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0引言
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經(jīng)營，同時也將承擔(dān)更大的風(fēng)險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領(lǐng)導(dǎo)決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結(jié)等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認(rèn)識。
1實施項目管理，應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵問題
1.1明確項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得越權(quán)。實施區(qū)域分工負(fù)責(zé)，項目分級管理的辦法。建設(shè)公司直屬項目由建設(shè)公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經(jīng)理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制，內(nèi)外組織管理協(xié)調(diào)工作，確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
1.2強(qiáng)化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認(rèn)真分析《工程合同》的基礎(chǔ)上，以施工合同中標(biāo)價為依據(jù)、科學(xué)精確地預(yù)測工程項目的目標(biāo)成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴(yán)格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進(jìn)項目管理由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變。
1.3加強(qiáng)合同管理，強(qiáng)化合同意識公司監(jiān)控、強(qiáng)化合同意識，建立內(nèi)部模擬市場機(jī)制，在加強(qiáng)公司內(nèi)部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內(nèi)部工程分包合同，以明確雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，以契約的形式約束各自的行為，并嚴(yán)格履約。
1.4推進(jìn)項目管理的經(jīng)營責(zé)任制為完善項目的約束和激勵機(jī)制，強(qiáng)化項目成本意識和風(fēng)險意識，項目管理實行經(jīng)營責(zé)任制，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制為主要考核指標(biāo)，是確立公司與項目部之問責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的經(jīng)營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現(xiàn)企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。
總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現(xiàn)代化管理模式的必經(jīng)之路，如何科學(xué)地發(fā)展，在實踐中不斷總結(jié)，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
2應(yīng)從以下幾個方面加強(qiáng)施工項目管理
2.1領(lǐng)導(dǎo)決策工程中標(biāo)后，首先組建強(qiáng)有力的項目領(lǐng)導(dǎo)班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學(xué)定位。項目經(jīng)理部是一次性的施上生產(chǎn)臨時組織機(jī)構(gòu);上程項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的被授權(quán)管理者。其次掌握上程建設(shè)的特點、進(jìn)度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術(shù)、人力、設(shè)備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團(tuán)結(jié)有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務(wù)的必要條件。怎樣營造這樣一個團(tuán)體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復(fù)雜，需要成立多個職能科室?？剖议g的互相協(xié)調(diào)相當(dāng)重要，首先選定業(yè)務(wù)水平高、管理協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人作為科室負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)科室間緊密配合的同時一定要嚴(yán)格分上，責(zé)任明確。項目部要經(jīng)常對其進(jìn)行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進(jìn)心。
2.2人員素質(zhì)對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎(chǔ)。項目部經(jīng)營的好壞、管理的強(qiáng)弱、運作的規(guī)范程度、人員素質(zhì)的高低，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的地位。項目經(jīng)理既是項目施上進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈萬的責(zé)任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經(jīng)理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關(guān)重要。因此要提高項目經(jīng)理的素質(zhì)，按照項目經(jīng)理五大素質(zhì)(即政治、領(lǐng)導(dǎo)、知識、實踐經(jīng)驗、身體狀態(tài))的要求進(jìn)一步加強(qiáng)知識更新。只有能開拓進(jìn)取、廉潔奉公且具有高瞻遠(yuǎn)矚戰(zhàn)略頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者，才能形成強(qiáng)大的凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)全體職工度過各種難關(guān)，帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)。但僅有領(lǐng)導(dǎo)自身的高素質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要使領(lǐng)導(dǎo)的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標(biāo)，才有實現(xiàn)總目標(biāo)的可能。施工人員的素質(zhì)卞要體現(xiàn)在責(zé)任心、主動性、業(yè)務(wù)水平及協(xié)調(diào)能力等方面。沒有責(zé)任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領(lǐng)導(dǎo)說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進(jìn)行，還會造成工程進(jìn)度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務(wù)水平及協(xié)調(diào)組織能力也相當(dāng)關(guān)鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應(yīng)以主人翁的態(tài)度，高素質(zhì)、高姿態(tài)、高品位、高技能指導(dǎo)施上。
三邊工程通常是基于生命周期管理概念進(jìn)行溝通管理的，其中包括了項目的啟動、計劃、實施和結(jié)束四個主要的階段，對于這些階段都要進(jìn)行詳細(xì)的分析，進(jìn)而圍繞項目管理目標(biāo)建立溝通協(xié)調(diào)管理體系。對于項目各個階段都應(yīng)該進(jìn)行計劃性、組織性和協(xié)調(diào)性的管理，在收集有效信息的基礎(chǔ)上，為管理人員提供決策支持。這樣才能更好的為組織內(nèi)部的決策層以及職能層等重要階層提供管理方案，而且所提供的方案是集決策、管理和維護(hù)一體的，該方案可更好的描述溝通管理的情況，為溝通和協(xié)調(diào)管理的實際操作提供依據(jù)，完善的溝通管理體系對于三邊項目的管理有著積極的意義。
1.2需要全過程溝通
溝通貫穿整個項目開發(fā)全過程，但是在項目實施的每個階段問題都有所不同。在實施過程中暴露出的問題應(yīng)加強(qiáng)溝通、避免爭執(zhí)，通過溝通管理平衡和滿足各方利益。施工單位在前期施工準(zhǔn)備階段要運用他們的經(jīng)驗參與到溝通管理中，幫助其避免在建設(shè)中出現(xiàn)的同現(xiàn)場需求不相符問題的出現(xiàn)。另外，應(yīng)該借鑒類似項目管理團(tuán)隊的經(jīng)驗，要有專門負(fù)責(zé)對實際問題進(jìn)行查看的人員，堅持具體原因具體分析的原則，理清緩急輕重、主次分明。將項目運行中存在的問題和效果等實際情況提供給其他的參與方。項目實施過程要建立多方、全面的溝通機(jī)制，也是最重要的溝通階段。為確保項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等目標(biāo)的順利實現(xiàn)，需要與參建的多家單位溝通，包括業(yè)主、監(jiān)理、總包、專業(yè)分包單位、材料商、政府部門等。溝通的內(nèi)容涉及資金、工期、材料、技術(shù)等，體現(xiàn)了溝通的全面性?？⒐そY(jié)算階段主要是與業(yè)主和勞務(wù)的結(jié)算。管理的重點是合同與法律法規(guī)的約束關(guān)系，也要求溝通人員掌握溝通管理的方法和技巧，專職負(fù)責(zé)，保持長期的溝通關(guān)系，準(zhǔn)確把握各種關(guān)系的發(fā)展。為實現(xiàn)雙方共贏，結(jié)算的順利辦理搭建通暢的信息渠道，使得工作及時、高效。
