時間：2022-09-17 10:20:20
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一、房地產(chǎn)項目管理的重要性
房地產(chǎn)項目管理是項目建設(shè)中的重要組成部分，在項目施工過程中，只有做好房地產(chǎn)管理工作，才能使工程達到預(yù)期效果，使工程的利益達到最大化。優(yōu)質(zhì)高效的管理，能夠延長建筑的使用壽命，能夠提高建筑的質(zhì)量，能夠使開發(fā)商獲取最大的利益。我國有許多建筑由于沒有進行科學(xué)的管理，導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)返工甚至廢棄的情況。所以說，為了使保證工程質(zhì)量和工程收益，就要做好項目管理中各個環(huán)節(jié)的工作。
二、房地產(chǎn)項目管理的目的
（一）房地產(chǎn)項目管理不僅要保證建筑具備完整的使用功能，還要保證建筑結(jié)構(gòu)的堅固和安全，并且符合國家相應(yīng)的建筑標(biāo)準(zhǔn)。在保證建筑質(zhì)量和使用安全的基礎(chǔ)上，要盡量降低工程投入，縮減建設(shè)成本和工期，并確保施工各個環(huán)節(jié)的安全。
（二）房地產(chǎn)項目的管理包含的范圍較廣，一般包括：項目規(guī)劃、項目設(shè)計和施工管理等方面的內(nèi)容。在工程施工中，需要工程設(shè)計單位、監(jiān)理部門、施工單位和質(zhì)量監(jiān)督部門的密切配合，還需要土地、消防、園林、環(huán)保等部門的積極配合。
三、房地產(chǎn)項目的規(guī)劃管理
在完善房地產(chǎn)項目管理的過程中，第一步就是要做好房地產(chǎn)的項目規(guī)劃。這樣才能保證房地產(chǎn)項目的后期運作。在房地產(chǎn)項目規(guī)劃中，最主要的就是做好房地產(chǎn)規(guī)劃方案，在設(shè)計方案時，要根據(jù)工程的整體規(guī)劃情況來設(shè)計方案，以確保方案的可行性。房地產(chǎn)項目規(guī)劃管理的主要內(nèi)容包括：做好房地產(chǎn)項目的市場調(diào)研工作，定位項目地位置的合理性，做好戶型需求和房屋需求數(shù)量的規(guī)劃；加強與房地產(chǎn)規(guī)劃部門聯(lián)系和溝通，規(guī)劃部門對房地產(chǎn)規(guī)劃有一定的經(jīng)驗，并了解房地產(chǎn)項目的相關(guān)政策，在進行規(guī)劃管理時，能夠根據(jù)具體的規(guī)定來確定出項目的具體規(guī)劃目標(biāo)；按照建筑工程的相關(guān)法律法規(guī)進行工程競標(biāo)，在建設(shè)中要保證建筑物的外觀、布局、戶型配置的合理性。
四、房地產(chǎn)項目的設(shè)計管理
房地產(chǎn)項目建設(shè)前，開發(fā)商要對項目的設(shè)計進行了解，督促設(shè)計單位做好項目的設(shè)計，這樣才能做好項目管理工作。
（一）選擇設(shè)計單位。在選擇設(shè)計單位時，一定要選擇具有高標(biāo)準(zhǔn)、好水平的設(shè)計單位，要對設(shè)計單位的技術(shù)能力和相關(guān)項目經(jīng)驗進調(diào)查，選擇有一定實力的設(shè)計單位進行房地產(chǎn)項目的設(shè)計。在房地產(chǎn)項目開發(fā)和建設(shè)過程中，項目設(shè)計所投入的費用只占總費用的一小部分，但設(shè)計質(zhì)量的好壞卻決定著房地產(chǎn)項目的整體質(zhì)量和總體收益，是房地產(chǎn)項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以在選擇設(shè)計單位時，一定要對競標(biāo)單位進行對比，選出最優(yōu)的設(shè)計團隊。
（二）保證設(shè)計效率。在設(shè)計單位進行項目設(shè)計的過程中，要盡量提高設(shè)計的效率，讓設(shè)計團隊在規(guī)定的時間內(nèi)做好工程設(shè)計，但在設(shè)計的過程中，要盡量避免因任務(wù)安排過緊造成的設(shè)計質(zhì)量不合格等問題。
（三）做好設(shè)計溝通。在設(shè)計單位進行設(shè)計的過程中，開發(fā)商要跟進設(shè)計進度，并及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在的問題，將工程項目的特殊設(shè)計要求傳達給設(shè)計單位，并與設(shè)計人員進行交流和溝通。在設(shè)計過程中，要盡量將管理人員的管理經(jīng)驗和設(shè)計人員的先進理念結(jié)合在一起，這樣才能保證項目設(shè)計的科學(xué)性和可行性。
五、房地產(chǎn)項目的施工管理
（一）簽訂施工合同。房地產(chǎn)開發(fā)商和施工單位簽訂的合同是施工管理的重要依據(jù)，施工單位在參考國家有關(guān)房地產(chǎn)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)外，還要參照雙方簽訂的施工合同，這樣才能保證工程雙方的利益。施工合同中一般包括人員配置、質(zhì)量要求、規(guī)定工期、工程材料、工程驗收、資金支付方式和施工安全等內(nèi)容。
（二）做好施工前的準(zhǔn)備工作。在工程施工前，施工單位要辦理工程規(guī)劃和建筑施工的許可證，設(shè)計人員和施工單位要做好設(shè)計交底工作，并探討施工中可能出現(xiàn)的問題，以及具體的解決措施，這樣才能保證施工的順利進行。
（三）做好項目質(zhì)量的控制與管理。做好施工質(zhì)量控制是施工管理中最重要的環(huán)節(jié)，在項目質(zhì)量控制與管理的過程中，工程管理人員要做好整個工程的質(zhì)量控制工作。在施工時，工程管理人員要根據(jù)監(jiān)理單位簽訂的監(jiān)理合同中的內(nèi)容，對監(jiān)理工作進行監(jiān)督和管理，對于工程中的重點環(huán)節(jié)，工程管理人員要和監(jiān)理人員共同配合來完成檢查工作；工程管理人員要督促施工單位按照合同和國家建筑法規(guī)的相關(guān)要求進行工程質(zhì)量管理，保證工程各環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能達到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在項目質(zhì)量控制中，還要做好工程材料的管理和控制，嚴(yán)格按照合同要求和建筑需要來選擇原材料，并及時了解材料市場的相關(guān)信息和國家的相關(guān)規(guī)定，這樣才能保證施工材料的質(zhì)量，選出適合工程使用的優(yōu)質(zhì)材料。
（四）控制工程施工進度。對工程進行進度控制的目的是為了使工程在規(guī)定的工期內(nèi)完成，在進行進度控制時，要做好網(wǎng)絡(luò)計劃，控制好施工中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證各項任務(wù)能在規(guī)定的工期內(nèi)完成。1.了解工程的總體進度計劃，對各個環(huán)節(jié)的進度節(jié)點進行規(guī)劃并做好可操作性計劃；2.做好工程安排，保證各項工作的落實情況，做好各項工作的可行性研究，對工程中的圖紙設(shè)計、獲取許可證、開工時間、樓房預(yù)售和工程竣工等工作進行合理控制；3.要有預(yù)見和發(fā)現(xiàn)問題的能力，對于不能進行提前控制的環(huán)節(jié)，要做好施工準(zhǔn)備，確保工程能夠一次性通過驗收。為了保證工程的進度，可以適當(dāng)?shù)睦孟冗M的技術(shù)，并適當(dāng)?shù)慕档褪┕さ碾y度，也可以通過增加投資等手段來縮短工期。
（五）項目成本控制。房地產(chǎn)項目的投入成本主要包括：項目設(shè)計、建設(shè)支出、監(jiān)理費用和建安造價等，其中建安造價所占的比例最大。為了做好成本控制工作，就要適當(dāng)?shù)囊敫偁帣C制，選擇具有一定資歷的競標(biāo)單位進行工程施工。這樣既能減少工程建設(shè)的費用，也能保證工程的整體質(zhì)量。在成本控制管理中，還要做好工程的預(yù)算審核，這樣才能使工程款的支出有一定的依據(jù)。
（六）項目施工安全控制。在所有建筑工程項目中，安全問題都是最重要的問題，在工程施工過程中，施工單位和監(jiān)理團隊一定要做好項目安全的控制工作，建立健全有關(guān)施工安全的保障體系，并做好項目安全管理制度、技術(shù)措施、員工培訓(xùn)、安全檢查等工作，要求施工人員進行文明施工。
六、總結(jié)：
本文通過對房地產(chǎn)項目管理重要性和目的的分析，提出了房地產(chǎn)項目管理中應(yīng)該重點注意的環(huán)節(jié)，并對各個環(huán)節(jié)的工作進行了詳細(xì)探討，希望這些管理經(jīng)驗?zāi)軌驗橐院蟮姆康禺a(chǎn)項目管理提供一定的參考和借鑒。
關(guān)鍵詞：
項目管理；國際合作；隊列研究
慢性病防控作為一個重要的公共衛(wèi)生領(lǐng)域，近年來越來越多地得到中國乃至全球的重視，以中國人群為基礎(chǔ)的中外慢性病研究合作項目日益增多。然而，目前研究項目人員大多由流行病學(xué)、衛(wèi)生統(tǒng)計學(xué)、營養(yǎng)學(xué)、職業(yè)衛(wèi)生學(xué)等專業(yè)人員構(gòu)成，研究人員往往只關(guān)注研究內(nèi)容本身，而忽視了項目管理問題，容易造成項目溝通交流和合作等方面不順暢，影響項目順利實施。此外，國內(nèi)外關(guān)于慢性病等公共衛(wèi)生領(lǐng)域研究合作項目的管理工作探討的文章比較少見。因此，文章以中國疾病預(yù)防控制中心與外方合作開展的一項慢性病隊列研究項目為例，探討在中外合作慢性病研究項目中的管理經(jīng)驗，并提出保障項目成功的可行性建議。
1項目介紹
1.1項目目的中國兒童與家庭隊列研究（theChi-neseChildrenandFamiliesCohortStudy,CFCS）項目是中國疾病預(yù)防控制中心、美國疾病預(yù)防控制中心和美國國家癌癥研究所合作的中美合作慢性病隊列研究科研項目。旨在通過對1993-1996年在中國3省21個縣區(qū)開展的社區(qū)干預(yù)項目干預(yù)人群的隊列[1]進行追蹤和隨訪，探討圍孕期營養(yǎng)劑增補在子女及母親中所產(chǎn)生的潛在健康效應(yīng)和不良影響，評估先天體表出生缺陷、兒童腫瘤、心血管疾病、成人癌癥等慢性病的發(fā)病風(fēng)險。2009-2014年，項目處于總體設(shè)計和預(yù)試驗研究階段，預(yù)試驗?zāi)康氖窃谶M行大規(guī)模調(diào)查之前，對該隊列人群的隨訪調(diào)查程序和方法進行檢驗和評價，評估能否成功聯(lián)系和定位隊列家庭并訪談母親、父親和孩子，以及能否成功獲準(zhǔn)查詢醫(yī)療記錄等內(nèi)容。
1.2具體實施內(nèi)容預(yù)試驗項目點分別設(shè)在在河北省樂亭縣和江蘇省太倉市。項目研究團隊通過與兩個項目點婦幼保健機構(gòu)合作，在兩個項目點共追蹤500戶在1993-1996年間參加了社區(qū)干預(yù)項目的家庭，根據(jù)歷史信息，通過各種途徑，與之重新建立聯(lián)系，第一階段對每個家庭的母親、父親和孩子進行問卷調(diào)查，并對母親和孩子進行身體測量。問卷調(diào)查內(nèi)容涉及人口統(tǒng)計學(xué)信息、工作史、居住情況、吸煙與被動吸煙情況、飲酒情況、藥物史、生育史、家族史等。第二階段抽取100對母親及其子女，通過嚴(yán)格設(shè)計的、內(nèi)容詳實的連續(xù)多日調(diào)查，完成膳食、營養(yǎng)、身體活動、紫外線暴露等調(diào)查，以及血液、唾液、趾甲等生物樣本采集和相關(guān)指標(biāo)檢測，研究這些環(huán)境暴露和遺傳因素對母親和兒童慢性病患病的影響。項目預(yù)試驗研究方案通過了中國疾控中心、美國疾控中心和美國國家癌癥研究所三家合作單位的倫理審核委員會審核，并在獲得受試對象知情同意下進行。
1.3項目特點CFCS項目具有三個主要特點：（1）屬于隊列研究科研項目，項目生命周期較長，且對研究假設(shè)、設(shè)計與方法、數(shù)據(jù)采集與分析、結(jié)果評估等過程的科學(xué)性與實施質(zhì)量要求高。（2）國內(nèi)外多家機構(gòu)共同合作，在整體統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)上要求較高，需投入的各方資源與成本也較多。（3）研究內(nèi)容繁多、操作流程復(fù)雜，在具體實施及其質(zhì)量控制上難度較大。
2項目管理經(jīng)驗
2.1目標(biāo)清晰合理，職責(zé)分工明確由于慢性病隊列研究項目周期較長，通常需要十幾年甚至幾十年的時間。因此CFCS項目根據(jù)研究目的將項目目標(biāo)分為長遠(yuǎn)期、中期和短期目標(biāo)，并圍繞各期目標(biāo)制定每年度、五年度活動計劃，并根據(jù)近期活動制定具體預(yù)算。目標(biāo)制定符合SMART原則[2]，即目標(biāo)是具體的（Spe-cific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Achievable）、可靠的（Reliable）和有時間界定的（Time-phased）。項目研究假設(shè)是建立在大量科學(xué)文獻及循證醫(yī)學(xué)研究基礎(chǔ)上，并且中美研究團隊曾多次親赴現(xiàn)場考察，在兼顧科學(xué)性和實際可操作性兩方面因素后，經(jīng)過多次細(xì)致研討，最終確定項目目標(biāo)，并在預(yù)試驗研究過程中對研究方法不斷調(diào)整和完善。在明確項目目標(biāo)后，由各合作方主要負(fù)責(zé)人組成項目管理團隊，明確參與項目的各機構(gòu)項目角色，各工作人員職責(zé)與分工，確定各機構(gòu)協(xié)調(diào)專員，為今后項目中發(fā)揮各機構(gòu)特長，做好機構(gòu)之間協(xié)調(diào)工作奠定良好基礎(chǔ)，從而確保項目順利實施。
2.2資源保障有力人力資源配備、后勤物資供給與資金的籌備是否充分對于項目執(zhí)行力起到關(guān)鍵作用。首先，項目執(zhí)行的核心是人力資源，中外合作項目研究團隊通常來自各合作國專業(yè)研究機構(gòu)，研究力量非常強大。CFCS研究團隊來自中國疾控中心、美國疾控中心、美國國家癌癥研究所及澳大利亞昆士蘭科技大學(xué)的近二十位國際或國內(nèi)權(quán)威專家，研究領(lǐng)域涉及流行病、慢性病防控、腫瘤防控、膳食營養(yǎng)、身體活動、環(huán)境污染、紫外線暴露、實驗室生化檢測、基因檢測等；現(xiàn)場工作團隊包括中美研究機構(gòu)科研人員、縣區(qū)婦幼保健機構(gòu)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中具有豐富現(xiàn)場工作經(jīng)驗的醫(yī)生。中國疾控中心專業(yè)人員負(fù)責(zé)中外專家和現(xiàn)場團隊的協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)工作。專業(yè)的研究團隊和強有力的執(zhí)行團隊對于成功達成項目目標(biāo)缺一不可。項目物資包括計步器、握力計、紫外線照射劑量膠片、真空采血管、唾液采集盒等均由美方統(tǒng)一采購，中國疾控中心進行清點、分裝并運送至兩個項目現(xiàn)場，統(tǒng)一的設(shè)備采購與配備為現(xiàn)場工作順利進行提供有力物資保障。項目預(yù)算不僅涵蓋了會議、培訓(xùn)、交通、通訊等條目，還涵蓋現(xiàn)場工作人員勞務(wù)補助、調(diào)查對象禮物等支出，全面及人性化的資金分配能夠產(chǎn)生非常積極的促進與激勵作用。
