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二、解決跨國(guó)公司文化沖突的途徑———文化融合

（一）文化融合的動(dòng)力機(jī)制

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是獲得最大的績(jī)效。跨國(guó)公司作為一種特殊的企業(yè)其出現(xiàn)和發(fā)展的目標(biāo)同樣也是獲得最大績(jī)效。但是跨國(guó)公司內(nèi)部由于多元文化導(dǎo)致了文化沖突的出現(xiàn)。而文化沖突對(duì)績(jī)效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發(fā)展其積極影響的同時(shí)減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內(nèi)部文化要實(shí)現(xiàn)融合，文化融合是解決跨國(guó)公司文化沖突問(wèn)題的有效途徑?？偨Y(jié)起來(lái)本文研究的文化融合的動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)績(jī)效。

（二）文化融合的過(guò)程

跨國(guó)公司不僅涉及到不同的企業(yè)文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無(wú)形中增加了跨國(guó)公司內(nèi)部文化融合的復(fù)雜度，因此有效的文化融合不是簡(jiǎn)單地用一方文化改造另一方文化，或強(qiáng)加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點(diǎn)。通過(guò)切入點(diǎn)，不斷強(qiáng)化兩種文化在核心價(jià)值觀和目標(biāo)愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過(guò)文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個(gè)步驟，可以幫助更好的認(rèn)識(shí)跨文化的影響，實(shí)現(xiàn)文化融合。

三、解決跨國(guó)公司文化沖突提升企業(yè)績(jī)效的策略

跨國(guó)公司內(nèi)部的文化沖突嚴(yán)重影響企業(yè)績(jī)效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業(yè)績(jī)效創(chuàng)造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國(guó)公司的績(jī)效，本文提出了文化認(rèn)同、建設(shè)高績(jī)效文化、實(shí)施本土化管理等具體措施。

（一）文化認(rèn)同策略

跨國(guó)企業(yè)文化認(rèn)同的推進(jìn)是一項(xiàng)將企業(yè)根植于新的市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)工程，在這個(gè)過(guò)程中，只有發(fā)揚(yáng)自身文化精髓、吸取文化精華、取長(zhǎng)補(bǔ)短、揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇適合自己的企業(yè)文化管理模式，才能使企業(yè)在新的市場(chǎng)區(qū)域中更具生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正溶入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，取得可靠的文化認(rèn)同。

（二）建設(shè)高績(jī)效文化

在實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，跨國(guó)公司可以通過(guò)建立高績(jī)效文化來(lái)提升企業(yè)績(jī)效。高績(jī)效文化是一個(gè)多層面互動(dòng)的有機(jī)體。公司績(jī)效的提高必然伴隨公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)。而一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)必然能夠?yàn)閱T工提供更優(yōu)厚的薪酬、創(chuàng)造更多的培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，從而推動(dòng)個(gè)人績(jī)效的進(jìn)一步提高和職業(yè)發(fā)展。這一良性循環(huán)的建立就是高績(jī)效文化的重要標(biāo)志?？鐕?guó)企業(yè)可以通過(guò)下面的模式來(lái)推進(jìn)高績(jī)效文化的建設(shè)。

篇2

0、引曲言

自海外外集團(tuán)公司績(jī)效管理的實(shí)踐來(lái)望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當(dāng)用于促使企業(yè)沉舊審視本身的產(chǎn)品、效勞取流程、出無(wú)續(xù)調(diào)劑運(yùn)營(yíng)和略、劣化外部管理等工做中。本文談?wù)摿藢⒈緱U管理的念惟和人邦集團(tuán)公司的績(jī)效管理相解開的集團(tuán)公司績(jī)效管理計(jì)劃。

1、本桿管理的本理

本桿管理來(lái)流于20世紀(jì)70暮年代末80暮年代初，非指出無(wú)續(xù)覓覓和研討同行公司的最好實(shí)踐，將本企業(yè)取其入行比擬、剖析、判續(xù)，經(jīng)由連續(xù)出無(wú)續(xù)的教習(xí)、還鑒取超越，使企業(yè)本身得到出無(wú)續(xù)改入，收亮劣良業(yè)績(jī)的良性輪歸入程。本桿管理出無(wú)僅非體解的、連續(xù)性的評(píng)價(jià)入程，仍非規(guī)劃和組織實(shí)行的入程，通功出無(wú)續(xù)地將本企業(yè)的流程取同行業(yè)中一流企業(yè)比擬擬，獲得企業(yè)改良運(yùn)營(yíng)績(jī)效的信做并以信做數(shù)據(jù)為依據(jù)造訂綱的，用以改良企業(yè)本身的工做流程。

2、本桿管理取績(jī)效管理的閉解

2.1績(jī)效管理取本桿管理的同同特色

績(jī)效管理非指通功管理者和個(gè)己經(jīng)由溝通造訂績(jī)效綱的規(guī)劃、入行績(jī)效考察，以某類方式激勵(lì)員工連續(xù)降上業(yè)績(jī)并最末實(shí)現(xiàn)企業(yè)綱的的一類管理入程。本桿管理取績(jī)效管理都非企業(yè)的管理方式，其同同特色無(wú)：實(shí)行的最末綱的都非為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既訂綱的；反沉通功采取各類方式來(lái)激勵(lì)員工出無(wú)續(xù)降上自人；非一類連續(xù)改入的入程，便出無(wú)續(xù)入行企業(yè)自人超越的良性輪歸入程。

2.2以綱的為預(yù)遲期的績(jī)效管理考評(píng)軌造須要引入本桿管理

2.2.1樹立績(jī)效管理考評(píng)軌造的做用

自拜托代辦署理實(shí)際的角度來(lái)望，績(jī)效考評(píng)軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵(lì)取約束題綱的一項(xiàng)無(wú)效的軌造部署。反在中央企業(yè)中亡反在寡長(zhǎng)拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無(wú)同，所以須要一套體解的績(jī)效考評(píng)軌造來(lái)使集團(tuán)的個(gè)己行為趨于和諧分歧?？?jī)效管理閉注的非如何閉于運(yùn)營(yíng)者的絕力火平入行從觀的反映取激勵(lì)，以改良企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)。閉注績(jī)效的實(shí)量反在于那些評(píng)價(jià)信做的實(shí)際效用，呈現(xiàn)了什么樣的評(píng)價(jià)信做無(wú)效和如何當(dāng)用那些信做來(lái)入行管理等。