1.3需要有協(xié)調(diào)組織
項目工程管理溝通和協(xié)調(diào)管理平臺應(yīng)該及時建立，這對于三邊工程施工管理十分的重要。因為諸如例行會議制度和溝通協(xié)調(diào)組織等這些溝通平臺使得兩者形成日常制度來確保項目工程管理各方的溝通，對于出現(xiàn)的特殊問題和推諉問題應(yīng)該由組織負(fù)責(zé)進(jìn)行協(xié)調(diào)。項目管理各個成員之間可通過建立全通道式的溝通方式，成員之間要相互了解和聯(lián)系。在項目管理的團(tuán)隊內(nèi)部建立全通道式的溝通模式，組織的內(nèi)部就可以形成一個開放的溝通系統(tǒng)，每個成員之間都可以相互的溝通和聯(lián)系，那么整個項目團(tuán)隊就可形成一個信息暢通的組織。項目經(jīng)理要及時的召開會議，專業(yè)成員可提供信息進(jìn)行交流或者反饋。項目經(jīng)濟(jì)也可以讓成員們通過書面的形式上交自己進(jìn)展情況或者需要的專業(yè)信息，在歸納后提供給項目中的組成員，實現(xiàn)信息的及時反饋。另外，還可以通過座談的形式給予其輕松的環(huán)境使得成員積極反饋問題，及時解決問題。
1.4多種且恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?/p>
（1）建立完善的過程資料管理體系
過程資料是溝通中的一種形式。三邊工程項目的圖紙是隨工程進(jìn)度下發(fā)的，其設(shè)計的時間較短因而易出現(xiàn)問題。在施工的過程中又要對圖紙進(jìn)行修改和完善，就會導(dǎo)致洽商同現(xiàn)場間的簽證工作量加大。因而，需要有完善的資料管理體系進(jìn)行管理。過程資料不僅是工程結(jié)束中進(jìn)行結(jié)算和工期索賠等方面的重要依據(jù)，也是工程施工過程中重要的參考資料。三邊項目的過程資料主要包括了設(shè)計圖紙、設(shè)計變更、會議紀(jì)要等，這些都是進(jìn)行溝通管理時不可或缺的資料。項目管理團(tuán)隊在書寫過程資料時，對過程資料信息的書寫要規(guī)范，準(zhǔn)確地表達(dá)相關(guān)信息，明確相關(guān)資料的時間等信息。
（2）現(xiàn)場例會制度
在溝通管理中，另外一種常用而且有效的方式就是會議。為了加強(qiáng)施工現(xiàn)場的溝通應(yīng)建立現(xiàn)場例會制度，開展溝通會議，并形成書面會議紀(jì)要。通過會議的形式同現(xiàn)場負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，及時的制定計劃，以會談等方式協(xié)調(diào)工作。例會還利于下級人員向上級人及時報告現(xiàn)場情況，上級對下級及時分配任務(wù)和信息。
(3)利用現(xiàn)代通信技術(shù)提高溝通效率
現(xiàn)代通信技術(shù)加快了人和人之間的溝通交流速度，在不同地點的人利用QQ、微信等可以及時的進(jìn)行溝通和交流。在三邊項目溝通管理中也是如此。通過建立管理團(tuán)隊的QQ群或者微信群等形成項目溝通管理的系統(tǒng)。因為，如果工程的信息在設(shè)計人員、施工單位等各方中進(jìn)行傳遞時不及時就容易影響施工過程，而且圖紙修改不及時也不利于工期。及時準(zhǔn)確地傳遞相關(guān)信息也就至關(guān)重要。利用這些現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，建立網(wǎng)絡(luò)溝通，便于信息及時傳遞，利于各方及時溝通，也便于項目實施。
二、加強(qiáng)經(jīng)營管控提高經(jīng)濟(jì)效益的主要措施
1.切實完善經(jīng)營模式。要根據(jù)工程的不同情況，實行多形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，同時吸收社會力量參與承包經(jīng)營，從上交管理費或利潤承包轉(zhuǎn)為承包與考核相結(jié)合，完善考核指標(biāo)，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保質(zhì)量、減少經(jīng)營風(fēng)險；逐步改變按現(xiàn)有行政管理層次進(jìn)行層層經(jīng)營承包的做法，將承包與調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以承包促調(diào)整；改變職工工資與承包指標(biāo)相脫節(jié)、職工不關(guān)心承包的狀況，搞好工效掛鉤，理順分配關(guān)系。
2.進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理。要結(jié)合企業(yè)的實際，層層分解各項經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范項目施工單位的預(yù)算編制和機(jī)關(guān)部門的包干費用核定，量入為出，留有余地，對產(chǎn)值、管理費、成本費用、利潤、職工工資、資金收支等方面的管理環(huán)節(jié)，剛性預(yù)算約束。建立費用預(yù)算管理系統(tǒng)，實行分級授權(quán)審批，推行管理費用的網(wǎng)上審批、報銷，嚴(yán)禁預(yù)算外費用的發(fā)生。對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行動態(tài)考核，并將考核結(jié)果與單位或部門的薪酬掛鉤，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.強(qiáng)化項目成本核算與管控，堅持前瞻策劃、過程控制、竣工審計，重視工程預(yù)算，預(yù)防潛在虧損。大力推行單位工程成本核算，以施工圖預(yù)算作為控制項目成本支出的最高限度標(biāo)準(zhǔn)，作為主要材料消耗量的控制目標(biāo)，衡量成本的節(jié)約或超支；以施工預(yù)算作為控制工、料、機(jī)等直接成本實際消耗的標(biāo)準(zhǔn)，在勞務(wù)用工、材料采購使用和設(shè)備使用等環(huán)節(jié)推行定額和對標(biāo)管理，努力實現(xiàn)降本增效，確保有盈利。
4.加大非生產(chǎn)性資金支出的控制力度。要嚴(yán)格執(zhí)行各項費用控制管理辦法，施工單位的辦公費、差旅費（含租車費用）、招待費、通信費等非生產(chǎn)性費用按完成產(chǎn)值的一定比例進(jìn)行總額控制；機(jī)關(guān)部門及直屬單位實行定編、定崗、定員、定費的辦法進(jìn)行管理，辦公費、差旅費、通信費、招待費按核定費用進(jìn)行控制；對小車隊的油耗、中小修理、配件，停車、道橋費等實行單車核算；對部門領(lǐng)導(dǎo)實行風(fēng)險抵押考核獎罰，超支部分由部門領(lǐng)導(dǎo)年薪彌補(bǔ)。
5.建立內(nèi)部資金市場或內(nèi)部銀行，執(zhí)行資金“有償使用”和“先存后支，先借后用,不許透支”的原則。嚴(yán)格資金審批程序，實行生產(chǎn)資金計劃管理，非生產(chǎn)資金專項審批的辦法，施工單位所有收入必須存入內(nèi)部銀行結(jié)算賬戶，在扣除管理費、稅金、質(zhì)保金和審計保證金后結(jié)算賬戶的結(jié)余資金可自由支配。嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。
6.優(yōu)勢互補(bǔ)加大工程承攬力度。以市場為導(dǎo)向，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點，聯(lián)合其他有實力的單位優(yōu)勢互補(bǔ)協(xié)作承攬，短期工程要有長遠(yuǎn)打算，做到干一項工程，占領(lǐng)一方市場，實現(xiàn)站穩(wěn)腳跟、滾動發(fā)展的目標(biāo)。堅持“大小兼顧、主攻大項”的方針，爭取大項目，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，在施工任務(wù)不足“找米下鍋”的情況下，可適當(dāng)承攬一些回報率高的小項目，緩解任務(wù)不足的壓力。
7.搞好工程款及時回收工作。要有針對性地開展工作，及時落實工程款回收，緩解資金壓力。完善債權(quán)清收責(zé)任追究及相應(yīng)的考核獎罰制度，項目承包人為債權(quán)回收的第一責(zé)任人，對其任期內(nèi)形成的債權(quán)實行終身負(fù)責(zé)制，債權(quán)清理指標(biāo)完成情況與承包人的薪酬發(fā)放掛鉤。做好債權(quán)的對賬和簽證工作，做到經(jīng)常核對和重點清查相結(jié)合，通過多方抵抹、實物抵賬等多種形式回收債權(quán)。
8.開展科技攻關(guān)，加大技術(shù)創(chuàng)新力度。要堅持“以資產(chǎn)增值支持技術(shù)創(chuàng)新、以技術(shù)創(chuàng)新帶來資產(chǎn)增值”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，立足實際，著力尋找創(chuàng)新點，“不以技小而不為”，依靠企業(yè)自有資源，開發(fā)研究全新的施工方法、新的施工機(jī)具等，降低事故發(fā)生的可能性。要合理優(yōu)化施工技術(shù)，做到“人無我有，人有我優(yōu)”，靠增加科技含量來提高工程質(zhì)量，降低施工成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。
9.嚴(yán)格執(zhí)行材料和設(shè)備采購的招投標(biāo)制度，強(qiáng)化材料、設(shè)備的采購和使用管理。要充分利用統(tǒng)一采購的批量和規(guī)模優(yōu)勢，用好比價和競標(biāo)機(jī)制，降低采購價格水平。在材料使用上，對可定性定量的材料消耗實行定額核算、限量發(fā)放，量化考核。建立周轉(zhuǎn)工具機(jī)械設(shè)備市場，完善設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥、就近調(diào)劑制度，搞好單機(jī)核算，通過嚴(yán)格獎罰促使設(shè)備操作人員自發(fā)主動地加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，保證設(shè)備完好率。