2.3實施單位執(zhí)行力強在科學(xué)可行的研究設(shè)計基礎(chǔ)上，選擇何種機構(gòu)作為現(xiàn)場實施單位至關(guān)重要。外方合作者對中國情況不甚了解，因此確定現(xiàn)場實施單位并與之接洽溝通的重任更多地落在中方機構(gòu)。首先，實施單位須是項目地區(qū)當(dāng)?shù)貦C構(gòu)，這樣能夠遵守當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗，適應(yīng)當(dāng)?shù)卣Z言習(xí)慣，得到調(diào)查對象的認(rèn)同與信任，從而提高調(diào)查成功率。其次，實施機構(gòu)如果具備為調(diào)查對象提供額外服務(wù)或持續(xù)的能力，則非常有助于調(diào)查對象積極配合完成調(diào)查。在CFCS項目中，調(diào)查對象主要為母親及其青少年子女，實施單位被確定為當(dāng)?shù)乜h區(qū)級婦幼保健院/所，婦保機構(gòu)不僅熟悉項目歷史，掌握調(diào)查對象特點，為調(diào)查對象所熟悉并信任，并且有能力為調(diào)查對象提供免費體檢或持續(xù)性醫(yī)療保健服務(wù)，因此是本項目執(zhí)行力最強的實施單位。實踐證明，在CFCS項目現(xiàn)場實施過程中，當(dāng)?shù)貗D保機構(gòu)較為順利地爭取到了調(diào)查對象的配合并完成了非常復(fù)雜的調(diào)查內(nèi)容。
2.4溝通良好有效作為國際合作項目，CFCS各合作方不僅存在著東西方文化差異，如語言、思維習(xí)慣和工作模式的不同，還涉及國內(nèi)多部門協(xié)作，需要兼顧各方利益，考慮各方工作難度，因此基于不同模式下的良好有效溝通非常重要。溝通包括多層面多角度：中外機構(gòu)（研究者）之間、國內(nèi)各部門（各專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜遥┲g、研究人員與現(xiàn)場人員之間等。不同的溝通模式具有各自的溝通特點和技巧。在溝通協(xié)作方面，中國疾控中心作為項目總體管理單位，還承擔(dān)著與外方和項目現(xiàn)場人員溝通協(xié)調(diào)的任務(wù)。與國外合作方交流時，應(yīng)注意彌合思維方式的差異，詳細(xì)說明中方的學(xué)術(shù)見解、工作立場和中國不同地域、不同民族的文化習(xí)俗，并充分解釋中方在項目審批、倫理審核、合同簽署、財務(wù)制度、樣本出口等行政管理工作中的有關(guān)規(guī)定及工作流程。與項目現(xiàn)場人員的溝通則不僅需要耐心地解釋研究背景，講解每項工作的目的和要求，還應(yīng)特別注意充分尊重他們提出的意見和建議，尤其應(yīng)仔細(xì)詢問和認(rèn)真記錄現(xiàn)場實施過程中出現(xiàn)的各種問題和困難，與現(xiàn)場人員的處理方式、解決辦法及效果，這些第一手現(xiàn)場經(jīng)驗可為后續(xù)研究方法的完善提供具有說服力的依據(jù)。此外，研究人員在與基層工作人員交流中還需要注意盡量避免使用過于專業(yè)的學(xué)術(shù)詞匯。
2.5質(zhì)量控制措施嚴(yán)格在CFCS項目中，美方在質(zhì)控措施方面非常嚴(yán)格細(xì)致，很多做法值得學(xué)習(xí)和借鑒。在設(shè)計籌備階段，針對母親和孩子兩種調(diào)查對象的生活起居特點，研究人員分別制定了現(xiàn)場工作流程，將內(nèi)容細(xì)化到一個調(diào)查周期當(dāng)中的每個工作日和周末日、每種場所（例如家里、學(xué)校、醫(yī)院），詳細(xì)規(guī)定每日每場所需要完成哪些調(diào)查內(nèi)容，采用何種方式，回收何種數(shù)據(jù)資料和生物樣本等，并做好突況的應(yīng)急預(yù)案（如采血過程中暈血的處理）。在現(xiàn)場實施階段，由中、美、澳三方研究機構(gòu)專家組成培訓(xùn)師資，親赴每個項目點對現(xiàn)場人員進行培訓(xùn)，內(nèi)容涉及調(diào)查的每一個細(xì)節(jié)，并對測量性的調(diào)查方法進行實際操作演練，培訓(xùn)考核合格后，頒發(fā)證書，調(diào)查員持證上崗。項目組還統(tǒng)一將調(diào)查內(nèi)容與流程、實驗室操作規(guī)程等印制成彩色流程圖，并做成防折防濕的塑封卡片后發(fā)給每個調(diào)查員和實驗室操作員，以備隨時查看，以防疏漏。問卷與表格回收時，均需進行人工審核，審核標(biāo)準(zhǔn)由研究方，保證原始問卷的填寫質(zhì)量。此外，在整個項目工作中，工作團隊根據(jù)需要每周或每月召開定期電話會，通報各項工作進度，及時溝通問題，商討解決辦法，跟進質(zhì)量控制，及時反饋并作詳細(xì)記錄。
3不足與建議
3.1加強工作團隊穩(wěn)定性慢性病隊列研究工作周期長，工作團隊保持相對穩(wěn)定非常重要。人員相對固定不僅有利于項目不同階段工作的前后銜接，也有利于項目團隊建設(shè)，促進工作人員能力的提升。自CFCS項目開展以來，中方和外方的項目專業(yè)團隊保持了相對的穩(wěn)定，保障了項目的順利實施，但是仍存在部分工作人員因工作調(diào)動等原因離開項目，盡管在人員更替時進行了必要的工作交接，但新接管的工作人員仍需要額外花費很多時間熟悉項目工作，給整體進度帶來不利影響。為保證工作團隊的穩(wěn)定性，首先需要項目單位針對項目工作制訂有長期的工作計劃，并配套常規(guī)的工作經(jīng)費；需要項目嚴(yán)格執(zhí)行計劃進度并及時報告階段性產(chǎn)出，以進一步爭取更多資源投入；需要充分肯定和鼓勵項目各層級工作人員的工作成績，并為其創(chuàng)造能力提升與職業(yè)成長的機會與條件。
3.2進一步完善合作機制在多方合作項目中，各機構(gòu)在項目中的角色各有側(cè)重，缺一不可。如果要使項目整體工作能否順利運轉(zhuǎn)起來，就需要在立項初期就建立起一套中樞管理體系及規(guī)范化的工作運轉(zhuǎn)機制[3]，這一系統(tǒng)的建立應(yīng)是由各利益相關(guān)方在明確了自身角色、工作職責(zé)以及對項目預(yù)期收益的分配達成共識后，商討并制訂出的一個共同認(rèn)可的管理運作框架，可確保大家在合作中各司其職，相得益彰。就CFCS項目而言，試點開始之前即簽署了項目的中方和外方的合作協(xié)議、和項目點的工作協(xié)議，明確的各自分工及權(quán)利義務(wù)，促進了項目的順利高效實施。雖然CFCS管理體系已初步建立，但尚缺少明確規(guī)范的操作規(guī)程，這不僅給工作的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)增加了成本與難度，也更容易在多方合作中產(chǎn)生疏漏。CFCS項目管理團隊也認(rèn)識到這一問題，并針對后期工作擬定了數(shù)據(jù)管理協(xié)議，協(xié)議明確了各合作方、各級工作人員權(quán)責(zé)及數(shù)據(jù)共享與規(guī)程，在確保數(shù)據(jù)安全的基礎(chǔ)上使數(shù)據(jù)利用更加公平、合理與高效。
3.3建立項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)（projectmanagementinformationsystem,PMIS）[4]是指在項目管理過程中，對項目信息和數(shù)據(jù)進行收集、存儲、處理、傳播、共享的一個集合體。PMIS可實現(xiàn)項目管理數(shù)據(jù)的集中存儲，有利于項目管理數(shù)據(jù)的檢索和查詢，提高項目管理數(shù)據(jù)處理的效率，確保項目管理數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性。PMIS目前較多地應(yīng)用于商業(yè)和工程領(lǐng)域，國內(nèi)衛(wèi)生研究領(lǐng)域應(yīng)用較少。PMIS對于CFCS這樣的慢性病隊列研究項目同樣適用，它將有利于長期保存與規(guī)范化地存檔隊列研究資料；有利于各合作方及時共享與便捷查閱工作數(shù)據(jù)信息；有利于準(zhǔn)確記錄與回顧工作痕跡，從而大幅度提高管理工作效率。開發(fā)PMIS需要一定前期投入，但一旦運行將對項目管理工作起到事半功倍的效果。目前中國多數(shù)衛(wèi)生項目沒有應(yīng)用PMIS，項目信息的保存和傳遞形式還較為原始，PMIS的廣泛應(yīng)用將對提升衛(wèi)生項目的管理水平和工作質(zhì)量產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
參考文獻
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根據(jù)本工程的特點，從公司范圍內(nèi)抽調(diào)有類似工程施工經(jīng)驗的土建、水電技術(shù)管理人員組成高效、精干、統(tǒng)一的項目經(jīng)理部。并精選具有施工經(jīng)驗和施工質(zhì)量優(yōu)勝的生產(chǎn)班組并進行上崗前培訓(xùn)，要求施工人員了解工藝特點，熟悉工藝要求標(biāo)準(zhǔn)和公司質(zhì)量體系文件的要求，確保本項目部形成一個優(yōu)質(zhì)、高效、高素質(zhì)的施工力量和管理力量。
項目部組織機構(gòu)詳見下表
2、項目管理班子的人員配備、素質(zhì)及管理經(jīng)驗
為保證本工程的順利完成，我公司將抽調(diào)一批經(jīng)驗豐富、具有類似工程管理經(jīng)驗的管理人員組成項目部，現(xiàn)場管理人員見下表
機構(gòu)項目工程師姓名職務(wù)職稱主要資歷、經(jīng)驗及承擔(dān)過的項目
總部項目負(fù)責(zé)人馬傳銀 工程師從事建筑管理工作二十年，具有豐富的經(jīng)驗
技術(shù)負(fù)責(zé)人王業(yè)林 高級工程師從事建筑管理工作十年多，具有豐富的施工管理經(jīng)驗
現(xiàn)場項目技術(shù)負(fù)責(zé)人楊波 工程師從事建筑施工工作多年，具有豐富的施工管理經(jīng)驗
項目經(jīng)理劉全 助理工程師從事建筑施工工作多年，具有豐富的施工管理經(jīng)驗
施工員周海濤 助理工程師從事建筑施工工作多年，具有豐富的施工管理經(jīng)驗
預(yù)算員徐善彬 助理工程師從事建筑預(yù)算工作多年，具有豐富的工作經(jīng)驗。
材料員馬莎莎 助理工程師負(fù)責(zé)材料采購工作多年，具有豐富的材料質(zhì)量識別經(jīng)驗
質(zhì)檢員丁同飛 助理工程師具有多年管理現(xiàn)場經(jīng)驗，工程優(yōu)良率達80%以上，能總結(jié)經(jīng)驗，克服和糾正質(zhì)量通病
安全員靳燕芹 助理工程師從事管理工作經(jīng)驗豐富，對安全生產(chǎn)規(guī)范要求熟悉。
3、項目管理班子的具體分工
為保證工程的質(zhì)量和工期，對項目部管理班子應(yīng)進行具體分工，明確崗位職責(zé)。詳見下表
序號職務(wù)具體分工
1項目經(jīng)理負(fù)責(zé)該項目全面工作，資金到位，機具配備，
組織分部(子分部)工程質(zhì)量的檢查評定
2項目副經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理抓好落實各項工作
3技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)該項目技術(shù)性全面工作，
組織分項工程質(zhì)量的檢查評定
4施工員負(fù)責(zé)日常施工工作，做好各工序交接班工作
5安全員負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)工作，經(jīng)常檢查督促
6材料員負(fù)責(zé)材料供應(yīng)工作，做到現(xiàn)場不待料
7質(zhì)檢員負(fù)責(zé)組織檢驗批工程質(zhì)量評定等工作
4、項目經(jīng)理部主要成員職責(zé)
4.1項目經(jīng)理
4.1.1、對職工進行“百年大計，質(zhì)量第一、用戶至上”的教育，廣泛發(fā)動群眾開展創(chuàng)優(yōu)工程活動。
4.1.2、貫徹執(zhí)行國家和企業(yè)頒發(fā)的工程質(zhì)量的規(guī)定、規(guī)程、制度和措施，并檢查落實。
4.1.3、正確處理質(zhì)量與進度的關(guān)系，合理安排施工，確保工程質(zhì)量。
4.1.4、組織開展自檢、互檢、交檢活動，支持質(zhì)檢員的工作。主持本工程項目質(zhì)量分析會，不斷提高工程質(zhì)量。
4.1.5、掌握工程項目的質(zhì)量情況。嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量獎罰制度，按“三不放過”的原則處理質(zhì)量事故。
4.1.6、每月組織一次工程項目的質(zhì)量檢查，針對主要問題，親自組織攻關(guān)，對重大質(zhì)量問題負(fù)責(zé)，并及時上報公司有關(guān)部門，以得到妥善解決。
4.1.7、組織分部(子分部)工程質(zhì)量的檢查評定;
4.1.8、負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員做好驗證取樣和隱蔽工程驗收。
4.2技術(shù)負(fù)責(zé)人職責(zé)
4.2.1、貫徹執(zhí)行國家和企業(yè)頒發(fā)的各項技術(shù)規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量管理措施和質(zhì)量獎罰條例，并在施工中嚴(yán)格檢查、督促落實情況，嚴(yán)防工程質(zhì)量事故的發(fā)生。
4.2.2、協(xié)助項目經(jīng)理召開工程質(zhì)量事故分析會，對質(zhì)量事故負(fù)責(zé)并有權(quán)追究技術(shù)責(zé)任，及時上報質(zhì)量事故情況。
4.2.3、對技術(shù)問題、質(zhì)量問題提出改進措施，指導(dǎo)開展創(chuàng)優(yōu)工程活動，對竣工工程的質(zhì)量好壞有直接技術(shù)責(zé)任。
4.2.4、主持工程項目的質(zhì)量設(shè)計工作，主持重要項目和新技術(shù)、新工藝的技術(shù)質(zhì)量設(shè)計交底，以及重點工程控制(軸線)網(wǎng)測量的復(fù)查、審定和核準(zhǔn)工作。
4.2.5、支持質(zhì)檢員工作，主持每月一次本工程項目質(zhì)量檢查。
4.26、負(fù)責(zé)組織分項工程質(zhì)量的檢查評定。
4.3技術(shù)員、施工員職責(zé)
4.3.1、負(fù)責(zé)各工段、班組作技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)交底，并在實施過程中認(rèn)真檢查落實情況，對違反操作規(guī)程的班組和個人有權(quán)糾正、制止，嚴(yán)防工程質(zhì)量事故的發(fā)生。
4.3.2、負(fù)責(zé)隱蔽工程檢查、驗收、經(jīng)有關(guān)人員認(rèn)定符合技術(shù)質(zhì)量要求后方可辦理簽證。
4.3.3、檢查督促自檢、互檢、交接檢、樣板制落實情況，對沒有樣板的工序或未按樣板操作的工序必須及時制止施工。
4.3.4、及時檢查、驗收進場原材料、成品、半成品、零配件的質(zhì)量情況，對不合格品提出處理意見，堅決制止使用不合格材料。
4.3.5、及時收集工程有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量資料，建立工程技術(shù)質(zhì)量檔案。
4.3.6、試驗人員對原材料、混凝土、砂漿、焊接等按規(guī)定要求及時做好送檢工作，并按時提供檢驗報告。
4.3.7、按時準(zhǔn)確填寫質(zhì)量檢查原始記錄，統(tǒng)計報表，月底向項目經(jīng)理部報“三檢”資料，作為評定分項工程質(zhì)量依據(jù)。
4.3.8、對本工序發(fā)生的質(zhì)量負(fù)直接責(zé)任，并及時上報項目經(jīng)理部。
4.4質(zhì)檢員職責(zé)
4.4.1、協(xié)助基層、工段和班組搞好自檢互檢、經(jīng)常分析工程質(zhì)量狀況隨時掌握生產(chǎn)班組工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量動態(tài)。
4.4.2、收集整理各分項和各工種操作質(zhì)量的原始記錄，按規(guī)定及時向上級填報各種報表，建立質(zhì)量擋案。
4.4.3、按國家質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)和施工規(guī)范要求及時組織質(zhì)量的實測和評定，對不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的檢驗批工程有權(quán)責(zé)令整改、返工、停工，負(fù)責(zé)組織檢驗批工程質(zhì)量的檢查評定。
