時間：2023-03-20 16:24:05
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中圖分類號：R 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、醫(yī)藥項目
1.醫(yī)藥項目管理方法的特。是利用管理重構(gòu)新方法和采用特殊的管理技術(shù), 以更好地控制和有效地利用現(xiàn)有資源。醫(yī)藥項目管理具有下列特征的一系列活動和任務(wù)：有一個依據(jù)某個計劃書來完成的特定目標(biāo)；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費限制；消耗資源(如資金、人員、設(shè)備)；多職能。
2.醫(yī)藥項目還具有以下難度特點: 醫(yī)藥項目的復(fù)雜程度；醫(yī)藥特殊商品帶來顧客的特殊需求和規(guī)模的變化；組織結(jié)構(gòu)；醫(yī)藥項目風(fēng)險, 比如開發(fā)生物工程藥品；高新技術(shù)發(fā)展變化；將來市場變化、疫情突發(fā)對計劃和價格的影響。
3.醫(yī)藥項目管理包括項目計劃和項目控制。包含以下幾方面。項目計劃：定義工作需要；定義工作質(zhì)量和數(shù)量；定義所需資源。項目控制：跟蹤進(jìn)程；比較實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出；分析影響；做出調(diào)整。然后，成功的醫(yī)藥項目管理可定義為達(dá)到以下項目目標(biāo)。在一定的時間內(nèi)；在一定的成本內(nèi)；在要求的性能或技術(shù)水平下；高效有力地運用分配的資源；被顧客認(rèn)可。
1．進(jìn)度管理概述
進(jìn)度管理可稱為項目的時間管理或工期管理。項目進(jìn)度管理是對項目總計劃和各階段計劃進(jìn)行管理，體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工合理交叉，相互協(xié)調(diào)的原則。項目計劃的管理就是要時刻對每項工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)偏差的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)。醫(yī)藥工程領(lǐng)域由于其工藝的特殊性和產(chǎn)品的多樣性，使得項目管理尤其是在進(jìn)度管理應(yīng)用的推廣受到一定限制，不如石化工程領(lǐng)域廣泛。醫(yī)藥工程相當(dāng)于大型石化工程來說，規(guī)模相對較小，在管理方面的重視程度不高。目前，越來越多的醫(yī)藥項目正朝向總承包方向發(fā)展，項目進(jìn)度管理的意識需要進(jìn)一步加強。
2．進(jìn)度管理的方法
（1）進(jìn)度計劃的編制。進(jìn)度計劃是進(jìn)度管理的基礎(chǔ)。編制進(jìn)度計劃前要進(jìn)行詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括實施過程和細(xì)節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。進(jìn)度計劃編制的主要依據(jù)是：項目目標(biāo)范圍；工期的要求；項目特點；項目的內(nèi)外部條件；項目結(jié)構(gòu)分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應(yīng)狀況等。進(jìn)度計劃編制主要工具是網(wǎng)絡(luò)計劃圖和橫道圖，通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。根據(jù)總進(jìn)度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進(jìn)行項目實施過程的依據(jù)與控制。
（2）進(jìn)度檢測?，F(xiàn)代計算機技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)進(jìn)度、費用、質(zhì)量的聯(lián)合監(jiān)控提供了條件，建立以網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃為主線的項目集成系統(tǒng)是目前采用較多的方式之一。通過對網(wǎng)絡(luò)計劃的量費加載，實現(xiàn)對進(jìn)度、費用偏差的量化，更準(zhǔn)確反映了工程的實際進(jìn)展，可以實現(xiàn)對項目進(jìn)度和費用的雙控制。
在項目規(guī)劃階段通過網(wǎng)絡(luò)計劃編制，將預(yù)算費用按時間序列繪制出一條費用累計曲線，即計劃工程預(yù)算費用曲線。這條曲線在經(jīng)過優(yōu)化后得到較為理想的投資費用曲線，工程實施中以此作為比較基準(zhǔn)控制曲線在項目控制中至關(guān)重要，它隨著項目的發(fā)展也是一條動態(tài)變化的曲線。在工程實施過程中定期檢查時，實際投入費用隨時間的推移可以繪出一條時間投入費用曲線。根據(jù)檢查日已完工程的預(yù)算費用和時間關(guān)系繪制一條費用曲線，即到檢查日已完工的工程預(yù)算費用，也就是所謂的贏得值。工程實際投入費用大于贏得值，說明該工程已超支。
（2）三級進(jìn)度計劃的編制。項目控制基準(zhǔn)是項目的三級進(jìn)度計劃，
三級計劃生成項目的進(jìn)度、人力資源控制曲線，根據(jù)三級計劃編制的任務(wù)檢測表作為基礎(chǔ)的支撐文件，任務(wù)檢測表按專業(yè)設(shè)置，反映了項目活動的主要成品文件的計劃開始、結(jié)束的時間、節(jié)點進(jìn)度及所需的人力資源等信息。
設(shè)計和采購的承包商，負(fù)責(zé)向業(yè)主匯報項目的進(jìn)度控制，同時對照檢查點，對那些計劃上應(yīng)該開始而未開始，應(yīng)該結(jié)束而未結(jié)束的活動，標(biāo)注預(yù)期的時間，對于可能出現(xiàn)的延誤提出預(yù)警和解決方案，按照項目日歷，在每月月底完成任務(wù)檢測表的更新工作，在三級計劃上更新活動項的實際開始和實際結(jié)束時間，提交。三級計劃是控制級的計劃，對項目的實施起著指導(dǎo)和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的項目進(jìn)展情況，一般到工作包級。
（3）項目進(jìn)度的檢測。項目進(jìn)度的控制和檢測是以三級進(jìn)度為基準(zhǔn)，通過任務(wù)檢測表和人力負(fù)荷表來進(jìn)行。任務(wù)檢測表的控制基準(zhǔn)是設(shè)計成品和采購包的節(jié)點進(jìn)度的狀態(tài)，是在三級進(jìn)度的基礎(chǔ)上更詳細(xì)的進(jìn)度管理和檢測的方法和依據(jù)，由項目各專業(yè)負(fù)責(zé)人提供的工作內(nèi)容（包括：圖紙名稱、尺寸、數(shù)量和采購分包的情況）、計劃開始、結(jié)束時間、人力資源，制定出設(shè)計過程中的每類圖紙的節(jié)點進(jìn)度和在采購過程中的采購包的階段里程碑，由此生成計劃曲線，每月根據(jù)圖紙和采購包的實際完成情況檢測，輸入各節(jié)點的實際完成時間，生成贏得值曲線，來控制項目的實際完成情況。根據(jù)計劃和實際的對比，監(jiān)督設(shè)計和采購的完成情況，分析進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因，及時提出解決的建議和方法。根據(jù)項目的三級進(jìn)度，加載人工時到各細(xì)化的任務(wù)作業(yè)中，生成人力負(fù)荷柱狀圖，關(guān)注計劃的人工時和實際發(fā)生人工時的偏差情況，結(jié)合進(jìn)度的檢測，及時反映出項目人力資源的缺口等；設(shè)計專業(yè)任務(wù)檢測表。
（4）進(jìn)度檢測綜合效果和分析。將在三級進(jìn)度表的基礎(chǔ)上生成的任務(wù)檢測表和人力資源表相結(jié)合，整個項目的三條基本進(jìn)度檢測曲線可生成可以看出項目的進(jìn)度延期的原因。針對這些情況，項目經(jīng)理會同設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理及時采取應(yīng)對措施，首先，要求設(shè)計人員努力
提高設(shè)計質(zhì)量，避免和減少返工，同時，要求業(yè)主縮短審查時間。
在采購方面集中力量加強設(shè)備和資料的催交，對于未能及時提交資料的供應(yīng)商派專人蹲點，以保證詳細(xì)設(shè)計所需條件。增加配管設(shè)計人員，包括操作人員，同時，要求他們適當(dāng)?shù)丶影嗉狱c以滿足設(shè)計進(jìn)度要求。設(shè)計經(jīng)理協(xié)調(diào)各專業(yè)之間的資料互提，同時，項目控制人員對各專業(yè)資料提交的時間進(jìn)行督促和控制，以滿足項目進(jìn)度節(jié)點要求。項目組人員要充分認(rèn)識到項目控制的重要性，協(xié)調(diào)一致，共同努力，將項目最終完成在業(yè)主的可控期間內(nèi)，在進(jìn)度管理方面累積下的大量數(shù)據(jù)和控制資料使業(yè)主認(rèn)可了項目的兩個月延期有雙方共同的原因，雙方的合作取得了圓滿的結(jié)果。
三、定義醫(yī)藥項目成功
定義醫(yī)藥項目成功包括要在以下條件內(nèi)完成項目：在一定的時間期限內(nèi)；一定的預(yù)算成本內(nèi)；在適當(dāng)?shù)男阅芎鸵?guī)格下；得到客戶或使用者認(rèn)可；能將客戶的名字列入你的項目成功列表中；使范圍變化最少或雙方就范圍變化達(dá)成一致; 不影響組織的主要工作流程；不改變企業(yè)文化。
最后三個因素需進(jìn)一步的解釋。只有極少的項目是在原有項目的范圍內(nèi)完成的。比如醫(yī)藥工程設(shè)計的范圍、要求經(jīng)常發(fā)生變化，它有可能不僅打擊項目的士氣，甚至可能還會破壞項目本身。范圍變化必須控制到最低限度，并且在不得不改變時，一定要保證項目經(jīng)理和客戶都同意。項目經(jīng)理必須樂于使公司的主要工作流程不改變，并在其母公司的標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序、規(guī)章和指導(dǎo)下進(jìn)行管理。所有公司都有自己的企業(yè)文化，盡管項目各有特點, 項目經(jīng)理不應(yīng)期望項目成員游離于企業(yè)文化之外。
我們必須認(rèn)識到僅僅一個醫(yī)藥項目的成功并不意味著整個公司在其醫(yī)藥項目管理工作上的成功。出色的醫(yī)藥項目管理是連續(xù)成功的項目管理。醫(yī)藥項目管理更多的是行為的藝術(shù)而不是數(shù)量的分析。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對橫跨多個職能線的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。為了做到這一點，項目經(jīng)理要有強大的溝通和人際交往能力，要熟悉每個直線組織的運作，并對將要使用的技術(shù)有個了解。在管理醫(yī)藥設(shè)計、研發(fā)活動， 對技術(shù)的掌握要非常了解。處理好項目團(tuán)隊內(nèi)部管理人際關(guān)系；項目團(tuán)隊和職能組織之間管理人際關(guān)系；項目團(tuán)隊和高級管理人員之間管理人際關(guān)系；項目團(tuán)隊和客戶組織(包括內(nèi)部組織和外部組織) 之間管理人際關(guān)系。要做一個成功的醫(yī)藥項目經(jīng)理，一個人要同時具備管理和專業(yè)技術(shù)。項目經(jīng)理的主要職責(zé)是制定計劃。如果項目計劃合理, 那么實施時，項目經(jīng)理就可以置身其外，因為項目自身能夠正常運行。醫(yī)藥項目管理的成功依賴于組織內(nèi)項目經(jīng)理的地位。而成功的醫(yī)藥項目管理必須是項目經(jīng)理、直線經(jīng)理與高級管理層組成。
四、結(jié)束語
二、IT項目進(jìn)度管理中的問題
本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的IT項目，該項目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項目。企業(yè)希望通過本次項目的實施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設(shè)計過程的協(xié)作等有機地集成為一個整體。
（一）進(jìn)度計劃不周全。項目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎(chǔ)環(huán)境均有差異，實施的進(jìn)度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。
（二）調(diào)研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴(yán)格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導(dǎo)致外延無法界定。
（三）團(tuán)隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希望平臺的建設(shè)能更加符合其應(yīng)用習(xí)慣，剛開始的磨合期工作推進(jìn)緩慢。另外實施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。
（四）進(jìn)度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節(jié)點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設(shè)計使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務(wù)完成的時間點無法同步，進(jìn)度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。
