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市場經(jīng)濟(jì)就是以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體系，是以價格為導(dǎo)向的競爭經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是短期內(nèi)利潤最大化，而是如何取得長期競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。盡管企業(yè)可以采用不同的戰(zhàn)略來開發(fā)其競爭優(yōu)勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理目標(biāo)的一個必要途徑。
20世紀(jì)90年代以來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，企業(yè)越來越強(qiáng)烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業(yè)結(jié)合本單位實(shí)際情況，采取有助于加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進(jìn)行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業(yè)的成本管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
一、我國企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法存在的弊端
（一）企業(yè)成本管理側(cè)重于宏觀需要
成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動力也應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點(diǎn)，成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側(cè)重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。
（二）企業(yè)成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。
（三）企業(yè)成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化
許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段?，F(xiàn)代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準(zhǔn)確性，而手工操作是很難達(dá)到這些要求的。
（四）傳統(tǒng)成本管理過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，不能滿足企業(yè)實(shí)行全面成本管理的需要
傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的嚴(yán)重扭曲
傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)建立在“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎(chǔ)之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費(fèi)用），通常不會嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費(fèi)用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象：1用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費(fèi)用；2分配越來越多與工時不相關(guān)的作業(yè)費(fèi)用；3忽略不同批量產(chǎn)品實(shí)際耗費(fèi)的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。
二、我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀形成的原因
（一）企業(yè)的成本管理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)
成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，它與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)。目前對成本管理影響最大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有兩方面：一是我國產(chǎn)品買方市場的建立；二是指以電子技術(shù)為特征的變革。二者使得作為社會生產(chǎn)活動主要參與者的企業(yè)受到了重大影響。
目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，生產(chǎn)性費(fèi)用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用作為成本管理的主要手段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制，這也就無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)如果再單純地以降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作為企業(yè)成本管理的全部內(nèi)容，將會使企業(yè)無法立足于市場。企業(yè)在買方市場條件下應(yīng)該在獲取最大經(jīng)濟(jì)效益的前提下進(jìn)行全面成本管理。電子技術(shù)的革命是以計算機(jī)的普及運(yùn)用為主要特征，計算機(jī)的運(yùn)用為現(xiàn)代成本管理提供了方便。計算機(jī)運(yùn)算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強(qiáng)業(yè)務(wù)處理能力，對于及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策和核算，有效地實(shí)施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業(yè)的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，這種方式已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)代化成本管理的要求了。
（二）部分國有企業(yè)管理者的素質(zhì)不高，市場觀念淡薄，經(jīng)營管理不善
市場經(jīng)濟(jì)體制是與計劃經(jīng)濟(jì)體制截然不同的經(jīng)濟(jì)體制，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發(fā)揮。而在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是以市場而不再是以政府的指令計劃為導(dǎo)向，而有些管理者未適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，樹立市場競爭觀念，他們?nèi)匀淮嬖谥媱澖?jīng)濟(jì)條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應(yīng)有的作用，甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、吞占國家財產(chǎn)，企業(yè)人心渙散，無法加強(qiáng)成本管理。
（三）企業(yè)成本管理存在短期行為
國有企業(yè)的管理者的流動性較強(qiáng)，他們對企業(yè)的承包期短，使企業(yè)行為明顯出現(xiàn)階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績，他們很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費(fèi)用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進(jìn)成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標(biāo)或達(dá)到其它目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表。
（四）缺乏成本約束激勵機(jī)制
企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。同時，對成本管理較好、經(jīng)濟(jì)效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵機(jī)制，去調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。
（五）企業(yè)的技術(shù)水平制約了成本的降低
技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術(shù)水平條件下，成本可以通過加強(qiáng)管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進(jìn)產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高技術(shù)水平。但是一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于技術(shù)創(chuàng)新的收益期，也就是說技術(shù)開發(fā)往往減少本期利潤，但不一定能增加經(jīng)理任期內(nèi)的利潤，指望經(jīng)理接受一種減少其任期內(nèi)的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術(shù)創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實(shí)的。
（六）企業(yè)成本核算存在問題
1993年我國進(jìn)行會計改革，企業(yè)會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理需要不斷強(qiáng)化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，與知識經(jīng)濟(jì)時代的步伐相適應(yīng)。
成本管理是企業(yè)管理永恒的主題。而成本問題又是一個與經(jīng)濟(jì)、技術(shù)密切相關(guān)的問題，成本管理的理念和方法必須隨著技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件的變化而變革。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了重大變化，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求個性化、多變化和國際化趨勢的加快，使得全球性市場競爭愈演愈烈，企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展的空間，必須站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，培育長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。
為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須進(jìn)行成本管理的變革。傳統(tǒng)成本管理以成本節(jié)約或成本降低為目標(biāo)，以成本管理人員為主體，以產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制為重點(diǎn)，以完成計劃降低任務(wù)為考核依據(jù)的模式越來越不適應(yīng)新形勢下企業(yè)管理的需要，因此，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要進(jìn)行成本管理的變革勢在必行?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理的變革將是從目標(biāo)到內(nèi)容、從范圍到手段的全方位的變革。
成本管理的目標(biāo)變革
傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。因此，傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)可簡單地歸納為減少支出、降低成本。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，雖然仍然提倡盡量降低消耗，減少支出，但卻不宜將其作為成本管理的目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理必須樹立成本效益觀念，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)由單純的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向最大化的成本效益觀念的轉(zhuǎn)變。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不是簡單的節(jié)省或減少成本支出，它是運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作，追求成本效益的最大化。與傳統(tǒng)的節(jié)約觀念相比，新的節(jié)約觀點(diǎn)有兩大特點(diǎn)：
其一，它是一種相對的成本節(jié)約。某些成本的增加，如果能帶來效益更大的增加，則這種成本的增加是值得的。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
其二，它是一種立足于長遠(yuǎn)的成本規(guī)劃。如為減少廢次品數(shù)量而發(fā)生的檢驗(yàn)費(fèi)及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費(fèi)用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步提高；又如為論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開支，可保證決策的正確性，使企業(yè)將來獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，都是成本效益觀的體現(xiàn)。
現(xiàn)代企業(yè)在市場上能否取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。因此成本管理要從單純的節(jié)約轉(zhuǎn)向成本效益管理。要節(jié)約那些效率不高的成本、控制那些管理不善的費(fèi)用，減少那些不必要的支出。而對那些能給企業(yè)帶來結(jié)構(gòu)升級、提高產(chǎn)品質(zhì)量、市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的費(fèi)用支出以及那些雖然增加了眼前負(fù)擔(dān)但從長遠(yuǎn)看來能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的戰(zhàn)略性成本支出則必須予以保證。
成本管理主體變化
長期以來，人們存在一種偏差：認(rèn)為成本管理是專設(shè)的成本管理機(jī)構(gòu)及成本管理人員的職責(zé)，與其它部門或其它人員無關(guān)。其實(shí)，成本管理機(jī)構(gòu)及成本管理人員只是企業(yè)成本日常控制的組織者，只靠他們單方面的努力，是難以完成成本控制的。這是因?yàn)槌杀镜男纬缮婕暗狡髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面、各個環(huán)節(jié)。