10.建立內(nèi)部勞務(wù)市場，強(qiáng)化勞務(wù)分包和專業(yè)分包的管理。建立內(nèi)部勞務(wù)市場，對符合準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的成建制的勞務(wù)和專業(yè)分包單位實行“員工化”的管理模式，選擇納入一些合作時間長、實力強(qiáng)、業(yè)績好、信譽(yù)高的分包單位，實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)單位進(jìn)入市場；將信譽(yù)差不能滿足要求的、個人掛靠分包企業(yè)無固定作業(yè)人員清出市場。通過實行集中招標(biāo)管理，降低勞務(wù)成本。
11.強(qiáng)化合同及協(xié)議管理，嚴(yán)格合同的審查批準(zhǔn)制度。未經(jīng)公司法人授權(quán)，嚴(yán)禁對外簽訂合同、協(xié)議。工程或勞務(wù)分包必須堅持先簽合同后進(jìn)場和交納安全勞務(wù)工資保證金的原則，在開工當(dāng)月必須簽訂相應(yīng)合同。加強(qiáng)合同交底工作，將合同責(zé)任進(jìn)行分解，具體落實到部門與個人。關(guān)注施工過程的現(xiàn)場動態(tài)，積極找尋索賠依據(jù)、計算出索賠費用，及時提出索賠。在分包合同履行中，嚴(yán)格控制反索賠事件的發(fā)生。
12.做好“三邊”工程的變更和索賠工作，強(qiáng)化工程預(yù)結(jié)算管理。合同規(guī)定的時效期內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ虄r款的增加，通過施工圖預(yù)算和施工預(yù)算的對比分析，找出成本節(jié)約或超支的原因，真正做到“干前預(yù)算、干中核算、干完結(jié)算”。分包結(jié)算執(zhí)行首簽者負(fù)責(zé)制，項目負(fù)責(zé)人是項目工程結(jié)算的具體負(fù)責(zé)人。
13.加大強(qiáng)化審計紀(jì)檢監(jiān)督力度，擴(kuò)大單位工程審計范圍。要由規(guī)范性審計向效益性審計轉(zhuǎn)變，公開、公示審計結(jié)果。審計監(jiān)察部門要定期與不定期地對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行審計監(jiān)督，切實加強(qiáng)對重點工程、內(nèi)部工程結(jié)算、外包隊工程結(jié)算、材料設(shè)備采購、銀行賬戶、資金支出、項目成本核算、“小金庫”等重點環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控。
14.強(qiáng)化激勵約束機(jī)制，進(jìn)一步完善以崗定薪、崗變薪變、收入與效益（業(yè)績）掛鉤的薪酬制度，堅持風(fēng)險與利益共擔(dān)的原則，在堅持以人為本的前提下進(jìn)行物質(zhì)激勵,根據(jù)項目的特點及規(guī)模采取不同的激勵機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭模式，激勵項目經(jīng)理將企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化組合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與成本控制的雙豐收，真正建立“崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬機(jī)制。
組建優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍有利于工程的整體布局規(guī)劃和順利開展。
1.2編制完善的施工組織設(shè)計指導(dǎo)工程施工
工程施工組織設(shè)計是根據(jù)各個工程的特點、施工工藝要求和經(jīng)營管理規(guī)定而制定科學(xué)合理的施工步驟、組織方案、施工方案。合理安排施工順序和進(jìn)度計劃，有效利用施工場地，科學(xué)地使用人力、物力、資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素。做到科學(xué)指導(dǎo)、統(tǒng)籌布局、有效實施。
1.3施工過程質(zhì)量控制
在項目成本管理中科學(xué)融入質(zhì)量管理控制，且做到兩者的平衡管理，有利于施工企業(yè)的長期發(fā)展。質(zhì)量與成本兩者既是對立的，而又是相互統(tǒng)一的，關(guān)鍵是要掌握兩者的平衡點，既保證質(zhì)量又節(jié)約成本。
1.4施工過程中的核心管理控制
施工過程中的核心管理控制主要是施工過程中的人力、材料、機(jī)器設(shè)備的管理控制，做到人盡其用，沒有勞動力缺乏或浪費現(xiàn)象;對可利用材料的循環(huán)使用可以有效避免施工材料的過度浪費現(xiàn)象;科學(xué)分配和使用機(jī)器設(shè)備，可以有效節(jié)約成本，減少不必要的浪費。
2加強(qiáng)施工項目質(zhì)量管理
1加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)管基礎(chǔ)工作?；A(chǔ)工作是有計劃、有目的、有步驟地實現(xiàn)質(zhì)量管理總目標(biāo)，也是為質(zhì)量管理創(chuàng)造前提條件的最基本的工作。只有重視基礎(chǔ)工作，才能堅持做到施工中的“四有”“五化”，即:有方案、有標(biāo)準(zhǔn)、有制度、有目標(biāo);施工規(guī)范化、操作規(guī)程化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度化、數(shù)據(jù)科學(xué)化，才能確保建設(shè)總目標(biāo)最合理的實現(xiàn)。2構(gòu)建科學(xué)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)工作;強(qiáng)化檢測手段，做好計量工作;重視質(zhì)量信息，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)施工;建立和健全質(zhì)量責(zé)任制;重視技術(shù)培訓(xùn)，加強(qiáng)質(zhì)量教育。3加強(qiáng)施工質(zhì)量控制。加強(qiáng)施工質(zhì)量控制對工程質(zhì)量起著保證作用，其核心是貫徹“預(yù)防與把關(guān)相結(jié)合，以預(yù)防為主”的方針，其目的是控制影響工程質(zhì)量的各種因素，以保證工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。影響工程質(zhì)量的直接因素主要有設(shè)計、材料、施工、檢驗四個方面，實施在全施工過程中進(jìn)行有效的事先控制、中間控制和事后控制。加強(qiáng)施工項目質(zhì)量檢驗，質(zhì)量檢驗是評價施工質(zhì)量能否保證工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的重要手段，也標(biāo)志著質(zhì)量好壞的程度，是施工項目管理中的核心環(huán)節(jié)。
3加強(qiáng)施工項目進(jìn)度管理
1科學(xué)控制管理工程項目進(jìn)度。工程項目的進(jìn)度控制，是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃，并在該計劃付諸實施的過程中，經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差要分析原因，要采取補(bǔ)救措施，或者調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工交付使用。2分階段實施工程進(jìn)度控制。在各施工過程開始之前，應(yīng)對施工技術(shù)物資供應(yīng)、施工環(huán)境等做好充分準(zhǔn)備，應(yīng)該不斷提高勞動生產(chǎn)率，減輕勞動強(qiáng)度，提高施工質(zhì)量，節(jié)省費用，做好各項作業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)工作。3及時掌控施工進(jìn)度。施工過程中定期收集數(shù)據(jù)，預(yù)測施工進(jìn)度的發(fā)展趨勢，實行進(jìn)度控制，進(jìn)度控制的周期應(yīng)根據(jù)計劃的內(nèi)容和管理目的來確定，隨時掌握各施工過程持續(xù)時間的變化情況以及設(shè)計變更等引起的施工內(nèi)容的增減，施工內(nèi)部條件與外部條件的變化等，及時分析研究，采取相應(yīng)措施。4科學(xué)把握施工后進(jìn)度控制。施工后進(jìn)度控制是指完成工程后的進(jìn)度控制工作，包括:組織工程驗收，處理工程索賠，工程進(jìn)度資料整理、歸類、編目和建檔等?？茖W(xué)把握施工后的進(jìn)度控制，有利于完善施工進(jìn)度各個環(huán)節(jié)，做到善始善終。
這些組織沒有一個好的戰(zhàn)略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實施了，它們?nèi)詿o法處于行業(yè)競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結(jié)果是指責(zé)和解散項目管理辦公室，或指責(zé)項目經(jīng)理們。
記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。
有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個出眾的主管人員團(tuán)隊，十分清楚應(yīng)當(dāng)做什么；可是其中也有一些企業(yè)會將這些好的戰(zhàn)略白白浪費掉。
這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長。可能有太多的正在進(jìn)行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準(zhǔn)。還有許多項目將永遠(yuǎn)無法實施。
制定一個正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰(zhàn)略的人而言更是如此。
為什么直接與主要項目成果相關(guān)聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報達(dá)到25%或更高?區(qū)別項目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的要素有哪些?