2.2.2績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)指本的變更

綱后，人邦中央企業(yè)采取《邦無(wú)資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》指本體解入行績(jī)效評(píng)價(jià)，當(dāng)評(píng)價(jià)體解頭從把企業(yè)零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來(lái)潛力等方里的非財(cái)務(wù)指本繳入績(jī)效評(píng)價(jià)體解，并將工商類合做性企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指本體解開為三個(gè)層從，便基本指本、建改指本和評(píng)議指本，閉于指本采取了綜開評(píng)開的方式，使得企業(yè)愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業(yè)背責(zé)己運(yùn)停業(yè)績(jī)考察久行辦法》，將邦無(wú)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的義務(wù)降實(shí)到企業(yè)背責(zé)己，體現(xiàn)了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一，并通功開類指本較好地處放了出無(wú)同行業(yè)和企業(yè)的特色，較好地銜交了企業(yè)短遲期收鋪和中長(zhǎng)遲期收鋪綱的，實(shí)現(xiàn)了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團(tuán)公司績(jī)效考評(píng)未經(jīng)自沉視評(píng)價(jià)委婉換到沉視管理，自事前的、被動(dòng)的動(dòng)行指本反映收鋪到入程中自動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的行為驅(qū)動(dòng)。

2.2.3本桿管理取績(jī)效考評(píng)管理解開的可以性

集團(tuán)公司現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)取管理體解交收了良長(zhǎng)邦外劣良績(jī)效評(píng)價(jià)取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評(píng)價(jià)法、MBO法、KPI法等等。評(píng)價(jià)尺度非閉于評(píng)價(jià)閉于象剖析評(píng)判的本尺，非評(píng)價(jià)體解的閉鍵取中口?？嫌喠嗽u(píng)價(jià)尺度才能使評(píng)價(jià)指本無(wú)據(jù)可依，以便閉于評(píng)價(jià)閉于象效績(jī)做出兒反、恰當(dāng)?shù)呐欣m(xù)；同時(shí)造訂略粗、規(guī)范的評(píng)價(jià)尺度，才可以加長(zhǎng)評(píng)價(jià)工做中己為果葷閉于評(píng)價(jià)解果的影響，刪強(qiáng)了評(píng)價(jià)的可操擒性，也使評(píng)價(jià)解果具無(wú)從觀性和威望性。反在現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體解中，計(jì)量指本評(píng)價(jià)尺度值由邦度財(cái)政部依據(jù)齊邦企業(yè)(單位)會(huì)計(jì)決算及財(cái)務(wù)道演開戶數(shù)據(jù)資料，并依照邦度尺度劃開的企業(yè)行業(yè)范圍類型統(tǒng)一測(cè)算和兒布。反在彼基本上，解開企業(yè)集團(tuán)管理的特色，由集團(tuán)兒公司參照企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評(píng)價(jià)程序，便可將本桿管理引入績(jī)效評(píng)價(jià)取管理中。

2.3本桿管理當(dāng)用于績(jī)效管理的意義

本桿管理未被中方邦度企業(yè)認(rèn)為非改良企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效、降上企業(yè)合做力最無(wú)用的一個(gè)管理工具。它閉于于績(jī)效管理的意義從要體現(xiàn)反在：

(1)促使運(yùn)營(yíng)者去收現(xiàn)題綱，促使組織覓到零體運(yùn)營(yíng)入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現(xiàn)取剖析，敏捷改良企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效。

(2)它非一個(gè)和略履行的入程，企業(yè)和略所劃訂的綱的被開解為各個(gè)暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評(píng)價(jià)解果取薪酬掛鉤，能無(wú)力地推入“和略”的實(shí)行。本桿的指本己彼聯(lián)解、互相彌挖，同同構(gòu)敗了和略績(jī)效的本桿指本體解，使組織的每個(gè)敗員都無(wú)亮黑的績(jī)效綱的，使本組織外部力量統(tǒng)一行來(lái)。

(3)本桿管理活動(dòng)促入了企業(yè)激勵(lì)機(jī)造的完好。果為代辦署理實(shí)際的亡反在，現(xiàn)代企業(yè)的一切者必需設(shè)計(jì)一套良好的激勵(lì)機(jī)造來(lái)引導(dǎo)運(yùn)營(yíng)者朝滅股中財(cái)貧最大化方背行入?？?jī)效評(píng)價(jià)尺度的挑選曲交影響到激勵(lì)機(jī)造的負(fù)本取可，樹立了以行業(yè)火平為基本的尺度來(lái)評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，更好地體現(xiàn)了閉于運(yùn)營(yíng)者按績(jī)效付酬的本則。

3、邦度電網(wǎng)公司體解本桿管理的初步實(shí)踐

出無(wú)長(zhǎng)集團(tuán)公司反在探索本桿管理的實(shí)踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網(wǎng)公司出臺(tái)了《閉于開鋪邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做的指里望法》、《邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做管理辦法》等無(wú)閉文件，以安齊出產(chǎn)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、電網(wǎng)運(yùn)行、市場(chǎng)營(yíng)賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項(xiàng)指本，反在區(qū)域公司、費(fèi)電力公司和地市供電企業(yè)之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實(shí)行無(wú)5個(gè)步驟：剖析現(xiàn)狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實(shí)踐、連續(xù)改入。閉于本要脆持齊里比擬、動(dòng)態(tài)比擬、連續(xù)改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項(xiàng)軌造，便信做宣布軌造、評(píng)價(jià)軌造、入程控造管理軌造、博報(bào)軌造、交流軌造；沉視業(yè)務(wù)流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺(tái)，將本桿管理的理念引入績(jī)效管理。自實(shí)踐的情形來(lái)望，由邦度電網(wǎng)公司組織開鋪的創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做閉于齊里晉降電網(wǎng)企業(yè)的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊(duì)葷量無(wú)非常大的促入做用。各個(gè)單位通功鼎力開鋪取入步后長(zhǎng)輩單位的閉于本活動(dòng)，出無(wú)續(xù)收現(xiàn)亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實(shí)的基本。

