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2.團(tuán)隊管理問題我國IT項目團(tuán)隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統(tǒng)IT項目管理只重視技術(shù)發(fā)展，而忽略了團(tuán)隊建設(shè)。第二，團(tuán)隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團(tuán)隊的工作，團(tuán)隊中個人的工作出現(xiàn)問題，必將影響到整個項目的建設(shè)進(jìn)程。第三，團(tuán)隊分工不明確。IT項目目標(biāo)明確，目的性很強(qiáng)，如果分工不明確，則可能出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的問題，導(dǎo)致整個項目出現(xiàn)問題。第四，團(tuán)隊溝通問題。IT項目管理是一個復(fù)雜的過程，如果團(tuán)隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設(shè)發(fā)展必將受到嚴(yán)重影響。
二、IT項目管理的優(yōu)化策略
一、問題的提出
在論及研發(fā)團(tuán)隊的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團(tuán)隊分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù)；更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)部，至于團(tuán)隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨(dú)提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。
早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運(yùn)行（Nobelius，2004）。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔管理工作。
二、企業(yè)如何做好研發(fā)團(tuán)隊的外部管理
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式
有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團(tuán)隊成員與團(tuán)隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強(qiáng)團(tuán)隊的研發(fā)實力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ?/p>
美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強(qiáng)化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運(yùn)作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運(yùn)活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動；個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。
三、結(jié)論
本文基于研發(fā)團(tuán)隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團(tuán)隊管理模式。
參考文獻(xiàn)：
經(jīng)過一學(xué)期的團(tuán)隊學(xué)習(xí)后，我開始重新審視“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”這個字眼。團(tuán)隊學(xué)習(xí)同一切新事物一樣，需要一個學(xué)習(xí)適應(yīng)的過程。在此過程跌蕩一翻之后，我開始思考我所遇到的團(tuán)隊學(xué)習(xí)問題，尤其是針對在校大學(xué)生的團(tuán)隊學(xué)習(xí)中存在的主觀和客觀方面的問題。完美的事物是不存在的，團(tuán)隊學(xué)習(xí)也是，我們無須掩飾。只有對它有了全面正確的認(rèn)識，它才能成為我們劈荊斬棘的利器。
主要問題有以下幾點(diǎn)：
1.大學(xué)生能力有限，無法勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，同時對老師有意回避；領(lǐng)導(dǎo)者角色又過多寄期望于能力善需提高的團(tuán)隊成員。
2.我們的團(tuán)隊組建帶有人工合成的色彩，缺乏自我形成的土壤。團(tuán)隊成員缺乏相似的愿景，甚至沒有明確的個人目標(biāo)。
3.團(tuán)隊組織形式過于拘泥，團(tuán)隊學(xué)習(xí)的目的性有偏差。團(tuán)隊學(xué)習(xí)理論不完善，實踐方法不成熟。
出現(xiàn)這些問題的原因是多方面的。首先必須認(rèn)識到大學(xué)生這一特殊群體，自身的局限性和特殊性決定了其面對團(tuán)隊學(xué)習(xí)這一嶄新模式的非常反映。其次，必須思考一下中國現(xiàn)行教育模式對學(xué)習(xí)者和教育者根深蒂固的影響。這可謂無法擺脫的陰影，我們的思想、觀點(diǎn)都受到了很大影響。最后，我們直面“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”，任何事物都存在他的缺陷。
一、對大學(xué)一族的分析
大學(xué)時代是每一個知識分子最重要的人生旅程。在這里，我們一方面在知識儲量上達(dá)到一個量與質(zhì)的飛躍，同時我們的思想開始完善并走向成熟。這個階段的錯綜復(fù)雜使得我們各方面都有極大的不確定因素。面對新事物、新思想我們正誤難辨，悲喜交加。首先，我們的人生觀、價值觀都是不成熟的，而且一直在變化發(fā)展中。一次精彩的演講很可能改變我們的認(rèn)識，轉(zhuǎn)移我們的興趣，徙定我們的人生目標(biāo)：同樣，一次挫折會沖刷我們的心靈，消磨我們的斗志?？梢赃@樣講，第一次接觸“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”，我們都會激情澎湃，驚嘆他的高效，折服于他的智慧，甚至我們會鄙棄孤苦的傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式，悔恨自己的過去：然而一段時間后，我們沒有看見期盼的效果，相反的遇到的是團(tuán)隊學(xué)習(xí)中的困難，我們會吃不到葡萄說葡萄酸，團(tuán)隊學(xué)習(xí)是空想主義，他在我們的現(xiàn)在具有局限性，團(tuán)隊的智慧是不會垂簾我這種舊模式下的垃圾的。
大學(xué)生是處在未成年人與成年人之間的一種轉(zhuǎn)型，在學(xué)習(xí)和生活中他們既不愿視自己為學(xué)生，認(rèn)為那時懵懂與幼稚的代名詞；又無法適合成年人的職責(zé)，因為還不夠理性不夠老練，或許長大就是己所不愿。這些特殊性左右了團(tuán)隊學(xué)習(xí)中的交流。與同學(xué)交往，直白還是隱晦；與老師交往，何種身份，學(xué)生或是有思想的人。老師也很難處理，若視我們?yōu)榍笾艨实暮⒆樱v得多而細(xì)，仿佛惟恐我們不知道；或者擔(dān)心自己的講稿不夠深奧，認(rèn)為我們是懂得很多的大人了。自己和他人多無法定位大學(xué)生，這給交流帶來很多不便，無形中給“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”蒙上了一層陰影。
以上是我們大學(xué)生因為思想的不成熟和人生觀價值觀的不確定性產(chǎn)生的一種普遍心理。這也決定了一般的大學(xué)生是難以勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他們沒有目標(biāo)或目標(biāo)和信仰不斷變化，很難實現(xiàn)宏觀上控制全局和把握方向，擁有主動的結(jié)果最終是互相張望與無限的期待——不了，也許別人吧。
二、對現(xiàn)行教育的思考
中國正處在一個素質(zhì)教育和應(yīng)試教育的激烈抗?fàn)幹?。但因為高考選拔制度和先入為主等因素，應(yīng)試教育仍占上風(fēng)或是打著素質(zhì)教育的幌子搞應(yīng)試教育。所以高考成功者大多是應(yīng)試教育的產(chǎn)物，他們的素質(zhì)很難符合團(tuán)隊學(xué)習(xí)的組員智慧的需求。他們適合于單獨(dú)學(xué)習(xí)，需要競爭壓力，無形中保守排外，不善于、不屑于、不敢于同外交往，缺乏與人合作的意識和能力。他們習(xí)慣在學(xué)習(xí)中以強(qiáng)欺弱以強(qiáng)壓弱，不明白強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)弱互補(bǔ)的效力。而且大多數(shù)這樣的人是內(nèi)括型的，即不愿分享自己的學(xué)習(xí)成果，對外人不信任，缺乏合作意識，希望給予卻害怕奉獻(xiàn)。他們或多或少明白這一點(diǎn)，但在短期內(nèi)很難克服。同樣是因為是這樣的模式，他們的知識類型有很大類似，不能滿足團(tuán)隊學(xué)習(xí)中對組員要求的多元性和互補(bǔ)性。
三、直面團(tuán)隊學(xué)習(xí)
“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”是一個正在發(fā)展和不斷完善的組織形式。為獲得其高效，我們必須消除很多障礙。如：割草機(jī)悖論：共同從事體力勞動通常比較簡單，共同從事腦力勞動則相當(dāng)困難?？铸堛Ｕ摚和瞬降慕涣髂Ｐ屯诮M織中占據(jù)主導(dǎo)地位，讓進(jìn)步的交流模型沒有容身之地。獲得團(tuán)隊智慧障礙：1.五腦對抗反應(yīng)：太多的意見使得事情變得無價值的復(fù)雜。更多人參與通常不能彌補(bǔ)由額外增加的人數(shù)帶來的復(fù)雜性。2.認(rèn)知的過于簡單：我們在研究問題的過程中過于草率，方向狹隘，結(jié)論模糊3.情感的過度簡單化：在團(tuán)隊討論中常常以自我為中心，不會換位思考。（學(xué)會共鳴，共鳴是情感反應(yīng)能力的一個重要部分，包括對他人感覺的認(rèn)識，對發(fā)展需求的洞察力和認(rèn)知能力，對于政治關(guān)系的警覺性，以及對服務(wù)定位的采納。4.面對壓力時的退縮：在充滿壓力的情況下，認(rèn)知趨向于變回原來的模式。5.多米諾骨牌效應(yīng)：一個人的退縮行為將使其他人倒向同一方向。6.權(quán)利優(yōu)勢：擁有權(quán)利的人有時會利用人們的消極的相互作用的事實。
