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時(shí)間：2022-03-02 23:22:32
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(1)里程碑圖(主要對高管層)
通過該方法主要從宏觀的角度對項(xiàng)目建設(shè)中的重要事件的計(jì)劃和完成的情況進(jìn)行描述，從而為高層決策者提供參考。其具體的過程則，該計(jì)劃可在項(xiàng)目進(jìn)度完成前，或在確定后也可提報(bào)，成為管理層對下屬企業(yè)建設(shè)的參考依據(jù)。
(2)橫道圖
橫道圖則是以橫坐標(biāo)作為項(xiàng)目完工的時(shí)間，以縱坐標(biāo)作為任務(wù)軸，從而組成二維坐標(biāo)圖形，形象的將項(xiàng)目建設(shè)的任務(wù)表示出來。通過該圖可得到工程任務(wù)的分布，同時(shí)其具體的完成時(shí)間，以此對工程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤。
(3)進(jìn)度優(yōu)化
工程建設(shè)中其將面臨各種不同的復(fù)雜環(huán)境，也涉及到不同的因素。因此，要綜合各種不同的因素，使整體的資源配置達(dá)到最大化的程度是非常困難的。對此，在工程建設(shè)中通常采取以下三種不同的方法：第一，工期優(yōu)化方式。所謂的工期優(yōu)化就是將整個(gè)工程在關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵的工序進(jìn)行壓縮。具體的方法則是計(jì)算出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑后，對其中每個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行研究，從而調(diào)整該關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間，以此直到整個(gè)工期得到滿足。在這個(gè)研究程序當(dāng)中，要充分考慮成本和資源。第二，通過資源的優(yōu)化。對資源的優(yōu)化則包括在工程建設(shè)當(dāng)中的資金、材料、人工、設(shè)備等方面的優(yōu)化。通過將這些要素和成本、進(jìn)度等結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)在最短的時(shí)間內(nèi)，在有限的資源下實(shí)現(xiàn)成本最低。第三，成本方面的優(yōu)化。對成本的優(yōu)化則主要分類兩種不同類型，第一，隨著工期的變化所帶來的直接成本方式的優(yōu)化，如人工、設(shè)備、動(dòng)力等；第二則是工期的延長所帶來的間接費(fèi)用的增加。如管理費(fèi)，租賃費(fèi)等，將兩費(fèi)用相加，得到最大的成。
二、RISK金字塔模型的提出
本文對企業(yè)并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎(chǔ)：一是項(xiàng)目管理理論。一般說來在項(xiàng)目管理的生命周期模型中，實(shí)施項(xiàng)目管理需要經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和反饋幾個(gè)階段，本文提出的模型貫穿了這幾個(gè)階段；二是并購整合中人力資源管理的復(fù)雜性，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等進(jìn)行了具體詳細(xì)的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據(jù)項(xiàng)目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個(gè)階段，不同階段有信息真空的風(fēng)險(xiǎn)、人員整合中片面整合管理的風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行力缺位風(fēng)險(xiǎn)和缺乏反思及可持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。筆者取各階段任務(wù)所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性、一次性、風(fēng)險(xiǎn)性等特征，不確定性因素的存在使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（risk）管理成為項(xiàng)目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎(chǔ)上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)介紹
因?yàn)樯鲜觥癛ISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務(wù)包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項(xiàng)目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)。
（一）K層。
也是項(xiàng)目管理的第一個(gè)階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。由于企業(yè)并購的過程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期；由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購企業(yè)雙方存在信息盲區(qū)，容易導(dǎo)致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負(fù)面的猜疑，會給企業(yè)帶來混亂，此時(shí)，成立一個(gè)由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關(guān)注、策劃及實(shí)施并購雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個(gè)方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結(jié)構(gòu)（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失等嚴(yán)重阻礙并購順利進(jìn)行的情況，所以，如何留住人才、穩(wěn)定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩(wěn)定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復(fù)制和改變的部分。企業(yè)并購后利用任何一個(gè)企業(yè)的舊有的組織結(jié)構(gòu)模式都很難實(shí)現(xiàn)并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結(jié)構(gòu)的再造，利用現(xiàn)代知識型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，有望提高并購整合的效率。
（三）I層。
它是并購整合的第三個(gè)階段，整合計(jì)劃的執(zhí)行（implementing），避免執(zhí)行力缺位風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實(shí)施整合計(jì)劃，達(dá)到預(yù)期的整合目標(biāo)。
（四）R層。
是并購中人力資源整合的最后一個(gè)階段，是并購整合計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動(dòng)，在整合計(jì)劃的時(shí)限內(nèi)，要遭遇很多不確定性因素，整合計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果的反饋能夠?yàn)檎瞎ぷ鞯母倪M(jìn)提供依據(jù)，對整合效果的績效評估可以為企業(yè)以后運(yùn)營提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務(wù)分析
對企業(yè)并購中人力資源整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，結(jié)合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業(yè)務(wù)開展后的混亂局面中，整理出系統(tǒng)、科學(xué)的整合的方案和步驟。這里仍從項(xiàng)目管理的生命周期角度對我們構(gòu)建的模型在并購中人力資源整合中的任務(wù)進(jìn)行分析。
（一）成立并購整合小組
整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時(shí)間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項(xiàng)規(guī)章制度和觀念，該小組是整個(gè)整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機(jī)構(gòu)精簡，效率至上，同時(shí)也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個(gè)性特征的互補(bǔ)。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過渡性組織，當(dāng)人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時(shí)性機(jī)構(gòu)可以解散。
（二）制定整合計(jì)劃階段
在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計(jì)劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計(jì)劃制定時(shí)首先應(yīng)該注意的一點(diǎn)是考慮到項(xiàng)目的資金成本、時(shí)間成本和預(yù)期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時(shí)候妥善辭退員工等計(jì)劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標(biāo)企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業(yè)未來的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會被留用、當(dāng)前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個(gè)磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應(yīng)該結(jié)合并購雙方的實(shí)際情況制定人員任用的計(jì)劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。
第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計(jì)劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會影響到人力資源整合的進(jìn)程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據(jù)并購各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認(rèn)知程度，加強(qiáng)與雙方員工的溝通，實(shí)現(xiàn)雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。