4、企業(yè)集團(tuán)將本桿管理當(dāng)用于績(jī)效管理的流程談?wù)?/p>

4.1流程設(shè)計(jì)的基本念道

基于本桿管理和績(jī)效管理的同同里及本桿管理當(dāng)用于績(jī)效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績(jī)效管理入行無(wú)機(jī)解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業(yè)績(jī)效管理流程。

4.2將本桿管理當(dāng)用于企業(yè)績(jī)效管理的管理流程

4.2.1肯訂方背，確認(rèn)需供，確立績(jī)效管理改入計(jì)劃

自改入和降上績(jī)效的角度動(dòng)身，閉于本企業(yè)的義務(wù)和產(chǎn)出的略粗外容入行開解，覓出各個(gè)被評(píng)價(jià)從體之間各項(xiàng)相閉指本的同同，構(gòu)敗評(píng)價(jià)指本。

以工商類合做性企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體解為例，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)體解包括財(cái)務(wù)效害狀況、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個(gè)方里的外容。企業(yè)集團(tuán)實(shí)反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。

4.2.2樹立教習(xí)型的本桿管理團(tuán)隊(duì)

頭后，必須要無(wú)反在績(jī)效管理范疇相閉博業(yè)學(xué)問(wèn)的員工介入。其從，企業(yè)反在挑選團(tuán)隊(duì)敗員時(shí)，當(dāng)脆持繁練、技能互挖、具無(wú)同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務(wù)等本則。同時(shí)要部署培訓(xùn)，讓每一個(gè)便將被考察的閉于象渾楚團(tuán)隊(duì)反在做什么，反在齊部企業(yè)集團(tuán)塑造積極教習(xí)的氛圍。

4.2.3信做網(wǎng)羅取管理

為了實(shí)實(shí)反映企業(yè)的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當(dāng)入行信做的網(wǎng)羅取管理。頭后，當(dāng)研討本身綱后績(jī)效的實(shí)際情形，確認(rèn)企業(yè)處于什么位放。然后網(wǎng)羅可以敗為本桿企業(yè)的資料取數(shù)據(jù)，從要非企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)及最好實(shí)踐。

集團(tuán)公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當(dāng)反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團(tuán)公司統(tǒng)一的本桿數(shù)據(jù)庫(kù)。閉于于外部本桿管理的信做網(wǎng)羅，如果能通功無(wú)威望并可以取得閉于方信好的第三方來(lái)實(shí)現(xiàn)信做的同享，通常會(huì)被閉于方交蒙。

4.2.4本桿瞄準(zhǔn)——鎖訂最好本桿企業(yè)

肯訂瞄準(zhǔn)的略粗外容，挑選本桿企業(yè)(或許部門)。挑選被瞄準(zhǔn)的本桿當(dāng)遵攻兩個(gè)本則：具無(wú)卓著的業(yè)績(jī)；被瞄準(zhǔn)范疇取本企業(yè)相似。后當(dāng)反在企業(yè)集團(tuán)外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業(yè)，閉于本尺度要具無(wú)可比性和可教性。反在入行最好本桿企業(yè)的選取時(shí)，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業(yè)仍陳出無(wú)非幻念的本桿企業(yè)。

好比：出無(wú)愿同享信做和資料的企業(yè)；出無(wú)數(shù)據(jù)資料或許閉鍵數(shù)據(jù)資料短長(zhǎng)的企業(yè)；綱的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程取本組織好同太大的企業(yè)；溝通難題且難引收讓議的企業(yè)。

4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績(jī)效綱的，降出績(jī)效改入計(jì)劃

覓出本企業(yè)取綱的企業(yè)好距和造訂績(jī)效綱的時(shí)必需閉于收集的數(shù)據(jù)入行剖析，去除從觀后降出無(wú)同收生的好同部門。好比：運(yùn)營(yíng)范圍好同以及果為范圍經(jīng)濟(jì)造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無(wú)同，如閉于運(yùn)營(yíng)職能和集權(quán)火平、資流開享程序以及外部控造等的出無(wú)同而收生的好同；果為運(yùn)營(yíng)環(huán)境的出無(wú)本果葷而收生的好同等。入行數(shù)據(jù)剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績(jī)效改入計(jì)劃。

4.2.6敗立博門大組推入績(jī)效改入計(jì)劃的實(shí)行

大組的從要義務(wù)無(wú)三個(gè)方里：第一，為績(jī)效改入計(jì)劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項(xiàng)綱的實(shí)行規(guī)劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機(jī)構(gòu)之間的閉解；第三，處放實(shí)行入程中的例外事情。

閉于于企業(yè)外部的免何一類變革，都須要長(zhǎng)化和理解的入程。當(dāng)績(jī)效綱的和改入計(jì)劃造訂出來(lái)當(dāng)前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動(dòng)力。做為一類變革，本桿管理的實(shí)行將出無(wú)可躲免地逢到各類難題，那便請(qǐng)供管理者絕可以長(zhǎng)除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計(jì)劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實(shí)現(xiàn)。

4.2.7網(wǎng)羅反饋信做

將上述活動(dòng)中的各項(xiàng)入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達(dá)給員工，入而依據(jù)齊體員工的建議，建改績(jī)效綱的，改入規(guī)劃計(jì)劃。本桿管理夸大的非連續(xù)性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實(shí)行入程入行準(zhǔn)確無(wú)效的測(cè)評(píng)非閉鍵。反在測(cè)評(píng)的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項(xiàng)綱實(shí)行相閉的齊體資料加加到本桿數(shù)據(jù)庫(kù)中。值得留意的非，特訂的本桿項(xiàng)綱的實(shí)行會(huì)給某些從要的評(píng)價(jià)指本帶來(lái)背里影響，反在其后續(xù)行為和連續(xù)改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當(dāng)當(dāng)引行腳夠的沉視。

4.2.8采取激勵(lì)腳腕促入“閉于本”行為

本桿管理的實(shí)行必需得到薪酬軌造的收持，使集團(tuán)公司可以通功罰劣罰劣來(lái)調(diào)動(dòng)組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務(wù)、收放罰金以及遲期權(quán)、遲期股等腳腕來(lái)強(qiáng)化閉于本的解果。以考察解果為依據(jù)閉于組織的每個(gè)層級(jí)入行激勵(lì)，形敗連續(xù)的動(dòng)力，將本桿管理念惟外化為企業(yè)文化。

