并沒有將其看作是參與成本精細(xì)化管理的參與者。重卡汽車制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還沒有掌握成本預(yù)算工作的實(shí)施方法，直接讓財(cái)務(wù)部門來完成成本管理工作，對部門之間的協(xié)作不夠重視，增加了財(cái)務(wù)部門的工作壓力，這些問題體現(xiàn)了重卡汽車制造公司對精細(xì)化成本管理的重要性認(rèn)識(shí)還有待于提高。
2.3 自主研發(fā)能力有待于提高
我國重卡汽車制造公司的研發(fā)成本主要包括信息費(fèi)用、調(diào)研、產(chǎn)品試制和圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等。在現(xiàn)階段激烈的市場競爭中，重卡汽車制造公司為了提升自身的綜合競爭實(shí)力，必須要在實(shí)際經(jīng)營過程中不斷提高自主研發(fā)能力，然而從實(shí)際情況來看，我國重卡汽車制造公司與其他發(fā)達(dá)國家相比，在自主研發(fā)方面還存在比較大的差距，在某種程度上提高了重卡汽車企業(yè)的研發(fā)成本。同時(shí)，在核心技術(shù)方面，一些合資制造汽車公司，為了使新產(chǎn)品在我國市場中獲得較大的競爭優(yōu)勢，很多合資制造汽車公司會(huì)高價(jià)購買一些關(guān)鍵的科研技術(shù)，這就導(dǎo)致國內(nèi)重卡汽車制造公司的科研成本間接得到了提升。
3 重卡汽車制造公司精細(xì)化成本管理的建議
從文中的情況來看，我國國內(nèi)的一些重卡汽車制造公司在進(jìn)行精細(xì)化管理工作方面還有待于完善，且這些問題嚴(yán)重影響了重卡汽車制造公司的財(cái)務(wù)管理水平，因此重卡汽車制造公司要積極采用科學(xué)、合理的方法，提高精細(xì)化成本管理水平。其主要可以采用以下對策來加強(qiáng)精細(xì)化成本管理。
3.1 對原材料、零部件和物流成本進(jìn)行精細(xì)化管理
重卡汽車制造公司的首要環(huán)節(jié)是零部件和原材料的采購環(huán)節(jié)。采購的材料物資，一般包括大部件、底盤件、車身件、標(biāo)準(zhǔn)件、配件以及輔助材料等，重卡汽車企業(yè)應(yīng)盡量“貨比三家”，努力降低采購價(jià)格。但不能一味追求價(jià)格低廉，因?yàn)檫^于廉價(jià)的原材料的質(zhì)量是難于保證的，雖然進(jìn)貨成本降低了，但銷貨后，售后服務(wù)的費(fèi)用卻加大了。因此，采購方選取供應(yīng)商時(shí)，既要公平、公開、公正，又要重視供應(yīng)商的信譽(yù)。對于信譽(yù)較好的供應(yīng)商可納入供應(yīng)鏈管理，建立長期的供應(yīng)關(guān)系，以保證供應(yīng)上的穩(wěn)定和采購價(jià)格低廉，避免因價(jià)格波動(dòng)給公司帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。貨物進(jìn)廠，要嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，建立健全退貨、換貨制度。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，造成成本上升時(shí)，就要追究采購責(zé)任人的責(zé)任。同時(shí)，還要加強(qiáng)物資的庫房管理，追究庫房管理人員的責(zé)任，避免因主觀原因造成的損失、浪費(fèi)。
3.2 樹立先進(jìn)的精細(xì)化成本管理意識(shí)
科學(xué)的精細(xì)化成本管理意識(shí)是提高重卡汽車制造公司成本管理水平的前提。首先，重卡汽車制造公司要通過思想教育的方式，提高公司領(lǐng)導(dǎo)層對精細(xì)化成本管理重要性的認(rèn)識(shí)，加大對精細(xì)化成本管理重要性的宣傳，這有利于提高公司全員對這項(xiàng)工作的重視程度，進(jìn)而起到公司內(nèi)部大力推廣精細(xì)化成本管理的作用；其次，為了提高宣傳的力度，重卡汽車制造公司可以通過宣傳欄、網(wǎng)絡(luò)、公司文件的方式，為精細(xì)化成本管理建立良好的群眾基礎(chǔ)；再次，重卡汽車制造公司要對精細(xì)化成本管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使成本預(yù)算管理人員熟練掌握精細(xì)化成本管理工作的方法，以更好的完成精細(xì)化成本管理工作。
3.3 不斷完善汽車制造各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理
從設(shè)計(jì)到制造，再到銷售，成本管理是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)過程。成本管理對象不僅要拓展成本管理的“空間”，還要延伸成本管理的“時(shí)間”。重卡汽車制造公司只有不斷改善成本管理，才能達(dá)到成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)，經(jīng)營得到改善的目標(biāo)。在進(jìn)行精細(xì)化成本管理的過程中，重卡汽車制造公司的領(lǐng)導(dǎo)既要重視降低制造環(huán)節(jié)中的成本費(fèi)用，更應(yīng)對設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購、試制等方面的成本進(jìn)行控制。
例如，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，從滿足客戶需求出發(fā)，為了平衡產(chǎn)品的性價(jià)比，重卡汽車制造公司要將精細(xì)化成本的理念嵌入產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程，從而起到“約束”產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴降低產(chǎn)品成本。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)按設(shè)計(jì)流程進(jìn)行，基本是固化的成本。在此環(huán)節(jié)減少非增值專業(yè)是精細(xì)化的關(guān)鍵。其包括過量生產(chǎn)、過量庫存、過多的生產(chǎn)步驟、不必要的材料移動(dòng)、不必要的等待時(shí)間、零部件因質(zhì)量而返工、設(shè)備閑置以及生產(chǎn)客戶不需要的產(chǎn)品等，從這些方面強(qiáng)化企業(yè)自身的成本管理，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本。
在銷售環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)對重卡汽車制造業(yè)來說，客戶從廠家提貨的銷量較小，這種銷售方式不需要發(fā)生運(yùn)費(fèi)，但在實(shí)際中，大部分業(yè)務(wù)是廠家送貨到經(jīng)銷商處，而這部分運(yùn)費(fèi)一般由制造公司承擔(dān)，且數(shù)額很大。因此，它是銷貨環(huán)節(jié)物流成本控制的重點(diǎn)。
只有從戰(zhàn)略角度重新審視成本管理對企業(yè)競爭的影響，把價(jià)值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商（分銷商）、服務(wù)提供者、顧客）和所有環(huán)節(jié)都納入精細(xì)化成本管理中，才能消除成本的此消彼長。
4 結(jié) 語
我國重卡汽車制造公司精細(xì)化成本管理工作中還存在一些問題，這些問題會(huì)直接影響公司成本管理水平的提高，因此為了提高重卡汽車制造公司的財(cái)務(wù)管理水平，要從重卡汽車制造公司的實(shí)際情況出發(fā)，積極采用科學(xué)、合理的措施提升重卡汽車制造公司的精細(xì)化成本管理水平，使重卡汽車制造公司得到健康穩(wěn)定的發(fā)展，進(jìn)而為我國生產(chǎn)出質(zhì)量較高的重卡汽車奠定基礎(chǔ)。
主要參考文獻(xiàn)
一、都江堰市宏達(dá)鋼鐵有限公司的基本情況
都江堰市宏達(dá)鋼鐵有限公司(以下簡稱宏達(dá)公司)成立于2005年12月，公司擁有一流的冶金技術(shù)人員，目前宏達(dá)公司主導(dǎo)產(chǎn)品包括：棒材、線材、型材、熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板、焊管等系列，幾乎涵蓋市場需要的所有規(guī)格。主要產(chǎn)品均獲得國家和省優(yōu)質(zhì)稱號(hào)采用先進(jìn)技術(shù)，專業(yè)制造、銷鋼生產(chǎn)線整套設(shè)備，呂板彩涂整套生產(chǎn)線設(shè)備，技術(shù)先進(jìn)，質(zhì)量上乘。公司產(chǎn)品采用進(jìn)口優(yōu)質(zhì)原料及專業(yè)配方的高品質(zhì)涂料，規(guī)格齊全，質(zhì)量好，屬于國家重點(diǎn)鼓勵(lì)開發(fā)項(xiàng)目。
二、分析宏達(dá)公司的財(cái)務(wù)情況
財(cái)務(wù)分析是以會(huì)計(jì)核算和報(bào)表資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術(shù)和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)、分配活動(dòng)的盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力和增長能力狀況等進(jìn)行分析與評價(jià)的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。它是為企業(yè)的投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個(gè)了解企業(yè)過去、評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來做出正確決策提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)的經(jīng)濟(jì)應(yīng)用學(xué)科。
(1)營業(yè)收入的增長越來越慢，2009—2011年從10%下降到2%;
(2)營業(yè)成本的增長較快，2009—2011年從11%上升到17%;
(3)期間費(fèi)用(銷售費(fèi)用，管理費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用)在2011年得到控制;
(4)凈利潤呈下降趨勢，2009年—2011年從18.95%下降到-31.30%;
綜上所訴，可以認(rèn)定宏達(dá)公司創(chuàng)利能力下降，主要原因是營業(yè)成本大幅度升高。成本失控問題已嚴(yán)重影響公司經(jīng)營效益，制約公司后繼發(fā)展。因此，加強(qiáng)成本管理，建立科學(xué)、有效的成本會(huì)計(jì)管理體系是宏達(dá)公司迫在眉睫的重大課題。
三、成本管理是企業(yè)提的增高經(jīng)營效益的核心手段
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總陳。企業(yè)通過加強(qiáng)成本管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成本降低，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)參與市場的核心競爭力。
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本管理處于極其重要的地位。成本管理控制必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低;只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。
四、宏達(dá)公司成本會(huì)計(jì)工作體系設(shè)計(jì)
(一)、設(shè)計(jì)成本會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)
1、總成本：主要是由產(chǎn)品制造成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用構(gòu)成。是反映一定期間內(nèi)公司產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售全過程的開支狀況。