團(tuán)隊學(xué)習(xí)中要求組員更多的從團(tuán)隊的利益出發(fā)。在發(fā)生利益沖突時必須考慮，我能為團(tuán)隊花費(fèi)多少時間，我需要為團(tuán)隊消耗多少精力。這些問題對大學(xué)生尤為突出。青春是短暫的，我們需要用他來塑造人生；精力是充沛的，但使我們興奮的事情太多。對于團(tuán)隊學(xué)習(xí)這種需要深知了解和細(xì)心融通的學(xué)習(xí)模式，想在短期內(nèi)獲得是一種奢望。組織被經(jīng)典的定義為交流，溝通成為團(tuán)隊學(xué)習(xí)的靈魂。交流的時間、地點(diǎn)、方式是任何一個團(tuán)隊每時每刻都會面臨的問題。就大學(xué)生而言，個性化成為每個人生活的顯著標(biāo)志，很難尋求公共的時間地址。大學(xué)生缺乏人際交往的經(jīng)驗、駕馭把握的能力，在語言組織和藝術(shù)方面都有致命的不足。團(tuán)隊學(xué)習(xí)需要一種團(tuán)隊精神和團(tuán)隊感情，這些都需要時間的積累。
以上都是每個團(tuán)隊已經(jīng)和即將直面的麻煩。我們應(yīng)該引起足夠重視，抓緊解決。我們堅信新模式的產(chǎn)生推動歷史前進(jìn)，舊的體制無法適應(yīng)時代必然同化，我們努力著、期待者這次變革的成功實現(xiàn)。
2建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機(jī)制
為了提高團(tuán)隊成員的積極性，我采取了相應(yīng)的激勵政策，如業(yè)績激勵、發(fā)展激勵、文化激勵、感情激勵、授權(quán)激勵等。在本項目中，一開始我就申請了業(yè)績激勵，如果項目成功結(jié)束，并獲得用戶書面表彰，公司給予團(tuán)隊額外的項目獎勵；申請公司給項目配備齊全的工具和必要的裝備，確保團(tuán)隊有一個良好的工作環(huán)境；同時，我會讓員工認(rèn)識到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，在他們按部就班工作的基礎(chǔ)上注重對項目難點(diǎn)的關(guān)注和挑戰(zhàn)；我還經(jīng)常邀請團(tuán)隊員工參與制定與工作相關(guān)的決策，聽取他們的意見；當(dāng)某個員工出色地完成了他的任務(wù)時，我會當(dāng)面表揚(yáng)和祝賀，也會在例會中慶祝大的里程碑，鼓舞團(tuán)隊的士氣。有一位設(shè)計人員在施工方案中針對甲方的具體需求，在例會中提出有創(chuàng)意的修改方案，經(jīng)大家討論確認(rèn)是一個合理的改進(jìn)，并且之后被寫入公司修訂的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)條款參照執(zhí)行。在此后一次私下交流中，他跟我說那次的認(rèn)可讓他找到一種自信，普通的員工也可以建立一條技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，他很喜歡那次項目經(jīng)歷。為了讓項目組成員在項目各階段都保持良好的競爭意識，我全面推行了績效考核管理。把績效分為了兩個部分，一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有一部分是行為目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)考核成員的工作完成情況。行為目標(biāo)主要對他們平時的工作行為進(jìn)行考核。在平時，我會注意收集與績效有關(guān)的信息，記錄好的以及不好的行為，為績效評估提供基礎(chǔ)資料。每周我們會在例會中進(jìn)行績效評估，要求團(tuán)隊成員詳細(xì)報告自己的工作進(jìn)度，任務(wù)完成的實際情況，并評出績效的級別，我們還會進(jìn)行了績效的診斷和提高，分析績效高低的原因并通過指導(dǎo)解決問題。另外，我會定期或不定期以各種方式與團(tuán)隊成員進(jìn)行績效溝通，發(fā)現(xiàn)一些未知或者未解決問題，以加快績效的進(jìn)展。
1.好的方面
（1）敏感好動、反應(yīng)迅速，遇事積極，容易興奮。（2）活潑熱情、精力旺盛，給人一種干練灑脫的感覺。（3）曲線優(yōu)美，瀟灑英俊，處處散發(fā)著青春的活力。（4）以自我為中心，好自我表現(xiàn)，希望得到認(rèn)可與贊許。（5）心胸開闊，為人仗義，遇事果斷，敢說敢為。（6）性格開朗，為人豪爽，樂于助人，正義感強(qiáng)。（7）單純大方，對人坦誠。
2.不足方面
（1）注意力容易轉(zhuǎn)移，興趣和情緒變化快。（2）脾氣急躁，容易沖動，比較魯莽。（3）文化素質(zhì)相對不高，說話、做事比較直接，不考慮別人的身心感受。（4）生活中行為比較散漫，缺乏“三思而后行”的習(xí)慣。（5）做事馬虎，不能持之以恒。（6）不善于約束、控制自己的行為，處事不計后果。
二、體育部學(xué)生團(tuán)隊管理工作的現(xiàn)狀
1.管理人員更換頻繁，能力參差不齊，導(dǎo)致效率不高
近年來，體育部學(xué)生團(tuán)隊管理人員更換較為頻繁，各位管理人員都是剛進(jìn)入工作崗位就接手學(xué)生團(tuán)隊的管理，沒有經(jīng)驗，文化修養(yǎng)、知識體系各不相同，管理方法和管理模式也不一樣，管理水平和工作能力也有待提高，再加上管理人員工作任務(wù)繁重，難以得到較好的培訓(xùn)和進(jìn)修，從而跟不上現(xiàn)代大學(xué)教育的節(jié)拍，有的還與學(xué)生存在代溝。管理人員工作效率不高，學(xué)生團(tuán)隊管理不成熟、工作開展較為被動。
2.管理者未能充分針對學(xué)生團(tuán)隊的特點(diǎn)開展工作，學(xué)生團(tuán)隊管理效果欠佳
體育部管理者基本了解目前學(xué)生團(tuán)隊的特點(diǎn)，但是不能夠完全針對學(xué)生團(tuán)隊的特點(diǎn)開展工作。例如：管理者明知體育部學(xué)生有脾氣急躁、容易沖動、遇事不夠理智、不善于約束、控制自己的行為等特點(diǎn)，但未建立以預(yù)防為主的管理機(jī)制，只是事后說教，往往為時已晚。管理者也知道學(xué)64生有自尊心強(qiáng)，好表現(xiàn)自我，渴望得到承認(rèn)與激勵等特點(diǎn)，但未建立以激發(fā)學(xué)生斗志為主的激勵機(jī)制，只是一味的抱怨批評，往往適得其反。
3.學(xué)生團(tuán)隊管理理念更新不夠
體育部人數(shù)有限，工作量大，而管理者任務(wù)較重，整天忙于日常事務(wù)，沒有時間去參加學(xué)生工作理論與實踐的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對學(xué)生管理工作缺少科學(xué)的論證和分析，難以加強(qiáng)學(xué)生工作的預(yù)見性、系統(tǒng)性，無法提高團(tuán)隊的工作效率。雖然教研室管理者在學(xué)生管理方面也做了很多工作，但是學(xué)生團(tuán)隊的管理工作還是不盡如人意，存在這樣那樣的問題。究其原因主要是管理者沒有有效的運(yùn)用現(xiàn)代管理理念，不能將學(xué)生的全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合、激勵機(jī)制和互動機(jī)制相結(jié)合、市場需求導(dǎo)向與更新就業(yè)理念相結(jié)合、創(chuàng)新與以人為本相結(jié)合。
三、運(yùn)用現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)體育部學(xué)生團(tuán)隊管理工作建議
長期以來，人們對管理效率的不懈研究，形成了多種多樣的管理理念，特別是現(xiàn)在，管理效率受到了高度關(guān)注和重視。一些管理者提出了“和諧管理”、“整體管理”、“創(chuàng)新管理”和“變化管理”等管理理念，對當(dāng)今社會的發(fā)展都起到了極大的促進(jìn)作用；也有些研究者提出的“時空自由環(huán)境”、“個性發(fā)展”以及“以人為本”等管理原則，也引起管理工作者的思考。鑒于此種情況，管理者在不斷摸索自己管理理念的同時，必須結(jié)合管理環(huán)境、管理目標(biāo)、學(xué)生團(tuán)隊的特點(diǎn)，以科學(xué)的、發(fā)展的和系統(tǒng)的現(xiàn)代管理科學(xué)理論為指導(dǎo)，形成管理雙方所理解的、動態(tài)的管理理念。
1.全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合