2.項目管理辦公室概述
項目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期。當(dāng)時PMO僅提供了很少的服務(wù)和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項目經(jīng)理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導(dǎo)。在90年代后期，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，將項目放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對于項目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實現(xiàn)了這一點，它對每一個項目根據(jù)商業(yè)策略進(jìn)行評估和排序，然后對他們進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。
具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：
一、滿足商業(yè)競爭的需要
早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當(dāng)今社會已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對PMO的迫切需求。
一個成功的中大型企業(yè)必然有許多的項目在進(jìn)行，是否有優(yōu)秀的項目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關(guān)鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業(yè)有一個對項目工作提供強(qiáng)大支持的機(jī)構(gòu)，來協(xié)助項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊及時、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術(shù)和經(jīng)驗?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財富，最終能改善項目團(tuán)隊的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。
一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進(jìn)行監(jiān)控，提供各種項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊的所需要的支持與服務(wù)。這里我要強(qiáng)調(diào)的一個關(guān)鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)了項目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競爭的需要。
二、滿足合理配置資源的需要
要想獲得PMO所帶來的好處，企業(yè)的大小首先要達(dá)到一定的級別。如果一個企業(yè)每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個有眾多項目的企業(yè)來說，你會發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理相當(dāng)多，每一個都具有不同的技能和經(jīng)驗。這些項目經(jīng)理經(jīng)常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類似的情況的話，就應(yīng)該建立PMO了。任何一個PMO的運轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項目工作。因為PMO是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理分配，同時為項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目成功實施。
集中化的PMO就可以保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復(fù)雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應(yīng)該包括企業(yè)的高層主管、項目經(jīng)理、各類專項專家、項目協(xié)調(diào)人員等角色。
PMO通常具有如下的責(zé)任與功能：
1．為項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊提供行政支援，如項目各種報表的產(chǎn)生；
2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務(wù)；
3．將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；
4．在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；
5．PMO可以配置部分項目經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。
3.項目管理辦公室組建
雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強(qiáng)大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經(jīng)驗的情況下，我個人認(rèn)為在PMO成立的初期，其工作應(yīng)該集中在如下幾個方面：
1．為項目經(jīng)理制定發(fā)展計劃，并推動其實施
人力資源部、部門主管和PMO共同主導(dǎo)項目經(jīng)理的發(fā)展計劃。同時，由部門主管、項目經(jīng)理及未來的項目經(jīng)理，組成企業(yè)內(nèi)部的項目管理協(xié)作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協(xié)作組織通過形式多樣的討論與交流，總結(jié)分享各自的經(jīng)驗。PMO要根據(jù)項目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內(nèi)項目經(jīng)理發(fā)展計劃，開設(shè)各種培訓(xùn)班提供專業(yè)化的培訓(xùn)和面對面的交流。
2．收集和整理項目經(jīng)驗，提供給其它項目分享
通過參與各個項目的會議，總結(jié)和分享不同領(lǐng)域的相關(guān)知識、技術(shù)及經(jīng)驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。
3．項目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經(jīng)過整理產(chǎn)生可供項目經(jīng)理和主管參考的項目管理報表。
4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結(jié)報告等模版，提供給項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊參考使用。
由于項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊在進(jìn)行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)遇到或?qū)嵤┻^，因此PMO能通過對其它項目的總結(jié)，提供出標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團(tuán)隊的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎(chǔ)上向前發(fā)展，而不是簡單的低水平重復(fù)。
總之，在一個以項目為基礎(chǔ)開展工作的企業(yè)內(nèi)部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設(shè)立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常復(fù)雜和專業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長期努力。
下圖為項目管理辦公室的組織模式簡圖：
4.項目管理辦公室的運作
一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項目管理部門的10個項目經(jīng)理，他們正在進(jìn)行的工作能夠為公司帶來的價值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項目管理工作。
朋友聲明他是公正的，項目經(jīng)理們說可以在下一個財年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費用預(yù)算（70萬人民幣）的增值系數(shù)來衡量其硬性資金價值。增值系數(shù)取3，所以經(jīng)理們必須達(dá)到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標(biāo)。
你可以想象這些決定在朋友公司中所產(chǎn)生的恐慌，沒人曾經(jīng)被要求做這樣的事情。很多關(guān)于其它團(tuán)隊將會被削減的傳言浮出水面。
負(fù)責(zé)多個項目的經(jīng)理小張召集跨職能團(tuán)隊的項目管理專家，建立了項目管理辦公室這樣一個團(tuán)隊。這個團(tuán)隊決定，這不安已經(jīng)產(chǎn)生，部門面臨幾個選擇：
第一，仔細(xì)清點那些提供項目管理支持的團(tuán)隊擁有的資產(chǎn)，比如通訊設(shè)備的軟件升級特性。團(tuán)隊評審這類資產(chǎn)的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。
第二，評審項目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內(nèi)的工作。這方面的努力將識別現(xiàn)有的項目組合和財年工作計劃，以便發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊是否能夠縮短項目周期時間，是否能夠完成本財年計劃外的額外工作。
第三，評審部門項目經(jīng)理們的作用和他們的項目工作的質(zhì)量。項目經(jīng)理們進(jìn)行的項目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項目關(guān)鍵里程碑時，團(tuán)隊能夠使用經(jīng)那些未被充分利用的資源嗎？
第四，分析項目交付的瓶頸，尋找加速完成項目和避免項目交付危機(jī)的時機(jī)。
結(jié)果出人意料：
一個項目團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)有一項軟件削支一年就可以節(jié)約220萬元
另外一個項目團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，使用公司倉庫里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設(shè)備。這樣的調(diào)整使項目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項目，為項目節(jié)省150萬元的成本。
一些需要額外人力資源的項目團(tuán)隊（他們正在等待獲取外部資源的批準(zhǔn)）發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部的人員可以補(bǔ)充他們的需求，這又為財年節(jié)省了30萬元。