2、制造費(fèi)用：制造費(fèi)用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)單位(車間、分廠)為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費(fèi)用。(車間生產(chǎn)和行政管理部門的固定資產(chǎn)所發(fā)生的固定資產(chǎn)維修費(fèi)列“管理費(fèi)用”。)具體有以下項(xiàng)目：各個(gè)生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費(fèi)，房屋建筑費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。制造費(fèi)用一般是間接計(jì)入成本，當(dāng)制造費(fèi)用發(fā)生時(shí)一般無法直接判定它所歸屬的成本計(jì)算對象，因而不能直接計(jì)入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去，而須按費(fèi)用發(fā)生的地點(diǎn)先行歸集，月終時(shí)再采用一定的方法在各成本計(jì)算對象間進(jìn)行分配，計(jì)入各成本計(jì)算對象的成本中。
3、財(cái)務(wù)費(fèi)用：財(cái)務(wù)費(fèi)用指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息支出(減利息收入)、匯兌凈損失(有的企業(yè)如商品流通企業(yè)、保險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行單獨(dú)核算，不包括在財(cái)務(wù)費(fèi)用)、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)，以及籌資發(fā)生的其他財(cái)務(wù)費(fèi)用如債券印刷費(fèi)、國外借款擔(dān)保費(fèi)等。
4、經(jīng)營費(fèi)用：一般是指流通企業(yè)對在經(jīng)營過程中發(fā)生除經(jīng)營成本以外的所有費(fèi)用。
5、完工產(chǎn)品成本：完工產(chǎn)品成本是指產(chǎn)品已全部完工時(shí)計(jì)入該種產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用總額。
6、銷售產(chǎn)品成本：在產(chǎn)成品被銷售后，由于庫存產(chǎn)品減少了，就需要將該產(chǎn)品成本從庫存成本中減少，而減少的這部分產(chǎn)品成本即成為了“產(chǎn)品銷售成本”。
(二)、成本會(huì)計(jì)核算流程
1、生產(chǎn)費(fèi)用審核
對發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用支出，應(yīng)根據(jù)國家、上級主管部門和本企業(yè)的有關(guān)制度、規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格審核，以便對不符合制度和規(guī)定的費(fèi)用，以及各種浪費(fèi)，損失等加以制止或追究經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
2、確定成本計(jì)算對象和成本項(xiàng)目，開設(shè)產(chǎn)品成本明細(xì)賬
企業(yè)的生產(chǎn)類型不同，對成本管理的要求不同，成本計(jì)算對象和成本項(xiàng)目也就有所不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)類型的特點(diǎn)和對成本管理的要求，確定成本計(jì)算對象和成本項(xiàng)目，并根據(jù)確定的成本計(jì)算對象開設(shè)產(chǎn)品成本明細(xì)賬。
3、進(jìn)行綜合費(fèi)用的分配
對記入“制造費(fèi)用”、“生產(chǎn)成本——輔助生產(chǎn)成本”和“廢品損失”等賬戶的綜合費(fèi)用，月終采用一定的分配方法進(jìn)行分配，并記入“生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本”以及有關(guān)的產(chǎn)品成本明細(xì)賬。
4、進(jìn)行完工產(chǎn)品成本與在產(chǎn)品成本的劃分
通過要素費(fèi)用和綜合費(fèi)用的分配，所發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的分配，所發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用均已歸集在“生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本”賬戶及有關(guān)的產(chǎn)品本明細(xì)賬中。在沒有在產(chǎn)品的情況下，產(chǎn)品成本明細(xì)賬所歸集的生產(chǎn)費(fèi)用即為完工產(chǎn)品總成本;在有在產(chǎn)品的情況下，就需將產(chǎn)品成本明細(xì)賬所歸集的生產(chǎn)費(fèi)用按一定的劃分方法在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間進(jìn)行劃分，從而計(jì)算出完工產(chǎn)品成本和月末在產(chǎn)品成本。
5、計(jì)算產(chǎn)品的總成本和單位成本
在品種法、分批法下，產(chǎn)品成本明細(xì)賬中計(jì)算出的完工產(chǎn)品成本即為產(chǎn)品的總成本;分步法下，則需根據(jù)各生產(chǎn)步驟成本明細(xì)賬進(jìn)行順序逐步結(jié)轉(zhuǎn)或平行匯總，才能計(jì)算出產(chǎn)品的總成本。以產(chǎn)品的總成本除以產(chǎn)品的數(shù)量，就可以計(jì)算出產(chǎn)品的單位成本。
(1)歸集開發(fā)產(chǎn)品費(fèi)用
本文以鋼材開發(fā)項(xiàng)目的工程內(nèi)容和工期進(jìn)度作為確定成本歸集對象的主要依據(jù)，對大的開發(fā)項(xiàng)目應(yīng)該按不同的開發(fā)期進(jìn)行分塊，便于費(fèi)用的歸集和成本結(jié)算，充分發(fā)揮成本核算的作用。
(2)正確劃分成本項(xiàng)目
客觀地反映產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)，便于分析研究降低成本的途徑。按現(xiàn)行的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定，“開發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應(yīng)在該科目下，根據(jù)自己的經(jīng)營特點(diǎn)和管理需要，選擇成本項(xiàng)目，并據(jù)此進(jìn)行明細(xì)核算。選擇成本項(xiàng)目不能太多，對于發(fā)生次數(shù)較少、特別是單筆發(fā)生的費(fèi)用，應(yīng)盡量合并。而對金額較大、并陸續(xù)發(fā)生的費(fèi)用應(yīng)單獨(dú)設(shè)立科目核算。
(3)計(jì)算并結(jié)轉(zhuǎn)已完開發(fā)產(chǎn)品實(shí)際成本
計(jì)算已完開發(fā)項(xiàng)目從籌建至竣工驗(yàn)收的全部開發(fā)成本。并將其結(jié)轉(zhuǎn)進(jìn)入“開發(fā)產(chǎn)品”賬戶，即借記“開發(fā)產(chǎn)品”賬戶，貸記“開發(fā)成本”賬戶。
五、宏達(dá)公司成本會(huì)計(jì)管理體系設(shè)計(jì)
(一)成本核算
成本核算是根據(jù)一定的成本計(jì)算對象，采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法，按規(guī)定的成本項(xiàng)目，通過各費(fèi)用要素的歸集和分配，計(jì)算出各成本對象的總成本和單位成本。成本核算既是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行如實(shí)反映的過程，也是進(jìn)行反饋和控制的過程。通過成本核算可以反映成本計(jì)劃的完成情況，并進(jìn)行成本預(yù)測、編制下期成本計(jì)劃提供可靠的資料，同時(shí)也為以后的成本分析和成本考核提供必要的依據(jù)。
(二)成本分析
成本分析是利用成本核算等資料與本期計(jì)劃成本、上年同期實(shí)際成、本企業(yè)歷史先進(jìn)成本以及國內(nèi)外同確定商品類品先進(jìn)成本進(jìn)行比較，用以揭示產(chǎn)品成本差異并分析產(chǎn)生差異的原因，以便采取相應(yīng)措施，改進(jìn)管理，降低耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。
(三)成本預(yù)測
成本預(yù)測是指根據(jù)成本的有管數(shù)據(jù)，以及可能發(fā)生的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和可能采取的各項(xiàng)措施，運(yùn)用一定的技術(shù)方法對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作出的科學(xué)估計(jì)。通過成本預(yù)測，可以減少生產(chǎn)經(jīng)營管理的盲目性，提高成本管理的科學(xué)性與預(yù)見性。
(四)成本決策
成本決策是在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)其它有關(guān)資料，在若干個(gè)與生產(chǎn)經(jīng)營和成本有關(guān)的方案中，選擇最優(yōu)方案以確定目標(biāo)成本。做出最優(yōu)化的成本決策是編制成本計(jì)劃的前提，也是提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑。
(五)成本計(jì)劃
成本計(jì)劃是根據(jù)成本決策的所決定的目標(biāo)成本，具體規(guī)定出在計(jì)劃期內(nèi)為完成規(guī)定的任務(wù)所應(yīng)達(dá)到的水平，并提出為達(dá)到規(guī)定的成本水平所應(yīng)采取的各項(xiàng)措施。成本計(jì)劃是進(jìn)行成本控制、成本分析和成本考核的依據(jù)。
(六)成本控制
成本控制是根據(jù)成本計(jì)劃，對成本發(fā)生和形成過程以及影響成本的各種因素進(jìn)行限制與監(jiān)督，使之能按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行的一種管理活動(dòng)。通過成本控制可以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序?yàn)椋?/p>
現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)間的競爭異常激烈，優(yōu)勝劣汰成為必然。產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的決定因素很多，如價(jià)格、款式、質(zhì)量、售后服務(wù)等，但價(jià)格是最重要的因素。價(jià)格決定于成本。在企業(yè)成本管理中，重視和加強(qiáng)對這些管理決策成本的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失。本小組通過調(diào)查都江堰市宏達(dá)鋼鐵有限公司的經(jīng)營狀況為例，對該公司的成本工作進(jìn)行分析，針對成本管理上存在的問題，進(jìn)行探索設(shè)計(jì)公司成本會(huì)計(jì)管理體系。
一、都江堰市宏達(dá)鋼鐵有限公司的基本情況
都江堰市宏達(dá)鋼鐵有限公司（以下簡稱宏達(dá)公司）成立于2005年12月，公司擁有一流的冶金技術(shù)人員，目前宏達(dá)公司主導(dǎo)產(chǎn)品包括：棒材、線材、型材、熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板、焊管等系列，幾乎涵蓋市場需要的所有規(guī)格。主要產(chǎn)品均獲得國家和省優(yōu)質(zhì)稱號(hào)采用先進(jìn)技術(shù)，專業(yè)制造、銷鋼生產(chǎn)線整套設(shè)備，呂板彩涂整套生產(chǎn)線設(shè)備，技術(shù)先進(jìn)，質(zhì)量上乘。公司產(chǎn)品采用進(jìn)口優(yōu)質(zhì)原料及專業(yè)配方的高品質(zhì)涂料，規(guī)格齊全，質(zhì)量好，屬于國家重點(diǎn)鼓勵(lì)開發(fā)項(xiàng)目。
二、分析宏達(dá)公司的財(cái)務(wù)情況
財(cái)務(wù)分析是以會(huì)計(jì)核算和報(bào)表資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術(shù)和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)、分配活動(dòng)的盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力和增長能力狀況等進(jìn)行分析與評價(jià)的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。它是為企業(yè)的投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個(gè)了解企業(yè)過去、評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來做出正確決策提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)的經(jīng)濟(jì)應(yīng)用學(xué)科。