4.4.4、堅持原則，正確反映質(zhì)量情況，大膽行使質(zhì)量檢查員的權(quán)限、積極協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)組織質(zhì)量評比分析會，當(dāng)好全面質(zhì)量管理的參謀。
4.5安全員的職責(zé)
4.5.1、貫徹執(zhí)行勞動保護法規(guī)，做好安全生產(chǎn)宣傳教育工作，做好安全生產(chǎn)管理和監(jiān)督檢查工作。
4.5.2、督促實施各項安全技術(shù)措施，掌握工地安全生產(chǎn)情況，執(zhí)行工地安全方面的獎罰制度，組織安全生產(chǎn)檢查，研究解決施工生產(chǎn)中的不安因素。
4.5.3、參與工地共同搞好新工人、新工藝及特殊工種工人的安全技術(shù)上崗訓(xùn)練工作，參加安全技術(shù)交底。
4.5.4、制止違章指揮和違章作業(yè)，遇有險情有權(quán)暫停生產(chǎn)。參加事故調(diào)查，提出事故處理意見。
4.6材料員職責(zé)
4.6.1、負(fù)責(zé)材料或半成品材質(zhì)證明、試驗檢驗報告、合格證、發(fā)料單收集歸檔工作。
4.6.2、當(dāng)發(fā)生嚴(yán)重不合格過程或合同有規(guī)定時，應(yīng)報告項目經(jīng)理向業(yè)主或監(jiān)理提供原材料的品種、規(guī)格、合格證、材質(zhì)證明以及進場后檢驗、收發(fā)、領(lǐng)用、投料、過程控制，查找不合格原因追溯質(zhì)量形成歷史。
4.6.3、負(fù)責(zé)采購進場物資的驗證工作，檢查產(chǎn)品質(zhì)量證明文件、進貸單、產(chǎn)品標(biāo)牌、型號、幾何尺寸和數(shù)量。對有產(chǎn)品質(zhì)量文件的材料，在沒有接到質(zhì)保書或經(jīng)驗質(zhì)量不合格的，禁止供應(yīng)和使用。
4.6.4、負(fù)責(zé)對物資的檢試狀態(tài)進行標(biāo)識，在物資設(shè)備出庫前核驗檢試狀態(tài)標(biāo)識，保證檢驗和試驗合格的物資發(fā)出使用;
4.6.5、負(fù)責(zé)物資搬運過程的管理工作。
4.6.6、工程開工前組織項目經(jīng)理部有關(guān)人員根據(jù)《施工組織設(shè)計》按物資，分類及時準(zhǔn)確編寫單位工程《物資需用計劃》，經(jīng)項目經(jīng)理審核后報材料部門審批，由材料部門交有關(guān)采購單位供貨，根據(jù)工程進度和施工方案每月底編報下月材料《物資需用計劃》，經(jīng)項目經(jīng)理審批后交采購員。
4.6.7、根據(jù)《物資需用計劃》，編制《物資采購計劃》，經(jīng)項目經(jīng)理審核后，向合格分承包方采購物資。
4.6.8、負(fù)責(zé)與分承包方協(xié)商擬定采購合同。
4.6.9、負(fù)責(zé)業(yè)主提品的驗收、標(biāo)識、貯存、保管及發(fā)放工作。
0引言
熱能屬于基礎(chǔ)學(xué)科的一種，其應(yīng)用特點在于高效性、清潔性以及合理性，因此在近年來相關(guān)研究機構(gòu)及人員對其予以了高度重視，并致力于熱能工程技術(shù)、工藝、設(shè)備以及材料等方面的開發(fā)，使工程項目的高效性與節(jié)能性得到提升，解決傳統(tǒng)模式下的低效與污染問題。在熱能工程項目不斷發(fā)展的背景下，人們也積累了一些經(jīng)驗，總結(jié)了相關(guān)技巧，對于熱能工程項目的進一步發(fā)展而言無疑有著重要意義。
1熱能工程項目的概念
在我國經(jīng)濟發(fā)展與能源開發(fā)過程中，熱能工程項目一直都發(fā)揮著十分重要的作用。根據(jù)熱能工程項目的內(nèi)容與形式，相較而言其核心在于成品質(zhì)量控制以及應(yīng)用的實效性，因此，對于熱能工程建設(shè)而言，施工人員在控制管理工作中致力于規(guī)避與協(xié)調(diào)相關(guān)風(fēng)險，使施工質(zhì)量得到可靠保障。根據(jù)我國熱能工程項目發(fā)展現(xiàn)狀，不難看出優(yōu)化潛質(zhì)與分析工作意義十分重大，這一點對于項目全面開發(fā)、工藝控制以及后期應(yīng)用等方面而言尤為突出，為了提高項目布置的細(xì)致化程度，在特定工作流程中，相關(guān)部門需要銜接好創(chuàng)新技術(shù)與工程節(jié)點，合理、系統(tǒng)的規(guī)劃相關(guān)原理，使企業(yè)潛能得到最大限度的激發(fā)。就熱能工程項目施工而言，應(yīng)細(xì)化項目布置中的一些限制問題，基于合理、科學(xué)的體系規(guī)劃以及指標(biāo)的落實，對現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)加以運用，使工程質(zhì)量得到提升，使工程項目發(fā)展過程中充分體現(xiàn)出可持續(xù)發(fā)展的理念。
2熱能工程項目問題探析
2.1施工問題
熱能工程項目施工中涉及到的內(nèi)容比較廣泛，不僅需要考慮節(jié)能減排問題，同時也要對用電安全予以分析，這無疑就增加了施工難度，在施工過程中難免存在一些復(fù)雜的風(fēng)險，一旦沒有處理好施工工藝與流程，就可能引發(fā)一系列問題。以供電系統(tǒng)-電站建設(shè)為例，在電站機組運行水平越來越高的背景下，如何提高機組運行的節(jié)能性與高效性成為重點研究課題。近年來，電站機組不管是容量、轉(zhuǎn)速還是自動化水平都有了很大的提升，比如在鍋爐風(fēng)機等設(shè)備輔助建筑施工中，如果沒有嚴(yán)格按照運行標(biāo)準(zhǔn)選擇工藝措施，那么就可能造成一系列事故，例如電路斷路、葉輪飛車等等，進而給設(shè)備運行以及人們的安全構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。此外，在熱能工程項目施工中，在管理方面，為了控制好施工工作，還需要有合理、健全的管理體系的支撐。然而，我國有的工程項目在人員、成本等方面因素的限制下，很多施工風(fēng)險并不能得到有效控制，并且在管理層面不重視的影響之下，還可能導(dǎo)致其他風(fēng)險問題被引發(fā)出來。
2.2資源浪費問題
目前，在我國有的熱能工程項目建設(shè)中，由于“掛靠”現(xiàn)象依然存在于監(jiān)理模式中，進而使相關(guān)機制的漏洞沒有得到彌補，導(dǎo)致項目管理水平處于較低的水平，最終浪費了大量的人力、物力以及財力辭院。不可否認(rèn)，一些不可抗因素也是導(dǎo)致資源浪費的原因，然而就總體而言，與人為因素有關(guān)的資源浪費依然占據(jù)主體地位。此外，工程項目交付使用之后出現(xiàn)的浪費問題也沒有得到關(guān)注，一些施工單位與業(yè)主并不重視人力資源、經(jīng)驗技巧以及關(guān)鍵控制點等方面的總結(jié)，進而導(dǎo)致工程竣工之后很多施工人員并沒有途徑去總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗技巧，使得經(jīng)驗層面上的資源沒有得到傳承，在此背景下，關(guān)于工程后續(xù)的使用與改造上就難以找到可靠的方法，難以取得理想的效果。
2.3相關(guān)界限與標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰
就熱能工程項目而言，在質(zhì)量方面整個行業(yè)都提出了比較明確的要求，并且根據(jù)生產(chǎn)建筑的不同，其標(biāo)準(zhǔn)要求也各有差異。例如火電建設(shè)項目的主廠房建筑與輔助工程建筑在標(biāo)準(zhǔn)要求上就有明確區(qū)分，然而有的熱能工程項目建設(shè)在項目管理中就沒有對相關(guān)界限進行控制與規(guī)劃，完全照搬較高的標(biāo)準(zhǔn)進行建設(shè)，進而導(dǎo)致資源浪費現(xiàn)象十分嚴(yán)重，又或者照搬低標(biāo)準(zhǔn)進行施工，導(dǎo)致建筑功能需求沒有得到滿足，進而使得建設(shè)工作的盲目性很強，嚴(yán)重偏離了工程項目施工相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
3熱能工程項目的經(jīng)驗極其技巧探討
3.1強化風(fēng)險防范意識
首先，在熱能工程項目管理中，需要以事前設(shè)計方案為依據(jù)，對工藝用孔洞與設(shè)備安裝用埋件進行預(yù)留。在施工中，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位以及施工單位必須積極組織相關(guān)人員，對技術(shù)交底工作進行完善，使孔洞與埋件相關(guān)參數(shù)得以確定，例如位置、形狀、尺寸等等，作為技術(shù)人員，則需要做好施工過程中的復(fù)查與校驗工作。此外，在預(yù)留好孔洞與埋件之后，還需要采取有效的成品保護措施，使交叉作業(yè)中的封堵以及破壞行為得到有效避免。其次，對于熱能工程項目中的重要隱患與風(fēng)險，也必須采取嚴(yán)格的把控措施。在工程實踐中，管理人員應(yīng)對項目實際情況進行細(xì)致分析，并結(jié)合自身經(jīng)驗，提前評估該項目的潛在風(fēng)險，然后采取針對性的預(yù)防措施與應(yīng)對方法。在施工過程中，應(yīng)重點關(guān)注風(fēng)險多發(fā)工序，必須同一問題發(fā)生兩次。最后，在項目管理中，還需要致力于完善項目組織過程，為熱能工程項目建設(shè)奠定扎實的基礎(chǔ)。
3.2加強項目技術(shù)角度與查檢制度建設(shè)
對于熱能工程項目建設(shè)而言，由于其工藝技術(shù)應(yīng)用難度比較大，并且要求相對嚴(yán)格，尤其是一些建筑的結(jié)構(gòu)比較特殊，因此在施工之前，相關(guān)的交底與培訓(xùn)是不可忽視的工作。在工程項目施工時，必須對工藝流程進行規(guī)范，使工程質(zhì)量得到有效控制，相對而言，熱能工程項目建設(shè)具有較強的綜合性與專業(yè)性，在施工中必須嚴(yán)格按照工藝要求，做好建筑設(shè)計與校核工作，并圍繞設(shè)計方案與施工方案進行完善與優(yōu)化。在具體施工中，則需要采取有效措施來應(yīng)對突況，提高審批工作的規(guī)范性，如果出現(xiàn)設(shè)計變更，則不應(yīng)選擇口頭傳達的方式，必須做好相應(yīng)的存檔，以此保障工程項目的效益。
3.3提高合同與成本控制管理水平
不管工程項目的性質(zhì)如何，成本管理工作都是重中之重。在熱能工程項目建設(shè)中，必須規(guī)范合同簽訂與管理工作，并在施工作業(yè)中嚴(yán)格履行合同約定，基于技術(shù)協(xié)議，對合同中的技術(shù)環(huán)節(jié)進行規(guī)范，并以主材料耗費為依據(jù)計算實際定額，使施工組織設(shè)計得到優(yōu)化，提高勞動分包管理制度的執(zhí)行力度。與此同時還需要協(xié)調(diào)好施工隊伍之間的關(guān)系，做好不同工序的監(jiān)管工作，嚴(yán)格控制熱能工程項目中的成本損耗，使工程經(jīng)濟效益得到可靠保障。
4結(jié)束語
綜上所述，作為熱能工程項目建設(shè)相關(guān)人員，為了解決工程施工中存在的一系列問題，就必須在工作實踐中不斷積累經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，找到解決問題的方法與技巧，并在后續(xù)的工程建設(shè)中加以運用，以此提高工程綜合效益，推動熱能工程的建設(shè)與發(fā)展，為保障我國社會經(jīng)濟的進步打下堅實的基礎(chǔ)。
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大型工業(yè)廠房群項目的建設(shè)規(guī)模宏大，結(jié)構(gòu)形式全面，工藝設(shè)備、管線、系統(tǒng)綜合性強，廠房施工和管道施工交叉作業(yè)、穿插作業(yè)嚴(yán)重，具體有下幾點：
（1） 項目建設(shè)場地地理形態(tài)復(fù)雜，必須特別注意保證建筑工程基礎(chǔ)、設(shè)備基礎(chǔ)和地面的安全可靠；
（2） 項目建設(shè)以工藝設(shè)備、管線的安裝、調(diào)試為核心，系統(tǒng)性極強，組成項目的各單體工程關(guān)聯(lián)密切。施工過程中必須考慮房建施工與工藝設(shè)備安裝的交叉與協(xié)調(diào)，確保工藝進度目標(biāo)的實現(xiàn)。
（3） 項目參建施工單位多，標(biāo)段劃分多，穿插、交叉作業(yè)繁雜，在建設(shè)過程中必須時刻關(guān)注全局，整體管控，及時協(xié)調(diào)各施工單位，統(tǒng)一步驟，統(tǒng)一命令，保證項目總體目標(biāo)實現(xiàn)。
（4） 項目調(diào)試工作復(fù)雜，周期長，資源消耗大，建設(shè)過程中要考慮到可能出現(xiàn)的調(diào)整和修改，留出一定的調(diào)整時間。
二、管理經(jīng)驗探討
1、組織架構(gòu)
用一個什么樣的組織架構(gòu)、多少人、多少崗位來管理現(xiàn)場施工，責(zé)任如何劃分是必須要首先考慮清楚的。
就項目實踐經(jīng)驗來看，以系統(tǒng)、棟號為主線，輔以專業(yè)進行管理，有其強大的管理優(yōu)勢。首先能夠和業(yè)主的管理模式很好對接；其次能夠符合廠房系統(tǒng)屬性，減少因多人多組管理造成的。各棟號委派負(fù)責(zé)人，就棟號和系統(tǒng)的管理、協(xié)調(diào)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，輔以各專業(yè)工程師配合，形成管理小團隊，快速協(xié)調(diào)、解決本棟號、本系統(tǒng)的施工問題，有助于提高項目管理效率。
設(shè)置管理小組，負(fù)責(zé)某項工作，能夠使整個項目管理清晰、有序、高效而有戰(zhàn)斗力。
2、項目規(guī)劃
項目規(guī)劃是多方面的，這里重點談?wù)袠?biāo)策劃、場地規(guī)劃、造價管控。
1）招標(biāo)策劃
從本項目管理實踐反思來看，招標(biāo)工作的好壞直接關(guān)系到后續(xù)工程管理、關(guān)系協(xié)調(diào)、施工交叉等工作難度和繁雜度。著眼于項目建設(shè)發(fā)展，應(yīng)以場地區(qū)域、系統(tǒng)分屬為綱，廠房建設(shè)規(guī)模為目策劃招標(biāo)，減少施工總包、減少暫估價材料、專業(yè)分包的設(shè)置。
2）場地規(guī)劃
場地規(guī)劃的好壞直接關(guān)系到項目的建設(shè)形象，影響項目建設(shè)必須統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌安排。
道路：臨時道路必須先行修好，否則會給后續(xù)施工帶來無盡的麻煩，影響建設(shè)進度。規(guī)劃應(yīng)考慮結(jié)合正式道路，考慮工程實際，考慮建設(shè)周期銜接；
臨舍：統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一樣式，統(tǒng)一要求，結(jié)合場地使用情況和施工進度安排，避免臨時拆改增加費用。
附屬：附屬設(shè)施（水、電、排污、雨水、塔吊等）的規(guī)劃和實施應(yīng)與道路等工程同步進行，考慮地下管線等的施工安排，能夠避免附屬工程的重復(fù)拆建，有效降低費用；
3.過程控制
施工過程中對進度、質(zhì)量、安全、投資的管理按照一般原則、要求、規(guī)范執(zhí)行能夠基本滿足項目管理和工程建設(shè)的要求，同時要結(jié)合本項目特點開展工作。
進度：施工協(xié)調(diào)會、專題協(xié)調(diào)會、進度協(xié)調(diào)會
1）質(zhì)量：特別注意預(yù)留、預(yù)埋、設(shè)備基礎(chǔ)、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各專業(yè)圖紙核對，事中各單位的聯(lián)合檢查，時候使用過程中的調(diào)整。
