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時(shí)間：2022-12-03 05:25:38
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2.團(tuán)隊(duì)管理問題我國IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統(tǒng)IT項(xiàng)目管理只重視技術(shù)發(fā)展，而忽略了團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第二，團(tuán)隊(duì)合作問題。IT項(xiàng)目管理并非一個(gè)人的工作，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的工作出現(xiàn)問題，必將影響到整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)程。第三，團(tuán)隊(duì)分工不明確。IT項(xiàng)目目標(biāo)明確，目的性很強(qiáng)，如果分工不明確，則可能出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的問題，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)問題。第四，團(tuán)隊(duì)溝通問題。IT項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的過程，如果團(tuán)隊(duì)之間缺乏良好的溝通，項(xiàng)目的建設(shè)發(fā)展必將受到嚴(yán)重影響。
二、IT項(xiàng)目管理的優(yōu)化策略
一、問題的提出
在論及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理時(shí)，一些學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團(tuán)隊(duì)分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個(gè)階段的主要管理任務(wù)；更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵(lì)、沖突管理、知識(shí)管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，至于團(tuán)隊(duì)外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨(dú)提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。
早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)同，并對(duì)每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都綜合考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、對(duì)業(yè)務(wù)的影響、項(xiàng)目的不確定性以及項(xiàng)目綜合管理和運(yùn)行（Nobelius，2004）。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對(duì)企業(yè)來說相當(dāng)危險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對(duì)因研究開發(fā)需要而臨時(shí)組織的研發(fā)團(tuán)隊(duì)及研發(fā)活動(dòng)給予引導(dǎo)性、輔管理工作。
二、企業(yè)如何做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個(gè)“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式
有關(guān)研究表明，管理中70%的錯(cuò)誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)?，只有團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間建立無障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
對(duì)于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時(shí)給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實(shí)意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。2.對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)工作
美國學(xué)者布朗提出,對(duì)于從事知識(shí)性工作的人而言,他們對(duì)賞識(shí)、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵(lì)形式。強(qiáng)化工作本身的激勵(lì)作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評(píng)估與獎(jiǎng)賞都是很好的激勵(lì)方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵(lì)的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號(hào)或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵(lì)效果。借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作
監(jiān)督是一個(gè)隨著時(shí)間推移來評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要行動(dòng)。它包括持續(xù)監(jiān)督與個(gè)別評(píng)估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運(yùn)活動(dòng)中，包括例行的管理和監(jiān)督活動(dòng)；個(gè)別評(píng)估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的大小和控制的重要性。企業(yè)項(xiàng)目投資中的監(jiān)督就是及時(shí)收集項(xiàng)目投資過程中的有關(guān)信息，并與計(jì)劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時(shí)采取措施解決問題，保證項(xiàng)目按計(jì)劃順利實(shí)施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，同時(shí)，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。
三、結(jié)論
本文基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵(lì)和監(jiān)督控制四個(gè)方面對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實(shí)證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實(shí)有效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理模式。
參考文獻(xiàn)：
經(jīng)過一學(xué)期的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，我開始重新審視“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”這個(gè)字眼。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同一切新事物一樣，需要一個(gè)學(xué)習(xí)適應(yīng)的過程。在此過程跌蕩一翻之后，我開始思考我所遇到的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)問題，尤其是針對(duì)在校大學(xué)生的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中存在的主觀和客觀方面的問題。完美的事物是不存在的，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)也是，我們無須掩飾。只有對(duì)它有了全面正確的認(rèn)識(shí)，它才能成為我們劈荊斬棘的利器。
主要問題有以下幾點(diǎn)：
1.大學(xué)生能力有限，無法勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，同時(shí)對(duì)老師有意回避；領(lǐng)導(dǎo)者角色又過多寄期望于能力善需提高的團(tuán)隊(duì)成員。
2.我們的團(tuán)隊(duì)組建帶有人工合成的色彩，缺乏自我形成的土壤。團(tuán)隊(duì)成員缺乏相似的愿景，甚至沒有明確的個(gè)人目標(biāo)。
3.團(tuán)隊(duì)組織形式過于拘泥，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目的性有偏差。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)理論不完善，實(shí)踐方法不成熟。
出現(xiàn)這些問題的原因是多方面的。首先必須認(rèn)識(shí)到大學(xué)生這一特殊群體，自身的局限性和特殊性決定了其面對(duì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這一嶄新模式的非常反映。其次，必須思考一下中國現(xiàn)行教育模式對(duì)學(xué)習(xí)者和教育者根深蒂固的影響。這可謂無法擺脫的陰影，我們的思想、觀點(diǎn)都受到了很大影響。最后，我們直面“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，任何事物都存在他的缺陷。
一、對(duì)大學(xué)一族的分析
大學(xué)時(shí)代是每一個(gè)知識(shí)分子最重要的人生旅程。在這里，我們一方面在知識(shí)儲(chǔ)量上達(dá)到一個(gè)量與質(zhì)的飛躍，同時(shí)我們的思想開始完善并走向成熟。這個(gè)階段的錯(cuò)綜復(fù)雜使得我們各方面都有極大的不確定因素。面對(duì)新事物、新思想我們正誤難辨，悲喜交加。首先，我們的人生觀、價(jià)值觀都是不成熟的，而且一直在變化發(fā)展中。一次精彩的演講很可能改變我們的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)移我們的興趣，徙定我們的人生目標(biāo)：同樣，一次挫折會(huì)沖刷我們的心靈，消磨我們的斗志。可以這樣講，第一次接觸“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，我們都會(huì)激情澎湃，驚嘆他的高效，折服于他的智慧，甚至我們會(huì)鄙棄孤苦的傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式，悔恨自己的過去：然而一段時(shí)間后，我們沒有看見期盼的效果，相反的遇到的是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的困難，我們會(huì)吃不到葡萄說葡萄酸，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是空想主義，他在我們的現(xiàn)在具有局限性，團(tuán)隊(duì)的智慧是不會(huì)垂簾我這種舊模式下的垃圾的。
大學(xué)生是處在未成年人與成年人之間的一種轉(zhuǎn)型，在學(xué)習(xí)和生活中他們既不愿視自己為學(xué)生，認(rèn)為那時(shí)懵懂與幼稚的代名詞；又無法適合成年人的職責(zé)，因?yàn)檫€不夠理性不夠老練，或許長大就是己所不愿。這些特殊性左右了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的交流。與同學(xué)交往，直白還是隱晦；與老師交往，何種身份，學(xué)生或是有思想的人。老師也很難處理，若視我們?yōu)榍笾艨实暮⒆?，講得多而細(xì)，仿佛惟恐我們不知道；或者擔(dān)心自己的講稿不夠深?yuàn)W，認(rèn)為我們是懂得很多的大人了。自己和他人多無法定位大學(xué)生，這給交流帶來很多不便，無形中給“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”蒙上了一層陰影。
以上是我們大學(xué)生因?yàn)樗枷氲牟怀墒旌腿松^價(jià)值觀的不確定性產(chǎn)生的一種普遍心理。這也決定了一般的大學(xué)生是難以勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他們沒有目標(biāo)或目標(biāo)和信仰不斷變化，很難實(shí)現(xiàn)宏觀上控制全局和把握方向，擁有主動(dòng)的結(jié)果最終是互相張望與無限的期待——不了，也許別人吧。