（1）營業(yè)收入的增長越來越慢，2009—2011年從10%下降到2%；
（2）營業(yè)成本的增長較快，2009—2011年從11%上升到17%；
（3）期間費(fèi)用（銷售費(fèi)用，管理費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用）在2011年得到控制；
（4）凈利潤呈下降趨勢，2009年—2011年從18.95%下降到-31.30%；
綜上所訴，可以認(rèn)定宏達(dá)公司創(chuàng)利能力下降，主要原因是營業(yè)成本大幅度升高。成本失控問題已嚴(yán)重影響公司經(jīng)營效益，制約公司后繼發(fā)展。因此，加強(qiáng)成本管理，建立科學(xué)、有效的成本會(huì)計(jì)管理體系是宏達(dá)公司迫在眉睫的重大課題。
三、成本管理是企業(yè)提的增高經(jīng)營效益的核心手段
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總陳。企業(yè)通過本文由收集整理加強(qiáng)成本管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成本降低，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)參與市場的核心競爭力。
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本管理處于極其重要的地位。成本管理控制必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低；只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。
四、宏達(dá)公司成本會(huì)計(jì)工作體系設(shè)計(jì)
（一）、設(shè)計(jì)成本會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)
1、總成本：主要是由產(chǎn)品制造成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用構(gòu)成。是反映一定期間內(nèi)公司產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售全過程的開支狀況。
2、制造費(fèi)用：制造費(fèi)用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)單位（車間、分廠）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費(fèi)用。（車間生產(chǎn)和行政管理部門的固定資產(chǎn)所發(fā)生的固定資產(chǎn)維修費(fèi)列“管理費(fèi)用”。）具體有以下項(xiàng)目：各個(gè)生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費(fèi)，房屋建筑費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。制造費(fèi)用一般是間接計(jì)入成本，當(dāng)制造費(fèi)用發(fā)生時(shí)一般無法直接判定它所歸屬的成本計(jì)算對象，因而不能直接計(jì)入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去，而須按費(fèi)用發(fā)生的地點(diǎn)先行歸集，月終時(shí)再采用一定的方法在各成本計(jì)算對象間進(jìn)行分配，計(jì)入各成本計(jì)算對象的成本中。
3、財(cái)務(wù)費(fèi)用：財(cái)務(wù)費(fèi)用指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息支出（減利息收入）、匯兌凈損失（有的企業(yè)如商品流通企業(yè)、保險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行單獨(dú)核算，不包括在財(cái)務(wù)費(fèi)用）、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)，以及籌資發(fā)生的其他財(cái)務(wù)費(fèi)用如債券印刷費(fèi)、國外借款擔(dān)保費(fèi)等。
4、經(jīng)營費(fèi)用：一般是指流通企業(yè)對在經(jīng)營過程中發(fā)生除經(jīng)營成本以外的所有費(fèi)用。
5、完工產(chǎn)品成本：完工產(chǎn)品成本是指產(chǎn)品已全部完工時(shí)計(jì)入該種產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用總額。
6、銷售產(chǎn)品成本：在產(chǎn)成品被銷售后，由于庫存產(chǎn)品減少了，就需要將該產(chǎn)品成本從庫存成本中減少，而減少的這部分產(chǎn)品成本即成為了“產(chǎn)品銷售成本”。
（二）、成本會(huì)計(jì)核算流程
1、生產(chǎn)費(fèi)用審核
對發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用支出，應(yīng)根據(jù)國家、上級主管部門和本企業(yè)的有關(guān)制度、規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格審核，以便對不符合制度和規(guī)定的費(fèi)用，以及各種浪費(fèi)，損失等加以制止或追究經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
2、確定成本計(jì)算對象和成本項(xiàng)目，開設(shè)產(chǎn)品成本明細(xì)賬
企業(yè)的生產(chǎn)類型不同，對成本管理的要求不同，成本計(jì)算對象和成本項(xiàng)目也就有所不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)類型的特點(diǎn)和對成本管理的要求，確定成本計(jì)算對象和成本項(xiàng)目，并根據(jù)確定的成本計(jì)算對象開設(shè)產(chǎn)品成本明細(xì)賬。
3、進(jìn)行綜合費(fèi)用的分配
對記入“制造費(fèi)用”、“生產(chǎn)成本——輔助生產(chǎn)成本”和“廢品損失”等賬戶的綜合費(fèi)用，月終采用一定的分配方法進(jìn)行分配，并記入“生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本”以及有關(guān)的產(chǎn)品成本明細(xì)賬。
4、進(jìn)行完工產(chǎn)品成本與在產(chǎn)品成本的劃分
通過要素費(fèi)用和綜合費(fèi)用的分配，所發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的分配，所發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用均已歸集在“生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本”賬戶及有關(guān)的產(chǎn)品本明細(xì)賬中。在沒有在產(chǎn)品的情況下，產(chǎn)品成本明細(xì)賬所歸集的生產(chǎn)費(fèi)用即為完工產(chǎn)品總成本；在有在產(chǎn)品的情況下，就需將產(chǎn)品成本明細(xì)賬所歸集的生產(chǎn)費(fèi)用按一定的劃分方法在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間進(jìn)行劃分，從而計(jì)算出完工產(chǎn)品成本和月末在產(chǎn)品成本。
5、計(jì)算產(chǎn)品的總成本和單位成本
在品種法、分批法下，產(chǎn)品成本明細(xì)賬中計(jì)算出的完工產(chǎn)品成本即為產(chǎn)品的總成本；分步法下，則需根據(jù)各生產(chǎn)步驟成本明細(xì)賬進(jìn)行順序逐步結(jié)轉(zhuǎn)或平行匯總，才能計(jì)算出產(chǎn)品的總成本。以產(chǎn)品的總成本除以產(chǎn)品的數(shù)量，就可以計(jì)算出產(chǎn)品的單位成本。
（1）歸集開發(fā)產(chǎn)品費(fèi)用
本文以鋼材開發(fā)項(xiàng)目的工程內(nèi)容和工期進(jìn)度作為確定成本歸集對象的主要依據(jù)，對大的開發(fā)項(xiàng)目應(yīng)該按不同的開發(fā)期進(jìn)行分塊，便于費(fèi)用的歸集和成本結(jié)算，充分發(fā)揮成本核算的作用。
（2）正確劃分成本項(xiàng)目
客觀地反映產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)，便于分析研究降低成本的途徑。按現(xiàn)行的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定，“開發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應(yīng)在該科目下，根據(jù)自己的經(jīng)營特點(diǎn)和管理需要，選擇成本項(xiàng)目，并據(jù)此進(jìn)行明細(xì)核算。選擇成本項(xiàng)目不能太多，對于發(fā)生次數(shù)較少、特別是單筆發(fā)生的費(fèi)用，應(yīng)盡量合并。而對金額較大、并陸續(xù)發(fā)生的費(fèi)用應(yīng)單獨(dú)設(shè)立科目核算。
（3）計(jì)算并結(jié)轉(zhuǎn)已完開發(fā)產(chǎn)品實(shí)際成本
計(jì)算已完開發(fā)項(xiàng)目從籌建至竣工驗(yàn)收的全部開發(fā)成本。并將其結(jié)轉(zhuǎn)進(jìn)入“開發(fā)產(chǎn)品”賬戶，即借記“開發(fā)產(chǎn)品”賬戶，貸記“開發(fā)成本”賬戶。
五、宏達(dá)公司成本會(huì)計(jì)管理體系設(shè)計(jì)
（一）成本核算
成本核算是根據(jù)一定的成本計(jì)算對象，采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法，按規(guī)定的成本項(xiàng)目，通過各費(fèi)用要素的歸集和分配，計(jì)算出各成本對象的總成本和單位成本。成本核算既是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行如實(shí)反映的過程，也是進(jìn)行反饋和控制的過程。通過成本核算可以反映成本計(jì)劃的完成情況，并進(jìn)行成本預(yù)測、編制下期成本計(jì)劃提供可靠的資料，同時(shí)也為以后的成本分析和成本考核提供必要的依據(jù)。
（二）成本分析
成本分析是利用成本核算等資料與本期計(jì)劃成本、上年同期實(shí)際成、本企業(yè)歷史先進(jìn)成本以及國內(nèi)外同確定商品類品先進(jìn)成本進(jìn)行比較，用以揭示產(chǎn)品成本差異并分析產(chǎn)生差異的原因，以便采取相應(yīng)措施，改進(jìn)管理，降低耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。
（三）成本預(yù)測
成本預(yù)測是指根據(jù)成本的有管數(shù)據(jù)，以及可能發(fā)生的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和可能采取的各項(xiàng)措施，運(yùn)用一定的技術(shù)方法對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作出的科學(xué)估計(jì)。通過成本預(yù)測，可以減少生產(chǎn)經(jīng)營管理的盲目性，提高成本管理的科學(xué)性與預(yù)見性。
（四）成本決策
成本決策是在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)其它有關(guān)資料，在若干個(gè)與生產(chǎn)經(jīng)營和成本有關(guān)的方案中，選擇最優(yōu)方案以確定目標(biāo)成本。做出最優(yōu)化的成本決策是編制成本計(jì)劃的前提，也是提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑。
（五）成本計(jì)劃
成本計(jì)劃是根據(jù)成本決策的所決定的目標(biāo)成本，具體規(guī)定出在計(jì)劃期內(nèi)為完成規(guī)定的任務(wù)所應(yīng)達(dá)到的水平，并提出為達(dá)到規(guī)定的成本水平所應(yīng)采取的各項(xiàng)措施。成本計(jì)劃是進(jìn)行成本控制、成本分析和成本考核的依據(jù)。