三、完善研發(fā)平臺整合項目進(jìn)度管理的對策
（一）采用分層管理細(xì)化計劃?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。
1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個層次，分別對應(yīng)項目組、事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶的管理結(jié)構(gòu)。按里程碑的節(jié)點計劃進(jìn)行逐步細(xì)化，每層計劃的變化頻度及單位不同。
2.底層計劃實時更新。動態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶的工作任務(wù)完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當(dāng)前狀況和整體趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題點有的放矢地進(jìn)行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進(jìn)度，又可全面掌控各組的進(jìn)度。
（二）掌握正確的調(diào)研方法。IT項目主要風(fēng)險來自于不準(zhǔn)確的需求，目標(biāo)清晰范圍精準(zhǔn)是前期調(diào)研的重點。
1．售前售后脫節(jié)處理。要求實施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標(biāo)階段，并一直負(fù)責(zé)到項目結(jié)束，同時企業(yè)方的信息部人員全程督導(dǎo)協(xié)助，可較好的解決這個問題。
2．多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析；第二輪調(diào)研與技術(shù)人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調(diào)研重點了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準(zhǔn)確真實的業(yè)務(wù)流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準(zhǔn)確的依據(jù)。
（三）縮短團(tuán)隊的磨合溝通。團(tuán)隊內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。
1．建立良好的溝通。項目組周例會進(jìn)行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差則采取糾偏措施，及時調(diào)整或變更工作計劃，確保項目整體進(jìn)度。
2．增加團(tuán)隊的凝聚力。使團(tuán)隊成員都明了項目目標(biāo)并共同為此努力，及時通報項目進(jìn)度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進(jìn)展，主動參與所關(guān)注的問題并及時協(xié)調(diào)解決，團(tuán)隊意識才能得到進(jìn)一步強化。
3．知識傳遞增強成員自信。項目組內(nèi)部根據(jù)進(jìn)度計劃，適時舉行專題培訓(xùn)進(jìn)行相應(yīng)的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構(gòu)架配置等有更多了解，為日后平臺維護(hù)奠定基礎(chǔ)。
（四）進(jìn)度控制采用關(guān)鍵鏈。項目是若干個相對獨立的任務(wù)鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個項目的進(jìn)度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進(jìn)度控制。
1．監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進(jìn)度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實施與計劃是互動的，不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實現(xiàn)整體的動態(tài)項平衡，保證項目的均衡發(fā)展。底層計劃關(guān)鍵鏈的任務(wù)之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。
2．找短板強突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導(dǎo)致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進(jìn)度的”短板”環(huán)節(jié)，進(jìn)行著力攻堅，協(xié)同共進(jìn)有效保障項目的實施周期。例如小型機事業(yè)部的服務(wù)器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時間長達(dá)2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進(jìn)度提前了半個月。該短板的突破為項目按進(jìn)度保質(zhì)量提供了有效的保障。
如何保證一個建設(shè)項目在預(yù)定的期限內(nèi)完成，是建筑施工單位需要考慮的重要問題，也是施工項目管理的追求目標(biāo)之一。加強對施工項目的進(jìn)度管理，將能有效把握施工進(jìn)度，提高施工企業(yè)的綜合競爭力。下面將介紹施工項目進(jìn)度管理內(nèi)容、實施及調(diào)整等內(nèi)容。
1 施工項目進(jìn)度控制概述
1.1 概念
施工項目進(jìn)度控制主要是指在規(guī)定好的工期內(nèi)，對施工進(jìn)度做最優(yōu)的計劃，在執(zhí)行定好的最優(yōu)計劃時，常需要檢查實際的施工進(jìn)度情況，將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較；如果出現(xiàn)偏差，應(yīng)分析出現(xiàn)偏差的原因及給總工期帶來影響程度，并針對具體的偏差做成相應(yīng)的調(diào)整，或?qū)υ媱澴龀鲂薷模粸槿〉昧己玫目刂七M(jìn)度效果，應(yīng)不斷地循環(huán)以上步驟，指導(dǎo)整個工程竣工驗收完畢。施工項目進(jìn)度管理以確保施工項目在既定的目標(biāo)工期內(nèi)完成為總目標(biāo)，在能保證施工質(zhì)量及控制施工成本的前提下，應(yīng)盡量的縮短工期。
1.2 施工項目進(jìn)度管理的一般性規(guī)定
1.2.1 施工項目進(jìn)度管理的辦法
施工項目進(jìn)度管理常用辦法是規(guī)劃、控制及協(xié)調(diào)。通過對施工項目總進(jìn)度目標(biāo)及各個分進(jìn)度目標(biāo)的控制，實現(xiàn)對整個施工過程的控制。當(dāng)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時，應(yīng)協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度控制相關(guān)的各個部門，及時地對施工進(jìn)度控制工作做出調(diào)整。
1.2.2 施工項目進(jìn)度管理措施
在施工項目進(jìn)度管理工程中常通過以下措施進(jìn)行進(jìn)度的控制，包括組織措施、合同措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施及信息管理措施等，并通過落實工作人員責(zé)任，建立進(jìn)度控制系統(tǒng)及相應(yīng)的工作制度。
1.2.3 施工項目進(jìn)度管理的任務(wù)
施工項目進(jìn)度管理的任務(wù)對施工總進(jìn)度做出規(guī)劃并保證其執(zhí)行，即如期地完成施工項目的整體任務(wù)；對各單位工程、分部工程及分項工程進(jìn)行進(jìn)度規(guī)劃并保證其執(zhí)行，按期完成分部的規(guī)定目標(biāo)。
1.2.4 施工項目管理的程序
根據(jù)施工合同規(guī)定的開工、竣工工期及總工期確定施工進(jìn)度目標(biāo)；根據(jù)施工進(jìn)度目標(biāo)及現(xiàn)場施工工藝編制施工進(jìn)度計劃；向監(jiān)理部門提交開工申請報告；實施并控制施工進(jìn)度計劃。
1.3 施工項目進(jìn)度管理原理
1.3.1 動態(tài)控制原理
在施工項目的建設(shè)中，常出現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象，但經(jīng)相應(yīng)措施調(diào)整后，在一個新的起點上，兩者又會重新重合，即實際進(jìn)度符合了計劃進(jìn)度的安排。但由于施工可變因素很多，在某個可變因素的干擾下，又會出現(xiàn)新的偏差。所以說施工項目進(jìn)度的管理是一個動態(tài)的過程。
1.3.2 系統(tǒng)原理
為使得施工進(jìn)度管理工作有效地進(jìn)行，應(yīng)建立以下三個系統(tǒng)，施工項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)，由施工項目總進(jìn)度、單位工程施工進(jìn)度計劃、分部分項工程進(jìn)度計劃、季度作業(yè)計劃及月（旬）作業(yè)計劃等組成；完整的組織系統(tǒng)，確定各級負(fù)責(zé)人，應(yīng)包括項目經(jīng)理、施工隊長、班組長及施工項目中所有管理人員；檢查控制系統(tǒng)，使得項目進(jìn)度計劃得到落實，保證計劃如期實施完成。
1.3.3 信息反饋原理
通過將實際進(jìn)度向施工項目控制人員上報，并由控制人員對各方面的信息進(jìn)行分析，最終決策出調(diào)整計劃，并最終完成預(yù)定的工期目標(biāo)。
1.3.4 彈性原理
在進(jìn)行施工項目進(jìn)度計劃的編制時，要留有一定的余地，使施工進(jìn)度計劃擁有彈性。
1.3.5 封閉循環(huán)原理
施工項目進(jìn)度管理是計劃、實施、比較分析、實施相應(yīng)調(diào)整措施及再計劃的封閉循環(huán)。通過這個循環(huán)系統(tǒng)，實現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的同步。
1.3.6 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理
作為編制施工進(jìn)度計劃的重要工具，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對工期及資源進(jìn)行優(yōu)化，使得進(jìn)度計劃更加科學(xué)合理。
2 施工項目進(jìn)度計劃的實施與檢查
2.1 施工項目進(jìn)度計劃的實施
施工項目進(jìn)度計劃的實施過程就是施工工作開展的過程，即進(jìn)度計劃指導(dǎo)施工進(jìn)度的過程，落實進(jìn)度計劃的過程。通過編制由年到周不斷細(xì)化的進(jìn)度計劃，實現(xiàn)對施工過程的控制。
2.2 施工項目進(jìn)度計劃的檢查
施工項目計劃的檢查工作一般由控制管理人員通過定期地檢查施工實際進(jìn)度情況，從而獲取施工項目進(jìn)度各方面的信息，在與施工進(jìn)度計劃進(jìn)行對比及整理，為進(jìn)度調(diào)整工作提供依據(jù)。
3 施工項目進(jìn)度計劃的調(diào)整
3.1 施工項目進(jìn)度的比較方法
施工項目進(jìn)度的比較是進(jìn)行施工項目進(jìn)度調(diào)整的基礎(chǔ)，常用的比較方法有以下幾種：
3.1.1 橫道圖比較法
橫道圖是編制施工進(jìn)度計劃常用的方法，具有形象、簡單及直觀的特點。對施工項目實際進(jìn)度檢查后，把相關(guān)信息進(jìn)行匯總整理后，用橫道線并列標(biāo)在原計劃的橫道線上，并對實際進(jìn)度及計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，這就是橫道圖比較法的操作方法。通過記錄與比較分析，可以輕易地找到進(jìn)度間的差別，并采取有效措施對施工進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。
3.1.2 S形曲線比較法
S形曲線比較法克服了橫道圖比較法的局限性，相對于橫道圖法能夠很好地預(yù)測進(jìn)度偏差給后續(xù)工作及總工期帶來的影響。S形曲線比較法用坐標(biāo)軸表示時，橫坐標(biāo)代表進(jìn)展時間，縱坐標(biāo)代表累計完成的任務(wù)量，根據(jù)計劃時間累計及完成任務(wù)量畫出一條S1曲線，再根據(jù)實際的時間累計及完成的任務(wù)量畫出一條S2曲線，并對這兩條曲線進(jìn)行比較。
3.2 施工項目進(jìn)度計劃的調(diào)整
3.2.1 施工項目進(jìn)度偏差分析
通過以上的施工項目進(jìn)度比較方法，當(dāng)出現(xiàn)實際項目進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間存在偏差的現(xiàn)象時，應(yīng)及時準(zhǔn)確地分析出現(xiàn)此偏差的原因及其對工程進(jìn)度的影響。一般來說，進(jìn)度偏差影響較小時，可采取有效措施，繼續(xù)執(zhí)行原進(jìn)度計劃；當(dāng)進(jìn)度偏差的影響較大時，經(jīng)過努力也難以進(jìn)行調(diào)整回原計劃時，應(yīng)采取加快施工作業(yè)速度或延長總工期的辦法進(jìn)行處理。進(jìn)度偏差分析常包括以下幾個方面：出現(xiàn)進(jìn)度偏差的工序是否為施工的關(guān)鍵工序，根據(jù)工序關(guān)鍵程度不同采取不同方法；分析出現(xiàn)的進(jìn)度偏差是否大于總是差，分情況進(jìn)行處理；分析出現(xiàn)的進(jìn)度偏差是否大于自有時差，處理方法依實際情況而定。