第三是對整合過程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評價(jià)，制定出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案，進(jìn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動(dòng)上情下達(dá)、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強(qiáng)并購各方組成的新企業(yè)的運(yùn)行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對組織結(jié)構(gòu)再造的重點(diǎn)是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進(jìn)行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。
（三）執(zhí)行整合計(jì)劃階段
在執(zhí)行整合計(jì)劃的過程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達(dá)整合的計(jì)劃、促進(jìn)各方信息的流通。在執(zhí)行整合計(jì)劃的過程中應(yīng)該注意的兩點(diǎn)是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險(xiǎn)，二是整合的速度。盡管制定的整合計(jì)劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實(shí)際實(shí)施計(jì)劃的過程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求管理者在識別風(fēng)險(xiǎn)后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和實(shí)時(shí)跟蹤，在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生時(shí)要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來應(yīng)對整合過程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時(shí)間價(jià)值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時(shí)間價(jià)值，因?yàn)槌掷m(xù)的長時(shí)間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時(shí)間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)營狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過組織內(nèi)部的融合減少實(shí)際操作中的無效。
（四）整合的結(jié)果的識別和反饋階段
并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動(dòng)，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動(dòng)狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對整合結(jié)果的識別和評價(jià)首先可以檢驗(yàn)整合小組是否按計(jì)劃完成了項(xiàng)目，對整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項(xiàng)目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項(xiàng)目的信息。
項(xiàng)目管理技術(shù)是軟件工程專業(yè)的一門重要專業(yè)課。其教學(xué)任務(wù)是使學(xué)生了解和掌握項(xiàng)目管理的基本概念、基本原理和工程化方法。內(nèi)容涉及項(xiàng)目管理知識體系（PMBOK）九大知識領(lǐng)域和五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程組，幾乎涵蓋了軟件項(xiàng)目從立項(xiàng)到結(jié)束的方方面面，是一門具有相當(dāng)廣度的課程。然而，該課程的教學(xué)效果卻不容樂觀。
其一、項(xiàng)目管理技術(shù)的理論知識多脫胎于工程管理領(lǐng)域，由于國內(nèi)軟件工程專業(yè)建設(shè)剛剛起步，相關(guān)教材往往照搬工程管理理論，缺乏完全針對軟件開發(fā)的必要整理和篩選。因此同軟件開發(fā)實(shí)踐結(jié)合并不十分緊密。
其二、而傳統(tǒng)的教學(xué)方式往往重理論而輕實(shí)踐，教師將理論知識“滿堂灌”給學(xué)生，學(xué)生“死記硬背”理論條文，并不懂得如何將理論用于實(shí)際軟件開發(fā)。這種僅以理論的多寡深淺作為對學(xué)生評價(jià)激勵(lì)唯一標(biāo)準(zhǔn)的教學(xué)手段，必然導(dǎo)致培養(yǎng)的人才實(shí)用性不強(qiáng)，職業(yè)能力較差，工程化程度較低。達(dá)不到項(xiàng)目管理技術(shù)的教學(xué)要求。
因此，需要對軟件項(xiàng)目管理技術(shù)的教學(xué)進(jìn)行改革。二基于具體項(xiàng)目的軟件項(xiàng)目管理教學(xué)軟件工程項(xiàng)目相比一般工程項(xiàng)目具有更強(qiáng)的復(fù)雜性和更多的不可控因素，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理教學(xué)所傳授的知識常常不易使理論知識和實(shí)際開發(fā)吻合，給學(xué)生造成“學(xué)習(xí)無用之感”；課程本身也難以完全包括軟件開發(fā)過程的全部情況。最好的方法是通過一個(gè)具體軟件項(xiàng)目的開發(fā)過程，使學(xué)生接受項(xiàng)目管理的理念，而軟件項(xiàng)目的開發(fā)設(shè)備相對單一，團(tuán)隊(duì)人數(shù)相對較少，相比一般工程項(xiàng)目更易進(jìn)行實(shí)踐演練。
可以看出，項(xiàng)目管理進(jìn)行過程將根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行計(jì)劃變更、計(jì)劃控制和計(jì)劃執(zhí)行的搏弈和循環(huán)。由于軟件項(xiàng)目有以下特點(diǎn)：
（1）軟件產(chǎn)品是無形的，不可捉摸的，無法感覺形狀，設(shè)計(jì)也難以直觀表示，很難確定產(chǎn)品質(zhì)量或估計(jì)開發(fā)工作量。
（2）由于軟件的拷貝生產(chǎn)輕而易舉，因此，幾乎全部的軟件項(xiàng)目成本在開發(fā)過程中，而不是在制造過程。
（3）軟件開發(fā)過程屬于勞動(dòng)密集型過程，尚未實(shí)現(xiàn)完全自動(dòng)化，因此對軟件項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的計(jì)劃和控制比對一般工程項(xiàng)目更加復(fù)雜。
（4）軟件是邏輯實(shí)體，本身很容易修改，但由于其復(fù)雜性，又很難正確地修改，在缺乏溝通的情況下，對個(gè)別模塊的修改可能會帶來新的錯(cuò)誤。
（5）軟件不像其他產(chǎn)品會因使用而磨損，和一般工程產(chǎn)品不同，軟件產(chǎn)品的維護(hù)常常通過增加新模塊功能完成升級。為保證新版本的穩(wěn)定性，常常需要對新版本的重新設(shè)計(jì)因此，軟件過程主要集中于軟件項(xiàng)目的開發(fā)過程，而在這一過程中，相比一般工程項(xiàng)目，項(xiàng)目管理過程組的核心循環(huán)表現(xiàn)得更加突出?；诰唧w項(xiàng)目對軟件開發(fā)過程進(jìn)行闡述將更有利于學(xué)生理解軟件開發(fā)過程中的項(xiàng)目管理。由于課程目標(biāo)并不在于具體技術(shù)細(xì)節(jié)的學(xué)習(xí)，而在于體會軟件開發(fā)過程中的項(xiàng)目管理。因此在項(xiàng)目選擇中，不能使學(xué)生投入過多精力在技術(shù)細(xì)節(jié)上，而應(yīng)更多的關(guān)注軟件項(xiàng)目管理的溝通、計(jì)劃和控制。我們選擇計(jì)算機(jī)學(xué)院行政管理系統(tǒng)網(wǎng)站作為實(shí)踐項(xiàng)目讓學(xué)生組隊(duì)開發(fā)，這一項(xiàng)目屬于MIS（信息管理系統(tǒng)）項(xiàng)目類，難度不大，且能充分體現(xiàn)軟件項(xiàng)目需求不明確、多變、溝通復(fù)雜等特點(diǎn)。作為計(jì)算機(jī)學(xué)院的學(xué)生，學(xué)生對項(xiàng)目的需求的理解也將更加實(shí)際。
2.1基于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的評價(jià)體系“為了解決軟件問題，重要的第一步就是將整個(gè)軟件開發(fā)任務(wù)看做一個(gè)可控的、可度量的以及可改進(jìn)的過程?！睂㈨?xiàng)目管理方法運(yùn)用于具體軟件項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)踐或在實(shí)踐中改進(jìn)現(xiàn)有方法，能夠幫助學(xué)生更好的掌握項(xiàng)目管理技術(shù)。在實(shí)際教學(xué)中，我們將學(xué)生分成若干團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)8~13人，充分使學(xué)生體會到團(tuán)隊(duì)感，增加管理意識。項(xiàng)目經(jīng)理是靠干出來的，不是靠背出來的。為使學(xué)生在具體項(xiàng)目實(shí)踐中更加投入，必須改革原有的基于卷面成績的評價(jià)體系。我們提出基于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的評價(jià)體系，使學(xué)生自覺將課堂所學(xué)的理論知識及時(shí)用于項(xiàng)目。學(xué)生的總評成績將由團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目評分、演練與總結(jié)評分、期末論文評分三部分組成：
（1）團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目評分：60%其中20%由教師根據(jù)團(tuán)隊(duì)分階段提交的項(xiàng)目資料給出；剩下40%由每個(gè)團(tuán)隊(duì)的“項(xiàng)目經(jīng)理”根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成員的表現(xiàn)給出。而項(xiàng)目經(jīng)理的打分權(quán)限則取決于項(xiàng)目完成時(shí)專家對項(xiàng)目的評審得分。
（2）演練與總結(jié)評分：20%項(xiàng)目結(jié)束后各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對整個(gè)項(xiàng)目管理過程進(jìn)行總結(jié)，評價(jià)和反思項(xiàng)目經(jīng)理的管理過程，教師根據(jù)學(xué)生個(gè)人上課時(shí)有關(guān)項(xiàng)目的各種演練表現(xiàn)以及項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告進(jìn)行評分。
（3）期末論文評分：20%要求學(xué)生對項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域進(jìn)行一定深度的論述。為確保評價(jià)體系更加公平、公開、公正，我們規(guī)定：