（六）成本控制
成本控制是根據(jù)成本計(jì)劃，對成本發(fā)生和形成過程以及影響成本的各種因素進(jìn)行限制與監(jiān)督，使之能按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行的一種管理活動(dòng)。通過成本控制可以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序?yàn)椋?/p>
中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
建筑企業(yè)相對于其它高新技術(shù)企業(yè)而言, 科技含量還不很高, 建筑科技本身的發(fā)展步伐也不快, 國內(nèi)絕大多數(shù)建筑企業(yè)尚未完成由勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)密集型企業(yè)的轉(zhuǎn)變,依靠科技創(chuàng)新占據(jù)競爭優(yōu)勢的條件尚不成熟；另一方面, 大多數(shù)建筑企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)基本雷同, 依靠差異化戰(zhàn)略占據(jù)市場也有難度。就目前而言, 建筑企業(yè)普遍采用的、較為切實(shí)可行的還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略, 通過規(guī)模化生產(chǎn), 降低生產(chǎn)成本,進(jìn)而贏得市場先機(jī)。因此, 不斷強(qiáng)化和完善成本管理, 是建筑企業(yè)最為重要的生存和發(fā)展手段。雖然眾多的建筑企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性, 但由于一直以來對成本管理認(rèn)識(shí)的局限性和片面性, 成本策劃的可操作性不強(qiáng), 施工過程中的管理弱化, 以及事后分析、總結(jié)不得法, 致使不少建筑企業(yè)成本居高不下, 無法實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和增強(qiáng)市場競爭力的目標(biāo)。而這也的確是一項(xiàng)需要長期探索的課題。
一、當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
在當(dāng)前的實(shí)際工程建設(shè)中, 成本管理處于一個(gè)很尷尬的地位, 卻往往喊得響, 做的少, 重視的多, 落實(shí)的少, 往往通過制定以工作指標(biāo)或計(jì)劃進(jìn)度完成情況來作為項(xiàng)目管理的依據(jù), 或者過于強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、突出工期, 忽視了對成本的控制, 導(dǎo)致成本的無限制增加。例如把增加材料用量作為確保質(zhì)量的唯一手段, 其結(jié)果是低標(biāo)號(hào)水泥構(gòu)件強(qiáng)度已達(dá)到高標(biāo)號(hào)強(qiáng)度要求, 大大增加了材料消耗; 施工隊(duì)伍不專業(yè), 停工、返工、誤工、待工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生, 施工中常常搞突擊, 加夜班, 日夜連軸轉(zhuǎn), 雖然保證了工期, 但成本急增了不少; 現(xiàn)場物資缺乏統(tǒng)管, 使用時(shí)數(shù)量不夠, 不用時(shí)又閑置、丟失、破碎; 使用超大型機(jī)械組合完成較小的單位工程以及由于地形、地質(zhì)、工程變更及材料市場供求關(guān)系變化等情況導(dǎo)致了工程成本增加, 開支比例加大?？梢? 成本控制是全過程的控制體系, 成本的發(fā)生涉及整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期, 貫穿工程招標(biāo)階段、投標(biāo)階段、施工生產(chǎn)及驗(yàn)收的全過程。
二、建筑施工企業(yè)成本管理措施
1、公司的宏觀成本管理
公司是全體項(xiàng)目部的管理機(jī)構(gòu), 應(yīng)從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向和前景。因此, 公司對項(xiàng)目部的總體要求應(yīng)是符合公司發(fā)展需要, 甚至以不惜犧牲某項(xiàng)目部的利益而換取整個(gè)企業(yè)的利益。所以公司的成本控制應(yīng)站得高、看得遠(yuǎn), 不能被瑣碎的事物拖累,對每個(gè)項(xiàng)目部應(yīng)要求其提供月度報(bào)表, 從而監(jiān)控各項(xiàng)目部的運(yùn)行情況。公司還有一個(gè)重要任務(wù)就是在外以公司的名義參加招投標(biāo)活動(dòng)。
在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本, 對前期成本的管理是要求公司領(lǐng)導(dǎo)班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會(huì)關(guān)系。時(shí)下獲得工程不僅僅是招投標(biāo)實(shí)際上發(fā)生的費(fèi)用, 因此公司要從工程的質(zhì)量、公司的信譽(yù)上來減少前期成本的投入。
2、項(xiàng)目部的成本管理
項(xiàng)目部的成本管理與控制應(yīng)抓好三個(gè)層次的工作。1) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo), 特別是項(xiàng)目經(jīng)理和主管工程師應(yīng)抓好成本的分解, 建立橫向到部門, 縱向到班組的控制網(wǎng)絡(luò), 落實(shí)責(zé)任制, 加強(qiáng)檢查、考核,按期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析, 及時(shí)制定相應(yīng)措施; 2) 相關(guān)業(yè)務(wù)部門按費(fèi)用額制定開支, 加強(qiáng)實(shí)物消耗的使用、管理和監(jiān)督, 建立控制臺(tái)賬, 及時(shí)提出市場動(dòng)態(tài)分析與對策; 3) 作業(yè)隊(duì)和班組在確定工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全的前提下控制實(shí)物的消耗, 建立日核算、旬分析制度。
下面具體談?wù)勆a(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本和不可預(yù)見成本在建筑施工企業(yè)成本中的管理與控制。
（1）生產(chǎn)成本管理
生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等項(xiàng)費(fèi)用的總和。
1) 人工費(fèi)的成本管理。人工費(fèi)大約占工程總造價(jià)的10 %。若按定額人工價(jià)來進(jìn)行成本管理, 非常不可行。因?yàn)槿斯べM(fèi)受市場因素變化大, 所以在人工費(fèi)的成本控制中應(yīng)效率, 盡量減少用工, 采取新的施工措施和先進(jìn)的施工機(jī)械來提高生產(chǎn)效率。2) 材料費(fèi)的成本管理。材料費(fèi)占工程總造價(jià)的70 %左右,因此材料費(fèi)便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容, 必須加強(qiáng)材料在預(yù)算計(jì)劃采購運(yùn)輸簽收保管領(lǐng)料使用監(jiān)督回收各個(gè)環(huán)節(jié)中的責(zé)任制。如采取加強(qiáng)檢查、考核并與負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)罰掛鉤等方式。3) 機(jī)械費(fèi)的成本管理。在預(yù)算定額中機(jī)械費(fèi)的組成有: 折舊費(fèi)、大修費(fèi)、經(jīng)常維修費(fèi)、安拆及場外運(yùn)輸費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、人工費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)及車船使用費(fèi)。在結(jié)算時(shí)機(jī)械費(fèi)原則上不予調(diào)整, 因此就需要公司與項(xiàng)目部共同參與機(jī)械費(fèi)的管理協(xié)調(diào)與控制。
（2）質(zhì)量成本管理
質(zhì)量是企業(yè)的生命, 質(zhì)量好的建筑物是無言的廣告。因而建筑施工企業(yè)的成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系, 在施工管理過程中加強(qiáng)質(zhì)量管理, 避免因工程質(zhì)量而帶來損失。質(zhì)量成本分四類:
1) 施工項(xiàng)目內(nèi)部故障成本, 如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費(fèi)用, 這一類費(fèi)用是非正常費(fèi)用, 應(yīng)當(dāng)減少, 并追究造成該費(fèi)用發(fā)生當(dāng)事人的責(zé)任;2) 外部故障成本, 如保修、索賠等引起的費(fèi)用, 這一類費(fèi)用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證, 會(huì)同監(jiān)理、業(yè)主共同處理探討并作詳細(xì)的施工記錄以便索賠和反索賠;3) 質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用, 該項(xiàng)費(fèi)用是不可避免會(huì)發(fā)生的, 應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理;4) 質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用, 對事故要做好預(yù)防措施, 以免事故發(fā)生時(shí)不知從何處出這筆資金, 變事后控制為事前控制。
（3）工期成本的管理
項(xiàng)目部為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同目標(biāo), 有時(shí)會(huì)采取相應(yīng)的措施如加班、增加機(jī)械化施工等及因?yàn)楣て谖赐甓鸬臉I(yè)主索賠。在合同中會(huì)對工期有明確的限制, 并對提前完成進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì), 推遲完成進(jìn)行罰款。建設(shè)施工是一個(gè)長時(shí)間的過程, 因此除必須做好施工組織設(shè)計(jì)外, 還應(yīng)當(dāng)對施工過程中發(fā)生的各種情況進(jìn)行記錄簽證, 預(yù)防工期索賠和反索賠。
（4）不可預(yù)見成本的控制
不可預(yù)見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本, 諸如施工擾民費(fèi)、資金占用費(fèi)、人員傷亡等安全事故損失費(fèi)、政府部門的罰款等。該項(xiàng)成本的管理應(yīng)放在施工現(xiàn)場的管理和加強(qiáng)施工現(xiàn)場人員的組織紀(jì)律的管理,做到文明安全施工, 與當(dāng)?shù)卣?、居民搞好關(guān)系, 如為了防止工人被砸傷, 應(yīng)明文規(guī)定進(jìn)入施工現(xiàn)場必須戴安全帽, 不得穿拖鞋進(jìn)入工地, 工地應(yīng)保持整潔。
3、項(xiàng)目部成本管理的措施
（1）組織措施
組織措施是從項(xiàng)目成本管理的組織方面采取的措施, 如實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制, 落實(shí)項(xiàng)目成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員, 明確各級項(xiàng)目成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任, 編制本階段項(xiàng)目成本控制工作計(jì)劃和詳細(xì)的工作流程圖等。項(xiàng)目成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作, 各級項(xiàng)目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。組織措施是其他各類措施的前提和保障, 而且一般不需要增加什么費(fèi)用, 運(yùn)用得當(dāng)可以收到良好的效果。