二、對(duì)現(xiàn)行教育的思考
中國正處在一個(gè)素質(zhì)教育和應(yīng)試教育的激烈抗?fàn)幹?。但因?yàn)楦呖歼x拔制度和先入為主等因素，應(yīng)試教育仍占上風(fēng)或是打著素質(zhì)教育的幌子搞應(yīng)試教育。所以高考成功者大多是應(yīng)試教育的產(chǎn)物，他們的素質(zhì)很難符合團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的組員智慧的需求。他們適合于單獨(dú)學(xué)習(xí)，需要競爭壓力，無形中保守排外，不善于、不屑于、不敢于同外交往，缺乏與人合作的意識(shí)和能力。他們習(xí)慣在學(xué)習(xí)中以強(qiáng)欺弱以強(qiáng)壓弱，不明白強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)弱互補(bǔ)的效力。而且大多數(shù)這樣的人是內(nèi)括型的，即不愿分享自己的學(xué)習(xí)成果，對(duì)外人不信任，缺乏合作意識(shí)，希望給予卻害怕奉獻(xiàn)。他們或多或少明白這一點(diǎn)，但在短期內(nèi)很難克服。同樣是因?yàn)槭沁@樣的模式，他們的知識(shí)類型有很大類似，不能滿足團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中對(duì)組員要求的多元性和互補(bǔ)性。
三、直面團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”是一個(gè)正在發(fā)展和不斷完善的組織形式。為獲得其高效，我們必須消除很多障礙。如：割草機(jī)悖論：共同從事體力勞動(dòng)通常比較簡單，共同從事腦力勞動(dòng)則相當(dāng)困難?？铸堛Ｕ摚和瞬降慕涣髂Ｐ屯诮M織中占據(jù)主導(dǎo)地位，讓進(jìn)步的交流模型沒有容身之地。獲得團(tuán)隊(duì)智慧障礙：1.五腦對(duì)抗反應(yīng)：太多的意見使得事情變得無價(jià)值的復(fù)雜。更多人參與通常不能彌補(bǔ)由額外增加的人數(shù)帶來的復(fù)雜性。2.認(rèn)知的過于簡單：我們?cè)谘芯繂栴}的過程中過于草率，方向狹隘，結(jié)論模糊3.情感的過度簡單化：在團(tuán)隊(duì)討論中常常以自我為中心，不會(huì)換位思考。（學(xué)會(huì)共鳴，共鳴是情感反應(yīng)能力的一個(gè)重要部分，包括對(duì)他人感覺的認(rèn)識(shí)，對(duì)發(fā)展需求的洞察力和認(rèn)知能力，對(duì)于政治關(guān)系的警覺性，以及對(duì)服務(wù)定位的采納。4.面對(duì)壓力時(shí)的退縮：在充滿壓力的情況下，認(rèn)知趨向于變回原來的模式。5.多米諾骨牌效應(yīng)：一個(gè)人的退縮行為將使其他人倒向同一方向。6.權(quán)利優(yōu)勢：擁有權(quán)利的人有時(shí)會(huì)利用人們的消極的相互作用的事實(shí)。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中要求組員更多的從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)。在發(fā)生利益沖突時(shí)必須考慮，我能為團(tuán)隊(duì)花費(fèi)多少時(shí)間，我需要為團(tuán)隊(duì)消耗多少精力。這些問題對(duì)大學(xué)生尤為突出。青春是短暫的，我們需要用他來塑造人生；精力是充沛的，但使我們興奮的事情太多。對(duì)于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這種需要深知了解和細(xì)心融通的學(xué)習(xí)模式，想在短期內(nèi)獲得是一種奢望。組織被經(jīng)典的定義為交流，溝通成為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的靈魂。交流的時(shí)間、地點(diǎn)、方式是任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)每時(shí)每刻都會(huì)面臨的問題。就大學(xué)生而言，個(gè)性化成為每個(gè)人生活的顯著標(biāo)志，很難尋求公共的時(shí)間地址。大學(xué)生缺乏人際交往的經(jīng)驗(yàn)、駕馭把握的能力，在語言組織和藝術(shù)方面都有致命的不足。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)需要一種團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)感情，這些都需要時(shí)間的積累。
以上都是每個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)和即將直面的麻煩。我們應(yīng)該引起足夠重視，抓緊解決。我們堅(jiān)信新模式的產(chǎn)生推動(dòng)歷史前進(jìn)，舊的體制無法適應(yīng)時(shí)代必然同化，我們努力著、期待者這次變革的成功實(shí)現(xiàn)。
2建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制
為了提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性，我采取了相應(yīng)的激勵(lì)政策，如業(yè)績激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、文化激勵(lì)、感情激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)等。在本項(xiàng)目中，一開始我就申請(qǐng)了業(yè)績激勵(lì)，如果項(xiàng)目成功結(jié)束，并獲得用戶書面表彰，公司給予團(tuán)隊(duì)額外的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)；申請(qǐng)公司給項(xiàng)目配備齊全的工具和必要的裝備，確保團(tuán)隊(duì)有一個(gè)良好的工作環(huán)境；同時(shí)，我會(huì)讓員工認(rèn)識(shí)到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，在他們按部就班工作的基礎(chǔ)上注重對(duì)項(xiàng)目難點(diǎn)的關(guān)注和挑戰(zhàn)；我還經(jīng)常邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)員工參與制定與工作相關(guān)的決策，聽取他們的意見；當(dāng)某個(gè)員工出色地完成了他的任務(wù)時(shí)，我會(huì)當(dāng)面表揚(yáng)和祝賀，也會(huì)在例會(huì)中慶祝大的里程碑，鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。有一位設(shè)計(jì)人員在施工方案中針對(duì)甲方的具體需求，在例會(huì)中提出有創(chuàng)意的修改方案，經(jīng)大家討論確認(rèn)是一個(gè)合理的改進(jìn)，并且之后被寫入公司修訂的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)條款參照?qǐng)?zhí)行。在此后一次私下交流中，他跟我說那次的認(rèn)可讓他找到一種自信，普通的員工也可以建立一條技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，他很喜歡那次項(xiàng)目經(jīng)歷。為了讓項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目各階段都保持良好的競爭意識(shí)，我全面推行了績效考核管理。把績效分為了兩個(gè)部分，一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有一部分是行為目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)考核成員的工作完成情況。行為目標(biāo)主要對(duì)他們平時(shí)的工作行為進(jìn)行考核。在平時(shí)，我會(huì)注意收集與績效有關(guān)的信息，記錄好的以及不好的行為，為績效評(píng)估提供基礎(chǔ)資料。每周我們會(huì)在例會(huì)中進(jìn)行績效評(píng)估，要求團(tuán)隊(duì)成員詳細(xì)報(bào)告自己的工作進(jìn)度，任務(wù)完成的實(shí)際情況，并評(píng)出績效的級(jí)別，我們還會(huì)進(jìn)行了績效的診斷和提高，分析績效高低的原因并通過指導(dǎo)解決問題。另外，我會(huì)定期或不定期以各種方式與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效溝通，發(fā)現(xiàn)一些未知或者未解決問題，以加快績效的進(jìn)展。
1.好的方面
（1）敏感好動(dòng)、反應(yīng)迅速，遇事積極，容易興奮。（2）活潑熱情、精力旺盛，給人一種干練灑脫的感覺。（3）曲線優(yōu)美，瀟灑英俊，處處散發(fā)著青春的活力。（4）以自我為中心，好自我表現(xiàn)，希望得到認(rèn)可與贊許。（5）心胸開闊，為人仗義，遇事果斷，敢說敢為。（6）性格開朗，為人豪爽，樂于助人，正義感強(qiáng)。（7）單純大方，對(duì)人坦誠。
2.不足方面
（1）注意力容易轉(zhuǎn)移，興趣和情緒變化快。（2）脾氣急躁，容易沖動(dòng)，比較魯莽。（3）文化素質(zhì)相對(duì)不高，說話、做事比較直接，不考慮別人的身心感受。（4）生活中行為比較散漫，缺乏“三思而后行”的習(xí)慣。（5）做事馬虎，不能持之以恒。（6）不善于約束、控制自己的行為，處事不計(jì)后果。
二、體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理工作的現(xiàn)狀
1.管理人員更換頻繁，能力參差不齊，導(dǎo)致效率不高
近年來，體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理人員更換較為頻繁，各位管理人員都是剛進(jìn)入工作崗位就接手學(xué)生團(tuán)隊(duì)的管理，沒有經(jīng)驗(yàn)，文化修養(yǎng)、知識(shí)體系各不相同，管理方法和管理模式也不一樣，管理水平和工作能力也有待提高，再加上管理人員工作任務(wù)繁重，難以得到較好的培訓(xùn)和進(jìn)修，從而跟不上現(xiàn)代大學(xué)教育的節(jié)拍，有的還與學(xué)生存在代溝。管理人員工作效率不高，學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理不成熟、工作開展較為被動(dòng)。
2.管理者未能充分針對(duì)學(xué)生團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)開展工作，學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理效果欠佳
體育部管理者基本了解目前學(xué)生團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，但是不能夠完全針對(duì)學(xué)生團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)開展工作。例如：管理者明知體育部學(xué)生有脾氣急躁、容易沖動(dòng)、遇事不夠理智、不善于約束、控制自己的行為等特點(diǎn)，但未建立以預(yù)防為主的管理機(jī)制，只是事后說教，往往為時(shí)已晚。管理者也知道學(xué)64生有自尊心強(qiáng)，好表現(xiàn)自我，渴望得到承認(rèn)與激勵(lì)等特點(diǎn)，但未建立以激發(fā)學(xué)生斗志為主的激勵(lì)機(jī)制，只是一味的抱怨批評(píng)，往往適得其反。
3.學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理理念更新不夠
體育部人數(shù)有限，工作量大，而管理者任務(wù)較重，整天忙于日常事務(wù)，沒有時(shí)間去參加學(xué)生工作理論與實(shí)踐的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對(duì)學(xué)生管理工作缺少科學(xué)的論證和分析，難以加強(qiáng)學(xué)生工作的預(yù)見性、系統(tǒng)性，無法提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。雖然教研室管理者在學(xué)生管理方面也做了很多工作，但是學(xué)生團(tuán)隊(duì)的管理工作還是不盡如人意，存在這樣那樣的問題。究其原因主要是管理者沒有有效的運(yùn)用現(xiàn)代管理理念，不能將學(xué)生的全面發(fā)展和個(gè)性發(fā)展相結(jié)合、激勵(lì)機(jī)制和互動(dòng)機(jī)制相結(jié)合、市場需求導(dǎo)向與更新就業(yè)理念相結(jié)合、創(chuàng)新與以人為本相結(jié)合。
三、運(yùn)用現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理工作建議
