首頁(yè) > 優(yōu)秀范文 > 利潤(rùn)考核方案
時(shí)間：2023-03-01 16:32:29
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇利潤(rùn)考核方案范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
根據(jù)公司《20**年經(jīng)營(yíng)管理方案》和《績(jī)效考核管理制度》，公司年度績(jī)效按年度的核發(fā)只與利潤(rùn)掛鉤，在完成利潤(rùn)的情況下按超出任務(wù)的比例提成，如利潤(rùn)沒(méi)有超額完成，則年度績(jī)效為零。根據(jù)上述規(guī)定，公司20**年利潤(rùn)完成***%，沒(méi)有達(dá)到發(fā)放年度績(jī)效的要求。
會(huì)議認(rèn)為，公司20**年經(jīng)營(yíng)管理方案和績(jī)效考核制度關(guān)于年度績(jī)效的核發(fā)辦法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。公司20**年管理制度規(guī)定年度績(jī)效僅以利潤(rùn)為核發(fā)指標(biāo)，主要是為了延續(xù)***對(duì)企業(yè)實(shí)行的目標(biāo)責(zé)任保證金管理制度，該制度始于****年，在******和****公司同步執(zhí)行，并得到了**的肯定和收到了明顯的效果。但通過(guò)*年的經(jīng)營(yíng)，僅以利潤(rùn)考核公司和下屬企業(yè)在執(zhí)行幾年來(lái)優(yōu)勢(shì)明顯，但不足也開(kāi)始顯現(xiàn)。首先*****現(xiàn)有的考核制度無(wú)法對(duì)公司下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況（產(chǎn)量、收入、利潤(rùn)）進(jìn)行考核，為了使經(jīng)營(yíng)符合**要求，公司下屬企業(yè)成品應(yīng)全部轉(zhuǎn)由公司銷(xiāo)售，這樣一來(lái)，承包企業(yè)是沒(méi)有利潤(rùn)的，那么，用利潤(rùn)考核承包企業(yè)就失去了意義。其次，只以利潤(rùn)考核公司本部不能反映公司全面的工作和業(yè)績(jī)。無(wú)論是股東會(huì)確定的任務(wù)指標(biāo)還是**下達(dá)給公司的指標(biāo)任務(wù)，都包含收入、產(chǎn)量、銷(xiāo)量等除利潤(rùn)外的因素，因此僅以利潤(rùn)考核公司全年業(yè)績(jī)是不全面的。特別是在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不佳、市場(chǎng)低迷的年度，利潤(rùn)完成情況與員工的實(shí)際工作付出很難匹配，只以利潤(rùn)完成情況核發(fā)年度績(jī)效很大程度上影響了員工的工作積極性。
會(huì)議決定，為更科學(xué)的核發(fā)員工薪酬，根據(jù)公司20**年工作任務(wù)完成情況，擬同意以修訂完善后的《20**年績(jī)效考核管理制度》為依據(jù)，按******核發(fā)公司總部員工20**年度績(jī)效，報(bào)董事會(huì)審批后執(zhí)行。
1、完善油藏經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)利潤(rùn)考核體系
油藏經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)包括10個(gè)油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)，是采油廠內(nèi)部利潤(rùn)完成的主體。為了確保利潤(rùn)模式的順利實(shí)施，采油廠對(duì)采油系統(tǒng)進(jìn)行了“三個(gè)調(diào)整”。
考核思路的調(diào)整：即各油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)統(tǒng)一實(shí)行以內(nèi)部利潤(rùn)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，年度不再考核產(chǎn)油氣量、操作成本。引導(dǎo)管理區(qū)樹(shù)立預(yù)算成本向效益成本轉(zhuǎn)變的觀念，提高經(jīng)營(yíng)單位的主動(dòng)性和積極性，增強(qiáng)三級(jí)單位的自和優(yōu)化空間，并鼓勵(lì)管理區(qū)通過(guò)超額利潤(rùn)加大對(duì)單位的長(zhǎng)效投入力度及自身發(fā)展。
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整：采油廠經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系分為責(zé)任指標(biāo)、復(fù)合考核指標(biāo)和過(guò)程控制指標(biāo)，新增責(zé)任指標(biāo)內(nèi)部利潤(rùn)、老油田新增可采儲(chǔ)量，交油氣量、成本指標(biāo)列入控制指標(biāo)。同時(shí)，由于分公司加大對(duì)新增探明儲(chǔ)量和老油田新增可采儲(chǔ)量的考核力度，為促進(jìn)長(zhǎng)效發(fā)展機(jī)制，采油廠加大老油田新增可采儲(chǔ)量考核力度，三級(jí)單位完成該指標(biāo)按人均給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)超額部分給予加獎(jiǎng)，老油田新增可采儲(chǔ)量如下降則扣罰。
考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：一是注重政策導(dǎo)向，鼓勵(lì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及成本優(yōu)化。采油廠規(guī)定，內(nèi)部利潤(rùn)超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內(nèi)部利潤(rùn)責(zé)任指標(biāo)，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資，體現(xiàn)正激勵(lì)。同時(shí)，鼓勵(lì)管理區(qū)月度及時(shí)修正工作量及成本規(guī)劃，通過(guò)超額利潤(rùn)加強(qiáng)本單位的自身建設(shè)和發(fā)展，超額利潤(rùn)可作為單位的長(zhǎng)效投入、基層建設(shè)、職工福利等的資金來(lái)源。二是加大長(zhǎng)效治理獎(jiǎng)勵(lì)力度。完成老油田新增可采儲(chǔ)量指標(biāo)，人均獎(jiǎng)勵(lì)100元，每超1萬(wàn)噸獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元，每欠1萬(wàn)噸扣1萬(wàn)元。
2、完善工程服務(wù)系統(tǒng)利潤(rùn)考核體系
工程服務(wù)系統(tǒng)包括集輸注水大隊(duì)、熱采大隊(duì)、監(jiān)測(cè)大隊(duì)、水電大隊(duì)，實(shí)行內(nèi)部利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，通過(guò)實(shí)施內(nèi)部模擬市場(chǎng)，從管理區(qū)掙取勞務(wù)收入。
考核思路的調(diào)整：勞務(wù)和成本不再單獨(dú)考核，以考核內(nèi)部利潤(rùn)為主，鼓勵(lì)其與采油單位共同通過(guò)減少工作量的發(fā)生、提高質(zhì)量與水平來(lái)完成采油廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)工程服務(wù)單位形成與采油單位利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制，既體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的效果，同時(shí)體現(xiàn)工作量與操作成本的配比關(guān)系。
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整：主要是新增責(zé)任指標(biāo)內(nèi)部利潤(rùn)，利潤(rùn)總額根據(jù)年初預(yù)算的勞務(wù)和預(yù)支成本確定。勞務(wù)收入、成本指標(biāo)列入控制指標(biāo)。因油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)的勞務(wù)費(fèi)用超支，工程服務(wù)單位所形成的超額勞務(wù)部分，扣減掉該勞務(wù)中人工成本、折舊折耗等相對(duì)固定費(fèi)用；管理區(qū)勞務(wù)節(jié)約時(shí)，節(jié)約額的相對(duì)固定費(fèi)用部分從工程服務(wù)系統(tǒng)相關(guān)單位成本中核減；直接生產(chǎn)成本不返還；按利潤(rùn)率返還利潤(rùn)；增返按勞務(wù)節(jié)約額中直接費(fèi)用所占比例的10%計(jì)入利潤(rùn)。
考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：內(nèi)部利潤(rùn)超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內(nèi)部利潤(rùn)責(zé)任指標(biāo)，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資。其中，對(duì)于集輸注水大隊(duì)，將原油損耗率、天然氣損耗率合并，調(diào)整為油氣綜合損失率，每降升0.01%獎(jiǎng)扣3000元，噸液能耗指標(biāo)調(diào)整為只與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核掛鉤。全年完成污水水質(zhì)符合率計(jì)劃指標(biāo)，采油廠核算考核勞務(wù)收入，返還月度結(jié)算少結(jié)部分；對(duì)于熱采大隊(duì)，天然氣限額考核標(biāo)準(zhǔn)由每節(jié)超1000方獎(jiǎng)扣10元調(diào)整為獎(jiǎng)扣100元，其余考核指標(biāo)基本不變；
3、完善技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)利潤(rùn)考核體系
技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)包括工藝所、地質(zhì)所、技術(shù)質(zhì)量安全監(jiān)督中心。其中工藝所、地質(zhì)所通過(guò)實(shí)施內(nèi)部模擬市場(chǎng)，掙取技術(shù)服務(wù)勞務(wù)。
考核思路的調(diào)整：對(duì)地質(zhì)所、工藝所增設(shè)方案技術(shù)服務(wù)勞務(wù)收入，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算。
一、總則
公司擬將2018年凈利潤(rùn)總額的8%-10%作為公司全體員工的年終獎(jiǎng)勵(lì)。
二、考核指標(biāo)
1. 主考核指標(biāo)為銷(xiāo)售額（合同成交金額），輔助考核指標(biāo)為客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量。
2. 2018年銷(xiāo)售額年度目標(biāo)為300萬(wàn)元，新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量為50家。
三、考核評(píng)價(jià)細(xì)則
1. 考核細(xì)則與獎(jiǎng)勵(lì)方式
銷(xiāo)售額（萬(wàn)元）
新客戶
開(kāi)發(fā)量
獎(jiǎng)勵(lì)
≥300
/
1. 獎(jiǎng)勵(lì)金額=年度凈利潤(rùn)*10%*個(gè)人權(quán)重
2. 銷(xiāo)售額超過(guò)300萬(wàn)元的部分，拿出20%作為獎(jiǎng)勵(lì)，按照個(gè)人貢獻(xiàn)權(quán)重分配
3. 獎(jiǎng)勵(lì)總額=1+2
250-300
≥50
獎(jiǎng)勵(lì)金額=年度凈利潤(rùn)*8%*個(gè)人權(quán)重
2. 考核方式說(shuō)明
（1）當(dāng)主考核指標(biāo)（銷(xiāo)售額）達(dá)成目標(biāo)時(shí)，不用考核輔助指標(biāo)。
（2）當(dāng)主考核指標(biāo)未達(dá)成目標(biāo)時(shí)，配合考核輔助指標(biāo)，兩項(xiàng)同時(shí)滿足要求時(shí)給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
（3）新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量的評(píng)價(jià)依據(jù)為：客戶資料檔案、意向合同書(shū)以及拜訪記錄等。
（4）個(gè)人權(quán)重部分另行制定。
3. 獎(jiǎng)金發(fā)放
獎(jiǎng)金發(fā)放按照銷(xiāo)售回款金額比例確定，公司于次年1月25日發(fā)放，如遇假日則順延至下個(gè)工作日。
四、本方案由公司股東會(huì)通過(guò)后生效實(shí)施。
1 績(jī)效考核的相關(guān)理念
1.1績(jī)效考核
績(jī)效考核,是一種正式的員工評(píng)估制度,它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí),提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感,最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。
1.2績(jī)效主義