（2）技術(shù)措施
技術(shù)措施不僅對解決項(xiàng)目成本管理過程中的技術(shù)問題是不可缺少的, 而且對糾正項(xiàng)目成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。因此, 運(yùn)用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵:
1) 要能提出多個(gè)不同的技術(shù)方案; 2) 要對不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。在實(shí)踐中, 要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。
（3）經(jīng)濟(jì)措施
經(jīng)濟(jì)措施是最易為人們接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計(jì)劃, 確定、分解項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。對項(xiàng)目成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析, 并制定防范性對策。通過對偏差原因分析和未完工程項(xiàng)目成本預(yù)測, 可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程項(xiàng)目成本的增加, 對這些問題應(yīng)以主動(dòng)控制為出發(fā)點(diǎn), 及時(shí)采取預(yù)防措施。由此可見, 經(jīng)濟(jì)措施的運(yùn)用絕不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事情。
（4）合同措施
成本管理要以合同為依據(jù), 因此合同措施就顯得尤為重要。對于合同措施從廣義上理解, 除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠之外, 還應(yīng)分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響, 對每一個(gè)合同作總體和具體分析等。
參考文獻(xiàn)：
在我國建筑市場的不斷規(guī)范和發(fā)展下,建筑施工企業(yè)作為一個(gè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營實(shí)體,面臨著在深化企業(yè)改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制時(shí),如何降低成本,提高市場競爭力,建立科學(xué)合理的經(jīng)營管理體系等問題。為使建筑施工企業(yè)更好地進(jìn)行成本管理,必須以施工項(xiàng)目成本管理為中心,通過一系列的控制和措施,把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi),以實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目的各項(xiàng)承包指標(biāo),最大程度地節(jié)約成本。
1建筑施工企業(yè)成本管理概念
建筑施工企業(yè)成本管理是指對建筑施工企業(yè)發(fā)生的實(shí)際成本通過預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系列活動(dòng),在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本,達(dá)到成本控制的預(yù)期目標(biāo)。建筑施工企業(yè)成本管理的好壞直接決著建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,能集中體現(xiàn)企業(yè)全部工作的經(jīng)濟(jì)效果:如企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低,材料消耗的浪費(fèi)或節(jié)約,施工機(jī)械利用程度,工程質(zhì)量的優(yōu)劣,工程進(jìn)度的快慢,管理費(fèi)用的節(jié)約或超支,以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平。
2建筑施工企業(yè)成本管理與控制
2.1公司的宏觀成本管理與控制
公司是全體項(xiàng)目部的管理機(jī)構(gòu),應(yīng)從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向和前景。因此,公司對項(xiàng)目部的總體要求應(yīng)是符合公司發(fā)展需要,甚至以不惜犧牲某項(xiàng)目部的利益而換取整個(gè)企業(yè)的利益。
所以公司的成本控制應(yīng)站得高、看得遠(yuǎn),不能被瑣碎的事物拖累,對每個(gè)項(xiàng)目部應(yīng)要求其提供月度報(bào)表,從而監(jiān)控各項(xiàng)目部的運(yùn)行情況。公司還有一個(gè)重要任務(wù)就是在外以公司的名義參加招投標(biāo)活動(dòng)。
在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本,對前期成本的管理是要求公司領(lǐng)導(dǎo)班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會(huì)關(guān)系。時(shí)下獲得工程不僅僅是招投標(biāo)實(shí)際上發(fā)生的費(fèi)用,因此公司要從工程的質(zhì)量、公司的信譽(yù)上來減少前期成本的投入。
2.2 公司的狹義的成本管理與控制概念
2.2.1人工費(fèi)的控制
1)加強(qiáng)對分包勞務(wù)的素質(zhì)考核,選好分包勞務(wù)隊(duì)是控制和降低人工費(fèi)的前提條件。
目前,建筑市場的勞務(wù)隊(duì)伍整體素質(zhì)參差不齊,加之市場管理不規(guī)范,因此,施工企業(yè)必須要把技術(shù)素質(zhì)作為第一條件,精挑細(xì)選。其次是價(jià)格因素,素質(zhì)好的隊(duì)伍雖然勞務(wù)價(jià)格較高一些但其能保證質(zhì)量和速度,相應(yīng)降低了人工費(fèi)。
2)混合專業(yè)隊(duì)伍相結(jié)合的原則是節(jié)約人工費(fèi)的好辦法。只搞結(jié)構(gòu)和裝修的專業(yè)隊(duì)伍其價(jià)格比混合隊(duì)伍低。因此,建筑施工企業(yè)可根據(jù)工程項(xiàng)目施工的工序情況合理選擇,從而達(dá)到節(jié)約和降低人工費(fèi)的目的。
2.2.3機(jī)械費(fèi)的控制和降低
施工企業(yè)機(jī)械費(fèi)也是建筑產(chǎn)品費(fèi)用中的重要組成因素,因此對機(jī)械費(fèi)的控制也是非常重要的。
認(rèn)真編寫施工組織設(shè)計(jì),合理安排設(shè)備進(jìn)出廠時(shí)間是降低機(jī)械費(fèi)的有效手段。施工企業(yè)機(jī)械設(shè)備的來源主要有兩種形式:一種是外部租賃設(shè)備;另一種是自有設(shè)備。因此對租入設(shè)備的最有效利用是一個(gè)關(guān)鍵問題。1)施工單位在編制施工組織設(shè)計(jì)上就要重點(diǎn)安排好外租設(shè)備的進(jìn)出廠時(shí)間,避免租用設(shè)備的積壓造成的不必要支出。2)在正常情況下需要采取的措施就是抓進(jìn)度,抓工期,提高設(shè)備利用率,只有在不延誤工期的前提下,才能提高機(jī)械設(shè)備利用率,從而達(dá)到降低施工成本的目的。
2.2.4其他直接費(fèi)的控制
建筑施工企業(yè)的直接費(fèi)是不能直接或明確劃入人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的有關(guān)費(fèi)用,其組成內(nèi)容主要有:冬雨季、夜間施工增加費(fèi)、停水、停電增加費(fèi)、材料二次搬運(yùn)費(fèi)、小型工具及檢驗(yàn)、試驗(yàn)費(fèi)等。這部分費(fèi)用在省定額中占的比例較小,只要加強(qiáng)管理,嚴(yán)格控制就會(huì)取得好的效果。增強(qiáng)成本核算的意識(shí),提高全員成本管理的觀念,提倡勤儉辦企業(yè)的方針是企業(yè)在任何時(shí)候都應(yīng)大力宣傳的政策。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是一點(diǎn)一滴匯集而成的,加強(qiáng)管理與有效的控制方法相結(jié)合,是降低任何費(fèi)用支出的必經(jīng)之路。
2.2.5現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的控制及降低措施
1)臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的控制。施工企業(yè)臨時(shí)設(shè)施是指在施工現(xiàn)場搭設(shè)的生產(chǎn)及生活的建筑物、構(gòu)筑物和其他設(shè)施等。主要包括臨時(shí)設(shè)施、文化福利和公用事業(yè)房屋、倉庫、辦公室、臨時(shí)加工車間以及規(guī)定范圍內(nèi)道路、水電、管道等,其是建筑施工企業(yè)區(qū)別于其他工業(yè)企業(yè)的主要費(fèi)用之一,主要包括臨時(shí)設(shè)施的搭設(shè)、維修拆除或攤銷等。
2)現(xiàn)場管理費(fèi)的控制。建筑施工企業(yè)的現(xiàn)場管理費(fèi)是指企業(yè)在施工現(xiàn)場為組織和管理工程所需的有關(guān)費(fèi)用。一般情況下主要包括:管理人員工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、固定資產(chǎn)使用費(fèi)、工具使用費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、工程保修費(fèi)、排污費(fèi)等費(fèi)用。對這部分成本費(fèi)用的控制,應(yīng)區(qū)分開可變成本費(fèi)用和固定成本費(fèi)用,對保險(xiǎn)費(fèi)、人員工資等固定成本費(fèi)用可不作為重點(diǎn),關(guān)鍵是要把可變成本費(fèi)用降下來。首先,在實(shí)報(bào)實(shí)銷制度下,應(yīng)明確。
3. 項(xiàng)目部的成本管理與控制措施在建筑施工企業(yè)成本控制中的作用
項(xiàng)目部的成本管理與控制應(yīng)抓好三個(gè)層次的工作。1)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),特別是項(xiàng)目經(jīng)理和主管工程師應(yīng)抓好成本的分解,建立橫向到部門,縱向到班組的控制網(wǎng)絡(luò),落實(shí)責(zé)任制,加強(qiáng)檢查、考核,按期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,及時(shí)制定相應(yīng)措施;2)相關(guān)業(yè)務(wù)部門按費(fèi)用額制定開支,加強(qiáng)實(shí)物消耗的使用、管理和監(jiān)督,建立控制臺(tái)賬,及時(shí)提出市場動(dòng)態(tài)分析與對策;3)作業(yè)隊(duì)和班組在確定工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全的前提下控制實(shí)物的消耗,建立日核算、旬分析制度。
下面具體談?wù)勆a(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本和不可預(yù)見成本在建筑施工企業(yè)成本中的管理與控制。
3.1生產(chǎn)成本管理
生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等項(xiàng)費(fèi)用的總和。
1)人工費(fèi)的成本管理。人工費(fèi)大約占工程總造價(jià)的10%若按定額人工價(jià)來進(jìn)行成本管理,非常不可行。因?yàn)槿斯べM(fèi)受市場因素變化大,所以在人工費(fèi)的成本控制中應(yīng)抓效率,盡量減少
用工,采取新的施工措施和先進(jìn)的施工機(jī)械來提高生產(chǎn)效率。2)材料費(fèi)的成本管理。材料費(fèi)占工程總造價(jià)的70%左右因此材料費(fèi)便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容,必須加強(qiáng)材料在預(yù)