長期以來，人們對(duì)管理效率的不懈研究，形成了多種多樣的管理理念，特別是現(xiàn)在，管理效率受到了高度關(guān)注和重視。一些管理者提出了“和諧管理”、“整體管理”、“創(chuàng)新管理”和“變化管理”等管理理念，對(duì)當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展都起到了極大的促進(jìn)作用；也有些研究者提出的“時(shí)空自由環(huán)境”、“個(gè)性發(fā)展”以及“以人為本”等管理原則，也引起管理工作者的思考。鑒于此種情況，管理者在不斷摸索自己管理理念的同時(shí)，必須結(jié)合管理環(huán)境、管理目標(biāo)、學(xué)生團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，以科學(xué)的、發(fā)展的和系統(tǒng)的現(xiàn)代管理科學(xué)理論為指導(dǎo)，形成管理雙方所理解的、動(dòng)態(tài)的管理理念。
1.全面發(fā)展和個(gè)性發(fā)展相結(jié)合
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)市場化的發(fā)展，社會(huì)和市場需求對(duì)大學(xué)生的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。體育部應(yīng)根據(jù)社會(huì)需要在培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理和組織能力的同時(shí)，注重提高學(xué)生團(tuán)隊(duì)的文化理論素質(zhì)。針對(duì)體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)部分學(xué)生對(duì)文化學(xué)習(xí)積極性不高的現(xiàn)狀，管理者應(yīng)特殊情況特殊對(duì)待，讓學(xué)生養(yǎng)成一個(gè)良好的學(xué)習(xí)文化知識(shí)的習(xí)慣，也可以舉辦一些演講比賽、書法比賽、繪畫比賽等。還可以積極開展團(tuán)隊(duì)素質(zhì)拓展培訓(xùn)，不僅可以豐富學(xué)生團(tuán)隊(duì)的課余文化生活，還可以激發(fā)他們的團(tuán)隊(duì)精神，更重要的是提高了學(xué)生團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，從而為他們步入社會(huì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。作為體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)的管理工作者，只是起著“引導(dǎo)”和“輔導(dǎo)”的作用，而不是“主宰者”。學(xué)生本身才是主體，其素質(zhì)的養(yǎng)成最終要通過自身來實(shí)現(xiàn)，在當(dāng)今素質(zhì)教育的前提下，尊重學(xué)生“個(gè)性發(fā)展”和“以人為本”為原則的教育背景下，要以與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展眼光來看待當(dāng)今的大學(xué)生，不能以“一屆不如一屆”的觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判，而應(yīng)該借用“三人行必有我?guī)煛?、“英雄出少年”、“有志者不在年高”等格言來勉?lì)。每一個(gè)學(xué)生步入大學(xué)，即使他們的表現(xiàn)形式和最終的發(fā)展結(jié)果都是不同的，但是他們的目標(biāo)都是積極向上的，因此，管理者不論在任何時(shí)候，都應(yīng)該尊重學(xué)生的個(gè)性，不應(yīng)該主觀上將團(tuán)隊(duì)中的學(xué)生分成三六九等，使優(yōu)秀學(xué)生迅速成長起來，同時(shí)下大力氣培養(yǎng)各方面表現(xiàn)一般或較差的學(xué)生，使先進(jìn)帶動(dòng)落后，從而達(dá)到全面提高的效果。特別要抓住學(xué)生團(tuán)隊(duì)積極向上和不服輸?shù)男睦硖卣鳎⒔o予正確的引導(dǎo)，以達(dá)到共同進(jìn)步的效果。以發(fā)展的觀點(diǎn)去看待每個(gè)學(xué)生，引導(dǎo)他們?nèi)タ朔陨淼牟蛔?，使學(xué)生在團(tuán)隊(duì)中都能找到自己的正確定位，只有這樣，才能使學(xué)生感受到溫馨的家的歸宿感，使他們的個(gè)性能夠在正確的引導(dǎo)下得到自由的發(fā)展。在管理的過程中，堅(jiān)持運(yùn)用“培養(yǎng)學(xué)生全面發(fā)展和個(gè)性發(fā)展相結(jié)合”的管理理念，正確的引導(dǎo)學(xué)生的行為，達(dá)到師生共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步、共同提高的目標(biāo)，對(duì)學(xué)生個(gè)體發(fā)展有著積極的意義。
2.激勵(lì)機(jī)制和互動(dòng)機(jī)制相結(jié)合
激勵(lì)機(jī)制是管理者通過一系列的措施激發(fā)被管理者產(chǎn)生管理者所需要的特定動(dòng)機(jī)，并鼓勵(lì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為特定行為，形成推動(dòng)被管理者的動(dòng)力，去完成組織目標(biāo)的機(jī)制，是一種充分發(fā)揮被管理者主觀能動(dòng)性的機(jī)制。體育部主要是對(duì)學(xué)生團(tuán)隊(duì)的工作紀(jì)律和行為的監(jiān)督和約束，學(xué)生團(tuán)隊(duì)工作被限制在“應(yīng)該這么做，不應(yīng)該怎么做”等條框內(nèi)，雖然取得了不錯(cuò)的成績和效果，但也受到了一定的限制，長此以往，在管理中會(huì)形成學(xué)生和教師的兩個(gè)對(duì)立面。在這種情況下，學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理者天天疲于面對(duì)煩瑣的日常事務(wù)，而不能去實(shí)現(xiàn)管理工作中積極的引導(dǎo)作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)學(xué)生的自尊心強(qiáng)、好表現(xiàn)自我、渴望得到承認(rèn)與激勵(lì)、心胸開闊、為人仗義、遇事果斷、敢說敢為、性格開朗、為人豪爽、樂于助人、正義感強(qiáng)等特點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制和互動(dòng)機(jī)制相結(jié)合的管理機(jī)制，具體措施如下：（1）建立以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔的獎(jiǎng)勵(lì)制度。如：設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)基金，用以表揚(yáng)做的好的團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有較大貢獻(xiàn)的同學(xué)等，充分調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和為班級(jí)、為同學(xué)服務(wù)的熱情。（2）建立高效的紐帶橋梁體系，便于及時(shí)了解學(xué)生動(dòng)態(tài)，對(duì)反映學(xué)生團(tuán)隊(duì)情況的學(xué)生進(jìn)行表彰或表揚(yáng)?？稍趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)置“直諫官”，設(shè)置教師信箱。（3）每周至少與學(xué)生交流一次，親自了解團(tuán)隊(duì)學(xué)生的情況，可以避免學(xué)生養(yǎng)成不良的生活習(xí)慣，如：賭錢、上網(wǎng)包夜、夜不歸宿等。（4）學(xué)生團(tuán)隊(duì)中的干部要進(jìn)行合理配置，并加強(qiáng)培訓(xùn)，學(xué)生干部不僅在管理工作中起著橋梁作用，同時(shí)其管理組織能力也快速成長。在地位上，學(xué)生干部并不比其他的學(xué)生高，只是組織管理能力相對(duì)較強(qiáng)；在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中，可在關(guān)鍵位置上固定，其余的在團(tuán)隊(duì)中可以實(shí)行輪班值班，并對(duì)他們進(jìn)行評(píng)定。把對(duì)學(xué)生的管理工作作為對(duì)學(xué)生管理組織能力的培養(yǎng)，使學(xué)生各方面的能力在體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)工作中得到全面的發(fā)展，提高學(xué)生的責(zé)任心，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。
第二步：能力互補(bǔ)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們之間是緊密合作的關(guān)系。與傳統(tǒng)組織相比，它不但強(qiáng)調(diào)信息共享，也強(qiáng)調(diào)集體的效績。因而，他們之間的技能應(yīng)該是互補(bǔ)的。在組建團(tuán)隊(duì)的過程中，英明的企業(yè)管理者就會(huì)團(tuán)隊(duì)成員之間的能力互補(bǔ)，年齡和經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)，甚至性格和行為方式也要互補(bǔ)。
第三步：責(zé)任明確。與傳統(tǒng)的組織不同，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任，也強(qiáng)調(diào)集體責(zé)任。團(tuán)隊(duì)有總的責(zé)任，也有明確的分工。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員并非是簡單地做完自己本職的工作，還需要擔(dān)當(dāng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任和集體的責(zé)任。如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)沒有達(dá)到，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任基本是相等的。
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項(xiàng)目的有效協(xié)調(diào)實(shí)施而建立起來的管理組織，一般由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成。
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是指將肩負(fù)項(xiàng)目管理使命的團(tuán)隊(duì)成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個(gè)階段，基本上與項(xiàng)目的生命周期相同步。
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的共同職責(zé)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊(duì)成員有統(tǒng)一感和使命感。實(shí)踐證明，團(tuán)隊(duì)成員的社會(huì)化將會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且團(tuán)隊(duì)成員之間相互了解越深入，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就越出色。項(xiàng)目經(jīng)理要確保團(tuán)隊(duì)成員間保持相互交流溝通，并為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的社會(huì)化創(chuàng)造條件。團(tuán)隊(duì)成員也要主動(dòng)地創(chuàng)造條件加強(qiáng)溝通和融合。
2）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的基本行動(dòng)準(zhǔn)則
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)堅(jiān)持以下基本行動(dòng)準(zhǔn)則，實(shí)踐證明，這些都是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，即：
（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標(biāo)；（3）加強(qiáng)指導(dǎo)訓(xùn)誡；（4）建立公認(rèn)的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會(huì)議的習(xí)慣；（6）保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；（7）強(qiáng)化決策機(jī)制；（8）健全問題處理機(jī)制；（9）及時(shí)高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強(qiáng)學(xué)習(xí)、與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)發(fā)展。