隨著社會經(jīng)濟(jì)市場化的發(fā)展，社會和市場需求對大學(xué)生的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。體育部應(yīng)根據(jù)社會需要在培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊管理和組織能力的同時，注重提高學(xué)生團(tuán)隊的文化理論素質(zhì)。針對體育部學(xué)生團(tuán)隊部分學(xué)生對文化學(xué)習(xí)積極性不高的現(xiàn)狀，管理者應(yīng)特殊情況特殊對待，讓學(xué)生養(yǎng)成一個良好的學(xué)習(xí)文化知識的習(xí)慣，也可以舉辦一些演講比賽、書法比賽、繪畫比賽等。還可以積極開展團(tuán)隊素質(zhì)拓展培訓(xùn)，不僅可以豐富學(xué)生團(tuán)隊的課余文化生活，還可以激發(fā)他們的團(tuán)隊精神，更重要的是提高了學(xué)生團(tuán)隊的綜合素質(zhì)，從而為他們步入社會打下堅實的基礎(chǔ)。作為體育部學(xué)生團(tuán)隊的管理工作者，只是起著“引導(dǎo)”和“輔導(dǎo)”的作用，而不是“主宰者”。學(xué)生本身才是主體，其素質(zhì)的養(yǎng)成最終要通過自身來實現(xiàn)，在當(dāng)今素質(zhì)教育的前提下，尊重學(xué)生“個性發(fā)展”和“以人為本”為原則的教育背景下，要以與時俱進(jìn)的發(fā)展眼光來看待當(dāng)今的大學(xué)生，不能以“一屆不如一屆”的觀點(diǎn)進(jìn)行評判，而應(yīng)該借用“三人行必有我?guī)煛?、“英雄出少年”、“有志者不在年高”等格言來勉勵。每一個學(xué)生步入大學(xué)，即使他們的表現(xiàn)形式和最終的發(fā)展結(jié)果都是不同的，但是他們的目標(biāo)都是積極向上的，因此，管理者不論在任何時候，都應(yīng)該尊重學(xué)生的個性，不應(yīng)該主觀上將團(tuán)隊中的學(xué)生分成三六九等，使優(yōu)秀學(xué)生迅速成長起來，同時下大力氣培養(yǎng)各方面表現(xiàn)一般或較差的學(xué)生，使先進(jìn)帶動落后，從而達(dá)到全面提高的效果。特別要抓住學(xué)生團(tuán)隊積極向上和不服輸?shù)男睦硖卣?，并給予正確的引導(dǎo)，以達(dá)到共同進(jìn)步的效果。以發(fā)展的觀點(diǎn)去看待每個學(xué)生，引導(dǎo)他們?nèi)タ朔陨淼牟蛔?，使學(xué)生在團(tuán)隊中都能找到自己的正確定位，只有這樣，才能使學(xué)生感受到溫馨的家的歸宿感，使他們的個性能夠在正確的引導(dǎo)下得到自由的發(fā)展。在管理的過程中，堅持運(yùn)用“培養(yǎng)學(xué)生全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合”的管理理念，正確的引導(dǎo)學(xué)生的行為，達(dá)到師生共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步、共同提高的目標(biāo)，對學(xué)生個體發(fā)展有著積極的意義。
2.激勵機(jī)制和互動機(jī)制相結(jié)合
激勵機(jī)制是管理者通過一系列的措施激發(fā)被管理者產(chǎn)生管理者所需要的特定動機(jī)，并鼓勵進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為特定行為，形成推動被管理者的動力，去完成組織目標(biāo)的機(jī)制，是一種充分發(fā)揮被管理者主觀能動性的機(jī)制。體育部主要是對學(xué)生團(tuán)隊的工作紀(jì)律和行為的監(jiān)督和約束，學(xué)生團(tuán)隊工作被限制在“應(yīng)該這么做，不應(yīng)該怎么做”等條框內(nèi)，雖然取得了不錯的成績和效果，但也受到了一定的限制，長此以往，在管理中會形成學(xué)生和教師的兩個對立面。在這種情況下，學(xué)生團(tuán)隊管理者天天疲于面對煩瑣的日常事務(wù)，而不能去實現(xiàn)管理工作中積極的引導(dǎo)作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)學(xué)生的自尊心強(qiáng)、好表現(xiàn)自我、渴望得到承認(rèn)與激勵、心胸開闊、為人仗義、遇事果斷、敢說敢為、性格開朗、為人豪爽、樂于助人、正義感強(qiáng)等特點(diǎn)建立激勵機(jī)制和互動機(jī)制相結(jié)合的管理機(jī)制，具體措施如下：（1）建立以精神獎勵為主、物質(zhì)獎勵為輔的獎勵制度。如：設(shè)立團(tuán)隊獎勵基金，用以表揚(yáng)做的好的團(tuán)隊，獎勵對團(tuán)隊有較大貢獻(xiàn)的同學(xué)等，充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和為班級、為同學(xué)服務(wù)的熱情。（2）建立高效的紐帶橋梁體系，便于及時了解學(xué)生動態(tài)，對反映學(xué)生團(tuán)隊情況的學(xué)生進(jìn)行表彰或表揚(yáng)?？稍趫F(tuán)隊內(nèi)設(shè)置“直諫官”，設(shè)置教師信箱。（3）每周至少與學(xué)生交流一次，親自了解團(tuán)隊學(xué)生的情況，可以避免學(xué)生養(yǎng)成不良的生活習(xí)慣，如：賭錢、上網(wǎng)包夜、夜不歸宿等。（4）學(xué)生團(tuán)隊中的干部要進(jìn)行合理配置，并加強(qiáng)培訓(xùn)，學(xué)生干部不僅在管理工作中起著橋梁作用，同時其管理組織能力也快速成長。在地位上，學(xué)生干部并不比其他的學(xué)生高，只是組織管理能力相對較強(qiáng)；在團(tuán)隊的建設(shè)過程中，可在關(guān)鍵位置上固定，其余的在團(tuán)隊中可以實行輪班值班，并對他們進(jìn)行評定。把對學(xué)生的管理工作作為對學(xué)生管理組織能力的培養(yǎng)，使學(xué)生各方面的能力在體育部學(xué)生團(tuán)隊工作中得到全面的發(fā)展，提高學(xué)生的責(zé)任心，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。
第二步：能力互補(bǔ)。一個團(tuán)隊，他們之間是緊密合作的關(guān)系。與傳統(tǒng)組織相比，它不但強(qiáng)調(diào)信息共享，也強(qiáng)調(diào)集體的效績。因而，他們之間的技能應(yīng)該是互補(bǔ)的。在組建團(tuán)隊的過程中，英明的企業(yè)管理者就會團(tuán)隊成員之間的能力互補(bǔ)，年齡和經(jīng)驗互補(bǔ)，甚至性格和行為方式也要互補(bǔ)。
第三步：責(zé)任明確。與傳統(tǒng)的組織不同，團(tuán)隊的責(zé)任強(qiáng)調(diào)個人責(zé)任，也強(qiáng)調(diào)集體責(zé)任。團(tuán)隊有總的責(zé)任，也有明確的分工。每一個團(tuán)隊成員并非是簡單地做完自己本職的工作，還需要擔(dān)當(dāng)對團(tuán)隊成員的責(zé)任和集體的責(zé)任。如果團(tuán)隊的目標(biāo)沒有達(dá)到，每個團(tuán)隊成員所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任基本是相等的。
項目管理團(tuán)隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員組成。
項目管理團(tuán)隊建設(shè)就是指將肩負(fù)項目管理使命的團(tuán)隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。項目管理團(tuán)隊建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個階段，基本上與項目的生命周期相同步。
項目管理團(tuán)隊建設(shè)是項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊成員的共同職責(zé)，團(tuán)隊建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團(tuán)隊成員的社會化將會促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)，而且團(tuán)隊成員之間相互了解越深入，團(tuán)隊建設(shè)就越出色。項目經(jīng)理要確保團(tuán)隊成員間保持相互交流溝通，并為促進(jìn)團(tuán)隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團(tuán)隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強(qiáng)溝通和融合。
2）項目管理團(tuán)隊的基本行動準(zhǔn)則
項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)堅持以下基本行動準(zhǔn)則，實踐證明，這些都是保證項目成功的關(guān)鍵，即：
（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標(biāo)；（3）加強(qiáng)指導(dǎo)訓(xùn)誡；（4）建立公認(rèn)的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣；（6）保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；（7）強(qiáng)化決策機(jī)制；（8）健全問題處理機(jī)制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強(qiáng)學(xué)習(xí)、與時俱進(jìn)、持續(xù)發(fā)展。
3）項目管理團(tuán)隊建設(shè)的重要意義
通過項目管理團(tuán)隊建設(shè)就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境，使整個項目管理團(tuán)隊都為實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)而努力奮斗。通過項目管理團(tuán)隊建設(shè)能夠：
（1）使團(tuán)隊成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強(qiáng)吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；
（2）做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；
（3）建立高度的凝聚力，使團(tuán)隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力；
（4）加強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同；
（5）實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。