（1）項(xiàng)目經(jīng)理享有計(jì)劃和分配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源，為項(xiàng)目組成員進(jìn)行打分的權(quán)利，同時(shí)具有帶領(lǐng)項(xiàng)目組完成所有課堂演練環(huán)節(jié)，完成項(xiàng)目開發(fā)的義務(wù)。作為獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目經(jīng)理可以直接獲得滿分的演練與總評成績；作為制約，項(xiàng)目經(jīng)理為自己所打分?jǐn)?shù)只得在項(xiàng)目評審得分5%上下浮動(dòng)，如果項(xiàng)目經(jīng)理引起過團(tuán)隊(duì)半數(shù)以上成員不滿，將被彈劾，一旦彈劾，相應(yīng)權(quán)利和獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)消失。
（2）項(xiàng)目評審后，項(xiàng)目經(jīng)理將得到“項(xiàng)目評審得分*團(tuán)隊(duì)開發(fā)人數(shù)”的可分配分?jǐn)?shù)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目組分?jǐn)?shù)分配方法給團(tuán)隊(duì)成員打分，上限為40。
（3）項(xiàng)目評審時(shí)將邀請學(xué)院軟件工程專家、需方代表不少于5人組成專家組對各團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目進(jìn)行公開評審，評審將從需方滿意度、項(xiàng)目開發(fā)文檔、項(xiàng)目開發(fā)過程三個(gè)角度進(jìn)行打分。團(tuán)隊(duì)最終得分通過delphi法得到?？梢钥闯觯谝陨系脑u價(jià)體系中，基于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的評分所占比重相當(dāng)大，不僅注重項(xiàng)目的結(jié)果，同時(shí)注重項(xiàng)目開發(fā)過程。學(xué)生的分?jǐn)?shù)在一定程度上模擬了現(xiàn)實(shí)生活的“獎(jiǎng)金”，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則更加貼近現(xiàn)實(shí)生活中的軟件開發(fā)公司。為了使項(xiàng)目成功，學(xué)生必須自覺地實(shí)踐和探索科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，不論成功與失敗都將成為學(xué)生寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。評分中，由于個(gè)體學(xué)生所能獲得的成績與其所在團(tuán)隊(duì)成績緊密相關(guān)，因此，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得高分而努力的開發(fā)過程極大地培養(yǎng)了學(xué)生的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。通過教學(xué)實(shí)踐，這一評價(jià)體系調(diào)動(dòng)了學(xué)生的學(xué)習(xí)主動(dòng)性，起到了較好的作用。超級秘書網(wǎng)
2.2基于項(xiàng)目過程的知識傳授和情景演練表1顯示了項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域在五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程組中的作用。可以看出在不同的過程組中，各知識領(lǐng)域所起的作用是不同的。配合實(shí)際項(xiàng)目開發(fā)的過程，為使所傳授的知識能夠及時(shí)用于實(shí)際項(xiàng)目，我們顛覆了原有教材順序，按軟件項(xiàng)目五個(gè)過程組所涉及的知識領(lǐng)域?qū)虒W(xué)順序進(jìn)行重新安排，基本做到項(xiàng)目進(jìn)行階段與所傳授的相關(guān)知識同步。每次課程教學(xué)前后都及時(shí)安排對相關(guān)內(nèi)容的情景演練。由表2所示教學(xué)實(shí)施安排表可以看出，項(xiàng)目管理的九大知識領(lǐng)域幾乎都能做到安排于項(xiàng)目情景中進(jìn)行傳授，起到了理論對實(shí)踐的指導(dǎo)或總結(jié)作用?？梢钥闯?，每次演練環(huán)節(jié)一般都是對上次所本傳授知識的總結(jié)或當(dāng)次所傳授知識的及時(shí)操練，知識點(diǎn)覆蓋較全面。通過設(shè)身處地去當(dāng)一名項(xiàng)目經(jīng)理或軟件工程師，增加了學(xué)生對軟件開發(fā)項(xiàng)目的感性認(rèn)識和興趣，提高了他們的管理才能。通過知識傳授和情景演練的密切配合，使學(xué)生對軟件項(xiàng)目的管理過程理解得更加深刻。
二結(jié)論
基于具體項(xiàng)目的項(xiàng)目管理教學(xué)使學(xué)生能夠體會項(xiàng)目管理各知識領(lǐng)域的作用，領(lǐng)會各種方法、規(guī)范所適用的環(huán)境。通過實(shí)際開發(fā)后自己總結(jié)提煉的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，學(xué)生將更加接受項(xiàng)目管理的理念和知識，培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)合作精神。在學(xué)期末進(jìn)行的教學(xué)效果調(diào)查中，83%的學(xué)生認(rèn)為這種教學(xué)方法效果良好。學(xué)生普遍反映“項(xiàng)目管理枯燥的理論知識變活了，知道怎么用了，印象更加深刻了?！?/p>
項(xiàng)目管理是軟件工程重要的專業(yè)課，在今后的教學(xué)實(shí)踐中，我們將繼續(xù)改進(jìn)教學(xué)方法，做到量體裁衣，因地制宜，加強(qiáng)教學(xué)效果。
參考文獻(xiàn)：
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近年來是否要取消本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的爭論有愈演愈烈的趨勢，贊同者有之，反對者亦理由充分(1)。其實(shí)這種爭論的本質(zhì)是現(xiàn)行的本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的教學(xué)模式已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)前高等教育發(fā)展的現(xiàn)狀，隨著高等教育規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，高等教育體制改革不斷深入，高等學(xué)校教學(xué)工作面臨著許多新情況、新問題，任務(wù)更加艱巨(2)。
本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)作為畢業(yè)生走出學(xué)校的最后一次，也是最重要的系統(tǒng)性的實(shí)踐課程;筆者認(rèn)為應(yīng)該重新審視本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的目的、方法、評價(jià)體系，改變傳統(tǒng)的重結(jié)果、輕過程的教學(xué)模式;積極地將用于現(xiàn)代工程項(xiàng)目中行之有效的項(xiàng)目管理理論、方法引入本科畢業(yè)論文設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，有效提高本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的質(zhì)量。
一、本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的培養(yǎng)目標(biāo)
本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)是實(shí)現(xiàn)本科培養(yǎng)目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，其重要性近年來有被弱化的趨勢，主要原因在于目前本科畢業(yè)生面臨較強(qiáng)的就業(yè)壓力，往往忙于找工作而疏于畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)工作。教育部2004年在《關(guān)于加強(qiáng)普通高等學(xué)校畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)工作的通知》一文中重申了本科畢業(yè)設(shè)計(jì)的重要性，畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)在培養(yǎng)大學(xué)生探求真理、強(qiáng)化社會意識、進(jìn)行科學(xué)研究基礎(chǔ)訓(xùn)練、提高綜合實(shí)踐能力與素質(zhì)等方面，具有不可替代的作用(4)。
長期以來對本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的目標(biāo)定位大多在學(xué)生能夠綜合地應(yīng)用所學(xué)的知識完成一個(gè)較復(fù)雜的課題上。畢業(yè)設(shè)計(jì)的實(shí)施手段不外乎開題報(bào)告、翻譯、教師答疑、論文評閱和答辯。這種模式與其他教學(xué)模式(如課程設(shè)計(jì))有近雷同的趨勢且?guī)в刑鄬W(xué)究式的色彩，完全不同于企業(yè)對項(xiàng)目的開發(fā)方式;對學(xué)生缺乏足夠的吸引力，對面臨就業(yè)壓力的畢業(yè)生很難提供經(jīng)驗(yàn)積累。
本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)不僅是對大學(xué)生本科階段學(xué)習(xí)的一次實(shí)踐檢驗(yàn)，更重要的是能夠?yàn)閷W(xué)生走向社會提供一次準(zhǔn)職業(yè)化的訓(xùn)練。通過模擬企業(yè)的項(xiàng)目管理模式，學(xué)生能夠熟悉企業(yè)的工作方式，貼近企業(yè)的技術(shù)環(huán)境和用人標(biāo)準(zhǔn)，符合企業(yè)精確定位的用人需求。從而使學(xué)生認(rèn)識到通過認(rèn)真完成畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)，可以極大地提高畢業(yè)生的就業(yè)競爭力。
本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的培養(yǎng)目標(biāo)除了我們傳統(tǒng)的認(rèn)識之外，當(dāng)前尤其需要培養(yǎng)學(xué)生的科研素質(zhì)包括解決問題的條理性、計(jì)劃性，強(qiáng)烈的質(zhì)疑精神，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)等。這些素質(zhì)的培養(yǎng)必須改變傳統(tǒng)的重結(jié)果、忽視過程的做法，而項(xiàng)目管理的應(yīng)用能夠確保以上素質(zhì)得到鍛煉和培養(yǎng)。
二、引入項(xiàng)目管理的必要性
創(chuàng)建于1969的美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)對項(xiàng)目的定義是：項(xiàng)目是一項(xiàng)為了創(chuàng)造某種特定的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力。項(xiàng)目管理就是為了滿足項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望，將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動(dòng)中，以滿足或超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望。項(xiàng)目具有一次性和獨(dú)特性的特點(diǎn)。項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域包括九個(gè)方面：項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理和項(xiàng)目集成管理。
