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時(shí)間：2022-04-23 11:45:18
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中圖分類號(hào)：F270.7
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2013）07-245-02
一、績效計(jì)劃的內(nèi)涵
績效計(jì)劃是在實(shí)現(xiàn)員工的工作績效目標(biāo)的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權(quán)利和義務(wù)的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定公司的內(nèi)部規(guī)范方案。
績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解、承接。對(duì)部門講，則是經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃；對(duì)員工講，則是績效計(jì)劃。
二、績效計(jì)劃制定的原則
在制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃和制定員工績效計(jì)劃過程中，遵守以下原則問題：
1.價(jià)值追求原則。公司將實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價(jià)值追求為核心的公司文化。
2.配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)原則。從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，自上而下層層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和篩選，選擇合適的考核內(nèi)容和指標(biāo)值。
3.流程規(guī)范化原則。以公司業(yè)務(wù)流程為切入點(diǎn)，建立與業(yè)務(wù)流程相配套的規(guī)范性工作。
4.突出關(guān)鍵原則。率先選取與公司目標(biāo)一致度大、與崗位體系聯(lián)系度相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，做到突出關(guān)鍵、優(yōu)中取優(yōu)。在設(shè)計(jì)員工績效計(jì)劃中，關(guān)鍵指標(biāo)不宜超過6個(gè)，工作目標(biāo)不宜超過5個(gè)，集中精力完成最關(guān)鍵的工作任務(wù)。
5.員工參與原則。積極主動(dòng)讓員工投入到績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)中，員工能力得到充分發(fā)揮。通過各方積極參與，使各方的利益關(guān)系得到充分思考，科學(xué)地制定規(guī)章制度來解決各方的疑惑和矛盾。
6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權(quán)利與義務(wù)相一致，員工能夠做到的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)。其次，設(shè)計(jì)具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有一定難度。目標(biāo)過高，一紙空談；目標(biāo)過低，對(duì)公司和員工的發(fā)展不利。
7.公平公正原則。建立公平公開公正的績效審核和溝通機(jī)制，在陽光下操作，實(shí)現(xiàn)績效考評(píng)客觀、合理。采用一致性方式對(duì)同一性質(zhì)和要求的崗位進(jìn)行考核，公平兌現(xiàn)公司承諾和獎(jiǎng)懲制度。
8.充分激勵(lì)原則。從根源上打破平均主義，做到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)兵，懲罰懶惰，優(yōu)勝劣汰，合理拉開差距，營造一種突出績效的良好工作競爭氛圍。
9.崗位個(gè)性原則。薪酬體系的首要設(shè)計(jì)理念是建立匹配對(duì)應(yīng)不同崗位的職級(jí)體系。在設(shè)計(jì)的過程中，充分思考到不同部門、不同級(jí)別類似崗位的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)。
10.綜合均衡原則。通過均衡調(diào)節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果考核，建立對(duì)崗位體系全面科學(xué)衡量的制度。
三、經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的設(shè)計(jì)
1.經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素。公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素主要涵蓋以下幾個(gè)方面：（1）績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：詳細(xì)設(shè)計(jì)各類關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和評(píng)估細(xì)則。（2）設(shè)計(jì)權(quán)重：通過調(diào)整績效計(jì)劃及評(píng)估細(xì)則的權(quán)重均衡比例，建立對(duì)公司績效的可評(píng)價(jià)性及工作的可量化性的體系。（3）指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)分別設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分?jǐn)?shù)的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。（4）績效考核期：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃一般為一年考核一次。
2.公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績效管理實(shí)施管理辦法及細(xì)則。（2）確定公司績效考核指標(biāo)體系，制定考核方法，確定績效計(jì)劃，完善相關(guān)管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績效考核指標(biāo)。
四、員工績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)
1.員工績效計(jì)劃要素。員工績效計(jì)劃及考評(píng)表格的主要組成要素如下：（1）評(píng)估者信息：以行政管理級(jí)別來確定評(píng)估者，常常為上一級(jí)正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評(píng)估者信息：詳細(xì)列出職位、工作號(hào)、工齡及級(jí)別的信息，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃及考評(píng)表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容：以全面衡量被評(píng)估者的重要工作完成情況為依托，是員工績效計(jì)劃的主要組成部分。（4）關(guān)鍵職責(zé)：依據(jù)績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容建立符合公司實(shí)際的關(guān)鍵職責(zé)體系。（5）權(quán)重：科學(xué)設(shè)定不同崗位類型，實(shí)現(xiàn)在大類指標(biāo)權(quán)重的考評(píng)上具有規(guī)律性和統(tǒng)一性，按績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容設(shè)定權(quán)重比例，做到工作業(yè)績的可衡量性和公司績效的可對(duì)比性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定：關(guān)鍵績效指標(biāo)分別按目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類來設(shè)定，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。通過設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效性，對(duì)工作目標(biāo)的完成效果進(jìn)行判定。（7）績效考核期：績效計(jì)劃及考評(píng)表格以年度為考核期。對(duì)于某些特定崗位，如營銷人員、設(shè)計(jì)預(yù)算人員、工程管理人員等，根據(jù)其崗位工作性質(zhì)和工作任務(wù)等具體工作特點(diǎn)，考核期可定為月度或季度，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。（8）培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃：制定中長期培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，以具體工作技能的方式，每一個(gè)人對(duì)應(yīng)其崗位的性質(zhì)和要求，培養(yǎng)專業(yè)能力和技能，形成員工成長和公司發(fā)展相協(xié)調(diào)的新型發(fā)展模式。
2.員工績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)流程。員工個(gè)人績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)共分七個(gè)主要流程。（1）崗位工作職責(zé)描述。崗位工作職責(zé)描述，主要由人力資源部協(xié)助公司高層管理者來實(shí)施，是做好績效計(jì)劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡潔而準(zhǔn)確的表達(dá)，對(duì)崗位體系的工作內(nèi)容及完成的主要工作成果進(jìn)行細(xì)致而具體的書面描述。（2）設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)工作一般由各部門經(jīng)理完成，各部門經(jīng)理結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)部門的關(guān)鍵職責(zé)，與部門員工充分溝通后，設(shè)定為被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)定被評(píng)估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其衡量依據(jù)是公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標(biāo)及崗位工作職責(zé)。換而言之，在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)上，力爭做到準(zhǔn)確合理，發(fā)揮績效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績效水平。（3）工作目標(biāo)設(shè)定。根據(jù)公司性質(zhì)不同的內(nèi)部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標(biāo)來衡量。例如綜合類管理部門，工作內(nèi)容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對(duì)于這些部門，需要結(jié)合本部門的工作性質(zhì)，引入具體性、輔的關(guān)鍵工作事件作為工作目標(biāo)考評(píng)體系，是關(guān)鍵績效指標(biāo)重要補(bǔ)充。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關(guān)鍵績效指標(biāo)的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側(cè)重衡量點(diǎn)有所不同。二是工作目標(biāo)與完成情況不宜和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容相重復(fù)。在可以量化的工作領(lǐng)域方面，適當(dāng)引入使用關(guān)鍵績效指標(biāo)；在無法量化的工作領(lǐng)域方面，適當(dāng)引入使用工作目標(biāo)完成效果考評(píng)體系。三是選擇與公司戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，但不是所有日常事務(wù)工作。四是工作目標(biāo)一般以5個(gè)為界限。五是不同工作目標(biāo)針對(duì)不同的工作，每一個(gè)工作目標(biāo)只對(duì)應(yīng)相關(guān)的工作。
4.權(quán)重分配。從每個(gè)被評(píng)價(jià)者崗位性質(zhì)、工作特性及對(duì)公司未來發(fā)展的影響程度出發(fā)，確?？己说目茖W(xué)性和客觀性，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、整體及局部各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系的關(guān)鍵程度，賦予相匹配的權(quán)重指標(biāo)。權(quán)重確定的具體方面如下：（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配。在實(shí)際使用過程中，各部門權(quán)重設(shè)置各不同，權(quán)重的高低完全取決于公司實(shí)際情況。對(duì)中高層的管理人員，績效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，權(quán)重分配不占比例。對(duì)于綜合職能部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、物資部等，采用工作目標(biāo)完成效果進(jìn)行考評(píng)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定。在一些特殊指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，需要運(yùn)用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應(yīng)收賬款回收率等，各部門的權(quán)重比例應(yīng)盡量保持一致，每項(xiàng)的權(quán)重比例建議設(shè)為5%～8%。（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定。工作目標(biāo)完成效果考評(píng)與關(guān)鍵績效指標(biāo)考評(píng)目的各不相同，其各項(xiàng)工作目標(biāo)加權(quán)數(shù)值之和應(yīng)為100%，一般以3～5項(xiàng)指標(biāo)為適合。工作目標(biāo)權(quán)重是工作目標(biāo)的期望值，權(quán)重越高，期望值越大，對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響越大；反之則越小。
5.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值?？冃в?jì)劃中的指標(biāo)值是公司對(duì)被評(píng)估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協(xié)商確定績效計(jì)劃及考評(píng)指標(biāo)的每一項(xiàng)考核內(nèi)容，涵蓋關(guān)鍵績效的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面。
在設(shè)定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果考評(píng)的完成目標(biāo)不完全相同。關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司的經(jīng)營成果息息相關(guān)，其設(shè)定直接關(guān)系到公司的經(jīng)營目標(biāo)，所以公司管理者必須嚴(yán)格審查，反反復(fù)復(fù)測(cè)算，務(wù)必做到準(zhǔn)確無誤。而工作目標(biāo)完成效果考評(píng)，直接使用于基層員工，直接指導(dǎo)具體工作，必須經(jīng)過部門經(jīng)理與部門員工溝通達(dá)成一致意見。