當(dāng)財年結(jié)束，朋友會見各經(jīng)理時，團(tuán)隊已經(jīng)實現(xiàn)了上述措施。項目管理辦公室搜集了所有項目節(jié)支的證據(jù)，它們顯示，部門為公司節(jié)省超過750萬元的硬性資金價值。團(tuán)隊具有的管理技巧和能力就像一個部門。團(tuán)隊達(dá)到了210萬元的目標(biāo)，并且還超出540了萬元。
據(jù)說，那年的圣誕紅包非常大！
讓我們回顧一下，什么是項目管理辦公室工作的真正價值？這一年項目管理辦公室的價值體現(xiàn)在超額完成了團(tuán)隊?wèi)?yīng)該交付公司210萬元的目標(biāo)，超出的額度比項目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。
團(tuán)隊僅僅改變了他們對待項目的觀點，態(tài)度，方式，通過項目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰(zhàn)術(shù)項目交付的方式變得更加有組織。他們達(dá)到了目標(biāo)，改變是必須進(jìn)行的。
可見，一個組織確定了年度目標(biāo)后，項目就是實現(xiàn)這些目標(biāo)的主要手段。完成的項目越多，達(dá)到或超過這些目標(biāo)的機(jī)會就越大。
項目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨的價值。項目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項目交付物在力所能及的范圍內(nèi)，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務(wù)單位。
一引言
企業(yè)要在激烈的市場競爭中立干不敗之地，就必須不斷完善項目管理和項目成本控制，強(qiáng)化各項管理工作，健壘成本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。
二鐵路工程項目成本控制的措施
鐵路工程成本管理就是在項目成本形成的過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本范圍之內(nèi)，以保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平．創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施，經(jīng)濟(jì)措施。這三者是施工項目管理的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。
組織措施建立健全成本核算、監(jiān)督、稽核等機(jī)構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作，制訂切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書，提高壘員成本意識。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實，以節(jié)約工料．減少機(jī)械停置時間-由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，控制用工．增加產(chǎn)值，以降低間接成本。由機(jī)械管理人員控制機(jī)械的利用率、完好率和機(jī)械效率；由材料人員抓好材料的節(jié)約，做好定購、采買、驗收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作。由質(zhì)量管理人員控制工程質(zhì)量，保證一次達(dá)到交工驗收標(biāo)準(zhǔn)，降低質(zhì)量成本，由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開支差錯，超付欠收；由財務(wù)人員把好收支關(guān)，進(jìn)行債權(quán)債務(wù)處理，綜合工程成本，由預(yù)算人員抓概預(yù)算工作、設(shè)計變更、工程索賠，及時辦理增減帳手續(xù)。
技術(shù)措施
制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
經(jīng)濟(jì)措施
人工費控制管理。人工費占壘部工程費用的比例較大，所以要嚴(yán)格控制人工費。要改善勞動組織，減少窩工浪費·實行合理的獎懲制度t加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工；嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。
材料費控制管理。材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容，是降低工程成本的關(guān)鍵。加強(qiáng)材料管理嚴(yán)格控制材料質(zhì)量和消耗數(shù)量，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用一合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運。在操作過程中要采取新工藝、推廣新技術(shù)、使用新材料，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)比較和核算管理．促使工程成本的降低，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。機(jī)械費控制管理。在施工過程中，嚴(yán)控臺班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。還必須正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備．搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費。
其它直接費、間接費的控制。其他直接費的控制主要是臨時設(shè)施費，材料二次搬運費，大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場費及安拆費，混凝土、鋼筋混凝土支架費，腳手架費，已完工程及設(shè)備保護(hù)費，施工排降水費。工程間接費控制主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。
施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工項目管理，才能控制項目成本；只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺。
建立工程項目責(zé)任成本管理分析報告制度。為進(jìn)一步加強(qiáng)對成本管理的工作，在項目上制定了工程項目責(zé)任成本管理分析制度，加大對工程項目的成本控制力度，及時掌握各單位成本成本節(jié)超情況和經(jīng)濟(jì)運行效果，確保責(zé)任成本工作的正常運行，建立工程項目部責(zé)任成本管理分析報告制度。
三責(zé)任成本管理分析的基本原則
真實性原則。為了確保當(dāng)期成本的真實性，個項目部必須做到按月確認(rèn)責(zé)任預(yù)算收入，按月對勢務(wù)隊進(jìn)行驗工計價，按月確認(rèn)材料消耗成本，按月歸集自有機(jī)械設(shè)備成本和間接成本，按月清理點工和其它費用，不允許出現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因業(yè)主原因不能按時確認(rèn)當(dāng)期收入的要按單位有關(guān)規(guī)定進(jìn)行收入確認(rèn)。
及時性原則。項目部必須保證每月進(jìn)行一次成本節(jié)超分析，寫出分析報告，召開分析會議，詳細(xì)分析成本節(jié)超的原因，制定具體的改進(jìn)措施。要把按月進(jìn)行成本分析做為項目部一項重要工作來抓，不得以任何理由推延。
責(zé)任落實到人的原則。項目經(jīng)理是項目部責(zé)任成本管理分析的主要責(zé)任人。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，原因分析不明，問題暴露不及時，導(dǎo)致信息失真和推遲或不進(jìn)行分析的，要進(jìn)行責(zé)任追究。
分析結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤原則。項目部當(dāng)月成本節(jié)超，一定要查明原因，分清責(zé)任，按考核結(jié)果實施獎罰兌現(xiàn)。
四責(zé)任成本管理分析的主要內(nèi)容
經(jīng)營成果分析：主要以財務(wù)帳面收支情況為基礎(chǔ)，考慮已發(fā)生未入帳的成本和應(yīng)計未計的收入，進(jìn)而分析出項目本月及截止當(dāng)期實際經(jīng)營成果。并對項目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行分析。工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上、對下計量差價分析，具體包括：合同數(shù)量(施工土設(shè)計量)與工程公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量的差額分析。程公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量與項目部對下二次分解到責(zé)任中心數(shù)量的差額分析。責(zé)任中心控制數(shù)量與給勞務(wù)隊實際發(fā)生數(shù)量的差額分析和對上、對下計價數(shù)量及單價的變化情況的分析等。
材料節(jié)超分析：重點分析當(dāng)月每個施工隊伍已完工程材料節(jié)超。對材料節(jié)超進(jìn)行分析，不但要關(guān)注異常超耗，也要關(guān)注異常節(jié)余，應(yīng)從技術(shù)部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管，發(fā)料，施工隊伍使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)核對，進(jìn)行分析．找出原因。
施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施工程中，每月應(yīng)跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)完成情況，分析影響方案，成本的各種因素，對優(yōu)化方案進(jìn)行改進(jìn)再優(yōu)化。
工程單價節(jié)超分析：具體包括投標(biāo)單價與公司預(yù)算單價的差價分析，公司預(yù)算單價與勞務(wù)隊實際發(fā)包單價的差額分析等。
預(yù)付工程款分析：主要分析月末財務(wù)帳面預(yù)付工程款形成的原因，是否存在超撥款風(fēng)險。應(yīng)按勞務(wù)隊逐一分析，預(yù)付工程款由財務(wù)、技術(shù)、成本．物資部門共同完成。
項目本級管理費責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況分析：將總預(yù)算按工期(或者按產(chǎn)值)分?jǐn)偢髟伦鰹楫?dāng)期責(zé)任預(yù)算．與當(dāng)期實際費用進(jìn)行比較，分析執(zhí)行效果。
資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況，使用效果進(jìn)行分析，查明資金開支節(jié)超原因，并安排編制下月資金計劃。
實現(xiàn)收益與上繳款差異分析：主要分析對上應(yīng)計未計的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況分析和對上應(yīng)繳未繳與對下應(yīng)撥位撥款項的分析。