成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和產(chǎn)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。成本的產(chǎn)生與各階層、各部門、甚至各個人的活動都有密切的關(guān)系。例如：企業(yè)的決策者決定和影響著企業(yè)成本形成的基礎(chǔ)條件，企業(yè)的工程技術(shù)人員和生產(chǎn)工人影響著產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)成本的耗費(fèi)水平，企業(yè)的供應(yīng)部門、銷售部門人員的業(yè)務(wù)活動影響著材料物資的采購成本及產(chǎn)品銷售費(fèi)用水平，企業(yè)財務(wù)部門的融資方式影響著資金使用成本等等。因此，成本管理與控制不單是一個專門成本管理機(jī)構(gòu)的工作，企業(yè)內(nèi)部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。
企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，應(yīng)將全體員工，特別是對成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，諸如決策階層、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機(jī)構(gòu)人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本和效益意識，消除認(rèn)為成本與己無關(guān)的錯誤思想，只有樹立全員成本管理的意識，才能發(fā)現(xiàn)成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的途徑，提高成本效益的措施。
事實(shí)上，很多節(jié)支增效的“點(diǎn)子”往往來自于生產(chǎn)第一線的職工。因此在成本管理中必須要樹立職工的民主和自主管理意識，讓其以成本管理的主體身份參與到成本管理工作中來。尤其是在日常成本管理中，要積極運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機(jī)制。這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。在運(yùn)用常用的成本節(jié)約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機(jī)制的同時，實(shí)現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
成本管理范圍的拓展
傳統(tǒng)成本管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程，只注重生產(chǎn)過程中生產(chǎn)成本的管理，忽視產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、試制及售后服務(wù)等過程中的成本管理，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場環(huán)境的變化，生產(chǎn)成本在企業(yè)總費(fèi)用中的比重將呈下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計、供應(yīng)、服務(wù)、銷售等活動引起的成本將不斷上升，其數(shù)額甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過生產(chǎn)成本。因此，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理就不能再局限于對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的成本控制，而應(yīng)該重視對流通領(lǐng)域成本的控制，對研究、開發(fā)和設(shè)計過程的成本控制。不僅應(yīng)重視內(nèi)部價值鏈成本管理，還要重視行業(yè)價值鏈成本管理、競爭對手價值鏈成本管理。
行業(yè)價值鏈成本管理就是企業(yè)對所處的行業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，明確自身所在行業(yè)價值鏈中的位置，了解其他同處于該行業(yè)價值鏈上的企業(yè)形成的競爭勢態(tài)，探尋利用行業(yè)價值鏈整合、降低成本的途徑。競爭對手價值鏈的成本管理就是通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本水平、成本結(jié)構(gòu)和成本支出情況，與企業(yè)產(chǎn)品成本進(jìn)行比較，揭示出決定競爭優(yōu)勢的差異所在?；趦r值鏈的成本管理使企業(yè)從新的視野尋找降低成本、提高效益的途徑。
成本管理手段的提升
傳統(tǒng)成本管理所采用的管理手段是對現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本控制目標(biāo)。是基于實(shí)時實(shí)地控制的管理思想。現(xiàn)代企業(yè)成本管理必須從戰(zhàn)略的高度來加強(qiáng)成本管理。
戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠(yuǎn)”，戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)不在于戰(zhàn)略的實(shí)施，而在于戰(zhàn)略的決策。而從目前的成本管理手段來看，無論是早期的標(biāo)準(zhǔn)成本控制、預(yù)算控制，還是后來的成本性態(tài)分析及相應(yīng)的本量利分析，乃至現(xiàn)在的全面質(zhì)量管理和責(zé)任會計等，它們都是以日常的經(jīng)營管理活動為基礎(chǔ)而進(jìn)行的約束性管理，所產(chǎn)生的成本信息也是為日常的經(jīng)營決策服務(wù)的，并沒有考慮戰(zhàn)略管理的信息需要。因此，依靠傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的管理方法和手段是不能提供出戰(zhàn)略決策所需要的成本信息的。
戰(zhàn)略成本管理要求管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境目的。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關(guān)的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。戰(zhàn)略定位分析，是將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。成本動因分析是在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，要找出成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。成本動因分析，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，可以更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。
成本分析的全面性
成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)的成本分析只局限于事后的產(chǎn)品成本報表分析，反映產(chǎn)品成本計劃的執(zhí)行或完成情況。這種分析對績效評估是有用的。但是進(jìn)行成本分析的目的絕不單單在于揭示實(shí)際成本與計劃(或目標(biāo))成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發(fā)生的前因后果，以便更好地進(jìn)行成本控制。
成本動因就是成本產(chǎn)生的原因。通過成本動因的分析，不僅可以了解成本產(chǎn)生和變化的真正原因，而且有利于企業(yè)優(yōu)化作業(yè)，降低成本?，F(xiàn)代作業(yè)成本管理認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動表現(xiàn)為滿足顧客需要而進(jìn)行的產(chǎn)品設(shè)計、購貨、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等一系列作業(yè)，每一作業(yè)會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產(chǎn)出，作業(yè)的下移，伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終提供給顧客的產(chǎn)品價值就是該產(chǎn)品的全部成本。這種作業(yè)成本管理將成本計算與分析對象從產(chǎn)品成本深入到作業(yè)成本。
企業(yè)在進(jìn)行成本分析時，首先應(yīng)對企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行分析，明白哪些作業(yè)是主要作業(yè)，哪些作業(yè)是次要作業(yè)，哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的，可以取消的。其次將企業(yè)的“作業(yè)鏈”與同行業(yè)同類型的其他企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行比較，了解企業(yè)目前哪些作業(yè)屬高效低耗(效率高而成本費(fèi)用低的)，哪些作業(yè)是低效高耗，這樣通過作業(yè)及其作業(yè)成本的分析為企業(yè)降低成本尋求新的突破點(diǎn)。
如何降低生產(chǎn)成本，取得最佳效益，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值，成為現(xiàn)代企業(yè)急需解決的重要問題。隨著我國加入WTO，如何加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，提高我國企業(yè)在國內(nèi)外市場中的競爭優(yōu)勢已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的話題。建國以來，我國在成本管理方面取得了顯著的成就，但我國市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國的成本管理還存在著較大差距，在企業(yè)成本管理方面還存在著許多問題。本文就存在的問題進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)的對策措施。
一、當(dāng)前我國企業(yè)成本管理工作中存在的主要問題
隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，眾多企業(yè)在成本管理方面經(jīng)過不斷的摸索總結(jié)，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點(diǎn)：
1.成本觀念模糊
企業(yè)成本是企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費(fèi)用的總和。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)的職能發(fā)生了相應(yīng)的變化，企業(yè)既是生產(chǎn)者，又是經(jīng)營者。但實(shí)際工作中。許多企業(yè)在成本管理中往往以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心。只注重對生產(chǎn)成本的管理，卻沒有考慮到企業(yè)內(nèi)部其他非生產(chǎn)部門對成本費(fèi)用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計部門的設(shè)計環(huán)節(jié)及供銷環(huán)節(jié)等。對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略，更削弱了企業(yè)的競爭能力。同時由于不能把生產(chǎn)與經(jīng)營相統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓，資金沉淀，嚴(yán)重影響資金的周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。最終使企業(yè)效益受損，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
2.企業(yè)員工參與成本管理意識淡薄
長期以來，人們存在一種認(rèn)識偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去偌大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。
3.企業(yè)成本管理觀念及成本管理方法落后
許多企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識存在偏差。占有七成以上的企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理，成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實(shí)現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
我國企業(yè)的生產(chǎn)大部分屬于粗放式生產(chǎn)，對消費(fèi)個性的重視不夠，缺乏產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，相應(yīng)帶來成本核算方法選擇上的簡單化。目前我國企業(yè)大部分采用品種法和分步法，采用分批法的企業(yè)不足6％，而當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因?yàn)橘徺I者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計算成本。標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本和目標(biāo)成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法，在我國企業(yè)中也有使用。從被調(diào)查企業(yè)情況看，51.4％ 的企業(yè)采用了目標(biāo)成本法 38.9％的企業(yè)采用了計劃成本法，18.1％的企業(yè)采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法。但是，先進(jìn)的作業(yè)成本法在企業(yè)很少得到推廣。
二、加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)成本管理的對策措施
由于傳統(tǒng)成本管理存在諸多缺陷，我們必須找到新的方法來滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。我們可以采取以下幾項對策措施：
1.轉(zhuǎn)變思想觀念，加強(qiáng)對企業(yè)的成本管理
成本管理要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容和著力點(diǎn)應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度，以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等，這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉。成本的源流管理思想也就是成本避免的思想，它是成本管理的高級形式，其基本思想是立足于預(yù)防，即早期避免成本的發(fā)生。企業(yè)成本的發(fā)生與其技術(shù)復(fù)雜性有關(guān)，在成本實(shí)際發(fā)生之前，大部分成本便已被鎖定，一旦設(shè)計方案確定，很難再改變成本發(fā)生的數(shù)額。對于多數(shù)產(chǎn)品而言，65％的成本在設(shè)計階段已經(jīng)確定了，20％的成本在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中形成，另外15％的成本才是生產(chǎn)管理所能控制的。生產(chǎn)過程只是成本發(fā)生的結(jié)果，而不是成本發(fā)生的根源。企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)布局、選用設(shè)備、生產(chǎn)工藝流程、技術(shù)方案，甚至企業(yè)的選址等技術(shù)問題才是成本發(fā)生的根源所在。因此，從戰(zhàn)略成本管理的角度而言，成本管理的重心應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計階段。