根據(jù)《項(xiàng)目管理知識體系指南》的定義，項(xiàng)目管理包括五大過程：
1.啟動(dòng)過程：認(rèn)可項(xiàng)目可以開始。
2.計(jì)劃過程：為完成項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)要求而對實(shí)際可行的工作計(jì)劃的設(shè)計(jì)。
3.執(zhí)行過程：通過人員和資源分配執(zhí)行計(jì)劃。
4.控制過程：通過監(jiān)督、檢查進(jìn)度并在必要時(shí)采取改進(jìn)措施來確保達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。
5.結(jié)束過程：正式地接受項(xiàng)目并使它有序地結(jié)束。
本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)完全符合現(xiàn)代項(xiàng)目的特征，理應(yīng)通過項(xiàng)目管理的方式提高本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的整體水平。項(xiàng)目運(yùn)行全過程中充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，只有有效地運(yùn)用項(xiàng)目管理的科學(xué)和藝術(shù)，才能極大地提高項(xiàng)目成功的可能性。傳統(tǒng)的對本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的管理手段比較單一，主要依靠指導(dǎo)老師的督促和學(xué)生的自覺性，論文的好與壞完全取決于學(xué)生是否足夠優(yōu)秀，過于強(qiáng)調(diào)高水平運(yùn)用知識的能力而忽視了對學(xué)生其他科研素養(yǎng)的培養(yǎng)如溝通、合作等。
將項(xiàng)目管理引入本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的過程中也是改變教育脫離實(shí)際的一個(gè)重要措施。項(xiàng)目管理不是精確科學(xué)，通常需要根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)。這就要求指導(dǎo)老師或機(jī)構(gòu)能夠不斷研究企業(yè)的運(yùn)作方式和管理手段、工具。例如軟件類課題的管理，通常需要應(yīng)用多種工具軟件來管理項(xiàng)目，如版本控制軟件CVS、項(xiàng)目計(jì)劃變更軟件Project等。
將項(xiàng)目管理引入到本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的過程中也是指導(dǎo)老師或機(jī)構(gòu)不斷成長、成熟的需要。通過系統(tǒng)化的細(xì)致管理過程，可以有效地積累指導(dǎo)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)并將這些經(jīng)驗(yàn)不斷進(jìn)行改進(jìn)。
三、在畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)引入中項(xiàng)目管理的五大過程
項(xiàng)目管理是多種理論、方法、手段和工具的綜合，經(jīng)常需要在多個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡，某方面的獲得或許需要另一方面的損失為代價(jià)。在本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)中引入項(xiàng)目管理的五大過程，每個(gè)過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為。五大過程之間的關(guān)系如圖1所示。
圖1 五大過程之間的關(guān)系圖
(一)啟動(dòng)過程
啟動(dòng)過程標(biāo)志著本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)工作的正式開始，學(xué)生認(rèn)可本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)啟動(dòng)?？梢酝ㄟ^較為隆重的大會形式，如學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、名教授的參與，往屆優(yōu)秀畢業(yè)談經(jīng)驗(yàn)，參加工作的畢業(yè)生參與座談等方式，以此強(qiáng)調(diào)畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的嚴(yán)肅性和重要性，使學(xué)生在思想上能夠引起足夠的重視。
(二)計(jì)劃過程
對畢業(yè)設(shè)計(jì)課題制訂切實(shí)可行的計(jì)劃，計(jì)劃設(shè)計(jì)應(yīng)考慮分階段設(shè)置任務(wù)，通過設(shè)置里程碑的檢查點(diǎn)控制項(xiàng)目進(jìn)展，計(jì)劃設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮人員和資源的應(yīng)用，關(guān)注項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵實(shí)施路徑。項(xiàng)目可由教師和學(xué)生共同制定并達(dá)成共識，項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)是科學(xué)的和可行的，其變更應(yīng)是可控的。一些好的項(xiàng)目計(jì)劃軟件可以幫助我們實(shí)施計(jì)劃過程，如MS Project。
(三)執(zhí)行過程
執(zhí)行過程是整個(gè)畢業(yè)設(shè)計(jì)過程中最重要的階段，執(zhí)行過程是建立在項(xiàng)目計(jì)劃之上的，要嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施執(zhí)行過程，只有項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)生改變，執(zhí)行過程才能發(fā)生改變。執(zhí)行過程要在控制過程的監(jiān)督之下執(zhí)行，要受到控制過程的影響。
執(zhí)行過程中要應(yīng)用時(shí)間管理，制定合理的工作時(shí)間，如項(xiàng)目周例會、技術(shù)研討時(shí)間、培訓(xùn)時(shí)間，項(xiàng)目走讀(Review)時(shí)間等，形成周報(bào)告制度。對學(xué)生加強(qiáng)各方面的培訓(xùn)工作，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。
建立或開發(fā)適用于項(xiàng)目管理型的本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)信息技術(shù)平臺，以有利于項(xiàng)目管理過程中信息的收集、溝通和運(yùn)用。
(一)控制過程
控制過程不僅直接影響執(zhí)行過程，而且影響計(jì)劃過程。當(dāng)控制過程識別到某些變化影響到計(jì)劃內(nèi)容，應(yīng)該從控制過程回到計(jì)劃過程，修改計(jì)劃后再變更執(zhí)行過程。
控制過程應(yīng)設(shè)在學(xué)校系一級或教研組，建議成立系級的本科畢業(yè)論文質(zhì)量控制小組實(shí)施項(xiàng)目控制過程，控制過程應(yīng)在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)文件的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目的計(jì)劃、執(zhí)行和結(jié)束實(shí)行監(jiān)督和衡量，必要時(shí)可以采取改進(jìn)措施保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量控制小組的成員應(yīng)定期參與項(xiàng)目組的周例會，并監(jiān)督、記錄、指出其不符合計(jì)劃或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的部分。
(二)結(jié)束過程
結(jié)束過程表示本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)可以有序地結(jié)束，結(jié)束過程必須通過控制過程，而不是從執(zhí)行過程直接進(jìn)入結(jié)束過程。論文評閱指導(dǎo)老師應(yīng)由質(zhì)量控制小組的成員擔(dān)任，應(yīng)由質(zhì)量控制小組提議是否允許某論文進(jìn)入答辯程序，而不是由指導(dǎo)老師確定。
四、建立項(xiàng)目管理型的本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)
采用項(xiàng)目管理的方式指導(dǎo)本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)的工作是一項(xiàng)全新的變革，傳統(tǒng)的本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)是不能適應(yīng)這一變革的，建立項(xiàng)目管理型的本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)是這一變革的必然趨勢。
美國PMI學(xué)會提出了組織項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3，OPM3設(shè)計(jì)了一組用來提高組織項(xiàng)目管理能力的基本方法。OPM3把組織定義為4個(gè)級別：1.標(biāo)準(zhǔn)化的，2.可測量的，3.可控制的，4.持續(xù)改進(jìn)的。
項(xiàng)目管理型的本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)的設(shè)置不是一朝一夕能完成，可以參考OPM3的基本做法，腳踏實(shí)地地做好每個(gè)細(xì)節(jié)，確保組織能夠獲得不斷成長，最初應(yīng)做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作，通過三、五年的努力力爭達(dá)到4級標(biāo)準(zhǔn)。
五、結(jié)語
2.我國發(fā)展現(xiàn)狀自從改革開放以來，我國對于一些重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的管理開始逐漸重視，項(xiàng)目管理的運(yùn)用也越來越頻繁。在云南的魯布革水電站是我國聘請外國專家進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的。在之后的一些大型項(xiàng)目工程中也同樣沿用了這種項(xiàng)目管理手段，效果是良好的。然而與國際水平相比，我國項(xiàng)目管理還存在很大距離。原因就是我國缺乏自己的理論體系。無法構(gòu)建起系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，因而無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)。
3.項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢當(dāng)前項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢情況呈現(xiàn)如下：