3.2.2 施工項目進(jìn)度計劃的調(diào)整方法
可以在不改變施工工序間邏輯關(guān)系的條件下，通過壓縮一定的關(guān)鍵工序的持續(xù)時間的辦法，通過具體的措施縮短網(wǎng)絡(luò)計劃中的關(guān)鍵線路上的工序持續(xù)時間。常用措施包括：組織措施，是指增加勞作隊伍、延長工作時間或增加施工機械；技術(shù)措施，是指改進(jìn)施工技術(shù)及減少施工過程數(shù)等優(yōu)化施工工藝的措施；經(jīng)濟(jì)措施，采取獎勵先進(jìn)等措施；其它配套措施，如加強施工工序的配合及改善勞動條件等措施。另一種調(diào)整方法是，當(dāng)工序間的邏輯關(guān)系可以進(jìn)行改變的條件時，也可以采取改變部分施工工藝間的邏輯關(guān)系的辦法進(jìn)行調(diào)整，通常是采用改變關(guān)鍵線路或超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的相關(guān)工序間邏輯關(guān)系的措施，實現(xiàn)縮短施工工期的目標(biāo)。
3.2.3 施工項目進(jìn)度計劃的調(diào)整的特點
施工項目進(jìn)度計劃是依照施工進(jìn)度計劃的檢查結(jié)果而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的，施工進(jìn)度計劃可從以下幾個方面進(jìn)行調(diào)整，主要有施工內(nèi)容、起止時間、持續(xù)時間、工作量、工作邏輯關(guān)系及資源配置等方面。在調(diào)整過程中，應(yīng)注意采用科學(xué)的調(diào)整方法，在爭取縮短施工作業(yè)時間的同時，要保證施工質(zhì)量及調(diào)整后的施工進(jìn)度計劃的制定。
4 小結(jié)
在依據(jù)科學(xué)的步驟完成施工進(jìn)度計劃的編制后，如何保證其發(fā)揮對施工階段的實際施工進(jìn)度的指導(dǎo)作用的問題，具有重要的意義。為保證施工項目保質(zhì)、按期交工，應(yīng)加強對施工階段的進(jìn)度管理，力爭按進(jìn)度計劃施工，當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度偏差時，應(yīng)采取上述的科學(xué)處理辦法，進(jìn)行彌補，切不可因急于完成計劃進(jìn)度，而造成施工質(zhì)量不合格的惡劣現(xiàn)象。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.047
[中圖分類號]TP311.5 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）04-00-02
隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展及普及，移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)及物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，越來越多的軟件項目立項。在軟件項目開發(fā)過程中，無論是用戶還是開發(fā)人員都會遇到各種各樣的問題，這些問題會導(dǎo)致開發(fā)工作停滯不前甚至失敗。軟件項目能否有效管理，決定著該項目是否成功。因此，如何做好軟件項目管理中的進(jìn)度控制工作就顯得尤為重要。
1 軟件開發(fā)項目的管理現(xiàn)狀
國內(nèi)外軟件開發(fā)行業(yè)競爭越來越激烈，軟件項目投資持續(xù)增加，軟件產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模和開發(fā)團(tuán)隊向大規(guī)模和專業(yè)化方向發(fā)展。因為起步晚，國內(nèi)絕大多數(shù)軟件公司尚未形成適合自身特點的軟件開發(fā)管理模式，整個軟件行業(yè)的項目管理水平偏低，與國際知名軟件開發(fā)公司有一定的差距，綜合競爭能力相對較低。首先，缺乏專業(yè)的項目管理人員，軟件項目負(fù)責(zé)人實施管理主要依靠技術(shù)和經(jīng)驗積累，缺少項目管理專業(yè)知識；其次，在項目開始階段缺少全局性把控，制訂的項目計劃趨于理想化，細(xì)節(jié)考慮不周，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理，導(dǎo)致工作進(jìn)度滯后；再次，項目團(tuán)隊分工不合理，項目成員專業(yè)能力與項目要求不匹配，成員各行其是，出現(xiàn)重復(fù)甚至無效的工作，從而影響項目進(jìn)展；最后，項目負(fù)責(zé)人不重視風(fēng)險管理，沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，面對風(fēng)險時缺少應(yīng)急預(yù)案，使原本可控的風(fēng)險演變成導(dǎo)致項目受損甚至失敗的事件。因此，必須在整個軟件開發(fā)項目周期內(nèi)保持對項目的進(jìn)度控制，當(dāng)遇到問題時給出合理的解決措施，將重復(fù)工作、錯誤工作的概率降到最低，使項目目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，使企業(yè)能夠獲得最大利潤。
2 軟件開發(fā)過程中影響進(jìn)度管理的因素分析
項目管理的五大過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾。軟件項目管理是為使軟件項目按時成功交付而對項目目標(biāo)、責(zé)任、進(jìn)度、人員以及突況應(yīng)對等進(jìn)行分析與管理。影響軟件開發(fā)項目進(jìn)度的因素主要有：人的因素、技術(shù)的因素、設(shè)計變更的影響、自身的管理水平及物資供應(yīng)的因素，等等。對項目進(jìn)行有效的進(jìn)度控制，需要事先對影響項目進(jìn)度因素進(jìn)行分析，及時地使用必要的手段，盡可能調(diào)整計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度之間的偏差，從而達(dá)到掌握整個項目進(jìn)度的目的。
2.1 進(jìn)度計劃是否合理和得到有效執(zhí)行
項目在開發(fā)過程中都會制訂一個進(jìn)度計劃，項目進(jìn)度和目標(biāo)都比較理想化，在面對突況時沒有相應(yīng)的應(yīng)急處理預(yù)案，無法保證項目進(jìn)度計劃的有效執(zhí)行。主要體現(xiàn)在制訂項目進(jìn)度計劃時由于管理人員自身專業(yè)局限性，對項目目標(biāo)、項目責(zé)任人和研發(fā)人員和項目周期都有明確劃分，但對項目開發(fā)難度和開發(fā)人員能力考慮不足，假如因項目出現(xiàn)重大技術(shù)難題而引起項目延期，同時又沒有做相應(yīng)的應(yīng)急處理，勢必影響項目進(jìn)度順利實現(xiàn)。
此外，沒有詳細(xì)的開發(fā)計劃和開發(fā)目標(biāo)，開發(fā)計劃簡單不合理。比如：項目目標(biāo)不清晰，項目組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)不明確，項目成員缺少溝通，不同功能模塊出現(xiàn)問題相時互推諉；每個開發(fā)階段任務(wù)完成情況不能量化；開發(fā)計劃沒有按照里程碑計劃進(jìn)行檢查，進(jìn)度出現(xiàn)延誤沒有相應(yīng)處罰措施和應(yīng)急措施，導(dǎo)致項目進(jìn)度管理無法正常進(jìn)行。
2.2 項目成員專業(yè)能力和穩(wěn)定性
項目成員專業(yè)能力和穩(wěn)定性是項目進(jìn)度計劃順利實施的主要因素。在項目過程中，項目成員專業(yè)能力與項目要求不匹配，項目成員離開或者新加入都會對項目的進(jìn)度造成不良的影響。
項目成員專業(yè)能力偏低，不能對自己的工作難度和周期有一個明確的認(rèn)識，編寫的軟件代碼質(zhì)量較差，可靠性不高，重復(fù)工作比較嚴(yán)重，就會延長研發(fā)時間，脫離原計劃制定的目標(biāo)，導(dǎo)致實際項目進(jìn)度與原計劃規(guī)定的進(jìn)度時間點相差越來越遠(yuǎn)。
項目成員穩(wěn)定性包括人員離職或者參與其他項目和增加新人。原項目成員離開項目，項目分配的工作需要由新成員或其他項目成T來接手，接手人員需要對項目的整體和進(jìn)度進(jìn)行了解，消化吸收原項目成員已經(jīng)完成的工作成果，同時占用一定時間與原項目成員交流與溝通，并且，每個人的理解能力和專業(yè)技術(shù)能力不同，在一定的時間內(nèi)無法馬上投入工作，也會影響他們完成相同工作需要的時間，進(jìn)而影響進(jìn)度。
2.3 項目需求設(shè)計變更
項目需求設(shè)計變更對于軟件項目進(jìn)度會造成極其嚴(yán)重的影響。由于項目負(fù)責(zé)人對項目目標(biāo)理解不清晰，沒有充分理解用戶需求；或者為了中標(biāo)需要，對項目技術(shù)難度考慮不深；或者用戶對需求定義的不認(rèn)可，感覺不夠全面，提出修改意見，重新規(guī)劃，造成需求范圍變更。
項目負(fù)責(zé)人對于項目需求把控不嚴(yán)，不充分考慮用戶增加變更的功能對整個系統(tǒng)框架內(nèi)容的影響，缺乏與客戶的溝通，忽略團(tuán)隊協(xié)作和團(tuán)隊成員之間的溝通，輕易修改需求，嚴(yán)重需求變更可能會導(dǎo)致整個系統(tǒng)架構(gòu)的推倒重來，一般需求變更多了也會影響整個項目進(jìn)度，造成項目延遲交付。
2.4 進(jìn)度落后時的處理措施
在實際的軟件項目開發(fā)中，還有許多因素會影響和制約項目進(jìn)度，沒有人能將所有可能發(fā)生的事情都考慮周全，在條件允許范圍內(nèi)盡可能對項目開發(fā)過程按最壞情況多做預(yù)案，做到未雨綢繆，達(dá)到項目進(jìn)度管理的預(yù)期效果。
項目管理人員在發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)進(jìn)度延遲后，需要及時與項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，查找問題根源并進(jìn)行補救控制。同時，一定時間內(nèi)了解項目組成員工作完成情況以及需要解決的問題，根據(jù)需要分解進(jìn)度目標(biāo)，做到日事日畢，嚴(yán)格按照項目進(jìn)度計劃時間點實施，盡量減少進(jìn)度延遲偏差出現(xiàn)的次數(shù)。按階段總結(jié)項目情況，評估本階段項目實現(xiàn)狀況是否與計劃要求一致，協(xié)調(diào)處理遇到的困難問題，對項目進(jìn)度進(jìn)行檢查和跟蹤分析，隨著項目開發(fā)的不斷深入，找到提高工作效率、加快項目進(jìn)度的方法。
3 “智慧人社”管理信息系統(tǒng)項目的實現(xiàn)
3.1 “智慧人社”管理信息系統(tǒng)項目進(jìn)度計劃的制訂
3.1.1 項目整體進(jìn)度計劃的制訂
項目啟動初期，項目組成員使用里程碑計劃法，對整個項目的里程碑進(jìn)行了標(biāo)記，按軟件項目開發(fā)的生命周期將項目整體劃分為幾個階段：需求分析階段、系統(tǒng)開發(fā)階段、系統(tǒng)測試階段及系統(tǒng)試運行階段等。
3.1.2 項目開發(fā)階段進(jìn)度計劃的制訂
在項目的每個階段中，其實都貫穿著許多階段性進(jìn)度計劃，“智慧人社”管理信息系統(tǒng)項目的每個階段計劃也是通過使用進(jìn)度管理方法來制訂的。同時，在開發(fā)階段中，項目組將每個功能模塊的開發(fā)任務(wù)進(jìn)行了更詳細(xì)的分解，具體到每個子功能，規(guī)定了功能實現(xiàn)責(zé)任人，并標(biāo)注了計劃用時。項目管理人員可以直觀地了解到每個子功能的計劃用時，在實施階段用于與實際使用時間進(jìn)行對比考核，就很容易得出進(jìn)度是否延遲或提前的結(jié)論。
3.1.3 “智慧人社”管理信息系統(tǒng)項目進(jìn)度計劃的控制
項目進(jìn)度控制的流程就是定期或不定期接收項目完成狀況的數(shù)據(jù)，把現(xiàn)實進(jìn)展?fàn)顩r數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)做比對，當(dāng)實際進(jìn)度與計劃不一致時，就會產(chǎn)生偏差，如影響項目達(dá)成就需要采取相應(yīng)的措施，對原計劃進(jìn)行調(diào)整來確保項目順利按時完成。這是一個不斷進(jìn)行的循環(huán)的動態(tài)控制過程。
在“智慧人社”管理信息系統(tǒng)項目開始后，在整體計劃中設(shè)置了一系列的報告期和報告點，用以收集實際進(jìn)度數(shù)據(jù)。分別是項目周會、項目月度會議、階段完成會議。
4 結(jié) 語
本文通過對具體軟件開發(fā)項目過程中的進(jìn)度管理進(jìn)行研究與實踐，綜合運用科學(xué)的項目管理及“智慧人社”管理信息系統(tǒng)的軟件思想和方法提出了有效的進(jìn)度管理方法，不僅可以保證項目的質(zhì)量，還能在約定期限內(nèi)完成并交付成果，為今后其他軟件開發(fā)公司開發(fā)類似項目提供參考，從而幫助提高軟件項目開發(fā)和進(jìn)度控制的綜合管理能力。
主要參考文獻(xiàn)
Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.
Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.