3）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要意義
通過項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的氛圍與環(huán)境，使整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)都為實(shí)現(xiàn)共同的項(xiàng)目目標(biāo)而努力奮斗。通過項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠：
（1）使團(tuán)隊(duì)成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強(qiáng)吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；
（2）做到合理分工與協(xié)作，使每個(gè)成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；
（3）建立高度的凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成員積極熱情地為項(xiàng)目成功付出必要的時(shí)間和努力；
（4）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同；
（5）實(shí)現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。
2、“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀(jì)70年代末至80年代初，當(dāng)時(shí)美國的施樂復(fù)印機(jī)公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動(dòng)化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價(jià)格來解決問題，而是派出精干的考察團(tuán)去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對(duì)日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個(gè)“參照點(diǎn)”，以明確自己的差距，進(jìn)而制定切實(shí)有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動(dòng)，使質(zhì)量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產(chǎn)周期縮短了2／3，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動(dòng)的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動(dòng)就是“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”就是企業(yè)通過對(duì)本行業(yè)中的領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進(jìn)行探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績效，最終趕超競爭對(duì)手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運(yùn)用“樣本參照法”進(jìn)行的活動(dòng)稱為“樣本參照”。
2）“樣板參照法”是適用于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法
在世界進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對(duì)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組織來講，也同樣需要與時(shí)俱進(jìn)，加強(qiáng)理論和實(shí)踐雙方面的學(xué)習(xí)。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊(duì)成員互相配合、整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動(dòng)及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個(gè)人智慧的團(tuán)隊(duì)智慧；當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)造出一種“運(yùn)作上的默契”。使團(tuán)隊(duì)成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團(tuán)隊(duì)常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團(tuán)隊(duì)交談方式。
毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)也是一項(xiàng)極其重要的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的通過實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實(shí)踐證明項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)采用此法也同樣會(huì)極大地提高其競爭力，有助于項(xiàng)目的順利完成。
3）“樣板參照”的基本分類
按“樣板參照”對(duì)象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：
（1）內(nèi)部“樣板參照”：是以本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對(duì)象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進(jìn)而改進(jìn)自身的績效。另一方面也可明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會(huì)吸引更多的外部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相互進(jìn)行“樣板參照”，對(duì)于無任何優(yōu)點(diǎn)的無名團(tuán)隊(duì)絕對(duì)難以找到外部“樣板參照”伙伴。
（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對(duì)手為“樣板參照”對(duì)象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)。競爭“樣板參照”的情報(bào)很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對(duì)手共享從而享有對(duì)手的優(yōu)勢過程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。
（3）行業(yè)“樣板參照”：是以與本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)為“樣板參照”對(duì)象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實(shí)現(xiàn)信息共享。
（4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對(duì)象時(shí)，不管對(duì)象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行“樣板參照”時(shí)，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進(jìn)行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進(jìn)行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最優(yōu)化。
4）采用“樣板參照法”加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義
在激烈的市場競爭中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)采用“樣板參照法”的現(xiàn)實(shí)意義是：
（1）“樣板參照”能科學(xué)地評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理績效：“樣板參照”是一個(gè)科學(xué)地辨別最優(yōu)項(xiàng)目實(shí)踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評(píng)價(jià)，使本團(tuán)隊(duì)明了與其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以顯現(xiàn)出本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。
（2）“樣板參照”建立了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)趕超的對(duì)象：“樣板參照”的一個(gè)核心就是在現(xiàn)實(shí)中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并參照其進(jìn)行本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化活動(dòng)并爭取趕超這些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。
（3）“樣板參照”促進(jìn)品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對(duì)象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對(duì)象的相比較，通過取長補(bǔ)短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。
（4）“樣板參照”是一
種學(xué)習(xí)的方法：要使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是非常重要的。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一?！皹影鍏⒄铡钡某绦?qū)嶋H上引導(dǎo)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明了“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。
（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)并以之為榜樣的過程，堅(jiān)持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化。
（6）“樣板參照”可提高團(tuán)隊(duì)成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“樣板參照”對(duì)象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗(yàn)，從而使團(tuán)隊(duì)成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。
3、“樣板參照法”的實(shí)施步驟、阻力以及成功因素
1）“樣板參照”的步驟或流程
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中實(shí)施“樣板參照”的一般步驟如下：
（1）制定“樣板參照”計(jì)劃：主要包括①明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對(duì)象；③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；④測算預(yù)期效益；⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。
（2）成立“樣板參照”小組：由來自項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)各個(gè)小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負(fù)責(zé)“樣板參照”活動(dòng)善始善終進(jìn)行；②預(yù)備人員——完成細(xì)致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。