（1）信息化知識時(shí)代已經(jīng)到來，項(xiàng)目管理信息化已經(jīng)是推動(dòng)時(shí)代進(jìn)步的一個(gè)重要前提。當(dāng)前項(xiàng)目管理的知識可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行共享，同時(shí)借助這樣的方式能進(jìn)一步提高交流能力，增強(qiáng)應(yīng)變創(chuàng)新能力。當(dāng)前西方的一些國家很多項(xiàng)目管理都運(yùn)用了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等方式，從而進(jìn)一步推動(dòng)了項(xiàng)目管理事業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化。其他一些項(xiàng)目管理公司運(yùn)用項(xiàng)目管理軟件來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理，他們進(jìn)一步去研發(fā)出更多的項(xiàng)目管理軟件。這些能說明，隨著新世紀(jì)以來更多技術(shù)的發(fā)展，當(dāng)前項(xiàng)目管理向信息化管理邁進(jìn)的速度越來越快。
（2）多元化項(xiàng)目管理的實(shí)施已經(jīng)融入到各行各業(yè)中去，現(xiàn)在項(xiàng)目管理的類型也大同小異，范圍也有所不同，實(shí)施的周期長短也有所區(qū)別，他們在人員配備上也存在很大區(qū)別。因此在項(xiàng)目管理方法上也有千奇百怪的方式。投資渠道和主體趨向于多元化，從而造成投資方式也想多元化邁進(jìn)。
（3）專業(yè)化項(xiàng)目管理知識體系事實(shí)上隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步也在不斷的完善和拓展中。學(xué)歷教育已經(jīng)從非專業(yè)人才實(shí)現(xiàn)向更高層次項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)化人才培訓(xùn)體系邁進(jìn)，當(dāng)前項(xiàng)目和項(xiàng)目管理學(xué)科方面的研究正在進(jìn)行當(dāng)中。而國際項(xiàng)目管理組織也在對專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化問題進(jìn)行著深入探索研究。
（4）人性化項(xiàng)目管理被人們以為是如果進(jìn)行管理項(xiàng)目，事實(shí)上，管理者被作為實(shí)施項(xiàng)目的執(zhí)行者，從而失去了人們發(fā)揮主觀能動(dòng)性的作用。人性化管理成為實(shí)施項(xiàng)目管理的主導(dǎo)，通過適度改變內(nèi)外環(huán)境，來將項(xiàng)目的管理效率作進(jìn)一步的提升。
二、我國項(xiàng)目管理學(xué)理論體系建立的必要性
1.推動(dòng)項(xiàng)目管理實(shí)踐的客觀要求目前，我國的項(xiàng)目管理還處于經(jīng)驗(yàn)性的實(shí)踐操作階段。要上升到科學(xué)管理的較高層次，就不能僅僅停留經(jīng)驗(yàn)體系的水平之上。因此，積極探索科學(xué)的理論體系，對推動(dòng)當(dāng)前項(xiàng)目管理的實(shí)踐具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
2.提高項(xiàng)目管理理論水平的自身需要在全面深入地探討項(xiàng)目管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)已經(jīng)取得的項(xiàng)目管理研究成果，積極開展對項(xiàng)目管理學(xué)理論體系的研究，可以提高項(xiàng)目管理理論水平，極大地推動(dòng)項(xiàng)目管理的學(xué)科發(fā)展。
3.學(xué)科發(fā)展的必然趨勢現(xiàn)代科技發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，一方面學(xué)科門類愈來愈多、愈來愈細(xì)；另一方面彼此之間的交叉、滲透速率越來越強(qiáng)，邊緣學(xué)科林立。項(xiàng)目管理學(xué)就是一門多維、多層次的綜合性邊緣學(xué)科，其理論體系的建立是學(xué)科發(fā)展的必然趨勢。
4.與國際先進(jìn)水平接軌的重要途徑目前我國的項(xiàng)目運(yùn)作尚處在一個(gè)不被國際規(guī)則認(rèn)同的較低層次。項(xiàng)目管理學(xué)理論體系的建立與完善，是使我國的項(xiàng)目管理在理論上與實(shí)踐上與國際先進(jìn)水平接軌的重要途徑。
項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目班子。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強(qiáng)、成績突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來管理工程項(xiàng)目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項(xiàng)目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨(dú)創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎(jiǎng)。
二、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算
工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個(gè)施工企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項(xiàng)目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。
目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營考核委員會進(jìn)行評審，對目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了說個(gè)明明白白”。
目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊?。阂皇琼?xiàng)目施工管理人員能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項(xiàng)目施工人員的積極性，對推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。
三、建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制
首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費(fèi)、間接費(fèi)及外分包費(fèi)用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價(jià)，交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進(jìn)行全面的考核與審計(jì)，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎(jiǎng)，并返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。我公司承包模式是公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項(xiàng)目經(jīng)理部與各施工機(jī)組簽訂承包協(xié)議，采取人工費(fèi)包死的方式，月預(yù)支補(bǔ)助、獎(jiǎng)金，工程竣工后審計(jì)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項(xiàng)目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎(jiǎng)，90％歸公司。項(xiàng)目經(jīng)理部與施工機(jī)組采取五五分成即施工機(jī)組成本節(jié)余50％用于增加人工費(fèi)，50％歸項(xiàng)目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個(gè)項(xiàng)目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項(xiàng)目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評價(jià)。通過檢查考核，強(qiáng)化了公司對項(xiàng)目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時(shí)糾正偏差，堵塞漏洞，使項(xiàng)目管理健康發(fā)展。
四、建立健全目標(biāo)成本管理制度
為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運(yùn)行，必須建立健全施工項(xiàng)目成本管理體系，包括建立各級組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)成本管理流程和運(yùn)行程序、明確各級各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達(dá)。
1．制定項(xiàng)目目標(biāo)成本管理辦法，對目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項(xiàng)目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。
2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價(jià)或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機(jī)、料、管理費(fèi)等支出進(jìn)行核算評估，測算各項(xiàng)支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。
3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項(xiàng)目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機(jī)組施工情況及各項(xiàng)費(fèi)用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項(xiàng)目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對比分析，嚴(yán)格對項(xiàng)目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行試點(diǎn)推行，確保項(xiàng)目成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(2)加強(qiáng)水利工程施工項(xiàng)目成本管理的有效措施。成本管理是所有工程施工項(xiàng)目管理的重點(diǎn)內(nèi)容，水利工程施工項(xiàng)目的成本管理應(yīng)該在合同質(zhì)量以及合同工期的基礎(chǔ)上，對水利工程施工過程中形成的所有費(fèi)用進(jìn)行有效的控制和管理，強(qiáng)化水利工程施工項(xiàng)目管理的措施主要包括以下幾個(gè)方面:①做好成本預(yù)測，根據(jù)標(biāo)價(jià)、人員狀況、機(jī)械設(shè)備、施工環(huán)境等方面，科學(xué)的預(yù)測水利工程的成本，然后確定成本控制目標(biāo)，并制定相應(yīng)的成本管理方案;②全過程的成本管理，成本管理應(yīng)該貫穿水利工程施工項(xiàng)目的全過程，控制一切可能對施工項(xiàng)目成本造成影響的因素，盡可能的杜絕出現(xiàn)浪費(fèi)的問題;③通過激勵(lì)機(jī)制控制成本，通過制定激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格考核獎(jiǎng)罰，在水利工程施工項(xiàng)目成本管理中形成一種重視成本、節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥的良好風(fēng)氣，實(shí)現(xiàn)控制和節(jié)約成本的目標(biāo)。