2.增強(qiáng)成本觀念，提高全員成本管理意識
在企業(yè)成本管理中，人起決定性的作用，對其加以重視，可更有效地降低成本、提高效益，對于改善企業(yè)成本管理工作具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。要提高全員成本管理意識，首先，將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，消除認(rèn)為成本無法再降低的錯誤思想，對企業(yè)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的，每個人都能夠?qū)Τ杀竟芾砗涂刂朴凶銐虻闹匾暋Ｆ浯?，在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入種內(nèi)在約束與激勵機(jī)制。按照西方心理學(xué)家馬斯洛提出的人類基本需求的五個層次，引入內(nèi)在約束與激勵機(jī)制，就是注重人的最高層次需求，即自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的需求。這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實(shí)施外在約束與激勵的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自主管理，這既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
3.借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，選擇先進(jìn)的成本管理方法
我國企業(yè)在長期實(shí)踐中積累了許多行之有效的成本會計經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)生了許多成本管理方法，如編制成本計劃階段的項目測算法、成本指標(biāo)歸口分級管理、班組經(jīng)濟(jì)核算、邯鋼“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”的目標(biāo)成本管理以及濰坊亞星集團(tuán)有限公司實(shí)行的“購銷比價管理”，把企業(yè)管理成本的重點(diǎn)從以內(nèi)部生產(chǎn)為中心，延伸到對供、產(chǎn)、銷全過程的控制。對此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的具體情況認(rèn)真研究，有些方法可以直接引進(jìn)，有些方法應(yīng)加以改革和完善，有些方法只能在少數(shù)具備條件的企業(yè)采用，或局部吸收其方法。
4.采用各項措施，保證成本信息有效
現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。電子計算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，又推動著計算機(jī)信息處理系統(tǒng)的發(fā)展。將計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進(jìn)程。LOTUS、EXCEL等電子表格軟件有強(qiáng)大的表格處理、數(shù)據(jù)庫管理與統(tǒng)計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟件。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進(jìn)行預(yù)測、決策，并可對控制過程實(shí)施監(jiān)控分析，收到良好的效果。
三、結(jié)論
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以，要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。隨著電子計算機(jī)的廣泛應(yīng)用和多媒體信息的共享，企業(yè)成本管理將在實(shí)踐中得到廣泛的應(yīng)用，這無疑會給現(xiàn)代企業(yè)注入新的活力。
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一、成本的概念和內(nèi)容
1、成本概念及其與相關(guān)概念的區(qū)別
成本是指為特定目的而發(fā)生的資金耗費(fèi)。成本是一個用貨幣形式反映企業(yè)經(jīng)營耗費(fèi)的概念。成本概念有它特定的內(nèi)容，在會計中，一般是以特定產(chǎn)品對象來描述相對應(yīng)的成本。
支出是指企業(yè)發(fā)生的各種現(xiàn)金流出，而不管流出的現(xiàn)金的性質(zhì)。在會計中，一般是以整個企業(yè)為主體來反映企業(yè)發(fā)生的各項支出的。
費(fèi)用是指企業(yè)在一定的經(jīng)濟(jì)活動中發(fā)生的支出，每一種費(fèi)用的發(fā)生一般也都有其特定的目的。在會計中，一般是以一定的經(jīng)濟(jì)活動為主體來反映企業(yè)發(fā)生的各種費(fèi)用的。
2、成本的內(nèi)容
按照馬克思的觀點(diǎn)，成本就是CV，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動部分(工資性支出)。一般來說，一個單位要有效開展經(jīng)營活動并維持其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，至少需要勞動資料、勞動對象、勞動力、管理活動、財務(wù)活動、銷售活動等要素，并消耗相應(yīng)的成本(CV)，但這只是一個抽象的”理論成本”。
在會計中，主要是為便于進(jìn)行成本計算和賬務(wù)處理，從投入產(chǎn)出和經(jīng)濟(jì)效益的角度來反映和分析成本的，因此會計成本和理論成本是有差異的。以產(chǎn)品為例，在會計中，一般把產(chǎn)品成本的內(nèi)容分成三個項目：①直接材料：指生產(chǎn)中與產(chǎn)品形成直接相關(guān)的各種材料、燃料的消耗。②直接人工：指支付給直接生產(chǎn)工人的各種工資福利性支出。③間接費(fèi)用：指產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)生的、除上述直接項目以外的各種間接性的生產(chǎn)消耗以及車間的管理費(fèi)用(不包括總廠和公司的管理費(fèi)用)。
二、降低企業(yè)成本的傳統(tǒng)方法
1、傳統(tǒng)成本管理實(shí)務(wù)對生產(chǎn)制造成本的協(xié)同控制
現(xiàn)代成本會計的7個主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環(huán)節(jié)，在成本會計中居于中心地位。它同成本會計其他職能是密切聯(lián)系的，成本預(yù)測是成本決策的前提，成本決策是成本計劃的依據(jù)，成本控制是實(shí)現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證，成本核算是成本決策預(yù)期目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗(yàn)，成本分析和成本考核是實(shí)現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。
2、幾種降低生產(chǎn)制造成本的方法和途徑
依不同的成本習(xí)性控制辦法，降低成本的途徑是采用變動成本分析法或稱直接成本分析法，變動成本分析法是把成本按其性態(tài)分為變動成本、固動成本、半變動成本。變動成本分析法是一種基礎(chǔ)方法，便于利用成本資料進(jìn)行本量利予測和決策，且可直接進(jìn)行成本控制和差異原因分析。
依事先采取標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的控制辦法，降低成本的途徑又有標(biāo)準(zhǔn)成本或計劃成本法，以及按三要素進(jìn)行成本差異分析。便于企業(yè)編制予算，促進(jìn)和簡化成本計算。
其它生產(chǎn)制造成本管理方法還有責(zé)任成本會計、目標(biāo)成本計算、質(zhì)量成本會計、成本決策、成本預(yù)測。
三、通過成本效益分析法降低企業(yè)成本
1、成本效益分析法的意義
長期以來，我們在評價企業(yè)成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一標(biāo)準(zhǔn)。至于這種成本耗費(fèi)效益如何，卻不是產(chǎn)品成本指標(biāo)本身所能反映出來的。所以成本工作績效考核應(yīng)通過投入與產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行評價，在實(shí)踐中片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費(fèi)用的積極性，從而影響產(chǎn)品更新?lián)Q代和企業(yè)技術(shù)革新。
由于未能正確樹立成本效益思路，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中注重采用低成本戰(zhàn)略，而忽視采用差異化戰(zhàn)略。企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品，從短期看往往開支較大，但實(shí)際上這些新型差異化產(chǎn)品可以擴(kuò)大市場占有率，從而得到更高的成本效益。所以，為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。
2、我國出現(xiàn)的具有全過程的成本管理方法
我國企業(yè)在長期實(shí)踐中，也積累了許多行之有效的成本會計經(jīng)驗(yàn)，如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標(biāo)歸口分級管理，包括班組經(jīng)濟(jì)核算在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算制，實(shí)際上都是強(qiáng)調(diào)“以人為本”，充分調(diào)動廣大職工管理和控制成本的積極性、創(chuàng)造性，至今仍不失為現(xiàn)代成本會計的有效方法。邯鋼“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”的經(jīng)驗(yàn)，以及濰坊亞星集團(tuán)有限公司實(shí)行的“購銷比價管理”，把企業(yè)管理成本的重點(diǎn)從以內(nèi)部生產(chǎn)為中心，延伸到對銷全過程的控制。這些方法結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，對降低企業(yè)成本有一定啟示作用。
3、價值鏈成本效益分析法在降低成本中的應(yīng)用
價值鏈成本效益分析法就是運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，確定各要素環(huán)節(jié)的成本效益，從而選擇和改造具有競爭優(yōu)勢的資源，通過重構(gòu)價值鏈獲取相對成本優(yōu)勢，從而贏得競爭。
4、作業(yè)成本法與成本管理在降低成本中的應(yīng)用
作業(yè)成本法從1988年產(chǎn)生至今，已在西方國家獲得廣泛應(yīng)用，該方法主要從零存貨、全面質(zhì)量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念出發(fā)，對作業(yè)管理從成本發(fā)生的根源上展開分析，建立最優(yōu)的動態(tài)增值標(biāo)準(zhǔn)，從財務(wù)和經(jīng)營兩個方面對作業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價，不斷改進(jìn)作業(yè)成本效益。
四、價值鏈分析法降低成本
價值鏈成本效益分析法主要從以下方面進(jìn)行切入應(yīng)用：
1、運(yùn)用價值鏈分析法確定與成本有關(guān)的價值活動
企業(yè)價值活動的分類，根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系，可分為三種：(1)直接活動，指直接為買方創(chuàng)造價值的活動，如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等活動;(2)間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，如企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā);(3)服務(wù)活動，指那些確保企業(yè)各項價值活動質(zhì)量的活動，如培訓(xùn)、維護(hù)保養(yǎng)、技術(shù)支持等，旨在提高產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。
2、以企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀?/p>
從成本管理的角度而言，企業(yè)的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態(tài)，并且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視，企業(yè)必須將以上成本分?jǐn)偟絻r值鏈的各項價值活動中去，產(chǎn)生一個反映全部成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
通過成本歸集和分?jǐn)?，可以發(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和，占總成本的比例，隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
3、影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素
結(jié)合《管理學(xué)》、《財務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場營銷學(xué)》等學(xué)科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實(shí)踐，可以發(fā)現(xiàn)以下影響成本效益的結(jié)構(gòu)性因素：①企業(yè)規(guī)模選擇。規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達(dá)到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。但是，當(dāng)規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的降低，成本會增加。②級差地租效應(yīng)。地理位置導(dǎo)致企業(yè)在勞動力、管理、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、稅收負(fù)擔(dān)等方面的差異。是超額利潤重要來源。企業(yè)的地理位置固有其外部歷史原因，但可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。③生產(chǎn)能力的利用程度。企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下，以此決定企業(yè)成本削減或增加的合理程度。④自制與外購。過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化發(fā)展，但會造成企業(yè)資源分散，對市場反應(yīng)遲鈍;而過多的外購，會使企業(yè)過分依賴外界，自身發(fā)展非專業(yè)化。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實(shí)施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。
4、尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑
A、控制影響成本的結(jié)構(gòu)性因素