績(jī)效主義,就是“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”。績(jī)效主義為衡量業(yè)績(jī),首先必須把各種工作要素量化。但是大部分工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī),花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī),幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo),這樣“挑戰(zhàn)精神”就消失了。公司不僅對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核,還對(duì)每個(gè)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核,由此決定每個(gè)人的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是,部門(mén)間的“墻”在加厚,員工內(nèi)部也出現(xiàn)不良競(jìng)爭(zhēng),導(dǎo)致公司資源的內(nèi)耗,不利于企業(yè)的發(fā)展?？?jī)效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià),但事實(shí)上不易做到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待,而是一切都看指標(biāo)、用“評(píng)價(jià)的目光”審視部下,缺乏人性化管理。
2 業(yè)務(wù)績(jī)效考核方案
被奉為圣經(jīng)的“績(jī)效管理”,到企業(yè)里非但不能發(fā)揮作用,反倒起了相反的作用,有些人把目標(biāo)管理和績(jī)效考核稱(chēng)為“洋垃圾”。這是績(jī)效管理錯(cuò)了,還是企業(yè)錯(cuò)了,還是兩者都錯(cuò)了。在這種存在爭(zhēng)議的大環(huán)境下,應(yīng)該說(shuō)績(jī)效考核還是必要的。績(jī)效考核的成功與否,在于實(shí)施績(jī)效考核的環(huán)境是否適合,績(jī)效考核方案的本身是否合理可行。
當(dāng)前美元匯率下降,原材料成本上升,給出口型公司帶來(lái)了不少壓力。某公司為出口型專(zhuān)業(yè)制造公司,面對(duì)這種出口形勢(shì),將營(yíng)銷(xiāo)中心設(shè)為獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心,目的是為了能夠更好把控資金,降低應(yīng)收賬款的資金成本,降低生產(chǎn)成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量,提高產(chǎn)品銷(xiāo)量,提高公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。并將資金損失、訂單異常費(fèi)用和業(yè)務(wù)量同時(shí)列入了績(jī)效考核的范圍。
某公司業(yè)務(wù)部劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)組。每個(gè)業(yè)務(wù)組由多個(gè)業(yè)務(wù)員組成,含一個(gè)業(yè)務(wù)組組長(zhǎng),業(yè)務(wù)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組內(nèi)管理,承擔(dān)組內(nèi)責(zé)任。各業(yè)務(wù)組長(zhǎng)歸屬于營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)管理,營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)歸屬于總經(jīng)理管理,總經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。
公司擬定了針對(duì)業(yè)務(wù)組的季度績(jī)效考核,針對(duì)業(yè)務(wù)組成員的月份內(nèi)的績(jī)效考核。此外公司還擬定了月份內(nèi)的業(yè)務(wù)提成方案。在此考核模式下,公司只對(duì)業(yè)務(wù)組進(jìn)行業(yè)務(wù)量的績(jī)效考核。對(duì)于業(yè)務(wù)組內(nèi)非組長(zhǎng)的業(yè)務(wù)員,并不進(jìn)行業(yè)務(wù)量的績(jī)效考核,而是采用每月業(yè)務(wù)員自評(píng)結(jié)合組長(zhǎng)評(píng)定的方式來(lái)考核?？己说闹笜?biāo)主要包括:工作能力,工作態(tài)度和自我展示能力的評(píng)價(jià)。此外對(duì)于組長(zhǎng)的考核,還包括每個(gè)月應(yīng)收賬款的回籠情況的考核,并設(shè)定基本工資的20%為獎(jiǎng)金。
在這將要討論的是針對(duì)業(yè)務(wù)組的季度績(jī)效考核。而對(duì)于業(yè)務(wù)員月份內(nèi)的績(jī)效,以及以“銷(xiāo)售額×提成率×回款率”形式確定的月份內(nèi)的業(yè)務(wù)提成方案不作討論。
公司這種考核組織方式帶來(lái)以下好處:
第一,將量化與非量化的管理結(jié)合起來(lái)。通過(guò)選擇優(yōu)秀業(yè)務(wù)員來(lái)?yè)?dān)任組長(zhǎng),以此,通過(guò)業(yè)務(wù)組長(zhǎng)的個(gè)人工作影響能力及管理能力來(lái)不斷提高業(yè)務(wù)隊(duì)伍的素質(zhì),從而提高整個(gè)業(yè)務(wù)部的量化業(yè)績(jī)。
第二,將指標(biāo)評(píng)價(jià)法和人性化的管理結(jié)合起來(lái)。指標(biāo)評(píng)價(jià)只對(duì)業(yè)務(wù)組整體進(jìn)行量化考核,而對(duì)組內(nèi)業(yè)務(wù)員的考核則采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用業(yè)務(wù)組間的績(jī)效評(píng)比方式與采用業(yè)務(wù)員間的績(jī)效評(píng)比方式相比,前者給公司帶來(lái)的資源內(nèi)耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司資源的組內(nèi)共享,緩解公司有限資源的競(jìng)爭(zhēng)格局,提高資源利用率,形成符合公司發(fā)展的積極氛圍。
第四,采用業(yè)務(wù)組間的績(jī)效評(píng)比方式有利于應(yīng)收賬款的回籠,有利于提高資金的運(yùn)作效率。組長(zhǎng)對(duì)應(yīng)收賬款回籠情況進(jìn)行周報(bào)(包括本周收款情況及下周到款預(yù)測(cè)),從而對(duì)回款情況加大管理力度,提高資金運(yùn)作效率。
2.1 營(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)組績(jī)效考核方式
2.2 指標(biāo)分析
2.2.1 “業(yè)務(wù)組考核期銷(xiāo)售收入×回款率×分配系數(shù)”為績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額
① 確定考核期限?？己似谙薜拇_定與行業(yè)性、行業(yè)是否存在淡旺季等因素有關(guān)。考核期限定得過(guò)短,有可能使業(yè)務(wù)壓力過(guò)大,獎(jiǎng)金金額過(guò)低,使業(yè)務(wù)失去信心。相反,如果定得過(guò)長(zhǎng),同樣會(huì)降低業(yè)務(wù)的積極性。
③ “分配系數(shù)”的確定與銷(xiāo)售利潤(rùn)率,公司規(guī)模,公司性質(zhì)及行業(yè)性質(zhì)等因素有關(guān)。假設(shè),公司考核期銷(xiāo)售為USD2,000萬(wàn),管理層根據(jù)公司利潤(rùn)率,業(yè)務(wù)員數(shù),行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等因素,確定分配系數(shù)為4‰,測(cè)得回款率為87.5%。則有: 。
2.2.2 業(yè)務(wù)組考核期間的銷(xiāo)售毛利率
訂單退稅后銷(xiāo)售毛利潤(rùn)=訂單銷(xiāo)售收入-訂單采購(gòu)成本-與訂單相關(guān)直接銷(xiāo)售費(fèi)用+退稅收入
訂單采購(gòu)成本=訂單產(chǎn)品數(shù)×(單位變動(dòng)成本+單位固定成本)
業(yè)務(wù)組直接相關(guān)的銷(xiāo)售費(fèi)用,包括客戶傭金,客戶招待費(fèi)等不能直接歸入某個(gè)訂單的其它費(fèi)用。
2.2.3 考核系數(shù)A、考核系數(shù)B的確定
在上面的考核模式中,同時(shí)要注意利潤(rùn)與銷(xiāo)售量?jī)煞矫鎸?duì)公司利益的貢獻(xiàn)。有“考核系數(shù)A+考核系數(shù)B=1”。對(duì)于成長(zhǎng)中的公司,更應(yīng)該注意“考核系數(shù)B”,即擴(kuò)大銷(xiāo)量,所以考核系數(shù)B相對(duì)要定得大些。對(duì)于市場(chǎng)比較成熟,產(chǎn)品具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的公司,可以考慮提高“考核系數(shù)A”,即用影響毛利率的因素提高利潤(rùn)。
2.2.4 “業(yè)務(wù)組計(jì)劃銷(xiāo)售毛利率”的確定
根據(jù)以下兩個(gè)條件,可以得出“業(yè)務(wù)組計(jì)劃銷(xiāo)售毛利率 =公司目標(biāo)銷(xiāo)售毛利率”:① 業(yè)務(wù)組銷(xiāo)售的產(chǎn)品沒(méi)差異;② 公司資源共享。這可以從以往的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)及產(chǎn)品成本的情況統(tǒng)計(jì)出“公司銷(xiāo)售毛利率”,即公司的目標(biāo)銷(xiāo)售毛利率。
其中,n:訂單數(shù)。
2.2.5 業(yè)務(wù)組計(jì)劃考核期間的基本銷(xiāo)售額
根據(jù)公司的成本情況,目標(biāo)利潤(rùn)情況,采用本量利的分析方法確定公司的基本銷(xiāo)售額。根據(jù)公司以往每個(gè)業(yè)務(wù)組的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)情況,確定業(yè)務(wù)組在考核期間的基本銷(xiāo)售額。
一、全面績(jī)效目標(biāo)的制訂
企業(yè)層面的績(jī)效目標(biāo)幾乎等同于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個(gè)主題來(lái)制訂，被廣泛使用的方法有平衡計(jì)分卡、KPI法、標(biāo)桿法等，對(duì)于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績(jī)效考核的關(guān)鍵要素，提綱挈領(lǐng)。以財(cái)務(wù)分析方法來(lái)監(jiān)控公司運(yùn)營(yíng)的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財(cái)務(wù)模型，它能通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)使用狀況、利潤(rùn)來(lái)源以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況等，如圖1。
根據(jù)企業(yè)所處的階段和關(guān)注重點(diǎn)，選取適合自已的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如表1）是某制造業(yè)世界500強(qiáng)對(duì)其中國(guó)合資公司的考核目標(biāo)，從表1指標(biāo)可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對(duì)現(xiàn)金流量的要求較高。
除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，也可借鑒平衡計(jì)分卡的方法，將公司其它經(jīng)營(yíng)目標(biāo)納入進(jìn)來(lái)，如與客戶因素有關(guān)的“大客戶保持率”、與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程有關(guān)的“項(xiàng)目完成進(jìn)度”、“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期”和與人才開(kāi)發(fā)有關(guān)的“關(guān)鍵崗位流失率”等。
公司層面的績(jī)效目標(biāo)確定后，需要分解到各部門(mén)和個(gè)人，這是落實(shí)目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)，也是從財(cái)務(wù)層面向管理層面轉(zhuǎn)化的過(guò)程。分解的關(guān)鍵是把握好指標(biāo)間的因果或驅(qū)動(dòng)關(guān)系，假若把“身體健康”作為一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，它的驅(qū)動(dòng)因素就可以分析為“營(yíng)養(yǎng)保證、適當(dāng)鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們?cè)僖浴凹皶r(shí)供貨率”指標(biāo)為例，看看目標(biāo)分解的過(guò)程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標(biāo)分解為可操作的二級(jí)目標(biāo)，通過(guò)驅(qū)動(dòng)因素的推導(dǎo)落實(shí)到相關(guān)部門(mén)，步驟2-3是從崗位職責(zé)的因果關(guān)系將二級(jí)目標(biāo)落實(shí)到具體的人員，從而完成了一個(gè)目標(biāo)的分解過(guò)程。