中圖分類號：O213.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、引言
工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃等方式進(jìn)行管理，直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn)，即工程項目的工期。項目進(jìn)度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制內(nèi)容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。
二、工程進(jìn)度管理中存在的問題
1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、 風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種 “共振效應(yīng)” 帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。
2．沒有把握好進(jìn)度、 成本、 質(zhì)量之間的關(guān)系
工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。
三、 加強進(jìn)度管理的對策
1.設(shè)定工程項目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)
工程項目進(jìn)度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程項目進(jìn)度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制，因此工程項目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
（1）以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩，以決定是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建設(shè)過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。
由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進(jìn)度管理事務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。
（2）以費用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期
施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進(jìn)度管理過程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。 （3）以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期
工程項目進(jìn)度管理過程中，施工企業(yè)的進(jìn)度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進(jìn)度管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。
2.采取積極有效的措施
（1）建高效團(tuán)隊，實施科學(xué)管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團(tuán)隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn) 1+1
（2）以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃
進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、 采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。
（3）制定一個切實可行的工程計劃，進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。
四、 結(jié)束語
目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才能保證進(jìn)度控制目標(biāo)的實現(xiàn)，為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。
房地產(chǎn)項目良好的管理對于房地產(chǎn)的開發(fā)、管理與經(jīng)營具有非常重要的作用。進(jìn)度管理是房地產(chǎn)項目管理的重要環(huán)節(jié)和組成部分，在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程中都需要有效的進(jìn)度管理。房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理主要是編制施工的進(jìn)度計劃，嚴(yán)格監(jiān)控施工的進(jìn)度，并根據(jù)具體的施工狀況對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。進(jìn)度管理能夠保證房地產(chǎn)項目的開發(fā)目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于控制施工成本，保證施工質(zhì)量，是項目管理必不可少的內(nèi)容。但是，在房地產(chǎn)項目管理中，進(jìn)度管理存在很多問題，影響了項目的順利開發(fā)。因此，全面分析房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理存在的問題，并以此探索進(jìn)度管理的新模式對于項目的整體管理具有重要的意義。
一、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理中存在的問題
1、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理組織機構(gòu)不完善，職責(zé)不明確
當(dāng)前房地產(chǎn)項目的管理在實踐中獲得重大的進(jìn)步。但是，項目進(jìn)度管理的機構(gòu)仍然不完善。在進(jìn)度管理的組織內(nèi)部缺乏明確的分工，相關(guān)進(jìn)度管理人員的職責(zé)不明確。房地產(chǎn)項目的建設(shè)迫切要求優(yōu)化與調(diào)整進(jìn)度管理的機構(gòu)與職責(zé)，改變項目進(jìn)度管理職責(zé)銜接不順利，管理信息來源單一，不能實現(xiàn)信息共享的問題。
2、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)
各個房地產(chǎn)項目的建設(shè)不同，所采用的進(jìn)度管理方式與標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。不同的房地產(chǎn)項目以及其中包含的子項目的進(jìn)度管理都缺乏統(tǒng)一的參照規(guī)范。當(dāng)前房地產(chǎn)項目繁多，建立行業(yè)統(tǒng)一規(guī)范勢在必行。只有在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，采用科學(xué)合理的進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)體系對項目進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)的管理，才能真正規(guī)范進(jìn)度管理。
3、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理缺乏完善的數(shù)據(jù)庫，難以實現(xiàn)信息共享
房地產(chǎn)項目建設(shè)是復(fù)雜的工程，要進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理才能保證建設(shè)的順利進(jìn)行。因此，只有以各個項目的數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)才能進(jìn)行有效的進(jìn)度管理。但是，在房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理實踐中，沒有建立完善的數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)，難以實現(xiàn)信息的共享，不利于房地產(chǎn)項目的整體管理。
4、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理缺乏對風(fēng)險管理的運用
房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中，影響進(jìn)度管理的因素非常多。有效的風(fēng)險管理能夠降低項目的投資成本，嚴(yán)格控制項目建設(shè)過程中不確定的因素，保證項目建設(shè)的目的性與準(zhǔn)確性。但是，當(dāng)前的房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理，沒有重視風(fēng)險管理的重要性，風(fēng)險管理的各項工作僅僅是起步的階段，具體的風(fēng)險管理措施工作沒有得到有效的實施。
5、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理對于工程進(jìn)度與費用投入缺乏動態(tài)管理
進(jìn)度管理必須要貫穿在建設(shè)過程的各個環(huán)節(jié)中，是一種動態(tài)的管理。在房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理中，進(jìn)度管理與費用管理是密切相關(guān)的，并且相互影響與相互作用。在實際管理中，進(jìn)度管理與費用管理沒有進(jìn)行有效的結(jié)合，管理存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在進(jìn)度管理中沒有對費用進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃與管理，對于兩者缺乏動態(tài)管理，影響進(jìn)度管理的效率與水平。
6、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理缺乏對于項目采購的統(tǒng)籌管理
房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中，建筑材料與設(shè)備的采購是復(fù)雜的工作，在采購過程中遇到價格信息不全面，運輸問題等都會影響整個項目的進(jìn)度管理與進(jìn)度計劃。但是，當(dāng)前沒有對采購進(jìn)行統(tǒng)一管理，對項目的整體進(jìn)度具有不利影響。因此，要將采購納入進(jìn)度管理中，對項目材料設(shè)備采購進(jìn)行統(tǒng)籌管理。
二、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理新模式的探索
房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理除了對施工過程進(jìn)行嚴(yán)格的進(jìn)度控制，還應(yīng)該根據(jù)進(jìn)度管理中存在問題，加強對于工程的全面管理，將項目設(shè)計、材料設(shè)備采購以及項目風(fēng)險管理等納入進(jìn)度管理中，探索進(jìn)度管理的新模式，建立進(jìn)度管理體系。
1、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理要設(shè)置相應(yīng)的組織管理機構(gòu)
在房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理中，要根據(jù)項目的實際情況設(shè)置相應(yīng)的管理機構(gòu)，為進(jìn)度管理提供組織保證。在房地產(chǎn)項目的建設(shè)中，可以在考慮投資方的要求與建議下，建立以項目業(yè)主與項目施工單位為主導(dǎo)的進(jìn)度控制機構(gòu)，并以此建立不同的進(jìn)度管理組織，對材料設(shè)備采購、項目設(shè)計、現(xiàn)場施工等進(jìn)行全面管理。同時，在進(jìn)度管理的實踐中，投資方、項目業(yè)主以及施工單位之間要進(jìn)行及時的交流與溝通，對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行修改要在不影響上級進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行，如果某項進(jìn)度計劃的改變會影響其他項目進(jìn)度計劃，要得到上級進(jìn)度管理機構(gòu)的允許才能進(jìn)行修改。
2、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理要建立進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)體系
在房地產(chǎn)項目的管理系統(tǒng)中，進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)體系是必不可少的組成部分，是實現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化化與規(guī)范化的重要保證。建立完善的進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)體系，能夠保證房地產(chǎn)不同項目管理的統(tǒng)一性，有利于項目計劃與建設(shè)的規(guī)范管理，避免出現(xiàn)進(jìn)度管理的重復(fù)，為進(jìn)度管理提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有效提高房地產(chǎn)項目的管理能力與水平。因此，在進(jìn)度管理的實踐中，要對進(jìn)度管理的程序文件、進(jìn)度管理的編碼系統(tǒng)、進(jìn)度計劃編制等建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)體系，以實現(xiàn)對房地產(chǎn)項目的科學(xué)管理。
3、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理要促進(jìn)信息化建設(shè)，實現(xiàn)信息資源的共享
在房地產(chǎn)項目的建設(shè)過程中，全面準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)是進(jìn)行科學(xué)管理的重要基礎(chǔ)。在實踐中，要保證進(jìn)度管理的科學(xué)性，就要促進(jìn)信息化建設(shè)，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目信息資源的共享。在管理過程中，可以建立房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理的信息數(shù)據(jù)庫，并對包括材料設(shè)備采購、項目計劃以及施工建設(shè)等在內(nèi)的不同部分的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集與整理，及時進(jìn)行更新與補充，為進(jìn)度管理與決策提供真實的依據(jù)。此外，要建立共同的信息網(wǎng)絡(luò)平臺，不同部門能夠?qū)φ麄€項目的計劃與建設(shè)進(jìn)行全面的了解，實現(xiàn)信息資源的共享。
4、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理要重視風(fēng)險管理
在房地產(chǎn)項目的建設(shè)對于施工材料、施工質(zhì)量以及施工技術(shù)等具有較高的要求。在建設(shè)過程中，難免會產(chǎn)生不可預(yù)料的風(fēng)險。因此，在進(jìn)度管理中，要重視并加強風(fēng)險管理。風(fēng)險管理貫穿在項目建設(shè)與管理的各個環(huán)節(jié)，是一個連續(xù)的過程。風(fēng)險管理主要采用科學(xué)系統(tǒng)的方法對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估以及控制，以能夠降低項目的投資成本，嚴(yán)格控制項目建設(shè)過程中不確定的因素，保證項目建設(shè)的目的性與準(zhǔn)確性。
5、房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理要與費用管理緊密結(jié)合，進(jìn)行動態(tài)管理
房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理的最優(yōu)目標(biāo)是利用最低的成本投入，在最短時間內(nèi)實現(xiàn)最好的工程建設(shè)質(zhì)量。要實現(xiàn)這一進(jìn)度管理的目標(biāo)就要將項目的費用管理納入進(jìn)度管理中，將兩者進(jìn)行有機結(jié)合，實現(xiàn)動態(tài)管理。在進(jìn)度管理中，對項目費用的投入與使用進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃與管理，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)項目成本投入，保證資金使用的效率。
6、進(jìn)度管理要對項目設(shè)計、材料設(shè)備采購以及工程施工進(jìn)行統(tǒng)籌管理
房地產(chǎn)項目的建設(shè)包括很多內(nèi)容，但是都離不開進(jìn)度管理。房地產(chǎn)項目的設(shè)計是材料設(shè)備采購與施工的基礎(chǔ)和條件，項目設(shè)計與材料設(shè)備的供應(yīng)對于工程施工具有重要影響，這三者之間是相互聯(lián)系，相互影響的。因此，在進(jìn)度管理中，要在全面分析管理中存在問題的基礎(chǔ)上，要對項目設(shè)計、材料設(shè)備采購以及工程施工進(jìn)行統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)信息資源的共享與管理的有效銜接，提高進(jìn)度管理的整體水平與效率。
結(jié)語：
進(jìn)度管理是房地產(chǎn)項目管理的重要環(huán)節(jié)和組成部分。加強項目進(jìn)度管理，有利于保證房地產(chǎn)項目的整體管理水平，促進(jìn)房地產(chǎn)項目開發(fā)目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于控制施工成本，保證施工質(zhì)量，是項目管理必不可少的內(nèi)容。因此，在房地產(chǎn)項目的管理過程中，要正確認(rèn)識項目進(jìn)度管理存在的問題，建立完善的進(jìn)度管理體系，對房地產(chǎn)項目進(jìn)度進(jìn)行全程管理，以提高房地產(chǎn)項目的整體管理水平。
參考文獻(xiàn)：
[1]張巍，陳浩.房地產(chǎn)項目進(jìn)度遲延原因分析[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2009（12）
[2]王婷.淺談房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理[J].商場現(xiàn)代化，2010（5）
Abstract：This paper mainly combined with the characteristics of information system project， introduced the progress of the progress of information systems project management tools and methods and the basic process of project schedule management and progress control points. Through the importance of project management to project management， this paper expounds the influence of project schedule management on project cost and quality， and summarizes the good experience and practice of project schedule management.