關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)值有兩個(gè)方面，一方面是目標(biāo)指標(biāo)，另一方面是挑戰(zhàn)指標(biāo)。（1）目標(biāo)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)是在正常外部環(huán)境中，正常經(jīng)營管理水平下，公司員工完成所在崗位對(duì)應(yīng)工作的期望值。
（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)。挑戰(zhàn)指標(biāo)是在完成目標(biāo)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，被評(píng)估者在完成指標(biāo)效果上的最大期望值。
在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標(biāo)值產(chǎn)生任何歧視性差異，做到公平客觀地設(shè)定每個(gè)崗位指標(biāo)。對(duì)于相同類型的崗位，其指標(biāo)值的差異僅僅只取決于當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境、公司經(jīng)營環(huán)境和公司規(guī)模發(fā)生變化時(shí)等情況。
6.指標(biāo)檢驗(yàn)。在績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前，指標(biāo)檢驗(yàn)是關(guān)鍵把關(guān)環(huán)節(jié)，分別從縱向、橫向兩個(gè)維度檢查設(shè)計(jì)是否達(dá)到一致性標(biāo)準(zhǔn)。從縱向維度，自上而下，結(jié)合公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃及崗位工作職責(zé)描述，逐一檢查每一崗位的考核指標(biāo)是否在下一級(jí)崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作整體目標(biāo)設(shè)定是否相一致，是否客觀合理。
7.制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。在制定完成所有相關(guān)工作后，管理者和員工分別從自己實(shí)際工作出發(fā)，著力分析討論自己重點(diǎn)培訓(xùn)哪些能力、發(fā)展哪些工作領(lǐng)域，從而制定適合自身的中長期培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。
綜上所述，績效計(jì)劃是一個(gè)嶄新的工具，是績效管理的一個(gè)重要分支。它體現(xiàn)了上下級(jí)之間對(duì)績效指標(biāo)的莊嚴(yán)承諾，具有嚴(yán)肅性和科學(xué)性，公司管理者逐步從日常經(jīng)營管理事務(wù)中釋放出來，集中精力決策公司價(jià)值最關(guān)鍵戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)上，著力穩(wěn)步推進(jìn)公司總體戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)年度工作目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
1.熊蘋.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對(duì)策.商業(yè)時(shí)代，2006（7）
2.趙曙明.績效管理與評(píng)估.高等教育出版社，2004
關(guān)鍵詞 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo) 績效計(jì)劃
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義作用及意義
(一)關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義
關(guān)鍵績效指標(biāo),是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo);是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績效的定量化或者行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說,關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用
1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效計(jì)劃的重要組成部分。
2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。
3.通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾,員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。
(三)關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義
首先,作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;
其次,KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí),確保各層各類人員努力方向的一致性;
第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ);
第四,作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面;
第五,通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果,管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù),并及時(shí)診斷存在的問題,采取行動(dòng)予以改進(jìn)。
二、工作目標(biāo)的設(shè)定
所謂工作目標(biāo)設(shè)定就是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性,過程性,輔,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。對(duì)于部分職能部門的人員,他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用,但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下,工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于:1.提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn),以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合,使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。
組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程,這種對(duì)過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下,工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于:1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對(duì)那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。
(一)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則
1.明確具體:有明確具體的結(jié)果或成果。
2.可以衡量的:衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等,或能夠通過定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。
3.相互認(rèn)可:上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。
4.可實(shí)現(xiàn)性:既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。
5.與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān):所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。
(二)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí)
1.職位分析能力:職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。
2.背景知識(shí):職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識(shí)。同時(shí),由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析,其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望,這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。
3.工作職責(zé)描述能力:職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。
4.設(shè)定有效衡量的能力:對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量,這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。
三、績效計(jì)劃
(一)績效計(jì)劃的定義
績效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評(píng)估表,它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始,將績效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門,最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言,這個(gè)步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程,而對(duì)于員工而言,則為績效計(jì)劃過程。
(二)績效計(jì)劃的作用
企業(yè)要對(duì)績效進(jìn)行管理，因?yàn)闊o論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的，并能給企業(yè)和員工帶來非常多的好處。
（一）是組織的需要
一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織都是要完成一定的工作目標(biāo)的。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要完成必須被分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位及每個(gè)職位。由此可見，組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是要靠員工的績效來支持的。
1、它需要全體員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。
2、組織則需要監(jiān)控員工和業(yè)務(wù)單元在各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。
3、組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。為人員調(diào)配、培訓(xùn)和發(fā)展提供信息，來增強(qiáng)組織的實(shí)力。
而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位或個(gè)人，通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對(duì)績效結(jié)果的評(píng)價(jià)，組織可以有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。
（二）是管理者進(jìn)行管理的需要
績效管理提供管理人員一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使管理者能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。
（三）是員工個(gè)人成長的需要
績效管理是員工成長所必須的。從需要層次看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級(jí)需有待于滿足。
1、員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣？別人怎樣評(píng)價(jià)？
2、員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。
3、員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
4、員工需要有一個(gè)有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜測(cè)來了解。
總之，員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力。
二、績效管理中應(yīng)注意的問題
（一）績效管理的觀念與定位，不能孤立看待績效評(píng)價(jià)
績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。
1、績效管理與績效評(píng)價(jià)的區(qū)別：
績效管理：
一個(gè)完整的管理過程；
側(cè)重于信息溝通與績效提高；
伴隨管理活動(dòng)的全過程；
事先的溝通與承諾；
績效評(píng)價(jià)：
管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；
側(cè)重于判斷的評(píng)估；
只出現(xiàn)在特定時(shí)期；
事后的評(píng)價(jià)。
2、有些單位的考核不能從績效評(píng)價(jià)中獲得較大的回報(bào)和收益很重要的一個(gè)原因，就是沒有將績效評(píng)價(jià)放在整個(gè)績效管理的系統(tǒng)中進(jìn)行考慮，而是孤立地看待績效評(píng)價(jià)，忽視了與之相關(guān)的環(huán)節(jié)，這里很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是忽視了與績效評(píng)價(jià)相關(guān)的持續(xù)溝通的過程以及為提高績效所會(huì)出的努力。
成功的債效評(píng)價(jià)不僅取決于評(píng)價(jià)本身，而且很大程度上取決于與評(píng)價(jià)相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。
（二）系統(tǒng)設(shè)計(jì)
1、評(píng)價(jià)前的工作對(duì)評(píng)價(jià)的效果至關(guān)重要，績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計(jì)劃使評(píng)價(jià)中的不同群體達(dá)成共識(shí)，避免沖突。
2、績效管理系統(tǒng)建立要充分考慮使用者的不同需求。
3、要建立良好的、系統(tǒng)的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，要從工作中得出衡量績效的指標(biāo)，減少對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的主觀程度。
（三）績效管理的過程
在績效評(píng)價(jià)前，評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間要進(jìn)行對(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。