一般來(lái)講，我們可以將企業(yè)的一級(jí)部門(mén)分為銷(xiāo)售部門(mén)、專(zhuān)業(yè)部門(mén)和職能部門(mén)三類(lèi)。這三類(lèi)部門(mén)的目標(biāo)制訂有所不同。銷(xiāo)售部門(mén)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相對(duì)容易制訂，基本上是銷(xiāo)售數(shù)字化整為零的拆分過(guò)程，比如將一千萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)按一定的比例拆分給幾個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)；專(zhuān)業(yè)部門(mén)指生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)，因其職能相對(duì)明確，比較容易與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果關(guān)系的推導(dǎo)；而一些諸如行政后勤等純管理部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，因其工作結(jié)果難以量化，往往需要費(fèi)一些周折，常見(jiàn)的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進(jìn)行考核。
在制訂個(gè)人考核指標(biāo)時(shí)，要確保指標(biāo)合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標(biāo)要明確、具體。
Measurable：目標(biāo)要有標(biāo)準(zhǔn)、可衡量。
Agreeable：目標(biāo)是經(jīng)過(guò)雙方同意的。
Relevant：個(gè)人目標(biāo)要與公司、部門(mén)目標(biāo)密切相關(guān)。
Time bounded：目標(biāo)的達(dá)成要有時(shí)限
具體內(nèi)容一般圍繞工作量、工作質(zhì)量、工作效率、時(shí)限等制定，比如以下是某財(cái)會(huì)人員的年度考核指標(biāo)。
①負(fù)責(zé)完成3個(gè)子公司的財(cái)務(wù)核算 （工作量）。
②資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)誤差率不超過(guò)3% （工作質(zhì)量）。
③每月5號(hào)前完成月結(jié)（工作效率）。
④月底前完成財(cái)務(wù)軟件上線項(xiàng)目 （時(shí)限）。
這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃的全面落地，公司目標(biāo)成為了全員的目標(biāo)，每個(gè)人的工作都與公司目標(biāo)息息相關(guān)，為后面的考核定下了正確的基調(diào)。
二、績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程管理
就像播下種子不等于就會(huì)有豐收、種下了樹(shù)苗不等于就會(huì)有參天大樹(shù)一樣，為各單位和個(gè)人定好目標(biāo)后，如果任其自生自滅，不去進(jìn)行過(guò)程跟蹤，我們就得不到想要的結(jié)果。在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)要做如下幾件事。
1.掌握市場(chǎng)和環(huán)境的變化，并據(jù)此對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。例如，2011年國(guó)家出臺(tái)一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策后，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍調(diào)低了年度目標(biāo)。
2.為目標(biāo)責(zé)任單位或個(gè)人提供必要的資源，并進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì)。要知道，大部分的目標(biāo)都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來(lái)、不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)成的目標(biāo)肯定不是一個(gè)好目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務(wù)為員工提供必要的資源和輔導(dǎo)并施展自已的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，激勵(lì)員工克服困難，一步步向目標(biāo)邁進(jìn)。
3.密切跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時(shí)糾正。失之毫厘，謬以千里，目標(biāo)在分解、傳遞和被執(zhí)行的過(guò)程中，有時(shí)會(huì)偏離方向，管理者應(yīng)保持清醒的頭腦，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正。
目標(biāo)的過(guò)程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯(cuò)誤地將自己的作用機(jī)械地定位在崗位說(shuō)明書(shū)上，一頭扎進(jìn)紛繁的日常瑣事中，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車(chē)，不知抬頭看路”。所以，“目標(biāo)感”或稱(chēng)“結(jié)果導(dǎo)向”被作為衡量管理素質(zhì)的重要指標(biāo)而廣泛使用。
三、考核方案的設(shè)計(jì)
考核方案的設(shè)計(jì)是績(jī)效考核中最有技術(shù)性的工作，包括激勵(lì)方案的擬訂及考核工具和流程的設(shè)計(jì)。
（一）激勵(lì)方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過(guò)年終獎(jiǎng)對(duì)員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化，使好的行為得到正強(qiáng)化，不好的行為受到負(fù)強(qiáng)化， 而激勵(lì)方案則決定了強(qiáng)化的效果。該拿出多少錢(qián)來(lái)作為年終獎(jiǎng)、如何合理分配？在考核開(kāi)始前就要周密設(shè)計(jì)，而不是等考核結(jié)果出來(lái)后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎(jiǎng)金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開(kāi)放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎(jiǎng)金總額，再采用相應(yīng)的方式進(jìn)行分配，因此種方式簡(jiǎn)單可控，所以稱(chēng)之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎(jiǎng)金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡(jiǎn)單的一種方式，是按一個(gè)絕對(duì)比例從當(dāng)年利潤(rùn)中提取一定金額作為獎(jiǎng)金池。舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬(wàn)，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金，如下表3所示。
這種方法簡(jiǎn)單易行，在已知當(dāng)年利潤(rùn)額的情況下使用，缺點(diǎn)是激勵(lì)性不夠強(qiáng)，適用于收益穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的組織。
方法B：采用累進(jìn)配比來(lái)分配，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%，800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%，1500萬(wàn)以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵(lì)性較強(qiáng)，適用于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。
總體來(lái)講，封閉式獎(jiǎng)金分配方案以企業(yè)當(dāng)年盈利為前提，能準(zhǔn)確預(yù)知獎(jiǎng)金總額，使整個(gè)考核結(jié)果在可控制范圍內(nèi)，操作相對(duì)簡(jiǎn)單。但一旦企業(yè)利潤(rùn)為零或?yàn)樨?fù)，意味著員工無(wú)年終獎(jiǎng)可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對(duì)發(fā)展前景的謹(jǐn)慎態(tài)度。
第二步：確定各部門(mén)獎(jiǎng)金包。
在確定公司總的獎(jiǎng)金池后，需再確定各部門(mén)獎(jiǎng)金包。方法是先定義各部門(mén)的績(jī)效等級(jí)，并將部門(mén)績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門(mén)績(jī)效系數(shù)。當(dāng)部門(mén)的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門(mén)績(jī)效系數(shù)就大，如表5所示，可能會(huì)是1.4/1.3；當(dāng)部門(mén)的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門(mén)績(jī)效系數(shù)則為0.7/0.6。
有的企業(yè)還會(huì)根據(jù)各部門(mén)對(duì)公司目標(biāo)影響程度再設(shè)置一個(gè)權(quán)重，稱(chēng)為“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重為1.4，其績(jī)效系數(shù)為1.1，則該部門(mén)的獎(jiǎng)金系數(shù)應(yīng)為1.4×1.1=1.54?；蛘咴O(shè)定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例為40：60，則該 部門(mén)的獎(jiǎng)金系數(shù)為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位。
方法同上，先根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；再確定績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4（表6）。
2.開(kāi)放式分配方案
開(kāi)放式獎(jiǎng)金分配方案是指首先確定每個(gè)崗位的年度獎(jiǎng)金目標(biāo)（以年薪的百分比或月工資的倍數(shù)體現(xiàn)），再分別根據(jù)公司績(jī)效系數(shù)、部門(mén)績(jī)效系數(shù)、崗位績(jī)效系數(shù)來(lái)確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎(jiǎng)金與員工獎(jiǎng)金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎(jiǎng)金額度。采取這種方式來(lái)分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，因?yàn)楣究?jī)效系數(shù)、部門(mén)績(jī)效系數(shù)與崗位績(jī)效系數(shù)是不確定的，所以無(wú)法事先控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱(chēng)之為開(kāi)放式。
此法也分為三個(gè)步驟。
第一步：確定公司績(jī)效系數(shù)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算，如表7所示。
第二步：確定事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效系數(shù)（表8）。
第三步：確定員工崗位績(jī)效系數(shù) 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果（表9）。
第四步：確定員工平均獎(jiǎng)金率（或目標(biāo)獎(jiǎng)金率）。
平均獎(jiǎng)金率通常以工資倍數(shù)或年薪百分比例來(lái)體現(xiàn)。
目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來(lái)確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。
（1）公司總裁是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說(shuō)，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。
（2）對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。
（3）員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
第五步：確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)。
將公司、部門(mén)、個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)分別賦予一定的權(quán)重比例，相加即得出個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)
員工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+部門(mén)績(jī)效系數(shù)×部門(mén)績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重。