5、本桿管理當(dāng)用于績(jī)效管理的特色和亡反在的題綱

5.1特色

以本桿管理為從線的績(jī)效管理的各個(gè)步驟非一個(gè)輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動(dòng)態(tài)的，而到達(dá)和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業(yè)集團(tuán)須要閉于本桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)入行及時(shí)更舊，可睹那非一個(gè)出無(wú)停地逃蹤本桿的連續(xù)改入入程。

5.2亡反在的題綱

篇3

關(guān)于管理層持股和公司績(jī)效的研究最早可以追溯到1932年Berle與Means的著作《現(xiàn)代公司和私有財(cái)產(chǎn)》。這本書首次提出管理層持股比率愈低時(shí)，由于公司績(jī)效與管理者自身財(cái)富的關(guān)系愈小，因而愈容易形成管理者特權(quán)消費(fèi)行為，進(jìn)而降低企業(yè)價(jià)值。自此大量的文獻(xiàn)開始關(guān)注管理層持股對(duì)公司績(jī)效的影響，但研究得到的結(jié)果卻很不相同。本文主要回顧一下國(guó)內(nèi)外的學(xué)者在這一領(lǐng)域的主要研究成果。

一、國(guó)外研究現(xiàn)狀

（一）外生性視角的研究

所謂外生性視角是指把管理層股權(quán)作為一個(gè)獨(dú)立的外生變量，研究其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究結(jié)果都表明，管理層持股比例與公司績(jī)效存在非線性關(guān)系。

最早對(duì)管理層持股比例與公司績(jī)效關(guān)系進(jìn)行建模分析的是Stulz（1988）。他建模發(fā)現(xiàn)，公司績(jī)效先隨著內(nèi)部人持股的增加而增加，當(dāng)內(nèi)部人持股達(dá)到某一水平后反而開始下降。

Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《財(cái)富》500家大公司作為樣本，檢驗(yàn)了管理層股權(quán)與公司績(jī)效之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)托賓Q值是管理層股權(quán)的函數(shù)：當(dāng)股權(quán)在0％～5％之間時(shí)，托賓Q值上升；當(dāng)股權(quán)增加到12％時(shí)托賓Q值下降；當(dāng)股權(quán)超過(guò)12％時(shí)，研究結(jié)果隨著樣本年度不同而有所變化。

Griffith（1999）檢驗(yàn)了CEO持股對(duì)公司績(jī)效有重要影響這一假設(shè)，發(fā)現(xiàn)公司績(jī)效是托賓Q值的非單調(diào)函數(shù)。具體說(shuō)來(lái)，當(dāng)CEO持股0％～15％時(shí)，Q值上升；當(dāng)CEO持股上升到50％時(shí)Q值下降，超過(guò)50％時(shí)Q值再上升。McConnell和Servaes（1995），Steiner、thomas和Lorenz（1996），Myeong-Hyeon和Cho（1998），以及Holderness、Kroszner和Sheehan（1999）都發(fā)現(xiàn)，美國(guó)公司績(jī)效與管理層持股比例之間存在非線性關(guān)系。

（二）內(nèi)生性視角的研究

早期的研究忽略了股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)生性，近期的研究文獻(xiàn)試圖克服早期的缺陷，開始從新的角度去分析管理層持股比例與公司績(jī)效的關(guān)系，它們將研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到管理層股權(quán)的內(nèi)生性問(wèn)題上。內(nèi)生性視角認(rèn)為管理層股權(quán)水平本身不是一個(gè)獨(dú)立的外生變量，而是行業(yè)、規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素共同作用的均衡結(jié)果。

Demsetz（1985）和Cho（1998）認(rèn)為，所有權(quán)結(jié)構(gòu)是在均衡中被內(nèi)生所決定的，它取決于公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，如行業(yè)、投資機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)性、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱，所以公司的管理層股權(quán)和公司績(jī)效之間不存在系統(tǒng)的關(guān)系。

Kole（1994）提供了所有權(quán)與公司績(jī)效之間存在的因果關(guān)系證據(jù)，表明公司績(jī)效決定所有權(quán)結(jié)構(gòu)，而不是被所有權(quán)結(jié)構(gòu)所決定。Himmelberg等(1999)拓展了Demsetz和Lehn(1985)的研究,加入了一些新變量解釋管理層持股比例。他們采用固定效應(yīng)模型和工具變量來(lái)控制各種可能無(wú)法觀察的異質(zhì)性,例如股東監(jiān)督管理者的能力、無(wú)形資產(chǎn)和產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,運(yùn)用二次方程、分階段線性回歸方程的方法來(lái)預(yù)測(cè)公司的績(jī)效。研究發(fā)現(xiàn)管理層持股與資本/銷售收入、研發(fā)費(fèi)用/銷售收入成反比,而與廣告費(fèi)用/銷售收入、凈利潤(rùn)/銷售收入成正比。當(dāng)控制這些變量并消除固定公司效應(yīng)后,管理層持股并不顯著影響公司的績(jī)效。

二、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)也有不少學(xué)者對(duì)管理層持股和公司績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)，研究的內(nèi)容主要集中在管理層持股和公司績(jī)效是否相關(guān)，但是也沒(méi)有形成權(quán)威和一致的意見(jiàn)。由于采用的方法和角度不同，結(jié)論出現(xiàn)很大的差異

（一）兩者不存在顯著性關(guān)系

袁國(guó)良等（1999）以1996年和1997年年報(bào)為依據(jù)，隨機(jī)抽取了100家上市公司為樣本，對(duì)這些上市公司高級(jí)管理層（包括董事、監(jiān)事和高層經(jīng)理）的持股比例與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的相關(guān)性進(jìn)行了回歸分析，回歸結(jié)果表明:目前上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司管理層持股比例之間基本不相關(guān)，而且，即使非國(guó)家控股上市公司，高級(jí)管理人員持股比例與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的相關(guān)性也非常低。他們認(rèn)為，我國(guó)上市公司獨(dú)特的股權(quán)性質(zhì)是造成管理層股權(quán)激勵(lì)不明顯的重要原因。李增泉（2000）以1999年年報(bào)披露的848家上市公司中的799家和748家公司為樣本，分別研究了經(jīng)理人員(僅包括董事長(zhǎng)與總經(jīng)理)的持股情況、經(jīng)理人員的年度報(bào)酬與公司績(jī)效之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司經(jīng)理人員的年度報(bào)酬并不與公司績(jī)效相關(guān)聯(lián)，持股制度雖然有利于提高公司業(yè)績(jī)，但大部分公司經(jīng)理人員的持股比例都比較低，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。魏剛（2000）以1999年年報(bào)公布的816家中國(guó)上市公司為樣本，對(duì)管理層持股與公司績(jī)效的相關(guān)性進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)兩者并不相關(guān)。陳湘永等（2000）發(fā)現(xiàn)總體上我國(guó)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司績(jī)效（EPS,ROE）之間基本不存在正相關(guān)或負(fù)相關(guān)關(guān)系。徐二明、王智慧（2000）則從另一角度，選用公司的戰(zhàn)略績(jī)效(相對(duì)公司績(jī)效、公司的價(jià)值