1、被評(píng)價(jià)者要清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)提出不同的看法。（績效標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)在工作之前確定，不能在評(píng)估前確定）
2、評(píng)價(jià)者了解被評(píng)價(jià)者的績效，評(píng)價(jià)要客觀、公正。
（四）組織對(duì)績效管理的理念和行動(dòng)
設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個(gè)體的績效指標(biāo)時(shí)要將其放在組織的目標(biāo)之中。
績效管理作為組織中的一項(xiàng)重要的管理職能，這是一個(gè)重要。
績效管理應(yīng)該是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)價(jià)為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。
三、績效管理系統(tǒng)
績效管理是一完整的系統(tǒng)，績效管理的過程通常被看做一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評(píng)估與績效反饋面談。
1、績效計(jì)劃
制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。
績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程。管理者與被管理者需要在對(duì)被管理者績效的問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己工作目標(biāo)做好承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。
在員工的績效計(jì)劃表中至少應(yīng)包含的：
員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？
2、績效的實(shí)施與管理
制定績效計(jì)劃后，在實(shí)施與管理的過程中主要需要做的兩件事：一是持續(xù)的績效溝通，二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。
3、績效的評(píng)價(jià)
在績效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對(duì)下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的依據(jù)就是在績效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時(shí)，在績效實(shí)施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評(píng)價(jià)者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)事實(shí)，可以作為判斷被評(píng)價(jià)者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。
4、績效反饋面談
績效管理過程并不是到績效評(píng)價(jià)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過績效反饋面談使下屬了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；下屬也可以提出自己的完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)。
經(jīng)過上面的4個(gè)環(huán)節(jié)，就經(jīng)歷了一個(gè)績效管理的循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)中所得到的績效評(píng)價(jià)的結(jié)果具有多種用途。
四、績效管理的目的和用途
1、提高的價(jià)值和競爭優(yōu)勢(shì)。
2、實(shí)現(xiàn)員工績效的改善，使員工現(xiàn)有的能力得到提高。
3、定義和溝通對(duì)員工的期望。
4、提供給員工有關(guān)他們績效的反饋，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。
5、提供對(duì)好的績效表現(xiàn)認(rèn)可準(zhǔn)則。
6、指導(dǎo)解決績效問題。
制定有效的績效計(jì)劃，應(yīng)該嚴(yán)格的遵守一定的步驟，總結(jié)來說，績效計(jì)劃的制定全過程共分十大步驟：
第一步，全員績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)
績效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個(gè)員工都理解并接受績效管理。實(shí)際上，績效管理應(yīng)該是每個(gè)員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對(duì)抗績效管理，實(shí)際上是他們沒有正確認(rèn)識(shí)績效管理，當(dāng)然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯(cuò)了?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。
通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，員工就能夠積極主動(dòng)地參與績效管理活動(dòng)。讓每個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到，參與績效管理這是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。這樣就為績效計(jì)劃的有效制定奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)
績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，那么績效計(jì)劃也應(yīng)該來自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)。因?yàn)?，績效?jì)劃實(shí)際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。
同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工的主動(dòng)精神。員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，最終就能夠形成各個(gè)崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)。
第三步，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)
部門目標(biāo)來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連。
經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)。
第四步，員工為自己制定績效計(jì)劃草案
在設(shè)定績效計(jì)劃之前，員工應(yīng)該對(duì)本崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。制定績效計(jì)劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)。
清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)?？冃в?jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)，主要考核指標(biāo)，工作目標(biāo)的權(quán)重，工作結(jié)果測(cè)量方法等等。
這個(gè)步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。
第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績效計(jì)劃
經(jīng)理人要詳細(xì)審核員工的績效計(jì)劃。有些員工制定的績效計(jì)劃不切合實(shí)際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃的問題所在，分析員工為什么會(huì)把績效目標(biāo)定得太高，或者太低。同時(shí)，經(jīng)理人還應(yīng)該利用SMART原則來分析員工制定計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。
所謂SMART原則，實(shí)際上就是有效制定績效計(jì)劃的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。S是Specific，就是績效計(jì)劃必須具體、明確；M是Measureable，即績效計(jì)劃必須是可衡量的；A是Actionable，績效計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R代表Real，即績效計(jì)劃必須是員工能力的真實(shí)反映，是可以實(shí)現(xiàn)的；T是TimeBound，績效計(jì)劃必須要有時(shí)間限制。
經(jīng)理人審核員工的績效計(jì)劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實(shí)心理，可以根據(jù)每個(gè)員工的具體情況對(duì)癥下藥。
第六步，經(jīng)理人與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通
經(jīng)理人和員工都應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于每年的績效計(jì)劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通。在績效計(jì)劃溝通的時(shí)候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經(jīng)理人要把焦點(diǎn)集中在開會(huì)的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。
績效計(jì)劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計(jì)劃制定的出發(fā)點(diǎn)；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。
第七步，經(jīng)理人與員工就績效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)
績效計(jì)劃過程結(jié)束時(shí)，經(jīng)理人和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答關(guān)于績效指標(biāo)等重要問題，以確認(rèn)雙方是否對(duì)績效計(jì)劃達(dá)成了共識(shí)。
經(jīng)理人與員工要對(duì)績效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)的內(nèi)容主要有：
員工在本績效管理周期內(nèi)的工作任務(wù)職責(zé)有哪些？
員工的具體工作任務(wù)目標(biāo)有哪些？
員工的工作任務(wù)目標(biāo)重要性如何，權(quán)重如何？
哪項(xiàng)目標(biāo)是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
對(duì)員工的考核，主要指標(biāo)有哪些？
員工在行動(dòng)過程中可能會(huì)出現(xiàn)哪些主要障礙？
經(jīng)理人會(huì)對(duì)員工提供哪些幫助？
員工在績效計(jì)劃實(shí)施過程中，遇到困難如何辦？
就以上問題，經(jīng)理人和員工如果能夠達(dá)成共識(shí)，那么績效計(jì)劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。
第八步，明確界定考核指標(biāo)以及具體考核標(biāo)準(zhǔn)
讓每個(gè)員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標(biāo)，以及關(guān)于這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，計(jì)算方式，計(jì)分方法，要達(dá)到的具體的量化或者定性的標(biāo)準(zhǔn)。
很多企業(yè)的員工對(duì)自己崗位的考核指標(biāo)都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？
員工對(duì)本崗位的績效考核指標(biāo)越了解，那么他就越清楚工作的重點(diǎn)和工作的具體目標(biāo)，這樣完成績效計(jì)劃的可能性才會(huì)更大。
第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動(dòng)計(jì)劃
如果說績效計(jì)劃說明我們想做的事情，那么行動(dòng)計(jì)劃說明我們?cè)鯓尤?shí)現(xiàn)績效計(jì)劃。也就是說，每個(gè)績效計(jì)劃都要有一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。
經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績效計(jì)劃制定詳細(xì)周密的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)，經(jīng)理人在以后的績效輔導(dǎo)與事實(shí)過程中，還應(yīng)該及時(shí)監(jiān)督并控制員工行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施情況。
第十步，最終形成績效協(xié)議書，雙方簽字認(rèn)可
績效計(jì)劃制定最后一步，就是形成一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論達(dá)成共識(shí)的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書?？冃f(xié)議書中應(yīng)該包括員工的工作目標(biāo)，主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，每項(xiàng)工作目標(biāo)的主要行動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：能力場(chǎng)；煙草企業(yè)；員工；效能提升
Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement
中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）34-0056-03
0 引言
人力資源管理的核心問題就是處理人、崗、組織三者之間的關(guān)系。然而，傳統(tǒng)的人力資源管理工作設(shè)計(jì)中，員工被明確規(guī)定了任務(wù)和責(zé)任，這種因崗設(shè)人的人力資源匹配模式，單純的考慮了企業(yè)功能的實(shí)現(xiàn)，忽視了員工的主觀能動(dòng)性。
目前，在縣級(jí)煙草企業(yè)中高學(xué)歷、高素質(zhì)的專業(yè)人才缺失嚴(yán)重，員工的整體素質(zhì)較低。通過基于能力場(chǎng)視角的縣域煙草企業(yè)營銷類員工效能提升研究，可以找到合適的途徑和方法對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、再教育，以提高他們的綜合技能和管理水平，提升員工的素質(zhì)和效能。
本文基于煙草企業(yè)能力場(chǎng)模型的構(gòu)建，立足于區(qū)縣級(jí)煙草公司員工效能的現(xiàn)狀分析、影響因素分析，構(gòu)建區(qū)縣級(jí)煙草員工效能提升模型，提出以綜合素質(zhì)提升為目標(biāo)的員工效能提升的思路、途徑和對(duì)策等，鼓勵(lì)員工轉(zhuǎn)變思想觀念，努力提升業(yè)務(wù)能力水平，不斷改進(jìn)崗位工作績效。
1 縣域煙草企業(yè)能力場(chǎng)模型概述
1.1 企業(yè)能力場(chǎng)概述及特征