假設(shè)某部門(mén)經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3，崗位績(jī)效系數(shù)為1.1，則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過(guò)程如表10所示。
第六步：算出員工個(gè)人的獎(jiǎng)金=員工年薪獎(jiǎng)金或者員工月工資×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×平均獎(jiǎng)金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設(shè)計(jì)
隨著E-HR概念日益深入人心，績(jī)效考核越來(lái)越借重軟件工具來(lái)進(jìn)行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來(lái)完成大量數(shù)據(jù)的處理，并實(shí)現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據(jù)盡量真實(shí)客觀，避免出現(xiàn)“無(wú)據(jù)可查”和隨意考核的情況，考核人員應(yīng)注重建立績(jī)效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認(rèn)。
考核流程包括考核的周期、考評(píng)層級(jí)、計(jì)分制度、績(jī)效面談與改進(jìn)計(jì)劃以及員工申訴等，在考核開(kāi)始前需要進(jìn)行周密的設(shè)計(jì)。過(guò)程的科學(xué)與透明從某種程度上決定了結(jié)果的可信與公平。
第二條激勵(lì)基金是在公司上年度經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)盈利（彌補(bǔ)以前年度虧損后）的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司上年度的凈利潤(rùn)及凈利潤(rùn)凈增加額（扣除非經(jīng)常性損益前后的兩者孰低者）等盈利指標(biāo)來(lái)決定提取激勵(lì)金額。董事會(huì)下設(shè)之薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)激勵(lì)基金管理辦法的實(shí)施，并由董事會(huì)向股東大會(huì)報(bào)告激勵(lì)基金的提取與使用情況。
第二章激勵(lì)基金的提取
第三條在__紙業(yè)上一年度的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率（扣除非經(jīng)常性損益前后孰低者）高于10％的情況下，公司根據(jù)凈利潤(rùn)（扣除非經(jīng)常性損益前后孰低者，下同）增長(zhǎng)率，在一定幅度內(nèi)提取激勵(lì)基金。
第四條具體提取的方法如下：
1、當(dāng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)10但不超過(guò)30時(shí)，以凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為提取百分比、以凈利潤(rùn)凈增加額為提取基數(shù)，計(jì)提當(dāng)年度激勵(lì)基金；
2、當(dāng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)比例超過(guò)30時(shí)，以30％為提取百分比、以凈利潤(rùn)凈增加額為提取基數(shù)，計(jì)提當(dāng)年度激勵(lì)基金；[找材料到文秘站 -網(wǎng)上服務(wù)最好的文秘資料站點(diǎn)]
3、計(jì)提的激勵(lì)基金上限為公司當(dāng)年稅后凈利潤(rùn)的10％；
4、每位激勵(lì)對(duì)象的分配額＝激勵(lì)基金提取額（該激勵(lì)對(duì)象該年度于公司的工作天數(shù)該激勵(lì)對(duì)象的授權(quán)份額）/Σ（激勵(lì)對(duì)象該年度于公司的工作天數(shù)該激勵(lì)對(duì)象的授權(quán)份額）。
第五條如果出現(xiàn)由于會(huì)計(jì)政策調(diào)整或會(huì)計(jì)差錯(cuò)導(dǎo)致對(duì)以前年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行追溯調(diào)整事項(xiàng)的，董事會(huì)應(yīng)對(duì)以往年度提取的激勵(lì)基金進(jìn)行調(diào)整，差額部分在確定進(jìn)行調(diào)整的當(dāng)年計(jì)算激勵(lì)基金提取額時(shí)做補(bǔ)提或扣減。
第六條每年的《年度激勵(lì)基金計(jì)提方案》由薪酬與考核委員會(huì)在會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具公司上年度審計(jì)報(bào)告后一個(gè)月內(nèi)擬定并提交董事會(huì)審議。
第七條公司年度股東大會(huì)審議通過(guò)該年度報(bào)告及經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告決議公告日后60日內(nèi)，由公司董事會(huì)按照規(guī)定計(jì)提當(dāng)年度的激勵(lì)基金。
第三章激勵(lì)基金的運(yùn)用與保管
第八條本激勵(lì)基金主要用途：
（一）作為對(duì)公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)激勵(lì)對(duì)象行權(quán)的資金來(lái)源；
（二）作為對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的資金來(lái)源；
（三）經(jīng)公司股東大會(huì)討論通過(guò)的其他用途。
第九條激勵(lì)基金的激勵(lì)對(duì)象由薪酬與考核委員會(huì)提名并根據(jù)公司績(jī)效考核結(jié)果擬訂《年度激勵(lì)基金運(yùn)用方案》確定具體的范圍，經(jīng)公司董事會(huì)討論通過(guò)后實(shí)施。當(dāng)激勵(lì)基金的激勵(lì)對(duì)象涉及董事會(huì)成員時(shí)，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)予以回避。
第十條在激勵(lì)對(duì)象還有已獲授但未行權(quán)的期權(quán)時(shí)，激勵(lì)基金暫不發(fā)放給個(gè)人，而由公司董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)委托公司資本運(yùn)營(yíng)部和公司財(cái)務(wù)部聯(lián)合設(shè)立的激勵(lì)基金保管小組保管，并可根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的指示用于股票期權(quán)的行權(quán)，超過(guò)行權(quán)期尚未行權(quán)的或激勵(lì)對(duì)象離職后已提取并明確到個(gè)人的激勵(lì)基金可以發(fā)放。
第十一條公司將開(kāi)立專(zhuān)戶管理已經(jīng)計(jì)提的激勵(lì)基金，由激勵(lì)基金保管小組負(fù)責(zé)激勵(lì)基金的日常管理，其中存款憑證、印鑒由公司財(cái)務(wù)部安排專(zhuān)人妥善保管。激勵(lì)基金保管小組應(yīng)對(duì)明確到個(gè)人的激勵(lì)基金的發(fā)放、管理實(shí)行獨(dú)立核算，定期向薪酬與考核委員會(huì)匯報(bào)。
第十二條為方便激勵(lì)基金的使用和對(duì)使用情況進(jìn)行監(jiān)督，公司所計(jì)提的激勵(lì)基金存放堅(jiān)持“集中存儲(chǔ)、便于監(jiān)督”的原則，實(shí)行專(zhuān)戶儲(chǔ)存。激勵(lì)基金的存款銀行限于與公司有固定信貸關(guān)系的銀行。
第十三條監(jiān)事會(huì)有權(quán)對(duì)激勵(lì)基金的運(yùn)用和日常管理進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督。
第四章激勵(lì)基金的管理與權(quán)限
第十四條股東大會(huì)為激勵(lì)基金計(jì)劃的最高決策機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：
（一）審議批準(zhǔn)《激勵(lì)基金管理辦法》；
（二）聽(tīng)取董事會(huì)關(guān)于《年度獎(jiǎng)勵(lì)基金計(jì)提方案》的報(bào)告，如存在本辦法第六條規(guī)定的情況，則對(duì)《年度獎(jiǎng)勵(lì)基金計(jì)提方案》進(jìn)行審議；
（三）審議《激勵(lì)基金管理辦法》的修改和變更；
（四）其他需經(jīng)股東大會(huì)審議的事項(xiàng)。
第十五條公司董事會(huì)為激勵(lì)基金的最高管理機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：
（一）審議批準(zhǔn)《年度激勵(lì)基金計(jì)提方案》；
（二）向股東大會(huì)報(bào)告《年度激勵(lì)基金計(jì)提方案》的具體情況；
（三）討論通過(guò)《年度激勵(lì)基金運(yùn)用方案》；
（四）股東大會(huì)授予的有關(guān)激勵(lì)基金的其他職權(quán)。
第十六條公司監(jiān)事會(huì)作為激勵(lì)基金的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：
（一）對(duì)激勵(lì)基金的相關(guān)方案的知情權(quán)及建議權(quán)；
（二）監(jiān)督激勵(lì)基金的相關(guān)方案的制定及實(shí)行；
（三）列席薪酬與考核委員會(huì)會(huì)議；
（四）對(duì)激勵(lì)基金的運(yùn)用和日常管理進(jìn)行監(jiān)督；
（五）監(jiān)事會(huì)的有關(guān)激勵(lì)基金的其他監(jiān)督權(quán)。
第十七條薪酬與考核委員會(huì)行使以下職權(quán)：
（一）擬訂《年度激勵(lì)基金計(jì)提方案》并報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn)；
（二）擬定《年度激勵(lì)基金運(yùn)用方案》并報(bào)董事會(huì)審議；
（三）公司董事會(huì)討論通過(guò)《年度激勵(lì)基金運(yùn)用方案》后，根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的指示指令激勵(lì)基金保管小組將激勵(lì)基金用于股票期權(quán)的行權(quán)，或者將超過(guò)行權(quán)期尚未行權(quán)的或激勵(lì)對(duì)象離職后已提取并明確到個(gè)人的激勵(lì)基金發(fā)放至激勵(lì)對(duì)象指定的賬戶。
（四）其他與激勵(lì)基金管理有關(guān)的工作。
第十八條公司資本運(yùn)營(yíng)部和公司財(cái)務(wù)部聯(lián)合設(shè)立激勵(lì)基金保管小組作為激勵(lì)基金的日常管理機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：
（一）根據(jù)公司董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)的委托，負(fù)責(zé)激勵(lì)基金的日常管理和運(yùn)作；
（二）接受公司董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)的指令，按照激勵(lì)對(duì)象的指示將激勵(lì)基金用于股票期權(quán)的行權(quán)，或者將超過(guò)行權(quán)期尚未行權(quán)的或激勵(lì)對(duì)象離職后已提取并明確到個(gè)人的激勵(lì)基金發(fā)放至激勵(lì)對(duì)象指定的賬戶；
（三）負(fù)責(zé)對(duì)明確到個(gè)人的激勵(lì)基金的發(fā)放、管理實(shí)行獨(dú)立核算，并且定期向薪酬與考核委員會(huì)匯報(bào)；
（四）其他與激勵(lì)基金管理有關(guān)的工作。
第十九條薪酬與考核委員會(huì)向董事會(huì)上報(bào)的《年度激勵(lì)基金計(jì)提方案》時(shí)，需列有下列相關(guān)條款：
（一）上年度扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)和凈利潤(rùn)凈增加額兩個(gè)指標(biāo)的完成情況；
（二）本次提取激勵(lì)基金的比例與總額；
（三）上年度是否存在因外部或不可控因素導(dǎo)致的本年度凈資產(chǎn)收益率非正常性的大幅增減變化的情況的說(shuō)明；
（四）本次激勵(lì)基金計(jì)提對(duì)公司計(jì)提當(dāng)年公司損益的影響；
（五）董事會(huì)、股東大會(huì)或法律法規(guī)認(rèn)定的其他必備條款。
第二十條薪酬與考核委員會(huì)向董事會(huì)上報(bào)《年度激勵(lì)基金運(yùn)用方案》時(shí)，需列有下列相關(guān)條款：
（一）激勵(lì)基金的管理情況及總體運(yùn)用情況說(shuō)明；
（二）被激勵(lì)對(duì)象的考核情況；
（三）單個(gè)被激勵(lì)對(duì)象歷次運(yùn)用激勵(lì)基金的情況；
（四）董事會(huì)、股東大會(huì)或法律法規(guī)認(rèn)定的其他必備條款。
第二十一條在實(shí)施激勵(lì)基金方案過(guò)程中的相關(guān)重要信息按照中國(guó)證監(jiān)會(huì)及深圳證券交易所的有關(guān)規(guī)定向投資者進(jìn)行披露。
第五章附則
第二十二條有下列情況之一的，終止《激勵(lì)基金管理辦法》的實(shí)施：
（一）因相關(guān)政策變化，《激勵(lì)基金管理辦法》無(wú)法實(shí)施；
（二）因經(jīng)營(yíng)虧損導(dǎo)致停牌、破產(chǎn)或解散；
（三）股東大會(huì)作出決議終止本辦法。