（3）進(jìn)行信息收集：該階段包括對(duì)與優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實(shí)踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對(duì)自己項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)的情報(bào)先進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。另外，在信息收集中實(shí)地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實(shí)地訪問才有可能對(duì)優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作一個(gè)透徹的了解。超級(jí)秘書網(wǎng)
（4）分析自身差距：明確自己項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的相對(duì)差距，一方面明確兩個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：這一過程決定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)做哪些改進(jìn)活動(dòng)以便超越優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，制定詳細(xì)的措施和計(jì)劃方案。一般包括以下幾項(xiàng)工作，即①對(duì)于與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動(dòng)要達(dá)到的績效水平及如何達(dá)到此水平；③制定并實(shí)施改進(jìn)績效計(jì)劃。
（6）采取改進(jìn)行動(dòng)：在組長或項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動(dòng)。
2）“樣板參照法”實(shí)施的阻力
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，實(shí)施“樣板參照”活動(dòng)過程中常遇的各種阻力如下：
（1）心態(tài)上：驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動(dòng)。
（3）習(xí)慣上：懼怕對(duì)不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。
（4）行動(dòng)上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。
（5）成本上：項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個(gè)極端。
3）“樣板參照法”實(shí)施的成功要素分析
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中保證“樣板參照”實(shí)施成功的要素如下：
（1）以客戶為中心：自始至終堅(jiān)持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
（2）以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明確了自身與優(yōu)勢項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的績效差距，但進(jìn)行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達(dá)到在績效方面超越對(duì)手。
（3）確保整體利益至上：實(shí)踐證明“樣板參照”對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)整體利益有貢獻(xiàn)，各部門及人員必須積極實(shí)施服務(wù)于團(tuán)隊(duì)整體利益的“樣板參照”。
（4）樹立開放思想：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員要拋棄唯我獨(dú)尊的觀點(diǎn)，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團(tuán)隊(duì)外部的先進(jìn)操作過程與方法。
一、導(dǎo)言
在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個(gè)企業(yè)抓住了市場，哪個(gè)企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊(duì)伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行有效的激勵(lì)，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進(jìn)行探討。
二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的問題
有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對(duì)于激勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊(duì)伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:
(一)薪酬設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)
根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎(jiǎng)金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對(duì)于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對(duì)公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的激勵(lì)下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會(huì)引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會(huì)改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實(shí)際銷售工作中，經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價(jià)格制定的人員“把價(jià)格降低”，并提供許多似是而非的市場情報(bào)，如“競爭對(duì)手都降價(jià)了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動(dòng)了”。盡管促銷手段很多，但是，對(duì)于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價(jià)格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境
一個(gè)穩(wěn)定的薪酬制度對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個(gè)快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個(gè)人才市場的人力資本價(jià)格變化，等等。如果說，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對(duì)于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對(duì)市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個(gè)剛剛開拓的市場和一個(gè)成熟的市場對(duì)于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個(gè)剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個(gè)在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵(lì)方式對(duì)于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個(gè)成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對(duì)比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個(gè)市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對(duì)于銷售人員來說是很難取得激勵(lì)作用的。所以，妄圖用一個(gè)薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售人員的個(gè)人的激勵(lì)而忽視對(duì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)
在很多企業(yè)，企業(yè)對(duì)銷售員工的收人很大部分來自他個(gè)人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個(gè)人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。
但是，一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為。在任何一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績的。一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個(gè)人英雄主義”的銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績會(huì)好得多。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個(gè)人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵(lì)的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個(gè)人表現(xiàn)，而忽略了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對(duì)那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的沖突，最終的結(jié)果是影響整個(gè)公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)存在的問題的對(duì)策
當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個(gè)人的激勵(lì)而忽視整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬管理存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個(gè)方面加以改善:
(一)把企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)納人到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因?yàn)槠髽I(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個(gè)人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵(lì)方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來。
在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個(gè)重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標(biāo))考核的方法，它是對(duì)公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來，這是一個(gè)比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的KPI時(shí)，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，特別是針對(duì)銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對(duì)于銷售人員的影響會(huì)導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動(dòng)開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時(shí)候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對(duì)較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化