2、“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀(jì)70年代末至80年代初，當(dāng)時美國的施樂復(fù)印機(jī)公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價格遠(yuǎn)低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價格來解決問題，而是派出精干的考察團(tuán)去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個“參照點(diǎn)”，以明確自己的差距，進(jìn)而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動，使質(zhì)量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產(chǎn)周期縮短了2／3，勞動生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團(tuán)隊的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進(jìn)行探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運(yùn)用“樣本參照法”進(jìn)行的活動稱為“樣本參照”。
2）“樣板參照法”是適用于項目管理團(tuán)隊建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法
在世界進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對于項目管理團(tuán)隊組織來講，也同樣需要與時俱進(jìn)，加強(qiáng)理論和實踐雙方面的學(xué)習(xí)。
團(tuán)隊學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊成員互相配合、整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團(tuán)隊整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問題時，團(tuán)隊必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個人智慧的團(tuán)隊智慧；當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動時，團(tuán)隊能創(chuàng)造出一種“運(yùn)作上的默契”。使團(tuán)隊成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團(tuán)隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團(tuán)隊交談方式。
毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實踐進(jìn)行學(xué)習(xí)也是一項極其重要的團(tuán)隊素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團(tuán)隊建設(shè)的通過實踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實踐證明項目管理團(tuán)隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項目的順利完成。
3）“樣板參照”的基本分類
按“樣板參照”對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：
（1）內(nèi)部“樣板參照”：是以本項目管理團(tuán)隊內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項目管理團(tuán)隊內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進(jìn)而改進(jìn)自身的績效。另一方面也可明確項目管理團(tuán)隊自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部項目管理團(tuán)隊相互進(jìn)行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點(diǎn)的無名團(tuán)隊絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。
（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項目管理團(tuán)隊相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)。競爭“樣板參照”的情報很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。
（3）行業(yè)“樣板參照”：是以與本項目管理團(tuán)隊相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項目管理團(tuán)隊為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實現(xiàn)信息共享。
（4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。
項目管理團(tuán)隊在進(jìn)行“樣板參照”時，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進(jìn)行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進(jìn)行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項目管理團(tuán)隊建設(shè)的最優(yōu)化。
4）采用“樣板參照法”加強(qiáng)項目管理團(tuán)隊建設(shè)的現(xiàn)實意義
在激烈的市場競爭中，項目管理團(tuán)隊采用“樣板參照法”的現(xiàn)實意義是：
（1）“樣板參照”能科學(xué)地評價項目管理績效：“樣板參照”是一個科學(xué)地辨別最優(yōu)項目實踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價，使本團(tuán)隊明了與其他項目管理團(tuán)隊相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項目管理團(tuán)隊可以顯現(xiàn)出本項目管理團(tuán)隊存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。
（2）“樣板參照”建立了項目管理團(tuán)隊趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現(xiàn)實中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項目管理團(tuán)隊，并參照其進(jìn)行本項目管理團(tuán)隊的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團(tuán)隊。
（3）“樣板參照”促進(jìn)品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對象的相比較，通過取長補(bǔ)短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。
（4）“樣板參照”是一
種學(xué)習(xí)的方法：要使項目管理團(tuán)隊不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊是非常重要的。項目管理團(tuán)隊的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一?！皹影鍏⒄铡钡某绦?qū)嶋H上引導(dǎo)項目管理團(tuán)隊明了“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。
（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團(tuán)隊文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項目管理團(tuán)隊并以之為榜樣的過程，堅持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團(tuán)隊文化。
（6）“樣板參照”可提高團(tuán)隊成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項目管理團(tuán)隊內(nèi)部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗，從而使團(tuán)隊成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。
3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素
1）“樣板參照”的步驟或流程
項目管理團(tuán)隊建設(shè)中實施“樣板參照”的一般步驟如下：
（1）制定“樣板參照”計劃：主要包括①明確項目管理團(tuán)隊實施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；④測算預(yù)期效益；⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。
（2）成立“樣板參照”小組：由來自項目管理團(tuán)隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負(fù)責(zé)“樣板參照”活動善始善終進(jìn)行；②預(yù)備人員——完成細(xì)致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。