第二十三條本辦法由薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋。
第二十四條本辦法的修改、補(bǔ)充均須經(jīng)股東大會(huì)的通過(guò)。
第二十五條本辦法的內(nèi)容如與國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)發(fā)生沖突，以后者的規(guī)定為準(zhǔn)。并且公司將在相關(guān)法律法規(guī)公布實(shí)施后的最近一次股東大會(huì)上對(duì)本辦法進(jìn)行修改。
二、工程部部長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)勵(lì)金額，按部門(mén)年初制定的利潤(rùn)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核（年考核基數(shù)為利潤(rùn)XX萬(wàn)元）。年度利潤(rùn)額超過(guò)指標(biāo)部分，按超過(guò)指標(biāo)的利潤(rùn)額的10%比例獎(jiǎng)勵(lì)給部門(mén)部長(zhǎng)。
三、公司主管營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)部部長(zhǎng)、外貿(mào)部部長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額，按該部門(mén)2006年實(shí)現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結(jié)合公司年終實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額進(jìn)行考核：
1.新簽合同額達(dá)到XXX萬(wàn)元之間、回收貨款在XXX萬(wàn)元之間、公司年終利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為其全年工資總額的X%~X%，計(jì)算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬(wàn)元）－XX】/XXX×XX%；
2.新簽合同訂貨額在XXX萬(wàn)元之間、回收貨款在XXX萬(wàn)元之間，公司年終利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為其全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬(wàn)元）－XXX】/XX×XX%；
3.新簽合同訂貨額在XXX萬(wàn)元以上，回收貨款在XX萬(wàn)元以上，公司年終利潤(rùn)額在XX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。版權(quán)所有
四、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、制造部部長(zhǎng)、技術(shù)部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)的年終嘉獎(jiǎng)按公司年底實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)指標(biāo)考核：
1.如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元之間，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎(jiǎng)金=年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額（萬(wàn)元）－XX】/XX×XX%；
2.如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元之間，則公司上述人員年終獎(jiǎng)金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎(jiǎng)金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額（萬(wàn)元）－XX】/XX×XX%；
3.如果年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上時(shí)，則上述人員的年終獎(jiǎng)金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎(jiǎng)金為稅前獎(jiǎng)金。個(gè)人全年工資總額以個(gè)人全年應(yīng)發(fā)工資基數(shù)計(jì)算。
二、工程部部長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)勵(lì)金額，按部門(mén)年初制定的利潤(rùn)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核（年考核基數(shù)為利潤(rùn)XX萬(wàn)元）。年度利潤(rùn)額超過(guò)指標(biāo)部分，按超過(guò)指標(biāo)的利潤(rùn)額的10%比例獎(jiǎng)勵(lì)給部門(mén)部長(zhǎng)。
三、公司主管營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)部部長(zhǎng)、外貿(mào)部部長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額，按該部門(mén)2008年實(shí)現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結(jié)合公司年終實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額進(jìn)行考核：
1、新簽合同額達(dá)到XXX萬(wàn)元之間、回收貨款在XXX萬(wàn)元之間、公司年終利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為其全年工資總額的X%~X%，計(jì)算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬(wàn)元）－XX】/XXX×XX%；
2、新簽合同訂貨額在XXX萬(wàn)元之間、回收貨款在XXX萬(wàn)元之間，公司年終利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為[你閱讀的文章來(lái)自：126]其全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬(wàn)元）－XXX】/XX×XX%；
3、新簽合同訂貨額在XXX萬(wàn)元以上，回收貨款在XX萬(wàn)元以上，公司年終利潤(rùn)額在XX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
四、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、制造部部長(zhǎng)、技術(shù)部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)的年終嘉獎(jiǎng)按公司年底實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)指標(biāo)考核：
1、如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元之間，則公司上述人員的年終獎(jiǎng)金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎(jiǎng)金=年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額（萬(wàn)元）－XX】/XX×XX%；
2、如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元之間，則公司上述人員年終獎(jiǎng)金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎(jiǎng)金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額（萬(wàn)元）－XX】/XX×XX%；
3、如果年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額在XXX萬(wàn)元以上時(shí)，則上述人員的年終獎(jiǎng)金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎(jiǎng)金為稅前獎(jiǎng)金。個(gè)人全年工資總額以個(gè)人全年應(yīng)發(fā)工資基數(shù)計(jì)算。
一、概述
20世紀(jì)90年代股權(quán)激勵(lì)開(kāi)始引入我國(guó)，1993年萬(wàn)科推出股權(quán)激勵(lì)，是我國(guó)第一家實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司。中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2006年開(kāi)始實(shí)施《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》后，限制性股票激勵(lì)計(jì)劃成為上市公司采用最多的股權(quán)激勵(lì)方式。限制性股票是指上市公司向特定的激勵(lì)對(duì)象授予一定數(shù)量的本公司的股票，授予價(jià)格低于激勵(lì)計(jì)劃公告日前一定期間的股票均價(jià)。在公司達(dá)到激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的解鎖條件后，激勵(lì)對(duì)象可以賣(mài)出被授予的股票從而獲得收益。按照激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的條件，激勵(lì)對(duì)象從上市公司獲得的一定數(shù)量的本公司股票，在限制期內(nèi)不得隨意出售股票，只有達(dá)到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的解鎖條件才可出售限制性股票。下面以博彥科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃為研究對(duì)象，對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的核心內(nèi)容和實(shí)施效果進(jìn)行分析。
二、博彥科技限制性股票激勵(lì)計(jì)劃核心內(nèi)容分析
（一）公司概況
博彥科技主要為企業(yè)級(jí)客戶提品及解決方案、IT技術(shù)服務(wù)，支持和滿足客戶的IT服務(wù)需求，是一家面向全球的IT咨詢、行業(yè)解決方案與服務(wù)提供商，在中國(guó)、日本、美國(guó)、印度、加拿大、新加坡等國(guó)家設(shè)有32家分支機(jī)構(gòu)、研發(fā)基地或交付中心。
根據(jù)公司2016年年度報(bào)告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名員工，其中業(yè)務(wù)技術(shù)人員8359人，所占比例是95.23%，業(yè)務(wù)人員中擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷6435人，所占比例是72.2%。人才流失風(fēng)險(xiǎn)是公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，特別是核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員流失的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展造成不利影響。為了應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)，公司積極優(yōu)化薪酬體系，提高核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員的待遇，實(shí)施限制性股票激勵(lì)計(jì)劃就是公司采取的主要激勵(lì)方式，公司2014年和2015年連續(xù)兩年實(shí)施了限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，下面主要對(duì)2015年的激勵(lì)方案實(shí)施情況進(jìn)行分析。
（二）2015年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃核心內(nèi)容
2015年12月7日公司召開(kāi)了2015年第二次臨時(shí)股東大會(huì)，批準(zhǔn)了博彥科技股份有限公司2015年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，核心內(nèi)容是：
1.向激勵(lì)對(duì)象授予限制性股票總計(jì)1，000萬(wàn)股，占截止激勵(lì)計(jì)劃公布之日總股本16，770萬(wàn)股的5.96%，授予董事長(zhǎng)王斌和總經(jīng)理馬強(qiáng)每人160萬(wàn)股，副總經(jīng)理韓超20萬(wàn)股，財(cái)務(wù)總監(jiān)李光千10萬(wàn)股，其他中高層管理人員、核心人員（共301人）650萬(wàn)股。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分別是公司第一大股東和第二大股東，被授予股票數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他員工。
2.限制性股票的授予價(jià)格22.45元/股。