土建施工與工藝安裝的施工協(xié)調(diào)是重點和難點
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作業(yè)必須做到統(tǒng)一管理，統(tǒng)一命令，統(tǒng)籌安排進度計劃，牽一發(fā)而動全身。時間上的交叉、空間上的交叉、步調(diào)協(xié)調(diào)一致，相互配合完成任務(wù)。場地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌管理：大型工業(yè)廠房群建設(shè)項目的參見單位多，如果目標(biāo)不統(tǒng)一、命令不統(tǒng)一、施工進度不統(tǒng)一會造成項目的極大混亂，而施工單位之間的協(xié)調(diào)也必要統(tǒng)籌考慮。
4）安全管理：安全生產(chǎn)是重中之重，最好的管理辦法是強化檢查力度，樹立榜樣，提倡 標(biāo)桿管理，實施優(yōu)獎劣懲。
5）投資管理：必須先行建立整套的管控制度和流程，必須大家都按次執(zhí)行，明確而清晰的制度，不然會亂的，不利于項目建設(shè)。
三、問題與探索
1.設(shè)計與現(xiàn)場融合的進一步探索；
設(shè)計與現(xiàn)場的對接更應(yīng)該著眼于如何提高二者的相互配合與協(xié)調(diào)
中圖分類號 X592 文獻標(biāo)識碼 A 文章編號 1007-5739（2017）09-0202-02
農(nóng)業(yè)面源污染是指農(nóng)村地區(qū)在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和居民生活過程中產(chǎn)生的、未經(jīng)合理處置的污染物對水體、土壤、空氣及農(nóng)產(chǎn)品造成的污染，主要包括化肥污染、農(nóng)藥污染和畜禽糞便污染等，具有隱藏性、長期性、分散性、復(fù)雜性等特點[1-3]。其與工業(yè)及生活點源污染的集中性和污染物相對單一性等存在本質(zhì)區(qū)別，治理難度和廣度相對較大[3-4]。近年來，惠州市惠城區(qū)非常重視農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和生態(tài)環(huán)境保護，積極參與世界銀行貸款廣東農(nóng)業(yè)面源污染治理項目，把發(fā)展生態(tài)農(nóng)業(yè)、減少農(nóng)業(yè)面源污染作為目標(biāo)，強化綜合推進，全面開展農(nóng)業(yè)面源污染治理工作。
1 農(nóng)業(yè)面源污染及治理情況
2014年，全區(qū)耕地面積1.77萬hm2，農(nóng)作物播種總面積3.47萬hm2。全年化肥施用量1.1ft（折純），肥料綜合利用率28%；農(nóng)藥使用量370.9 t，利用率為31%。
2014年惠城區(qū)啟動農(nóng)業(yè)面源污染治理項目，截至2016年底，環(huán)境友好型種植業(yè)在橫瀝鎮(zhèn)、汝湖鎮(zhèn)（2015年開始實施）、蘆洲鎮(zhèn)（2016年開始實施）共21個項目村實施，全區(qū)實施耕地面積1 600 hm2，累計播種面積5 600 hm2，治理作物主要為水稻、玉米，參與農(nóng)戶3 137戶。主要是通過推廣測土配方施肥技術(shù)、水稻“三控”施肥技術(shù)、病蟲害綠色綜合防控技術(shù)；推廣使用高效配方肥，高效、低毒、低殘留農(nóng)藥，新型高效植保器械，要求農(nóng)藥包裝廢棄物回收進行無害化處理，同時給予參與項目的農(nóng)戶一定補貼等方式達到減肥減藥、穩(wěn)產(chǎn)增效的目的。
從實施3年的生態(tài)效益及經(jīng)濟效益來看，農(nóng)戶的環(huán)保意識和施肥用藥技術(shù)水平有所提高，水稻平均減少化肥施用量27%以上，玉米平均減少化肥施用量25%以上，共減少化肥施用量742.6 t（折純）；項目區(qū)已杜絕Ⅰ類農(nóng)藥的使用，95%以上農(nóng)戶不用Ⅱ類農(nóng)藥，Ⅲ、U類農(nóng)藥的推廣使用率達到90%以上，每造用藥減少1～2次，農(nóng)藥包裝廢棄物回收無害化處理率達48%以上，根據(jù)初步調(diào)查統(tǒng)計，減少農(nóng)藥施用量約1.5 t。水稻平均產(chǎn)量除受臺風(fēng)影響外，基本增產(chǎn)10%；玉米因受氣候及市場價格波動等因素影響，產(chǎn)量及收益不穩(wěn)定，總體來說農(nóng)戶節(jié)本增效明顯。
2 治理農(nóng)業(yè)面源污染的主要做法
2.1 領(lǐng)導(dǎo)重視，組織到位
區(qū)領(lǐng)導(dǎo)高度重視農(nóng)業(yè)面源污染治理工作，多次進行調(diào)研，并就農(nóng)業(yè)面源污染的治理工作作出重要指示；同時，建立了由分管副區(qū)長為總召集人的農(nóng)業(yè)面源污染治理項目實施工作聯(lián)席會議制度。區(qū)農(nóng)業(yè)局成立了項目管理辦公室，具體負(fù)責(zé)項目的組織實施。鎮(zhèn)、村一級則選擇責(zé)任心強、執(zhí)行力強、在鎮(zhèn)村有威信的干部或農(nóng)戶作為技術(shù)助理和科技示范戶。目前，惠城區(qū)3個項目鎮(zhèn)21個項目村有6名鎮(zhèn)級技術(shù)助理、42名村級技術(shù)助理和210名科技示范戶。
2.2 爭取資金，加大投入
區(qū)農(nóng)業(yè)部門積極爭取上級資金，加大投入用于農(nóng)業(yè)面源污染治理工作。其中，區(qū)農(nóng)業(yè)局爭取到世界銀行貸款項目資金，預(yù)計2014―2020年7年投入資金2 300萬元；區(qū)級財政資金也已安排項目工作經(jīng)費80萬元，截至目前，已投入資金約730萬元。
2.3 依靠技術(shù)支撐
惠城區(qū)的主推技術(shù)是水稻“三控”施肥技術(shù)，與農(nóng)戶常規(guī)施肥比較，具有肥料施用平衡、化肥用量減少、病蟲害發(fā)生和用藥減少的特點，且在用肥減少的基礎(chǔ)上實現(xiàn)增產(chǎn)增效。
2.4 加強信息化管理
在項目中引入農(nóng)藥、化肥銷售的IC卡信息系統(tǒng)和財務(wù)的MIS管理系統(tǒng)，農(nóng)戶憑IC卡優(yōu)惠購買配方肥和農(nóng)藥，同時讓管理者能及時了解和跟進項目實施情況。
2.5 注重宣傳
2.5.1 樹立宣傳牌。在21個項目村樹立項目和技術(shù)宣傳牌177塊，其中水稻“三控”技術(shù)宣傳牌42塊；在村委會、定點農(nóng)資店及人流集中處張貼技術(shù)宣傳海報300多份，其中水稻“三控”技術(shù)宣傳海報160多份。
2.5.2 印發(fā)技術(shù)宣傳資料。在定點農(nóng)資門店和技術(shù)培訓(xùn)時發(fā)放項目及技術(shù)資料，累計發(fā)放2.4萬份，其中水稻“三控”技術(shù)小冊子、明白紙1萬份。
2.5.3 播放項目宣傳片。在培訓(xùn)時播放“為了美好的家園”“水稻三控技術(shù)”“統(tǒng)防統(tǒng)治”等項目宣傳片。農(nóng)戶通過直觀的方式了解項目和新技術(shù)，效果良好。
2.5.4 做好病蟲害預(yù)測預(yù)報。2014年13期預(yù)測預(yù)報，2015年15期預(yù)測預(yù)報，2016年15期預(yù)測預(yù)報，指導(dǎo)農(nóng)戶及時用藥，提高防治效果。
2.5.5 加強與新聞網(wǎng)絡(luò)媒體的聯(lián)系。在惠州日報、惠州電臺、綜合信息網(wǎng)等媒體上共報道30多次。
2.5.6 加強對農(nóng)資店的宣傳與管理。把農(nóng)資店作為信息中轉(zhuǎn)站和宣傳培訓(xùn)教育基地進行管理，并要求保證項目指定銷售農(nóng)藥、化肥的質(zhì)量，嚴(yán)禁售賣違禁農(nóng)資等。
2.6 做好技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)
3年多來開展了134期田間培訓(xùn)，共培訓(xùn)7 361人次。其中，水稻“三控”技術(shù)培訓(xùn)開展了121期，共培訓(xùn)6 540人次。通過培訓(xùn)，農(nóng)戶的環(huán)保意識和施肥用藥技術(shù)水平明顯提高。培訓(xùn)及指導(dǎo)主要應(yīng)做好以下幾項工作。
2.6.1 抓好培訓(xùn)時間節(jié)點。主要是插秧前、中期管理和后期測產(chǎn)等時間節(jié)點。
2.6.2 采用農(nóng)戶容易接受的培訓(xùn)方式。主要通過集中授課、田間指導(dǎo)、觀摩水稻長勢和病蟲害發(fā)生情況、現(xiàn)場測產(chǎn)等方式，對農(nóng)戶施肥用藥及產(chǎn)量情況進行技術(shù)分析總結(jié)、點評、答疑，使農(nóng)戶對技術(shù)熟練掌握。
2.6.3 加強技術(shù)指導(dǎo)。根據(jù)水稻不同生長時期，邀請省、市、區(qū)技術(shù)指導(dǎo)專家、鄉(xiāng)鎮(zhèn)技術(shù)指導(dǎo)員深入田間為農(nóng)戶解決實際生產(chǎn)中存在的問題。
2.7 建立考核及匯報責(zé)任制
2.7.1 建立考核（考核記錄本）和激勵機制。把工作表現(xiàn)和實施項目效果作為考核的重要依據(jù)，并與其激勵金掛鉤，充分調(diào)動了工作人員的積極性。
2.7.2 建立區(qū)、鎮(zhèn)、村組織管理匯報制。及時了解情況，把工作做在前，及時發(fā)現(xiàn)問題，并有效地解決問題。
2.8 注重交流
2.8.1 縣區(qū)之間的交流。組織鎮(zhèn)技術(shù)指導(dǎo)員、村技術(shù)助理到做得較好的項目縣、區(qū)參觀其水稻“三控”技術(shù)田和項目定點農(nóng)資店，并現(xiàn)場交流推廣經(jīng)驗。
2.8.2 鎮(zhèn)、村之間的交流。組織技術(shù)指導(dǎo)員、村技術(shù)助理、科技示范戶、農(nóng)戶到“三控”技術(shù)實施比較好的村去學(xué)習(xí)交流，并邀請技術(shù)助理、科技示范戶傳授自身種植經(jīng)驗。
通過以上綜合措施，實施3年，惠城區(qū)化肥、農(nóng)藥明顯減少，作物產(chǎn)量穩(wěn)定，農(nóng)民增收，而且農(nóng)藥包裝廢棄物回收率大為提高，達到項目減肥、減藥、穩(wěn)產(chǎn)、增效的目標(biāo)。
3 實例分析
3.1 技術(shù)推廣應(yīng)用實例
通過以上方式，惠城區(qū)水稻“三控”施肥技術(shù)得到推廣應(yīng)用，得到農(nóng)戶的一致認(rèn)可。舉例如下：2014年前，水稻“三控”施肥技術(shù)推廣在惠城區(qū)是空白，農(nóng)民對該項技術(shù)存有疑慮。為消除農(nóng)民的疑慮，在省掛點專家鐘旭華研究員指導(dǎo)下，在橫瀝鎮(zhèn)天罡村開始示范，早稻100多戶項目農(nóng)戶中，有20多戶按技術(shù)規(guī)范來實施，效果較理想。晚造要求技術(shù)助理和科技示范戶全部要按水稻“三控”技術(shù)規(guī)范實施，同時要求每戶農(nóng)戶至少實施一塊田，對按技術(shù)規(guī)范實施并驗收合格的每戶給予一定獎勵。為了確保天罡村示范成功，2014年邀請省水稻研究所鐘旭華研究員及黃農(nóng)榮研究員，共在天罡村舉辦了6場水稻“三控”施肥技術(shù)培訓(xùn)班，主要通過觀摩水稻生長前中后期長勢、病蟲害發(fā)生情況、現(xiàn)場測產(chǎn)等進行施肥用藥及產(chǎn)量情況對比分析，使農(nóng)戶對水稻“三控”技術(shù)從一開始的不相信到熟練掌握，實現(xiàn)了水稻“三控”技術(shù)全覆蓋。同時，要求所有項目村技術(shù)助理和科技示范戶全部采用水稻“三控”技術(shù)，并引導(dǎo)項目農(nóng)戶從一塊田開始嘗試。
3.2 解決問題實例
推廣一項新技術(shù)不容易，讓農(nóng)戶切實執(zhí)行更不容易。為此，提出以下解決方法：一是針對水稻傳統(tǒng)施肥方法與“三控”技術(shù)施肥方法不同產(chǎn)生的疑慮（水稻移栽15 d不施肥，苗黃且生長不旺，農(nóng)戶擔(dān)心而提前施肥，影響效果），首先，讓農(nóng)戶到技術(shù)助理和科技示范戶的田塊進行觀摩，測產(chǎn)時請其到場參觀，讓其清楚前期雖然苗黃且生長不旺，但后期禾苗卻能較快生長，通常比常規(guī)施肥的禾苗高10 cm，而且青枝蠟稈、穗頭重、結(jié)實率高；其次，要求技術(shù)助理在移栽后7 d左右進行田間巡查，發(fā)現(xiàn)有在田間施肥的，要給予及時指導(dǎo)。二是部分農(nóng)戶對技術(shù)實施不到位，在時間節(jié)點的把握上有不同理解。針對這一問題，應(yīng)多組織田頭觀摩示范模式的培訓(xùn)，讓項目農(nóng)戶根據(jù)看到的實際情況強化對技術(shù)時間節(jié)點的把握，并讓其感受到水稻“三控”施肥技術(shù)的可操作性、實惠性和環(huán)保性，讓其自動、自愿地跟著實施。
4 應(yīng)用成效
通過3年實施，惠城區(qū)水稻“三控”施肥技術(shù)推廣取得了成效。一是播種面積大幅增加。從2014年前的空白到2014年的140 hm2，2015年達733.33 hm2；2016年達1 466.67 hm2，占項目區(qū)水稻播種面積的52%。二是減肥、減藥效果明@。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，應(yīng)用水稻“三控”技術(shù)的施肥量一般為300.0～337.5 kg/hm2（折純），比以前減少27%以上；用藥比往年少1～2次。三是水稻抗倒伏能力強。2015年7月9日，惠城區(qū)遭遇臺風(fēng)“蓮花”，水稻總體倒伏率約為30%，而推廣“三控”技術(shù)較好的村倒伏率為7.5%；2016年10月21日，惠城區(qū)遭遇臺風(fēng)“海馬”，水稻倒伏率約為45%，而推廣“三控”技術(shù)較好的村倒伏率約為30%。四是水稻普遍增產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計，推廣水稻“三控”技術(shù)的農(nóng)戶，水稻普遍增產(chǎn)10%以上。
5 存在的問題
5.1 農(nóng)戶種植觀念有待轉(zhuǎn)變
實施過程中發(fā)現(xiàn)，部分農(nóng)戶特別是新增的項目農(nóng)戶對新技術(shù)、新事物的接受還需要時間和實踐。從檢查水稻種植的情況來看，部分農(nóng)戶并未完全掌握新技術(shù)，未能嚴(yán)格按技術(shù)規(guī)程用肥用藥。
5.2 土地流轉(zhuǎn)較頻繁，項目區(qū)內(nèi)農(nóng)戶可能會出現(xiàn)變動
農(nóng)戶的變動會加大項目區(qū)管理工作的難度，容易導(dǎo)致IC卡系統(tǒng)數(shù)據(jù)不一致。
5.3 農(nóng)藥和肥料的使用管理不規(guī)范
2015年橫瀝鎮(zhèn)的晚稻出現(xiàn)跗線螨，可能是因為長期、單一使用幾種農(nóng)藥而產(chǎn)生一些新的小螨類。并希望部分農(nóng)藥能多采用小包裝，方便種植面積小的農(nóng)戶購買使用。部分玉米種植戶在農(nóng)資店推薦使用45%的配方肥時，仍選擇50%的配方肥用于玉米，部分農(nóng)戶有余肥，則施用在其他作物上。
5.4 缺乏技術(shù)人員
目前，惠城區(qū)農(nóng)業(yè)面源污染治理主要存在缺乏技術(shù)人員，特別是鎮(zhèn)、村一級技術(shù)人員的情況。
6 下一步努力方向
針對以上問題，將加強技術(shù)培訓(xùn)、項目宣傳，特別是加強鎮(zhèn)、村一級技術(shù)助理的培養(yǎng)；當(dāng)項目農(nóng)戶的種植信息發(fā)生變動時，要求村技術(shù)助理核實變動信息后，報區(qū)項目辦進行處理。農(nóng)業(yè)面源污染治理工作任重道遠(yuǎn)，應(yīng)長期堅持實施，在保護好環(huán)境的基礎(chǔ)上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
7 參考文獻
[1] 楊林章，馮彥房，施衛(wèi)明，等.我國農(nóng)業(yè)面源污染治理技術(shù)研究進展[J].中國生態(tài)農(nóng)業(yè)學(xué)報，2013（1）：96-101.