（3）進(jìn)行信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢項目管理團(tuán)隊即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團(tuán)隊內(nèi)的情報先進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項目管理團(tuán)隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實地訪問才有可能對優(yōu)勢項目管理團(tuán)隊作一個透徹的了解。超級秘書網(wǎng)
（4）分析自身差距：明確自己項目管理團(tuán)隊與優(yōu)勢項目管理團(tuán)隊的相對差距，一方面明確兩個項目管理團(tuán)隊在運(yùn)行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：這一過程決定項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)做哪些改進(jìn)活動以便超越優(yōu)勢項目管理團(tuán)隊，制定詳細(xì)的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作，即①對于與項目管理團(tuán)隊績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動要達(dá)到的績效水平及如何達(dá)到此水平；③制定并實施改進(jìn)績效計劃。
（6）采取改進(jìn)行動：在組長或項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。
2）“樣板參照法”實施的阻力
項目管理團(tuán)隊建設(shè)中，實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：
（1）心態(tài)上：驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。
（3）習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。
（4）行動上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。
（5）成本上：項目經(jīng)理認(rèn)識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。
3）“樣板參照法”實施的成功要素分析
項目管理團(tuán)隊建設(shè)中保證“樣板參照”實施成功的要素如下：
（1）以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
（2）以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項目管理團(tuán)隊明確了自身與優(yōu)勢項目管理團(tuán)隊的績效差距，但進(jìn)行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個項目管理團(tuán)隊之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達(dá)到在績效方面超越對手。
（3）確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照”對項目管理團(tuán)隊整體利益有貢獻(xiàn)，各部門及人員必須積極實施服務(wù)于團(tuán)隊整體利益的“樣板參照”。
（4）樹立開放思想：項目管理團(tuán)隊中的每一個成員要拋棄唯我獨(dú)尊的觀點(diǎn)，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團(tuán)隊外部的先進(jìn)操作過程與方法。
一、導(dǎo)言
在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，如何對銷售隊伍進(jìn)行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進(jìn)行探討。
二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計不合理導(dǎo)致的問題
有效的銷售團(tuán)隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標(biāo)的實現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:
(一)薪酬設(shè)計的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)
根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實際銷售工作中，經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境
一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機(jī)制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強(qiáng)調(diào)對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團(tuán)隊的整體激勵
在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊的表現(xiàn)如何。
但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團(tuán)隊，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個團(tuán)隊獲得更高的業(yè)績的。一個團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團(tuán)隊的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵整個銷售團(tuán)隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團(tuán)隊的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團(tuán)隊的沖突，最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計存在的問題的對策
當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團(tuán)隊的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊薪酬管理存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:
(一)把企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)納人到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因為企業(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來。
在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標(biāo))考核的方法，它是對公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計銷售隊伍的KPI時，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團(tuán)隊的效益最大化
一個團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊伍進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候必須考慮到如何使整個銷售團(tuán)隊的業(yè)績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業(yè)績最大化。要達(dá)到這個目標(biāo)，把個人的收人和個人所在銷售團(tuán)隊的收人結(jié)合起來。要達(dá)到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團(tuán)隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達(dá)到更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計可以鼓勵銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
關(guān)鍵詞 企業(yè)項目管理 團(tuán)隊建設(shè) 問題對策
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克曾經(jīng)說過“現(xiàn)代企業(yè)不僅僅是老板和下屬的企業(yè)，而應(yīng)該是一個團(tuán)隊”，團(tuán)隊的每位成員都是決定項目成敗的重要因素。項目團(tuán)隊是現(xiàn)代企業(yè)中不可缺少的組織細(xì)胞，項目管理團(tuán)隊建設(shè)對影響和改變團(tuán)隊成員態(tài)度和行為至關(guān)重要，因此企業(yè)項目管理必須面向團(tuán)隊建設(shè)。
盡管項目管理進(jìn)入我國時間不長，但國內(nèi)不乏取得成功經(jīng)驗的優(yōu)秀企業(yè)。如創(chuàng)業(yè)于1984年的海爾集團(tuán)，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)展到擁有96大門類15000多個規(guī)格的產(chǎn)品群、出口銷售到世界160多個國家和地區(qū)、2014年全球營業(yè)額已達(dá)2007億元的國際化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。這些成績的取得得益于海爾集團(tuán)擁有一支優(yōu)秀團(tuán)隊，以及團(tuán)隊對“人人是人才，賽馬不相馬”，“日事日畢，日清日高”，“要么不干，要么就爭第一”等管理理念和方法的有效運(yùn)用，團(tuán)隊能量得到充分釋放，企業(yè)得到快速發(fā)展。