(3)加強(qiáng)水利工程施工項(xiàng)目進(jìn)度管理的有效措施。水利工程使用項(xiàng)目的工期通常都非常緊迫，這就導(dǎo)致經(jīng)常存在盲目趕工的問題，導(dǎo)致水利工程施工項(xiàng)目存在許多安全問題和質(zhì)量問題，為了強(qiáng)化水利工程施工項(xiàng)目的進(jìn)度管理，應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面:①在施工之前制定科學(xué)、合理的施工進(jìn)度計(jì)劃，為水利工程項(xiàng)目的施工指明方向;②采用不同的進(jìn)度設(shè)計(jì)理念和方法，及時(shí)的解決影響工程施工進(jìn)度的因素，保證水利工程施工項(xiàng)目能夠按照既定的施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行;③合理的供給資源，在編制施工進(jìn)度計(jì)劃的同時(shí)，在資源方面給予物力、財(cái)力以及人力的支持。
(4)加強(qiáng)水利工程施工項(xiàng)目質(zhì)量管理的有效措施。質(zhì)量管理是水利工程使用項(xiàng)目管理的另一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容，加強(qiáng)水利工程施工項(xiàng)目質(zhì)量管理的措施主要包括以下幾個(gè)方面:①強(qiáng)化施工人員的質(zhì)量管理，通過定期或者不定期的培訓(xùn)，提高所有施工人員質(zhì)量自控能力和質(zhì)量活動(dòng)能力;②強(qiáng)化機(jī)械設(shè)備以及原材料的質(zhì)量控制，機(jī)械設(shè)備的性能以及原材料的質(zhì)量對水利工程的質(zhì)量起到?jīng)Q定性的作用，因此應(yīng)該在選擇、采購、設(shè)備和材料進(jìn)場時(shí)嚴(yán)格的檢查，以此控制其質(zhì)量;③明確質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，通過制定明確的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，采取預(yù)防、預(yù)測、處理的控制手段，當(dāng)施工質(zhì)量滿足相應(yīng)的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)后才允許竣工，以此保證水利工程施工項(xiàng)目的質(zhì)量滿足相關(guān)的要求。
土地治理項(xiàng)目概算由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計(jì)單位制定，一般采取的定額偏低，明顯低于當(dāng)?shù)亟ㄖこ痰氖召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并且只計(jì)算直接費(fèi)和稅費(fèi)，沒有考慮預(yù)備費(fèi)、措施費(fèi)等，加上土地治理項(xiàng)目施工地點(diǎn)相對分散，原材料、預(yù)制構(gòu)件等基本靠人工二次搬運(yùn)，工程造價(jià)對這部分費(fèi)率也沒有考慮到。因此土地治理項(xiàng)目招標(biāo)往往是由相當(dāng)一部分是農(nóng)建隊(duì)伍低價(jià)中標(biāo)，這些農(nóng)建隊(duì)伍一般由當(dāng)?shù)剞r(nóng)民臨時(shí)組建，有的人基本的施工技能都沒掌握，施工隊(duì)伍的管理水平也不是很高，這就造成了土地治理項(xiàng)目的施工質(zhì)量偏低，工程質(zhì)量差強(qiáng)人意。
1.2責(zé)權(quán)不對等，建設(shè)單位管理困難
土地治理項(xiàng)目現(xiàn)有的管理模式是由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門統(tǒng)一組織招定標(biāo)后，由農(nóng)發(fā)部門指定的監(jiān)理單位監(jiān)督在建設(shè)單位的實(shí)施，工程進(jìn)度款的支付也由農(nóng)發(fā)部門審核下發(fā)，建設(shè)單位名義上要監(jiān)督施工單位的工程質(zhì)量能否達(dá)到要求，符合自己的使用需求，但是建設(shè)單位在監(jiān)督工程實(shí)施的過程中沒有任何掣肘施工單位的權(quán)利，施工單位對建設(shè)單位的意見往往是不予理睬，而工程監(jiān)理對建設(shè)單位的意見往往也是應(yīng)付了事，六合基地在近幾年的項(xiàng)目實(shí)施過程中，雖然積極與主管的農(nóng)發(fā)部門和監(jiān)理單位溝通，但是管理還是遇到了很多困難，效果也不是很理想。
2對提升土地治理項(xiàng)目管理的思考
2.1強(qiáng)化項(xiàng)目前期規(guī)劃設(shè)計(jì)，力求規(guī)劃設(shè)計(jì)精細(xì)化，減少后期工程變更
對建設(shè)工程而言，初步設(shè)計(jì)與技施設(shè)計(jì)階段對工程造價(jià)的影響約為90％，而工程規(guī)劃的詳細(xì)與否又直接影響工程設(shè)計(jì)質(zhì)量及預(yù)算水平，因此，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的工程造價(jià)控制是整個(gè)工程造價(jià)控制的龍頭，可以使投資控制工作更主動(dòng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)與造價(jià)計(jì)劃產(chǎn)生差異時(shí)，主動(dòng)采取一些控制方法消除差異，使設(shè)計(jì)更科學(xué)、更經(jīng)濟(jì)，減少實(shí)施中的工程變更。作為農(nóng)科院來講，實(shí)施土地治理項(xiàng)目是建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)田，滿足科研需要，這就比一般的項(xiàng)目要求規(guī)劃得更精細(xì)，設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)更高。但是土地治理項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)與施工設(shè)計(jì)工作量大，時(shí)間又往往很緊，農(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計(jì)單位很難對前期的勘探、論證、規(guī)劃、工程設(shè)計(jì)等工作做深做實(shí)，這樣就會導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施后工程的臨時(shí)調(diào)整、單項(xiàng)工程設(shè)計(jì)變更及工程量增減等情況的出現(xiàn)，使實(shí)際施工與原有規(guī)劃設(shè)計(jì)出現(xiàn)較大的變動(dòng)，造成項(xiàng)目的資金進(jìn)度和質(zhì)量控制都較為被動(dòng)?；谶@個(gè)情況，六合基地在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段提前邀請工程勘探院和設(shè)計(jì)院來基地進(jìn)行勘探、規(guī)劃和設(shè)計(jì)，然后交給農(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行二次設(shè)計(jì)和審核，這樣以來規(guī)劃設(shè)計(jì)相對精細(xì)，為以后項(xiàng)目的實(shí)施打下了良好的基礎(chǔ)。
2.2采取措施，多方面加強(qiáng)工程監(jiān)理
目前當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)系統(tǒng)雖然已經(jīng)推行監(jiān)理制，但是按照國家農(nóng)發(fā)辦的規(guī)定，目前農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)工程監(jiān)理費(fèi)按照實(shí)施監(jiān)理的土地治理項(xiàng)目單項(xiàng)工程年度財(cái)政投資總額的2％內(nèi)控制使用，低于大中型水利工程項(xiàng)目、市政工程項(xiàng)目監(jiān)理費(fèi)率，而由于農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)工程分散、線長面廣、費(fèi)率低等特點(diǎn)，導(dǎo)致監(jiān)理成本高，而監(jiān)理公司不愿意全面介入農(nóng)發(fā)工程監(jiān)理，即使接受了任務(wù)，也不愿意拿出那么多的精力來做，往往一個(gè)區(qū)的項(xiàng)目只派駐2名監(jiān)理工程師進(jìn)行監(jiān)理，從而導(dǎo)致監(jiān)理效果大打折扣?；诹蠀^(qū)土地治理項(xiàng)目的監(jiān)理現(xiàn)狀，基地自2009年實(shí)施土地治理項(xiàng)目以來，一方面加強(qiáng)與項(xiàng)目監(jiān)理的聯(lián)系，多次邀請項(xiàng)目監(jiān)理來基地召開監(jiān)理例會，加大項(xiàng)目監(jiān)理的巡視力度，另一方面基地自己聘請了一名監(jiān)理工程師在基地對項(xiàng)目進(jìn)行全程監(jiān)理，加大了現(xiàn)場監(jiān)理力度，保證了項(xiàng)目工程質(zhì)量。
1.1項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
1.1.1項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜、艱巨的工作。項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜而又艱巨的工作，其復(fù)雜性與生產(chǎn)管理的復(fù)雜性有本質(zhì)的區(qū)別，原因在于項(xiàng)目管理是由多個(gè)部門和單位組成，工作橫跨多個(gè)組織，在執(zhí)行的過程中含有很對不確定因素，在管理過程中需要很多科學(xué)知識來對問題進(jìn)行解決。
1.1.2項(xiàng)目管理是一項(xiàng)具有創(chuàng)造性的工作。項(xiàng)目管理中的創(chuàng)造性來源于科技的支持與發(fā)展，對項(xiàng)目管理前期的構(gòu)思過程中要注重信息尤其是科技新的的組織管理工作，這對新構(gòu)思的創(chuàng)造以及解決問題都有十分重要的意義。
1.1.3項(xiàng)目具有可預(yù)知壽命周期的特點(diǎn)。項(xiàng)目的整個(gè)壽命周期中，擁有一個(gè)較為明確的工作程序，以不同的項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行劃分?？偟膩碚f項(xiàng)目在不同階段中涉及到的管理特點(diǎn)也各不相同，需要根據(jù)實(shí)際情況去完成不同的任務(wù)，但是不管如何劃分，每個(gè)階段的開始以及完成需要的實(shí)踐和條件都需要有明確的規(guī)定，方便后期的檢查工作。
1.1.4項(xiàng)目管理過程中需要建立相對應(yīng)的項(xiàng)目組織和集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中很可能會出現(xiàn)連貫與整個(gè)組織部門的問題，要求各部門能夠?qū)ぱ杆僮鞒鱿嗷ヒ来?、相互關(guān)聯(lián)的反應(yīng)。對那些復(fù)雜而且學(xué)科比較復(fù)雜的工程項(xiàng)目，一般是以矩陣的形式在組織，這種方法能夠取得職能和項(xiàng)目組織兩者都能獲益的組織方式。
1.1.5項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目管理中要發(fā)揮應(yīng)有的作用。項(xiàng)目管理的負(fù)責(zé)人需要對項(xiàng)目管理技術(shù)能夠充分的了解和利用，借個(gè)各專業(yè)的不同特點(diǎn)綜合考慮問題，熟練運(yùn)用科技管理，來達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。