1、軟件企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
（1）A公司結(jié)構(gòu)
A公司中，QA（Quality Assure）部門與研發(fā)部門獨立，負(fù)責(zé)監(jiān)督流程的執(zhí)行。QA同時負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)部門組成的聯(lián)合工作組，制定公司流程。
SSG（System Support Group）類似我們的IT部門，負(fù)責(zé)公司所有計算機軟件和硬件資源的分配和管理。所有的辦公環(huán)境和開發(fā)/實驗室環(huán)境由SSG負(fù)責(zé)安裝和維護，計算機資源屬于SSG，由各個項目向SSG提出需求，項目結(jié)束后，設(shè)備需要交還給SSG.個人和項目組沒有固定的軟件和硬件資源。SSG是與研發(fā)平行的部門。
人力資源部門負(fù)責(zé)公司的人力資源管理，并維護員工的技能數(shù)據(jù)庫。項目開始時，項目組向人力資源申請人力，向SSG申請計算機硬件和軟件。項目結(jié)束時需要釋放計算機資源給SSG，釋放人力資源到人力資源池，并同時更新員工的技能數(shù)據(jù)庫。研發(fā)部門的人力資源由研發(fā)總負(fù)責(zé)人和其助手分配（類似我國各公司的人力資源部）。
（2）項目組結(jié)構(gòu)
1）A公司對項目組進行獨立核算，項目具體負(fù)責(zé)人為PC（Project Coordinator），負(fù)責(zé)項目計劃和執(zhí)行，對項目具體成員進行分工。在每個階段的結(jié)束會議上（如概要設(shè)計結(jié)束），PC要接受QC（Quality Coordinator）的審查。除了PC與QC的接口外，所有其他外部接口都由EM（Engineer Manager）完成，EM負(fù)責(zé)與客戶打交道，向SSG、人力資源要求資源，與其他項目組協(xié)調(diào)進度。
2）匯報關(guān)系為：Team Member->Team Leader->PC->EM->研發(fā)總負(fù)責(zé)人。
3）印度工程師分為7級，半年一次考評，即半年有一次升級機會。
1級：Software Engineer，剛畢業(yè)的本科生和研究生。
2級：Senior Software Engineer. 3級：Project Leader. 4級：Project Manager. 5級：Senior Project Manager.
3級可以成為PC，4級可以成為EM.剛開始平均2年升一級，越往后升職越慢。
A公司規(guī)定，一人最多可以同時兼任兩個項目的PC，EM管理的項目沒有限制。
A公司通常的項目組為4到5人，最多不超過10人。
以上是A公司（同時也是印度大多數(shù)規(guī)范化的軟件公司）的組織結(jié)構(gòu)和項目組結(jié)構(gòu)。可以看出，A公司的組織結(jié)構(gòu)非常清晰，各個部門分類非常細(xì)，任務(wù)明確，軟件生產(chǎn)的每一個步驟都有專門的部門、專門的人員負(fù)責(zé)，從最基礎(chǔ)的開發(fā)人員到負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)全局的總經(jīng)理，層層管理，溝通渠道暢通。而在我國，管理的不規(guī)范往往首先體現(xiàn)在公司的組織結(jié)構(gòu)上，集中表現(xiàn)為部門的缺失和管理的交叉上。我國的軟件公司，大部分規(guī)模較小，開發(fā)人員超過100人的公司很少。在印度，軟件公司無論大小，都是“麻雀雖小，五臟俱全”，絕不會因為公司的規(guī)模大小而改變合理的組織結(jié)構(gòu)。因此筆者認(rèn)為，國內(nèi)的軟件企業(yè)要想有效地保障產(chǎn)品質(zhì)量，首先就要在構(gòu)架合理的組織結(jié)構(gòu)上下功夫，這就如同蓋高樓首先要打好地基一樣，地基不打牢，結(jié)構(gòu)不合理，其他方面再下功夫也是徒勞。有人說，因為國內(nèi)軟件企業(yè)規(guī)模小，所以造成結(jié)構(gòu)設(shè)置的欠缺，但筆者認(rèn)為恰恰是因為沒有建立一個規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)，才會使軟件產(chǎn)品質(zhì)量不保，進而嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展擴大。
2、項目計劃
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。這里的“預(yù)”就是指計劃。對于軟件企業(yè)，計劃的重要性是不言而喻的。讓我們先看看A公司的項目計劃是如何制定的：在A公司，項目開始之前必須先估計項目的規(guī)模（以代碼行數(shù)來衡量）；然后制定項目計劃。通常時間為2～3周，已知的最長有5周。EM負(fù)責(zé)制定項目 EWP（Engineer Work Paper），其中定義了項目需要的人力和計算機資源，由相關(guān)部門同意，并報研發(fā)總負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后才能開始項目。
項目的正式開始時間由項目組的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting結(jié)束。
大概很多人都聽過這樣一句話：“計劃趕不上變化”。這種“變化”對某些行業(yè)而言也許并不會產(chǎn)生太大的影響，但對于軟件企業(yè)而言，卻會給軟件產(chǎn)品的質(zhì)量保證帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。為什么會造成這種“計劃趕不上變化”的現(xiàn)象？究其原因，筆者認(rèn)為主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統(tǒng)、粗糙導(dǎo)致可執(zhí)行性太差，再加上一些人為因素的影響，必然會產(chǎn)生這樣的后果。
如果我們的軟件企業(yè)都能像A公司這樣，在作計劃時能考慮到每一個細(xì)節(jié)，不是倉促做出決定，而是由所有的相關(guān)部門共同對產(chǎn)品計劃進行反復(fù)研究、制定、討論、修改，最終形成一套系統(tǒng)、嚴(yán)密、具有很強的可執(zhí)行性的計劃。計劃一旦形成，就嚴(yán)格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響，那么就不僅能夠減少大量資源的浪費，產(chǎn)品的質(zhì)量也得到了保障。
因此，對計劃的高度重視、周密制定、嚴(yán)格執(zhí)行是企業(yè)有效保障產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)。
3、項目管理
當(dāng)企業(yè)構(gòu)架了合理的組織結(jié)構(gòu)并制定了縝密的計劃后，就進入了產(chǎn)品的開發(fā)階段。在這個階段中，項目管理起了重要作用，它所涉及的環(huán)節(jié)相當(dāng)具體復(fù)雜，下面先介紹一下A公司在項目管理上的具體細(xì)節(jié)：
（1）開發(fā)階段和項目周期開發(fā)階段比較明顯，注重各階段應(yīng)完成的功能，對本階段應(yīng)完成的工作不能留到下一階段。
（2）流程
A公司對流程比對項目更重視。
軟件開發(fā)流程非常規(guī)范和系統(tǒng)化，其流程的可執(zhí)行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進。A公司的流程已覆蓋到了一個項目研發(fā)的所有方面，包括從最開始的意向到最后軟件的版本（release），都有相應(yīng)的流程規(guī)定，基本上已形成一種工業(yè)化的軟件開發(fā)。
人和流程是保證項目成功的兩個最關(guān)鍵因素。由好的人按好的流程進行項目開發(fā)，才能最大限度地保證項目的成功。一個好的流程可以保證差的人做出來的東西不至于太差，但不能確保做出精品。通過流程可以實現(xiàn)一種規(guī)范化、流水線化、工業(yè)化的軟件開發(fā)。轉(zhuǎn)貼于
（3）計劃
1）計劃詳細(xì)、周到。
2）流程中明確定義開發(fā)階段。
3）每個階段都列出了該階段的各項活動，并詳細(xì)描述每項活動的屬性：
進入條件，輸入；
驗證方法；
結(jié)束條件，輸出。
4）每個階段結(jié)束都要召開階段結(jié)束會議。前一個階段結(jié)束才能進入下一階段。
5）計劃中每個活動都比較具體，每個活動的時間以天（半天）為單位。計劃包括了開展質(zhì)量控制活動的時間。
（4）Review
按印度公司流程，一般把Review和測試作為保證軟件質(zhì)量兩個主要手段。測試的重要性就不需說明了，而Review則是一個非常簡單有效并能盡早發(fā)現(xiàn)軟件中錯誤的方法，可以說，任何交付物都要經(jīng)Review后才能進行基線化。目前A公司有很詳細(xì)全面、可執(zhí)行性很高的Review流程和各種交付物的Review Checklist.
在印度軟件企業(yè)，現(xiàn)有這么一句口號：凡事有計劃，凡事必review.