上期整改措施落實情況進(jìn)行分析：著重對整改措施的落實程度進(jìn)行分析，找出未落實整改目標(biāo)的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。
工程項目管理是指對工程建設(shè)項目進(jìn)行決策、組織、控制、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)等一系列管理活動。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的多樣化和越來越多國際化的工程項目在我國進(jìn)行，我國的工程項目管理模式也作出相應(yīng)的改變，摒棄以前相對傳統(tǒng)的的管理模式，也只有這樣才能追隨時代的步伐，在工程建設(shè)中占得先機(jī)。經(jīng)濟(jì)模式的多樣化也帶動工程管理項目向著多樣化的發(fā)展，在當(dāng)下的工程項目管理模式中主要存在著7中管理模式，分別是DBB工程管理模式、DBM工程管理模式、BOT工程管理模式、PMC工程管理、Partnering工程管理、EPC工程管理以及CM工程管理模式。在下文將會逐一介紹這些工程管理項目[1]。
（一）DBB工程管理模式
Design-Bid-Build即設(shè)計-招標(biāo)-建造工程管理模式，簡稱DBB。這一種工程管理模式，在市場上得到較為廣泛的應(yīng)用，同時DBB也是種個傳統(tǒng)的工程管理模式。這一種工程管理模式最大的特性就是在工程實施時，必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的步驟來進(jìn)行，倘若上一個步驟沒有完成，那么下一個步驟就無法進(jìn)行。
（二）DBM工程管理模式
Design-BuildMethod即設(shè)計-建造工程管理模式，簡稱DB。與上文DBB工程管理模式的不同的是它沒有招標(biāo)這一過程，也就是說在對建設(shè)項目進(jìn)行明確的規(guī)定后，業(yè)主可以選擇唯一的一個承包商對工程項目負(fù)責(zé)，包括項目的設(shè)計和施工，并不需要進(jìn)行招標(biāo)。在建設(shè)中承包商必須要對工程建設(shè)設(shè)計成本負(fù)責(zé)，但承包商也可以通過競爭招標(biāo)將一部分分包出去。
（三）BOT工程管理模式
Build-Operate-Transfe即建造-營運-移交工程管理模式，簡稱BOT。其工程管理模式主要是在上世紀(jì)80年代開始興起，是工程一種融資與建造并存管理模式，主要是將政府的基礎(chǔ)建設(shè)項目授權(quán)于項目公司，項目公司對工程的建設(shè)和資金的籌集負(fù)責(zé)[2]。
（四）PMC工程管理模式
ProjectMangementContranctor即項目承包，簡稱PMC。項目承包工程管理模式在當(dāng)下的工程建設(shè)中也得到較為廣泛的應(yīng)用。主要是指在業(yè)主在工程項目進(jìn)行建設(shè)時聘請專業(yè)的工程項目管理公司對工程建設(shè)全程的負(fù)責(zé)，包括組織工程建設(shè)或階段性的管理負(fù)責(zé)，如項目的設(shè)計和采購等階段性工作。
(五)Partnering工程管理模式
Partnering即合伙人，其管理模式是一種創(chuàng)新性的管理模式。在工程建設(shè)中相互信任、資源共享是合伙人運行的前提條件，從而實現(xiàn)共薛偉中國建筑第七工程局有限公司贏的一種管理模式。也就是在雙方相互理解、信任的基礎(chǔ)下，達(dá)成短期和長期的協(xié)議，從而對工程項目負(fù)責(zé)并參與到其中來。
（六）EPC工程管理模式
Engineering-Procurement-Contruction即設(shè)計-采購-建設(shè)，簡稱EPC。在我國也稱為“工程總承包”管理模式，其要求是對整一個建設(shè)工程的內(nèi)容和策劃的具體工作全程負(fù)責(zé)。在實行建設(shè)中業(yè)主只是業(yè)主只是對建設(shè)的基本要求進(jìn)行講解，并沒有提出基本的要求，工程承包者就要對起進(jìn)行全面的負(fù)責(zé)并有效的組織進(jìn)行。
（七）CM工程管理模式
Construction-Mananement即建設(shè)-管理，簡稱CM。主要是發(fā)源于美國的一種工程管理模式，在國外得到較為廣泛的應(yīng)用，稱之為發(fā)包式管理模式，主要是采用快速路徑法來進(jìn)行施工，改變了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)的傳統(tǒng)模式。這一種項目管理模式，可以有效的節(jié)約成本，還可以縮小施工的時間[3]。
二、工程管理模式發(fā)展的方向
隨著經(jīng)濟(jì)多樣化的發(fā)展以及對工程建設(shè)的要求不斷提高，我國的工程管理項目模式向著多樣化的方向發(fā)展，并邁向國際化[4]。因為只有不斷的創(chuàng)新和改進(jìn)才能跟上時代的步伐，符合發(fā)展的要求，所以我國的工程管理項目模式正在不斷的改變，并朝著多元化、成本低、管理模式先進(jìn)的方向發(fā)展，以致力于我國的建設(shè)項目的發(fā)展，以此為我國的經(jīng)濟(jì)工程建設(shè)作出有效的貢獻(xiàn)[5]。雖然目前我國的工程建設(shè)模式還是存在著一定的問題并相對的落后，但是在經(jīng)過不斷改進(jìn)以及創(chuàng)新，已經(jīng)得到有效的發(fā)展和一定的成績，也為我國的工程管理模式邁進(jìn)了一大步。
煤炭為重要能源之一，但是對于其相關(guān)工程項目的管理制度并不完善，而這也直接導(dǎo)致了管理效果不佳。加之目前為止，我國并未針對該管理領(lǐng)域建立一套較為完整的法律法規(guī)體系，使得項目管理施工過程中無法可依，無據(jù)可考，由此也直接導(dǎo)致重視技術(shù)研究而輕視項目管理這種現(xiàn)象依然存在。
1.2管理失實
一方面，作為大型的工程投資建設(shè)項目，為實現(xiàn)盈利的最大化，政府相關(guān)機(jī)構(gòu)均會對其加以干預(yù)，其中，煤礦工程施工項目更是如此。但是實質(zhì)上，政府相關(guān)機(jī)構(gòu)對其施行管理并未按照市場經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行，缺乏工程施工建設(shè)項目的管理理論。另一方面，政府在管理干預(yù)過程中其決策機(jī)制并不公開，如此便可能會加劇市場上存在的不公平競爭現(xiàn)象。仔細(xì)分析上述兩種現(xiàn)實存在的情況無疑會導(dǎo)致煤礦工程施工項目監(jiān)理制度難以適用于實際情形，而政府針對煤礦工程施工項目的管理卻也未能發(fā)揮其效用，管理失實。
1.3計劃經(jīng)濟(jì)體制遺留的主要問題
雖然，目前我國推行社會主義市場經(jīng)濟(jì)，以市場規(guī)律和政府調(diào)控行為規(guī)范市場競爭。但是同時我國進(jìn)入社會主義市場競爭體制不過四十余年，諸多企業(yè)管理者或經(jīng)營者為政府或國有企業(yè)，且權(quán)責(zé)未能完全劃分開來，法定代表人不明。這便間接誘導(dǎo)或直接導(dǎo)致在很多情況下，工程項目建設(shè)的目的并非追求企業(yè)利益最大化，而是個人利益或小團(tuán)體利益的實現(xiàn)。
1.4監(jiān)理管理偏向一方
工程施工項目的監(jiān)理管理應(yīng)當(dāng)貫穿項目施工的整個過程，工程項目投資、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、組織協(xié)調(diào)等內(nèi)容均應(yīng)屬于其監(jiān)管范疇。但是顯然，現(xiàn)階段，我國很多工程監(jiān)理單位在監(jiān)理管理過程中，過于重視質(zhì)量監(jiān)督管理，而忽視其它方面的管理調(diào)控。
2煤礦工程施工項目管理優(yōu)化辦法探析
如上而言，我國煤礦工程施工項目管理方面存在諸多問題有待解決，只有針對目前產(chǎn)生的問題給予解決策略，針對日后可能產(chǎn)生的問題予以合理防范，方可提升煤礦工程施工項目管理質(zhì)量。
2.1完善工程施工項目管理制度
之所以在施工項目管理過程中管理被輕視，原因之一在于我國缺乏工程管理相關(guān)的完整法律法規(guī)體系及制度。因此，要想優(yōu)化煤礦工程施工項目管理，首先應(yīng)當(dāng)完善和健全煤礦工程施工管理制度及相關(guān)法律法規(guī)，以為煤礦工程施工項目管理提供充足的法律和制度依據(jù)。
2.2建立并完善項目管理責(zé)任制
計劃經(jīng)濟(jì)體制遺留的問題頗多，實質(zhì)上，管理權(quán)失實也是計劃經(jīng)濟(jì)體制同不完善的管理理論共同作用的結(jié)果。在短期之內(nèi)，我國煤礦工程施工項目管理仍然會受到計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，而擺脫其干擾顯然是一個自上而下的過程，實施困難。但是我們?nèi)匀豢蓮钠渌緩絹斫档陀媱澖?jīng)濟(jì)體制對項目管理帶來的影響。如：建立并完善項目管理責(zé)任制。項目管理責(zé)任制旨在通過明確責(zé)任人，以明確管理權(quán)的歸屬，以及通過管理和揪責(zé)來預(yù)防借由企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動實現(xiàn)自身或他人利益事件的發(fā)生。
2.3完善監(jiān)理管理方案
監(jiān)理管理涉及面較廣，其中任何一項內(nèi)容管理不善均可能會損害企業(yè)利益，因此，監(jiān)理管理方應(yīng)當(dāng)完善監(jiān)理管理方案，以提升監(jiān)管質(zhì)量。主要內(nèi)容有：（1）進(jìn)度控制管理：質(zhì)量管理是監(jiān)理管理的工作中心，監(jiān)理人員于施工現(xiàn)場應(yīng)當(dāng)積極協(xié)調(diào)施工工序和環(huán)節(jié)，以保證施工進(jìn)度。（2）優(yōu)化質(zhì)量管理：在施工現(xiàn)場，監(jiān)理人員應(yīng)當(dāng)實時巡查施工現(xiàn)場，對于發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題和安全隱患，應(yīng)當(dāng)協(xié)助施工人員分析其原因，預(yù)防質(zhì)量問題產(chǎn)生。（3）優(yōu)化安全管理：安全管理工作施工方雖然會依照制度進(jìn)行，但是監(jiān)理方同樣具有該項義務(wù)，因此，于是施工生產(chǎn)中，一旦發(fā)現(xiàn)危及施工人員安全的危險因素，及時制止并督促其妥善處理。
所謂項目計劃控制，屬于一種項目管理方法，包含兩個方面：其一為項目計劃；其二為項目控制。
1.1項目計劃
項目技術(shù)實施的目的在于實現(xiàn)一個項目計劃，優(yōu)質(zhì)的項目計劃是項目成功開展和投入建設(shè)的保障。但是在實際實施過程中，欲以詳實的項目計劃提升項目質(zhì)量，顯然這種理想情況難以達(dá)到。并且項目計劃并非一項獨立的工作程序，其同樣具有不同層次及結(jié)構(gòu)，故而項目計劃的實施和開展并非一個人便可以完成，它應(yīng)當(dāng)是集合所有項目參與者思想的一種體現(xiàn)。項目計劃是一個項目的開始，為項目行動提供行為指導(dǎo)。在項目計劃制定之初，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識計劃工作，明確哪些工作處于項目計劃范疇之內(nèi)，確定計劃編制及計劃修改的方法。在絕大多數(shù)的石油化工項目中，項目計劃首先包含了項目任務(wù)，如建設(shè)一個乙烯裝置或者催化裝置，從設(shè)計、采購、施工三方面確定工作內(nèi)容；其次明確項目各個工作內(nèi)容的時間進(jìn)度，規(guī)劃每個時間段的工作任務(wù)；最后依據(jù)項目規(guī)模和實施進(jìn)度計算并匹配其可能會消耗的資源?？偠灾椖坑媱澯尚∮媱澯袡C(jī)組合合成，任務(wù)明確，且具有相應(yīng)評判標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)可以衡量項目產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，安排項目的具體工作。