3.激勵(lì)計(jì)劃授予的限制性股票在2016-2018年的各會(huì)計(jì)年度中分年度進(jìn)行績(jī)效考核并解鎖，以達(dá)到績(jī)效考核目標(biāo)作為解鎖條件。授予限制性股票的各年度績(jī)效考核目標(biāo)如下：以2014年公司經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額為基數(shù)，2015年、2016年、2017年經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率分別不低于5%、15%、25%，“經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額”指標(biāo)計(jì)算以未扣除本次及其他激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)成本前的經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額作為計(jì)算依據(jù)。若限制性股票的解鎖條件達(dá)成，激勵(lì)對(duì)象持有股權(quán)按照計(jì)劃規(guī)定比例逐年解鎖。若第一個(gè)和第二個(gè)解鎖期內(nèi)公司業(yè)績(jī)未達(dá)到業(yè)績(jī)考核目標(biāo)條件的，這部分標(biāo)的股票可以遞延到下一年，在下一年達(dá)到業(yè)績(jī)考核目標(biāo)條件時(shí)解鎖。
三、博彥科技限制性股票激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果分析
（一）激勵(lì)對(duì)象穩(wěn)定性
根據(jù)公司公告，從2015年12月7日股東大會(huì)批準(zhǔn)激勵(lì)計(jì)劃到2017年3月22日，包括財(cái)務(wù)總監(jiān)李光千在內(nèi)的51名激勵(lì)對(duì)象離職，占激勵(lì)對(duì)象總數(shù)的16.7%，未解鎖的53.26萬(wàn)股被公司回購(gòu)注銷(xiāo)，2017年4月15日公司公告副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)韓超辭職，其被授予的20萬(wàn)股票中還有12萬(wàn)股沒(méi)有解鎖，按規(guī)定應(yīng)被公司回購(gòu)注銷(xiāo)。
公司實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，就是為了進(jìn)一步建立、健全長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀人才，充分調(diào)動(dòng)管理人員及核心團(tuán)隊(duì)成員的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。穩(wěn)定公司核心員工是限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的目的之一，博彥科技激勵(lì)方案并未達(dá)到此目的，在激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，有的員工直接放棄參與，有的雖然繳款、但未等到限制性股票解鎖就離開(kāi)公司，被授予的限制性股票被公司回購(gòu)注銷(xiāo)。通過(guò)對(duì)激勵(lì)計(jì)劃分析，造成此種局面的原因是與限制性股票分配方案有關(guān)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩人被一共授予320萬(wàn)股，占授予股票總數(shù)的32%，而除高管以外的293人被授予646.8萬(wàn)股，平均每人2.21萬(wàn)股，最低的員工每人被授予0.4萬(wàn)股，未來(lái)從限制性股票獲得的收益與員工工資相比，對(duì)員工的吸引力較低，同時(shí)160萬(wàn)股和0.4萬(wàn)股的巨大反差，也會(huì)對(duì)員工的穩(wěn)定性有負(fù)面影響。
（二）公司業(yè)績(jī)
公司實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃主要是通過(guò)穩(wěn)定的核心員工提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化目標(biāo)。根據(jù)2017年1月博彥科技的《關(guān)于2015年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃第一個(gè)解鎖期解鎖條件成就的公告》，公司2015年公司經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額是210，281，658.25元，比2014年經(jīng)審計(jì)的利潤(rùn)總額190，831，597.59元增長(zhǎng)了10.19%，滿足了限制性股票的第一期解鎖條件。根據(jù)博彥科技2015年年度報(bào)告，2014年和2015年非常性損益分別是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非經(jīng)常損益，2014年和2015年的利潤(rùn)總額分別是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利潤(rùn)總額是132，432，636.01元，扣除非經(jīng)常損益后的利潤(rùn)總額是125，396，473.56元，和2014年同口徑相比，降低了27.4%，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的目的。
另一方面，博彥科技限制性股票授予價(jià)格依據(jù)是激勵(lì)計(jì)劃公告前 20個(gè)交易日公司股票交易均價(jià)44.90元的 50%確定，為 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盤(pán)價(jià)是34.6元，比授予股票前20個(gè)交易日均價(jià)下降了22.9%，公司股東的股票價(jià)值沒(méi)有增加，激勵(lì)計(jì)劃被授予限制性股票的員工將來(lái)解鎖后出售股票的收益也會(huì)下降，反過(guò)來(lái)又影響員工的穩(wěn)定性。
四、結(jié)束語(yǔ)
從博彥科技限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的案例分析可以看出，公司的激勵(lì)計(jì)劃沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定員工、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)等目的。因此，公司在制定限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的核心條款時(shí)要從多方面考慮，包括授予價(jià)格、股票數(shù)量、股票分配方案、解鎖條件等方面，使方案科學(xué)合理，實(shí)現(xiàn)股東利益、公司利益和員工利益的有機(jī)結(jié)合。
參考文獻(xiàn)：
社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)是一種集合了預(yù)防、醫(yī)療、公共衛(wèi)生服務(wù)以及保健為一體的公益性衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)[1]。隨著人們的健康觀念有了很大程度的提升，對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的要求也在隨之提高，為了能夠滿足當(dāng)前社會(huì)對(duì)社區(qū)服務(wù)中心日益增加的各種要求，加強(qiáng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心管理迫在眉睫，我社區(qū)為了促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展和提高服務(wù)質(zhì)量，通過(guò)實(shí)行績(jī)效考核來(lái)加強(qiáng)精細(xì)化管理，取得了較為顯著的成效，有關(guān)情況報(bào)道如下。
1對(duì)象與方法
1.1研究對(duì)象我社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心共有職工18人。將我社區(qū)現(xiàn)有的18名職工分為兩組，分別將其設(shè)定為對(duì)照組和實(shí)驗(yàn)組，每組各有職工9名，由自行選取1名作為小組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)轉(zhuǎn)，并嚴(yán)格執(zhí)行組長(zhǎng)問(wèn)責(zé)制。另根據(jù)社區(qū)中心結(jié)合居住集中情況、居民人口數(shù)量、居民生活水平以及距離中心的遠(yuǎn)近距離，同樣將居民劃分為對(duì)照組與實(shí)驗(yàn)組，并分別由相應(yīng)的社區(qū)小組負(fù)責(zé)社區(qū)服務(wù)。
1.2方法
1.2.1績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)兩組績(jī)效考核方案都是相同的，并且準(zhǔn)備了三套同時(shí)進(jìn)行。
1.2.1.1日常醫(yī)療方案考核項(xiàng)目相對(duì)來(lái)說(shuō)較為固定，而三大項(xiàng)目又可細(xì)化為28個(gè)小項(xiàng)目。①該方案中主要對(duì)工作量、日常工作以及利潤(rùn)這三大部分進(jìn)行考核；②在考核的過(guò)程中積極實(shí)施量化積分管理，考核分值同樣不固定，結(jié)合當(dāng)月經(jīng)濟(jì)效益對(duì)其進(jìn)行核算，量化指標(biāo)又可分為：日常工作考核：夜班、出勤、負(fù)責(zé)人、開(kāi)會(huì)；工作量考核：心電圖、門(mén)診病人、化驗(yàn)、處方、針灸理療以及B超等10項(xiàng)；利潤(rùn)考核：手術(shù)、換藥費(fèi)、床費(fèi)、出診費(fèi)、藥物純收入、治療費(fèi)等14項(xiàng)；③獎(jiǎng)金分配比例：15%為日常工作考核，20%為工作量考核，65%為利潤(rùn)考核。
1.2.1.2社區(qū)考核方案考核項(xiàng)目結(jié)合了不同的工作和內(nèi)容對(duì)其進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，在對(duì)考核項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)定時(shí)，同時(shí)考慮了日?？己伺c階段性考核、區(qū)級(jí)考核與中心考核、社會(huì)效益與業(yè)務(wù)考核等相結(jié)合的原則，同時(shí)根據(jù)電子檔案維護(hù)、居民建檔量、居民滿意度、知曉率、隨訪量、電話隨訪人次以及慢性病管理率等各項(xiàng)考核指標(biāo)，每次在對(duì)績(jī)效進(jìn)行分配時(shí)，項(xiàng)目之間都保持固定比例不變，其中更加側(cè)重居民滿意度和服務(wù)質(zhì)量的考核，考核實(shí)行量化比例系數(shù)積分管理。
1.2.1.3組內(nèi)考核方案組長(zhǎng)的管理津貼均是從小組獎(jiǎng)金總額中抽取5%，另95%則根據(jù)職工的工齡、職稱(chēng)、崗位類(lèi)別給予相應(yīng)比例的分配。
1.2.2績(jī)效工資的組成①實(shí)驗(yàn)組：不再按照常規(guī)工資分配制度來(lái)執(zhí)行，而是將工資劃分為績(jī)效工資和崗位工資，其比例為7:3。其中70%績(jī)效工資則主要包括社區(qū)服務(wù)以及日常醫(yī)療部分，其比例為6:4?？?jī)效工資組成9人的日常醫(yī)療提成、一部分工資、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)部分；②對(duì)照組：原工資部分始終保持不變，績(jī)效工資部分則主要包含了社區(qū)服務(wù)部門(mén)和日常醫(yī)療部門(mén)?？?jī)效工資組成為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)部分和日常醫(yī)療提成。
1.2.3績(jī)效分配方案優(yōu)化對(duì)照組與實(shí)驗(yàn)組的績(jī)效分配方案相同。
1.2.3.1日常醫(yī)療部分根據(jù)每月考核結(jié)果定期發(fā)放一次。試驗(yàn)組發(fā)放對(duì)象對(duì)中心每一個(gè)人，季度獎(jiǎng)在發(fā)放時(shí)，則根據(jù)個(gè)人以及全組的總數(shù)比例系數(shù)據(jù)4:6比例補(bǔ)齊；對(duì)照組發(fā)放對(duì)為中心每個(gè)人。
1.2.3.2社區(qū)考核部分同樣為每月進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核結(jié)果每個(gè)季度發(fā)放一次。發(fā)放對(duì)象可分為中心小組，小組結(jié)合組內(nèi)考核方案對(duì)其再次進(jìn)行分配，主要分配原則，在二次分配的過(guò)程中，若發(fā)生矛盾那么該組季度獎(jiǎng)金則不予以方法，將其扣回放入到下季度整個(gè)中心獎(jiǎng)金總數(shù)中來(lái)進(jìn)行分配。
2結(jié)果
根據(jù)表1統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，實(shí)驗(yàn)組的總知曉率、總滿意度、其他方式年隨訪人次、年入戶隨訪人次、年其他隨訪量以及年入戶隨訪量均出現(xiàn)了較為顯著的提升。
表1兩組患者各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比
組別 總知曉率（%） 總滿意度（%） 年入戶隨訪人次 其他方式年隨訪人次 年入戶隨訪量 年其他隨訪量
對(duì)照組 90.2 89.5 879 907 6936 7024
實(shí)驗(yàn)組 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288
3討論