企業(yè)員工能力場(chǎng)的構(gòu)建需要引入場(chǎng)論的概念。場(chǎng)論的本質(zhì)是以系統(tǒng)、整體的觀點(diǎn)來研究對(duì)象。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)中各要素之間的相互作用和動(dòng)態(tài)聯(lián)系。企業(yè)能力場(chǎng)具有如下兩大場(chǎng)態(tài)特征：
①能力場(chǎng)相對(duì)有界并具有有限的作用范圍。
一方面，企業(yè)是一個(gè)有邊界的組織，企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)、各元素相對(duì)穩(wěn)定。另一方面，企業(yè)會(huì)受到社會(huì)大環(huán)境的影響和作用，企業(yè)內(nèi)部的能力場(chǎng)會(huì)因?yàn)橥獠凯h(huán)境的影響發(fā)生變化（平衡-失穩(wěn)的轉(zhuǎn)換）。
②能力場(chǎng)各要素之間彼此聯(lián)系、相互作用。
企業(yè)能力場(chǎng)的構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)、員工、學(xué)習(xí)能力、績效、資源等，通過企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，把這些要素彼此聯(lián)系起來。在一定意義上，這種相互作用和聯(lián)系最終體現(xiàn)工作績效的整體提升，也是能力場(chǎng)的本質(zhì)作用[1]。
1.2 縣域煙草企業(yè)能力場(chǎng)的基本要素與概念模型
根據(jù)組織理論和對(duì)員工效能影響因素的分析，縣域煙草企業(yè)能力場(chǎng)由員工、組織、業(yè)務(wù)、企業(yè)資源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用構(gòu)成了企業(yè)能力場(chǎng)模型，如圖1所示。
2 基于能力場(chǎng)視角的縣域煙草企業(yè)員工效能提升螺旋模型
2.1 能力場(chǎng)中員工效能激發(fā)規(guī)律
①需要導(dǎo)向規(guī)律。
能力場(chǎng)的關(guān)鍵要素是企業(yè)愿景，既描繪了企業(yè)整體的發(fā)展需要，也整合了員工個(gè)體的不同需要。由此，工作需要激發(fā)了工作動(dòng)機(jī)。
②員工期望規(guī)律。
工作需要產(chǎn)生了工作動(dòng)機(jī)，但并非工作動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈，員工所能接受的工作目標(biāo)就越高，這主要是由于工作動(dòng)機(jī)向工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化還要受到員工期望的評(píng)判影響。只有當(dāng)員工認(rèn)為工作的期望回報(bào)得到滿足時(shí)工作目標(biāo)才會(huì)比較高。
③目標(biāo)指向規(guī)律。
員工所有的工作努力都必須圍繞工作目標(biāo)來展開，遵從目標(biāo)指向規(guī)律。目標(biāo)指向意味著員工對(duì)組織目標(biāo)高度認(rèn)可和接受，愿意為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)持續(xù)努力。
④行為修正規(guī)律。
員工的工作行為產(chǎn)生了一系列工作經(jīng)驗(yàn)，而工作經(jīng)驗(yàn)又對(duì)員工未來工作具有行為修正作用，改變了員工預(yù)期的工作方向、思路和方式。
⑤自我強(qiáng)化規(guī)律。
員工效能提升帶來了預(yù)期業(yè)績，達(dá)成了工作目標(biāo)，為員工帶來了期望的回報(bào)滿足其需求，需求滿足又激發(fā)了新的需求，更進(jìn)一步增強(qiáng)了員工提升效能的意愿，使員工效能提升呈現(xiàn)出自我強(qiáng)化的規(guī)律。
2.2 員工效能提升螺旋模型
員工效能是指員工能夠勝任本職崗位上某項(xiàng)任務(wù)的條件、才能和力量，并且利用這種才能和力量改善工作的績效，是順利完成某一活動(dòng)所必須的主觀條件。
基于能力場(chǎng)視角的縣域煙草企業(yè)員工效能提升方面，首先要利用場(chǎng)論理論，明確員工工作崗位要求，確立發(fā)展目標(biāo)，針對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行效能素質(zhì)評(píng)估，找出差距，然后制定員工工作效能培養(yǎng)計(jì)劃[2]?；谀芰?chǎng)視角的縣域煙草企業(yè)員工效能提升螺旋模型如圖2所示。
3 基于能力場(chǎng)視角的縣域煙草企業(yè)營銷類員工效能提升評(píng)價(jià)研究
3.1 營銷類員工效能提升評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
卷煙營銷是縣域煙草企業(yè)的重要職責(zé)和任務(wù)，所以調(diào)動(dòng)營銷類員工的積極性，積極開拓市場(chǎng)，加大營銷力度，是煙草企業(yè)著重關(guān)注的事情[3]。為了實(shí)現(xiàn)這一任務(wù)，從能力場(chǎng)的視角對(duì)營銷類員工效能評(píng)價(jià)至關(guān)重要[4]。經(jīng)過調(diào)研和問卷分析，營銷類員工效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系由工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績構(gòu)成。
工作態(tài)度由制度意識(shí)（嚴(yán)格履行各項(xiàng)工作職責(zé)；嚴(yán)格遵守各項(xiàng)管理規(guī)定；杜絕任何違規(guī)違紀(jì)行為）、全局意識(shí)（關(guān)心組織整體發(fā)展和其他部門的工作情況；從組織的整體和長遠(yuǎn)利益出發(fā)考慮本部門工作；積極倡導(dǎo)部門間的協(xié)同工作）、主動(dòng)性（工作中能夠自我管理；積極參與上層管理工作，提出建議；積極指導(dǎo)下級(jí)日常工作，提出建議；有效配合其它部門工作，做好支持）、責(zé)任感（工作嚴(yán)肅認(rèn)真，無應(yīng)付、不敷衍；勇于承擔(dān)責(zé)任，遇事不退縮；面對(duì)過失，積極總結(jié)，杜絕再犯）、執(zhí)行力（主動(dòng)接受上級(jí)下達(dá)工作目標(biāo)，不推卸；認(rèn)真做好工作的部署安排，有序推進(jìn)；做好工作過程的監(jiān)督管理，達(dá)成目標(biāo)；遇到問題，積極主動(dòng)，堅(jiān)決整改解決）、挑戰(zhàn)性（主動(dòng)查找工作薄弱點(diǎn)，積極改進(jìn)；面對(duì)困難不推諉，迎難而上；自主設(shè)立更高工作目標(biāo)，努力達(dá)成）。
工作能力由專業(yè)知識(shí)（消費(fèi)者行為、店面管理、人力資源管理、管理溝通的相關(guān)知識(shí)；掌握卷煙專賣的相關(guān)法律知識(shí)；掌握卷煙產(chǎn)品知識(shí)及銷售技巧；掌握公司相關(guān)管理制度、流程）、溝通能力（工作中能夠做好與上級(jí)交流，獲得支持；工作中能夠做好與下屬交流，獲得認(rèn)可；工作中能夠做好與其他部門交流，獲得幫助）、學(xué)習(xí)能力（善于把握卷煙消費(fèi)市場(chǎng)的變化規(guī)律、趨勢(shì)；善于把握卷煙消費(fèi)者的消費(fèi)行為及內(nèi)在規(guī)律；善于提煉客戶經(jīng)理銷售經(jīng)驗(yàn)、技巧，總結(jié)提升；及時(shí)更新卷煙產(chǎn)品、品牌相關(guān)知識(shí)）、計(jì)劃能力（面向工作目標(biāo)，制定詳細(xì)、可行的工作計(jì)劃；將工作計(jì)劃分解到個(gè)人，明確工作分工；計(jì)劃緊抓預(yù)期工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)，有序應(yīng)對(duì)；針對(duì)工作執(zhí)行計(jì)劃，制定工作控制計(jì)劃）、監(jiān)督管理（做好各項(xiàng)工作的跟蹤，及時(shí)了解工作進(jìn)展；做好工作重點(diǎn)、難點(diǎn)的檢查；及時(shí)糾正工作偏差，避免工作損失）、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（能夠有效規(guī)避團(tuán)隊(duì)矛盾，解決團(tuán)隊(duì)沖突；能夠理解員工需求，有效激勵(lì)員工；面對(duì)困難，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)；能夠有效團(tuán)結(jié)下屬，創(chuàng)造互幫互助氛圍）、創(chuàng)新能力（帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提出新的工作設(shè)想；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)工作實(shí)施改進(jìn)，提升工作質(zhì)量；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在工作中嘗試新的方式、方法）、培養(yǎng)指導(dǎo)（對(duì)于員工工作提供必要的指導(dǎo)和幫助；幫助員工分析工作中的不足，提出改進(jìn)意見；幫助員工及時(shí)總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，保證工作質(zhì)量）。
工作業(yè)績由卷煙銷量指標(biāo)（完成月銷量任務(wù)）、品牌培育（完成品牌培育任務(wù)）、重點(diǎn)品牌銷量及銷量比重（完成重點(diǎn)品牌銷量任務(wù)；保證重點(diǎn)品牌總量銷售比重）、網(wǎng)上訂貨（達(dá)成網(wǎng)上訂貨率目標(biāo)）、“135”工作法推廣（熟練掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小組個(gè)數(shù)、成員人數(shù)穩(wěn)步增長）、低焦油品牌卷煙銷量（完成焦油含量8mg/支及以下卷煙銷量目標(biāo)）、基礎(chǔ)工作（按照客戶經(jīng)理市場(chǎng)基礎(chǔ)工作考核、制定科室銷售計(jì)劃；品牌培育計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃，工作按計(jì)劃進(jìn)度完成）、日常管理（完成轄區(qū)市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析；加強(qiáng)對(duì)營銷隊(duì)伍管理督導(dǎo)，建立督導(dǎo)記錄；對(duì)營銷人員市場(chǎng)分析進(jìn)行認(rèn)真審核；部門員工無違規(guī)違紀(jì)）、培訓(xùn)實(shí)施（客戶培訓(xùn)按計(jì)劃進(jìn)度完成）、電子結(jié)算（達(dá)成電子結(jié)算成功率）、需求預(yù)測(cè)與客戶分類（需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確；系統(tǒng)客戶信息維護(hù)及時(shí)，客戶分類科學(xué)）、新聞報(bào)道（每月德煙新聞中稿5篇）、臨時(shí)性工作（按質(zhì)按量按時(shí)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性工作）。
3.2 營銷類員工效能提升評(píng)價(jià)
通過對(duì)某區(qū)縣營銷員工效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行打分，獲得某區(qū)縣煙草公司營銷人員的各效能素質(zhì)項(xiàng)平均得分，將各效能素質(zhì)項(xiàng)平均得分結(jié)果標(biāo)記于雷達(dá)圖上。這樣能夠很直觀的看出營銷人員哪些要素得分高，哪些素質(zhì)得分低，需要提升的要素項(xiàng)目一目了然，使效能管理工作簡便易行。
營銷人員效能提升得分情況如圖3、圖4、圖5。
通過對(duì)圖3到圖5的分析，可以看出在工作態(tài)度上某區(qū)縣煙草營銷人員平均值距離標(biāo)桿水平在執(zhí)行力和挑戰(zhàn)性上的差距相對(duì)較大，均為9分，是后續(xù)工作提升的重點(diǎn)，其它項(xiàng)差距均在5分之內(nèi)；在工作能力上，某區(qū)縣煙草營銷人員的平均得分距離標(biāo)桿水平的差距較小，其中計(jì)劃能力、監(jiān)督管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的差距相對(duì)較大，分別為9分、7分和7分，其它能力項(xiàng)的差距均在5分之內(nèi)；工作態(tài)度和能力不同導(dǎo)致了工作業(yè)績差距，其中重點(diǎn)品牌銷量、網(wǎng)上訂貨、“135”工作法推廣和基礎(chǔ)工作的差距得分分別為9、9、9和6，指明了某區(qū)縣煙草營銷類員工績效提升工作的短板。
4 縣域煙草企業(yè)營銷類員工效能提升的對(duì)策和措施
①制定《XX煙草公司崗位員工效能測(cè)評(píng)指導(dǎo)手冊(cè)》，加強(qiáng)崗位員工技能培訓(xùn)。手冊(cè)主要包括公司崗位員工效能模型和崗位能力素質(zhì)詞典。
②采用民主測(cè)評(píng)和專業(yè)測(cè)試相結(jié)合的形式對(duì)營銷員工崗位效能進(jìn)行測(cè)評(píng)。根據(jù)每項(xiàng)效能測(cè)評(píng)中員工本人、員工上級(jí)或下級(jí)、員工互評(píng)的分?jǐn)?shù)按4：3：3的比例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，形成民主測(cè)評(píng)結(jié)果；結(jié)合基層崗位專業(yè)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果。匯總后，得到總的測(cè)評(píng)得分。
③對(duì)營銷員工效能進(jìn)行測(cè)評(píng)分析。通過員工效能測(cè)評(píng)結(jié)果統(tǒng)計(jì)以及運(yùn)用雷達(dá)圖等方式全面分析各員工測(cè)評(píng)結(jié)果與對(duì)應(yīng)崗位效能標(biāo)準(zhǔn)之間的效能差距，找出存在的問題，制定相應(yīng)對(duì)策。
④制定公司培訓(xùn)計(jì)劃。一是采取引進(jìn)來的培訓(xùn)方式，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，如委托培訓(xùn)機(jī)構(gòu)外聘講師或由內(nèi)部培訓(xùn)師擔(dān)任講師，組織開展集中培訓(xùn)；二是采用“送出去”的培訓(xùn)方式，即將參訓(xùn)人員派送至社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)。
⑤培訓(xùn)結(jié)果與效果評(píng)估。建立以學(xué)分完成情況和階段性崗位效能測(cè)評(píng)報(bào)告為載體的雙維度培訓(xùn)評(píng)估體系，公司將每位員工的培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果記錄到員工個(gè)人年度培訓(xùn)檔案。培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果作為員工崗位管理薪酬管理體系方面的重要依據(jù)，強(qiáng)化員工培訓(xùn)對(duì)工作的激勵(lì)作用。
5 結(jié)論
隨著煙草行業(yè)市場(chǎng)化取向的逐步推進(jìn)，煙草企業(yè)的競爭會(huì)變得越來越劇烈，在激烈的競爭中，人才的作用和人才潛能的發(fā)揮至關(guān)重要，因此探索如何提升營銷員工效能的方法和途徑是擺在煙草行業(yè)決策者面前的大事。本文利用場(chǎng)理論，從系統(tǒng)化、關(guān)聯(lián)性等方面設(shè)計(jì)了區(qū)縣煙草企業(yè)營銷類員工效能提升評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，從工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績方面對(duì)某區(qū)縣煙草企業(yè)營銷類員工效能的基本情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并指出了效能提升的方向。
參考文獻(xiàn)：
[1]李英.基于知識(shí)能力場(chǎng)的企業(yè)管理思維[J].企業(yè)活力，2008，（2）：76-77.