成長(zhǎng)能力)作為業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，分析了其與高管人員持股的關(guān)系，認(rèn)為業(yè)績(jī)指標(biāo)與高管人員持股之間沒(méi)有獲得任何預(yù)期的正向關(guān)系。

（二）兩者之間存在的關(guān)系

劉國(guó)亮，王加勝（2000）通過(guò)對(duì)經(jīng)理人員持股比例、職工持股比例與公司ROA,ROE,EPS的關(guān)系進(jìn)行研究后認(rèn)為，公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效與經(jīng)理人員的持股份額正相關(guān)。吳淑混(2002)研究表明，內(nèi)部持股比例與公司績(jī)效（總資產(chǎn)利潤(rùn)率ROA)呈顯著性倒U型相關(guān)關(guān)系。張宗益，宋增基(2002)認(rèn)為企業(yè)績(jī)效與經(jīng)理持股比例存在立方關(guān)系。許承明和蹼衛(wèi)東(2003)，張俊瑞等(2003)分別發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效與董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的持股呈正相關(guān)關(guān)系?？靶旅窈蛣⑸泼?2003)將經(jīng)營(yíng)者界定為董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，選取加權(quán)平均的凈資產(chǎn)收益率(ROE)為衡量上市公司的主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)持股比例與經(jīng)營(yíng)績(jī)效有顯著性弱相關(guān)關(guān)系。上海榮正證券公司(2004)的研究報(bào)告也指出，董事長(zhǎng)總經(jīng)理的持股市值與公司業(yè)績(jī)呈弱正相關(guān)關(guān)系。黃小花(2004)的研究認(rèn)為管理層持股比例在0～4.41%的范圍內(nèi)與公司治理績(jī)效正相關(guān)，在4.41%～32.88%之間時(shí)，關(guān)聯(lián)程度還有所加強(qiáng)，而如果管理層持股比例大于32.88%，則與公司治理績(jī)效負(fù)相關(guān)。徐大偉等(2005)則發(fā)現(xiàn)當(dāng)管理者持股比例在0～7.50%的范圍內(nèi)，上市公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效ROE值與管理層持股比例正相關(guān)，在7.50%～33.35%之間時(shí)表現(xiàn)負(fù)相關(guān)，大于33.35%又恢復(fù)為正相關(guān)。

三、結(jié)語(yǔ)

從上面的綜述看出來(lái)，國(guó)外對(duì)這方面的研究比較早而且比較廣泛，因?yàn)閲?guó)內(nèi)股票1999年才要求上市公司披露管理層持股，對(duì)管理層持股和公司績(jī)效的研究開始得比較晚。但是他們得到的結(jié)果都相差很大，我認(rèn)為主要的原因如下：

（一）管理層股權(quán)的界定不同

有的界定為股票所有權(quán)，有的除了股票所有權(quán)之外，還包括股票期權(quán)。根據(jù)Sanders（2001）的研究，股票所有權(quán)和股票期權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)-報(bào)償特征不同，存在不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)，因此這兩種不同性質(zhì)的股權(quán)對(duì)公司管理層的激勵(lì)作用是不同的，股票所有權(quán)將使公司管理層更趨向于風(fēng)險(xiǎn)回避，而股票期權(quán)將導(dǎo)致公司管理層追求風(fēng)險(xiǎn)，因而股票所有權(quán)和股票期權(quán)對(duì)公司績(jī)效的影響也是不同的。由此可以看出，對(duì)管理層持有的股權(quán)的界定不同將導(dǎo)致不同的管理層股權(quán)與公司績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究結(jié)果。

（二）公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的測(cè)度指標(biāo)不同

在研究中有的使用ROA等會(huì)計(jì)指標(biāo)，有的使用托賓Q值等市場(chǎng)指標(biāo)。使用會(huì)計(jì)指標(biāo)還是市場(chǎng)指標(biāo)來(lái)測(cè)度公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效將導(dǎo)致實(shí)證研究的不同結(jié)果。因此使用會(huì)計(jì)指標(biāo)測(cè)度公司績(jī)效其隨意性相比使用市場(chǎng)指標(biāo)而言要小。

（三）解釋變量設(shè)置不同

管理層股權(quán)只是公司治理結(jié)構(gòu)中激勵(lì)機(jī)制的一種形式，在公司治理結(jié)構(gòu)中還存在其它諸如董事會(huì)、公司控制權(quán)市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)等的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制形式。公司治理結(jié)構(gòu)中的各種監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制是相互依賴和相互制約的。因此，在研究管理層股權(quán)與公司績(jī)效關(guān)系時(shí)，解釋變量設(shè)置的不同將導(dǎo)致不同的研究結(jié)果。

（四）研究樣本不同

不同研究人員所選用的研究樣本是不同的,無(wú)論是樣本規(guī)模、樣本公司的特征、樣本期等都存在顯著差異。我們還發(fā)現(xiàn)樣本數(shù)據(jù)的口徑也經(jīng)常不一致，有的是對(duì)橫截面數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，有的是考察時(shí)間序列，有的則采用面板數(shù)據(jù)(paneldata)。應(yīng)該說(shuō)，研究樣本的不同也是導(dǎo)致實(shí)證結(jié)論差異的原因之一。

（五）計(jì)量方法不同

在研究中，有的使用線性回歸模型，有的使用非線性回歸模型，有的則采用分段線性回歸的方法，有的采用單一方程，有的則是聯(lián)立方程。計(jì)量方法的不同無(wú)疑將導(dǎo)致實(shí)證結(jié)果的差異。