一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候必須考慮到如何使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最大化，而不是銷售隊(duì)伍中某個(gè)人的業(yè)績最大化。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，把個(gè)人的收人和個(gè)人所在銷售團(tuán)隊(duì)的收人結(jié)合起來。要達(dá)到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計(jì)算個(gè)人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊(duì)伍全體成員平均分配。這樣，個(gè)人實(shí)際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達(dá)到更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計(jì)可以鼓勵(lì)銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
關(guān)鍵詞 企業(yè)項(xiàng)目管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 問題對(duì)策
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克曾經(jīng)說過“現(xiàn)代企業(yè)不僅僅是老板和下屬的企業(yè)，而應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)的每位成員都是決定項(xiàng)目成敗的重要因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代企業(yè)中不可缺少的組織細(xì)胞，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)影響和改變團(tuán)隊(duì)成員態(tài)度和行為至關(guān)重要，因此企業(yè)項(xiàng)目管理必須面向團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
盡管項(xiàng)目管理進(jìn)入我國時(shí)間不長，但國內(nèi)不乏取得成功經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀企業(yè)。如創(chuàng)業(yè)于1984年的海爾集團(tuán)，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)展到擁有96大門類15000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群、出口銷售到世界160多個(gè)國家和地區(qū)、2014年全球營業(yè)額已達(dá)2007億元的國際化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。這些成績的取得得益于海爾集團(tuán)擁有一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，以及團(tuán)隊(duì)對(duì)“人人是人才，賽馬不相馬”，“日事日畢，日清日高”，“要么不干，要么就爭第一”等管理理念和方法的有效運(yùn)用，團(tuán)隊(duì)能量得到充分釋放，企業(yè)得到快速發(fā)展。
一、我國企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的主要問題
盡管近年來我國企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平快速提升，但仍然存在以下亟待解決的問題。
（一）組織機(jī)構(gòu)臃腫，團(tuán)隊(duì)效率較低
我國傳統(tǒng)企業(yè)的管理弊端主要表現(xiàn)為組織機(jī)構(gòu)較為臃腫，冗余職位和人員偏多。權(quán)力集中缺乏制約，權(quán)力過于集中，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督制約機(jī)制，滋生了部分20企業(yè)管理人員的思想，沒有務(wù)實(shí)精神和缺乏創(chuàng)新意識(shí)，束縛了企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)缺乏活力和效率。由于項(xiàng)目執(zhí)行部門和執(zhí)行環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，造成某些職能和環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往因推諉扯皮等內(nèi)部矛盾導(dǎo)致效率低下，問題久拖不決。
（二）過于關(guān)注短期利益，忽視可持續(xù)發(fā)展
很多企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)過于關(guān)注短期利益，缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃，具體工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不統(tǒng)一。追求短期內(nèi)的規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績提升，只重視短期的經(jīng)營利潤和盈利狀況，忽視質(zhì)量效益平衡發(fā)展，企業(yè)沒有核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。由于忽視企業(yè)項(xiàng)目管理人員長期培養(yǎng)和發(fā)展，缺乏合理的競爭激勵(lì)機(jī)制，使得一些項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)能力素質(zhì)不強(qiáng)，遇事怕承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，只干對(duì)自己有利益的事，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力和素質(zhì)不適應(yīng)項(xiàng)目發(fā)展要求，直接影響著項(xiàng)目的成敗。
（三）任務(wù)目標(biāo)不明確，績效管理流于形式
績效管理是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員間持續(xù)雙向溝通的過程。通過充分交流不僅要對(duì)績效目標(biāo)內(nèi)容形成共識(shí)，還要通過持續(xù)的交流和反饋，不斷提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作績效，從而實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。很多項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)常常忽視了績效管理激勵(lì)和持續(xù)改進(jìn)的本質(zhì)目的。很多項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)只停留在員工績效評(píng)價(jià)的表面，無法從根本上解決權(quán)責(zé)模糊、目標(biāo)不明、效率低下、管理無序的狀況，甚至從某種程度上助長了形式主義的風(fēng)氣?？冃贤ㄊ强冃Ч芾碇胁豢珊鲆暤闹匾h(huán)節(jié)，如果缺乏有效的溝通交流，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就無法達(dá)成共識(shí)，形成發(fā)展障礙，給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來負(fù)面影響。
二、加強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策略
我國企業(yè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用還有較大的提升空間，企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論也尚無成熟機(jī)制和體系。希望通過對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略的研究分析，尋找和歸納解決企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題的有效路徑。
（一）創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)自我管理團(tuán)隊(duì)
混合型組織結(jié)構(gòu)兼容并用職能式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，由于其靈活性常常被應(yīng)用于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中。因?yàn)榭梢园涯切﹦倖?dòng)且并不成熟的項(xiàng)目安排在某個(gè)職能部門的下面，隨著團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展，當(dāng)條件成熟之后，把職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，最后還有可能設(shè)置成為一個(gè)單獨(dú)的部門?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)就是要靈活地根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，采取不同的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要內(nèi)容之一，它既體現(xiàn)了項(xiàng)目要素相互之間的結(jié)合形式，又顯示了項(xiàng)目功能的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，也表明了項(xiàng)目職能的橫縱聯(lián)系。隨著項(xiàng)目推進(jìn)，各項(xiàng)目要素都處于不斷的變化和更新中。由于項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也會(huì)經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、更新、終止的環(huán)節(jié)，因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程。
高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最主要特點(diǎn)就團(tuán)隊(duì)成員自主選擇承擔(dān)更重要的責(zé)任，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠相互討論、相互監(jiān)督，充分發(fā)揮每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的特長。企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)給予團(tuán)隊(duì)成員更大的自我管理權(quán)，引導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)逐步成長為自我管理型團(tuán)隊(duì)。通過自我激勵(lì)約束、自我考核評(píng)價(jià)、自我調(diào)整完善，有效降低企業(yè)運(yùn)營管理成本，更好地把握企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
（二）建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，不斷提高創(chuàng)新能力
科學(xué)技術(shù)日新月異，企業(yè)發(fā)展需要不斷緊跟時(shí)代步伐，努力成長為學(xué)習(xí)型組織，不斷提高自身素質(zhì)，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能夠獲取更高的預(yù)期效益。企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)具有任何個(gè)人都無法取代的團(tuán)隊(duì)智慧和整體資源優(yōu)勢。通過在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立完善的知識(shí)學(xué)習(xí)機(jī)制和共享機(jī)制，可以為團(tuán)隊(duì)向?qū)W習(xí)型團(tuán)隊(duì)方向發(fā)展提供持續(xù)動(dòng)力和創(chuàng)新能力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)不僅有利于團(tuán)隊(duì)成員提升自身的能力素質(zhì)，還有利于形成團(tuán)隊(duì)整體的競爭優(yōu)勢，從而達(dá)到雙贏的最佳效果。