一、我國企業(yè)項目管理團(tuán)隊建設(shè)存在的主要問題
盡管近年來我國企業(yè)項目管理團(tuán)隊建設(shè)水平快速提升，但仍然存在以下亟待解決的問題。
（一）組織機(jī)構(gòu)臃腫，團(tuán)隊效率較低
我國傳統(tǒng)企業(yè)的管理弊端主要表現(xiàn)為組織機(jī)構(gòu)較為臃腫，冗余職位和人員偏多。權(quán)力集中缺乏制約，權(quán)力過于集中，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督制約機(jī)制，滋生了部分20企業(yè)管理人員的思想，沒有務(wù)實精神和缺乏創(chuàng)新意識，束縛了企業(yè)項目管理團(tuán)隊建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)項目管理團(tuán)隊缺乏活力和效率。由于項目執(zhí)行部門和執(zhí)行環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，造成某些職能和環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。項目團(tuán)隊往往因推諉扯皮等內(nèi)部矛盾導(dǎo)致效率低下，問題久拖不決。
（二）過于關(guān)注短期利益，忽視可持續(xù)發(fā)展
很多企業(yè)項目管理團(tuán)隊過于關(guān)注短期利益，缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃，具體工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不統(tǒng)一。追求短期內(nèi)的規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績提升，只重視短期的經(jīng)營利潤和盈利狀況，忽視質(zhì)量效益平衡發(fā)展，企業(yè)沒有核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。由于忽視企業(yè)項目管理人員長期培養(yǎng)和發(fā)展，缺乏合理的競爭激勵機(jī)制，使得一些項目管理團(tuán)隊成員知識能力素質(zhì)不強(qiáng)，遇事怕承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，只干對自己有利益的事，項目團(tuán)隊成員能力和素質(zhì)不適應(yīng)項目發(fā)展要求，直接影響著項目的成敗。
（三）任務(wù)目標(biāo)不明確，績效管理流于形式
績效管理是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊成員間持續(xù)雙向溝通的過程。通過充分交流不僅要對績效目標(biāo)內(nèi)容形成共識，還要通過持續(xù)的交流和反饋，不斷提高團(tuán)隊和個人的工作績效，從而實現(xiàn)績效目標(biāo)。很多項目管理團(tuán)隊常常忽視了績效管理激勵和持續(xù)改進(jìn)的本質(zhì)目的。很多項目管理團(tuán)隊只停留在員工績效評價的表面，無法從根本上解決權(quán)責(zé)模糊、目標(biāo)不明、效率低下、管理無序的狀況，甚至從某種程度上助長了形式主義的風(fēng)氣。績效溝通是績效管理中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，如果缺乏有效的溝通交流，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就無法達(dá)成共識，形成發(fā)展障礙，給團(tuán)隊建設(shè)帶來負(fù)面影響。
二、加強(qiáng)企業(yè)項目管理團(tuán)隊建設(shè)的策略
我國企業(yè)項目管理的應(yīng)用還有較大的提升空間，企業(yè)項目管理團(tuán)隊建設(shè)的理論也尚無成熟機(jī)制和體系。希望通過對項目團(tuán)隊建設(shè)策略的研究分析，尋找和歸納解決企業(yè)項目管理團(tuán)隊建設(shè)問題的有效路徑。
（一）創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)自我管理團(tuán)隊
混合型組織結(jié)構(gòu)兼容并用職能式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，由于其靈活性常常被應(yīng)用于項目管理團(tuán)隊中。因為可以把那些剛啟動且并不成熟的項目安排在某個職能部門的下面，隨著團(tuán)隊建設(shè)的發(fā)展，當(dāng)條件成熟之后，把職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，最后還有可能設(shè)置成為一個單獨(dú)的部門?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)就是要靈活地根據(jù)項目實際情況，采取不同的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。項目組織結(jié)構(gòu)是項目團(tuán)隊建設(shè)的重要內(nèi)容之一，它既體現(xiàn)了項目要素相互之間的結(jié)合形式，又顯示了項目功能的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，也表明了項目職能的橫縱聯(lián)系。隨著項目推進(jìn)，各項目要素都處于不斷的變化和更新中。由于項目具有一次性的特點(diǎn)，項目團(tuán)隊也會經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、運(yùn)行、更新、終止的環(huán)節(jié)，因此，項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是一個動態(tài)變化的過程。
高效的項目團(tuán)隊最主要特點(diǎn)就團(tuán)隊成員自主選擇承擔(dān)更重要的責(zé)任，項目團(tuán)隊成員能夠相互討論、相互監(jiān)督，充分發(fā)揮每個團(tuán)隊成員的特長。企業(yè)項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)給予團(tuán)隊成員更大的自我管理權(quán)，引導(dǎo)項目團(tuán)隊逐步成長為自我管理型團(tuán)隊。通過自我激勵約束、自我考核評價、自我調(diào)整完善，有效降低企業(yè)運(yùn)營管理成本，更好地把握企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
（二）建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，不斷提高創(chuàng)新能力
科學(xué)技術(shù)日新月異，企業(yè)發(fā)展需要不斷緊跟時代步伐，努力成長為學(xué)習(xí)型組織，不斷提高自身素質(zhì)，更新知識結(jié)構(gòu)，才能夠獲取更高的預(yù)期效益。企業(yè)項目團(tuán)隊建設(shè)要強(qiáng)化團(tuán)隊學(xué)習(xí)，團(tuán)隊學(xué)習(xí)具有任何個人都無法取代的團(tuán)隊智慧和整體資源優(yōu)勢。通過在團(tuán)隊內(nèi)部建立完善的知識學(xué)習(xí)機(jī)制和共享機(jī)制，可以為團(tuán)隊向?qū)W習(xí)型團(tuán)隊方向發(fā)展提供持續(xù)動力和創(chuàng)新能力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊不僅有利于團(tuán)隊成員提升自身的能力素質(zhì)，還有利于形成團(tuán)隊整體的競爭優(yōu)勢，從而達(dá)到雙贏的最佳效果。
沒有學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力的團(tuán)隊不能成為優(yōu)秀團(tuán)隊。項目團(tuán)隊建設(shè)要使每位團(tuán)隊成員都習(xí)慣于改變并清楚意識到改變是任何改善和提高的前提，面對發(fā)展的世界唯一不變的就是“改變”。在創(chuàng)新的過程中，要處理好穩(wěn)定與創(chuàng)新的關(guān)系，采用各種有效的激勵措施提高項目團(tuán)隊成員的認(rèn)同感、成就感和歸屬感是保持團(tuán)隊穩(wěn)定性的重要舉措，同時，在團(tuán)隊的協(xié)調(diào)合作的基礎(chǔ)上，項目團(tuán)隊內(nèi)部成員組成應(yīng)該不斷更新，以促進(jìn)創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展，從而在保持項目競爭優(yōu)勢的同時，也為自主創(chuàng)新奠定良好的基礎(chǔ)。創(chuàng)新型項目團(tuán)隊建設(shè)的途徑主要有以下幾個：一是構(gòu)建團(tuán)隊和成員間的和諧關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)隊成員充分分享知識和經(jīng)驗。二是不斷提升團(tuán)隊成員素質(zhì)，給予更廣泛范圍的實踐鍛煉的機(jī)會。三是倡導(dǎo)主動學(xué)習(xí)，鼓勵員工主動獲取信息和新工作方式。四是突出創(chuàng)新和協(xié)同作用。提高團(tuán)隊溝通協(xié)作的能力，增強(qiáng)創(chuàng)造能力，知識成果推廣和轉(zhuǎn)化能力。
（三）明確奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力