根據(jù)本次研究結(jié)果來(lái)看，通過(guò)對(duì)比可以看到具有較為明顯的差異，為此，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)管理中通過(guò)實(shí)施精細(xì)化管理，同時(shí)結(jié)合較為嚴(yán)格的績(jī)效考核，可使職工的主動(dòng)性得到充分的帶動(dòng)。在我社區(qū)的績(jī)效考核中，實(shí)驗(yàn)組突破了傳統(tǒng)的工資分配制度，在這樣的制度環(huán)境下，職工若服務(wù)質(zhì)量較差或者數(shù)量較差，那么其工資也會(huì)與表現(xiàn)較佳的員工出現(xiàn)明顯差異，這使得每位員工都感受到了危機(jī)感，同時(shí)，本次研究執(zhí)行的績(jī)效考核制度，強(qiáng)調(diào)小組合作，這使得小組成員之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力被重視，故其執(zhí)行效果更加理想。此外，在績(jī)效考核制度的影響下，小組成員之間通過(guò)溝通充分運(yùn)用節(jié)假日和休息時(shí)間，對(duì)入戶時(shí)間進(jìn)行合理安排，加深了與居民之間的溝通交流，同時(shí)也提高了對(duì)居民保健、預(yù)防、康復(fù)以及養(yǎng)生等方面的知識(shí)的掌握程度，這在無(wú)形中提升了居民的知曉率和滿意度。
要真正實(shí)現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的良性發(fā)展，促使國(guó)民健康水平得到提升，并幫助從業(yè)人員的服務(wù)積極性得到提升[2]。在新醫(yī)改形式下，我們應(yīng)當(dāng)采取有效的措施加強(qiáng)社區(qū)服務(wù)中心的管理能力，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)帶動(dòng)員工全面落實(shí)精細(xì)化管理，使服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)意識(shí)都能夠滿足當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展的需要。
高級(jí)管理層在企業(yè)中擁有決策權(quán)，高管層績(jī)效考核可以直接影響到企業(yè)的業(yè)績(jī)和核心價(jià)值。因此，本文對(duì)績(jī)效考核理論進(jìn)行了創(chuàng)新性研究，并提出了一套切實(shí)可行的高級(jí)管理人員績(jī)效考核實(shí)施方案。
一、高級(jí)管理層績(jī)效考核相關(guān)概念
高級(jí)管理層，是指由董事會(huì)任命或者批準(zhǔn)任職的高級(jí)管理人員，下文簡(jiǎn)稱(chēng)高管層。
組織（企業(yè)）績(jī)效是指組織在一定時(shí)期內(nèi)包含人力、物力、財(cái)力、時(shí)間等資源投入，經(jīng)過(guò)組織合理配置資源而獲取產(chǎn)出，產(chǎn)出可以從一些可觀測(cè)的變量例如工作任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面進(jìn)行直接測(cè)度。因此，通常而言，組織績(jī)效具有一定的可觀測(cè)和可度量性，我們通過(guò)企業(yè)調(diào)查、專(zhuān)家評(píng)價(jià)、企業(yè)價(jià)值估值模型等手段，能夠大致評(píng)判在一段特定時(shí)期內(nèi)企業(yè)價(jià)值的增值情況。
高管層績(jī)效，指組織的高級(jí)管理層作為特定群體在當(dāng)前特定時(shí)間內(nèi)的工作行為和結(jié)果，以及在未來(lái)特定時(shí)間內(nèi)所可能取得的工作成效總和。高管層績(jī)效包含了績(jī)與效的組合，績(jī)是指業(yè)績(jī)狀況，體現(xiàn)為高管層給組織所貢獻(xiàn)的現(xiàn)在及未來(lái)的利潤(rùn)總和；效是效率行為，體現(xiàn)為高管層給組織所創(chuàng)建的管理制度、內(nèi)部控制、組織文化等方面的成熟程度。高管層的勞動(dòng)屬于復(fù)雜勞動(dòng)，這類(lèi)腦力勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量無(wú)法可靠觀測(cè)，因此高管層績(jī)效難于直接測(cè)度。
高管層績(jī)效考核，是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)高管層的當(dāng)前工作行為和結(jié)果，及其未來(lái)工作成效進(jìn)行的有組織的、盡可能客觀的考核。本文構(gòu)建高管層績(jī)效（具有不可直接測(cè)度的特性，屬于不可觀察的變量）與企業(yè)績(jī)效（具有可以直接測(cè)度的特性，屬于可觀察的變量）的相關(guān)關(guān)系，通過(guò)股東和高管層之間簽訂超額利潤(rùn)分成合約，可以達(dá)到對(duì)高管層績(jī)效定量考核的目的。
二、高管層的人力資源定價(jià)機(jī)制理論探討
傳統(tǒng)的薪酬定價(jià)方式主要包括以下幾種：
計(jì)時(shí)工資，指按照勞動(dòng)者的工作時(shí)間來(lái)計(jì)算工資。適用于可觀察的簡(jiǎn)單勞動(dòng)定價(jià)。
計(jì)件工資，指按照工人生產(chǎn)的合格品的數(shù)量（或作業(yè)量）和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件工資單價(jià)，來(lái)計(jì)算報(bào)酬。適用于單件產(chǎn)品包含一般勞動(dòng)價(jià)值具有一致性，可以預(yù)先測(cè)度單件產(chǎn)品的勞動(dòng)價(jià)值。
崗位工資，指以崗位為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬。適合于普通管理人員的人力資源定價(jià)，其勞動(dòng)可以通過(guò)崗位分析，分解為崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等具有可觀測(cè)性的勞動(dòng)指標(biāo)，屬于比較復(fù)雜的勞動(dòng)。
勞務(wù)外包，指按照工作量清單的工資定額把一部分企業(yè)非核心業(yè)務(wù)或工作進(jìn)行勞務(wù)外包。適用于工資定額較成熟的工作。
對(duì)公司高管層績(jī)效進(jìn)行考核，其實(shí)質(zhì)目的是對(duì)高管層的有創(chuàng)造性的復(fù)雜勞動(dòng)進(jìn)行合理定價(jià)。顯然，傳統(tǒng)的計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、崗位工資、勞務(wù)外包等薪酬定價(jià)方式不能滿足高管層薪酬定價(jià)的現(xiàn)實(shí)需要。
本文認(rèn)為公司高管層的勞動(dòng)可以分為可觀測(cè)與不可觀測(cè)兩部分。高管層可觀測(cè)的勞動(dòng)，能通過(guò)制定的崗位職責(zé)，落實(shí)崗位責(zé)任，加強(qiáng)監(jiān)督實(shí)施，因而對(duì)應(yīng)設(shè)定基本薪酬；然而對(duì)于高管層創(chuàng)新性的勞動(dòng)，既不可觀測(cè)，也難以監(jiān)督與評(píng)估，因而對(duì)應(yīng)設(shè)定超額利潤(rùn)的分成薪酬。因此高管層薪酬定價(jià)相當(dāng)于基本薪酬與超額利潤(rùn)的分成薪酬之和。
公司經(jīng)營(yíng)是從一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目投資經(jīng)營(yíng)開(kāi)始，眾多項(xiàng)目組成了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)。
首先，我們從獨(dú)立項(xiàng)目開(kāi)始考察項(xiàng)目管理層薪酬定價(jià)。
假設(shè)公司僅擁有單個(gè)項(xiàng)目，為了進(jìn)一步簡(jiǎn)化，設(shè)定該項(xiàng)目為施工業(yè)務(wù)承包，合同施工期限較短。公司與項(xiàng)目管理層之間簽訂超額利潤(rùn)分成合約，在項(xiàng)目完工后作整體核算，如果項(xiàng)目在上繳利潤(rùn)之后仍存在超額利潤(rùn)，合約規(guī)定超額利潤(rùn)按照一定分成比例在公司和項(xiàng)目管理人員之間進(jìn)行合理分配；如果不存在超額利潤(rùn)，則按照事前合約約定的懲罰措施予以懲罰。由上面的分析，項(xiàng)目管理層薪酬等于基本薪酬與項(xiàng)目超額利潤(rùn)合約分成之和。
這種方法適合于單個(gè)項(xiàng)目建設(shè)與經(jīng)營(yíng)期限運(yùn)營(yíng)時(shí)期相對(duì)較短的項(xiàng)目管理人員的人力資源定價(jià)。
其次，我們從公司的角度進(jìn)行研究，并進(jìn)一步假定當(dāng)年高管層勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值能全部體現(xiàn)在當(dāng)年的企業(yè)凈利潤(rùn)之中，則高管層薪酬由兩部分組成，即基本薪酬與本年超額利潤(rùn)的分成薪酬。
根據(jù)普遍接受的公司治理基本原則，在這種假定的情況下，公司高管報(bào)酬應(yīng)是公司本年度凈利潤(rùn)的函數(shù)。假設(shè)企業(yè)投入僅資本和勞動(dòng)力兩種生產(chǎn)要素，進(jìn)一步假設(shè)兩種生產(chǎn)要素又進(jìn)行如下細(xì)分：資本分為自有資本和外部資本，高管層的勞動(dòng)分為可測(cè)度的勞動(dòng)與不可測(cè)度的勞動(dòng)，而其他人員的勞動(dòng)均可測(cè)度。
企業(yè)產(chǎn)出第一次分配完畢之后，大致能得到企業(yè)會(huì)計(jì)利潤(rùn)。在形成會(huì)計(jì)利潤(rùn)之前，企業(yè)投入的各類(lèi)生產(chǎn)要素按照市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行分配，外部借入債務(wù)資本通過(guò)市場(chǎng)利率（考慮該借入資本承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的利率）分配得到利息，可測(cè)度的勞動(dòng)按照計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、崗位工資、勞務(wù)外包等分配取得工資薪酬，企業(yè)高管層的可觀測(cè)的勞動(dòng)則按照經(jīng)理人市場(chǎng)的價(jià)格分配到“基本薪酬”（相當(dāng)于崗位工資）。在第一次產(chǎn)出分配完畢之后，自有資本與高管層不可測(cè)度勞動(dòng)之間仍然期待設(shè)定游戲規(guī)則進(jìn)行再分配。
會(huì)計(jì)利潤(rùn)繼續(xù)進(jìn)行第二次分配：投入自有資本應(yīng)該按照股東設(shè)定目標(biāo)的自有資本報(bào)酬率計(jì)算收益（包含了風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)），分配給股東所有。在第二次分配后，會(huì)計(jì)利潤(rùn)減去自有資本要求的收益，即為超額利潤(rùn)。
超額利潤(rùn)進(jìn)行第三次分配：股東與高管層之間簽訂超額利潤(rùn)分成合約，公司高管層取得超額利潤(rùn)分成，稱(chēng)作分成薪酬；而股東也取得自己相應(yīng)的超額利潤(rùn)，至此，企業(yè)產(chǎn)出已經(jīng)完全分配。
由于上述假設(shè)顯然存在一定的局限性。因此為了與真實(shí)企業(yè)情況更加吻合，我們將進(jìn)一步探討發(fā)展中的企業(yè)如何對(duì)高管層薪酬進(jìn)行合理定價(jià)。
最后，我們從真實(shí)的公司角度進(jìn)行研究。企業(yè)高管層工作績(jī)效不但對(duì)當(dāng)前特定時(shí)間內(nèi)的企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生深刻影響，而且在未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生持久的影響，因而可以推論出企業(yè)高管層薪酬理論定價(jià)由基本薪酬與所有年份的分成薪酬的現(xiàn)值兩部分組成。
高管層分成薪酬另外一種表現(xiàn)形式為高管層創(chuàng)造企業(yè)超額價(jià)值的分成。
理論上，本文超額利潤(rùn)的分成薪酬概念給我們的思辨提供了一個(gè)研究高管層薪酬全新的視覺(jué)。
在實(shí)踐操作中，由于企業(yè)價(jià)值估算過(guò)于籠統(tǒng)，與其相關(guān)的數(shù)據(jù)來(lái)源不完全客觀。因而需要設(shè)計(jì)一套可實(shí)踐的高管層薪酬定價(jià)方案。
三、高管層績(jī)效考核方案的整體思路設(shè)計(jì)
1、總體方案
從理論上，公司高管層薪酬定價(jià)為基本薪酬與所有年度的分成薪酬的現(xiàn)值之和。
從實(shí)踐上，實(shí)踐方案設(shè)計(jì)為：公司高管層薪酬相當(dāng)于本期的基本薪酬、本期的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬與未來(lái)的發(fā)展薪酬三者之和。
下面分別闡述在實(shí)踐中基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、發(fā)展薪酬定價(jià)的設(shè)計(jì)思路。
2、高管層基本薪酬定價(jià)
高管層基本薪酬由經(jīng)理人市場(chǎng)機(jī)制定價(jià)。在市場(chǎng)上，公司的高層管理者與公司的出資方進(jìn)行談判，首先雙方確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分析高管層崗位職責(zé)，依據(jù)目前經(jīng)理人市場(chǎng)上相當(dāng)崗位的薪酬水平確定一個(gè)基準(zhǔn)薪酬，再依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和管理難度經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商確定管理難度系數(shù)，即：高管層基本薪酬等于基準(zhǔn)薪酬與管理難度系數(shù)的乘積。