沒有學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)不能成為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)要使每位團(tuán)隊(duì)成員都習(xí)慣于改變并清楚意識(shí)到改變是任何改善和提高的前提，面對(duì)發(fā)展的世界唯一不變的就是“改變”。在創(chuàng)新的過程中，要處理好穩(wěn)定與創(chuàng)新的關(guān)系，采用各種有效的激勵(lì)措施提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感、成就感和歸屬感是保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的重要舉措，同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)合作的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員組成應(yīng)該不斷更新，以促進(jìn)創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展，從而在保持項(xiàng)目競爭優(yōu)勢的同時(shí)，也為自主創(chuàng)新奠定良好的基礎(chǔ)。創(chuàng)新型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的途徑主要有以下幾個(gè)：一是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和成員間的和諧關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員充分分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。二是不斷提升團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)，給予更廣泛范圍的實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)。三是倡導(dǎo)主動(dòng)學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工主動(dòng)獲取信息和新工作方式。四是突出創(chuàng)新和協(xié)同作用。提高團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作的能力，增強(qiáng)創(chuàng)造能力，知識(shí)成果推廣和轉(zhuǎn)化能力。
（三）明確奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力
任何企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生是以共同的需求為前提條件。所以，每位團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該清楚了解團(tuán)隊(duì)的奮斗目標(biāo)和個(gè)人任務(wù)，特別是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)奮斗的預(yù)期收獲，否則團(tuán)隊(duì)難以穩(wěn)固，團(tuán)隊(duì)精神更是無從談起。目標(biāo)既是團(tuán)隊(duì)對(duì)每一個(gè)成員的一種利益吸引，也是對(duì)大家行為方向的一種界定。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一開始就不明確，大家開展工作過程中的行為方向也不統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必定難以實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每位成員都應(yīng)學(xué)會(huì)用正確的態(tài)度對(duì)待個(gè)體差異，理智地解決沖突，平等坦誠溝通，行事準(zhǔn)則不局限于個(gè)人目標(biāo)，必須更多考慮團(tuán)隊(duì)的集團(tuán)利益。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)相互幫助支持、相互理解和容忍，精誠合作，攻堅(jiān)克難，努力確保團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績，營造良好工作氛圍，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
（四）樹立核心價(jià)值觀，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀是決定每位團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度和行為的準(zhǔn)則，核心價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要始終保持一致。核心價(jià)值觀能幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)掘其核心競爭力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)在激烈的市場環(huán)境中形成具有自身特點(diǎn)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)提高競爭能力。這是因?yàn)楹诵膬r(jià)值觀能夠幫助團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生累加的積極效應(yīng)，特別是團(tuán)隊(duì)精神可以激發(fā)成員干事創(chuàng)業(yè)的激情，使得團(tuán)隊(duì)的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單個(gè)成員的業(yè)績。共同的理想和目標(biāo)不僅是團(tuán)隊(duì)成功的必要條件，而且也是團(tuán)隊(duì)文化的不可或缺的重要組成部分。
企業(yè)的成功取決于技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的深度融合。優(yōu)秀企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)理念中應(yīng)包含以人為本、服務(wù)社會(huì)、相關(guān)利益方共贏、提倡團(tuán)隊(duì)合作和鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)造等價(jià)值理念和意識(shí)。推進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)要從以人為本、兼顧個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、積極進(jìn)取、全心投入、團(tuán)隊(duì)精神等多方面多角度出發(fā)，最終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044
[中圖分類號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）22-00-01
1 概念闡述
1.1 王陽明“知行合一”學(xué)說
知行合一，指的是客體順應(yīng)主體，知所代表的科學(xué)知識(shí)和行所代表的客觀實(shí)踐有效融合在一起。明武宗正德三年，王陽明率先在貴陽文明書院提出了知行合一學(xué)說，經(jīng)過一段時(shí)間的悟道，王陽明慢慢理解了生命的真諦，在這個(gè)過程中，王陽明始終認(rèn)為自己之所以能夠領(lǐng)悟，全靠自己的心靈態(tài)度，“知行合一”學(xué)說中，王陽明注重思想上的引導(dǎo)?！爸泻弦弧钡闹饕獌?nèi)容分為兩方面：第一，知中有行，行中有知，王陽明認(rèn)為，知行兩者是歸屬于一類物體，是不能分開的;第二，以知為行，知決定行。
1.2 “知行合一”的意義
王陽明提出“知行合一”的思想，一方面是希望強(qiáng)調(diào)道德思想的重要性，在王陽明看來，人需要將精力放在內(nèi)在精神的養(yǎng)成上面;另一方面則是因?yàn)榈赖卤旧砭哂幸欢ǖ膶?shí)踐性，人在社會(huì)實(shí)踐的過程中，需要做到言行一致，腳踏實(shí)地。
2 團(tuán)隊(duì)管理中文化構(gòu)建“知行合一”的困境
2.1 缺乏創(chuàng)新力
創(chuàng)新，是團(tuán)隊(duì)管理文化構(gòu)建的核心，當(dāng)前大多數(shù)團(tuán)隊(duì)管理的文化構(gòu)建往往隨波逐流，缺乏特色。從團(tuán)隊(duì)管理文化的本質(zhì)而言，不同的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有不同的管理特色。但在實(shí)際情況中，很多團(tuán)隊(duì)并沒有注意到這一點(diǎn)，經(jīng)常忽視本身的文化特色，如在價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神的創(chuàng)新上就缺乏新意。
2.2 缺乏責(zé)任執(zhí)行力
對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者而言，其發(fā)出的指令如果無法得到很好執(zhí)行的話，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就沒有了存在的意義。團(tuán)隊(duì)的責(zé)任執(zhí)行主要分為以下兩部分：第一，團(tuán)隊(duì)成員的積極參與;第二，團(tuán)隊(duì)的思想觀念和行為管理。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定能夠獲得成員們的認(rèn)可，但從現(xiàn)實(shí)情況來看，現(xiàn)實(shí)中這種優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)非常少。
2.3 缺乏卓越管理力
好的團(tuán)隊(duì)不僅僅要有強(qiáng)大的責(zé)任執(zhí)行力，還需要卓越的管理者。如果管理者缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的管理能力的話，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。就團(tuán)隊(duì)的建設(shè)本質(zhì)而言是時(shí)間的積淀，在這種沉淀中，團(tuán)隊(duì)要想朝著可持續(xù)的方向發(fā)展就必須具備科學(xué)合理的規(guī)劃。可是現(xiàn)代很多團(tuán)隊(duì)在這方面付出的努力并不夠，管理者沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，在策劃方面也很難全面兼顧，這往往限制了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
2.4 缺乏文化凝聚力
團(tuán)隊(duì)管理文化構(gòu)建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，這往往會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)思路和戰(zhàn)略部署。在實(shí)踐過程中，許多團(tuán)隊(duì)并沒有強(qiáng)大的文化凝聚力，對(duì)于文化的理解也不夠深入，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的工作經(jīng)常停留在表層，無法將團(tuán)隊(duì)文化的真正價(jià)值發(fā)揮到實(shí)際中。
3 團(tuán)隊(duì)管理中文化構(gòu)建“知行合一”的對(duì)策
3.1 增強(qiáng)創(chuàng)新力，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)
在王陽明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引導(dǎo)行動(dòng)。要想將團(tuán)隊(duì)打造成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，最重要的便是要在思想上尋求突破，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)的核心理念，融合時(shí)代特色和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)理念，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理思想，然后將思想應(yīng)用到實(shí)踐中，切實(shí)可行地打造出一支競爭能力強(qiáng)大的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
3.2 加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，打造盡責(zé)型團(tuán)隊(duì)
在王陽明的“知行合一”思想中，人是實(shí)踐的主體，意識(shí)起到的作用是引導(dǎo)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任意識(shí)非常重要。團(tuán)隊(duì)需要切實(shí)做到“以人為本”，團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)文化構(gòu)建的基礎(chǔ)，所以團(tuán)隊(duì)的建設(shè)必須以成員為本，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能朝著長遠(yuǎn)的方向發(fā)展。營造團(tuán)隊(duì)的溫馨氛圍，多一些關(guān)心，少一些埋怨，這些都能幫助管理者凝聚團(tuán)隊(duì)成員的人心，最后讓團(tuán)隊(duì)成為一支盡責(zé)型團(tuán)隊(duì)。