企業(yè)在推行績效管理的過程中，多數(shù)員工會(huì)有抵觸心理，甚至出現(xiàn)不配合、消極應(yīng)對(duì)的現(xiàn)象，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)他們認(rèn)為這是企業(yè)為了約束員工而給他們帶的“金箍咒”。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)直接影響了企業(yè)績效管理制度的順利推行，限制了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。那么作為企業(yè)的各級(jí)管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這一尷尬局面呢？
一、導(dǎo)入“自我管理”的工作理念
現(xiàn)代企業(yè)中的員工大都希望能夠很好的管理自己所從事的工作，對(duì)于自己的工作能有更多的發(fā)言權(quán)；同時(shí)，也渴望自己辛勤努力的工作結(jié)果能得到一個(gè)正確的評(píng)價(jià)和反饋，渴望有科學(xué)的賽馬機(jī)制能夠讓自己脫穎而出。他們之所以對(duì)績效管理產(chǎn)生反感甚至敵對(duì)的情緒，完全是由于沒有明白企業(yè)引入績效管理的真正意義所在。因此，績效管理理念的正確、成功導(dǎo)入成為企業(yè)順利推行績效管理體系的前提。
績效管理的目的如下：將公司戰(zhàn)略逐級(jí)分解，以期望目標(biāo)來規(guī)劃每個(gè)員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，達(dá)成各自的工作目標(biāo)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；通過對(duì)員工工作業(yè)績、素質(zhì)能力的考核評(píng)估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有的知識(shí)、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來職業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，并為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。西門子公司有個(gè)口號(hào)叫做“自己培養(yǎng)自己”，就是講通過管理者的引導(dǎo)和幫助，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
二、制定目標(biāo)，讓員工積極參與到考核中
在員工接受正確的績效考核管理理念之后，如何讓員工主動(dòng)參與到企業(yè)的績效管理中來呢？員工實(shí)質(zhì)性的介入績效管理須從員工績效目標(biāo)的制定開始。首先，直線主管要以平等的方式與員工進(jìn)行交流，要讓員工明白各員工目標(biāo)的完成在部門目標(biāo)或公司目標(biāo)中的重要性，以及完成兩者目標(biāo)之間的先后邏輯關(guān)系。為了達(dá)成目標(biāo)，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正措施？最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵(lì)的關(guān)系是怎樣的；其次，主管也要讓員工說出完成自身目標(biāo)將要采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標(biāo)是采取外部招聘還是內(nèi)部競聘措施呢？或是利用現(xiàn)場(chǎng)招聘好還是網(wǎng)絡(luò)招聘好呢？HR經(jīng)理在與招聘專員制定這一目標(biāo)時(shí)，要與下屬進(jìn)行充分溝通，幫助招聘專員明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當(dāng)?shù)恼衅阜绞蕉速M(fèi)資源或影響招聘目標(biāo)的達(dá)成。只有這樣才能大大消除員工對(duì)考核的抵觸情緒，促進(jìn)員工對(duì)績效體系的理解和支持。
通過與員工共同制定目標(biāo)，使員工在工作中有了明確自己的工作方向正確的工作思路，使員工愿意接受工作目標(biāo)的約束和引導(dǎo)，從而產(chǎn)生巨大的工作動(dòng)力，為高效完成自身目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，使員工的工作目標(biāo)真正成為自己行動(dòng)的指南。同時(shí)，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標(biāo)，能增強(qiáng)員工個(gè)人的勇氣，激發(fā)個(gè)人的責(zé)任意識(shí)，引導(dǎo)員工主動(dòng)地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這對(duì)個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效都將產(chǎn)生積極的影響。
三、通過績效輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效
直接主管并不是完成與下屬的目標(biāo)制定后就可坐等收獲了，如果忽視了對(duì)員工的過程監(jiān)控與輔導(dǎo)，一般只會(huì)得到更大的教訓(xùn)?？冃Ч芾砝砟钪忻鞔_指出：輔導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)是上級(jí)主管義不容辭的責(zé)任。因此在目標(biāo)設(shè)定以后，主管應(yīng)督促員工制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，同時(shí)還應(yīng)對(duì)每位員工目標(biāo)完成過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及可能發(fā)生問題的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查，主動(dòng)與員工溝通交流，并幫助下屬制定改進(jìn)措施，指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作；在日常工作中，主管還要對(duì)下屬員工日常工作的績優(yōu)及績差表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋并做出詳細(xì)記錄，保證員工目標(biāo)的有效達(dá)成。
在實(shí)施績效監(jiān)控過程中，如果發(fā)現(xiàn)由于外界市場(chǎng)環(huán)境的變化或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的客觀條件發(fā)生改變而導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)已經(jīng)無法達(dá)成，主管應(yīng)積極與下屬溝通目標(biāo)執(zhí)行中存在的問題，共同對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正，使目標(biāo)的設(shè)置仍具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性。
四、開展績效面談，打造上下級(jí)共同成長的平臺(tái)
績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結(jié)果所作的交流與溝通，目的在于對(duì)考核結(jié)果形成一致意見，保證各項(xiàng)考核的公正公平，并在分析成績和肯定優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，指出員工有待改進(jìn)的方面，共同制定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和績效改進(jìn)計(jì)劃，并付諸實(shí)施。
在面談前，主管要與下屬確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，應(yīng)盡量安排在被考評(píng)者方便的時(shí)候，其次要選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，能夠讓被考評(píng)者感覺輕松，為雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛；面談中首選要明確說明這次面談的目的；根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明考核的結(jié)果和理由；要鼓勵(lì)下屬說話，認(rèn)真傾聽，集中在績效，無論是批評(píng)還是表揚(yáng)，都應(yīng)有具體客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持，用于員工績效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實(shí)公正地評(píng)價(jià)員工的績效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，分析未達(dá)標(biāo)項(xiàng)的原因，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計(jì)劃。作為主管應(yīng)該更關(guān)注于未來而非過去，避免算舊賬；上級(jí)要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；最終用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。
五、結(jié)束語
讓員工充分了解自己在績效管理中所承擔(dān)的責(zé)任、工作內(nèi)容和所扮演的角色，并讓他們積極參與績效目標(biāo)制定、工作計(jì)劃的制定、工作結(jié)果的自我評(píng)估及績效面談，是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效方法，也是保證績效管理工作得以有效實(shí)施不可缺少的一環(huán)。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實(shí)施績效管理，同時(shí)也可以激勵(lì)員工在對(duì)自己的績效進(jìn)行管理的過程中很好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展。
為規(guī)范公司員工績效考評(píng)與發(fā)展管理，特制定本制度。
第二條 適用范圍
適用于本企業(yè)各部門、各分公司全體員工（包括臨時(shí)工）。
第三條 定義：
績效是員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)、直接成績、最終效益的統(tǒng)一。
績效考評(píng)是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)員工行為及結(jié)果進(jìn)行測(cè)定，并確認(rèn)員工的工作成就的過程。
第四條 考評(píng)原則
公平公正，客觀有效。
第一章 內(nèi) 容
第五條 職責(zé)和權(quán)限
l 各級(jí)管理人員：負(fù)責(zé)對(duì)直接下屬的考評(píng)，參與本部門考評(píng)復(fù)核會(huì)議；
l 部門總監(jiān)： 負(fù)責(zé)組織召開本部門考評(píng)復(fù)核會(huì)議，對(duì)本部門的考評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)；
l 考評(píng)小組： 由公司總裁、各部門總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和考評(píng)主管組成，人力資源&行政部總監(jiān)擔(dān)任組長。負(fù)責(zé)組織召開考評(píng)小組復(fù)核會(huì)議，對(duì)整個(gè)公司的考評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)，并具有最終考評(píng)權(quán)；
l 人力資源部：負(fù)責(zé)考評(píng)工作的布置、實(shí)施、培訓(xùn)和檢查指導(dǎo)，并擁有本制度的最終解釋權(quán)。