3、高管層獎(jiǎng)勵(lì)薪酬定價(jià)
公司與高管層之間分配本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)，按照雙方簽訂本年度兌現(xiàn)超額利潤(rùn)分成比例分配。本年高管層獎(jiǎng)勵(lì)薪酬相當(dāng)于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)與本年度兌現(xiàn)超額利潤(rùn)分成比例的乘積。
在實(shí)踐中，本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)測(cè)算過(guò)程如下。
（1）利用本年會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)、凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)指標(biāo)、人均凈利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率指標(biāo)核營(yíng)業(yè)毛利率等指標(biāo)的實(shí)際指標(biāo)值與考核指標(biāo)目標(biāo)值的差異，測(cè)算初步加權(quán)平均超額利潤(rùn)。
如果本年會(huì)計(jì)利潤(rùn)是客觀真實(shí)可靠的，則針對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)考核的超額利潤(rùn)相當(dāng)于本年會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)與本年考核凈利潤(rùn)之差。
然而，本年會(huì)計(jì)利潤(rùn)往往并不能全面反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，單個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量一個(gè)公司的整體財(cái)務(wù)狀況不現(xiàn)實(shí)不全面的，也容易被人為操控，因此，企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定了一套包含利潤(rùn)目標(biāo)在內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系來(lái)盡可能較全面地衡量企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況。
在這套財(cái)務(wù)指標(biāo)體系中，一部分財(cái)務(wù)指標(biāo)可以通過(guò)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)公式轉(zhuǎn)換可得到本期的超額利潤(rùn)。這些指標(biāo)包括：凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)指標(biāo)、人均凈利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率指標(biāo)、營(yíng)業(yè)毛利率指標(biāo)等，如果企業(yè)利潤(rùn)僅僅受到其中一項(xiàng)指標(biāo)的影響，把本年度的實(shí)際指標(biāo)值與考核指標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比，則分別可以測(cè)算出針對(duì)這些指標(biāo)考核的超額利潤(rùn)。
此外，中央企業(yè)引入EVA考核，這是另一種形式的超額利潤(rùn)。
以上按照六個(gè)不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算的超額利潤(rùn)，采取專(zhuān)家評(píng)估及層次分析法，推算出權(quán)重，而后加權(quán)平均，從而得到初步加權(quán)平均超額利潤(rùn)。
（2）利用經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量、存貨周轉(zhuǎn)率、已完工未結(jié)算比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量指標(biāo)，測(cè)算本年影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量綜合系數(shù)，對(duì)上文的初步加權(quán)平均超額利潤(rùn)作進(jìn)一步的修正。
另一部分財(cái)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)則從一些關(guān)鍵角度揭示本年度企業(yè)超額利潤(rùn)的質(zhì)量狀況，例如經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量、存貨周轉(zhuǎn)率、已完工未結(jié)算比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。為了客觀評(píng)估這些財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)超額利潤(rùn)的質(zhì)量影響程度，因而需要測(cè)算出一個(gè)本年影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量綜合系數(shù)。我們采取以下步驟：第一，先對(duì)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行客觀分析和專(zhuān)家評(píng)估，推算權(quán)重，并按權(quán)重乘以100賦予分值；第二，然后制定計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，以考核指標(biāo)目標(biāo)值為基礎(chǔ)上下浮動(dòng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位則增減一分，并確定加減分上下限；第三，將各實(shí)際完成指標(biāo)值與考核指標(biāo)值對(duì)照，計(jì)算確定實(shí)際得分；第四，最后進(jìn)行綜合評(píng)分。各財(cái)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)考核得分的總和除以100分，即得到本年影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量綜合系數(shù)。
最后，計(jì)算本年綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)等于初步加權(quán)平均超額利潤(rùn)與本年影響超額利潤(rùn)的質(zhì)量綜合系數(shù)的乘積。
因此，本年高管層獎(jiǎng)勵(lì)薪酬相當(dāng)于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)與本年度兌現(xiàn)超額利潤(rùn)分成比例的乘積。
4、高管層發(fā)展薪酬定價(jià)
本年度高管層的績(jī)效行為導(dǎo)致企業(yè)未來(lái)的持續(xù)發(fā)展而帶來(lái)的超額利潤(rùn)，本文稱(chēng)之為企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)。
本年度高管層的績(jī)效行為導(dǎo)致公司未來(lái)的持續(xù)發(fā)展，而這種持續(xù)發(fā)展所帶來(lái)的超額利潤(rùn)也按照雙方簽訂合約的分成比例進(jìn)行分配的分成薪酬，本文稱(chēng)之為高管層發(fā)展薪酬。高管層發(fā)展薪酬取決于企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)與該項(xiàng)超額利潤(rùn)分成比例的乘積。
為了測(cè)算企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)，我們先關(guān)注以下這個(gè)重要特征：本年度高管層的績(jī)效行為對(duì)未來(lái)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響力呈現(xiàn)逐步衰退狀態(tài)，即隨著時(shí)間的流逝，其影響力在逐步減弱，類(lèi)似學(xué)習(xí)曲線的形態(tài)。
在第三節(jié)“高管層獎(jiǎng)勵(lì)薪酬定價(jià)”中，得到了“本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)”，本文在此基礎(chǔ)上測(cè)算企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)，即企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤(rùn)等于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)與企業(yè)發(fā)展系數(shù)的乘積。
這個(gè)“企業(yè)發(fā)展系數(shù)”測(cè)算過(guò)程如下：
首先，借助本文改進(jìn)過(guò)的平衡計(jì)分卡的方法，從可以測(cè)量財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（1nnovation&Learning）、企業(yè)管理等五個(gè)方面，提煉出各種財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)綜合衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。前四個(gè)方面基本分設(shè)定為70分，分別設(shè)置用于績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)能綜合反映管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。最后的企業(yè)管理類(lèi)基本分設(shè)定為30分，企業(yè)管理類(lèi)不是采取KPI指標(biāo)，而是由上級(jí)單位（或董事會(huì)）制定評(píng)分細(xì)則，對(duì)下屬單位相應(yīng)工作直接評(píng)分，主要目的旨在補(bǔ)充客觀性指標(biāo)有可能覆蓋不到的情形和重大事件。
其次，設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的考核目標(biāo)和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)；再將各項(xiàng)指標(biāo)考核值與實(shí)際值進(jìn)行比較，確定各指標(biāo)評(píng)分值（得分）。
再次，由于各項(xiàng)指標(biāo)值對(duì)未來(lái)企業(yè)績(jī)效都會(huì)產(chǎn)生不同程度的影響，而且每項(xiàng)指標(biāo)值對(duì)未來(lái)超額利潤(rùn)的影響也呈現(xiàn)不同程度的衰減。本文構(gòu)建數(shù)學(xué)函數(shù) （n代表年數(shù)），專(zhuān)家對(duì)X進(jìn)行估值（注：各指標(biāo)對(duì)以后年度超額利潤(rùn)影響衰減速度的快慢，決定X評(píng)估值的大?。?指數(shù)函數(shù)圖形“隨著時(shí)間n增加而以不同速度向下無(wú)限接近橫軸”特征描述了衰減強(qiáng)弱程度。
單個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)評(píng)分值，從第0年一直到未來(lái)無(wú)窮年，按照 （n代表年數(shù)）函數(shù)不斷衰減，數(shù)列為：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型確定折現(xiàn)率r，對(duì)以上數(shù)列進(jìn)行折現(xiàn)。從而測(cè)算單個(gè)指標(biāo)發(fā)展系數(shù)，公式為：
單個(gè)指標(biāo)發(fā)展系數(shù)={各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分值× }/100
={各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分值× }/100
企業(yè)發(fā)展系數(shù)等于各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)展系數(shù)之和，公式為：
企業(yè)發(fā)展系數(shù)={ [各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分值× ]}/100
因此，高管層發(fā)展薪酬取決于綜合加權(quán)平均超額利潤(rùn)與企業(yè)發(fā)展系數(shù)及該項(xiàng)超額利潤(rùn)分成比例的三者乘積。
四、結(jié)論
本文通過(guò)對(duì)高管層績(jī)效考核研究，找到高管層薪酬與企業(yè)績(jī)效之間的相關(guān)關(guān)系，所涉及的各指標(biāo)數(shù)據(jù)均為客觀數(shù)據(jù)，不被人為事后操控。在指標(biāo)數(shù)據(jù)之外，還存在需要專(zhuān)家評(píng)估事先確定的數(shù)據(jù)，雖然在專(zhuān)家評(píng)估確定之時(shí)這些數(shù)據(jù)一般存在主觀性，但是一經(jīng)事先確定則成為常量，也屬于客觀數(shù)據(jù)。
此外，公司高管層薪酬定價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)在于股東和高管層之間簽訂超額利潤(rùn)分成合約，也揭示了高管層薪酬定價(jià)的本質(zhì)上是一個(gè)制度設(shè)計(jì)問(wèn)題。
【參考文獻(xiàn)】
[1] [美]羅伯特.S.卡普蘭，戴維.P.諾頓.戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用.