【參考文獻(xiàn)】

篇4

[關(guān)鍵詞]企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效績(jī)效提升措施

企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部是整個(gè)企業(yè)的核心，在企業(yè)外部代表著整個(gè)企業(yè)的行為。他們的決策影響一個(gè)企業(yè)的興衰，他們的執(zhí)行決定企業(yè)的命運(yùn)，高層管理團(tuán)隊(duì)由于負(fù)責(zé)整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)決策，因此團(tuán)隊(duì)績(jī)效會(huì)在很大程度上影響組織的績(jī)效。因此，提升高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效從而促進(jìn)公司績(jī)效是建立和保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升措施主要有以下幾方面：

一、構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

高層管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體，它的素質(zhì)取決于三個(gè)方面：一是單個(gè)成員的素質(zhì)；二是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成；三是各成員間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)配合能力。高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升也取決于這三個(gè)因素，也就是一個(gè)成員合理構(gòu)成、默契配合的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。一個(gè)合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：

1.高層管理團(tuán)隊(duì)成員的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)合理、高效

對(duì)于成長(zhǎng)性企業(yè)應(yīng)選擇年輕高層主管占較高比例的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，保持高層管理團(tuán)隊(duì)整體旺盛精力和冒險(xiǎn)精神；對(duì)于成熟穩(wěn)定型企業(yè)則可能保持年長(zhǎng)者居多；衰退企業(yè)中團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強(qiáng)，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩(wěn)健，各有優(yōu)缺點(diǎn)，可以形成互補(bǔ)。

2.保持高層管理團(tuán)隊(duì)的任期相對(duì)穩(wěn)定性

這有利于高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標(biāo)一致。

3.根據(jù)企業(yè)規(guī)模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員

因?yàn)榱己玫慕逃尘盀楣芾砣藛T提供了更加廣闊的社會(huì)視野、更前沿的社會(huì)動(dòng)態(tài)、更豐富的社會(huì)關(guān)系資源和更良好的內(nèi)外互動(dòng)氛圍。

4.爭(zhēng)取高層管理團(tuán)隊(duì)成員多樣化的知識(shí)技能結(jié)構(gòu)匹配

實(shí)踐表明，合理的知識(shí)技能結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高層合作、高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)背景和相應(yīng)工作經(jīng)驗(yàn)匹配則是同成員間知識(shí)技能合理結(jié)構(gòu)安排等效的設(shè)計(jì)。

5.高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)保持合理的決策規(guī)模

目前各國(guó)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模普遍在5人～10人之間，事實(shí)上，隨著企業(yè)信息化程度深化，這個(gè)集體決策團(tuán)隊(duì)人數(shù)可能有增加的趨勢(shì)。

二、創(chuàng)建富有特色的團(tuán)隊(duì)文化

企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的土壤，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)。通過(guò)建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以培養(yǎng)企業(yè)的知名度和信譽(yù)度，塑造企業(yè)的良好形象，塑造良好的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力。企業(yè)文化的推行者是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的表率起主導(dǎo)作用。從這個(gè)角度上說(shuō)，企業(yè)文化就是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)富有特色的團(tuán)隊(duì)文化應(yīng)具有如下特征：

1．積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)具有高度的忠誠(chéng)，有著強(qiáng)烈的歸屬感、榮譽(yù)感，把自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起；個(gè)人利益自覺(jué)地服從團(tuán)隊(duì)利益，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)盡心盡力；團(tuán)隊(duì)發(fā)展出有力的團(tuán)隊(duì)規(guī)范，團(tuán)隊(duì)精神的價(jià)值觀深入人心；團(tuán)隊(duì)精神的文化與輿論在團(tuán)隊(duì)氛圍中占統(tǒng)治地位。

2．持續(xù)高漲的團(tuán)隊(duì)熱情

團(tuán)隊(duì)成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團(tuán)隊(duì)成員的參與愿望強(qiáng)烈，團(tuán)隊(duì)既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又鼓勵(lì)個(gè)人完善與發(fā)展；團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，士氣高昂，不畏艱難，對(duì)達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具有很強(qiáng)的信心；對(duì)挫折具有較強(qiáng)的承受力，時(shí)刻保持旺盛的斗志。

3．和諧創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)氛圍

團(tuán)隊(duì)成員彼此信任，相互依存，通力協(xié)作，彼此關(guān)心和愛(ài)護(hù)，信息共享，積極參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；坦誠(chéng)、開放、平等地溝通和交流，人際關(guān)系和諧；團(tuán)隊(duì)中民主的管理作風(fēng)、自主的工作環(huán)境，富有挑戰(zhàn)性的工作，極大地激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性。

4．卓越高效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)

在機(jī)制平臺(tái)基礎(chǔ)上，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有不斷地進(jìn)取和創(chuàng)新精神，將用心管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容加以強(qiáng)化和提高，使領(lǐng)導(dǎo)者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績(jī)效。

三、實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)沖突管理

高層管理團(tuán)隊(duì)是由繁忙的經(jīng)理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時(shí)間，而且，他們必須把大部分時(shí)間用在領(lǐng)導(dǎo)他們?cè)诮M織中分工負(fù)責(zé)的那些人身上。他們作為一個(gè)高層管理班子聚到一起，在一起的時(shí)間一般較少，交流互動(dòng)時(shí)間很短，互動(dòng)、默契和交流缺乏為沖突的產(chǎn)生提供了條件。高層管理團(tuán)隊(duì)成員在年齡、職業(yè)生涯、教育背景、經(jīng)驗(yàn)和技能等方面是不同的，這些差異是導(dǎo)致沖突的重要因素。對(duì)沖突進(jìn)行管理就是要堅(jiān)持權(quán)變的觀點(diǎn)，正視高層管理團(tuán)隊(duì)沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。