Keywords： Information system； project； schedule management；
中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2016）08-0007-01
一、引言
信息系統(tǒng)項目是在一定期限內(nèi)，根據(jù)一定的信息系統(tǒng)項目需求，依托一定的資源，為達(dá)成一定的信息系統(tǒng)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動[2]。
項目時間管理又叫進(jìn)度管理，進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度可能比成本估計的準(zhǔn)確程度更加重要，市場機會的喪失或者用戶不滿意和成本的增加是進(jìn)度計劃不能得到實施的主要后果。需要做好進(jìn)度安排，工作量安排盡量合理。為項目的進(jìn)度不致拖延，需要運用合理進(jìn)度安排的有效分析方法來嚴(yán)密監(jiān)視項目的進(jìn)展情況。
二、影響信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的因素
通過分析影響進(jìn)度的因素，可以使進(jìn)度控制更加有效。為了有效實現(xiàn)對項目的進(jìn)度控制，必需及時采取措施，使計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的偏差達(dá)到最小。軟件開發(fā)項目中影響進(jìn)度的因素很多，其中主要包括的有人為因素、技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素等幾方面。
三、信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的基本過程及應(yīng)用的工具和技術(shù)
項目進(jìn)度管理包括六個基礎(chǔ)過程：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估算、制定進(jìn)度表和進(jìn)度控制。
四、信息系統(tǒng)進(jìn)度計劃制定的方法
要制定出科學(xué)可行的進(jìn)度計劃應(yīng)該考慮很多內(nèi)容，如項目的范圍、項目被分解后的活動清單、活動之間的依賴關(guān)系，項目可用的人力資源、項目約束和假設(shè)條件、項目風(fēng)險和資源日歷等。在制定信息系統(tǒng)的進(jìn)度計劃時需要遵循如下五個步驟：第一，制定出項目進(jìn)度計劃需要用關(guān)鍵路徑法來實現(xiàn)（根據(jù)被分解的活動和識別出來的依賴關(guān)系）。第二，調(diào)整項目進(jìn)度可以采用資源等平衡等技術(shù)。第三，總進(jìn)度計劃的制定由匯總各子項目的進(jìn)度計劃來實現(xiàn)。第四，在項目總進(jìn)度計劃中存在的問題進(jìn)行分析是要求在各子項目經(jīng)理對各子項目進(jìn)度計劃調(diào)整的前提，逐步調(diào)整直到合理可行。第五，對進(jìn)度計劃進(jìn)行評審和審批，最終形成進(jìn)度計劃。
五、信息系統(tǒng)進(jìn)度控制對信息系統(tǒng)項目管理的重要性
為保證項目能夠按時完成，需要根據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制。因此項目進(jìn)度控制對項目管理的順利實施的影響很大[3]。
我認(rèn)為信息系統(tǒng)項目的進(jìn)度控制應(yīng)該主要關(guān)注如下三個要點：一是進(jìn)度里程碑上的活動的實際進(jìn)度是否有延誤；二是各子項目之間互相依賴的活動的實際進(jìn)度是否有延誤；三是關(guān)鍵鏈和非關(guān)鍵鏈上剩余的進(jìn)度緩沖是否合適。
六、做好信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的具體措施
在項目進(jìn)度管理方面的具體做法是：根據(jù)《項目章程》和項目招投標(biāo)文件及的項目的基本要求，搭建《項目總體進(jìn)度計劃》框架。
各子項目經(jīng)理分別組織各子項目團(tuán)隊成員采用分解技術(shù)把工作包分解到具體的活動。
在具體執(zhí)行時可以在定時召開的例會中匯報項目的工作完成情況。要安排專人跟蹤會議落實情況（提出的問題和改進(jìn)措施等）。在進(jìn)行管理項目的進(jìn)度工作中，歸納出比較實用的幾條管理經(jīng)驗：
（1）把主要精力放在項目整體進(jìn)度計劃制定、執(zhí)行和控制上。
（2）運用先進(jìn)工具、方法保障進(jìn)度計劃的制定和進(jìn)度控制順利實現(xiàn)。
（3）對項目的內(nèi)部管理團(tuán)隊實行分級管理。
（4）發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差一定要立即著手解決，不能拖延。
（5）定期召開協(xié)調(diào)會，變更有偏差的計劃。
（6）實時監(jiān)控項目進(jìn)度計劃執(zhí)行過程。
結(jié)語
本文通過介紹影響信息系統(tǒng)項目進(jìn)度的影響因素，歸納了信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的基本過程、工具和技術(shù)。對信息系統(tǒng)進(jìn)度計劃制定方法進(jìn)行分析，對進(jìn)度控制的重要作用做了介紹，最后歸納了對做好信息系統(tǒng)項目進(jìn)度管理的具體措施進(jìn)行歸納。
參考文獻(xiàn)
引言
隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代物流項目逐漸呈現(xiàn)出信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；奶攸c，對物流效率和經(jīng)濟(jì)效益提出了更高要求。然而，許多大型物流項目在實際實施中，交貨期延誤現(xiàn)象時有發(fā)生，其原因之一就是傳統(tǒng)的基于CPM技術(shù)的項目進(jìn)度管理方式存在一定的缺陷。
1、CPM的不足
項目進(jìn)度管理的目標(biāo)是保證項目在規(guī)定的工期內(nèi)完成，合理、有效的進(jìn)度計劃是項目進(jìn)度管理的重要內(nèi)容。CPM技術(shù)是項目進(jìn)度計劃管理的一個重要里程碑，并在一些項目管理中取得了一定的成功，但總的來說項目進(jìn)度管理的成功率還不高。其根源在于CPM以里程碑方式來評估績效，由此造成項目管理只著眼于局部效益，以完成各個子活動為項目管理的最終目標(biāo)，而未能把項目全局目標(biāo)置于首要位置，進(jìn)而具有局部最優(yōu)的思想。它認(rèn)為只要做好每一個活動，就能很好地完成整個項目，項目執(zhí)行者缺乏全局的觀念。同時，CPM假設(shè)資源無限，只考慮在資源不受限的工序間的相互關(guān)系，而在規(guī)?；?、集群化的項目組織中，資源約束是普遍存在的，一旦發(fā)生資源沖突，基于CPM技術(shù)計劃出的關(guān)鍵路徑就無法真實反映項目的實際運行狀況。關(guān)鍵鏈技術(shù)的應(yīng)用有效克服了傳統(tǒng)進(jìn)度計劃管理的局限性，這個技術(shù)可以工程計劃環(huán)節(jié)就制定出縮短工程建設(shè)周期的詳細(xì)計劃，保證在工程建設(shè)環(huán)節(jié)項目計劃的順利實現(xiàn)。
2、關(guān)鍵鏈技術(shù)的基本原理
2.1關(guān)鍵鏈技術(shù)概述
關(guān)鍵鏈技術(shù)實際上是以色列科學(xué)家Goldratt的約束理論在項目管理層面的使用，是項目管理領(lǐng)域的最新成果。概率論以及組織行為學(xué)是關(guān)鍵鏈技術(shù)的理論基礎(chǔ)，根據(jù)“建筑工程應(yīng)該遵循整體優(yōu)化而不是局部優(yōu)化”的基本思想，以百分之五十的概率預(yù)估每一個項目工序的操作時間，把每一個工序存在的不穩(wěn)定因素集中放在工程緩沖區(qū)域來分析。關(guān)鍵鏈?zhǔn)枪こ探ㄔO(shè)進(jìn)度管理的要點，采用配置工程緩沖區(qū)的形式盡可能的降低延誤發(fā)生率。
2.2關(guān)鍵鏈技術(shù)的基本假設(shè)
首先，工序安全時間層面的假設(shè)。為了確保任務(wù)可以在比較高的概率以及在規(guī)定時間內(nèi)順利完成，與此同時也因為風(fēng)險規(guī)避心理的存在，通常情況下，一般規(guī)劃時間都比任務(wù)完成所必需的時間要大，這種情況可以看成在任務(wù)所必需的平均時間上又增添了一點安全時間。Goldratt把百分之九十的概率完工時間和百分之五十的概率完工時間之間存在的差值定義成為安全時間。具體情況如圖1所示。
然后，“學(xué)生綜合癥”假設(shè)?！皩W(xué)生綜合癥”指的是在校學(xué)生平常不認(rèn)真讀書復(fù)習(xí)，等到快考試了才臨時抱佛腳。考試結(jié)束之后，學(xué)生還是不好好努力讀書?！皩W(xué)生綜合癥”體現(xiàn)在項目管理層面，指的是人們常常喜歡等待和拖拉，不會主動積極地去完成任務(wù)，即便是已經(jīng)預(yù)留了一定的安全時間，工程進(jìn)度還是會被耽誤。
最后，“帕金森定律”假設(shè)。“帕金森定律”指的是一個人在做一樣的事情時所耽擱時間差別比較大，一個人能夠在十分鐘之內(nèi)看完一份報紙，也可以花大半天的時間看同樣一份報紙，時間充足的時候，大多數(shù)人會放慢做事節(jié)奏。體現(xiàn)在項目管理上，“帕金森定律”指的是人們會盡可能地讓工作把之前預(yù)算的時間填滿，即使提前完成任務(wù)了，也不會主動地向上級報告，造成很多其他環(huán)節(jié)也隨之延后。
2.3關(guān)鍵鏈技術(shù)的時間緩沖機制
項目緩沖指的是為了盡可能地減少整個工程建設(shè)過程中存在的不確定因素，在關(guān)鍵鏈的最后一個施工工序后面配置一個項目緩沖地帶，盡可能地將延誤把控在一個合理的范圍之內(nèi)，項目緩沖在工程計劃之中通常會以任務(wù)的形式存在著，可以減緩不確定因素的積累速度。接入緩沖指的是在非關(guān)鍵鏈匯入關(guān)鍵鏈的入口區(qū)域，為了高效防止非關(guān)鍵鏈存在的不確定性給關(guān)鍵鏈帶來的延誤配置接入緩沖帶。資源緩沖指的是在需要投入某種資源來啟動關(guān)鍵鏈上的工序，而其前續(xù)關(guān)鍵工序使用的為不同資源時，需在該工序之前設(shè)置資源緩沖RB。設(shè)置資源緩沖的目的是為了保證資源在其需要時可用，同時關(guān)鍵鏈任務(wù)能及時或在可能情況下提前開工。RB不消耗時間。
2.4關(guān)鍵鏈技術(shù)的實施步驟
由關(guān)鍵鏈技術(shù)實施的基本思想可知，根據(jù)下述步驟制定項目計劃更為科學(xué)：首先，制作網(wǎng)絡(luò)圖，以最快的速度尋找出該項目的關(guān)鍵性工序，采用工作分解結(jié)構(gòu)工具將項目逐級分解，并找到關(guān)鍵工序，制作網(wǎng)絡(luò)圖，從而確定下關(guān)鍵性路徑以及工序。其次，將資源沖突化解掉。對于存在資源沖突的工序，當(dāng)多道工序同時使用一個資源時，根據(jù)自由時間少的工程工序優(yōu)先使用資源的準(zhǔn)則實施資源配置，并遵循資源使用的優(yōu)先順序，科學(xué)安排工程進(jìn)度。再次，確定關(guān)鍵鏈。在綜合考慮工程進(jìn)度和資源沖突的前提下，長度最長的路徑就是關(guān)鍵鏈。然后，配置項目緩沖區(qū)域。首先根據(jù)傳統(tǒng)方法來估計每道工序的完成時間，然后對每道工序的時間按照百分之五十的概率進(jìn)行重新估計，找出項目最長任務(wù)鏈，確立為關(guān)鍵鏈。將每道工序剩余的百分之五十的時間放到關(guān)鍵鏈最后的緩沖區(qū)里考慮，來縮短工期。在關(guān)鍵鏈后設(shè)置的項目緩沖區(qū)在項目計劃中是以工序的形式出現(xiàn)，只是不需要消耗任何資源，項目緩沖區(qū)的時間為每道工序剩余的百分之五十的時間總和。最后，設(shè)置輸入緩沖區(qū)。在非關(guān)鍵鏈到關(guān)鍵鏈的匯入點設(shè)置輸入緩沖區(qū)，輸入緩沖區(qū)以非關(guān)鍵鏈上節(jié)省時間總和的二分之一作為其大小。除此之外，還應(yīng)將緩沖區(qū)作為進(jìn)度管理的工具。緩沖區(qū)為項目管理者提供了項目當(dāng)前進(jìn)行狀況的指示表，通過對剩余緩沖區(qū)的觀察就可以對項目的實際執(zhí)行情況一目了然，并在需要時采取必要的措施。
3、應(yīng)用實例
影響物流項目進(jìn)度管理的因素有：人的因素、材料、設(shè)備的因素、方法、工藝因素、資金因素以及環(huán)境因素等。由于大型起重、裝載設(shè)備投入高，在物流企業(yè)中保有量較少，屬瓶頸資源，在物流項目實施中資源沖突最為明顯。某物流項目的分項任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃如圖2所示。根據(jù)項目實施方案，確定B、C、F這3項工作共用一套起重、裝載設(shè)備，運用關(guān)鍵鏈技術(shù)編制進(jìn)度計劃。
3.1確定關(guān)鍵工序
根據(jù)圖2可以看出：項目共有4條路徑：1）A―B―E―G，2）A―C―E―G，3）A―C―F―G，4）A―D―F―G。4條路徑持續(xù)時間總和分別為24d，18d，20d，22d，其中最長的路徑是A―B―E―G。故關(guān)鍵路徑是A―B―E―G，則A、B、E、G這4道工序即為關(guān)鍵工序。