（5）QA
QC（質(zhì)量經(jīng)理）作為質(zhì)量保證部門（SQA）的代表，監(jiān)督和保證項目的進展遵循QMS各項流程和模板，并且收集項目中發(fā)現(xiàn)的一些問題和解決方法以優(yōu)化流程。
（6）度量數(shù)據(jù)
CMM中比較強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，對項目過程中基本上所有的數(shù)據(jù)都會有記錄，最后把收集的數(shù)據(jù)提交質(zhì)量保證部門進行分析，以改進流程。A公司的項目經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理很重視項目中的數(shù)據(jù)收集，包括各種Review數(shù)據(jù)、測試數(shù)據(jù)以及項目組員每天的活動數(shù)據(jù)等。項目經(jīng)理也要維護一個項目檔案，在這個項目檔案中可以說包含了項目開發(fā)過程中所有的產(chǎn)出、開發(fā)活動、管理活動等的記錄?？梢赃@么說，有了這個項目檔案，你就可以完全了解這個項目的開發(fā)過程。
（7）團隊精神
印度公司都比較強調(diào)團隊精神、合作精神，應(yīng)該說，其流程本質(zhì)上就要求員工之間的互相協(xié)調(diào)和理解。相對而言，印度員工的合作精神和協(xié)調(diào)精神都比我國員工要好得多。
（8）培訓(xùn)
印度公司都比較強調(diào)培訓(xùn)，一般有專門的培訓(xùn)部門進行協(xié)調(diào)。在新員工進入公司后都會有公司流程和其他一些公司普遍章程的培訓(xùn)，以保證員工對流程的理解和執(zhí)行。對于具體項目，項目經(jīng)理在制定項目計劃時就會在項目計劃中提出所有的培訓(xùn)需求，包括技術(shù)上的培訓(xùn)和其他所需的培訓(xùn)。
（9）配置管理在項目正式開展前，項目經(jīng)理就要制定配置管理計劃，并且指定配置管理員建立起配置管理庫，按配置流程嚴(yán)格進行配置管理。在配置流程中也詳細(xì)提供了對更改的控制，沒有經(jīng)過批準(zhǔn)的更改請求是絕對不能進行的。
（10）記錄
記錄及時、充分、比較準(zhǔn)確。這些記錄包括：重要的郵件、會議紀(jì)要、審核記錄、缺陷報告、測試報告。
1）與客戶和其他項目組的所有往來必須郵件記錄。
2）對所有的活動都有一個跟蹤落實的過程，比如對所有的Review記錄和更改請求都會有一個狀態(tài)標(biāo)識，標(biāo)識其當(dāng)前狀態(tài)，通過跟蹤其狀態(tài)來監(jiān)督其落實。
3）對所有的活動，包括對文檔和代碼的更改都會有一個歷史記錄。
4）記錄比較準(zhǔn)確、比較客觀。
5）許多記錄都是通過定量的數(shù)值記錄，強調(diào)以數(shù)據(jù)說話（CMM4級的重點就是量化管理）。
以上是A公司在項目管理中所涉及到的一些主要環(huán)節(jié)，很值得國內(nèi)的軟件企業(yè)在制定項目管理規(guī)劃時借鑒。除此之外，我國的軟件企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)管理的過程中，還易出現(xiàn)以下幾個方面的問題：
1）需求說明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可測試，都會造成問題。
2）不切實際的時間表─如果在很短的時間里要求做許多事，出現(xiàn)錯誤是不可避免的。
3）測試不充分─只能根據(jù)客戶意見或系統(tǒng)崩潰來判斷系統(tǒng)的質(zhì)量。
4）不斷增加功能─在開發(fā)正在進行過程中要求增加許多新的功能。這是常見的問題。
5）交流問題─如果開發(fā)人員對客戶的要求不了解，或者客戶由不恰當(dāng)?shù)钠谕?，必然會?dǎo)致錯誤。
這些問題的出現(xiàn)，將會對軟件質(zhì)量的保證產(chǎn)生不良影響，針對上述問題并結(jié)合A公司在項目管理方面的經(jīng)驗，筆者提出一些相應(yīng)的解決方法，以供參考：
1）可靠的需求─應(yīng)當(dāng)有一個經(jīng)各方一致同意的、清楚的、完整的、詳細(xì)的、整體的、可實現(xiàn)的、可測試的需求。為幫助確定需求，可使用模型 （prototypes）。
2）合理的時間表――為計劃、設(shè)計、測試、改錯、再測試、變更、以及編制文檔留出足夠的時間。不應(yīng)使用突擊的辦法來完成項目。
3）適當(dāng)測試─盡早開始測試；每次改錯或變更后，都應(yīng)重新測試。項目計劃中要為測試和改錯留出足夠時間。
4）盡可能堅持最初的需求─一旦開發(fā)工作開始，要準(zhǔn)備防止修改需求和新增功能，要說明這樣做的后果。如果必須進行變更，必須在時間表上有相應(yīng)的反映。如果可能，在設(shè)計階段使用快速的模型，以便使客戶了解將會得到的東西。這將會使他們對他們的需求有較高的信心，減少以后的變更。
5）溝通――在適當(dāng)時機進行預(yù)排和檢查；充分利用團組通信工具―電子郵件、群件（groupware）、網(wǎng)絡(luò)故障跟蹤工具、變更管理工具、以及因特網(wǎng)的功能。要確保文件是可用的和最新的。優(yōu)選電子版文檔，避免紙介質(zhì)文檔：進行遠(yuǎn)距離聯(lián)合作業(yè)及協(xié)作；盡早使用模型，使客戶的預(yù)想表達清楚。
4、PC（項目經(jīng)理）
項目經(jīng)理是項目成敗的關(guān)鍵人物，其對項目的成敗負(fù)主要責(zé)任。因此在這里將項目經(jīng)理的有關(guān)內(nèi)容單獨提出，以A公司為例詳細(xì)說明PC在整個產(chǎn)品研發(fā)過程中所扮演的角色，希望能對國內(nèi)軟件企業(yè)的項目經(jīng)理有所啟示。
（1）在A公司，按流程在一個項目正式開展之前，項目經(jīng)理需要完成：
項目計劃（Project Plan）：在此描述整個項目所應(yīng)完成的交付物、項目時間表、培訓(xùn)需求、資源需求、質(zhì)量保證計劃以及過程和交付物的定量質(zhì)量目標(biāo)等。
項目配置管理計劃（Project Configuration Plan）：在此指定配置管理員，描述項目配置項列表、配置管理庫、版本管理計劃等等。
項目過程手冊（Process Handbook）：在此描述本項目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。
（2）在項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理需非常了解項目進度，進行工作任務(wù)細(xì)化、具體計劃和安排項目成員工作任務(wù)等工作。對突發(fā)事件項目經(jīng)理需能及時合理地進行協(xié)調(diào)。
（3）總的說來，PC安排工作有這么幾個特點：
a.PC對軟件開發(fā)具有豐富的經(jīng)驗，了解軟件開發(fā)的普遍流程，了解各個階段所需完成的工作，這是安排好項目組成員工作的前提，在A公司對PC的整體素質(zhì)要求非常高。
b.在項目正式開展前，PC準(zhǔn)備項目計劃文檔，在項目計劃中包含了項目進度時間表，但此時間表比較粗，只能給出各個階段和各個子階段的起始結(jié)束日期。對各個階段和各個子階段的詳細(xì)工作安排和各項工作責(zé)任人只能在項目開展工程中根據(jù)項目實際情況進行安排，一般是在每周項目組例會上進行本周詳細(xì)工作安排。
c.PC對工作安排往往精確到天，有時甚至精確到小時，要做到這一點，需要：
PC對本項目進展非常了解。了解渠道通常是每周組員的狀態(tài)報告和直接與組員接觸了解，這也需項目組成員能如實匯報工作。
對現(xiàn)階段或本周所需完成的工作非常了解。知道現(xiàn)在該做什么，并且能把各項工作進行合理細(xì)致地劃分，因為各個分解的工作比較細(xì)致，因此能相對精確地評估出這些工作完成所需的時間。
PC對項目組員的能力比較了解，安排工作時能做到有的放矢。當(dāng)安排的員工對工作不熟悉時，會指定相應(yīng)的組員進行協(xié)助。
PC對組員的工作安排都比較細(xì)致飽滿。一般不會出現(xiàn)有些員工有事干，有些員工沒事干的情況，當(dāng)出現(xiàn)這種情況或員工提前完成工作時，PC就會進行相應(yīng)的協(xié)調(diào)。
d.PC在項目組例會上的工作安排一般只限于本周或甚至是過后的二、三天，一般不會太長，對長時間工作的安排容易失去精確并且不易控制。相對而言，短時間的工作安排就比較精確而且容易控制，并且能不斷根據(jù)完成的工作進行調(diào)整。當(dāng)然，這就要求PC能根據(jù)項目計劃中的項目時間表進行整體進度的把握。
e.項目組例會一般一周一次（時間不能太長），但必要時（如組員工作已完成或其他事情），也可在中途召開項目會議進行工作安排，一般時間都比較短（十幾分鐘左右，一般不超過半小時，以免浪費時間），總之，當(dāng)PC覺得需要時，就會召開項目會議。
f.當(dāng)項目組出現(xiàn)意外事件或影響項目團結(jié)的事件時，PC能及時合理協(xié)調(diào)，解決項目組內(nèi)的不和諧氣氛。
g.PC善于鼓勵手下，發(fā)揮員工的潛能，PC往往會贊揚很好地完成了工作的組員。
在國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)市場逐步萎縮的形勢下，有條件的企業(yè)為尋求持續(xù)發(fā)展，大多選擇采用“走出去”的戰(zhàn)略，利用自身優(yōu)勢，在廣闊的國際市場上與世界知名公司同臺競技，苦練內(nèi)功，不斷提升質(zhì)量與服務(wù)水平，逐步擴大海外市場陣地，提高產(chǎn)品覆蓋面和品牌認(rèn)知度。
近年來，北方重工以“重大裝備、高端成套”為主攻方向，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，積極向工程服務(wù)商的市場身份轉(zhuǎn)型。
北方重工的成套工程項目管理工作從無到有，在前進中不斷摸索，已建立了較為完善的管理制度和運作流程。但仍存在技術(shù)力量配備不齊全(如沒有土建、公用、預(yù)算和強電等專業(yè)人才)、缺乏系統(tǒng)管理經(jīng)驗、執(zhí)行過程管理不到位而造成項目拖期及成本增加等問題。現(xiàn)分三個階段(投/議標(biāo)階段、執(zhí)行階段、收尾階段)對已完成項目管理工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)簡要小結(jié)如下：
1、投/議標(biāo)階段：
投/議標(biāo)階段對合同生效后的執(zhí)行有決定性影響。此階段決不可忽視，必須高效響應(yīng)，穩(wěn)妥決斷，否則將給整個項目管理帶來不可估量的隱患。
首先要完成技術(shù)標(biāo)，分析業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)及性能指標(biāo)。通常我們會選擇熟悉的中國標(biāo)準(zhǔn)，其他標(biāo)準(zhǔn)對我們來說不易把握，且投標(biāo)準(zhǔn)備階段時間緊迫，一般只有10天左右的時間，技術(shù)部門很難在這段時間里熟悉一種新的標(biāo)準(zhǔn)，同時我們的大部分國內(nèi)分包商也很難配合。此時不應(yīng)閉門造車，應(yīng)積極協(xié)調(diào)專業(yè)的設(shè)計院協(xié)助完成技術(shù)標(biāo)工作。
編制成本預(yù)算及商務(wù)報價?？偘椖可虅?wù)報價比較繁雜，涉及上百種設(shè)備、技術(shù)服務(wù)、工程施工、運輸、保險、稅務(wù)等。詢價工作量大。同時要考慮一筆不可預(yù)見費用，用于彌補報價中未考慮的因素。成本預(yù)算中一定不能缺少前期投入資金利息的部分。
進度計劃的編制。往往在此階段編制的計劃較粗略，但在執(zhí)行中，業(yè)主監(jiān)督的重點就是進度。因此進度計劃一定詳盡準(zhǔn)確，考略多種因素影響，如雨季、凍土期、節(jié)假日等。
在完成以上工作的同時，對招標(biāo)文件的合同條款進行合同評審。通常來說此階段時間很緊張，各部門應(yīng)高效配合，對于合同中的不利因素及潛在風(fēng)險進行評估，做出抉擇。
在以往的項目管理執(zhí)行中，項目管理工作均是在合同生效后才開始開展，此時已經(jīng)晚了。項目管理團隊在項目進入投/議標(biāo)階段就應(yīng)該介入，這樣簽訂的合同才便于執(zhí)行，避免生效后雙方就合同內(nèi)容發(fā)生糾紛。由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗，以往簽訂的總包合同主要存在如下問題：
1)合同中部分條款沒有經(jīng)過仔細(xì)推敲研究，造成了執(zhí)行過程中與業(yè)主爭執(zhí)不斷。
一般總包合同都是由甲方或甲方咨詢公司提出，留給乙方查閱的時間很短。而且在合同談判時，焦點通常集中在價格、范圍、工期這三個問題上，往往忽視了合同其他條款。雙方對于這些合同條款沒有進行深入研究了解，使得雙方在項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生了很多分歧。
2)合同中沒有對匯率的相關(guān)約定，影響項目收益。
總包合同一般都會鎖定價格，即合同總價不因市場價格因素變化而變化。但境外總包合同一般會以歐元或美元簽訂，此時匯率的變化對收益的影響就不得不考慮，否則會對項目造成不小的損失。
3)合同范圍中出現(xiàn)的問題，造成成本增加。
對于合同范圍一般會以一段概括性的文字描述，有時會與合同中其他內(nèi)容矛盾。這就要求我們有足夠的時間查閱合同。由于時間倉促，又缺乏相應(yīng)的工作經(jīng)驗，沒能明確界定合同執(zhí)行范圍，如接地、電纜支架、給排水管道等材料標(biāo)準(zhǔn)等，造成了項目成本的增加。
4)對合同中約定工期的風(fēng)險認(rèn)識不夠。
工期是業(yè)主簽訂合同的主要考量因素之一。因此整體的進度表應(yīng)準(zhǔn)確，但業(yè)主往往預(yù)期的工期都難于完成。此時需認(rèn)真評估工期風(fēng)險，以免因拖期原因受到經(jīng)濟懲罰。
2、執(zhí)行階段
在合同簽訂后即建立項目經(jīng)理負(fù)責(zé)下的項目管理部，配齊各專業(yè)人員，明確職責(zé)，理清工作流程，避免內(nèi)部界面間風(fēng)險的產(chǎn)生。在整個執(zhí)行階段重點圍繞控制質(zhì)量、進度、回款三個方面開展項目管理工作：
1)國內(nèi)支持部分
在合同生效后立即組織開展設(shè)計，在方案確定階段與設(shè)計院一起進一步明確業(yè)主的相關(guān)技術(shù)要求，并督促業(yè)主如期完成設(shè)計的確認(rèn)工作，避免因設(shè)計返工而延誤整個項目進程現(xiàn)象的發(fā)生。招標(biāo)采購設(shè)備、材料、施工分包商，堅持質(zhì)優(yōu)價廉的原則，尤其應(yīng)關(guān)注分包商行業(yè)聲譽。按計劃階段性付款，依據(jù)資金使用計劃貸款，付款應(yīng)及時。分包商質(zhì)量監(jiān)造，一般業(yè)主會要求在分包商廠家監(jiān)造，應(yīng)合理控制監(jiān)造時間，以免影響集港發(fā)貨。集港發(fā)貨時應(yīng)預(yù)先與貨代交流，避免出現(xiàn)禁運物資。發(fā)貨后及時到銀行交單，確保信用證回款。
2)現(xiàn)場管理方面
在合同生效后，項目部部分人員就應(yīng)進入現(xiàn)場，充分了解當(dāng)?shù)卣摺⒎ㄒ?guī)、習(xí)俗，避免發(fā)生因文化差異引起的沖突。根據(jù)預(yù)先編制的進度計劃，組織協(xié)調(diào)施工單位開展建設(shè)工作，并按照實際進度隨時修訂進度計劃安排，切實做好各環(huán)節(jié)進度管理。在做好現(xiàn)場安全管理工作的同時，做好設(shè)備及材料的接收、清點、保存工作。特別需要注意的是：在開工前應(yīng)與業(yè)主約定現(xiàn)場簽證及驗收工作流程，以免在驗收時誤工。
從以往項目執(zhí)行情況來看，執(zhí)行階段主要存在以下問題：
(1)組織機構(gòu)問題
組織機構(gòu)不健全，工作職責(zé)劃分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相應(yīng)的管理經(jīng)驗及專業(yè)知識，只能邊學(xué)邊干，導(dǎo)致沒能正確使用項目管理方法進行資金、進度、質(zhì)量管理。
(2)資金使用問題
我們對業(yè)主支付資金狀況不理想的情況沒有充分估計預(yù)判，沒能及時制定和修訂專門的回款和付款計劃，沒有對資金充分合理運用。
(3)設(shè)計問題
圖紙確認(rèn)周期較長。雙方的技術(shù)理念差異，溝通的不順暢，業(yè)主政府的硬性要求等導(dǎo)致了圖紙確認(rèn)的延期，直接造成了工程的拖期。
(4)設(shè)備監(jiān)造問題
業(yè)主對于設(shè)備的監(jiān)造很嚴(yán)格，設(shè)備檢查過程緩慢，第一批主機設(shè)備檢查時，業(yè)主雇傭了多家檢驗公司來中國檢查，部分設(shè)備報廢返工。我們的項目管理設(shè)備監(jiān)造水平能力也亟待提高。