1.正確認(rèn)識(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突

由于高層管理者在成員構(gòu)成方面的差異性和層級(jí)結(jié)構(gòu)上的特殊性等原因，團(tuán)隊(duì)成員意見(jiàn)不一致是肯定存在的。允許多種觀點(diǎn)并存，能夠避免做出冒險(xiǎn)的決策，促進(jìn)創(chuàng)新思考。所以當(dāng)他們產(chǎn)生不同觀點(diǎn)是聚焦于任務(wù)問(wèn)題時(shí)，這種任務(wù)導(dǎo)向的認(rèn)知性沖突是建設(shè)性的，會(huì)使高層管理團(tuán)隊(duì)做出更高質(zhì)量的決策，并取得更佳的業(yè)績(jī)。

2.開發(fā)高層管理團(tuán)隊(duì)沖突管理的預(yù)警機(jī)制

高層管理團(tuán)隊(duì)的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴(yán)重而又不能有效解決，會(huì)引起高層管理危機(jī)，甚至企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，所以開發(fā)高層管理團(tuán)隊(duì)預(yù)警機(jī)制具有現(xiàn)實(shí)意義。確定一個(gè)有威信的高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，訓(xùn)練和保持成員對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍的敏感性，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)知和感情，是高層管理團(tuán)隊(duì)預(yù)警機(jī)制的重要方面。

3.確立任務(wù)、目標(biāo)導(dǎo)向的機(jī)制

高層管理團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計(jì)和確認(rèn)。高效的高層管理團(tuán)隊(duì)因?yàn)橛泄餐繕?biāo)，就會(huì)用更寬廣的視野討論企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)，怎樣取得更高的績(jī)效，總是能把工作重點(diǎn)放在和核心問(wèn)題有關(guān)的難題和事情上，雖然彼此在相關(guān)議題上有異議，但本質(zhì)上是建設(shè)性的，認(rèn)知性的，不會(huì)產(chǎn)生相互憎恨的情緒。

4.營(yíng)造公開交流的氛圍，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

高層管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要營(yíng)造一種不但能夠提高績(jī)效，還要促進(jìn)成員的積極參與，公開交流，團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍。公開的交流使得高層管理團(tuán)隊(duì)成員能夠真誠(chéng)地參與，不斷提高決策質(zhì)量，加強(qiáng)了高層管理團(tuán)隊(duì)的共識(shí)和認(rèn)可。這種公開、坦誠(chéng)交流會(huì)導(dǎo)致一些爭(zhēng)論和沖突，但是，如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是任務(wù)導(dǎo)向的，是為了提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的，他們就能夠積極的對(duì)待。那些鼓勵(lì)討論、爭(zhēng)論和協(xié)作的高層管理團(tuán)隊(duì)比那些忽視這些的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠使團(tuán)隊(duì)成員獲得更高水平的滿意感。

5.維持平衡的權(quán)利結(jié)構(gòu)

要想維持權(quán)利結(jié)構(gòu)的平衡，在高層管理團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造一種公平感非常重要，因?yàn)槿绻邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)到整個(gè)討論的過(guò)程很公平，就比較容易就某項(xiàng)議題達(dá)成一致。比較理想的權(quán)利結(jié)構(gòu)是，最高領(lǐng)導(dǎo)者比其他管理者多一點(diǎn)權(quán)威，但是每位團(tuán)隊(duì)成員都有實(shí)質(zhì)的權(quán)力和策略性的位置，特別是在他們負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)，每個(gè)人都可以充分發(fā)表意見(jiàn)，每個(gè)人都有實(shí)質(zhì)的權(quán)力，每個(gè)人都盡職盡責(zé)地作出貢獻(xiàn)。

6.激發(fā)認(rèn)知性沖突，提高高層管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性

高層管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性來(lái)源于團(tuán)隊(duì)能夠以不同的方式思考問(wèn)題并能以新的思維提出解決問(wèn)題的辦法。認(rèn)知性沖突是高層管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性的源泉。通過(guò)鼓勵(lì)不同的意見(jiàn)和促進(jìn)創(chuàng)造性的提議，可以激發(fā)認(rèn)知性沖突。團(tuán)隊(duì)成員差異的好處之一就是因此而產(chǎn)生的沖突將會(huì)激發(fā)創(chuàng)造性，針對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生有創(chuàng)新的提議。

四、制定完善的激勵(lì)約束機(jī)制

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益的核心因素之一。建立和完善企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)于推進(jìn)企業(yè)改革和發(fā)展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導(dǎo)外，最重要的是要從制度建設(shè)方面解決團(tuán)隊(duì)成員的收入分配問(wèn)題，即建立健全一套有機(jī)聯(lián)系的能激發(fā)高層管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、鼓勵(lì)高層管理團(tuán)隊(duì)不斷取得業(yè)績(jī)、合理約束高層管理團(tuán)隊(duì)行為的一種制度安排。一套完善的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.利益激勵(lì)機(jī)制方面

包括：①個(gè)人報(bào)酬激勵(lì)。主要的激勵(lì)手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動(dòng)態(tài)累積遞延獎(jiǎng)金、期股、認(rèn)股權(quán)、實(shí)股等。②“職位消費(fèi)”激勵(lì)。職位消費(fèi)是指高層管理團(tuán)隊(duì)成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業(yè)給予的待遇。建立職位消費(fèi)激勵(lì)機(jī)制，就是通過(guò)界定不同企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可以享受的相對(duì)稱的職位消費(fèi)層次，明確職位消費(fèi)的具體指標(biāo)，成功的成員將隨著企業(yè)的發(fā)展而享受層次越來(lái)越高的職位消費(fèi)，而經(jīng)營(yíng)不善的成員將失去一切職位消費(fèi)。

2.聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制方面

成功的高層管理團(tuán)隊(duì)成員具有較高的經(jīng)營(yíng)能力和社會(huì)聲望及地位，具有較高的人力資本價(jià)值，這是他們從事職業(yè)生涯的本錢和獲得較高有形報(bào)酬的籌碼，并通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功來(lái)確保自身人力資本的保值增值。聲譽(yù)機(jī)制對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)約束作用是和經(jīng)理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)選聘機(jī)制緊密聯(lián)系的。高層管理團(tuán)隊(duì)成員的聲譽(yù)機(jī)制是經(jīng)理市場(chǎng)上高層管理團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量信號(hào)，高層管理團(tuán)隊(duì)成員聲譽(yù)的“質(zhì)量”在很大程度上又決定著高層管理團(tuán)隊(duì)成員聲譽(yù)機(jī)制作用的有效性。高層管理團(tuán)隊(duì)成員的聲譽(yù)既是他們長(zhǎng)期成功經(jīng)營(yíng)企業(yè)的結(jié)果，也是他們擁有的創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營(yíng)管理能力的一種重要證明。