3.2確定資源順序，重新安排進(jìn)度
根據(jù)技術(shù)方案，B、C、F這3項工序共用一套起重、裝載設(shè)備。由于工序B為關(guān)鍵工序，為了保證工期應(yīng)首先安排B工序，然后再安排C、F工序。將進(jìn)度重新安排如圖3所示，圖中的虛箭線代表設(shè)備使用順序。
3.3確定關(guān)鍵鏈
根據(jù)圖3可以看出有6條路徑：1）A―B―E―G；2）A一B―C―E―G；3）A―B―C―F―G；4）A―C―E―G；5）A―C―F―G；6）A―D―F―G。其中最長的路徑是A一B―C―F―G。故A―B―C―F―G就是關(guān)鍵鏈。
3.4設(shè)置緩沖區(qū)
將工序時間縮減一半，并將關(guān)鍵鏈、非關(guān)鍵鏈上節(jié)省下來的時間的1/2分別作為項目緩沖（PB）和輸入緩沖（FB），這樣就把“安全時間”（t）集中起來實現(xiàn)整體最優(yōu)，如圖4所示。
4、結(jié)語
采用基于關(guān)鍵鏈技術(shù)下的物流項目進(jìn)度管理模式是建立在系統(tǒng)論、信息論和控制論的基礎(chǔ)上的，是一種新的工程項目管理模式，這種模式是根據(jù)概率分步的科學(xué)理論，考慮到在實際工作中資源約束對項目計劃實際消耗時間的影響，建立以全局目標(biāo)完成為原則進(jìn)行評估的管理模式，克服了采用傳統(tǒng)以CPM技術(shù)而產(chǎn)生的物流交貨期延遲現(xiàn)象，優(yōu)化了物流項目網(wǎng)絡(luò)計劃中的各項進(jìn)程，保證了工程項目計劃的如期完工，確保了生產(chǎn)資源的有效利用，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)鍵鏈技術(shù)的成功應(yīng)用，有效提升了國內(nèi)物流企業(yè)的管理水平，加快了物流行業(yè)的資源整合，為該行業(yè)向標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、國際化方向發(fā)展提供有力的技術(shù)支持。
參考文獻(xiàn)
DOI：10．11907／rjdk．161212 中圖分類號：TP319 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672－7800（2016）004－0151－030
引言
軟件開發(fā)項目進(jìn)度，是指完成整個軟件開發(fā)項目所需活動的過程和時間周期。軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理是為了確保項目按時完成而對其各項活動及階段進(jìn)行的管理。軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理包括4個步驟，其中軟件開發(fā)項目進(jìn)度計劃編制和進(jìn)度控制是實際工作重點，但編制項目進(jìn)度計劃前，應(yīng)先分解項目，明確該項目包含的活動，并對項目活動進(jìn)行排序［1］。下文中“軟件開發(fā)項目”簡稱為“項目”。
1項目工作分解
一個項目提出后，根據(jù)項目目標(biāo)確定項目的研究范圍后，應(yīng)對項目進(jìn)行分解，將可交付成果和復(fù)雜的項目逐步分解成較小的、便于管理的組成部分，并創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)圖，為項目進(jìn)度計劃打下基礎(chǔ)［2］。
1．1項目工作分解的作用
項目分解的作用主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）便于進(jìn)行綜合性方案設(shè)計。工作分解就是在項目目標(biāo)的指導(dǎo)下，在任務(wù)范圍中從粗到細(xì)、從簡到繁，逐步分析，直到可執(zhí)行的最小獨立單元，這樣能夠較好地保持項目的系統(tǒng)性和完整性，策劃者據(jù)此可以通盤考慮實現(xiàn)項目目標(biāo)應(yīng)完成的工作，能夠清晰地分辨任務(wù)實現(xiàn)的重點和步驟、完成周期、成本費用，并評估風(fēng)險，同時，也有利于發(fā)現(xiàn)潛在的不明確內(nèi)容，為項目總體設(shè)計提供可靠依據(jù)。（2）便于分配任務(wù)和明確責(zé)任。項目工作分解把項目劃分成多個獨立性較強的任務(wù)單元，明確區(qū)分各任務(wù)的目標(biāo)、范圍和界限，對每個工作任務(wù)提出具體要求，便于在執(zhí)行項目時，落實責(zé)任者或完成單位。既可以作為委托工作或下達(dá)任務(wù)的依據(jù)，也便于觀察、了解和控制整個項目過程。
1．2項目工作分解結(jié)構(gòu)的依據(jù)、原則和方法
項目工作分解結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)是前期取得的項目主要資料和其它相關(guān)項目的借鑒性文件，包括項目需求文件、任務(wù)（合同）范圍說明、本項目的其它資料、其它項目的相關(guān)資料等。工作分解結(jié)構(gòu)的原則是：在各層次上保持項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任務(wù)必要的組成部分；每個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能同時交叉從屬于兩個上層單元；相同層次的項目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)，各項目單元應(yīng)有明確的任務(wù)界限，保持各項目單元的獨立性；項目分解的原則應(yīng)事先確定，同一層次上分解出的項目單元，其分解的原則應(yīng)該是一致的。工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明確項目最終產(chǎn)品，然后確定中間可交付成果，再對主要可交付成果細(xì)分，直至每一個工作只包含一個可交付成果；自下而上法是首先明確項目的所有可交付成果，然后將可交付成果進(jìn)行邏輯分組，接著將每組匯總成一個母元素，成為上一層次的元素，再將高一層次的元素進(jìn)行分組、匯總，以此類推，最終匯成一個母元素。
1．3項目工作分解結(jié)構(gòu)一般步驟
工作分解首先應(yīng)識別項目的主要要素，項目的主要要素就是項目的主要交付物，然后對識別出的主要要素作進(jìn)一步細(xì)化，分解出更詳細(xì)的有形的、可檢驗的產(chǎn)品或服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，選擇自上而下或自下而上的方法編制工作分解結(jié)構(gòu)圖（也可以使用單位標(biāo)準(zhǔn)模板或以前項目的模板），編制完工作分解結(jié)構(gòu)圖后，應(yīng)編制詳細(xì)的結(jié)構(gòu)圖說明，說明的內(nèi)容包括各要素的界定、說明、估算經(jīng)費、時間、預(yù)安排的責(zé)任部門、人員等。
1．4項目工作分解結(jié)構(gòu)輸出
項目工作分解的輸出結(jié)果包括項目結(jié)構(gòu)圖和相關(guān)說明。項目分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）是通過分解技術(shù)，將項目任務(wù)按照其內(nèi)在性質(zhì)和結(jié)構(gòu)逐層細(xì)化而形成的示意圖。它涵蓋為完成項目交付物需進(jìn)行的所有項目工作，為項目責(zé)任分配和任務(wù)協(xié)調(diào)提供依據(jù)。項目結(jié)構(gòu)說明包括各層要素的詳細(xì)描述、工作說明、負(fù)責(zé)組織、進(jìn)度日期、成本預(yù)算等。
2項目活動確認(rèn)及排序
完成項目工作分解后，應(yīng)對所確定的可交付成果的具體活動進(jìn)行分析確認(rèn)和排序，為編制項目計劃打基礎(chǔ)。
2．1項目活動確認(rèn)
依據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)的成果、其它關(guān)于項目范圍的說明性文件、項目約束條件、項目的假設(shè)前提、管理計劃和單位的歷史信息等［3］確認(rèn)項目活動。對于一些小項目，可通過大家集體研究討論，集思廣益的方法，形成可行的活動清單并估算所需時間，對于較大、較復(fù)雜的項目，則需要由相應(yīng)領(lǐng)域?qū)＜已杏懟蚴褂靡欢ǖ墓ぞ吆头椒▉泶_認(rèn)項目活動，這些方法包括：進(jìn)一步使用活動分解技術(shù)、采用已有模板法、領(lǐng)域?qū)＜遗袛喾ǖ?。項目活動確認(rèn)后，形成的結(jié)果包括：涵蓋項目所有必要活動的項目活動清單、描述項目過程中基本關(guān)鍵點的項目里程碑圖等，此外，還應(yīng)適時更新項目工作分解結(jié)構(gòu)圖和項目總體管理計劃。
2．2項目活動排序
確認(rèn)了項目活動，要識別各項活動的相互關(guān)系，項目活動之間的關(guān)系也稱為項目活動之間的先后信賴關(guān)系，包括人們無法改變的硬邏輯關(guān)系和需由各種因素綜合確定的軟邏輯關(guān)系，在項目活動排序時，要根據(jù)項目活動清單、項目里程碑和一些約束條件，先識別并安排硬邏輯關(guān)系，再安排軟邏輯關(guān)系，同時要考慮項目假設(shè)條件和外部條件的影響。項目排序圖的編制方法可以采用節(jié)點圖法或箭線圖法。項目排序的最終結(jié)果，是描述項目各項活動相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖及其活動說明，項目網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)包括項目的主要活動和情況，并明確各活動之間的邏輯關(guān)系或依賴關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)圖的說明中，應(yīng)描述活動排序的基本方法，對于特殊的排序應(yīng)進(jìn)行說明。
2．3項目時間估算
項目時間估算是指根據(jù)項目范圍、資源及相關(guān)信息，對項目已標(biāo)識的各活動持續(xù)時間所進(jìn)行的估計。大多數(shù)項目活動時間的長短，取決于人力、物力、財力及資源的多少，同時還受人的能力、物資質(zhì)量和設(shè)備效率的影響。對項目活動時間進(jìn)行估算時，即要考慮各活動所消耗的實際工作時間，也要考慮活動的延遲時間。因此，一般由熟悉項目活動或有經(jīng)驗的人員或團(tuán)隊，采用專家判斷法、類比估算法或模擬估算法完成。
3項目進(jìn)度計劃編制
編制項目進(jìn)度計劃，是綜合分析項目活動排序、持續(xù)時間、資源需求和進(jìn)度約束，確定每一個項目活動及整個項目起始和完成日期，建立一個相對科學(xué)可行的項目進(jìn)度計劃的過程。編制項目進(jìn)度計劃是一個迭代過程，需要運用科學(xué)的計劃方法，將時間、經(jīng)費、人員、設(shè)備及各種資源作統(tǒng)籌安排，還要與其它相關(guān)項目協(xié)調(diào)一致。
3．1編制依據(jù)
編制項目進(jìn)度計劃的依據(jù)包括：項目活動排序后得到的項目網(wǎng)絡(luò)圖、項目活動估算得到的時間值、現(xiàn)有的和能取得的資源、項目時限和重要里程碑、項目約束條件以及其它風(fēng)險和假設(shè)前提。
3．2編制方法
根據(jù)不同項目的具體情況采用不同的方法，本文重點介紹編制項目進(jìn)度計劃的3種方法。（1）甘特圖法。甘特圖又稱橫道圖或條形圖，它是通過賦予時間以含義的橫道圖形式，列出項目活動工期及其相應(yīng)的開始和結(jié)束時間，以反映項目進(jìn)度信息的一種可視化計劃方法。甘特圖左側(cè)列出項目活動和工期，頂部列出時間，橫道長短代表活動持續(xù)時間長短。甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀、易于繪制，缺點是不能系統(tǒng)地將項目各項活動之間的邏輯關(guān)系表示出來，也不能進(jìn)行定量分析和計算，更不能指出影響項目的關(guān)鍵所在。（2）關(guān)鍵路線法。關(guān)鍵路線法也是通過橫道圖以日歷形式列出項目活動、工期、相應(yīng)的開始結(jié)束時間來進(jìn)行規(guī)劃。它與甘特圖的不同之處在于，它運用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯方法來預(yù)測總體項目歷時，是一種數(shù)字分析技術(shù)。關(guān)鍵路線法的重要功能是確定項目的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，關(guān)鍵路線的確定是將項目網(wǎng)絡(luò)圖中每一條路徑上的所有項目活動的歷時分別相加，最長的那條路徑就是關(guān)鍵路線。（3）計劃評審技術(shù)。計劃評審技術(shù)是指當(dāng)項目或項目某些活動歷時估算存在不確定性時，運用加權(quán)平均歷時估算法，來估算項目歷時的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。這種技術(shù)適用于不可預(yù)知因素較多，或從未做過的新項目或復(fù)雜項目。計劃評審技術(shù)網(wǎng)絡(luò)圖的畫法與一般網(wǎng)絡(luò)圖畫法相同，不同之處在于對項目活動時間的估計和分析［4］。
3．3編制結(jié)果