1.2項(xiàng)目管理的適用性因素
對項(xiàng)目管理的運(yùn)用必須要結(jié)合實(shí)際情況才能發(fā)揮作用，項(xiàng)目的管理方式以及項(xiàng)目管理能否發(fā)揮其積極的作用，取決于組織間的相互關(guān)系、技術(shù)的復(fù)雜性、用戶或公共團(tuán)體的需求以及其他方面因素。在通常情況下考慮如下幾個(gè)因素的：（1）所管理的必須是單一、可辨認(rèn)的一個(gè)完整任務(wù)；（2）任務(wù)本身復(fù)雜且具有一定風(fēng)險(xiǎn)，必須依賴多個(gè)組織和技術(shù)的互相配合；（3）具有明確的終止日期和壽命周期。
二、基建工程項(xiàng)目的控制系統(tǒng)和管理信息
將信息技術(shù)與現(xiàn)代的項(xiàng)目管理理論相結(jié)合，著手開發(fā)以網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)、項(xiàng)目管理需要的控制系統(tǒng)，以計(jì)算機(jī)作為工程項(xiàng)目管理的輔助手段，提高數(shù)據(jù)采集和信息溝通的效率，是信息量大且雜亂的信息進(jìn)行統(tǒng)一、有序的組織管理。
2.1項(xiàng)目中信息管理和控制系統(tǒng)的特點(diǎn)
信息系統(tǒng)的信息要素涉及到項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用以及和實(shí)施方向有關(guān)的數(shù)據(jù)加工工作和信息的產(chǎn)生，而系統(tǒng)本身的控制要素主要由所已知的信息形成的決策和給出的有關(guān)問題解決或者資源利用有關(guān)的指令，信息要素和控制要素在設(shè)計(jì)之初必須要求二者相互依存和彼此兼容，不然不能起到綜合系統(tǒng)的功效。
三、南方電網(wǎng)基建的綜合管理系統(tǒng)
下面結(jié)合南方電網(wǎng)基建工程中的項(xiàng)目管理的實(shí)際運(yùn)用。
3.1南方電網(wǎng)基建項(xiàng)目中項(xiàng)目管理的體系和運(yùn)用
南方電網(wǎng)的項(xiàng)目管理核心理念是：以客戶為中心、以控制為手段、以計(jì)劃為基礎(chǔ)、將目標(biāo)作為導(dǎo)向。PMI將項(xiàng)目管理分為：（1）項(xiàng)目整合管理；（2）項(xiàng)目范圍管理；（3）項(xiàng)目時(shí)間管理；（4）項(xiàng)目成本管理；（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理；（6）項(xiàng)目人力資源管理；（7）項(xiàng)目溝通管理；（8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；（9）項(xiàng)目采購管理。其中項(xiàng)目管理三要素為：項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目成本管理，這三要素是確保整個(gè)工程能夠按時(shí)、按成本、按質(zhì)量的完成目標(biāo)的管理措施。通常施工項(xiàng)目管理模式有：一、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式即設(shè)計(jì)-招標(biāo)、投標(biāo)-建造；二、交鑰匙總承包模式，即EPC總承包模式；三、項(xiàng)目管理總承包（PMC）和項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）。
南方電網(wǎng)基建工程的管理目標(biāo)是：規(guī)范達(dá)標(biāo)、綠色可靠、檔案齊全、零缺陷。通過實(shí)踐進(jìn)行分析，項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域中，技術(shù)管理、進(jìn)度管理、項(xiàng)目管理、進(jìn)度管理、安全管理、質(zhì)量管理（“六個(gè)管理”）需要強(qiáng)加控制。值得注意的是項(xiàng)目管理的知識體系中包含的項(xiàng)目管理和“六個(gè)管理”中包含的項(xiàng)目管理是有區(qū)別的，“六個(gè)管理”中的項(xiàng)目管理是指出了除質(zhì)量、安全、技術(shù)管理、造價(jià)外的其他管理內(nèi)容，是一項(xiàng)綜合管理，涵蓋了項(xiàng)目管理的知識體系中的人力資源管理內(nèi)容。
3.2南方電網(wǎng)基建項(xiàng)目的管理實(shí)踐
3.2.1項(xiàng)目管理的思路和內(nèi)容。以國際先進(jìn)的項(xiàng)目管理為基本理念，對業(yè)主項(xiàng)目部開展規(guī)范化建設(shè)，有效解決業(yè)主缺位等問題；根據(jù)實(shí)際需要制定業(yè)主項(xiàng)目部的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化、項(xiàng)目管理專業(yè)化的目標(biāo)；重點(diǎn)對示范工程展開建設(shè)，對樣板點(diǎn)實(shí)行重點(diǎn)建設(shè)，以此來實(shí)現(xiàn)南方電網(wǎng)基建管理的目標(biāo)。
3.2.2安全管理的思路和內(nèi)容。要全面進(jìn)行安全風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)，對安全和安全培訓(xùn)方面要加大投入，確保整個(gè)工程質(zhì)量的安全；要保證基建工程的安全風(fēng)險(xiǎn)的控制，在基建項(xiàng)目開始時(shí)就要展開風(fēng)險(xiǎn)評估和控制以及作業(yè)危險(xiǎn)辨識等措施。
3.2.3質(zhì)量管理的思路和內(nèi)容。首先要提出可測量、可描述的建設(shè)目標(biāo)，保障作業(yè)指導(dǎo)措施在施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行，采取與生產(chǎn)部門統(tǒng)一的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和缺陷概念，實(shí)施對質(zhì)量缺陷的責(zé)任追溯，以達(dá)到生產(chǎn)零缺陷的目標(biāo)。南方電力基建公司在實(shí)際操作中對質(zhì)量控制作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動(dòng)態(tài)修訂機(jī)制（WHS），W是見證點(diǎn)（witness）；H指停工待檢點(diǎn)(holdness)；S指旁站點(diǎn)控制(standby)。
3.2.4造價(jià)管理的思路和內(nèi)容。項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段和決策階段占項(xiàng)目總造價(jià)的30%-70%以上，所以要從源頭上對造價(jià)進(jìn)行控制。電力基建工程中的施工費(fèi)、材料費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)都是從市場上采購產(chǎn)生的，對這部分的費(fèi)用進(jìn)行合理控制和管理，是整個(gè)基建造價(jià)的關(guān)鍵。此外約15%的費(fèi)用為建設(shè)單位的內(nèi)部開支，要做到透明開支的范圍、將責(zé)任主體明確化、對財(cái)務(wù)科目和項(xiàng)目開支統(tǒng)一化管理，保證整個(gè)工程項(xiàng)目的開支處于全面監(jiān)督的范圍。
3.2.5技術(shù)管理的思路和內(nèi)容。對典型造價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)進(jìn)行全面完善和應(yīng)用，全面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的目標(biāo)。構(gòu)建具有“3C綠色電網(wǎng)”的技術(shù)管理體系，全面推動(dòng)電網(wǎng)朝“高效、智能、綠色、可靠”的方向轉(zhuǎn)變。3C綠色電網(wǎng)是指以先進(jìn)的通信技術(shù)、控制技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)為措施，打造一個(gè)能夠覆蓋城鄉(xiāng)的綠色電網(wǎng)。
2改進(jìn)和創(chuàng)新建設(shè)項(xiàng)目的管理體制
2.1實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的一體化改革
在當(dāng)前的許多工程管理工作中，最常見的問題之一是管理的職能不能夠做到一體化，同一問題的管理上，有時(shí)會被分散成幾個(gè)部分分別進(jìn)行管理，油氣管道工程的建設(shè)過程自然也會遇到類似的問題，油氣管道建設(shè)工程浩大、環(huán)節(jié)復(fù)雜，在管理其運(yùn)行時(shí)，有時(shí)會根據(jù)不同的作用劃分為多個(gè)部門，這些部門的設(shè)立在很大程度上，限制了信息傳遞的速度，有時(shí)甚至由于傳遞的部門過多，最終扭曲了最初想要傳達(dá)的內(nèi)容，導(dǎo)致信息的失真，影響了整個(gè)決策方案的布置和傳達(dá)，延誤了施工的進(jìn)度。然而實(shí)現(xiàn)工程管理體制的一體化卻可以減少有關(guān)部門的數(shù)量，可以實(shí)現(xiàn)對整個(gè)施工隊(duì)伍的統(tǒng)一管理，更加迅速地對其進(jìn)行部署和分配任務(wù)，要求各個(gè)建設(shè)隊(duì)伍的分支要服從總部制定的指令和計(jì)劃，從而讓工程的進(jìn)展更加順利，保證工程的質(zhì)量。實(shí)行一體化的管理制度還需要建筑企業(yè)采取印制管理手冊、制定操作流程、設(shè)立相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)等多種形式，以此來規(guī)范全體員工的隊(duì)伍建設(shè)。
2.2加強(qiáng)設(shè)計(jì)創(chuàng)新管理
油氣管道工程最為核心的工作就是對管道的線路進(jìn)行設(shè)計(jì)，一個(gè)最佳的設(shè)計(jì)方案的提出，需要勘探部門與設(shè)計(jì)部門共同的配合才能完成，專業(yè)技術(shù)人員還要通過現(xiàn)代電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，以便可以精準(zhǔn)地設(shè)計(jì)出管道的模型。一般來說，每個(gè)優(yōu)秀設(shè)計(jì)方案的產(chǎn)生都需要遵循一定的順序，在整個(gè)方案形成的過程中，加強(qiáng)對設(shè)計(jì)工作的管理十分重要，在每個(gè)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)都要保證使用計(jì)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性以及公式的適用性。例如：在對聯(lián)合體管道進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，首先要選擇適當(dāng)?shù)膬x器和設(shè)備，其次對使用的相關(guān)材料的重要數(shù)據(jù)利用精密儀器作出詳細(xì)記錄，在采購原材料的過程中需有具有專業(yè)技術(shù)的設(shè)計(jì)人員跟隨，以保證材料的質(zhì)量符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)額要求。只有對每一個(gè)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)都做好充分的把握，才能實(shí)現(xiàn)對設(shè)計(jì)工作的不斷創(chuàng)新與發(fā)展。
2.3確保具體施工的有效管理