1.2項目控制
項目控制是指為保證項目計劃按照計劃方案有效施行，在項目實施過程中，項目管理者以項目計劃為依據(jù)對項目實施過程進(jìn)行跟蹤和信息資料收集，通過與既定計劃及目標(biāo)之間的差異，分析偏差產(chǎn)生的原因，并針對性地研究出糾偏對策且即刻付諸實施的一項工作過程。由此可見，項目控制同項目計劃存在明顯的差異，項目控制是一種能動的動態(tài)作用過程。其目的在于及時修正項目實施過程中偏離計劃的一段過程，針對計劃中未能予以規(guī)范和考量的情況，采取項目控制等措施及時解決問題，避免問題淤積而造成嚴(yán)重后果。不論項目計劃制定得多完美，在實際項目施行過程中，項目計劃并非可以預(yù)測和歸納所有項目實施的情形。尤其在石油化工項目的管理當(dāng)中，項目控制被分解為六大控制，分別是進(jìn)度計劃控制、合同控制、材料控制、費用控制、風(fēng)險控制、文檔控制。通過對項目這六大控制的統(tǒng)籌管理則可最大限度地發(fā)現(xiàn)項目實施過程中出現(xiàn)的問題并及時解決問題。對于石油化工項目中的總承包（EPC）項目而言，設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)外部、內(nèi)部因素的影響，如：項目審批過程超出預(yù)期、業(yè)主的特殊要求、設(shè)計條件不到位、設(shè)計方案的重大變化、采購市場價格變動、廠商資料返回滯后、施工隊伍的水平良莠不齊、人力物力資源的分配等，同時在項目執(zhí)行過程中，不可避免地會出現(xiàn)影響項目按計劃執(zhí)行的不可預(yù)知因素，使工程項目的實施難以按預(yù)定計劃執(zhí)行。這就需要工程管理者在執(zhí)行計劃的過程中，運用動態(tài)控制原理，不斷進(jìn)行檢查，從六大控制的方面將實際情況與項目計劃進(jìn)行對比，找出計劃產(chǎn)生偏差的原因，特別是找出主要原因后，采取糾偏措施。綜上可知，項目計劃同項目控制均是保證項目順利進(jìn)行的一種手段，項目計劃為項目管理的第一步，而項目控制作為項目管理中一種具體措施，則是保證項目計劃按照計劃執(zhí)行的有效保障，兩者均為項目管理中的實施步驟之一。
2補(bǔ)充說明項目計劃控制
在石油化工項目管理中的作用既往相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，較之于一些西方國家，我國項目施行失敗率顯著高于后者，很多企業(yè)之所以以破產(chǎn)清算結(jié)束經(jīng)營活動或陷入經(jīng)營困境，大部分是由項目失敗所致。詳細(xì)分析企業(yè)項目失敗原因，多緣于項目管理過程出現(xiàn)問題。如：管理效率低下導(dǎo)致工期延長。綜合上述可知，現(xiàn)階段的項目管理水平較難達(dá)到市場需求，同時，市場對于項目管理卻又存在極大需求。因此，通過何種方式進(jìn)行項目管理以提高項目成功率為當(dāng)前項目管理者亟待解決的課題之一。實質(zhì)上，本文第一部分對項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進(jìn)行了簡要分析，結(jié)合以上內(nèi)容，現(xiàn)將項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進(jìn)行補(bǔ)充說明。欲對石油化工項目予以妥善管理，必先對其進(jìn)行規(guī)劃，因此，項目計劃控制可一分為二進(jìn)行說明，項目計劃是項目管理的第一步。一般而言，成功的項目管理意味著其具有一個完善的項目計劃，反之，并非一個完善的項目計劃是促使項目管理成功的所有必要條件。項目管理質(zhì)量是否優(yōu)良，項目是否實施成功不僅依托于完善的項目計劃，還取決于計劃執(zhí)行的力度及計劃進(jìn)度的有效控制。由此可將石油化工項目計劃控制在項目管理中的作用分為兩部分：
（1）制定優(yōu)良的項目計劃為項目管理工作提供指導(dǎo)
認(rèn)識項目計劃制定的重要性和必要性，明確石油化工行業(yè)工程特點，區(qū)分哪些內(nèi)容需要涉及，哪些內(nèi)容需要涵蓋計劃范圍之內(nèi)，確定計劃編制及修改方法，制定項目計劃為項目管理實際工作提供指導(dǎo)。如：將物資設(shè)備的采購管理、投資和費用控制、進(jìn)度協(xié)調(diào)等歸納入管理范疇。對于石油化工行業(yè)而言，石油煉化工程或天然氣開采儲運處理加工工程參與要素眾多，交叉作業(yè)多，不論是采購管理抑或是作業(yè)管理協(xié)調(diào)難度均較大，因此需在制定項目計劃之前，就應(yīng)當(dāng)明確工程管理內(nèi)容和范疇。
（2）針對項目計劃進(jìn)行項目跟蹤
并及時根據(jù)實際情況采取相應(yīng)措施以解決某個問題或預(yù)防某類問題的產(chǎn)生。項目計劃是建立于離線狀態(tài)下的一種項目規(guī)劃措施，只有了解整個項目完成情況，方可得知項目實際曲線。且不論項目計劃制定得多完美，在實際項目施行過程中，仍會出現(xiàn)許多無法預(yù)料的情況，只有針對項目計劃進(jìn)行實時的項目跟蹤，才能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，為解決問題創(chuàng)造條件。隨著軟件技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用范圍的拓展，可將Primavera6軟件應(yīng)用于項目跟蹤。
二項目計劃控制
在石油化工項目管理中的應(yīng)用前景就長遠(yuǎn)利益和競爭方面來看，石化企業(yè)考慮到人員安置方面的問題，一般不設(shè)立系統(tǒng)的項目管理機(jī)構(gòu)。而為了方便管理，我國的石化企業(yè)普遍采用的管理模式為IPMT或PMC模式。這兩種模式首先在管理人員上就給企業(yè)投入節(jié)省了不少資本。采用此兩種管理模式時，管理人員要先做好執(zhí)行的計劃，后通過招標(biāo)選定總承包商，對合同進(jìn)行管理，同時對承包單位以及整體的施工過程進(jìn)行監(jiān)督。與此同時，還需要對設(shè)計、施工設(shè)備與材料等方面的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管理，杜絕一切有損施工質(zhì)量和企業(yè)形象的事件發(fā)生。因此，IPMT或PMC模式為現(xiàn)今石化企業(yè)項目管理的發(fā)展方向。我國建設(shè)部和質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局聯(lián)合的《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》中，就EPC管理方面做了明確說明與問題規(guī)范。對工程總承包的管理，向著更加法制、更加科學(xué)與更加規(guī)范的方向發(fā)展，這是我國特色社會主義發(fā)展下建設(shè)項目管理的必然趨勢。亦隨著我國整體建設(shè)工程方面的不斷發(fā)展與提高，對管理方的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力也提出了更高的要求。在對工程施工過程中的監(jiān)理方面，要求由專業(yè)的監(jiān)理公司承擔(dān)，監(jiān)理公司具備一定的監(jiān)理能力，對施工過程也非常熟悉，應(yīng)該積極參與進(jìn)來，發(fā)揮長處，對工程施工進(jìn)行監(jiān)理的同時，向管理公司慢慢轉(zhuǎn)型，以求更廣闊發(fā)展。
一、施工項目的組織機(jī)構(gòu)管理
施工項目組織機(jī)構(gòu)管理與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達(dá)到項目管理的最終目標(biāo)。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機(jī)構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準(zhǔn)備，建立一個能完成管理任務(wù)，令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機(jī)構(gòu)——項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進(jìn)行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機(jī)構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務(wù)。
組織系統(tǒng)能否正常運轉(zhuǎn)，首先要看項目部領(lǐng)導(dǎo)核心——項目經(jīng)理。選擇什么人擔(dān)任項目經(jīng)理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才。項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的基本素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)才能、政治素質(zhì)、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念。
二、施工項目質(zhì)量管理
1．建立質(zhì)量保證體系
為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實處，當(dāng)務(wù)之急是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，施工企業(yè)依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制定質(zhì)量方針、技師目標(biāo)，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性。
2．人、材、機(jī)的控制
（1）人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責(zé)任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。
（2）材料是構(gòu)成建筑產(chǎn)品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質(zhì)量控制是舉足輕重的。
（3）施工機(jī)械是實現(xiàn)施工機(jī)械化的重要標(biāo)志，是現(xiàn)代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量有著直接的影響。因此選好、用好機(jī)械設(shè)備至關(guān)重要。
3．控制施工環(huán)境與施工工序
在項目施工中，影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素很多，有工程技術(shù)環(huán)境，如工程地質(zhì)、水文、氣象等；工程管理環(huán)境，如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度；勞動環(huán)境，如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。因此，根據(jù)工程項目的特點和具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，采取有效的措施嚴(yán)加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質(zhì)量和安全創(chuàng)造良好的條件。