編制項目進(jìn)度計劃的主要成果用表格或圖表形式呈現(xiàn)，項目各項活動都標(biāo)明了各種日期參數(shù)的項目進(jìn)度計劃文檔。此外，還應(yīng)包括進(jìn)度管理計劃，用以明確項目進(jìn)度計劃發(fā)生變化時的處理原則。
4項目進(jìn)度控制
項目進(jìn)度控制是進(jìn)度管理的重要內(nèi)容和過程，是前期一系列進(jìn)度計劃工作的延伸，是進(jìn)度管理中與實施并行的實踐性關(guān)鍵階段。
4．1進(jìn)度控制依據(jù)
項目進(jìn)度計劃是經(jīng)過論證和批準(zhǔn)的，在技術(shù)和資源上具有可行性，所以是項目進(jìn)度控制的主要依據(jù)。通過項目跟蹤監(jiān)測和溝通形成的有關(guān)項目進(jìn)度的績效報告、根據(jù)項目進(jìn)展情況提出的變更請求、編制進(jìn)度計劃時形成的進(jìn)度管理計劃，也都是進(jìn)行項目進(jìn)度控制的依據(jù)。
4．2進(jìn)度控制主要工作
控制項目進(jìn)度的主要工作是：依據(jù)作為項目進(jìn)度基準(zhǔn)的項目進(jìn)度計劃，通過跟蹤監(jiān)測和溝通，采用一定的工具和方法進(jìn)行分析比較，確定項目進(jìn)度是否發(fā)生了變化，如果發(fā)生了變化，找出變化的原因，對影響變化的因素進(jìn)行控制或制定項目進(jìn)度的補充計劃，從而確保進(jìn)度變化朝著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展［5］?？刂祈椖窟M(jìn)度還可以借助項目管理軟件來實現(xiàn)。
4．3進(jìn)度控制結(jié)果
進(jìn)度控制的結(jié)果有兩種，第一種是項目所有進(jìn)展均按計劃順利進(jìn)行的理想情況；第二種是發(fā)生一些偏差，并制定一系列糾偏措施，之后更新項目進(jìn)度計劃。兩種情況均應(yīng)記錄項目控制的經(jīng)驗或教訓(xùn)［6］。
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工程項目是以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為目標(biāo)的系統(tǒng)工程。正確的認(rèn)識項目進(jìn)度管理，抓住其要點。就是要準(zhǔn)確的把握三者之間環(huán)環(huán)相扣、缺一不可的關(guān)系。工程項目進(jìn)度管理的理想狀態(tài)就是在合理的質(zhì)量、成本前提下利用項目計劃優(yōu)化、項目進(jìn)度分析網(wǎng)絡(luò)處理、資源分配優(yōu)化、成本計算分析及預(yù)測、項目計劃預(yù)控管理、多項目資源優(yōu)化、項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本圖表生成和輸出、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)模擬等措施實現(xiàn)施工進(jìn)度目標(biāo)。為了確保在工期內(nèi)達(dá)到項目目標(biāo)乃至于提前達(dá)到目標(biāo)，有必要對工程項目進(jìn)度管理要點進(jìn)行探討。所以如何協(xié)調(diào)好項目所涉及到的各個單位，并且采用科學(xué)有效的方法確定工程項目進(jìn)度目標(biāo)，編制進(jìn)度計劃和合理的計劃資源配置，是近年來工程項目進(jìn)度管理急待解決的首要問題。
統(tǒng)籌兼顧、計劃周詳
提高效率是工程項目進(jìn)度管理的關(guān)鍵內(nèi)容。要在規(guī)定時間內(nèi)按時按量的完成項目目標(biāo)，合理的計劃和控制項目時間。這就需要制定一個科學(xué)合理的項目進(jìn)度計劃來指導(dǎo)項目的實施，以確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。制定進(jìn)度計劃必須實行分級編制，一般情況下分為三級[1]：總進(jìn)度計劃、二級進(jìn)度計劃、三級進(jìn)度計劃。其中總進(jìn)度計劃需要由業(yè)主方、項目管理方、設(shè)計方及總承包方四方面共同參與制訂。而二級計劃與三級計劃就要根據(jù)施工中人員調(diào)配、工作內(nèi)容的不斷轉(zhuǎn)變而適時制定。因此，有些部門企圖制定一個一勞永逸的全面周詳?shù)挠媱澥遣磺袑嶋H的。所以，統(tǒng)籌兼顧、因地制宜的進(jìn)行項目進(jìn)度計劃控制及調(diào)整成為必然。在項目進(jìn)度計劃制定以后，根據(jù)實施過程中的定期的檢查、對比、分析，合理的完善項目進(jìn)度計劃。通過不斷的完善不斷糾正，循環(huán)往復(fù)的優(yōu)化最終才能得出一個項目的最優(yōu)計劃。并能確保項目進(jìn)度計劃總目標(biāo)得以實現(xiàn)。為了起到實際的控制作用，項目進(jìn)度計劃控制必須深入到項目的每一個環(huán)節(jié)中。
二、責(zé)任明確、協(xié)調(diào)配合
在工程進(jìn)度管理中責(zé)任明確、協(xié)調(diào)配合是十分重要的內(nèi)容。施工責(zé)任目標(biāo)不明確、人員調(diào)配不合理等現(xiàn)象都會引起延誤工期的現(xiàn)象。解決這些現(xiàn)象首先要建立科學(xué)完善的進(jìn)度控制組織系統(tǒng)，明確進(jìn)度目標(biāo)并合理進(jìn)行項目分解，其中包括分解目標(biāo)，分派責(zé)任等。將責(zé)任其次，要準(zhǔn)確清晰的落實各階段進(jìn)度的資源配置和工作人員具體的工作任務(wù)。在此過程中建立并落實終端責(zé)任制、建立高效的組織運行機制、規(guī)范的合同管理制度、健全的項目管理責(zé)任制度。最后要解決好項目施工中的工作邏輯關(guān)系，準(zhǔn)確預(yù)測不同時間段所需要的人力物力資源，科學(xué)合理的賦予各個項目不同的優(yōu)先級；處理好各時間段的工作內(nèi)容、工作界面、工作步驟；協(xié)調(diào)好外部關(guān)系，與業(yè)主、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、承包商、供貨商以及當(dāng)?shù)卣?、群眾建立良好的關(guān)系等內(nèi)容。與此同時，在計劃進(jìn)度的各個時期、環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)密的職責(zé)分工體系的劃分，落實到施工進(jìn)度管理者、責(zé)任單位、監(jiān)理單位。實現(xiàn)在項目施工中的分工明確、分包到位、反饋及時、協(xié)調(diào)配合、優(yōu)勢互補的局勢，完成項目的工期、質(zhì)量、安全、效益目標(biāo)。
三、未雨綢繆、調(diào)整及時
由于環(huán)境、管理、施工、材料、人員等各個因素的影響，實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比較會存在一定的偏差，這就需要我們遵守超前謀事、加強監(jiān)管、及時反饋、及時調(diào)整的原則。不斷將計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度進(jìn)行比較，找到引起偏差的原因，客觀、動態(tài)地按照實際情況因地制宜、統(tǒng)籌兼顧的調(diào)整進(jìn)度計劃，使之符合既定目標(biāo)。形成以計劃制定進(jìn)度考核發(fā)現(xiàn)問題查明原因采取措施計劃制定的一套完整的、動態(tài)的、循環(huán)的、持續(xù)的糾錯體系。注重主要工作邏輯關(guān)系，及時解決如資金緊張、施工質(zhì)量、資源配置、工作次序等引起問題的主要矛盾。并且注意主要矛盾的轉(zhuǎn)化，及時的調(diào)整工作重心，以此應(yīng)對施工過程中的突發(fā)性事件。同時施工管理者應(yīng)認(rèn)識到工程項目的經(jīng)濟(jì)性、安全性、高效率和合理性與施工環(huán)境、施工工序、資源配置、人員調(diào)動之間的關(guān)系。并能夠做到針對工程進(jìn)度管理中可能出現(xiàn)的脫節(jié)、干擾等問題，提前做好應(yīng)對計劃。設(shè)立項目施工應(yīng)急機制，做到項目進(jìn)度管理中的未雨綢繆，防患于未然。
四、監(jiān)管嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)分析
為避免計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度出現(xiàn)嚴(yán)重脫離現(xiàn)象，導(dǎo)致喪失計劃的指導(dǎo)性和控制性等作用。加強日常的監(jiān)督管理工作成為重中之重，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)管工作要做到準(zhǔn)確認(rèn)識進(jìn)度計劃、主動的了解日常施工進(jìn)度、適時檢查比較實際與計劃進(jìn)度的差距、科學(xué)系統(tǒng)的進(jìn)行進(jìn)度管理分析、及時的反饋信息進(jìn)行整體的動態(tài)調(diào)控，使項目進(jìn)度達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在現(xiàn)階段，工程進(jìn)度分析手段包括S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、前鋒線比較法[2]等方法。其中香蕉型曲線由兩條S型曲線組成，分別為工作最遲計劃安排和工作最早計劃安排。以實際進(jìn)度所有點在區(qū)域內(nèi)為最佳狀態(tài)。前鋒線比較法主要方法是由檢查時刻為起點出發(fā)，連接與其相鄰的工作箭線的實際進(jìn)度點，由此再去連接該箭線相鄰工作箭線的實際進(jìn)度點，依此類推，將檢查時刻增長進(jìn)行的工作的點都依次連接起來，組成一條為折線的前鋒線[3]。通過對前鋒線形態(tài)變化的分析，可以預(yù)測未來進(jìn)度的發(fā)展趨勢。由這些科學(xué)手段輔助下，通過監(jiān)督管理就可以預(yù)測到可能出現(xiàn)的風(fēng)險，及時的發(fā)現(xiàn)問題。為項目進(jìn)度管理提供有效保障。
因地制宜、措施到位
要做好工程項目進(jìn)度管理工作，就要不斷總結(jié)經(jīng)驗，及時的解決影響項目進(jìn)度的各項問題。從計劃階段、設(shè)計階段、施工階段實行有效的措施進(jìn)度控制管理。對于在計劃階段中我們可能遇到分工不明、分包過多、計劃過粗等現(xiàn)象，需要監(jiān)管部門協(xié)調(diào)好業(yè)主方、施工方、承包方各方面利益。力促合同的完善與計劃的完整做到有備無患，這樣才能有效的提高項目效率。在設(shè)計階段要注意將各階段設(shè)計進(jìn)度目標(biāo)具體化，將總目標(biāo)劃分成分目標(biāo)。與此同時，總進(jìn)度計劃的完成與編制應(yīng)根據(jù)總的設(shè)計時間來制定施工過程中各階段方案設(shè)計的完成時間目標(biāo)，從而確定總體設(shè)計完成時間。施工階段就要按照實際施工的需要制定切實可靠的工作模式、操作規(guī)范、業(yè)務(wù)制度等。按照實際情況不斷更新完善施工進(jìn)度計劃，對項目進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定各個階段各個流程的進(jìn)度控制目標(biāo)。并且，采用適時有效的措施進(jìn)行資源調(diào)配、協(xié)調(diào)關(guān)系。健全進(jìn)度報告機制，從而形成一個有序完整的合作網(wǎng)絡(luò)。調(diào)動起工人的積極性，加快項目的進(jìn)展。與此同時，加強施工技術(shù)完善。合理運用運輸、材料等資源，不斷積累、不斷改進(jìn)由量變到質(zhì)變。最終，創(chuàng)建一個以技術(shù)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新引領(lǐng)下的高效率、高質(zhì)量、高水平的工程項目進(jìn)度管理之路。
總之，工程項目進(jìn)度管理是一個全面的、復(fù)雜的、綜合性的工作。不僅僅要提高效率，而是要在保質(zhì)保量、安全合理的情況下，結(jié)合環(huán)境、管理、資金、施工、材料、人員等各個因素找到一個最佳的進(jìn)度計劃。從而完成項目計劃。
參考文獻(xiàn)
一、我國政府投資項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀分析
從我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史來看政府投資是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動力量，也是衡量一個國家生產(chǎn)能力的重要指標(biāo)，改革開放以后我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)歷了復(fù)蘇―提速―高速―穩(wěn)速四個階段，政府投資也出現(xiàn)了增長緩慢―較快―快―放緩四個時期。這說明政府投資增長率與GDP增長率之間存在一定的一致性，同時也印證了政府投資項目的重要性。但現(xiàn)實中，政府投資項目不能按期完成卻一直困擾著我們的國家和項目管理者。
（一）我國政府投資項目的管理模式