對于油氣管道工程建設(shè)項(xiàng)目的管理，具體的施工環(huán)節(jié)也是實(shí)現(xiàn)管理工作改進(jìn)和創(chuàng)新的主要過程。施工方面的管理主要是強(qiáng)調(diào)要施工方案的合理性，實(shí)施的方案要進(jìn)行可行性分析，確?，F(xiàn)有的技術(shù)水平可以解決施工中存在的各種問題，工程的設(shè)備也要經(jīng)過仔細(xì)的、全方位的檢查，避免在施工期間出現(xiàn)意外事故，在每個(gè)工序的銜接過程中要合理有序，工程竣工后，要記錄相關(guān)施工細(xì)節(jié)，從而得到最終的評定。具體來說，例如：首先在管道之間的焊接前，要對焊接設(shè)備進(jìn)行全方位檢查，同時(shí)對焊接的效果也要進(jìn)行測試，確保牢固性；其次對于管線的分布，要由具體的監(jiān)理部門做好監(jiān)督工作，每個(gè)施工步驟都嚴(yán)格按照施工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作的現(xiàn)象發(fā)生，如果發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的行為必須令其立即改正。為了讓工程建設(shè)得更好，可以將獎(jiǎng)懲制度應(yīng)用在施工的環(huán)節(jié)，促使施工者認(rèn)真完成施工工作。
3建設(shè)項(xiàng)目管理過程中存在的問題及應(yīng)對措施
3.1油氣管道鋪設(shè)與自然及社會條件相互協(xié)調(diào)不充分
我國的有些油氣管道的鋪設(shè)還是存在與自然及社會條件相互協(xié)調(diào)不充分的問題，油氣管道的線路選擇要做好精心的規(guī)劃和布置，任意改變原有的設(shè)計(jì)方案，很容易在具體的施工過程中遇到一些比較棘手的問題，施工與設(shè)計(jì)方案的不一致，給施工環(huán)節(jié)帶來了較大麻煩，同時(shí)，有時(shí)在管道建設(shè)的管理過程中還存在對施工環(huán)境了解不細(xì)致的問題，這類問題在很大程度上威脅著施工的安全，一旦發(fā)生危險(xiǎn)，既會造成資源的浪費(fèi)，也會危及人們的生命財(cái)產(chǎn)的安全。為此，需要建設(shè)隊(duì)伍嚴(yán)格注重對方案設(shè)計(jì)的可行性研究，及時(shí)對不合理的位置做出調(diào)整，對不同的施工條件要做好勘察，防止自然災(zāi)害的破壞。
3.2隊(duì)伍建設(shè)問題
存在于我國油氣管道建設(shè)項(xiàng)目管理中的問題就是隊(duì)伍建設(shè)問題。目前我國從事油氣管道建設(shè)項(xiàng)目的工作人員整體素質(zhì)和技術(shù)水平都有待進(jìn)一步的提高，該項(xiàng)目是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要較高水平的技術(shù)作為支撐，然而，當(dāng)前的建設(shè)隊(duì)伍偏于年輕化，在克服難題方面稍顯出能力和經(jīng)驗(yàn)的不足。改變這種狀況的有效措施就是大力培養(yǎng)優(yōu)秀的工作人員，定期進(jìn)行高精尖的技術(shù)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的建造技術(shù)，鋪設(shè)高質(zhì)量管道。
(一)財(cái)務(wù)管控工作的非全程性
財(cái)務(wù)管控的性質(zhì)決定了其應(yīng)當(dāng)從項(xiàng)目立項(xiàng)之初就應(yīng)當(dāng)進(jìn)入項(xiàng)目管理之中，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。但在不少企業(yè)中，往往由于對財(cái)務(wù)管控認(rèn)識的不到位，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控與項(xiàng)目管理工作本末倒置。往往一些企業(yè)在項(xiàng)目立項(xiàng)之后才開始設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)管控制度，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。而對于項(xiàng)目立項(xiàng)之前的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析、財(cái)務(wù)信息決策輔助等工作給予的關(guān)注不夠，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控的非全程性，影響項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)防范工作的開展。
(二)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合的非規(guī)范性
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時(shí)效性決定了財(cái)務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量。但在現(xiàn)行制度中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息往往以月為單位進(jìn)行核算，月底由項(xiàng)目建設(shè)各部門上報(bào)資金流量和支出情況，而后又財(cái)務(wù)部門進(jìn)行分析和核算來監(jiān)督資金流動(dòng)情況。而一些市場的變化是具有動(dòng)態(tài)性的，這種按月來監(jiān)管的制度具有很大的時(shí)間滯后性，一些問題如果能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以得到解決的，但由于時(shí)間差造成了不可彌補(bǔ)的問題。
(三)成本控制工作的非嚴(yán)肅性
財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要目的是控制項(xiàng)目建設(shè)成本。而控制成本就需要對項(xiàng)目成本進(jìn)行有效核實(shí)，及時(shí)預(yù)測項(xiàng)目建設(shè)可能發(fā)生的變化來及時(shí)調(diào)整預(yù)算編制。但一些企業(yè)由于制度建設(shè)不健全，制度執(zhí)行不嚴(yán)格，導(dǎo)致其成本核算往往具有極大的隨機(jī)性，項(xiàng)目管理者隨意更改預(yù)算計(jì)劃等問題時(shí)有發(fā)生，影響了成本的控制。
二、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理中財(cái)務(wù)管控優(yōu)質(zhì)高效的意見建議
針對當(dāng)前項(xiàng)目管理中的財(cái)務(wù)管控工作的現(xiàn)狀與存在的問題，筆者認(rèn)為提升財(cái)務(wù)管控質(zhì)量，首先應(yīng)當(dāng)將財(cái)務(wù)管控的地位進(jìn)一步強(qiáng)化，在制度建設(shè)、技術(shù)更新等方面做好工作。
(一)轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控全過程
無論是企業(yè)決策者，還是項(xiàng)目建設(shè)負(fù)責(zé)人員都必須樹立風(fēng)險(xiǎn)意識，從項(xiàng)目立項(xiàng)之初就應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的全過程。而不是當(dāng)前項(xiàng)目開工了，才開始實(shí)現(xiàn)監(jiān)管。一是項(xiàng)目建設(shè)前，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測。財(cái)務(wù)部門要在立項(xiàng)前對項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行有效核算，從而為項(xiàng)目立項(xiàng)決策提供支持。財(cái)務(wù)人員作為企業(yè)資金的管理者，應(yīng)當(dāng)從投資與回報(bào)的角度，考量企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃與資金能夠支持項(xiàng)目建設(shè)，特別是在外部融資等方面充分考慮企業(yè)資源，確保企業(yè)整體財(cái)務(wù)安全，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是項(xiàng)目建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督。能夠及時(shí)對各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題，確保項(xiàng)目建設(shè)順利。財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)與項(xiàng)目管理部門的配合，及時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行工程決算審計(jì)，將項(xiàng)目建設(shè)成本、費(fèi)用以及資產(chǎn)進(jìn)行分類收集管理，移交項(xiàng)目管理部門，為其工作開展做好依據(jù)，突出對現(xiàn)金流量的控制，及時(shí)按照合同要求支付和收攏資金。三是項(xiàng)目完成后，完成財(cái)務(wù)決算。項(xiàng)目完成后，及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目決策，對資金收支情況、成本控制情況及時(shí)核算，并提交企業(yè)完成項(xiàng)目管理審核。并檢驗(yàn)評估銷售、采購部門的運(yùn)作情況，為企業(yè)高層決策提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支撐。
(二)豐富手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控全時(shí)限
項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)從其立項(xiàng)之初就一直存在，特別是在市場變化劇烈以及各類不確定因素大量存在的情況下，項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)是每個(gè)項(xiàng)目管理工作都必須正視的問題。對此，一方面，全面搜集財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)部門要將項(xiàng)目建設(shè)過程中的項(xiàng)目清單作為成本核算的基礎(chǔ)，詳細(xì)搜集和整理相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，便于及時(shí)獲取成本數(shù)據(jù)，為項(xiàng)目管理提供支持。另一方面，建立項(xiàng)目跟進(jìn)機(jī)制。做好項(xiàng)目費(fèi)用跟蹤機(jī)制的建立，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和內(nèi)容，來制定不同的管理體制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的全時(shí)限。同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反饋的及時(shí)性，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控與項(xiàng)目管理的同步化。特別是要建立完善的項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目管理人為中心，相關(guān)部門為主體的管理體制，明確相關(guān)人員與部門的職責(zé)，制定項(xiàng)目管理責(zé)任制度，用項(xiàng)目成本控制項(xiàng)目建設(shè)，用預(yù)算編制核算項(xiàng)目執(zhí)行，及時(shí)完成項(xiàng)目成本核算和審計(jì)。