①選擇規(guī)模。根據(jù)市場需求選擇規(guī)模，企業(yè)規(guī)模又決定成本結(jié)構(gòu)，如上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到35至70家時是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤率達(dá)12。
②控制地理位置因素。此因素在企業(yè)生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運(yùn)輸分配方面對成本發(fā)生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地;能源供應(yīng)充足;運(yùn)輸成本相對低;人力資源分布;接近消費(fèi)市場等。
③均衡生產(chǎn)作業(yè)和調(diào)節(jié)市場需求波動。企業(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調(diào)節(jié)需求波動，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細(xì)分市場。
④適當(dāng)聯(lián)系和恰當(dāng)整合價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準(zhǔn)確認(rèn)識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認(rèn)識和處理整合和聯(lián)系的典范。
B、再造價值鏈
重構(gòu)價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢，企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認(rèn)影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎(chǔ)。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝：利用自動化差異;變間接銷售為直接銷售;采用新的分銷渠道;前向或后向整合等。美國西南航空公司曾長期穿梭于大機(jī)場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務(wù)：停機(jī)到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當(dāng)于延長航程;機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價;乘客可到登機(jī)口自動售票機(jī)購票，以節(jié)省傭金;這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。
五、運(yùn)用作業(yè)成本法降低成本
1、作業(yè)成本法與成本管理
作業(yè)成本法自從1988年美國第一家企業(yè)推行至今，它已在西方國家獲得了較多的應(yīng)用。而且所應(yīng)用的行業(yè)也從制造業(yè)推廣到服務(wù)業(yè)、國防工業(yè)，、金融業(yè)等行業(yè)。作業(yè)成本計算制度，特別是其中包含的零存貨、全面質(zhì)量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念，還是很有啟示意義的。
作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計人作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種成本計算方法。
2、作業(yè)成本法管理的主要內(nèi)容
作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設(shè)計開始到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)工藝流程的各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗(yàn)、總裝到發(fā)運(yùn)銷售的全過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計量，最終計算出相對準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本，同時，通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)的追蹤分析，盡可能消除不增值作業(yè)，改進(jìn)增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，增加企業(yè)價值的目的。
成本動因是決定成本發(fā)生和資源耗費(fèi)的真正原因。針對傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本分配方法在制造費(fèi)用上分?jǐn)偛痪_的情況，它采用多重動因二維成本模型攤方法來計算各種目標(biāo)的成本，作業(yè)成為資源和產(chǎn)品的中介，作業(yè)鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎(chǔ)，這有利于揭示企業(yè)各環(huán)節(jié)上的問題。
作業(yè)成本法產(chǎn)生的基礎(chǔ)以及特點(diǎn)，如促進(jìn)成本分配的精確化，提供有意義的非財務(wù)信息，拓展成本服務(wù)的范圍，直接影響企業(yè)內(nèi)部制度等特點(diǎn)。作業(yè)管理從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)增值標(biāo)準(zhǔn)，從財務(wù)和經(jīng)營兩個方面對作業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價，不斷改進(jìn)作業(yè)成本效益方式，從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。
六、降低企業(yè)成本途徑的啟示
為了適應(yīng)現(xiàn)代成本會計的發(fā)展，必須實(shí)行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關(guān)心成本，提高全員成本效益意識和素質(zhì)。具體可從以下方面著手：
1、努力提高管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步
雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術(shù)進(jìn)步獎，但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，甚至流于形式。過去我們較多強(qiáng)調(diào)企業(yè)的應(yīng)變能力，但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新，因此應(yīng)大力提倡企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率，使其盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，最終取得明顯的成本效益。
2、加強(qiáng)策略成本管理
目前我們的產(chǎn)品缺乏真正意義上的競爭優(yōu)勢，其中原因是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高，這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計和工廠建設(shè)過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠(yuǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變，在今后的決策中，應(yīng)高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經(jīng)程序。
3.加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理
2.產(chǎn)品試制是產(chǎn)品設(shè)計不斷改進(jìn)的手段和方式。通過試制使產(chǎn)品功能最全，產(chǎn)品設(shè)計成本最低，產(chǎn)品設(shè)計到達(dá)最優(yōu)。產(chǎn)品的試制，首先要在專門的車間進(jìn)行單件的樣品，然后在將來正式投產(chǎn)的車間進(jìn)行小批試制。單件試制和小批量生產(chǎn)時，要制定不同的工藝和材料定額、工時定額。因?yàn)樵囍茣r，采用的機(jī)械化程度低，操作者勞動熟練程度低，需要的加工時間長，人工成本大。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入到小批量生產(chǎn)時，要對產(chǎn)品加工工藝進(jìn)行調(diào)整，同時對材料定額和工時定額進(jìn)行重新核定。如果按試制時的工藝和定額加工，就會加大了成本，同時，也會影響對操作者加工水平的考核。
二、材料成本的管理
據(jù)測算材料在產(chǎn)品成本中占50%左右的比例，有的制造行業(yè)比例更高。材料對產(chǎn)品成本的高低影響很大。所以，材料成本的管理對企業(yè)成本的管理起著很大的作用。
1.企業(yè)應(yīng)制訂與生產(chǎn)相適應(yīng)的材料消耗定額，根據(jù)材料消耗定額，嚴(yán)格履行材料領(lǐng)用程序。材料消耗定額是指針對一定條件所規(guī)定的生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量，合理消耗材料的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。在信息時代的今天，企業(yè)要充分利用計算機(jī)系統(tǒng)，采用ERP進(jìn)行材料的領(lǐng)用控制。通過ERP可減少材料人為增加領(lǐng)料，實(shí)現(xiàn)材料的領(lǐng)用控制，保證材料領(lǐng)用的合理性、準(zhǔn)確性。
2.對于不能分割的材料，如板材料，各種漆包線等等。在產(chǎn)品加工完成后，要通過ERP，采取退料的方法，將多余的材料退回材料庫。如果因?yàn)椴牧鲜褂玫念l率非常大，產(chǎn)品生產(chǎn)還要繼續(xù)領(lǐng)用，可以采取退票不退料的方法，將材料留在領(lǐng)用部門，辦理超額領(lǐng)用的材料的退票手續(xù)，待產(chǎn)品需要領(lǐng)用時再重新領(lǐng)用，保證材料成本核算的準(zhǔn)確。
3.因材料的質(zhì)量問題需要重新領(lǐng)料的，必須由技術(shù)部門、檢驗(yàn)部門等相關(guān)部門進(jìn)行確認(rèn)，履行相關(guān)的手續(xù)，才允許追加領(lǐng)料的領(lǐng)用。由于操作者失誤造成廢品，需要重新領(lǐng)料的。必須填寫廢品報告單，經(jīng)責(zé)任人，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，檢驗(yàn)部門等相關(guān)人員確認(rèn)后，才允許追加材料的領(lǐng)用。同時，追究責(zé)任人的責(zé)任。
4.材料邊角料的管理是企業(yè)材料管理中不可忽視的問題。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)邊角余料的管理，同時，企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)材料的節(jié)約，對利用邊角余料節(jié)省材料的價值要及時進(jìn)行統(tǒng)計和考核。企業(yè)的邊角余料看起來不值得管理，實(shí)際上邊角余料的充分利用，可以為企業(yè)節(jié)省很多的材料費(fèi)，而且從邊角余料的管理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)材料管理中的不當(dāng)之處，及時發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞。據(jù)調(diào)查企業(yè)開展小改小革，利用剩余下來的邊角余料，進(jìn)行套裁材料，加工產(chǎn)品，每月可以為企業(yè)節(jié)省材料幾萬元甚至幾十萬元。可見，邊角余料的管理和利用是非常的重要！
三、廢品成本的管理
1.廢品問題是企業(yè)產(chǎn)品加工中必然出現(xiàn)的問題，企業(yè)必須想盡辦法減少廢品。因?yàn)椋a(chǎn)過程中的廢品損失和返修費(fèi)用也會加大產(chǎn)品成本。在一定程度上，提高質(zhì)量就是降低成本，就是減少廢品損失。因此，廢品成本管理也是企業(yè)成本管理中必須重點(diǎn)管理的問題。企業(yè)如果忽視了廢品的管理，就會無意中加大了成本減少了利潤。企業(yè)必須要針對廢品產(chǎn)生的不同原因，制定相應(yīng)的廢品管理制度。加強(qiáng)產(chǎn)品的首件檢和序間檢，減少產(chǎn)品的批量報廢，從而降低廢品成本。
2.企業(yè)對產(chǎn)品的報廢，要履行必要的手續(xù)。及時查清廢品發(fā)生的原因，針對不同的原因，采取不同的處理辦法。對非正常情況下出現(xiàn)的廢品，要積極與采購、工藝和技術(shù)人員進(jìn)行溝通，認(rèn)真查找產(chǎn)生廢品的原因。分清是材料本身的問題，還是工藝設(shè)備有問題，以便減少廢品的發(fā)生。對于操作者技術(shù)問題，出現(xiàn)廢品，一定要加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，提高操作水平。如果是責(zé)任心的問題，除了要加強(qiáng)思想教育，還有進(jìn)行相應(yīng)的處罰。
3.企業(yè)要制定相應(yīng)的廢品考核制度，針對不同的原因和損失情況，制定不同處罰標(biāo)準(zhǔn)。同時，廢品的處罰還要與績效考核相掛鉤，與廢品責(zé)任人的班組長、車間主任的工資掛鉤。加大處罰力度，將廢品的發(fā)生率降到最低。用制度來約束操作者的行為，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品成本。
4.管理廢品的相關(guān)人員，要及時填寫廢品報廢單。保證廢品發(fā)生的當(dāng)月，及時將廢品報告單交予財務(wù)人員。同時，將發(fā)生廢品的原因，報予質(zhì)量管理相關(guān)部門。財務(wù)人員要及時進(jìn)行廢品統(tǒng)計，每月按廢品產(chǎn)品種類，進(jìn)行成本核算。及時進(jìn)行廢品成本分析，提出減少廢淺談企業(yè)成本管理薛季偉沈陽鐵路信號有限責(zé)任公司摘要：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)。為了獲得利潤企業(yè)就必須進(jìn)行投入。而成本則是企業(yè)最根本、最直接的投入，成本是決定企業(yè)利潤的重要因素。企業(yè)要生存和發(fā)展，獲得最大利潤，就必須全員參與成本管理，加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計成本管理，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，嚴(yán)格控制成本，努力降低成本。這樣企業(yè)才能具有低成本、高質(zhì)量、功能獨(dú)特的產(chǎn)品。才能獲得利潤，才能實(shí)現(xiàn)價值最大化。才能在激列的市場競爭中，取得競爭優(yōu)勢，處于不敗之地。品的建議和措施。
5.廢品成本的核算一定要按產(chǎn)品單列廢品成本項目。不能與正常產(chǎn)品的材料、半成品成本混淆，否則，無法辨別產(chǎn)品的實(shí)際成本，是否超過標(biāo)準(zhǔn)成本，對產(chǎn)品成本的管理造成困難。
四、在產(chǎn)品的管理
在產(chǎn)品是期末處于生產(chǎn)加工中的產(chǎn)品。大中型企業(yè)每月加工的產(chǎn)品種類非常多，處在未完工狀態(tài)的產(chǎn)品也會有很多種。如果不能準(zhǔn)確核算在產(chǎn)品的成本，完工產(chǎn)品的成本就不可能準(zhǔn)確。為此，必須加強(qiáng)在產(chǎn)品的管理，準(zhǔn)確核算在產(chǎn)品成本。