第六條 考評(píng)時(shí)間和方式：
考評(píng)方式 考評(píng)時(shí)間 適用范圍 內(nèi)容和形式 備注
統(tǒng)一考評(píng) 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部門、各分公司所有員工 按照本制度的規(guī)定
月度或季度總結(jié) 每月或每季度一次 總部各部門 形式不限 作為統(tǒng)一考評(píng)的依據(jù)
月度考評(píng) 每月一次 分公司 形式不限 作為統(tǒng)一考評(píng)的依據(jù)，也是分公司績效工資（獎(jiǎng)金）發(fā)放的依據(jù)
注：本制度以下內(nèi)容中提到的考評(píng)，都是指統(tǒng)一考評(píng)。
第七條 考評(píng)內(nèi)容和依據(jù)：
根據(jù)公司宗旨、價(jià)值觀和原則，公司將從三個(gè)方面考評(píng)員工，內(nèi)容和依據(jù)如下：
考評(píng)內(nèi)容 占總分比例 說明 考評(píng)依據(jù)
工 作 績 效 80％ 公司對(duì)員工的考評(píng)是以工作結(jié)果為導(dǎo)向，側(cè)重員工的工作績效。 依據(jù)員工“半年度工作目標(biāo)”，據(jù)實(shí)評(píng)分
紀(jì) 律 性 10％ 《員工手冊(cè)》的規(guī)定和公司的各項(xiàng)規(guī)章制度、工作流程，是基于公司宗旨、價(jià)值觀、原則的員工的行動(dòng)準(zhǔn)則，遵守紀(jì)律是公司對(duì)員工的基本要求。 根據(jù)《員工手冊(cè)》的規(guī)定和月度總結(jié)/考評(píng)的成績，據(jù)實(shí)評(píng)分
團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 10％ 團(tuán)隊(duì)協(xié)作是公司一直倡導(dǎo)的經(jīng)營原則和工作作風(fēng)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神是寶供員工的必備條件。 參考內(nèi)部客戶的評(píng)價(jià)，據(jù)實(shí)評(píng)分
第八條 考評(píng)結(jié)果：
（一） 考評(píng)等級(jí)：考評(píng)結(jié)果分為5個(gè)等級(jí)，分別為：
s――總是超過工作目標(biāo)及期望，并有突出貢獻(xiàn)者；
a――經(jīng)常超過工作目標(biāo)及期望；
b――達(dá)到工作目標(biāo)及期望，偶爾能超過目標(biāo)及期望
c――基本達(dá)到工作目標(biāo)及期望，偶爾不能達(dá)到目標(biāo)及期望
d――經(jīng)常不能達(dá)到工作目標(biāo)及期望
（二） 等級(jí)分配比率：原則上，在同一部門內(nèi)、同一行政級(jí)別中，考評(píng)等級(jí)的分布都應(yīng)符合以下的比例：
s級(jí)――占同部門、同一行政級(jí)別的0～5％
a級(jí)――占同部門、同一行政級(jí)別的15～20％
b級(jí)――占同部門、同一行政級(jí)別的60～65％
c級(jí)――占同部門、同一行政級(jí)別的10～15％
d級(jí)――占同部門、同一行政級(jí)別的0～5％
（三） 對(duì)考評(píng)結(jié)果的處理原則：
1、 年度總評(píng)
（一年兩次考評(píng)的匯總成績）決定員工下一考評(píng)年度的績效工資：
s級(jí)――績效工資上升2個(gè)薪級(jí)
a級(jí)――績效工資上升1個(gè)薪級(jí)
b級(jí)――在公司預(yù)算內(nèi)普調(diào)
c級(jí)――維持原狀
d級(jí)――下浮績效工資1個(gè)薪級(jí)，并換崗或辭退（連續(xù)兩年考評(píng)為“d”級(jí)的員工將被辭退）
2、 影響年終獎(jiǎng)的金額：年度總評(píng)成績是計(jì)發(fā)員工當(dāng)年年終獎(jiǎng)的主要依據(jù)，計(jì)獎(jiǎng)方法另發(fā)。
3、 職務(wù)變動(dòng)的參考：根據(jù)公司人力規(guī)劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評(píng)結(jié)果，決定員工職務(wù)的調(diào)配或晉升（考評(píng)結(jié)果為s、a、b級(jí)的員工才具備職務(wù)晉升的資格）。
4、 制定培訓(xùn)計(jì)劃的參考：針對(duì)員工在考評(píng)中發(fā)現(xiàn)的不足，為員工設(shè)定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。
5、 為員工制定和修改職業(yè)發(fā)展計(jì)劃提供參考。
第九條 考評(píng)流程：
一、 人力資源部制定考評(píng)計(jì)劃：經(jīng)人力資源&行政部總監(jiān)批準(zhǔn)后，人力資源部公布計(jì)劃和下發(fā)有關(guān)表格；
二、 工作總結(jié)：首先由員工填寫工作總結(jié)，再由直接上司對(duì)員工上一考評(píng)期間的工作給出綜合評(píng)價(jià)（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計(jì)劃”的第
一、二項(xiàng)）。
三、 直接上司收集內(nèi)部客戶的反饋意見：
主管及主管以上員工的考評(píng)需要提供3～5位主要內(nèi)部客戶（與被考評(píng)員工有密切工作關(guān)系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評(píng)員工的直接下屬）的評(píng)價(jià)。客戶的名單由員工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)反饋征集表” 收集反饋。
四、 考評(píng)：分兩步進(jìn)行：
（一） 直接上司考評(píng)：直接上司和員工一對(duì)
一、面對(duì)面直接溝通進(jìn)行，程序如下：
1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標(biāo)和計(jì)劃等的完成情況）；
2. 直接上司就考評(píng)表的內(nèi)容逐項(xiàng)考評(píng)員工，評(píng)定績效等級(jí)（這個(gè)等級(jí)是建議等級(jí)，最終成績要待考評(píng)小組復(fù)核后確定）；
3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發(fā)展計(jì)劃（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計(jì)劃”的第
三、
四、五項(xiàng)）；
4. 直接上司總結(jié)考評(píng)情況，重申對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)，但不告知考評(píng)等級(jí)；
5. 如果員工對(duì)直接上司的評(píng)價(jià)有異議，可以以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據(jù)實(shí)際情況，在比較考評(píng)中予以協(xié)調(diào)。
（二） 比較考評(píng)（被考評(píng)員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對(duì)更下一層員工進(jìn)行全面的、多方位的比較評(píng)估，平衡各等級(jí)分布比例，具體如下：
u 總裁召集部門總監(jiān)考評(píng)二級(jí)部門經(jīng)理
u 在同一部門內(nèi)，部門總監(jiān)召集二級(jí)部門經(jīng)理考評(píng)部門主管級(jí)人員；
u 在同一部門內(nèi)，部門經(jīng)理召集主管級(jí)人員考評(píng)普通員工；分公司以此類推。
五、一級(jí)部門復(fù)核：
1) 總部考評(píng)表統(tǒng)一交給部門總監(jiān)進(jìn)行匯總（填寫“考評(píng)成績單”）； 分公司考評(píng)表統(tǒng)一交給分公司經(jīng)理進(jìn)行匯總，然后把成績單和s、a、d級(jí)員工的考評(píng)表一并交給營運(yùn)總監(jiān)；
2） 部門總監(jiān)召集二級(jí)部門經(jīng)理/分公司經(jīng)理召開部門復(fù)核會(huì)議，審核本部門s、a、d級(jí)員工的資格，平衡s、a、d級(jí)員工的分布比例。
3） 部門總監(jiān)批準(zhǔn)簽署復(fù)核通過的考評(píng)表。
六、 考評(píng)小組復(fù)核：
1） 一級(jí)部門復(fù)核后，有關(guān)考評(píng)資料（總部所有考評(píng)表、分公司獲得s、d級(jí)的員工的考評(píng)表、各部門“考評(píng)成績單”）統(tǒng)一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總?cè)镜目荚u(píng)情況并擬寫考評(píng)報(bào)告。
2） 總部人力資源部把考評(píng)報(bào)告和獲得s、d級(jí)員工的考評(píng)表呈交考評(píng)小組；
3） 考評(píng)小組召開復(fù)核會(huì)議，審核獲得s、d級(jí)員工的等級(jí)資格，平衡等級(jí)分布比例；
4） 考評(píng)組長批準(zhǔn)簽署復(fù)核通過的考評(píng)表。
七、 通知考評(píng)結(jié)果：
考評(píng)小組把復(fù)核后的“考評(píng)成績單”返還給部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理保存，由其通過員工的直接上司，把結(jié)果告訴員工。
八、 備案存檔：
總部人力資源部根據(jù)考評(píng)小組復(fù)核結(jié)果，修改考評(píng)報(bào)告，并把有關(guān)考評(píng)資料備案存檔
第十條 考評(píng)資料的保存：
u 員工工作總結(jié)和發(fā)展計(jì)劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。
u 考評(píng)表：總部員工的考評(píng)表由總部人力資源部存入員工個(gè)人檔案，分公司員工的考評(píng)表由分公司人力資源部存入員工個(gè)人檔案。
u 考評(píng)成績單：一式兩份，分別由部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理、總部人力資源部保存；
第二章 考評(píng)表及考評(píng)說明
第十一條 考評(píng)表 ：（見附件）
第十二條 考評(píng)說明
1、 本制度的考評(píng)表用于考評(píng)員工上一考評(píng)期間（半年）的工作表現(xiàn)。
2、以下是對(duì)考評(píng)表內(nèi)容的解釋說明：
序號(hào) 內(nèi)容 定義
1 工作目標(biāo) 員工上一考評(píng)期間（半年）要實(shí)現(xiàn)的工作指標(biāo)
2 分值等級(jí)及說明 將成績按優(yōu)劣進(jìn)行分等，并對(duì)每個(gè)等級(jí)進(jìn)行解釋
3 上司評(píng)分（p） 上司就每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目給員工的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)；
4 權(quán)數(shù)（i） 上司根據(jù)各考評(píng)項(xiàng)目的重要性，給各考評(píng)項(xiàng)目賦予的系數(shù)。
5 項(xiàng)目得分 是上司評(píng)分和權(quán)數(shù)的乘積
6 備注 說明一些需要補(bǔ)充的內(nèi)容，其中得分為s、a、d級(jí)的要列舉至少兩件事例說明
7 總分 是所有項(xiàng)目得分相加得到的總分
第三章 附 件
附件一 ---------------------------------------------------------------- 統(tǒng)一考評(píng)流程圖一
附件二 ---------------------------------------------------------------- 《員工工作總結(jié)與發(fā)展計(jì)劃》
附件三 ---------------------------------------------------------------- 《績效考評(píng)表》