算―計(jì)劃―采購―運(yùn)輸―簽收―保管―領(lǐng)料―使用―監(jiān)督―回收各個(gè)環(huán)節(jié)中的責(zé)任制。如采取加強(qiáng)檢查、考核并與負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)罰掛鉤等方式。3)機(jī)械費(fèi)的成本管理。在預(yù)算定額中機(jī)械費(fèi)的組成有:折舊費(fèi)、大修費(fèi)、經(jīng)常維修費(fèi)、安拆及場外運(yùn)輸費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、人工費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)及車船使用費(fèi)。在結(jié)算時(shí)機(jī)械費(fèi)原則上不予調(diào)整,因此就需要公司與項(xiàng)目部共同參與機(jī)械費(fèi)的管理協(xié)調(diào)與控制。
3.2質(zhì)量成本管理與控制
質(zhì)量是企業(yè)的生命,質(zhì)量好的建筑物是無言的廣告。因而建筑施工企業(yè)的成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系,在施工管理過程中加強(qiáng)質(zhì)量管理,避免因工程質(zhì)量而帶來損失。質(zhì)量成分四類:
1)施工項(xiàng)目內(nèi)部故障成本,如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費(fèi)用,這一類費(fèi)用是非正常費(fèi)用,應(yīng)當(dāng)減少,并追究造成該費(fèi)用發(fā)生當(dāng)事人的責(zé)任;
2)外部故障成本,如保修、索賠等引起的費(fèi)用,這一類費(fèi)用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證,會(huì)同監(jiān)理、業(yè)主共同處理探討并作詳細(xì)的施工記錄以便索賠和反索賠;3)質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用,該項(xiàng)費(fèi)用是不可避免會(huì)發(fā)生的,應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理;
4)質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用,對事故要做好預(yù)防措施,以免事故發(fā)生時(shí)不知從何處出這筆資金,變事后控制為事前控制。
3.3工期成本的管理與控制
項(xiàng)目部為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同目標(biāo),有時(shí)會(huì)采取相應(yīng)的措施如加班、增加機(jī)械化施工等及因?yàn)楣て谖赐甓鸬臉I(yè)主索賠在合同中會(huì)對工期有明確的限制,并對提前完成進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),推遲完成進(jìn)行罰款。建設(shè)施工是一個(gè)長時(shí)間的過程,因此除必須做好施工組織設(shè)外,還應(yīng)當(dāng)對施工過程中發(fā)生的各種情況進(jìn)行記錄簽證,預(yù)防工期索賠和反索賠。
3.4不可預(yù)見成本的控制
不可預(yù)見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本,諸如施工擾民費(fèi)、資金占用費(fèi)、人員傷亡等安全事故損失費(fèi)、政府部門的罰款等。該項(xiàng)成本的管理應(yīng)放在施工現(xiàn)場的管理和加強(qiáng)施工現(xiàn)場人員的組織紀(jì)律的管理做到文明安全施工,與當(dāng)?shù)卣?、居民搞好關(guān)系,如為了防止工人被砸傷,應(yīng)明文規(guī)定進(jìn)入施工現(xiàn)場必須戴安全帽,不得穿拖鞋進(jìn)入工地,工地應(yīng)保持整潔。
3.5項(xiàng)目部成本管理的措施
3.5.1組織措施
組織措施是從項(xiàng)目成本管理的組織方面采取的措施,如實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制,落實(shí)項(xiàng)目成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員,明確各級項(xiàng)目成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任,編制本階段項(xiàng)目成本控制工作計(jì)劃和詳細(xì)的工作流程圖等。項(xiàng)目成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作,各級項(xiàng)目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。組織措施是其他各類措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么費(fèi)用,運(yùn)用得當(dāng)可以收到良好的效果。
3.5.2技術(shù)措施
技術(shù)措施不僅對解決項(xiàng)目成本管理過程中的技術(shù)問題是不可缺少的,而且對糾正項(xiàng)目成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。因此,運(yùn)用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵:
1)要能提出多個(gè)不同的技術(shù)方案;2)要對不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。在實(shí)踐中,要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。
3.5.3經(jīng)濟(jì)措施
經(jīng)濟(jì)措施是最易為人們接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計(jì)劃,確定、分解項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。對項(xiàng)目成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析,并制定防范性對策。通過對偏差原因分析和未完工程項(xiàng)目成本預(yù)測,可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程項(xiàng)目成本的增加,對這些問題應(yīng)以主動(dòng)控制為出發(fā)點(diǎn),及時(shí)采取預(yù)防措施。由此可見,經(jīng)濟(jì)措施的運(yùn)用絕不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事情。
3.5.4合同措施
關(guān)鍵詞 制造業(yè) 成本管理 實(shí)施方法
一、青島啤酒成本管理架構(gòu)及內(nèi)容
青島啤酒成本管理體系由總部成本管理、制造中心成本管理和基層工廠成本管理組成。這三個(gè)主體共同搭建了青島啤酒三級、垂直化的成本管理體系?？偛砍杀竟芾戆ㄖ贫ǔ杀竞怂戕k法；監(jiān)督核算流程和制度的執(zhí)行；實(shí)施成本分析，發(fā)現(xiàn)成本異常及時(shí)追蹤、查核；關(guān)注原材料消耗、價(jià)格走勢，為公司經(jīng)營、采購，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供信息支持；推進(jìn)公司成本管理信息化建設(shè)等工作。制造中心的成本管理主要包括對各個(gè)工廠的預(yù)算管理、成本過程控制、成本考核等工作?；鶎庸S則是成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制的基礎(chǔ)實(shí)施單元。公司成本管理主要包括成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等職能。
二、青島啤酒制造成本的成本核算方法和流程
公司啤酒廠的生產(chǎn)模式屬于多工段、多工序連續(xù)生產(chǎn)的生產(chǎn)模式；產(chǎn)品種類繁多，不同的啤酒產(chǎn)品所消耗的資源不同，因此，基于以上兩個(gè)原因，青島啤酒絕大多數(shù)工廠目前采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法和品種法兩種方法相結(jié)合計(jì)算生產(chǎn)成本。成本核算流程如下：
1.確定成本歸集、核算對象
啤酒廠成本歸集核算的對象是冷麥汁和啤酒產(chǎn)成品。
2.確定成本核算的項(xiàng)目
啤酒廠的生產(chǎn)成本項(xiàng)目主要有五部分組成：釀造主輔材料成本、包裝材料成本、能源動(dòng)力成本、直接職工薪酬和制造費(fèi)用。其中，釀造主輔材料、包裝材料和能源動(dòng)力屬于變動(dòng)成本，直接職工薪酬和制造費(fèi)用屬于固定成本。
釀造主輔材料包括：大麥芽、大米、啤酒花、水以及各種輔助材料等；包裝材料包括：紙箱、啤酒瓶、易拉罐、商標(biāo)、瓶蓋等各種包裝材料；能源動(dòng)力包括：生產(chǎn)啤酒所消耗的煤炭、電力、蒸汽等各種能源。
3.冷麥汁成本核算步驟
每月末，財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)根據(jù)釀造部統(tǒng)計(jì)員提供的統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，按照品牌和度數(shù)，將所有生產(chǎn)批次的麥汁成本累計(jì)，得到不同品牌、不同度數(shù)的月度匯總冷麥汁成本。
4.產(chǎn)成品成本核算步驟
每月末，財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)根據(jù)包裝部統(tǒng)計(jì)員提供的統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，按照品牌、度數(shù)、內(nèi)包裝形式、外包裝形式等區(qū)分單品的特性，分別計(jì)算每個(gè)產(chǎn)成品的月度生產(chǎn)成本。
三、作業(yè)成本法在青島啤酒的應(yīng)用
隨著青島啤酒生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有的成本核算方法和核算流程已經(jīng)不能滿足公司管理的需要，尤其單個(gè)具體產(chǎn)品的成本信息不真實(shí)，不能據(jù)此合理制定產(chǎn)品價(jià)格，從而不能有效反映單個(gè)品種的真實(shí)盈利能力。并且，青島啤酒是典型流程化生產(chǎn)的制造企業(yè)，機(jī)械化程度相對較高，ERP等先進(jìn)的信息系統(tǒng)在公司已經(jīng)應(yīng)用了十多年，應(yīng)用水平也相對較高，因此，無論從企業(yè)內(nèi)部的管理需求，還是從企業(yè)的信息化系統(tǒng)水平、生產(chǎn)自動(dòng)化水平等方面，都具備了實(shí)施作業(yè)成本法的必要條件。
1.作業(yè)成本法的原理
作業(yè)成本法（Activity-Based Costing）即基于作業(yè)的成本計(jì)算法，是指以作業(yè)為間接費(fèi)用歸集對象，通過資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，歸集資源費(fèi)用到作業(yè)，再通過作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)計(jì)量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客的間接費(fèi)用分配方法。
2.作業(yè)成本法的實(shí)施
根據(jù)作業(yè)成本法的基本原理，需要確定作業(yè)中心、作業(yè)、資源動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因等基本要素，同時(shí)，對實(shí)施企業(yè)的信息化條件也提出了較高的要求。青島啤酒已經(jīng)積累了多年借助ERP系統(tǒng)進(jìn)行管理的經(jīng)驗(yàn)，因此，具備實(shí)施作業(yè)成本法的信息技術(shù)條件。
根據(jù)現(xiàn)有啤酒生產(chǎn)廠的實(shí)際生產(chǎn)工藝流程，確定了作業(yè)中心和相關(guān)的各項(xiàng)作業(yè)。啤酒生產(chǎn)流程基本分為糖化工段、發(fā)酵工段、過濾工段、各條包裝線工段等主要環(huán)節(jié)，并且每個(gè)工段內(nèi)部又包含各種不同的單個(gè)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，因此根據(jù)以上的生產(chǎn)信息，確定了以下的各個(gè)作業(yè)中心及包含的作業(yè)：制麥作業(yè)中心、糖化作業(yè)中心、發(fā)酵作業(yè)中心、過濾作業(yè)中心、包裝作業(yè)中心。