1.在產(chǎn)品中材料占的比重比較大。一般大中型企業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期都會超過一個月甚至更長。產(chǎn)品需要領(lǐng)用的材料，種類多數(shù)量大。而且，有很多材料不能分割，不能按需領(lǐng)料，只能按批領(lǐng)料。在產(chǎn)品沒完工時，材料只能停在序間，成為在產(chǎn)品。因此，產(chǎn)品的盤點(diǎn)非常重要。由于企業(yè)產(chǎn)品的種類，一般情況下變化不大，每月只是投產(chǎn)數(shù)量的變化。如果企業(yè)不注重材料在產(chǎn)的盤點(diǎn)，就會發(fā)生材料各月領(lǐng)用的混淆。甚至因產(chǎn)品種類相同，出現(xiàn)產(chǎn)品材料串號使用，完工產(chǎn)品成本中材料歸集不準(zhǔn)確。更為不利的是不能確認(rèn)某種產(chǎn)品成本的異常情況，發(fā)現(xiàn)不了產(chǎn)品的盈虧情況，給成本分析帶來困難。
2.半成品在企業(yè)在產(chǎn)品成本中占的比重也較大。企業(yè)由于生產(chǎn)產(chǎn)品的工序不同，半成品成本也不同。企業(yè)要根據(jù)重要性原則，對半成品占產(chǎn)品比重較大的產(chǎn)品要作為在產(chǎn)品盤點(diǎn)的重點(diǎn)。
3.企業(yè)必須制定在產(chǎn)品盤點(diǎn)制度。在產(chǎn)品的盤點(diǎn)是準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，企業(yè)的材料員、計劃員、會計員及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，每月末必須一起參加在產(chǎn)品的盤點(diǎn)，保證帳實(shí)相符。
4.企業(yè)必須按銷售訂單及時投產(chǎn)，對產(chǎn)品的完工時間做出嚴(yán)格的規(guī)定。同時，對客戶需要的產(chǎn)品數(shù)量多，可分期完工的產(chǎn)品。增加投產(chǎn)批次，減少單批投產(chǎn)數(shù)量。以便減少在產(chǎn)品的數(shù)量，減少在產(chǎn)品成本。同時也減少了在產(chǎn)品的資金占用。
在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，降低成本是每個企業(yè)都在不斷追求的生產(chǎn)目標(biāo)，只有降低成本，才能增大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的市場競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中得到更大的發(fā)展。而要想有效的降低企業(yè)生產(chǎn)成本，就必須要做好企業(yè)的成本管理工作。本文中筆者通過對傳統(tǒng)成本管理和現(xiàn)代成本管理的概念、目標(biāo)、控制、方法等幾方面問題進(jìn)行對比，指出了傳統(tǒng)與現(xiàn)代成本管理的不同之處。
一、成本管理概念
傳統(tǒng)成本管理主要是指對產(chǎn)品的直接成本進(jìn)行控制，即在傳統(tǒng)成本管理的理念下，企業(yè)產(chǎn)品的成本主要是指制造成本，包括直接材料、直接人工成本以及直接制造成本等。對于產(chǎn)品的研發(fā)、管理、銷售等其他費(fèi)用則不歸為成本費(fèi)用當(dāng)中。這種成本費(fèi)用劃分方法在生產(chǎn)力水平較低的時代中是較為合理的一種成本管理方法，但隨著生產(chǎn)力水平的不斷提升，企業(yè)的直接生產(chǎn)成本占產(chǎn)品總成本的比例不斷下降，而其他費(fèi)用則逐漸占據(jù)較大的成本比例，這樣情況下再使用傳統(tǒng)成本管理的成本費(fèi)用劃分方法顯然是不能滿足企業(yè)成本管理需求的。
而在現(xiàn)代成本管理中則認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)成本除了包括直接的生產(chǎn)生產(chǎn)以外，還包括產(chǎn)品的整個活動周期中所產(chǎn)生的其他費(fèi)用，如研發(fā)成本、管理成本、銷售成本等等。這種產(chǎn)品成本的劃分較為全面，將產(chǎn)品周期的所有成本都進(jìn)行了全面概括，兼顧了產(chǎn)品的直接制造成本和經(jīng)營成本、顧客使用成本、社會成本?，F(xiàn)代成本管理方法體現(xiàn)了產(chǎn)品內(nèi)部的實(shí)際價值鏈，是以市場發(fā)展和客戶需求為導(dǎo)向的成本管理方法，非常適合現(xiàn)代企業(yè)的管理需求。
二、成本管理目標(biāo)
由于傳統(tǒng)成本管理是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時代下產(chǎn)生的，因此其對于社會化生產(chǎn)背景下的企業(yè)成本控制有著很好的管理作用。這是因?yàn)樵谶@段時期中，傳統(tǒng)成本管理主要是站在資本家的角度進(jìn)行成本管理，其主要的目的是為了最大程度的降低生產(chǎn)成本，以獲取更大的經(jīng)濟(jì)利潤，而并沒有考慮到顧客使用成本和社會成本的問題。這種成本管理目標(biāo)是存在很大問題的，直接導(dǎo)致了勞資之間的矛盾進(jìn)一步的激化。
與傳統(tǒng)成本管理不同，現(xiàn)代成本管理是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上進(jìn)行成本管理，以期通過成本管理來提高企業(yè)的市場競爭力。這就要求對企業(yè)的成本結(jié)果和成本行為同時進(jìn)行控制管理，并擴(kuò)大成本管理的對象范圍，將客戶的使用成本與社會成本也納入企業(yè)成本管理范圍中?？梢哉f，現(xiàn)代成本管理的目標(biāo)除了產(chǎn)品原材料成本以及生產(chǎn)所需人工成本以外，還包括企業(yè)為擴(kuò)大市場規(guī)模而花費(fèi)的成本，以及為了促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品銷售額增長而作出的企業(yè)內(nèi)部調(diào)整所產(chǎn)生的無形產(chǎn)品成本。
三、成本管理的控制范圍
由于傳統(tǒng)成本管理將成本的控制范圍固定在了生產(chǎn)的最基層，因此其很難產(chǎn)品價值鏈的其他環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)有效成本控制，成本管理效果較差。
而現(xiàn)代成本管理則在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大了成本管理的控制發(fā)內(nèi)，不但對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成本控制，還對企業(yè)外部中影響成本的因素進(jìn)行有效控制。不但對生產(chǎn)流程的下游進(jìn)行控制，還對產(chǎn)品整個周期中的中游和上游采取了有效控制?，F(xiàn)代成本管理以為，對于成本的管理與控制不但要從節(jié)約成本這一方面進(jìn)行控制，還要從增大投入產(chǎn)出效益，減少不增值的支出，以獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益這方面進(jìn)行考慮，這也正是現(xiàn)代成本管理中最典型的一個成本管理方法—作用成本法的核心所在。
四、成本管理方法
在傳統(tǒng)成本管理方法中，成本控制的方法主要是通過減少支出、降低成本來實(shí)現(xiàn)的，由此產(chǎn)生的后果就是企業(yè)只將成本管理的重點(diǎn)放在了降低產(chǎn)品的直接制造費(fèi)用之上，而忽略了其他的間接費(fèi)用，從而陷入了單純?yōu)榻档统杀径芾沓杀镜臏鬆顟B(tài)。
現(xiàn)代成本管理方法主要有：作業(yè)成本法、價值鏈分析、成本動因分析。作業(yè)的成本是成本管理的核心，在進(jìn)行計算的時候要通過多方面的核算才能夠進(jìn)行有效確認(rèn)，這一過程會大大的消耗企業(yè)的相關(guān)資源。通過進(jìn)行成本動因的分析，才能將與其相關(guān)的資源合理的分?jǐn)偟匠杀竞怂銓ο?，這一成本計算方式就是作業(yè)法成本管理。在進(jìn)行作業(yè)成本計算的過程中要運(yùn)用倒推式計算方法。我們通常將這一方法稱作業(yè)消耗資源倒退計算法。通過倒退式計算可以清晰的分析并合理的分?jǐn)傎Y源消耗成本。對于價值鏈的分析必須要以市場以及客戶的需求為導(dǎo)向，這是整體價值管理的最基本目標(biāo)，只有通過將價值與企業(yè)核心競爭力緊密聯(lián)系產(chǎn)能讓企業(yè)的市場占有率以及客戶滿意度相掛鉤。
五、結(jié)語
由上述分析可以看出，傳統(tǒng)的成本管理理論與方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)發(fā)展和成本管理需要。而作為傳統(tǒng)成本管理的延伸，現(xiàn)代成本管理在其基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)市場的發(fā)展需要對其理論進(jìn)行了完善，并形成了一些新的成本管理方法，擴(kuò)大了成本管理的目標(biāo)與控制范圍，提高了現(xiàn)代企業(yè)的成本管理水平，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了更健全的成本管理體系。
傳統(tǒng)成本管理模式在成本的認(rèn)識上存在缺陷。成本的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實(shí)體形式，而現(xiàn)代營銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念——品牌、包裝及服務(wù)。傳統(tǒng)成本管理的哲學(xué)是“根據(jù)產(chǎn)品成本來確定銷售價格”，即“成本引導(dǎo)定價”。當(dāng)今的市場格局已轉(zhuǎn)換為買方市場為主導(dǎo)，產(chǎn)品價格只能由市場來確定，價值的實(shí)現(xiàn)要比價值的形成更重要。傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是就成本論成本，這就容易導(dǎo)致企業(yè)采取“低買高賣”的手法，損害上游供應(yīng)商和下游顧客的利益。
這種弊端主要表現(xiàn)在不按財務(wù)制度要求，亂計成本，不同成本核算對象之間的成本界限不能劃清，經(jīng)營性支出和資本性支出劃分不清。會計期間劃分不明確，違反權(quán)責(zé)發(fā)生制，使成本不實(shí)。會計人員的素質(zhì)低下或態(tài)度不認(rèn)真導(dǎo)致成本核算錯誤等。
（一）客觀原因
由于我國為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，要求賦予企業(yè)充分的自，也要求給予企業(yè)較大的會計政策和會計方法的選擇權(quán)，相應(yīng)地這種選擇的多樣性和不確定性必然會造成會計信息失真。上級主管部門為了保護(hù)本部門的利益，偏袒自己的下屬單位；稅務(wù)機(jī)關(guān)只注重稅款的繳納；審計機(jī)關(guān)不可能實(shí)施全面的監(jiān)督等種種原因使得外部監(jiān)督乏力。
（二）主觀原因
某些負(fù)責(zé)人利用手中的權(quán)力，為了個人或本企業(yè)利益，指使會計人員弄虛作假，搞賬外賬、“小金庫”或者造假賬、編制虛假的報表、提供虛假的信息來欺上瞞下，大搞短期行為，致使會計信息失真。有些單位會計人員素質(zhì)較低，理論和業(yè)務(wù)水平差，技術(shù)不過硬，實(shí)際操作能力不強(qiáng)，缺乏責(zé)任心，導(dǎo)致會計核算錯誤，信息失真?；蛑鞴懿块T并沒有起到保護(hù)會計人員行使職權(quán)的作用，出現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督無效的困難局面。
制造業(yè)企業(yè)成本的全面控制策略
（一）引進(jìn)適時生產(chǎn)系統(tǒng)，從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行生產(chǎn)成本管理
適時生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)以顧客需要（如定單）為起點(diǎn)，由后向前逐步推移來全面安排生產(chǎn)任務(wù)，上一步生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、質(zhì)量要求和交貨時間只能根據(jù)下一步驟提出的具體要求而定，至于原材料和零部件，只有當(dāng)某一步驟需要時，企業(yè)才予以購進(jìn)。
1.適時生產(chǎn)系統(tǒng)的控制結(jié)構(gòu)。適時生產(chǎn)制度最明顯的特征是存貨少，有時可能實(shí)現(xiàn)“零存貨”。這就要求企業(yè)生產(chǎn)原材料、外購零件的供應(yīng)能“適時”地達(dá)到生產(chǎn)現(xiàn)場，直接交付使用，而無需建立原材料、外購零件庫存儲備。
適時生產(chǎn)系統(tǒng)是從存貨管理和制造過程兩方面來達(dá)到降低成本的目的，其控制成本，應(yīng)從三方面考慮：企業(yè)應(yīng)采取更小和更頻繁的訂貨方式，并保持與供應(yīng)商的良好親密關(guān)系，實(shí)現(xiàn)恰好在需要和使用物品或材料之前及時交貨的采購方式；原材料、半成品的檢查時間應(yīng)力求降低至零，因此購入成本或來自前道工序的半成品應(yīng)100%合格消除檢查時間；消除存貨的在庫時間和等待時間。
2.具體控制方法。制造過程中控制、降低成本時，適時生產(chǎn)系統(tǒng)要求盡量縮短生產(chǎn)過程中的銜接時間，使生產(chǎn)達(dá)到高度平準(zhǔn)化，它可以通過以下方法：
縮小批量規(guī)模。這樣做的目的是力圖降低平均在庫量，縮短生產(chǎn)與向客戶交貨的間隔時間。如果與客戶約定分批提貨，那么生產(chǎn)也可分批進(jìn)行，這樣減少了庫存量，節(jié)約庫存成本?？梢姡龅狡綔?zhǔn)化的生產(chǎn)不僅意味著前工序的壓縮，而且具有縮減各產(chǎn)成品庫存數(shù)量的作用。
縮短不同批量生產(chǎn)之間的切換時間。在大量生產(chǎn)條件下不必考慮此問題，因?yàn)檩^高的調(diào)試成本經(jīng)過大量產(chǎn)品平均分?jǐn)倳@得無足輕重。而對小批量生產(chǎn)，只有隨時根據(jù)需要切換調(diào)試好設(shè)備才能根據(jù)后工序的生產(chǎn)指示或客戶的需求使得產(chǎn)品符合要求。
（二）借助價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，從企業(yè)外部進(jìn)行成本管理
價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是在新經(jīng)濟(jì)條件下，多家企業(yè)為了共同贏得競爭，提升核心競爭能力，以顧客需求為導(dǎo)向，圍繞核心企業(yè)，借助信息技術(shù)無縫對接作業(yè)鏈而建立的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.基于價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理方法。在價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)所對應(yīng)的成本管理方法大致有以下幾種：
功能—價格—質(zhì)量（FPQ）權(quán)衡。FPQ的實(shí)質(zhì)是價值當(dāng)供應(yīng)商確定客戶企業(yè)定制部件的生產(chǎn)成本將超過其目標(biāo)成本，成本降低的唯一方法是以客戶企業(yè)能夠接受的方式放松定制部件的功能、質(zhì)量，也就是在定制部件的功能、價格和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡，其中功能是指定制部件在客戶企業(yè)產(chǎn)品中的用途；價格是指客戶企業(yè)對定制部件的報價，也是供應(yīng)商生產(chǎn)該部件的目標(biāo)成本；質(zhì)量是指定制部件應(yīng)該達(dá)到的技術(shù)要求。供應(yīng)商一旦找出產(chǎn)品規(guī)格的可放松之處，將會邀請客戶企業(yè)派員參加聯(lián)席會議，提交其對規(guī)格說明書的修改之處，并力求獲得客戶企業(yè)的批準(zhǔn)。這樣，就可以使供應(yīng)商在獲得一筆重要交易的基礎(chǔ)上，也有一定的回報。工程的有效應(yīng)用，其基本原理和應(yīng)用流程是：首先確定產(chǎn)品的基本功能和目標(biāo)成本，然后進(jìn)行試制，并對比試制成本與目標(biāo)成本，如果最終試制成本是可以接受的，將進(jìn)行可靠性測試，然后交給客戶，通過檢驗(yàn)即可進(jìn)行批量生產(chǎn)，反之，則重復(fù)以上過程。它要求供應(yīng)商要深刻理解客戶定制產(chǎn)品規(guī)格說明書的放松之處，以及放松的程度。這種權(quán)衡所導(dǎo)致的規(guī)格修改常見的例子包括：限制定制產(chǎn)品的顏色，而不是與最終產(chǎn)品的顏色相匹配；對最終用戶看不到的部件表面降低工藝要求；在不影響產(chǎn)品安全性能的基礎(chǔ)上，減少加固螺栓數(shù)量等。