任何企業(yè)項目團(tuán)隊的產(chǎn)生是以共同的需求為前提條件。所以，每位團(tuán)隊成員都應(yīng)該清楚了解團(tuán)隊的奮斗目標(biāo)和個人任務(wù)，特別是團(tuán)隊目標(biāo)奮斗的預(yù)期收獲，否則團(tuán)隊難以穩(wěn)固，團(tuán)隊精神更是無從談起。目標(biāo)既是團(tuán)隊對每一個成員的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。如果項目團(tuán)隊的目標(biāo)一開始就不明確，大家開展工作過程中的行為方向也不統(tǒng)一，團(tuán)隊目標(biāo)必定難以實現(xiàn)。
項目團(tuán)隊的每位成員都應(yīng)學(xué)會用正確的態(tài)度對待個體差異，理智地解決沖突，平等坦誠溝通，行事準(zhǔn)則不局限于個人目標(biāo)，必須更多考慮團(tuán)隊的集團(tuán)利益。項目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊之間應(yīng)相互幫助支持、相互理解和容忍，精誠合作，攻堅克難，努力確保團(tuán)隊實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績，營造良好工作氛圍，增強(qiáng)項目團(tuán)隊的凝聚力。
（四）樹立核心價值觀，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
團(tuán)隊的核心價值觀是決定每位團(tuán)隊成員的態(tài)度和行為的準(zhǔn)則，核心價值觀與團(tuán)隊目標(biāo)要始終保持一致。核心價值觀能幫助項目團(tuán)隊發(fā)掘其核心競爭力，促進(jìn)團(tuán)隊在激烈的市場環(huán)境中形成具有自身特點(diǎn)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)提高競爭能力。這是因為核心價值觀能夠幫助團(tuán)隊產(chǎn)生累加的積極效應(yīng)，特別是團(tuán)隊精神可以激發(fā)成員干事創(chuàng)業(yè)的激情，使得團(tuán)隊的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單個成員的業(yè)績。共同的理想和目標(biāo)不僅是團(tuán)隊成功的必要條件，而且也是團(tuán)隊文化的不可或缺的重要組成部分。
企業(yè)的成功取決于技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的深度融合。優(yōu)秀企業(yè)項目團(tuán)隊理念中應(yīng)包含以人為本、服務(wù)社會、相關(guān)利益方共贏、提倡團(tuán)隊合作和鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造等價值理念和意識。推進(jìn)企業(yè)項目管理團(tuán)隊建設(shè)要從以人為本、兼顧個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、積極進(jìn)取、全心投入、團(tuán)隊精神等多方面多角度出發(fā)，最終才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044
[中圖分類號]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）22-00-01
1 概念闡述
1.1 王陽明“知行合一”學(xué)說
知行合一，指的是客體順應(yīng)主體，知所代表的科學(xué)知識和行所代表的客觀實踐有效融合在一起。明武宗正德三年，王陽明率先在貴陽文明書院提出了知行合一學(xué)說，經(jīng)過一段時間的悟道，王陽明慢慢理解了生命的真諦，在這個過程中，王陽明始終認(rèn)為自己之所以能夠領(lǐng)悟，全靠自己的心靈態(tài)度，“知行合一”學(xué)說中，王陽明注重思想上的引導(dǎo)。“知行合一”的主要內(nèi)容分為兩方面：第一，知中有行，行中有知，王陽明認(rèn)為，知行兩者是歸屬于一類物體，是不能分開的;第二，以知為行，知決定行。
1.2 “知行合一”的意義
王陽明提出“知行合一”的思想，一方面是希望強(qiáng)調(diào)道德思想的重要性，在王陽明看來，人需要將精力放在內(nèi)在精神的養(yǎng)成上面;另一方面則是因為道德本身具有一定的實踐性，人在社會實踐的過程中，需要做到言行一致，腳踏實地。
2 團(tuán)隊管理中文化構(gòu)建“知行合一”的困境
2.1 缺乏創(chuàng)新力
創(chuàng)新，是團(tuán)隊管理文化構(gòu)建的核心，當(dāng)前大多數(shù)團(tuán)隊管理的文化構(gòu)建往往隨波逐流，缺乏特色。從團(tuán)隊管理文化的本質(zhì)而言，不同的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有不同的管理特色。但在實際情況中，很多團(tuán)隊并沒有注意到這一點(diǎn)，經(jīng)常忽視本身的文化特色，如在價值觀、團(tuán)隊精神的創(chuàng)新上就缺乏新意。
2.2 缺乏責(zé)任執(zhí)行力
對于團(tuán)隊管理者而言，其發(fā)出的指令如果無法得到很好執(zhí)行的話，那么這個團(tuán)隊也就沒有了存在的意義。團(tuán)隊的責(zé)任執(zhí)行主要分為以下兩部分：第一，團(tuán)隊成員的積極參與;第二，團(tuán)隊的思想觀念和行為管理。優(yōu)秀的團(tuán)隊一定能夠獲得成員們的認(rèn)可，但從現(xiàn)實情況來看，現(xiàn)實中這種優(yōu)秀的團(tuán)隊非常少。
2.3 缺乏卓越管理力
好的團(tuán)隊不僅僅要有強(qiáng)大的責(zé)任執(zhí)行力，還需要卓越的管理者。如果管理者缺乏對團(tuán)隊文化的管理能力的話，那么這個團(tuán)隊將會缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。就團(tuán)隊的建設(shè)本質(zhì)而言是時間的積淀，在這種沉淀中，團(tuán)隊要想朝著可持續(xù)的方向發(fā)展就必須具備科學(xué)合理的規(guī)劃。可是現(xiàn)代很多團(tuán)隊在這方面付出的努力并不夠，管理者沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，在策劃方面也很難全面兼顧，這往往限制了整個團(tuán)隊的發(fā)展。
2.4 缺乏文化凝聚力
團(tuán)隊管理文化構(gòu)建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，這往往會影響整個團(tuán)隊的建設(shè)思路和戰(zhàn)略部署。在實踐過程中，許多團(tuán)隊并沒有強(qiáng)大的文化凝聚力，對于文化的理解也不夠深入，大多數(shù)團(tuán)隊的工作經(jīng)常停留在表層，無法將團(tuán)隊文化的真正價值發(fā)揮到實際中。
3 團(tuán)隊管理中文化構(gòu)建“知行合一”的對策
3.1 增強(qiáng)創(chuàng)新力，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊
在王陽明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引導(dǎo)行動。要想將團(tuán)隊打造成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，最重要的便是要在思想上尋求突破，堅持團(tuán)隊的核心理念，融合時代特色和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)理念，創(chuàng)新團(tuán)隊管理思想，然后將思想應(yīng)用到實踐中，切實可行地打造出一支競爭能力強(qiáng)大的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。
3.2 加強(qiáng)責(zé)任意識，打造盡責(zé)型團(tuán)隊
在王陽明的“知行合一”思想中，人是實踐的主體，意識起到的作用是引導(dǎo)，培養(yǎng)團(tuán)隊成員的責(zé)任意識非常重要。團(tuán)隊需要切實做到“以人為本”，團(tuán)隊成員是團(tuán)隊文化構(gòu)建的基礎(chǔ)，所以團(tuán)隊的建設(shè)必須以成員為本，只有這樣，團(tuán)隊才能朝著長遠(yuǎn)的方向發(fā)展。營造團(tuán)隊的溫馨氛圍，多一些關(guān)心，少一些埋怨，這些都能幫助管理者凝聚團(tuán)隊成員的人心，最后讓團(tuán)隊成為一支盡責(zé)型團(tuán)隊。
3.3 提升管理能力，打造管理型團(tuán)隊
管理型團(tuán)隊著重強(qiáng)調(diào)的是管理者自身的素質(zhì)，為提升管理能力，團(tuán)隊管理者必須充分適應(yīng)時代潮流和團(tuán)隊的特色需求，堅持學(xué)習(xí)和完善現(xiàn)有團(tuán)隊制度。好的管理必須有一套完整科學(xué)的管理制度，要想整個團(tuán)隊做到有章可循、各司其職，管理者就必須創(chuàng)設(shè)各種管理制度，建立健全各種激勵機(jī)制，這樣，管理者的管理能力才能被眾多成員認(rèn)可，整個團(tuán)隊的綜合實力才能變得更強(qiáng)。
3.4 匯聚文化凝聚力，打造文明型團(tuán)隊
文化意識引導(dǎo)團(tuán)隊的未來走向，要想?yún)R聚文化凝聚力，就必須堅持“以人為本”的思想，穩(wěn)定團(tuán)隊成員，使團(tuán)隊獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。在一定時間段內(nèi)，團(tuán)隊還需要開展各種各樣的文化活動，促進(jìn)團(tuán)隊文化建設(shè)，促使團(tuán)隊文化在活動的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，潛移默化地影響每一位成員的思想意識，進(jìn)而將成員引導(dǎo)到團(tuán)隊實踐工作中去，真正打造一支高效的文明型團(tuán)隊。
4 結(jié) 語