附件四 ---------------------------------------------------------------- 《內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)反饋征集表》
附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考評(píng)成績單》
附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑難解答
附件一
統(tǒng)一考評(píng)流程圖一
一對(duì)
一、面對(duì)面
附件二
員工工作總結(jié)與發(fā)展計(jì)劃
員工姓名：
職務(wù)/部門：
直接上司姓名：
評(píng)價(jià)期間：
為此，2013年初，北京外企方勝商務(wù)調(diào)查有限公司（簡稱外企調(diào)查）專門針對(duì)普遍的職場(chǎng)員工開展調(diào)查，了解員工對(duì)自己過去一年工作的評(píng)價(jià)，及未來的想法，以此評(píng)價(jià)員工工作狀態(tài)。本次調(diào)查共收集員工反饋問卷1，426份，其中有效數(shù)據(jù)1，330份，有效率93.3%。
約1/4的員工完成2012年度工作目標(biāo)
如圖一所示，7.3%的員工表示超額完成2012年度工作目標(biāo)，20.4%的員工表示基本完成，合計(jì)27.7%。這樣的比例顯然是比較低的，42.5%的員工明確表示有拖欠，而29.8%的員工甚至不記得，或根本沒有制定工作目標(biāo)。造成員工未完成目標(biāo)的部分原因是工作目標(biāo)制定過高，還有部分原因是員工自身的惰性，造成預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間存在著很大的偏差。
大多數(shù)員工獲得能力提升 專業(yè)能力提升更明顯
如圖二所示，在思考目前的工作是否帶來自身能力的提升時(shí)，65.9%員工表示了肯定，但仍有34.1%的員工覺得工作沒有帶來任何提升，只是一份機(jī)械的工作。對(duì)于那些認(rèn)為有能力提升的員工來說，認(rèn)為專業(yè)能力提升的員工比例要遠(yuǎn)高于認(rèn)為人際交往能力提升的員工比例。
34.6%的員工獨(dú)自工作 來自于公司的支持不足
如圖三所示，在工作中，15.7%的員工認(rèn)為得到了來自于上司的支持，29.6%的員工認(rèn)為同事的支持充足，23.4%的員工認(rèn)為得到來自公司整體制度體系的支持；但仍有34.6%的員工認(rèn)為幾乎得不到支持，處于自己獨(dú)自摸索的狀態(tài)。這34.6％的員工如果具備非常強(qiáng)的主動(dòng)性和抗壓能力，很有可能取得成功，但大多數(shù)員工會(huì)感到茫然，感到挫折感，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)目前所在公司、崗位和行業(yè)的失望，甚至離職。
公司年終認(rèn)可覆蓋2/3的員工 加薪仍是主要認(rèn)可方式
年底年初之際，即使還沒有確定的獎(jiǎng)勵(lì)，大多數(shù)員工也能評(píng)估出來。如圖四所示，對(duì)于年終認(rèn)可，24.6%的員工表示得到了升職機(jī)會(huì)，37.1%的員工獲得了加薪，18.5%的員工獲得了還不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)，6.2%的員工獲得了榮譽(yù)性獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，有34.8%的員工感嘆一年到頭兩手空空，充滿了失落感。可以看出，加薪仍然是企業(yè)認(rèn)可和保留員工最普遍的方式，但認(rèn)可只能覆蓋約2/3的員工，仍有1/3的員工感受不到來自公司的認(rèn)可。
大多數(shù)員工沒有制定清晰的年度計(jì)劃
對(duì)于2013年工作計(jì)劃，如圖五所示，8.2%的員工表示已經(jīng)制定好了，28.4%的員工正在制定中，42%的員工表示一直在想著這件事卻還沒有制定，21.4%的員工還沒有想過。從目前的數(shù)據(jù)來看，沒有清晰年終工作總結(jié)和計(jì)劃的員工不在少數(shù)，如果將后兩部分員工都計(jì)算在內(nèi)的話，很有可能高達(dá)60%。
對(duì)現(xiàn)狀不滿意，但同時(shí)缺乏明確的行動(dòng)
從數(shù)據(jù)中簡單總結(jié)職場(chǎng)員工2012年的工作狀態(tài)，能夠感受不滿意的員工并非少數(shù)。可以認(rèn)為，有30-40%的員工感覺過去的一年沒有在工作中獲得多少成就感，專業(yè)能力沒有提升；公司給予的支持不夠，感覺不到溫暖；工作成績沒有得到認(rèn)可，從名譽(yù)、職位到實(shí)質(zhì)的工資收入都沒有提升。因而，產(chǎn)生失落感是自然而然的，也會(huì)同時(shí)產(chǎn)生換一份工作的想法。
一. 績效計(jì)劃的含義
績效計(jì)劃是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。包括計(jì)劃溝通、個(gè)人承諾和溝通確認(rèn)三個(gè)方面。
1. 在員工的績效契約中，至少應(yīng)該包括以下幾方面的內(nèi)容：
員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？
達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？
這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么？
從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？
員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？
2.管理人員主要向被管理者解釋和說明的是：
組織整體的目標(biāo)是什么？
為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？
為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)被管理者的期望是什么？
對(duì)被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限應(yīng)該如何制定？
3.被管理者應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：
自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)。
自己所存在的對(duì)工作的疑惑和不理解之處。
自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算。
在完成工作中可能遇到的問題利用申請(qǐng)的資源。
二. 計(jì)劃溝通
計(jì)劃溝通與交流是各級(jí)干部在規(guī)定時(shí)間內(nèi)與下屬詳細(xì)溝通本年度公司及部門計(jì)劃充分溝通部門及崗位的年度目標(biāo)、策略和計(jì)劃，并達(dá)成高度的共識(shí)。讓下屬了解公司的年度目標(biāo)、策略、計(jì)劃和政策。
1.計(jì)劃溝通的基本原則
層層分解：自上而下層層分解任務(wù)計(jì)劃
層層承諾：自下而上層層承諾績效目標(biāo)，人人對(duì)承諾負(fù)責(zé)。
層層考核：實(shí)行逐級(jí)考核，考核者是具有考核評(píng)價(jià)權(quán)的行政上級(jí)。
強(qiáng)制分布：嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果強(qiáng)制比例分布的考核評(píng)價(jià)原則。
組織績效：組織績效決定該組織獎(jiǎng)金總額，決定組織內(nèi)部崗位績效考核結(jié)果的分布比例。
2.運(yùn)用目標(biāo)管理的原則來進(jìn)行計(jì)劃溝通
目標(biāo)管理是1954年由彼得?德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書中提出來的，它是一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開到組織中每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定每個(gè)部門和人員的貢獻(xiàn)和報(bào)酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。
如：
三. 個(gè)人承諾
（一） 個(gè)人承諾的含義
個(gè)人績效承諾――PBC（personal business commitments），是公司的業(yè)務(wù)透過員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和員工自身發(fā)展的需求。這將有助于了解員工的想法，使個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，同時(shí)員工自主承諾，因此具有完成目標(biāo)的動(dòng)力，最后雙方對(duì)目標(biāo)內(nèi)容的理解一致，提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性。
個(gè)人在充分理解組織績效目標(biāo)和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)通過完成PBC的填報(bào)，新入職員工在轉(zhuǎn)正后1個(gè)月內(nèi)完成PBC，個(gè)人在充分理解公司核心工作行為及《員工利益相關(guān)禁止行為規(guī)定》的基礎(chǔ)上，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)簽署工作行為（個(gè)人工作行為）承諾書。具體詳見表格1，表格2.
（二） PBC的構(gòu)成
1.業(yè)績目標(biāo)
衡量指標(biāo)與客戶需求和組織戰(zhàn)略相一致；限制進(jìn)行高層次跟蹤的衡量指標(biāo)數(shù)目，以聚焦業(yè)務(wù)重點(diǎn)及理想產(chǎn)出；同時(shí)采用結(jié)果導(dǎo)向與行為導(dǎo)向，與核心工作行為對(duì)接；確保難度水平及與職級(jí)的相關(guān)度；
2人員管理目標(biāo)
所有員工經(jīng)理將在人員管理結(jié)果上接受評(píng)價(jià)，作為其整體貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的一部分；只有員工經(jīng)理的人員管理成果高于平均水平，才能得到更高的PBC評(píng)級(jí)；令人不滿意的員工經(jīng)理將被甄別出倆并被移除人員管理角色。
3.個(gè)人發(fā)展目標(biāo)
識(shí)別技能優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)與差距，并采取行動(dòng)彌補(bǔ)差距
（三）PBC分解的原則方法
（四）PBC書面化
PBC書面化，對(duì)公司而言，等于文化落地、管理規(guī)范化、員工經(jīng)理能力提升和提高組織凝聚力；對(duì)員工而言，有利于評(píng)價(jià)公平公正、操作簡單化和結(jié)論證據(jù)化；對(duì)經(jīng)理而言，有利于管理指標(biāo)化、目標(biāo)清晰化和管理簡單化。具體詳見如下表格：
四. 溝通確認(rèn)
各級(jí)干部與下屬就其承諾的內(nèi)容進(jìn)行充分的溝通，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)確認(rèn)PBC。
企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行多方面的監(jiān)管，目前企業(yè)的監(jiān)管多是產(chǎn)品管理、人事管理等，卻往往忽略了時(shí)間管理，所謂時(shí)間管理，是指減少時(shí)間浪費(fèi)，從而高效的完成工作任務(wù)。時(shí)間的管理不僅包括管理者對(duì)自己時(shí)間的管理，更包括對(duì)員工時(shí)間的管理。如果缺乏對(duì)員工時(shí)間的管理，則會(huì)使員工辦事效率低下，工作計(jì)劃不能有序開展，員工工作缺乏熱情和積極性。由于時(shí)間屬性較為抽象，時(shí)間的管理具有一定的特殊性，因此，對(duì)時(shí)間的管理需要多方面的力量，協(xié)助員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，提高工作效率。
一、時(shí)間管理要明確時(shí)間的屬性