跨組織成本調(diào)查。當(dāng)價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)協(xié)作生產(chǎn)某產(chǎn)品的任一企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它無法以其目標(biāo)成本生產(chǎn)某一部件，而且FPQ權(quán)衡也無法解決這一問題時，就需要運(yùn)用跨組織成本調(diào)查（ICI）。ICI在很多方面都類似于適時生產(chǎn)方式，即任一工人在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量缺陷時，都有權(quán)關(guān)閉生產(chǎn)線，直到缺陷消除為止。在ICI中，適時制中的工人被多家供應(yīng)商的設(shè)計團(tuán)隊所代替，“缺陷”被定制部件的規(guī)格和報價不相吻合所代替。當(dāng)運(yùn)用ICI時，所有有關(guān)設(shè)計團(tuán)隊都要派出代表，以共同調(diào)查缺陷的原因，尋求解決問題的辦法。因此，ICI與FPQ權(quán)衡的第一個區(qū)別就是，前者可以動用價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)超過兩家的企業(yè)。除此之外，ICI與FPQ權(quán)衡的區(qū)別還體現(xiàn)在，它允許對定制產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計，以保證從原料到產(chǎn)品所有步驟的成本都是最低的。它的效果比FPQ權(quán)衡更佳，但它只改變了定制部件的規(guī)格，并沒有改變最終產(chǎn)品的設(shè)計方案。
并行成本管理。與前兩種成本降低方法相比，并行成本管理最大的特點(diǎn)是它修改了最終產(chǎn)品的設(shè)計方案。因而可以更大幅度地降低各參與方的成本，它具有如下幾個特點(diǎn)：首先，核心企業(yè)允許與之進(jìn)行并行成本管理的企業(yè)只有一家，并且二者之間有充分的信任和長期的合作關(guān)系，這樣就能把機(jī)會主義行為降到最低點(diǎn)；其次，核心企業(yè)向供應(yīng)商定制的都是高價值的、具有相對完整功能的產(chǎn)品，這樣能夠激勵供應(yīng)商參與的積極性；第三，核心企業(yè)與供應(yīng)商分享研發(fā)計劃，盡早把其要求告訴供應(yīng)商，以保證有關(guān)技術(shù)人員有足夠多的時間攻克技術(shù)難題。
2.成本管理的具體途徑。通過作業(yè)消除降低成本。按作業(yè)對顧客價值的貢獻(xiàn)，作業(yè)可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)是指那些有必要保留在企業(yè)的作業(yè)，包括法律規(guī)定必須執(zhí)行的作業(yè)。非增值作業(yè)則是不必要的作業(yè)，也就是企業(yè)中絕對必須保留的作業(yè)以外的所有其他作業(yè)。作業(yè)消除就是消除非增值作業(yè)，這對于削減成本、提高成本效益具有重要意義，唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業(yè)。想使成本單方面下降的措施是很少有效的。
通過作業(yè)改善降低成本。企業(yè)作業(yè)按照其執(zhí)行效率高低又可進(jìn)一步劃分為高效作業(yè)和低效作業(yè)，低效作業(yè)則是可以采取措施進(jìn)一步提高其效率的作業(yè)。改善低效作業(yè)（包括低效的增值作業(yè)和暫時不能消除的低效非增值作業(yè)）、提高低效作業(yè)的效率是降低成本、提高成本效益的一個途徑。具體有兩種方法：一是作業(yè)減低，即通過改善方式降低作業(yè)所消耗的時間和資源；一是作業(yè)分享，即利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)增進(jìn)作業(yè)的效率。
通過作業(yè)選擇降低成本。企業(yè)不同的策略會產(chǎn)生不同的作業(yè)。作業(yè)選擇就是在各種可能的企業(yè)策略所產(chǎn)生的作業(yè)中選擇出在其他條件不變的情況下可以使成本最低的作業(yè)。比如，采用電子商務(wù)策略進(jìn)行有些產(chǎn)品的銷售可以比傳統(tǒng)的人員推銷策略進(jìn)行銷售節(jié)約大量的銷售費(fèi)用。
企業(yè)價值補(bǔ)償不足。因?yàn)樯a(chǎn)資料價格不斷上漲，使企業(yè)資產(chǎn)價值流失嚴(yán)重，價值補(bǔ)償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費(fèi)比較嚴(yán)重。產(chǎn)品損失成本增加。企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)陳舊落后，原材料質(zhì)量不好，運(yùn)輸管理不善，以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生大量次品、廢品造成的質(zhì)量損失驚人。企業(yè)成本信息核算失真。成本核算不實(shí)，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達(dá)到某一目的進(jìn)行人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，潛虧嚴(yán)重，企業(yè)虛盈實(shí)虧。成本管理短期行為嚴(yán)重。由于近年來承包經(jīng)營責(zé)任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫；以包代管，管理不力，各項規(guī)章制度名存實(shí)亡；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任期有限，管理松弛，人員素質(zhì)較差；財政、審計監(jiān)督不力。企業(yè)管理者成本管理意識薄弱。沒有充分認(rèn)識提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益必須加強(qiáng)成本管理的重要意義，沒有充分認(rèn)識到在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間競爭的實(shí)質(zhì)是企業(yè)成本的較量。因此，成本管理松弛，預(yù)算約束弱化，損失浪費(fèi)驚人。
傳統(tǒng)成本管理存在的主要問題
成本管理范疇過窄
受長期計劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。在管理領(lǐng)域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進(jìn)行核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。
成本管理觀念落后
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理。因此，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實(shí)現(xiàn)的效益。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)更多的應(yīng)靠技術(shù)的投入，從而產(chǎn)生更大的收益，也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。
現(xiàn)代成本管理的立足點(diǎn)
現(xiàn)代成本管理指管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和現(xiàn)代成本管理，可以概括現(xiàn)代成本管理的立足點(diǎn)如下：
立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)
現(xiàn)代成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生產(chǎn)和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業(yè)進(jìn)行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術(shù)熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)出發(fā)雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學(xué)習(xí)曲線，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。
立足于總體發(fā)展戰(zhàn)略
現(xiàn)代成本動因的理解應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的成本管理手段。現(xiàn)代成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，現(xiàn)代成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
立足于外部環(huán)境
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理的重心應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容，如相關(guān)成本、差量成本、機(jī)會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強(qiáng)對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)做出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益提供基礎(chǔ)。應(yīng)把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預(yù)測和控制風(fēng)險，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，確定和實(shí)施正確適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機(jī)遇，主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。
運(yùn)用現(xiàn)代成本管理的現(xiàn)實(shí)意義
成本管理范圍的日益擴(kuò)大，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展、變化以及高新技術(shù)和管理科學(xué)的不斷創(chuàng)新，成本管理的范圍日益擴(kuò)大。對處于開發(fā)型、競爭型市場環(huán)境中的企業(yè)來說，應(yīng)該把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮。因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)及外的“價值鏈”，通過了解整個行業(yè)的價值鏈來進(jìn)行成本管理，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍不僅包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而且包括流通領(lǐng)域成本的控制，還要對研究、開發(fā)和設(shè)計成本進(jìn)行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術(shù)工作管理成本。同時，現(xiàn)代科學(xué)的飛速發(fā)展又使成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互結(jié)合、相互交叉滲透的方向發(fā)展，如在計算機(jī)集成制造系統(tǒng)的大背景下，適時生產(chǎn)控制、全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本法的出現(xiàn)。相關(guān)科學(xué)的引入，使成本與技術(shù)密切結(jié)合，不但擴(kuò)大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑
現(xiàn)代成本管理的實(shí)施，有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理。作為一個完善的企業(yè)管理系統(tǒng)，現(xiàn)代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進(jìn)和運(yùn)用現(xiàn)代成本管理是我國企業(yè)管理中值得深思的問題?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在生產(chǎn)這一狹小層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，注重采購、技術(shù)、財務(wù)領(lǐng)域及競爭對手的成本分析等，有利企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。
樹立現(xiàn)代成本意識，運(yùn)用成本——效益分析為企業(yè)創(chuàng)造更大收益?，F(xiàn)代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。確實(shí)，在相關(guān)指標(biāo)不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益，而單純的成本降低確實(shí)是有限度的。然而，在各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰(zhàn)略構(gòu)筑、組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的成本意識。其表現(xiàn)為，一方面把降低成本的工作擴(kuò)展到供應(yīng)、生產(chǎn)和設(shè)計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業(yè)各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、進(jìn)行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發(fā)展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想，即為了未來的更多收益應(yīng)該支出某些短期看來似乎是高昂的費(fèi)用。比如引進(jìn)新型設(shè)備可能導(dǎo)致一筆較大的支出，但是，在今后設(shè)備使用期間，因設(shè)備利用效率的提高而增加的產(chǎn)出加上設(shè)備維修費(fèi)用降低的綜合效益，可能抵補(bǔ)支出而有余，這樣就總體而言，效益有所增加。由此可見，為未來“增效”而樹立成本效益理念是極為重要的。
在市場經(jīng)濟(jì)的今天，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟(jì)一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關(guān)重要。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本管理方法以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
參考資料：
1.陳勝群?！镀髽I(yè)成本管理戰(zhàn)略》[M].立信會計出版社，2000