除以上的作業(yè)中心外，啤酒生產(chǎn)廠還有其他的作業(yè)中心，比如，質(zhì)量檢測作業(yè)中心、生產(chǎn)調(diào)度作業(yè)中心、空壓制冷作業(yè)中心、材料倉儲(chǔ)作業(yè)中心……是否將這些作業(yè)中心也單獨(dú)作為歸集資源的成本庫呢？經(jīng)過大量的調(diào)研，最后根據(jù)以下兩個(gè)因素，將上述輔助生產(chǎn)作業(yè)中心的成本動(dòng)因進(jìn)行合并，共同組成一個(gè)歸集資源的成本庫，并且按照不同的資源動(dòng)因，將這個(gè)輔助生產(chǎn)作業(yè)中心歸集的資源再進(jìn)行二次分配至糖化、發(fā)酵、過濾、包裝等作業(yè)中心，形成了具有青島啤酒特色的作業(yè)成本法，即，輔助生產(chǎn)作業(yè)中心的資源，按照資源動(dòng)因分配至生產(chǎn)作業(yè)中心，然后再根據(jù)作業(yè)動(dòng)因，將生產(chǎn)作業(yè)中心的資源分配至成本對象。
因素一：啤酒生產(chǎn)企業(yè)雖然具備高度的生產(chǎn)自動(dòng)化水平，但是在啤酒成本構(gòu)成中，制造費(fèi)用的比重不高，僅占啤酒成本總額的25%左右，而且制造費(fèi)用中的絕大部分都可以直接分配至糖化、發(fā)酵、過濾、包裝等作業(yè)中心，只有很少的一部分需要按照不同的資源動(dòng)因分配至作業(yè)中心，所以根據(jù)重要性的原則，將輔助生產(chǎn)的各個(gè)作業(yè)中心的成本動(dòng)因進(jìn)行合并。
因素二：如果存在過多的作業(yè)中心，必然會(huì)給實(shí)施工作增加很大的難度，反而使作業(yè)成本法不容易推廣，因此，在不影響成本結(jié)果的前提下，青島啤酒作業(yè)成本項(xiàng)目組將部分輔助生產(chǎn)作業(yè)中心的成本動(dòng)因進(jìn)行了合并，簡化了工作步驟，大大提高了項(xiàng)目的可行性。
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：16723198（2015）23015102
目前，煤炭生產(chǎn)企業(yè)逐步從暴利行業(yè)轉(zhuǎn)變成微利行業(yè)，煤炭產(chǎn)品價(jià)格也隨之發(fā)生下降，煤炭行業(yè)市場也從供不應(yīng)求變成停擺滯銷，導(dǎo)致很多煤炭企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，甚至破產(chǎn)倒閉。同時(shí)，由于煤炭行業(yè)的特殊性，成本對與煤炭產(chǎn)品價(jià)格變化產(chǎn)生了舉足輕重的影響，傳統(tǒng)煤炭企業(yè)的粗放式成本管理已經(jīng)很難適應(yīng)目前煤炭市場的需求。因此，如何選擇適合企業(yè)自身的成本管理方法，不僅是目前煤炭企業(yè)提升市場競爭力所急需解決的問題，還是煤炭企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要方向和目標(biāo)。
1 正龍煤業(yè)有限公司成本管理存在的問題
1.1 缺乏成本管理理念認(rèn)識(shí)
在正龍煤業(yè)有限公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，大部分生產(chǎn)線工人及基層職工的頭腦中沒有成本管理的概念，只有少數(shù)公司管理層人員對企業(yè)成本管理有一定的了解。因此導(dǎo)致加工生產(chǎn)過程中，企業(yè)成本管理理念認(rèn)識(shí)上的缺失，導(dǎo)致生產(chǎn)加工工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)資料嚴(yán)重浪費(fèi)、機(jī)械設(shè)備利用度低、材料消耗加大等不良結(jié)果，長期以往下去，生產(chǎn)成本將大幅度消耗，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難，嚴(yán)重影響今后的長久發(fā)展。
1.2 缺乏成本管理職能全局意識(shí)
在眾多成本管理職能中，包含了計(jì)劃、調(diào)度、預(yù)測與決策、經(jīng)營、技術(shù)等很多方面的管理職能，但實(shí)際當(dāng)中只有財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮了主要作用，而其他職能的利用與成效則并不明顯。
正龍煤業(yè)有限公司公司財(cái)務(wù)部，作為整個(gè)公司成本控制管理的核心，主要負(fù)責(zé)公司整體的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營，但由于僅僅通過財(cái)務(wù)部門控制企業(yè)成本的，并沒有涉及企業(yè)管理其他方面的管理職能，直接導(dǎo)致了企業(yè)成本管理工作量增大，工作范圍變廣，大大降低企業(yè)成本管理的廣度和深度。
1.3 成本管理范圍小
在正龍煤業(yè)有限公司公司中，一直存在著成本管理范圍過小的問題。實(shí)際上為了有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從企業(yè)的管理經(jīng)營到正常運(yùn)轉(zhuǎn)，到企業(yè)采購、生產(chǎn)，再到最后的銷售、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是產(chǎn)業(yè)鏈上重要的一環(huán)，都應(yīng)該被合理的應(yīng)用與重視。所以如果其中某一環(huán)節(jié)被忽視，將嚴(yán)重影響到成本核算、分析和考核的結(jié)果，也必將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
1.4 成本核算方法與生產(chǎn)過程脫節(jié)
正龍煤業(yè)有限公司公司成本核算目前還只停留在概算水平，只重點(diǎn)分析材料、電力等成本項(xiàng)目，忽略其他成本的構(gòu)成項(xiàng)目；重點(diǎn)核算產(chǎn)量成本，忽視質(zhì)量、安全成本。不考慮內(nèi)部管理實(shí)際需要，盲目適應(yīng)企業(yè)外部核算要求，直接導(dǎo)致了企業(yè)成本核算資料沒有應(yīng)用價(jià)值，從而無法根據(jù)準(zhǔn)確資料信息制定一系列成本控制方案和措施。
2 正龍煤業(yè)有限公司成本管理存問題的原因分析
2.1 財(cái)務(wù)信息利用度差
在企業(yè)經(jīng)營中，財(cái)務(wù)信息起到了至關(guān)重要的作用，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也給了企業(yè)的經(jīng)營管理提供了很多方便。但是，在正龍煤業(yè)有限公司的財(cái)務(wù)信息中，對于投入與產(chǎn)出之間的聯(lián)系一直缺乏必要的關(guān)注，而是過多的注重了煤炭產(chǎn)量帶給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤。財(cái)務(wù)信息并沒有被充分利用，而且只應(yīng)用于記賬、計(jì)算財(cái)務(wù)指標(biāo)、對比實(shí)際與計(jì)劃數(shù)量差異等，沒有對其進(jìn)行橫向和縱向的分析。
2.2 財(cái)務(wù)培訓(xùn)不注重本質(zhì)
隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對于企業(yè)財(cái)務(wù)情況將不斷的產(chǎn)生沖擊和影響。因此，企業(yè)中需要具有極高業(yè)務(wù)素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，時(shí)刻關(guān)注國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)域市場經(jīng)濟(jì)形勢變化，審時(shí)度勢，隨機(jī)應(yīng)變。但目前企業(yè)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)大多通過一些培訓(xùn)班形式開展，學(xué)員基本都是通過自主學(xué)習(xí)取得了認(rèn)證證書，而對于財(cái)務(wù)管理的重要知識(shí)、先進(jìn)理論等精華部分都沒有很好的掌握和了解。
2.3 成本管理體系不夠完善
正龍煤業(yè)有限公司在經(jīng)營管理中，雖然已建立了成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本的考核分析一系列的成本管理體系?？墒怯捎谟^念略微陳舊，管理稍欠精致，沒能依據(jù)市場的需求進(jìn)行，只能是簡單的應(yīng)用更談不上是與先進(jìn)的方法相結(jié)合。因此就無法進(jìn)行全面的成本協(xié)調(diào)，忽略了事前、事中過程中的各環(huán)節(jié)的控制和部署，反而側(cè)重在事后的計(jì)算上，在計(jì)算中也只是重在對產(chǎn)品成本的計(jì)算，對于類似于煤炭開采巷道的計(jì)算等都沒有考慮在內(nèi)。在成本分析上，僅僅起到統(tǒng)計(jì)對比的作用，偏重于對比分析單位成本，對實(shí)物消耗量的對比分析顯然是缺少的。
2.4 成本核算方法缺乏科學(xué)性
長期以來，正龍煤業(yè)有限公司在成本核算中應(yīng)用的方法一直采用煤炭部早期的規(guī)定方法，之后再?zèng)]有發(fā)生改變。當(dāng)時(shí)的核算方法，是根據(jù)當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)情況和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)度而制定，本身并不存在問題，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，核算方法也應(yīng)該隨之發(fā)生很改變，才能更加準(zhǔn)確地反映出煤炭成本的具體情況。
2.5 成本控制浮于形式
企業(yè)管理工作中，工作監(jiān)督體制是重中之重，而在正龍煤業(yè)有限公司公司中，無論是外部監(jiān)督還是內(nèi)部監(jiān)督，監(jiān)督工作一直沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題沒有及時(shí)解決問題，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使得企業(yè)的管理工作仍然一盤散沙，沒有真正起到監(jiān)督管理的重要作用。
2.6 成本管理分析與考核力度不夠
近年來鋼鐵行業(yè)發(fā)展不景氣，一方面是由于行業(yè)壟斷和原材料成本偏高，另一方面是由于供貨量大于需求量因素的影響，與此同時(shí)，鋼鐵行業(yè)自身也面臨一些發(fā)展問題，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、技術(shù)含量低、更新?lián)Q代速度慢、質(zhì)量有待提升、大量庫存積壓等一系列問題，直接制約著鋼鐵行業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營成本不斷增大，平均利潤率持續(xù)下降，導(dǎo)致該行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營普遍虧本，行業(yè)生產(chǎn)壓力和生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)居高不下。
二、鋼鐵企業(yè)成本管理模式
成本管理這一概念被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，其不僅包括成本核算和成本分析，還包括成本控制和成本決策等一系列行為。鋼鐵行業(yè)的成本管理模式是順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的需要而產(chǎn)生的，現(xiàn)階段，國際鋼鐵行業(yè)通用的成本管理模式如下。
（一）作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理集中運(yùn)用作業(yè)成本模型，從而達(dá)到提升客戶價(jià)值和提高企業(yè)利潤的目的，作業(yè)成本模型在作業(yè)成本管理過程中扮演著重要角色，成本構(gòu)成要素通過特定的規(guī)則和方法進(jìn)行整合，滲透到企業(yè)生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括原料成本、物流成本、銷售成本、售后服務(wù)成本、生產(chǎn)成本等。從實(shí)施過程的角度分析存在一定和流程和步驟，如成本要素和成本動(dòng)因的分析、作業(yè)鏈的重組以及作業(yè)實(shí)施結(jié)果的評估。