在上世紀(jì)50年代末期，伴隨著工業(yè)化生產(chǎn)的深入，時(shí)間管理模式開始誕生，這種模式可以有效應(yīng)對(duì)工作中存在的時(shí)間問題，其內(nèi)容包括很多時(shí)間管理技巧，包括短期目標(biāo)的追尋、目標(biāo)轉(zhuǎn)化、活動(dòng)的制定等等，后來，時(shí)間管理逐步在公眾生活與學(xué)術(shù)研究中得到了廣泛的應(yīng)用。時(shí)間管理的核心是時(shí)間監(jiān)控與時(shí)間效能感，時(shí)間監(jiān)控就是個(gè)體利用運(yùn)籌時(shí)間與個(gè)體利用觀念，將時(shí)間管控應(yīng)用在外顯活動(dòng)中。例如在計(jì)劃安排、目標(biāo)設(shè)置、時(shí)間分配、結(jié)果檢查等一系列監(jiān)控活動(dòng)中所表現(xiàn)出的能力及主觀評(píng)估。通常包括設(shè)置目標(biāo)、計(jì)劃、優(yōu)先級(jí)、時(shí)間分配、反饋性等。時(shí)間效能就是個(gè)體針對(duì)自己駕馭時(shí)間的理念來監(jiān)控時(shí)間的變化，一般由時(shí)間管理行為效能與時(shí)間管理效能組成。
做好時(shí)間管理，首先要明確時(shí)間的特殊屬性。第一、時(shí)間無法“開源”。如果將時(shí)間看做一種資源，一天時(shí)間僅有24小時(shí)，時(shí)間這種資源是無法開源的，為管理好時(shí)間，只能是通過提高時(shí)間的利用率進(jìn)行“節(jié)流”。第二、時(shí)間無法累積。時(shí)間這種資源無法像資金、物品一樣疊加起來，積少成多，時(shí)間不以人的意志轉(zhuǎn)移，無論在任何情況下，時(shí)間是的使用都是同速的。第三、任何活動(dòng)的開展都需要時(shí)間。個(gè)體或企業(yè)開展的任何一項(xiàng)活動(dòng)都需要以時(shí)間為支撐，將時(shí)間作為必要的資源利用，因此，可將時(shí)間看作是無可復(fù)制、不能替代資源，做無用功就是對(duì)時(shí)間的一種消耗、對(duì)資源的浪費(fèi)。第四、時(shí)間不可逆轉(zhuǎn)。事物的形成是以時(shí)間的消耗為代價(jià)的，無論事物形成過程的好壞，都不能逆轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)管理必須杜絕對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)毫無作用的無用功，避免，協(xié)助、督促員工做好目標(biāo)、計(jì)劃。
二、時(shí)間管理要克服管理誤區(qū)
做好時(shí)間管理工作，就必須要克服時(shí)間管理誤區(qū)。第一、計(jì)劃制定會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。計(jì)劃的制定能夠協(xié)助個(gè)體明確工作任務(wù)，根據(jù)輕重緩急將工作任務(wù)依次排列，使個(gè)體不會(huì)因工作任務(wù)繁多而出現(xiàn)毫無頭緒的現(xiàn)象。計(jì)劃的制定是協(xié)助個(gè)體完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的，而非形式，如果僅把計(jì)劃的制定看作是一種形式，則計(jì)劃的制定則是做的無用功，是對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)。盡管計(jì)劃的執(zhí)行過程是易行而難料的，但倘若沒有計(jì)劃，則只能受現(xiàn)實(shí)變化的擺布，無法把握事情處理的主動(dòng)性。因此，一旦計(jì)劃制定完成后，在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)變動(dòng)，則要及時(shí)的修改計(jì)劃，將變化的工作任務(wù)或工作情景納入工作計(jì)劃，有條不紊的把握事物變化的主動(dòng)性，逐步實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。第二、工作環(huán)境與時(shí)間管理無關(guān)。員工所處的工作環(huán)境體現(xiàn)的是員工的工作思路。雜亂無章的工作環(huán)境不是工作勤奮、沒有時(shí)間整理，而是工作思路混亂的體現(xiàn)。整潔有序的工作環(huán)境能夠使員工在短時(shí)間找到所需要的文件或者工具，既節(jié)約了時(shí)間，又不會(huì)因工作的繁雜而使情緒處于消極的狀態(tài)。因此，工作習(xí)慣的養(yǎng)成也能夠協(xié)助個(gè)體管理好自己的時(shí)間，提高工作效率。
時(shí)間悖論中提出，任何人都沒有足夠的時(shí)間，每個(gè)人又都有自己全部的時(shí)間，因此企業(yè)中員工的工作時(shí)間是有限的，但是在有限的時(shí)間內(nèi)，員工的時(shí)間分配都是由自己完成的，是時(shí)間的所有者，把握時(shí)間使用的主動(dòng)性。企業(yè)管理者能做的就是加強(qiáng)對(duì)員工時(shí)間利用的監(jiān)管，督促員工養(yǎng)成良好的時(shí)間利用習(xí)慣，協(xié)助員工在有限的時(shí)間內(nèi)完成工作目標(biāo)。首先，要督促員工做好工作計(jì)劃。凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，計(jì)劃是一種潛在的精神力量，幫助員工克服辦事拖拉、工作效率低下的工作習(xí)慣。其次，合理分配工作任務(wù)，明確工作時(shí)限。員工的能力不同，優(yōu)勢(shì)不同，相應(yīng)的辦事效率也就不同。在企業(yè)工作任務(wù)分配中，必須明確員工的強(qiáng)項(xiàng)，有針對(duì)性的分配工作任務(wù)并給出時(shí)限，無限期的任務(wù)分配難以讓員工在工作中出現(xiàn)緊張感，過分放松的心情只能使工作效率低下。再次，協(xié)助員工制定工作目標(biāo)。工作成果的形成是在目標(biāo)的引導(dǎo)下完成的，沒有目標(biāo)的工作難以讓員工在情感上得到滿足，更不會(huì)讓員工體驗(yàn)到自我價(jià)值的意義。因此，目標(biāo)的制定也是企業(yè)中時(shí)間管理的重要內(nèi)容。最后，督促員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。個(gè)體創(chuàng)造環(huán)境，受環(huán)境影響，整潔有序的環(huán)境能夠幫助員工節(jié)省時(shí)間，理清工作思路，在有限的工作之間內(nèi)完成更多的工作量。
三、結(jié)語
第一條：通過規(guī)范有效的考核評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工的工作表現(xiàn)和努力程度及工作效率和效果作出公正合理的評(píng)價(jià)，促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。幫助每個(gè)員工提高工作效能與工作勝任能力，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成公正、開放、透明，積極參與、主動(dòng)溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)公司的凝聚力，提高員工的滿意度與歸屬感，激發(fā)員工潛能，強(qiáng)化公司的運(yùn)作體系和核心競爭力。
第二條：以員工崗位職責(zé)和每月工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，綜合考核公司所有員工的工作完成情況和質(zhì)量，評(píng)價(jià)員工的崗位勝任程度。對(duì)員工的綜合素質(zhì)進(jìn)行考評(píng)，并考核各部門的績效。
二、考核的組織管理
第三條：公司董事會(huì)為考核管理的最高權(quán)利組織。董事長辦公室為考核管理的日常執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)月度考核表格的收集、匯總，日常抽查，年終考評(píng)的組織以及與考核相關(guān)的工作。
第四條：年終由董事長授權(quán)董事長辦公室另行組織員工年終考評(píng)考核組，為非常設(shè)機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)年終考評(píng)的審定
三、考核維度與周期
第五條：考核分為履行崗位職責(zé)考核，工作任務(wù)完成情況考核，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況考核，綜合能力素質(zhì)考核，每一類下再具體擬訂不同的考核測(cè)評(píng)指標(biāo)。按百分制打分計(jì)算。
第六條：履行崗位職責(zé)考核和工作任務(wù)完成情況以月度工作目標(biāo)考核的形式進(jìn)行，考核周期為月度。綜合能力素質(zhì)考評(píng)以年度綜合考評(píng)的形式進(jìn)行，考核周期為年度。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況以業(yè)績指標(biāo)考核的形式進(jìn)行，考核周期為一個(gè)業(yè)績考核周期。
四、考核辦法
第七條：月度工作考核：
1、采用直線考核法，由被考核者的相關(guān)上級(jí)依據(jù)崗位職責(zé)和月度工作任務(wù)完成的質(zhì)量和及時(shí)性對(duì)被考核者進(jìn)行考核，副總由總經(jīng)理進(jìn)行考核。
2、員工每月根據(jù)部門的整體工作目標(biāo)擬訂出各自的工作任務(wù)，經(jīng)經(jīng)理簽批后作為月度工作任務(wù)書下達(dá)，月底按任務(wù)書進(jìn)行考核。部門經(jīng)理作為各部門的第一責(zé)任人，對(duì)全部門的工作負(fù)責(zé)，部門月度工作計(jì)劃為部門經(jīng)理的工作任務(wù)書，作為部門經(jīng)理月度工作考核任務(wù)。
3、員工的年薪中的30作為月度工作考核，按月均分為百分制，進(jìn)行考核，以年薪2萬元為例：2萬元×30＝6000元÷12÷100＝5元，即該員工每一個(gè)考核分為5元。年薪越高，考核分所占金額越大。
4、員工的崗位職責(zé)和員工應(yīng)遵循的員工守則，依據(jù)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)按月考核。
5、考核工資次月發(fā)放。
第八條：年度綜合考評(píng)：
1、采用全體員工無記名填表，考評(píng)組綜合匯總的方式進(jìn)行。
2、年度考評(píng)分為優(yōu)異，稱職，基本稱職，不稱職四個(gè)層級(jí)。
3、考評(píng)結(jié)果作為次年度員工薪資等級(jí)確定的依據(jù)。優(yōu)異可晉升一級(jí)薪資，稱職和基本稱職維持原由薪資等級(jí)（連續(xù)2次被評(píng)為基本稱職的視為一次不稱職），不稱職的將調(diào)低一級(jí)薪資。
第九條：業(yè)績指標(biāo)考核：（具體辦法及指標(biāo)由財(cái)務(wù)部另行擬訂下達(dá)）。
第十條：在逐月考核評(píng)分的基礎(chǔ)上，全年累計(jì)綜合評(píng)分即為自然生成的總分，作為年終員工“評(píng)先”的重要依據(jù)。
五、考核時(shí)間
第十一條：月度工作考核于次月3號(hào)前完成，并將考核表報(bào)送董事長辦公室。年度綜合考評(píng)于次年的1月30日前完成。業(yè)績指標(biāo)考核以完成一個(gè)業(yè)績周期后，具體時(shí)間原則上與年度考評(píng)同時(shí)。
六、申述及處理
第十二條：如有員工對(duì)考核結(jié)果有異議，可向董事長辦公室或直接向董事長申述，要求復(fù)議。如有必要可召開董事會(huì)進(jìn)行討論，董事會(huì)為最終裁決
七、附則
第十三條：本考核管理制度自之日起試行，試行期限暫定一年，原有的考核辦法同時(shí)廢止。
第十四條：具體考核標(biāo)準(zhǔn)另行擬訂。
附：一、員工使用類：
《員工月度工作目標(biāo)考核表》
《員工月度工作目標(biāo)考核表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》
《員工年度綜合能力素質(zhì)考評(píng)表》
二、中層以上管理人員使用類：
《月度工作計(jì)劃書》
《月度工作目標(biāo)考核表》
《月度工作目標(biāo)考核表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》