戰(zhàn)略管理理論與方法在企業(yè)管理實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用，需要我們按照戰(zhàn)略管理的要求對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行適應(yīng)性變革。理論界對于戰(zhàn)略成本管理的研究是進(jìn)人20世紀(jì)90年代以后才開始的，盡管大家對構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認(rèn)識是一致的，但對究竟什么是戰(zhàn)略成本管理，還需要從其內(nèi)涵上進(jìn)行正確的界定。應(yīng)該從以下幾個方面加以明確：
1.戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該是針對具體企業(yè)而言的，沒有一個固定的模式，并且難以模仿，只能靠企業(yè)的決策者和成本管理工作者自己在實(shí)踐中去體驗(yàn)和感悟，也就是戰(zhàn)略成本管理本身并無好壞之分，但某一戰(zhàn)略成本管理與特定的企業(yè)聯(lián)系在一起時就有好壞之分了，也就是說，企業(yè)可以將不同的戰(zhàn)略成本管理方法進(jìn)行有機(jī)組合，建立適合本企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理體系，這樣可以大幅提升企業(yè)的競爭力。
2.戰(zhàn)略成本管理的提出是基于戰(zhàn)略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰(zhàn)略管理的理論與方法體系相匹配的，戰(zhàn)略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于整個戰(zhàn)略管理循環(huán)。
3.戰(zhàn)略成本管理是一種全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理方法，強(qiáng)調(diào)在成本管理過程中不僅要降低成本，而且要提高企業(yè)的戰(zhàn)略地位，使企業(yè)獲得超過平均水平的報酬，即戰(zhàn)略成本管理是對成本管理的戰(zhàn)略拓展，而不是否定，當(dāng)成本管理系統(tǒng)伴隨企業(yè)競爭環(huán)境的變化進(jìn)入戰(zhàn)略成本管理階段，傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)成本管理方法已經(jīng)被新的戰(zhàn)略成本管理方法所包容。
二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的比較
為了更清晰的對比戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理兩者之間的區(qū)別，可以先從兩者實(shí)施的目標(biāo)上來進(jìn)行分析。傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)“降低成本”，即以成本降低為最終目標(biāo)而放棄企業(yè)在其他方面有可能實(shí)現(xiàn)的潛在優(yōu)勢機(jī)會。而戰(zhàn)略成本管理作為戰(zhàn)略管理的一個支持系統(tǒng)，其各項活動的開展應(yīng)該有助于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，從這個角度講，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要借助成本管理的基本功能去贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也可以理解為企業(yè)的核心競爭力。
戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比具有許多優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理能夠適應(yīng)瞬息萬變的外部市場環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題是如何在變化的環(huán)境中立于不敗之地，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)成本管理模式主要是對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程進(jìn)行管理，側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費(fèi)進(jìn)行記錄、計量、分析、控制。對于成本管理而言，生產(chǎn)過程固然重要，但供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)同樣不容忽視，對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)尤其如此。由于當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，因而其成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方面，更要著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)深人到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，全面、細(xì)致地分析和控制各部門及部門之間相互聯(lián)系的成本，使企業(yè)能對外部瞬息變化的市場環(huán)境及時做出反映，以增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢。
2.戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，傳統(tǒng)成本管理單純地考慮成本的降低，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生人手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。然而，成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,分析其在較長時期競爭地位的變化。比如通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組、市場上某項特殊產(chǎn)品的細(xì)分、售后服務(wù)的設(shè)立等來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其次，傳統(tǒng)成本管理的范圍主要局限于企業(yè)內(nèi)部，主要是對企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行成本核算和經(jīng)營控制。戰(zhàn)略成本管理的范圍突破了企業(yè)邊界，進(jìn)行跨組織的成本管理，如供應(yīng)鏈的重組、產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構(gòu)等。
3.戰(zhàn)略成本管理能夠?qū)Ω偁帉ο蟮某杀緺顩r進(jìn)行分析與.研究，能以低于行業(yè)平均成本的水平進(jìn)入市場從而獲得較高利潤，是所有企業(yè)追求的共同目標(biāo)。傳統(tǒng)成本管理以企業(yè)自身的成本核算資料為基礎(chǔ)，分析和研究未來成本的變化趨勢，設(shè)立成本控制目標(biāo)。成本管理本質(zhì)上不應(yīng)只關(guān)注成本,而且要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。對處于激烈競爭中的企業(yè)而言，為了取得競爭中的有利地位，應(yīng)對企業(yè)外部競爭對手的成本信息進(jìn)行推測與分析，在相互比較中找出企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理中的“標(biāo)桿競爭法”就可以用來識別企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，研究其他企業(yè)最佳的實(shí)踐，然后實(shí)行改進(jìn)措施。
4.戰(zhàn)略成本管理全方位地考慮各種成本動因。傳統(tǒng)成本管理對決定成本高低的因素分析不夠全面，把材料、人工、制造費(fèi)用等有形的可量化的項目當(dāng)作構(gòu)成成本的主要因素，主要強(qiáng)調(diào)財務(wù)方面的信息。在由產(chǎn)品到服務(wù)的全方位市場競爭中，許多重要因素是無形的或非財務(wù)方面的，如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度、企業(yè)文化與管理哲學(xué)等，這些因素在決定現(xiàn)代企業(yè)的生死存亡中占有舉足輕重的地位?，F(xiàn)代環(huán)境中的企業(yè)通過戰(zhàn)略管理來關(guān)注成功的戰(zhàn)略指標(biāo)（關(guān)鍵成功因素）戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)提供了包括財務(wù)與非財務(wù)信息在內(nèi)的戰(zhàn)略信息，沒有這些戰(zhàn)略信息，企業(yè)便可能遠(yuǎn)離競爭優(yōu)勢，做出戰(zhàn)略上失誤的生產(chǎn)或營銷決策。
通過以上分析可知，戰(zhàn)略成本管理從思想、方法、程序上都與傳統(tǒng)的成本管理有著根本性的區(qū)別，因此，在我國企業(yè)目前自身實(shí)力還不是很壯大的情況下，如何將戰(zhàn)略成本管理思想真正滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理當(dāng)中是十分重要的。
三、企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的必要性
1.戰(zhàn)略成本管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的有力保證。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是成本優(yōu)勢，具有成本優(yōu)勢的企業(yè)才有競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的來源往往在于企業(yè)擁有自身的核心競爭力，也就是說擁有核心競爭力的企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理上一定有其獨(dú)到之處。因此戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)與競爭對手抗衡的基本戰(zhàn)略和有力保證。戰(zhàn)略成本管理是針對來自競爭對手的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案，它與傳統(tǒng)的單純?yōu)楦纳破髽I(yè)現(xiàn)狀，增加經(jīng)濟(jì)效益的成本管'理方法不同。只有當(dāng)這些成本管理工作與強(qiáng)化企業(yè)競爭力和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時，才構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。由此可見，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)核心競爭力形成的重要保障。
2.戰(zhàn)略成本管理是降低交易成本的有效途徑。交易成本過高已經(jīng)成為企業(yè)生存、發(fā)展的一大特色。近年來，中國企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，使得我們的企業(yè)越來越難以適應(yīng)，難以生存，這實(shí)際上暴露出了企業(yè)本身的問題。既然企業(yè)面臨的交易成本過高的外部環(huán)境是單個企業(yè)、單個人沒辦法改變的，所以我們每個人只能去適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)必須在實(shí)施戰(zhàn)略管理的同時加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，使戰(zhàn)略成本管理真正成為行之有效的決策依據(jù)和實(shí)施手段。
企業(yè)通過戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析，選擇企業(yè)應(yīng)進(jìn)入的行業(yè)或退出的領(lǐng)域，整合企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，達(dá)到取得成本優(yōu)勢的目的。一方面，外部價值鏈分析可以考慮通過改善、整合外部資源達(dá)到降低交易成本的目的。比如，日本的豐田公司由于和供應(yīng)商形成了良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而大大減少了供應(yīng)鏈的交易成本。另一方面，內(nèi)部價值鏈分析可以重點(diǎn)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)問題。內(nèi)部價值鏈分析主要解決企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)技術(shù)、工藝流程、產(chǎn)品開發(fā)、后勤服務(wù)和供銷機(jī)構(gòu)等方面的問題，為調(diào)整內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化管理流程提供幫助。此外，戰(zhàn)略成本管理中的作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法、全面質(zhì)量管理、綜合績效評價等方法，都是通過企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化而達(dá)到降低交易成本的目的。
3.戰(zhàn)略成本管理使成本計算更加符合實(shí)際。作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本管理方法中比較有代表性的一種方法。其基本思想是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”,將傳統(tǒng)成本計算方法下的著眼點(diǎn)由產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到作業(yè)上，而且成本歸集是通過成本動因來進(jìn)行的。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對成本動因的選擇，對作業(yè)進(jìn)行計量和確認(rèn)，提供比傳統(tǒng)成本計算方法更為準(zhǔn)確、真實(shí)的成本信息。除此之外，作業(yè)成本法的優(yōu)勢還體現(xiàn)在成本計算后的業(yè)績評價和成本管理上。傳統(tǒng)成本計算方法劃分為不同的責(zé)任中心，往往會將同質(zhì)成本劃歸到不同的責(zé)任中心，中心的整體業(yè)績就會掩蓋某一成本的真實(shí)情況，不利于業(yè)績評價。此外，將同質(zhì)成本歸集到同一作業(yè)上，有利于業(yè)績比較和評價。同時，戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動表現(xiàn)為滿足顧客需要而進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)、購貨、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等一系列作業(yè)，每一作業(yè)會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產(chǎn)出，作業(yè)的下移，伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終提供給顧客的產(chǎn)品價值就是該產(chǎn)品的全部成本。企業(yè)在進(jìn)行成本分析時，就會研究哪些是必須的，那些是次要的，哪些是高耗低效的，從而尋找降低成本新的突破點(diǎn)。
二、企業(yè)成本管理中常見的問題