3.3 提升管理能力，打造管理型團(tuán)隊(duì)
管理型團(tuán)隊(duì)著重強(qiáng)調(diào)的是管理者自身的素質(zhì)，為提升管理能力，團(tuán)隊(duì)管理者必須充分適應(yīng)時(shí)代潮流和團(tuán)隊(duì)的特色需求，堅(jiān)持學(xué)習(xí)和完善現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)制度。好的管理必須有一套完整科學(xué)的管理制度，要想整個(gè)團(tuán)隊(duì)做到有章可循、各司其職，管理者就必須創(chuàng)設(shè)各種管理制度，建立健全各種激勵(lì)機(jī)制，這樣，管理者的管理能力才能被眾多成員認(rèn)可，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力才能變得更強(qiáng)。
3.4 匯聚文化凝聚力，打造文明型團(tuán)隊(duì)
文化意識(shí)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的未來走向，要想?yún)R聚文化凝聚力，就必須堅(jiān)持“以人為本”的思想，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)成員，使團(tuán)隊(duì)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。在一定時(shí)間段內(nèi)，團(tuán)隊(duì)還需要開展各種各樣的文化活動(dòng)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，促使團(tuán)隊(duì)文化在活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，潛移默化地影響每一位成員的思想意識(shí)，進(jìn)而將成員引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)實(shí)踐工作中去，真正打造一支高效的文明型團(tuán)隊(duì)。
4 結(jié) 語
團(tuán)隊(duì)管理的文化建設(shè)關(guān)系到團(tuán)隊(duì)核心競爭力的培育，影響了團(tuán)隊(duì)是否能夠健康和可持續(xù)地發(fā)展。王陽明“知行合一”的思想從意識(shí)的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)意識(shí)對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的能動(dòng)作用，團(tuán)隊(duì)管理文化屬于意識(shí)的范疇，將王陽明的“知行合一”思想融入到團(tuán)隊(duì)管理文化建設(shè)中來，是適應(yīng)時(shí)展的需要，只有切實(shí)做到“知行合一”，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部才能更加具備凝聚力，提升自身的競爭能力。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金管理問題對(duì)策
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，它的結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)資金管理中具有積極而有效的作用，但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的不斷改革深入，在資金管理中也存在著一定的問題。這些問題嚴(yán)重影響著企業(yè)集團(tuán)在市場的競爭力，很多企業(yè)為了能夠較快的適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，正通過企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化重組邁向集團(tuán)化企業(yè)，已經(jīng)形成了一種全新的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。為了在激烈的競爭中立于不敗之地，我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展將會(huì)在市場經(jīng)濟(jì)中起絕對(duì)作用。我國大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)目前還處于發(fā)展的初級(jí)階段，現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)管理體制還不是很完善，存在著諸如：治理結(jié)構(gòu)不合理、資金體制不完善等問題。所以，企業(yè)集團(tuán)要想成功，就必須設(shè)計(jì)出一整套合理的財(cái)務(wù)管理方式，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金管理。
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理中普遍存在的問題
我國的企業(yè)集團(tuán)是在我國特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下和特定時(shí)期所產(chǎn)生的，很多企業(yè)集團(tuán)是建立在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)之上的，或者就是由某些行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變而成的。企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力較為雄厚，是一個(gè)具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，在經(jīng)濟(jì)上實(shí)行的是統(tǒng)一控制，在法律上又是各自獨(dú)立的。
由于在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部都擁有多個(gè)獨(dú)立運(yùn)作、關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)又擁有自己的系列企業(yè)群、子公司、控股公司等，所以，企業(yè)集團(tuán)的特征就決定了其規(guī)模的龐大以及結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，業(yè)務(wù)經(jīng)營的廣泛性。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式要比單一企業(yè)的復(fù)雜許多。例如：企業(yè)集團(tuán)的管理出現(xiàn)多層次化、經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)多元化、結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多樣化、行業(yè)出現(xiàn)多元性等。但是，在實(shí)際的資金管理中，如果企業(yè)集團(tuán)資金不足就會(huì)影響資金的運(yùn)營效果，而不良的資金運(yùn)營效果又會(huì)加劇資金的短缺，這是一種常見的資金惡性循環(huán)。這是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的絆腳石，下面就企業(yè)集團(tuán)的資金管理出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析。
1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)資金分散，使用效率低的問題
由于企業(yè)集團(tuán)自身的特點(diǎn)，其內(nèi)部企業(yè)的新建或分立、改組已經(jīng)將全局資金的結(jié)構(gòu)改變，這就造成那些實(shí)力比較雄厚的企業(yè)由于資金被抽走而失去了很多經(jīng)營機(jī)會(huì)，經(jīng)營的規(guī)模也不能得到擴(kuò)大，甚至出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象。對(duì)于那些，過改組后成立的子公司，它們將自己的包袱甩到母公司身上，而子公司自己則是輕裝上陣，由于沒有建立起負(fù)虧機(jī)制等原因，有可能使企業(yè)集團(tuán)將注入的資金消耗完畢，出現(xiàn)新的虧損，如此反復(fù)使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營陷入重重阻礙中。
2、企業(yè)集團(tuán)的費(fèi)用開支加大
由于企業(yè)集團(tuán)中經(jīng)營實(shí)體的不斷增加，企業(yè)的員工也相應(yīng)增加，尤其是那些不做業(yè)務(wù)的管理人員，更是增加過度，這將加大企業(yè)人工成本的支出。但是企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)并沒有增加，而企業(yè)的費(fèi)用支出卻在不斷攀升。另外，一些企業(yè)集團(tuán)中的法人代表素質(zhì)不高，把主要精力放在了手機(jī)通訊、公車、辦公室裝修等方面，而忽視了提高企業(yè)的管理水平、對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位拓展，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營陷入僵局。這種高檔的消費(fèi)觀念消耗了企業(yè)大量的資金，使資金不能投入到有效的生產(chǎn)經(jīng)營中去，嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和效益的提高。
3、企業(yè)集團(tuán)的管理出現(xiàn)失控現(xiàn)象，導(dǎo)致信息失真
某些企業(yè)集團(tuán)成立的子公司，不論其經(jīng)營效益是好是壞，有些時(shí)候不能很好地履行原協(xié)議中的規(guī)定義務(wù)和內(nèi)容。對(duì)于那些不能單獨(dú)核算的分公司而言，業(yè)務(wù)部門還存在著無償占有資金的現(xiàn)象，這就對(duì)財(cái)務(wù)部門是否能及時(shí)了解各承包的分公司的經(jīng)營情況造成了影響，很難對(duì)其實(shí)施有效地控制。另外，會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)的高低，會(huì)計(jì)工作的就職形式是專職還是兼職，管理正常與否，直接影響到企業(yè)的會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、正確性，從而最終影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果。
4、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理觀念落后，投資失誤增加，使資金虧損
這主要是由于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制不夠健全，財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)管理較為薄弱。現(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)正朝著經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化、財(cái)務(wù)主體的多元化、財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜化方向發(fā)展。這就造成企業(yè)集團(tuán)下屬的各子公司等會(huì)計(jì)單位在會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑等方面的不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的不協(xié)調(diào)，這對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表合并、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)決策等造成很大困難。
由于企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)比較龐大，而且也不夠規(guī)范，子公司與母公司的關(guān)系并未理順，權(quán)利是否集中或分散并未達(dá)成統(tǒng)一和均衡，企業(yè)經(jīng)營和管理的職能分不清楚，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金的分散，降低資金的使用效率。這都會(huì)給企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督帶來極大的困難和風(fēng)險(xiǎn)。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理問題的解決對(duì)策