(5)集港發(fā)貨問題
集港涉及到分包商設(shè)備產(chǎn)成情況、貨代、船務(wù)信息、報關(guān)單據(jù)等多方面內(nèi)容。對于我們是一個全新的領(lǐng)域，經(jīng)驗的不足制約了發(fā)貨進度。
(6)設(shè)備保管問題
設(shè)備運至現(xiàn)場保管不力，存在銹蝕和損壞現(xiàn)象。設(shè)備保管問題在任何現(xiàn)場都會存在，只有合理安排發(fā)貨時間，減少保管時間，及時修復(fù)或補發(fā)損壞部件，才能不影響后期安裝調(diào)試。
3、收尾階段
在收尾階段，雙方會產(chǎn)生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法規(guī)引起的糾紛，如法律、稅務(wù)、保險方面;業(yè)主對于設(shè)計、采購、施工等方面遺漏的罰款要求; 業(yè)主對于工期延誤的罰款要求以及我方認(rèn)為業(yè)主方延誤的索賠;雙方在缺陷整改費用方面的分歧等等。
項目收尾階段比較艱苦漫長，整個執(zhí)行階段存在的所有問題都會在此階段由業(yè)主提出，并提出罰款要求。同時業(yè)主出于自身利益的考慮，我方不容易在業(yè)主方取得最終驗收，且業(yè)主會提出很多缺陷問題阻礙我公司人員離場。履約保函很難得到釋放。這些都增加了項目的成本，影響了項目的最終收益。
中圖分類號：TD163文獻標(biāo)識碼： A
引言
礦井建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程、建設(shè)工程項目管理是以形成具備一定生產(chǎn)能力或某種使用價值的固定資產(chǎn)為目標(biāo)，在投資限額、建設(shè)工期和工程質(zhì)量的約束下，按照工程建設(shè)邏輯關(guān)系，對建設(shè)項目的全過程進行科學(xué)籌劃、高效組織與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)的過程。
一、聘用建設(shè)項目管理團隊的優(yōu)點
(1)專業(yè)的項目管理團隊代表建設(shè)單位、服務(wù)建設(shè)單位，配合建設(shè)單位做好各種協(xié)調(diào)工作。對于建設(shè)單位來說，專業(yè)項目管理團隊是乙方，服務(wù)于建設(shè)單位，對于設(shè)計單位、施工承包商乃至監(jiān)理單位而言，項目管理團隊代表建設(shè)單位行使權(quán)利，發(fā)揮建設(shè)單位的職能，承擔(dān)建設(shè)單位“管家’職責(zé)。
(2)專業(yè)的項目管理團隊擁有更為專業(yè)的技術(shù)隊伍，使建設(shè)項目管理更加專業(yè)。對于礦山企業(yè)來說，建設(shè)期需要的人才專業(yè)廣，人數(shù)相對較多，而礦建技術(shù)人員在礦山投入生產(chǎn)后需求量大幅減少，礦建人才具有短期特性；在礦建期采用項目管理時，可以借助項目管理團隊強大的技術(shù)優(yōu)勢，解決可能發(fā)生的技術(shù)難題，確保工程質(zhì)量。
二、礦井建設(shè)項目管理的基本內(nèi)容
1、狠抓安全管理，把好質(zhì)量第一關(guān)。對于礦井項目建設(shè)而言，所需投資較大，需要牢固的建設(shè)基礎(chǔ)作為依托，這樣才能保證后續(xù)生產(chǎn)的安全和質(zhì)量。做好安全和質(zhì)量管理工作， 能夠確保礦井生產(chǎn)的運營期長久而穩(wěn)定的運行。項目管理團隊的任務(wù)就是做好技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持，最終確保投資、施工進度以及安全管理的最佳控制管理目標(biāo)。
2、合理控制好礦井建設(shè)投資資金。對于較大的礦井建設(shè)投資資金， 必須按計劃逐步完成各項目投資目標(biāo)，通過預(yù)算控制來精細(xì)化施工。建設(shè)單位通過全權(quán)委托的形式，聘用專業(yè)項目管理隊伍，通過更有經(jīng)驗和技術(shù)的管理隊伍的管理， 來實現(xiàn)整個建設(shè)項目的合理化設(shè)計和綜合化管理。最終，實現(xiàn)安全、礦建、土建等各項目的順利完成。此外，還要加強對于合同管理和招標(biāo)項目的投標(biāo)管理，確保礦井建設(shè)總項目的合理化順行。
3、按時間節(jié)點控制建設(shè)流程，保證礦井建設(shè)項目如期竣工投產(chǎn)。對于生產(chǎn)企業(yè)而言，確保如期投產(chǎn)時基本目標(biāo)， 提前投產(chǎn)就意味著企業(yè)早一天收獲效益。因此，我們在建設(shè)工期內(nèi)要做到精細(xì)化管理，要求項目管理團隊控制好建設(shè)工期，按工期要求相關(guān)的施工單位、設(shè)備廠商等按合同要求進行時間控制， 組織好工期和設(shè)備的交付工作，確保工程按期完成。
4、狠抓安全管理工作。安全無小事，做到安全第一，預(yù)防為主。施工建設(shè)，安全是基本保障，尤其在礦井建設(shè)初期，要狠抓安全管理，分區(qū)域落實到個人。加強安全管理培訓(xùn)， 同時要求項目管理團隊做好安全管理的監(jiān)督工作，確保安全措施有效的落實到位，使各種安全管理制度完善落實。確保工程建設(shè)的順利進行。
5、實現(xiàn)礦井建設(shè)信息管理的新機制。項目管理團隊的任務(wù)是通過強大的技術(shù)人員優(yōu)勢確保信息的暢通， 使項目建設(shè)單位能夠順暢的完成各種相關(guān)手續(xù)和相對的技術(shù)文件、工程圖紙變更、監(jiān)管資料的管理等工作，最終能確保施工進度的順利驗收。
6、加強協(xié)調(diào)工作管理，確保項目順利進行。在礦井建設(shè)整個工程進程中， 存在著很多相關(guān)聯(lián)單位的矛盾以及利益沖突，這就需要專業(yè)的管理團隊，找到自己的合理位置來對此進行有效協(xié)調(diào)。 確保各單位的利益最大化，同時又能確保整個施工大局平穩(wěn)、順利的建設(shè)進程。
7、與礦井建設(shè)項目相關(guān)聯(lián)的其它工作。在建設(shè)初期、中期以及收尾期，項目管理團隊還需要對建設(shè)單位的相關(guān)管理人員進行一次、二次培訓(xùn)，確保建設(shè)單位管理人員對建設(shè)項目有深刻的理解和認(rèn)識， 最終在確保工期順利交付時， 能夠有相關(guān)的建設(shè)單位管理人員能夠掌握礦井建設(shè)的整個工程，使得企業(yè)生產(chǎn)、投產(chǎn)過程能夠進行平穩(wěn)交接和續(xù)接。
三、礦井建設(shè)項目管理團隊的責(zé)任
1、項目管理團隊的責(zé)任
通過合同約定，來實現(xiàn)項目管理團隊的責(zé)任。首先，應(yīng)做好相關(guān)的協(xié)調(diào)工作，接到甲方建設(shè)單位的授權(quán)，對相關(guān)聯(lián)單位出現(xiàn)的矛盾，進行協(xié)調(diào)管理。確保利益優(yōu)先，充分發(fā)揮項目管理團隊的技術(shù)優(yōu)勢，肩負(fù)起相關(guān)的協(xié)調(diào)工作責(zé)任，使得工程建設(shè)合理化進行。其次，要做好安全管理工作、合同審核工作、信息管理工作。這3方面的工作，使項目管理團隊肩負(fù)著較重的責(zé)任。它既要符合現(xiàn)場的實際情況，又要具備現(xiàn)代化管理理念和手段。這3方面的管理工作的好壞，直接能夠體現(xiàn)項目管理團隊的管理技術(shù)水平和現(xiàn)代化的管理理念，這些管理責(zé)任也是整個建設(shè)項目的客觀要求。最后，就是確保整體項目按合同要求竣工。在最后這一環(huán)節(jié)，責(zé)任更加重大，在最后的掌控上，管理團隊要做到精細(xì)、審慎的完成項目工程收尾工作，本著以人為本的理念完成整個合同項目的交付。
2、項目管理團隊的權(quán)利
在合同中，應(yīng)明確項目管理團隊的相關(guān)權(quán)利。在整個管理過程中，要確保項目管理團隊具有絕對的管理處罰權(quán)。在整個施工過程中，要具備工作量驗收簽字認(rèn)可權(quán)。最后竣工時，要具備基本的工作量竣工驗收簽認(rèn)權(quán)。同時在進行管理工作的同時，還需具備相關(guān)單位中標(biāo)的否決權(quán)和建議權(quán)等基本權(quán)利。
3、項目管理團隊的義務(wù)
項目管理團隊要如約配備好相關(guān)人員，依據(jù)合同同時遵循煤礦項目建設(shè)的特點，進行有效的現(xiàn)代化管理。如期完成合同規(guī)定，做好整體的項目建設(shè)工作，確保礦井建設(shè)工程如期竣工。
四、礦井建設(shè)項目管理的主要組織模式
1、全權(quán)委托項目管理咨詢公司行使建設(shè)項目管理職能
項目建設(shè)單位聘請一家公司代表建設(shè)單位進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，受建設(shè)單位的委托，從項目的決策、設(shè)計、施工、試運轉(zhuǎn)到竣工投產(chǎn)全過程為建設(shè)單位提供項目管理服務(wù)。選用該種模式管理項目時，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。項目承包商在整個實施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。同時，采用這種模式時項目管理承包商對建設(shè)項目的管控負(fù)全部責(zé)任。
2、建設(shè)單位與委托項目管理團隊共同承擔(dān)建設(shè)項目管理
(1)項目管理團隊是由一批對礦井建設(shè)項目各個環(huán)節(jié)具有理論知識和豐富管理經(jīng)驗的專門人才組成，具有從立項到竣工投產(chǎn)整個過程統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補建設(shè)單位對礦建建設(shè)項目管理知識與經(jīng)驗的不足。
(2)項目管理團隊以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)。圍繞項目投資、進度和質(zhì)量等建設(shè)目標(biāo)，綜合系統(tǒng)規(guī)劃，科學(xué)合理地確定項目建設(shè)實施的關(guān)鍵路徑，使項目建設(shè)形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機制。
(3)建設(shè)單位方管理人員和項目管理團隊工作人員密切配合，使建設(shè)單位方管理層和員工可以全過程、全方位參加礦井建設(shè)，及時掌握項目建設(shè)實際情況，從而順利地組織生產(chǎn)，使得項目建設(shè)單位方的礦井建設(shè)管理水平得以提升。
(4)項目管理團隊能夠協(xié)助建設(shè)單位對施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等實現(xiàn)科學(xué)有效管理、溝通和協(xié)調(diào)，公平、公正地維護好客戶利益。
(5)項目管理團隊成員不僅對服務(wù)的項目建設(shè)單位負(fù)責(zé)，同時對他的企業(yè)負(fù)責(zé)。能夠有效控制違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象，雙方合署辦公還起到了相互監(jiān)督、相互制約的作用。
結(jié)語
綜上所述，煤礦工程項目管理是礦井建設(shè)工程的一個重要課題，不僅需要健全各項規(guī)章制度來進行管理，更需要專業(yè)的管理團隊進行合理有效的項目管理，從而保障每一個施工人員的安全，確保工程項目保質(zhì)保量按時完工，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益快速發(fā)展。
事業(yè)單位取得的科研項目經(jīng)費包括從財政部門、具有資金分配權(quán)的主管部門（投資主管部門、科技主管部門、國家自然科學(xué)基金管理委員會以及其他省部級相關(guān)部門）取得的科研項目經(jīng)費（“縱向課題經(jīng)費”），以及與社會各界進行合作開發(fā)、委托開發(fā)、技術(shù)咨詢、技術(shù)成果轉(zhuǎn)讓和技術(shù)服務(wù)取得的科研項目經(jīng)費（“橫向課題經(jīng)費”）。隨著財政制度的進一步改革，財務(wù)部門不僅要做好科研項目經(jīng)費的會計核算，還要確實在依法監(jiān)督、科學(xué)分析、參與管理等方面做好工作，全面提升財務(wù)管理理念。
1、事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理問題
目前在事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理模式中，科研項目管理部門負(fù)責(zé)組織課題立項和結(jié)題，匯總統(tǒng)計科研進展情況、科研成果情況，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)成立課題組申報科研項目、實施科研活動和安排經(jīng)費支出，財務(wù)部門負(fù)責(zé)會計核算和督促預(yù)算執(zhí)行、配合財務(wù)驗收，其他部門負(fù)責(zé)合同審核和采購管理等。在科研項目經(jīng)費管理的各個環(huán)節(jié)，存在許多相互分離、溝通協(xié)調(diào)不充分的情況，例如科研項目預(yù)算編制階段大多缺乏財務(wù)人員的參與，客觀上存在科研項目經(jīng)費是課題組爭取和專用、管理好壞由課題組負(fù)責(zé)的看法，導(dǎo)致財務(wù)部門不能充分發(fā)揮其預(yù)算審核、科學(xué)分析和監(jiān)督管理的職能。從部門預(yù)算編制情況看，由于事業(yè)單位直接從財政部取得科研項目經(jīng)費預(yù)算的難度很大，其他縱向課題經(jīng)費和橫向課題經(jīng)費也因為各種主觀和客觀的因素難以預(yù)計，事業(yè)單位編制部門預(yù)算時往往忽略科研項目經(jīng)費收支預(yù)算，部門預(yù)算編制不全面，預(yù)算約束力和嚴(yán)肅性受到影響，年終部門決算的收入對比差異率很大。
2、事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理的措施
2.1改進國家科研經(jīng)費管理模式
國家科研經(jīng)費（縱向課題經(jīng)費）屬于主管部門從財政部門取得的切塊財政性資金，但基本未納入國庫集中支付體系，科研項目經(jīng)費預(yù)算批復(fù)后由按照經(jīng)費預(yù)算的年度計劃直接撥付到事業(yè)單位實有資金賬戶。對此可以借鑒國外科研項目管理經(jīng)驗，統(tǒng)一科研項目財政經(jīng)費的渠道，設(shè)立全國性的科研項目基金平臺，改變現(xiàn)有的多渠道管理模式，對項目立項、審批和資金分配要打破條塊分割，統(tǒng)一整合，項目資金納入部門預(yù)算管理，實行國庫集中支付。事業(yè)單位應(yīng)建立健全一套適應(yīng)科研工作要求、財務(wù)全過程參與的科研項目管理制度體系，對科研項目申報、項目實施、經(jīng)費管理、考核評價等各個方面進行嚴(yán)格規(guī)定，尤其要制定專門的科研項目經(jīng)費財務(wù)管理辦法，明確科研項目經(jīng)費的使用范圍、原則和程序。同時，建立科研業(yè)務(wù)人員、科研管理人員和財務(wù)人員的經(jīng)常性協(xié)調(diào)溝通機制，以預(yù)算管理為核心，在項目立項、組織實施和課題驗收以及課題組間實行資源共享等重要方面實行聯(lián)席會議制度，強化財務(wù)部門的職能和作用。
2.2加強事前預(yù)測推進會計核算
事業(yè)單位對科研項目經(jīng)費的有效會計核算是要保證科研項目成果的真實反映。事后的核算工作必不可少，但由于科研項目前期費用歸集不完整、收入費用歸集不及時的及時性和公共費用分?jǐn)偛怀浞值葐栴}的存在，必然要求財務(wù)部門角色前移，做好事業(yè)單位各項資源的整合、預(yù)測和控制，強調(diào)在科研項目申報決策前，全面參與和引導(dǎo)科研項目有關(guān)預(yù)算和計劃的制定、執(zhí)行、跟蹤和評估，提高對科研項目進行監(jiān)督和檢查的能力，與科研業(yè)務(wù)人員、科研管理人員一起找出對事業(yè)單位最有利的方案，從而減少事后會計核算滯后性情況的發(fā)生。
2.3推動建設(shè)項目管理信息系統(tǒng)