施工工序是形成施工質(zhì)量的必要因素，為了把工程質(zhì)量從事后檢查轉(zhuǎn)向事前控制，達(dá)到“以預(yù)防為主”的目的，必須加強(qiáng)對施工工序的質(zhì)量控制。工序質(zhì)量的控制應(yīng)采用數(shù)理統(tǒng)計方法，通過對工序部分檢驗的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析，來判斷整個工序的質(zhì)量是否穩(wěn)定、正常，其步驟為：實測—分析—判斷。為了更有效地做好事前質(zhì)量控制，一是要嚴(yán)格遵守工藝流程，工藝流程是進(jìn)行施工操作的依據(jù)和法規(guī)，是確保工序質(zhì)量的前提，任何操作人員都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。二是控制工序活動條件的質(zhì)量，主要活動條件有施工操作者、材料、施工機(jī)械、施工方法和施工環(huán)境。只有將它們有效地控制起來，使它們處于被控狀態(tài)，才能保證每道工序質(zhì)量正常、穩(wěn)定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的尺度，因此必須加強(qiáng)質(zhì)量檢驗工作，對質(zhì)量狀況進(jìn)行綜合統(tǒng)計與分析，及時掌握質(zhì)量動態(tài)，自始至終使工序活動效果的質(zhì)量滿足規(guī)范和設(shè)計要求。四是設(shè)置質(zhì)量控制點，以便在一定時期內(nèi)、一定條件下進(jìn)行強(qiáng)化管理，使工序始終處于良好的受控狀態(tài)。
三、施工項目的成本管理
施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機(jī)械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。
施工項目的成本形式分為預(yù)算成本、計劃成本、實際成本。預(yù)算成本，是反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及有關(guān)取費標(biāo)準(zhǔn)得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關(guān)資料，在實際成本發(fā)生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節(jié)約或超支，說明經(jīng)營效果。實際成本和預(yù)算成本比較，可反映項目的盈虧情況。
隨著施工項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經(jīng)得到應(yīng)用，可以說，項目成本管理正式為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。因為它能夠體現(xiàn)施工項目管理本質(zhì)特征，能夠反映施工項目管理的核心內(nèi)容，能夠提供衡量施工項目管理效績的客觀尺碼。
施工項目成本管理是施工項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責(zé)任。要按照自己的業(yè)務(wù)分工負(fù)責(zé)。圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心開展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化全面負(fù)責(zé)，特別要把成本的控制放在首位。
建立項目成本管理責(zé)任制：項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任，工作責(zé)任完成不等于成本責(zé)任完成。如：單方強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，忽視了成本，單方做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責(zé)任的同時，還應(yīng)考慮成本責(zé)任的實施，進(jìn)一步明確成本管理責(zé)任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細(xì)算。
對施工隊實行分包成本控制：項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權(quán)對施工隊的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務(wù)費用。施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不應(yīng)該過多干預(yù)。
四、施工項目安全生產(chǎn)與文明施工的管理
所謂施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。
1．堅持安全管理原則
即堅持安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進(jìn)與保證作用。堅持“四全”動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機(jī)構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機(jī)，效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。
2．堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。
3．制定安全管理措施
三峽工程作為當(dāng)今世界最大的水利樞紐工程，其施工項目有著十分典型的特點，主要表現(xiàn)在：
工程規(guī)模巨大。如主體工程混凝土工程量達(dá)2650萬m3倍，為國內(nèi)已建葛洲壩工程的2.5，約為伊泰普電站的1.45倍。
項目施工工期緊、強(qiáng)度高。如二期工程在6年內(nèi)建成，除截流、基坑抽水、開挖和金結(jié)、機(jī)電安裝時間外，基本上混凝土澆筑高峰集中在3年左右，使平均年強(qiáng)度高達(dá)400以上，最高年強(qiáng)度達(dá)500萬m3工程項目施工專業(yè)多、技術(shù)復(fù)雜、難度大。涉及土建、金結(jié)、機(jī)電等數(shù)百個子專業(yè)，且要求多個專業(yè)并行交叉作業(yè)，技術(shù)協(xié)調(diào)十分復(fù)雜。
項目管理系統(tǒng)龐大。它包括組織指揮系統(tǒng)、技術(shù)信息系統(tǒng)、經(jīng)營管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)，進(jìn)而組織指揮協(xié)調(diào)難度大，施工項目管理要從組織指揮、信息傳輸、高新技術(shù)、設(shè)備配置、物資供應(yīng)、質(zhì)量跟蹤、進(jìn)度控制、合同管理等許多方面進(jìn)行同步管理。這就要求項目管理系統(tǒng)既精干、高效，又靈活、暢達(dá)。
創(chuàng)新與實踐
針對上述三峽工程施工項目管理特點，承擔(dān)工程主要施工任務(wù)的中國葛洲壩集團(tuán)公司自1992年底進(jìn)入三峽工程施工時起，就堅持不斷地進(jìn)行項目管理創(chuàng)新和實踐，取得了一系列突破性成果。
混凝土生產(chǎn)輸送計算機(jī)綜合監(jiān)控系統(tǒng)。根據(jù)三峽工程大壩混凝土工程量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工持續(xù)高強(qiáng)度的特征，經(jīng)反復(fù)論證最終選定以塔（頂）帶機(jī)為主，輔以大型門塔機(jī)和纜機(jī)的澆筑方案。利用塔（頂）帶機(jī)澆筑混凝土?xí)r，混凝土從拌和樓出樓后，直接由皮帶機(jī)供料線運輸，再經(jīng)塔帶機(jī)入倉，從而形成混凝土輸送澆筑的不間斷施工“一條龍”系統(tǒng)。為了充分發(fā)揮塔帶機(jī)澆筑系統(tǒng)速度快、強(qiáng)度高、施工連續(xù)的優(yōu)勢，使原材料準(zhǔn)備、混凝土拌和、輸送、澆筑過程中每一個環(huán)節(jié)都能高效、協(xié)調(diào)地運作，我們研發(fā)了混凝土生產(chǎn)輸送計算機(jī)綜合監(jiān)控系統(tǒng)。本系統(tǒng)的主要內(nèi)容和創(chuàng)新點：以三峽工程建設(shè)為對象，對混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了集視頻、監(jiān)測、控制、調(diào)度和管理于一體的計算機(jī)綜合監(jiān)控系統(tǒng)，包括對混凝土生產(chǎn)、輸送和澆筑過程、關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備的監(jiān)控、調(diào)度和管理，形成了一個跨學(xué)科、多專業(yè)的綜合集成的信息平臺，這是國內(nèi)首次實行對大型水利工程的全方位計算機(jī)綜合監(jiān)控，在國際上也尚未見報道。在理論上首次為混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了數(shù)學(xué)模型，并進(jìn)行了計算機(jī)仿真。同時，結(jié)合三峽工程的特點，為混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了工程化的啟發(fā)式優(yōu)化調(diào)度算法。通過實施，降低了混凝土生產(chǎn)輸送澆筑成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，使混凝土虛方率控制在2%項目實施后，有效地解決了如全面監(jiān)控大壩的施工和管理情況、混凝土的溫度全過程監(jiān)控、防止混凝土混倉和錯倉等許多關(guān)鍵技術(shù)問題，對保證巨型或大型水電工程建設(shè)中混凝土澆筑質(zhì)量、降低成本、提高管理人員的調(diào)度管理水平、提高資源的利用率和生產(chǎn)設(shè)備的完好率、及時發(fā)現(xiàn)混凝土生產(chǎn)輸送澆筑過程中出現(xiàn)的問題等發(fā)揮了指導(dǎo)作用。該系統(tǒng)運行安全、可靠，操作簡單，能夠滿足生產(chǎn)過程的需要，是一個具有創(chuàng)新價值和很高實用價值的綜合監(jiān)控系統(tǒng)，在混凝土生產(chǎn)輸送澆筑過程的建模和優(yōu)化調(diào)度等方面達(dá)到了國際先進(jìn)水平。目前，該系統(tǒng)正在三峽工程三期項目和廣西龍灘工程大壩混凝土澆筑中推廣應(yīng)用。
。混凝土大壩是由若干個壩段所組成的，每一個壩段又是由若干個壩塊所組成，而每一個壩塊又是經(jīng)過一個個倉位澆筑上升形成的。如何對每一個倉位的每一道工序是否按照規(guī)定的程序嚴(yán)格實施進(jìn)行有效地監(jiān)控，如何對實施過程進(jìn)行翔實、全面的記錄并對記錄進(jìn)行處理、分析和評判，我們在“一切過程都是可以通過記錄器記錄”的理念指導(dǎo)下，自主研發(fā)了混凝土澆筑倉面管理系統(tǒng)。本系統(tǒng)通過倉面記錄器（盯倉器）對混凝土澆筑全過程信息進(jìn)行全面、實時記錄；通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫,對混凝土施工倉面進(jìn)行工藝設(shè)計，對倉面記錄器記錄的信息進(jìn)行統(tǒng)計、查詢、分析。該系統(tǒng)實現(xiàn)了對混凝土澆筑倉面進(jìn)行管理、監(jiān)控和跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題并得到有效的追溯。其主要設(shè)計要點如下：建立在數(shù)據(jù)庫平臺基礎(chǔ)上的倉面設(shè)計系統(tǒng)，快捷方便，格式統(tǒng)一、規(guī)范，有利于查詢、統(tǒng)計等信息管理；澆筑過程數(shù)據(jù)采用記錄器記錄，并在記錄過程中，采取時間由儀器系統(tǒng)決定，記錄人無法更改，更無法事后寫回憶錄、甚至編造信息，從而保證過程記錄的真實性、準(zhǔn)確性和完整性；記錄信息資料以計算機(jī)數(shù)據(jù)庫形式保存，便于處理、分析和評判。