團(tuán)隊管理的文化建設(shè)關(guān)系到團(tuán)隊核心競爭力的培育，影響了團(tuán)隊是否能夠健康和可持續(xù)地發(fā)展。王陽明“知行合一”的思想從意識的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)意識對實踐活動的能動作用，團(tuán)隊管理文化屬于意識的范疇，將王陽明的“知行合一”思想融入到團(tuán)隊管理文化建設(shè)中來，是適應(yīng)時展的需要，只有切實做到“知行合一”，團(tuán)隊內(nèi)部才能更加具備凝聚力，提升自身的競爭能力。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金管理問題對策
對于企業(yè)集團(tuán)而言，它的結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)資金管理中具有積極而有效的作用，但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的不斷改革深入，在資金管理中也存在著一定的問題。這些問題嚴(yán)重影響著企業(yè)集團(tuán)在市場的競爭力，很多企業(yè)為了能夠較快的適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，正通過企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化重組邁向集團(tuán)化企業(yè)，已經(jīng)形成了一種全新的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。為了在激烈的競爭中立于不敗之地，我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展將會在市場經(jīng)濟(jì)中起絕對作用。我國大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)目前還處于發(fā)展的初級階段，現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)管理體制還不是很完善，存在著諸如：治理結(jié)構(gòu)不合理、資金體制不完善等問題。所以，企業(yè)集團(tuán)要想成功，就必須設(shè)計出一整套合理的財務(wù)管理方式，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金管理。
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理中普遍存在的問題
我國的企業(yè)集團(tuán)是在我國特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下和特定時期所產(chǎn)生的，很多企業(yè)集團(tuán)是建立在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)之上的，或者就是由某些行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變而成的。企業(yè)集團(tuán)的實力較為雄厚，是一個具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，在經(jīng)濟(jì)上實行的是統(tǒng)一控制，在法律上又是各自獨(dú)立的。
由于在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部都擁有多個獨(dú)立運(yùn)作、關(guān)系相對穩(wěn)定的企業(yè)，每個企業(yè)又擁有自己的系列企業(yè)群、子公司、控股公司等，所以，企業(yè)集團(tuán)的特征就決定了其規(guī)模的龐大以及結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，業(yè)務(wù)經(jīng)營的廣泛性。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式要比單一企業(yè)的復(fù)雜許多。例如：企業(yè)集團(tuán)的管理出現(xiàn)多層次化、經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)多元化、結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多樣化、行業(yè)出現(xiàn)多元性等。但是，在實際的資金管理中，如果企業(yè)集團(tuán)資金不足就會影響資金的運(yùn)營效果，而不良的資金運(yùn)營效果又會加劇資金的短缺，這是一種常見的資金惡性循環(huán)。這是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的絆腳石，下面就企業(yè)集團(tuán)的資金管理出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析。
1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中出現(xiàn)資金分散，使用效率低的問題
由于企業(yè)集團(tuán)自身的特點(diǎn)，其內(nèi)部企業(yè)的新建或分立、改組已經(jīng)將全局資金的結(jié)構(gòu)改變，這就造成那些實力比較雄厚的企業(yè)由于資金被抽走而失去了很多經(jīng)營機(jī)會，經(jīng)營的規(guī)模也不能得到擴(kuò)大，甚至出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象。對于那些，過改組后成立的子公司，它們將自己的包袱甩到母公司身上，而子公司自己則是輕裝上陣，由于沒有建立起負(fù)虧機(jī)制等原因，有可能使企業(yè)集團(tuán)將注入的資金消耗完畢，出現(xiàn)新的虧損，如此反復(fù)使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營陷入重重阻礙中。
2、企業(yè)集團(tuán)的費(fèi)用開支加大
由于企業(yè)集團(tuán)中經(jīng)營實體的不斷增加，企業(yè)的員工也相應(yīng)增加，尤其是那些不做業(yè)務(wù)的管理人員，更是增加過度，這將加大企業(yè)人工成本的支出。但是企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)并沒有增加，而企業(yè)的費(fèi)用支出卻在不斷攀升。另外，一些企業(yè)集團(tuán)中的法人代表素質(zhì)不高，把主要精力放在了手機(jī)通訊、公車、辦公室裝修等方面，而忽視了提高企業(yè)的管理水平、對業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位拓展，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營陷入僵局。這種高檔的消費(fèi)觀念消耗了企業(yè)大量的資金，使資金不能投入到有效的生產(chǎn)經(jīng)營中去，嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和效益的提高。
3、企業(yè)集團(tuán)的管理出現(xiàn)失控現(xiàn)象，導(dǎo)致信息失真
某些企業(yè)集團(tuán)成立的子公司，不論其經(jīng)營效益是好是壞，有些時候不能很好地履行原協(xié)議中的規(guī)定義務(wù)和內(nèi)容。對于那些不能單獨(dú)核算的分公司而言，業(yè)務(wù)部門還存在著無償占有資金的現(xiàn)象，這就對財務(wù)部門是否能及時了解各承包的分公司的經(jīng)營情況造成了影響，很難對其實施有效地控制。另外，會計人員的素質(zhì)的高低，會計工作的就職形式是專職還是兼職，管理正常與否，直接影響到企業(yè)的會計信息的真實性、正確性，從而最終影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果。
4、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理觀念落后，投資失誤增加，使資金虧損
這主要是由于企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制不夠健全，財務(wù)的基礎(chǔ)管理較為薄弱?，F(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)正朝著經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化、財務(wù)主體的多元化、財務(wù)核算的復(fù)雜化方向發(fā)展。這就造成企業(yè)集團(tuán)下屬的各子公司等會計單位在會計政策、財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑等方面的不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的財務(wù)管理與整個集團(tuán)的財務(wù)管理的不協(xié)調(diào)，這對整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)報表合并、集團(tuán)財務(wù)控制、財務(wù)決策等造成很大困難。
由于企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)比較龐大，而且也不夠規(guī)范，子公司與母公司的關(guān)系并未理順，權(quán)利是否集中或分散并未達(dá)成統(tǒng)一和均衡，企業(yè)經(jīng)營和管理的職能分不清楚，這些都會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金的分散，降低資金的使用效率。這都會給企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理和監(jiān)督帶來極大的困難和風(fēng)險。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理問題的解決對策