在我國，隨著多年來經(jīng)濟(jì)體制、行政體制的進(jìn)一步改變和改革開放的深入，政府投資項目投資主體的多元化轉(zhuǎn)變，對政府投資項目管理的組織實施方式也提出了新的要求，政府投資項目管理模式也隨之進(jìn)行著深刻的變化。從我們在實際項目的運用的情況來看，我國政府投資項目的管理方式有完全自行管理、不完全自行管理、代建制等。
（二）我國政府投資項目工期進(jìn)度的特點
一般項目的進(jìn)度特征外，我國政府投資項目進(jìn)度工期方面還具有政策性、法定性、超長性；要求相對比較急、比較快；項目工期與社會效益關(guān)系的密切性；涉及利益相關(guān)方多，進(jìn)度管理難度大等特點。
（三）我國現(xiàn)階段政府投資項目進(jìn)度管理過程中存在的問題
（1）程序違規(guī)?；窘ㄔO(shè)程序各環(huán)節(jié)、各步驟之間客觀存在不容破壞的承繼關(guān)系，這是由基本建設(shè)項目本身的特點和客觀規(guī)律決定的。而我們一些政府投資項目的建設(shè)單位無視國家有關(guān)規(guī)定，違反基本建設(shè)程序，擅自對外簽約，甚至自行開工建設(shè)國家已明確否決的項目，事后又要求國家予以確認(rèn)，這極有可能造成項目進(jìn)行到一定進(jìn)度時等手續(xù)、等圖紙甚至被上級部門取締而導(dǎo)致項目無法按期完成。（2）進(jìn)度計劃、控制方法不當(dāng)。我們進(jìn)行政府投資項目進(jìn)度管理中，在進(jìn)行工作分解時要根據(jù)方便管理和控制這一原則進(jìn)行，不能生搬硬套，而我們在進(jìn)行項目進(jìn)度管理過程中往往沿用一成不變的結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作分解。目前，很多政府投資項目在項目啟動時制定項目進(jìn)度計劃后，該計劃幾乎不再改動，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的重要作用。最終由于工作分解不當(dāng)、進(jìn)度計劃不足、資金不夠、應(yīng)急措施不夠細(xì)致而無法保證項目順利完成。（ 3）約束監(jiān)督機制不完善，權(quán)力尋租現(xiàn)象嚴(yán)重，政府官員腐敗問題層出不窮，政府投資項目建設(shè)長期超期。少數(shù)地方領(lǐng)導(dǎo)利用職權(quán)違規(guī)插手工程招投標(biāo)，謀取私利，找來一些掛靠、無建設(shè)實力的建設(shè)單位承建項目、造成政府投資項目錢沒有少用但進(jìn)度成果沒有出來；由于決策制度不完善，在項目建設(shè)過程中，很多項目資金被領(lǐng)導(dǎo)一支筆給挪用占用造成項目無法快速進(jìn)行。國務(wù)院重大項目稽察辦1998年一
2001年間，圍繞國債項目，稽察各類項目543個（次），在
427個重點稽察的項目中（約占項目總數(shù)的5%），共查出挪用擠占建設(shè)資金項目182個，占42.6%，涉及金額65億元；違規(guī)招投標(biāo)項目107個，占25.1% （國務(wù)院重大項目稽察辦，
2003）。可見在政府投資項目建設(shè)過程中，政府官員的作用不容忽視。（ 4）政府投資責(zé)任追究制度不完善、指揮及變更隨意性大?，F(xiàn)我國政府投資項目在管理過程中職能部門之間分散設(shè)置機構(gòu)，相互交叉，多頭管理現(xiàn)象普遍，造成了平時人人有責(zé)，出了事后人人無責(zé)的局面，即責(zé)任約束不到位；同時官員對項目改動、指揮等都是臨場發(fā)揮。這種現(xiàn)象對我國政府投資項目的管理產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響，很多項目就處于無序管理狀態(tài)，其進(jìn)度完成情況可以想象。（5）項目進(jìn)度管理專業(yè)人才匱乏。在我國，政府投資項目管理過程中管理人員一般都是近期由政府系統(tǒng)內(nèi)其它單位臨時調(diào)入的，他們一般沒有很多機會面臨大型項目的管理，因而缺乏項目管理中的綜合計劃和進(jìn)度管理的經(jīng)驗，就不能夠給予項目進(jìn)度計劃的制定和控制提供有力的技術(shù)、經(jīng)驗支持，制約了項目對進(jìn)度和成本實施有效控制，造成政府投資項目工期無法按時完成的局面。
二、對我國政府投資項目進(jìn)度管理建議
（一）做好政府投資項目的前期準(zhǔn)備工作
政府投資項目上馬前，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、人文、生態(tài)等各個角度，對項目進(jìn)行全面的分析，作出項目的總控計劃。工程實施前嚴(yán)格按照項目相關(guān)程序報批、組織征地拆遷、資金準(zhǔn)備，以免項目實施過程中出現(xiàn)因程序性問題和資金準(zhǔn)備而影響項目進(jìn)度。
（二）建立完善的政府投資項目實施進(jìn)度管理體系
（1）健全進(jìn)度相關(guān)例會制度。在政府投資項目的實施過程中，項目部每周至少召開一次均有各單位負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會，各實施單位每周至少召開一次本單位的項目生產(chǎn)調(diào)度例會，必要時召開有關(guān)進(jìn)度問題的專題會議。（2）建立科學(xué)、系統(tǒng)工程進(jìn)度計劃、控制程序。政府投資項目上馬決策后，我們必須制定項目總控制進(jìn)度計劃。（3）制定好項目應(yīng)急預(yù)案，做到有備無患。政府投資工程項目一般都在野外實施，尤其是水利工程、公路鐵路項目肯定會面對很多自然因素、人為因素、機械故障及不可抗力等因素的影響。比如說汛期的安全渡汛、施工現(xiàn)場的各種設(shè)備事故及像張涇河工程中所遇到的非典、高溫等不可預(yù)知的因素等，都會嚴(yán)重的影響工程的順利實施。所以在每個政府投資項目的開始階段就應(yīng)全面的考慮各種未知因素可能出現(xiàn)時帶來的影響，制定各種應(yīng)急預(yù)案，以便在出現(xiàn)問題的時候迅速啟動應(yīng)急措施，確保項目安全順利實施。
（三）提高項目團(tuán)隊成員的項目管理素質(zhì)
（1）要讓所有項目組成員樹立整體意識。不管是政府投資項目實施單位內(nèi)部各部門、各專業(yè)人員，還是業(yè)主、監(jiān)管人員等都是這個項目的一份子，任何一個人或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響到整個項目的進(jìn)度與質(zhì)量，每個人都應(yīng)該有“雖然那個失誤不是我造成的，但我可以幫他糾正，節(jié)省大家的時間的思想，只有這樣的項目才會在項目成員合力的作用下快速順利的完成。（2）強化眾人的溝通意識。在項目實施過程中我們一般都有一些交流信息的方式或制度，但溝通要依靠人來進(jìn)行，因此要讓大家都具備積極溝通的意識，認(rèn)識到不管對內(nèi)對外，及時準(zhǔn)確的信息交流都是必要的，對項目的整個進(jìn)度是有重要意義的。這樣才會使我們的例會不成為推卸責(zé)任或相互抱怨的會議，使項目組成員在例會上達(dá)到項目信息交流的目的，促使項目信息快速反饋，使我們政府投資項目在實施過程所出現(xiàn)的問題得到快速的解決，如與業(yè)主（政府或政府代建方）溝通盡可能創(chuàng)造一個良好的項目環(huán)境，與設(shè)計方溝通以減少二次變更。（ 3）加強團(tuán)隊成員的專業(yè)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。一是聘請國內(nèi)外經(jīng)驗豐富的知名專家學(xué)者，定期或不定期地組織學(xué)術(shù)交流會、研討會及現(xiàn)下流行的網(wǎng)絡(luò)平臺，加強項目管理人員與專業(yè)人士之間的合作交流，實現(xiàn)信息共享和資源整合，全面提高工程項目進(jìn)度管理水平；二是在項目內(nèi)部構(gòu)建學(xué)習(xí)教育習(xí)慣，要建立多層次、多類型、覆蓋全單位的各類學(xué)習(xí)型網(wǎng)絡(luò)，要切實抓好學(xué)習(xí)創(chuàng)新，寓學(xué)習(xí)于工作和活動之中。廣泛開展“科技項目攻關(guān)”、“管理創(chuàng)新金點子”評選、隊組工作反思會、班前會“一日一議”、“老師帶徒”、“點滴改進(jìn)、自我超越”等干部職工喜聞樂見的學(xué)習(xí)與實踐活動，幫助職工學(xué)會在解決問題中學(xué)習(xí)、在實踐中學(xué)習(xí)，逐步走向工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，從而提高自己，提高整個項目進(jìn)度管理水平。
（四）提高與政府投資項目相關(guān)的政府官員的素質(zhì)
個人認(rèn)為就政府官員對政府投資項目的進(jìn)度影響程度而言，其工作態(tài)度、管理意識可能遠(yuǎn)大于其項目管理專業(yè)能力，所以提高我國政府官員的素質(zhì)重要的是建立政府官員的項目進(jìn)度控制意識：一是要強化責(zé)任意識；二是要強化學(xué)習(xí)意識；三是要強化自律意識，正因為政府官員在政府投資項目中所處的地位很重要，他們的一言一行所帶來的影響很大，在項目實施過程中就可能因為其一句話項目參與者就會改變項目的實施順序或重視程度，從而影響項目進(jìn)度。
（五）建立合理的進(jìn)度管理組織結(jié)構(gòu)
（1）避免項目管理者被雙重高層管理者交叉管理。合理的組織人員安排會直接影響政府投資項目組織和項目實施的效率和質(zhì)量，其中項目管理者在組織中的位置和地位也決定了他在管理項目時的效率和效果，在政府投資項目中，最好避免項目管理者被雙重高層管理者交叉管理。（2）配備合適的人力資源。政府投資項目建立合理的進(jìn)度控制機構(gòu)的同時要落實各層次的進(jìn)度控制人員。一方面為所有項目相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的合理進(jìn)度管理架構(gòu)，方便項目信息的交流、反饋；另外一方面要為政府投資項目配置合格的人力資源，表現(xiàn)在政府的專業(yè)管理機構(gòu)本身應(yīng)主要應(yīng)由建筑師、工程師、合同律師等專業(yè)人士構(gòu)成，而不是現(xiàn)在很多政府投資項目管理機構(gòu)中養(yǎng)了很多不相關(guān)的工作人員，以便了解項目實施程序、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測，使項目從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂啤?/p>
（六）完善我國項目進(jìn)度管理相關(guān)法律法規(guī)
進(jìn)一步完善相關(guān)法律法規(guī)，從“立法”和“執(zhí)法”兩個層面來完善政府投資項目管理領(lǐng)域的法律，真正做到“有法可依”，并確?！皥?zhí)法必嚴(yán)”，落實“違法必究”，逐步規(guī)范政府投資項目項目管理市場，同時，行業(yè)內(nèi)部應(yīng)按照國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)，健全行業(yè)法規(guī)和規(guī)章。
（1）建立政府投資項目科學(xué)的決策機制及責(zé)任制。對政府投資項目進(jìn)度管理進(jìn)行理論分析時知道，政府投資項目涉及許多利益關(guān)系人，他們之間的博弈情況對政府投資項目進(jìn)度有重要影響。建立項目立項、項目實施計劃的公眾聽證制度，即從政府投資項目前期立項調(diào)查到規(guī)劃編制、項目實施和后期管理，每個階段都需要有公眾、社會的直接參與，廣泛聽取各方面的意見和建議，接受各方的監(jiān)督，把政府的公共決策納入到社會力量的民主監(jiān)督過程中，增加政府投資項目決策的透明度，提高決策科學(xué)化水平，以免一些項目項目利益人的相互爭斗影響項目進(jìn)度。（2）加強政府投資項目的內(nèi)部控制和外部監(jiān)督的約束機制。負(fù)責(zé)政府投資項目的政府官員的操作對象是政府投資項目。因此，必須承擔(dān)與項目相關(guān)的民事權(quán)利和義務(wù)和國有資產(chǎn)管理的權(quán)利和義務(wù)；必須遵守國家頒發(fā)的法律、法規(guī)、社會的約束；必須貫徹執(zhí)行組織的規(guī)章制度和管理辦法。通過社會、內(nèi)外部專業(yè)機構(gòu)對項目的評價和監(jiān)督，對政府官員的行為規(guī)范和項目管理進(jìn)行監(jiān)督和制約，同時保護(hù)直接參與項目運作的優(yōu)秀管理者的工作積極性和熱情，這樣的政府投資項目進(jìn)度上將有更大的保障。
（七）廣泛運用現(xiàn)代項目管理模式
隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，現(xiàn)有的公用事業(yè)已不能滿足國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，而公用事業(yè)的建設(shè)需要大量的資金投入，項目的大、專、尖等特點就出來，所以我們加大如“代建制”或“PPP”、“交鑰匙”等新的項目模式的探索和應(yīng)用，以求減輕政府負(fù)擔(dān)、解決專業(yè)管理能力及專業(yè)人員匱乏、資金運作等方面帶來的對項目進(jìn)度產(chǎn)生不利影響的因素，實現(xiàn)政府職能的轉(zhuǎn)變，更重要的是可以帶動政府投資項目管理傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)我國政府投資項目進(jìn)度管理的規(guī)范化、專業(yè)化。