根據(jù)事業(yè)單位自身實際情況，推動建設(shè)以項目預(yù)算管理為核心的項目管理信息系統(tǒng)是提高科研項目管理水平的重要手段，主要包括三個層面的內(nèi)容：第一個層面是數(shù)據(jù)的信息化，第二個層面是流程的信息化，第三個層面是決策的信息化。建立項目管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程和決策的信息化，能夠倒逼事業(yè)單位全面梳理科研項目管理的預(yù)算、計劃、合同、人力資源、采購、資產(chǎn)、績效等要素，以預(yù)算管理為核心，將預(yù)算管理貫穿科研項目管理的全過程。信息化意味著標(biāo)準(zhǔn)化，意味著網(wǎng)絡(luò)化，財務(wù)部門、科研管理部門和課題組可以將基礎(chǔ)管理臺賬、管理流程和管理體系實時連接，有效解決科研項目管理中資源共享、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、全程監(jiān)督的問題，促進科研項目經(jīng)費管理重點從建章立制向細(xì)化落實轉(zhuǎn)變，管理內(nèi)容從會計核算向財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合轉(zhuǎn)變，管理方式從事后監(jiān)督向過程管控轉(zhuǎn)變，最終樹立事業(yè)單位各個部門協(xié)調(diào)配合共同完成工作任務(wù)的“全員財務(wù)”觀念，發(fā)揮預(yù)算管理對資源配置、過程控制、考核激勵的作用。
2.4加強內(nèi)部審計和外部審計監(jiān)督
加強事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理，還要充分發(fā)揮內(nèi)部審計和外部審計的監(jiān)督作用。事業(yè)單位要重視內(nèi)部審計，設(shè)立獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，按照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》的要求，對科研項目經(jīng)費管理涉及的預(yù)算、資產(chǎn)、合同、政府采購等關(guān)鍵點進行重點監(jiān)督。
3、結(jié)束語
事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理存在問題的解決，從根本上說有賴于事業(yè)單位改革的加快推進和科研管理體制改革的繼續(xù)深化，但并不是說現(xiàn)階段就只能無所作為。為促進事業(yè)單位科研項目管理水平，需要而且能夠構(gòu)建一個確實有效的全過程科研項目管理制度體系，即如前文所述：從強調(diào)事后核算轉(zhuǎn)為強調(diào)事前預(yù)測，從注重財務(wù)內(nèi)部流程梳理轉(zhuǎn)為注重各部門業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)配合，同時應(yīng)用信息技術(shù)平臺予以重點支持和保障，做好內(nèi)部審計和外部監(jiān)督。只有這樣，才能推動事業(yè)單位科研項目經(jīng)費管理前進一大步。
1、引言
2007年12月22日，國家大劇院正式運營的大幕徐徐拉開，這喻示于1998年組建的國家大劇院工程業(yè)主委員會項目建設(shè)和管理的使命基本圓滿完成。國家大劇院的建設(shè)早在1958年被列入當(dāng)時的"國慶十周年工程"，直到1998年4月，國務(wù)院才批準(zhǔn)國家大劇院工程立項建設(shè)，歷經(jīng)近10年時間的籌備和建設(shè)，中國人多年的夢想終于付諸實踐。國家大劇院作為我國最高藝術(shù)表演中心，具有世界一流水平的大型藝術(shù)殿堂，其建設(shè)和投入運營對我國的各類藝術(shù)場館具有一定的示范效應(yīng)和品牌效應(yīng)。筆者在國家大劇院工程約十年的業(yè)主方項目管理實踐工作中取得了一定的經(jīng)驗和體會，現(xiàn)總結(jié)如下。
2、業(yè)主方項目管理的主要任務(wù)
對于一個建設(shè)工程項目而言，管理的核心是業(yè)主方的項目管理，業(yè)主方的建設(shè)項目管理范疇比施工單位、監(jiān)理單位等所涉及的內(nèi)容更廣泛，考慮的問題要更深入。建設(shè)項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，要滿足可持續(xù)發(fā)展的要求。業(yè)主方項目管理目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo),也即項目交付使用的時間目標(biāo)。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面,也有統(tǒng)一的一面,它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。
建筑工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使項目的造價目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進度目標(biāo)得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期,招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行,因此可以不單獨列為招投標(biāo)階段。為簡化起見，業(yè)主方項目管理按前后順序可分為以下三個階段：項目前期管理（開工前的項目管理）、項目中期管理（施工階段的項目管理）、項目后期管理（竣工驗收后的項目管理）。
3項目前期管理
項目前期管理從項目策劃開始至項目施工開始，這一階段的核心任務(wù)是項目的分析和決策，項目目標(biāo)的確立、設(shè)計和監(jiān)理、承包商的選擇等，主要工作內(nèi)容包括項目策劃、方案設(shè)計的確定、設(shè)計管理、手續(xù)辦理、確定項目實施計劃、概預(yù)算的確定和資金使用計劃、外部關(guān)系協(xié)調(diào)等。國家大劇院工程前期管理原則意義上講1958年就已開始，到2001年6月國家計委批準(zhǔn)國家大劇院工程開工報告止，歷時四十多年。對國家大劇院這樣的大型的國家重點工程而言，從1998年業(yè)主委員會成立后前期項目管理主要工作為設(shè)計方案的選擇、工程造價目標(biāo)的確定、承包商和監(jiān)理等服務(wù)商的確定等三方面工作。具體如下：
3.1設(shè)計方案的確定
國家大劇院工程設(shè)計方案的招標(biāo)采取國際競賽的方式進行，自1998年4月13日正式發(fā)標(biāo)，至1999年7月22日方案確定，整個過程歷時1年4個月。參賽的有來自10個國家的40多個設(shè)計單位，提交了69個設(shè)計方案。經(jīng)過兩輪競賽、三項修改，并廣泛征求建筑設(shè)計專家、劇場技術(shù)專家、藝術(shù)家和全國及北京市部分人大代表、政協(xié)委員的意見，最后由中央確定國家大劇院建筑設(shè)計方案采用法國巴黎機場公司設(shè)計、清華大學(xué)配合的設(shè)計方案，并選擇北京市建筑設(shè)計研究院為國內(nèi)設(shè)計配合單位。
3.2工程造價目標(biāo)的確定
在工程建設(shè)的目標(biāo)中，工程造價目標(biāo)是很重要的。即在保證工程安全質(zhì)量目標(biāo)的前提下，在目標(biāo)工期內(nèi)，用既定的投資完成工程任務(wù)。一個工程建設(shè)項目的造價核算過程是多層次的，從編制投資估算、初步設(shè)計概算、施工圖預(yù)算和確定招投標(biāo)合同價，到最后的竣工結(jié)算與財務(wù)決算，整個過程是由粗及細(xì)、由淺入深的逐步分解和逐層控制的過程。在實際的工程實踐中，經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算的現(xiàn)象。國家大劇院工程在政府批復(fù)文件中明確確定26.88億投資目標(biāo)是一道紅線。為確保工程（經(jīng)批準(zhǔn)的）投資總額范圍，抓住影響投資90%左右的決策和設(shè)計階段是關(guān)鍵，國家大劇院工程通過采取限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計的方法，控制工程造價，要求在設(shè)計階段應(yīng)該是“算著畫，而不是畫了算”，把好鋼用在刀刃上，有重點、全過程地進行控制，最后達到預(yù)期造價目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.3承包商和監(jiān)理等服務(wù)商的確定
中國國家大劇院由于其獨特的地理位置（天安門附近）、前衛(wèi)的藝術(shù)造型（水中明珠）和極為嚴(yán)格的音響效果（自然聲且三個劇場混響時間時間要求不同），使其技術(shù)含量高，施工和管理難度大。同時中國國家大劇院工程作為一個21世紀(jì)現(xiàn)代化的劇場，，在建筑、內(nèi)部裝飾、舞臺機械、燈光音響方面體現(xiàn)了國際一流的水準(zhǔn)，開創(chuàng)了國內(nèi)先河，進行了許多大膽的嘗試，很多工程技術(shù)是國內(nèi)第一次采用，沒有先例。國家大劇院具有特色難點包括8大方面（土建、鋼結(jié)構(gòu)、屋面、消安防、景觀水池、裝飾、舞臺機械和聲光學(xué)）共30多分項。如：超大超深高承壓基坑支護和地下水控制獨特地理位置決定，大劇院屋頂不能高于天安門，觀眾席舞臺主要在地下7米，基坑深達30多米，為華北乃至全國第一深基坑）、超高多曲率豎向結(jié)構(gòu)模板體系（前衛(wèi)藝術(shù)造型和音響效果決定）和高凌空大跨度屋頂結(jié)構(gòu)（一流劇院本身效果要求決定）、 212米跨度的2.2次方殼體鋼結(jié)構(gòu)和屋面（前衛(wèi)藝術(shù)造型和決定）等。2000年2月，通過全國招標(biāo)確定北京城建、香港建設(shè)、上海建工聯(lián)合體為國家大劇院工程施工總承包單位，北京市雙圓監(jiān)理公司中標(biāo)為工程監(jiān)理單位，這是國內(nèi)最強的施工和管理力量組合。
4、項目中期管理
項目中期管理從項目開始施工至項目施工完成，國家大劇院工程于2001年12月正式開工至2007年9月基本完工歷時6年多時間。這一階段的核心任務(wù)是保證現(xiàn)場施工產(chǎn)品的施工質(zhì)量達到設(shè)計和相關(guān)技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的要求、資金的使用計劃和審核、以及竣工驗收等工作。此階段投入人力最多，延續(xù)時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，要抓好五大管理（合同管理、項目協(xié)調(diào)程序管理、項目重大變更管理、計劃管理、信息管理）和五大控制（安全控制、質(zhì)量控制、進度控制、費用控制、材料控制），確保項目質(zhì)量、進度、和造價目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.1工程質(zhì)量管理
在項目實施過程中,業(yè)主對工程質(zhì)量管理是以監(jiān)督落實質(zhì)量責(zé)任制實現(xiàn)的,既不代替監(jiān)理,也不指揮企業(yè)的施工和質(zhì)檢,而是落實各責(zé)任主體應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量責(zé)任。業(yè)主在項目實施階段應(yīng)實行主動的、動態(tài)的質(zhì)量控制,即事前(施工前)對可能影響項目質(zhì)量的事件進行分析和采取預(yù)期措施,并在施工過程中隨時進行質(zhì)量檢查,對質(zhì)量問題及時采取處理措施,從而保證工程達到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求,完成對建設(shè)項目的質(zhì)量控制,最終達到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。包括對對監(jiān)理的質(zhì)量控制、對設(shè)計的質(zhì)量控制和對施工的質(zhì)量控制。業(yè)主必須要求施工單位全面控制影響工程質(zhì)量的各種因素、貫徹“預(yù)防為主”的方針,層層把關(guān),嚴(yán)格控制每一道工序的質(zhì)量,切實達標(biāo)。 由于國家大劇院工程技術(shù)含量高，施工和管理難度大，很多工程技術(shù)是國內(nèi)第一次采用，沒有先例，對于國家大劇院工程工程質(zhì)量管理的重點除了上述常規(guī)質(zhì)量管理外，還包括相關(guān)技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)或編制，如屋面鋼結(jié)構(gòu)和內(nèi)部安消防、空調(diào)等主要機電系統(tǒng)等，這為后來開工的奧運工程提供了樣板和經(jīng)驗。
4.2工程進度管理
工程建設(shè)進度管理是指對工程建設(shè)項目的全過程實施進度控制，為此而進行的規(guī)劃、監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)及信息反饋等，以保證項目在預(yù)定的期限內(nèi)建成交付使用。進度控制的重點是在施工階段。施工進度控制的相關(guān)因素較多，如技術(shù)原因、組織協(xié)調(diào)原因、氣候原因、政治原因、資金原因、人力原因、物資原因、工地條件等。正因為有這些影響因素的存在，它都會干擾進度目標(biāo)的實現(xiàn)，所以必須盡最大努力進行控制，進度控制的關(guān)鍵是對計劃中關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵目標(biāo)進行嚴(yán)格控制。國家大劇院工程進度管理主要是抓好“中軸線”工程，此處為歌劇院部分，是工程最深（歌劇院臺倉-32.5m）、最高（混凝土結(jié)構(gòu)和鋼結(jié)構(gòu)屋面）、涉及施工內(nèi)容最廣（結(jié)構(gòu)、舞臺設(shè)備、所有復(fù)雜機電系統(tǒng)、裝修等）、工序最多且主要只能采取順序作業(yè)的部位。施工階段資源投入、設(shè)計配合和各方管理力量全部以此為中心。通過各方通力合作，該部分進展較為順利，確保了國家大劇院工程工期目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)于進度管理采取以下措施：（1）做到責(zé)任到人。要求施工單位在申報月、旬或者周進度計劃時,把各細(xì)化進度計劃中的分部分項工程進度安排責(zé)任到人,并建立一定的獎罰制度。 （2）建立及時反應(yīng)的信息反饋系統(tǒng)。進度計劃的管理是動態(tài)的,要求施工單位項目部配備專業(yè)施工計劃員,通過PROJECT等施工項目進度管理電腦軟件,對進度計劃進行每日一跟蹤、每日一調(diào)整的實時動態(tài)管理,及時收集施工進展信息,調(diào)整人、料、機資源配備，以信息管理確保工程進度得到及時有效的控制。 （3）建立合理嚴(yán)密的進度管理機構(gòu)。要求施工單位根據(jù)已經(jīng)審批的總施工進度計劃,安排細(xì)部的進度計劃(該計劃中所有分部分項工程都應(yīng)有專業(yè)施工員負(fù)責(zé)到位,以免出現(xiàn)監(jiān)管不力和信息反饋不及時的情況),并上報監(jiān)理和業(yè)主審批。計劃經(jīng)審批后,再由項目經(jīng)理根據(jù)審批確認(rèn)后的進度計劃組織施工。 （4）要貫徹進度計劃到位,工程進度款要準(zhǔn)確及時地?fù)芨?。工程進度款是施工單位展開不間斷施工的唯一財政來源。要想施工單位能夠根據(jù)預(yù)先制定的施工進度計劃有條不紊地進行施工,工程進度款必須要跟上。
4.3工程造價管理
如前所述，設(shè)計階段是大型建設(shè)工程項目造價管理的關(guān)鍵和重點。關(guān)于施工階段造價管理要抓好以下工作。（1）嚴(yán)格審核施工組織設(shè)計，業(yè)主在審核施工組織設(shè)計時,應(yīng)采用經(jīng)濟技術(shù)比較的方法進行綜合評審。對涉及工程造價變化的部位、施工工藝、材料等影響因素加強分析和審核,防止各種影響成本增大事件不合理因素的產(chǎn)生,使實際發(fā)生的成本控制在計劃成本的目標(biāo)值之內(nèi)。 （2）嚴(yán)格審核工程變更產(chǎn)生成本變化。在很大程度上,對工程變更的控制成為施工階段造價管理的關(guān)鍵,業(yè)主方應(yīng)嚴(yán)格核查和控制工程變更,保證總投資限額不被突破。規(guī)范工程變更操作,實行事前把關(guān),主動監(jiān)控,工程變更的成本才能得到有效控制,維護業(yè)主方的合法權(quán)益。 （3）嚴(yán)格審核處理工程技術(shù)經(jīng)濟簽證、經(jīng)濟索賠。在施工過程中,引起索賠的原因很多。這就要求業(yè)主方應(yīng)精通施工合同條款,熟悉工程項目的專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。施工階段涉及經(jīng)濟費用支出的停窩工簽證、計日工簽證、使用機械簽證、材料代用和材料調(diào)價等簽證由業(yè)主方審核,對非使用不可的成本進行有效控制。
5、項目后期管理