1.理念不夠。企業(yè)在成本管理理念中存在的問題主要是對成本管理意識不夠,缺乏科學(xué)的成本管理理念。一方面,企業(yè)管理層能力和素質(zhì)都不強(qiáng),管理理念落后,缺乏現(xiàn)代成本管理理念,并沒有把成本管理列人企業(yè)管理的重要地位,只追求短期目標(biāo),重視會計核算,而忽視了成本管理,很多企業(yè)不設(shè)成本機(jī)構(gòu),沒有專職成本管理人員,成本管理職能實(shí)行一缺再缺。另一方面,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的理念方法缺乏應(yīng)有的學(xué)習(xí)體會,導(dǎo)致成本管理人員職責(zé)混亂,越權(quán)行事和無人管理,造成成本管理一鍋粥現(xiàn)象,成本監(jiān)控不到位,會計信息失真等現(xiàn)象時有發(fā)生。
2.目標(biāo)不明確。企業(yè)在成本管理中經(jīng)常存在管理目標(biāo)不明確的問題,管理層在制定成本管理目標(biāo)時,只以盈利為唯一目標(biāo),或是對其他企業(yè)的盲目復(fù)制,不了解成本管理目標(biāo)會受到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的雙重影響,對成本管理目標(biāo)的選擇應(yīng)多方面的考慮分析,純粹的模仿是行不通的。另外,企業(yè)的重要決策,包括企業(yè)籌資、對外投資、資金分配等重要決策只由少數(shù)管理人員做出是不明智的選擇。
3.機(jī)構(gòu)不完善。企業(yè)的成本管理機(jī)構(gòu)是以成本管理為核心、多層管理、逐級負(fù)責(zé)的結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)存在以下兩個方面的問題:一是由于成本管理活動范圍不足,導(dǎo)致企業(yè)資金流動速度慢,相對小的財務(wù)組織規(guī)模,設(shè)置不規(guī)范的組織機(jī)構(gòu),致使分工職責(zé)不明確,缺少專職的成本管理人員,成本管理職能實(shí)行兼管或由企業(yè)外部人員兼職。二是企業(yè)管理者為了降低管理費(fèi)用,保持原有成本的嚴(yán)格控制,減少組織層次的劃分,采用直接管理模式,且管理跨度小、幅度窄,受到規(guī)模、財力、人力的多重影響,使會計機(jī)構(gòu)中的分工不明確現(xiàn)象,影響會計人員職能的發(fā)揮,特別是不利企業(yè)的內(nèi)部控制和降低成本。
三、成本管理改革
1.增強(qiáng)成本管理意識。為了有效地克服成本管理落后存在的問題,促進(jìn)企業(yè)向更高層次進(jìn)步,企業(yè)的管理者必須認(rèn)真體會,落實(shí)成本管理理念,樹立成本管理為核心的理念。要把強(qiáng)化成本管理作為企業(yè)未來發(fā)展的重要內(nèi)容,貫徹落實(shí)到具體部門。此外,還應(yīng)樹立以人本化、多方向發(fā)展觀念,以適應(yīng)新的理財環(huán)境。不斷增強(qiáng)員工的成本管理意識,通過面授學(xué)習(xí),網(wǎng)絡(luò)傳媒等多種形式積極宣傳企業(yè)的成本管理理念,使該企業(yè)每名員工頭腦里都有成本管理意識,每名員工都能夠參與成本管理,為企業(yè)發(fā)展增速。
2.明確科學(xué)的成本管理目標(biāo)。合理的成本管理目標(biāo)應(yīng)是既能展示企業(yè)經(jīng)營活動的全過程,又能展示市場經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)經(jīng)營方式的要求,具有客觀性、可比睦、可操作性,并注重盈利能力、營運(yùn)能力和償債能力的統(tǒng)一。細(xì)致的說,企業(yè)進(jìn)行成本管理活動的基礎(chǔ)是明確成本管理目標(biāo),其具體應(yīng)具備以下條件:可計量性、一致性、階段性和綜合性。根據(jù)我國現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的事情,利潤最大化是最符合企業(yè)的成本管理模式,針對企業(yè)發(fā)展過程中成本管理方面的問題,提出了較明確的解決辦法。加強(qiáng)成本控制是改進(jìn)企業(yè)成本管理的任務(wù),為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高,就必須把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地落到實(shí)處,使管理科學(xué)做出適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的調(diào)整,配合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步,有成效的進(jìn)行成本管理體系改革。
3.建立有效的成本管理機(jī)制機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立有效的成本管理機(jī)制,不論是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者還是負(fù)責(zé)部分工作的基層員工,企業(yè)上下都應(yīng)樹立成本意識。要進(jìn)行全體在職人員成本教育,使每個人都明確企業(yè)成本與本職工作的關(guān)系,把員工的個人利益與產(chǎn)品成本聯(lián)系起來,獎優(yōu)罰劣,進(jìn)而造成人人心系成本,個個努力的良好氛圍。將企業(yè)的成本管理工作轉(zhuǎn)變成一項重大工作,強(qiáng)調(diào)全面具體,對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全面的鉆研。然后根據(jù)實(shí)際情況,編制成本計劃,作為控制成本的依據(jù)。組織成本核算工作,加強(qiáng)成本審核監(jiān)督,提高企業(yè)成本管理水平。加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營管理層人員的培訓(xùn),使他們具備相應(yīng)的專業(yè)知識和政策水平,提高他們的經(jīng)營決策能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力和管理藝術(shù),建設(shè)一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊。市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)的每一位員工都認(rèn)識到成本管理的重要性,強(qiáng)化成本管理意識,充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性,使成本管理全民化。
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及其管理思想
企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學(xué)者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出。其定義為：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析，對企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性謀劃和指導(dǎo)。①
戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的決策的藝術(shù)與科學(xué)。以及重新審視內(nèi)外環(huán)境，度量業(yè)績，采取糾正措施的戰(zhàn)略評價。其目標(biāo)是使企業(yè)持續(xù)而有效的適應(yīng)環(huán)境變化。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征
為了更好地說明企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現(xiàn)行成本管理的不足入手，以更好地得出戰(zhàn)略成本管理的結(jié)論。
（一）現(xiàn)行成本管理的弊端
1.未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。如何適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異和目標(biāo)聚集而提高成本，也同樣能達(dá)到取得競爭優(yōu)勢的目的。
2.只注重內(nèi)部的成本降低，忽視企業(yè)供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本問題，對企業(yè)外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，了解整個行業(yè)和競爭對手的價值鏈而進(jìn)行成本管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統(tǒng)成本管理觀念中，認(rèn)為只有像材料、人工、制造費(fèi)用等項目才是構(gòu)成成本的主要因素。它們經(jīng)長期積累而形成，一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。
4.未對競爭對手的成本狀況進(jìn)行分析與研究。對于處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持可持續(xù)性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。
5.過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂。
（二）戰(zhàn)略成本管理的基本特征
與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有十分明顯的特色優(yōu)勢，表現(xiàn)在：
1.外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)和競爭對手價值鏈分析，把企業(yè)成本管理放在整個市場中予以全面考慮。
2.競爭性。戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)在于發(fā)展企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，其目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在激烈市場競爭中立于不敗之地。
3.全面性。戰(zhàn)略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業(yè)內(nèi)部到競爭對手以至整個行業(yè)，包涵了產(chǎn)品整個壽命周期成本，既包括生產(chǎn)過程又包括研究、開發(fā)與設(shè)計，還考慮到售后環(huán)節(jié)；既重視與供應(yīng)商的聯(lián)系，又重視與客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。
4.長期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優(yōu)勢。
5.靈活性。戰(zhàn)略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學(xué)科分析方法，從多方面改進(jìn)成本管理技術(shù)，使企業(yè)成本保持領(lǐng)先優(yōu)勢。
三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的程序和方法
（一）戰(zhàn)略制定――建立降低成本目標(biāo)
企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，為培育企業(yè)長期的成本競爭優(yōu)勢而確立戰(zhàn)略成本管理的策略，建立降低成本的目標(biāo)。
（二）戰(zhàn)略成本分析，包括：
1.內(nèi)外環(huán)境及價值鏈分析
通過分析企業(yè)在成本方面所面臨的外部機(jī)會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，使成本管理能夠發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機(jī)會，克服弱點(diǎn)，回避威脅，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等活動以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。
2成本動因分析。成本動因是引起成本發(fā)生變化的原因。從戰(zhàn)略角度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰(zhàn)略意義的成本動因，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式、價值活動之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時機(jī)的選擇、企業(yè)政策、地理位置等。
3.競爭對手分析。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態(tài)勢和競爭對手分析，突破企業(yè)主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關(guān)競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，從而確立企業(yè)相對成本地位和企業(yè)應(yīng)該采取的成本改進(jìn)措施。
（三）戰(zhàn)略成本管理的方法措施
戰(zhàn)略成本分析為明確應(yīng)該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。依據(jù)成本源流管理思想，以改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件為目的戰(zhàn)略成本管理的方法措施大致可以概括為：
1 重構(gòu)價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構(gòu)價值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。
2、控制成本動因。成本動因控制的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時機(jī)選擇、時間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動因之間的聯(lián)系等方面。控制成本動因要避免措施之間的相互矛盾。
3、重視成本日常管理與控制工作。在企業(yè)中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。
（四）戰(zhàn)略成本管理保障措施
為了保證成本管理方法的順利實(shí)施及其有效性需要，建立各種規(guī)范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件變化進(jìn)行長期觀察并及時預(yù)報的成本預(yù)警分析系統(tǒng)。
四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理未來發(fā)展趨勢━━成本企劃
成本企劃于20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團(tuán)所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。這意味著，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭━━產(chǎn)品的企劃、構(gòu)想與設(shè)計階段，從而達(dá)到通過目標(biāo)成本來降低成本的目的。
五、簡要結(jié)論
戰(zhàn)略成本管理是國外20世紀(jì)90年展起來的，用以提供企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰(zhàn)略成本管理具有傳統(tǒng)成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優(yōu)點(diǎn)，因而使其能在內(nèi)外競爭十分劇烈的情況下，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。
注釋：
①蔣運(yùn)通.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理.北京：企業(yè)管理出版社，1998.1.
②夏寬云.戰(zhàn)略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.