（二）成本企劃管理。成本企劃管理模式的核心內(nèi)容為成本限定，早于產(chǎn)品計(jì)劃和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，內(nèi)容設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷售的方方面面都會(huì)被限定成本。成本企劃模式是以客戶需求為導(dǎo)向，評估整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)周期，從而獲取準(zhǔn)確的“目標(biāo)成本”，該模式不同于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)向模式，更加注重外部需求和外部環(huán)境，形成技術(shù)性支配管理方式，取得低成本優(yōu)勢。
（三）戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理這一概念是基于戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對成本形成和成本控制加以研究。歐美與日本等發(fā)達(dá)國家在20世紀(jì)90年代將戰(zhàn)略成本管理廣泛應(yīng)用其企業(yè)，經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，該管理方式非常有效，為企業(yè)的長期競爭提供了切實(shí)保障。不僅關(guān)注企業(yè)的短期經(jīng)營計(jì)劃，也十分注重企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，在追求產(chǎn)品低成本運(yùn)營的同時(shí)，十分注重制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
三、鋼鐵行業(yè)成本管理中存在的問題
（一）成本管理范疇過窄。鋼鐵企業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念根深蒂固，在成本管理過程中投入過多的精力到生產(chǎn)成本的管理之中，而忽略了戰(zhàn)略價(jià)值鏈理論和供應(yīng)商利益需求，企業(yè)、供應(yīng)商、消費(fèi)者本就是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，落后的成本管理觀念落后于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，具體有如下表現(xiàn)：
企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)都處于一個(gè)相互聯(lián)系、共同制約的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品低成本以及經(jīng)營效益最大化，就要改變過度重視生產(chǎn)成本的控制，同時(shí)要更加關(guān)注企業(yè)在研發(fā)、供應(yīng)以及營銷的成本；
完全忽視企業(yè)外部價(jià)值鏈，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，價(jià)值鏈分析涉及到材料的采購、產(chǎn)品銷售等的一系列環(huán)節(jié)，產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)備受關(guān)注。
（二）成本管理觀念落后。傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)延用的是一種非積極的成本管理方式，以降低成本為最終目標(biāo)，然而，現(xiàn)代的成本管理觀念以科學(xué)的成本管理理論視角為依據(jù)，對成本管理進(jìn)行分析，研究發(fā)現(xiàn)，成本降低要控制在一定限度內(nèi)，不當(dāng)?shù)某杀竟芾矸炊鴷?huì)對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效益產(chǎn)生負(fù)面影響。在現(xiàn)在的成本管理中，資源的優(yōu)化配置和資本產(chǎn)出的高效管理成為了重要的考核指標(biāo)，通過其阿達(dá)的方式降低成本，從而獲取更大的收益。
（三）內(nèi)部成本管理主體單一。人們往往認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)人員和部分管理人員負(fù)責(zé)成本管理和成本控制，成本管理僅僅是財(cái)務(wù)人員和公司領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容，與自身無關(guān)，大部分職工無法明確市場競爭情況，認(rèn)為個(gè)人不會(huì)對公司產(chǎn)生大的影響，在生產(chǎn)過程中忽視成本管理，造成大量資源的浪費(fèi)。
四、加強(qiáng)成本管理的措施分析
（一）塑造適合企業(yè)自身成本管理系統(tǒng)的成本管理文化。成本管理的工作需要依賴人去完成，傳統(tǒng)的成本管理主要借助行政手段來進(jìn)行管理，形成外在的約束力，嚴(yán)重制約了員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，不利于企業(yè)良好文化氛圍的形成，員工沒有內(nèi)在的動(dòng)力去參與其中，無法出現(xiàn)全員參與成本管理的狀況。所以企業(yè)在成本管理過程中，要汲取以往管理過程經(jīng)驗(yàn)，借助相關(guān)理論知識(shí)來組織、規(guī)劃自身的行動(dòng)綱領(lǐng)，建立具有公司特色的成本管理文化。
（二）提高財(cái)務(wù)人員成本管理素質(zhì)，加強(qiáng)成本管理基礎(chǔ)工作。培養(yǎng)一批高素質(zhì)的財(cái)務(wù)成本管理人員有助于提升企業(yè)成本管理水平和企業(yè)的競爭力，首先需要在鋼鐵行業(yè)大量引進(jìn)和運(yùn)用相關(guān)的現(xiàn)代化成本管理理論及方法，公司的財(cái)務(wù)管理人員不僅要具備基本的職業(yè)道德，掌握會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的相關(guān)理論知識(shí)和生產(chǎn)過程中相關(guān)財(cái)務(wù)成本管理業(yè)務(wù)，而且還要對公司的在建項(xiàng)目、生產(chǎn)現(xiàn)場、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行熟悉和了解。公司相關(guān)財(cái)務(wù)人員應(yīng)以公司業(yè)務(wù)工作位導(dǎo)向，不斷提升和拓展自身成本管理的相關(guān)知識(shí)，全面投入到公司財(cái)務(wù)成本信息化建設(shè)和管理工作中去，提出切實(shí)可行的成本管理措施和建議。
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2016）10-119-02
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢進(jìn)一步加快，各國之間的經(jīng)濟(jì)主體已經(jīng)由單獨(dú)的公司個(gè)體向公司的集合體，即集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司逐漸走入人們的視線。
由于集團(tuán)公司涉及領(lǐng)域眾多且數(shù)量龐大，為了縮小研究范圍，使本次研究更具現(xiàn)實(shí)性，本文將以寶鋼集團(tuán)為重點(diǎn)的案例分析對象，將寶鋼集團(tuán)的成本管理方式和方法作為研究的內(nèi)容。寶鋼集團(tuán)作為我國鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)頭集團(tuán)，發(fā)展歷史悠久、實(shí)力強(qiáng)勁、資金雄厚、人員眾多，在多年的成本管理發(fā)展過程中摸索出了一套有特色的管理模式，在成本管理方面具有典型性和代表性，對于集團(tuán)公司成本管理研究具有一定的參考價(jià)值。
本文通過以寶鋼集團(tuán)為具體的案例進(jìn)行分析，對其成本管理進(jìn)行一定的考察和研究，一方面能夠針對企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題找出現(xiàn)今在于集團(tuán)企業(yè)成本管理研究上存在的不足和缺陷，另一方面能夠根據(jù)這些存在的不足和缺陷，切實(shí)地提出一系列能夠較好地解決這些問題的對策和措施，來進(jìn)一步地發(fā)展和豐富現(xiàn)有的理論研究。
一、理論基礎(chǔ)
集團(tuán)公司成本管理者一個(gè)課題一直被國內(nèi)外的有關(guān)學(xué)者津津樂道，由此也成為了研究的熱門對象。在集團(tuán)公司成本管理方面，國外的理論研究起步較早，發(fā)展也較為成熟，因此，在理論研究這一方面，國外學(xué)者對于集團(tuán)公司成本管理的研究相對深入。我國在這一方面的研究雖然起步和發(fā)展較慢，研究水平與國外有較大的差距，但是近年來我國在這一方面的研究已經(jīng)取得了長足的發(fā)展。在理論研究方面，如果將國內(nèi)外學(xué)者的看法和觀點(diǎn)相綜合，就更加能夠從多方面進(jìn)行分析和探討，從而使得得出的結(jié)論也能夠較為合理和全面。
（一）作業(yè)成本管理理論
George Staubus教授（1971）首次提出了作業(yè)和作業(yè)會(huì)計(jì)的概念。隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，這一理論也在不斷地完善和豐富。Cooper和Kaplan等人（1984）在繼承了George Staubus教授理論的基礎(chǔ)上，提出要加強(qiáng)對于集團(tuán)公司的成本管理，可以采用作業(yè)成本計(jì)算法。這種方法的理論框架將圍繞供應(yīng)鏈展開，其主要方法就是通過精準(zhǔn)的計(jì)算來分?jǐn)偖a(chǎn)品的成本，從而為幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本提供了一條新的途徑。Roger J.AbiNader（2011）在《Cost Management》一文中繼承了庫伯和卡普蘭的理論思想，認(rèn)為業(yè)務(wù)量并不是成本唯一的驅(qū)動(dòng)因素。同時(shí)他在文中指出，在企業(yè)成本管理中，適度的經(jīng)營規(guī)模有助于控制和降低生產(chǎn)成本。他提出一個(gè)有效地辦法，那就是建立相應(yīng)的具體成本函數(shù)數(shù)學(xué)模型，對企業(yè)所會(huì)發(fā)生的成本進(jìn)行事先預(yù)測，從而來確定最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，達(dá)到控制成本的目的。吳盛萍（2015）在《簡析作業(yè)成本管理在企業(yè)預(yù)算中的作用》一文中從作業(yè)價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，指出作業(yè)成本管理就是通過成本編制、成本調(diào)整、成本控制和成本績效考核四個(gè)方面對于企業(yè)的成本進(jìn)行有效地管理。
（二）戰(zhàn)略成本管理理論
英國學(xué)者Simmonds（1981）于他所著的《戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)》一書中率先提出了戰(zhàn)略成本管理的概念。他將戰(zhàn)略成本管理定義為“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析?！盬ong Martin（2011）在《Strategic Cost Management》一文中指出戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。他認(rèn)為雖然很多企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用技術(shù)來重新設(shè)計(jì)流程，但是構(gòu)成戰(zhàn)略成本的成本動(dòng)因的作用還沒有得到充分的利用。為此他建議在企業(yè)成本管理過程中，應(yīng)該充分考慮到價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析這三個(gè)方面，在戰(zhàn)略管理的框架下對于成本要素進(jìn)行深入地分析。陳惠斌（2015）在《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理及運(yùn)用》一文中指出，戰(zhàn)略成本管理具有長期性、開放性和全面性，企業(yè)必須從戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析、價(jià)值鏈分析這三個(gè)方面去全面與綜合地對企業(yè)成本進(jìn)行管理。同時(shí)在管理過程中，特別需要重視對于知識(shí)資本和人力資本的管理。
（三）全面成本管理理論