3.創(chuàng)造新平臺(tái)

對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵(lì)之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高層管理團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期晉升無(wú)望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)能否激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒(méi)有新的平臺(tái)給他，他就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長(zhǎng)了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

4.建立和完善高層管理團(tuán)隊(duì)成員的高額退休金制度

在有條件的企業(yè)中實(shí)行股票期權(quán)，以建立企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的長(zhǎng)期化行為。尤其是對(duì)相當(dāng)一批在國(guó)有企業(yè)任職時(shí)間長(zhǎng)、收入一直不高而又即將面臨退休的國(guó)有企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員，給予高于一般職工平均水平數(shù)倍的退休金和較高水平的養(yǎng)老、醫(yī)療保障。

強(qiáng)化高層管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)督約束機(jī)制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應(yīng)從總體上對(duì)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的各方面進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，主要有：一是建立和完善財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，同時(shí)注意充分發(fā)揮注冊(cè)會(huì)計(jì)師、企業(yè)會(huì)計(jì)的作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)決策的有力監(jiān)督。二是建立和健全一系列重要的法律法規(guī)制度。從法律、法規(guī)和制度上加強(qiáng)對(duì)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員行為的監(jiān)督，把著力點(diǎn)放在個(gè)人素質(zhì)的提高上，抓緊對(duì)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)工作；強(qiáng)化企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的道德約束和輿論監(jiān)督。高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)提高對(duì)職業(yè)道德修養(yǎng)的認(rèn)識(shí)，充分認(rèn)識(shí)職業(yè)道德是他們的立業(yè)之本，重視個(gè)人品質(zhì)的修養(yǎng)，使自己成為職業(yè)道德的完美體現(xiàn)者；完善職工民主管理制度，形成強(qiáng)有力的民主管理監(jiān)督約束，使職工群眾對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)督約束作用得以發(fā)揮與實(shí)現(xiàn)，真正形成強(qiáng)有力的民主管理監(jiān)督約束；重視發(fā)揮銀行對(duì)企業(yè)高管的債務(wù)約束作用。

在企業(yè)不同階段，針對(duì)不同需要的團(tuán)隊(duì)成員，各種激勵(lì)方式都能發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，但不同的激勵(lì)方式在企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)不同需求的個(gè)體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，還要構(gòu)建一套完善的約束機(jī)制。

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篇5

中圖分類號(hào)：F253.9文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀

金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務(wù)為核心的運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)。公司設(shè)董事會(huì)等十二個(gè)部門。人力資源部門負(fù)責(zé)公司的員工招聘、培訓(xùn)、考核、勞動(dòng)關(guān)系管理工作。在招聘、培訓(xùn)等方面，人力資源部與其他部門有決策權(quán)（招聘高層管理、技術(shù)、營(yíng)銷人員除外），公司總經(jīng)理事后審核，但在崗位設(shè)計(jì)、考核方案或考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)方面人力資源部?jī)H僅有建議權(quán)，上述方案通常是總經(jīng)理直接下達(dá)行政命令，由人力資源部門傳達(dá)并與相關(guān)部門一同直接執(zhí)行。

金程物流定期對(duì)一線員工開展培訓(xùn)工作，每周一由公司的內(nèi)設(shè)培訓(xùn)講師會(huì)對(duì)員工進(jìn)行思想教育與工作技能培訓(xùn)，一線員工的薪水基本上是按員工工作時(shí)間、行車?yán)锍獭⒖头ぷ鱽?lái)設(shè)計(jì)，在推行績(jī)效考核前，薪酬水平處略高于市場(chǎng)平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評(píng)價(jià)。

2006年年底公司經(jīng)濟(jì)效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績(jī)效管理方案。第一，加強(qiáng)對(duì)一線員工的培訓(xùn)工作，對(duì)一線員工培訓(xùn)由每周一次，改為一周兩次，培訓(xùn)內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運(yùn)；第二，將原來(lái)對(duì)中層主管的“面對(duì)面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設(shè)立了員工申訴系統(tǒng)，允許對(duì)考核方案、結(jié)果提出異議；第四，每個(gè)月的最后一個(gè)周末對(duì)公司績(jī)效管理進(jìn)展情況進(jìn)行總結(jié)。

公司從實(shí)施績(jī)效管理工作，推行近一年多時(shí)間，效果十分不理想，不但沒(méi)有取得相應(yīng)的效果，反而導(dǎo)致員工大量流失。

二、績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

1.對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核等同于績(jī)效管理工作，忽視了整個(gè)管理過(guò)程

績(jī)效管理是人力資源管理的重心，績(jī)效管理在人力資源管理中不是孤立的，績(jī)效管理實(shí)施后是否能產(chǎn)生績(jī)效，不僅僅與績(jī)效管理本身的設(shè)計(jì)、執(zhí)行有關(guān)，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)?？?jī)效管理有四個(gè)階段，分別是準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、應(yīng)用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績(jī)效管理視同為績(jī)效考核，只重視最后的考核結(jié)果，不重視過(guò)程?？己巳狈Ρ匾呐嘤?xùn)與溝通。只重視對(duì)以往員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，忽略了對(duì)將來(lái)績(jī)效改進(jìn)的引導(dǎo)，更多的是將績(jī)效當(dāng)做一種兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的手段。金程物流的一線員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯(cuò)地點(diǎn)。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒(méi)有指導(dǎo)員工如何避免發(fā)錯(cuò)。

2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端

對(duì)企業(yè)而言，人力資源管理中的績(jī)效管理本身并不是孤立存在的，崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)直接影響到績(jī)效管理工作，公司崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)不合理，所以考核結(jié)果不理 想。

表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設(shè)計(jì)不合理，崗位職責(zé)重疊，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，難以統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。

公司招聘了一名總經(jīng)理助理，但工作內(nèi)容實(shí)質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作，權(quán)限僅相當(dāng)于行政主管，兩者的崗位職責(zé)基本重疊。同樣一個(gè)員工的行為，經(jīng)兩個(gè)上級(jí)考核出兩種結(jié)果，使員工無(wú)所適從。設(shè)置這樣的崗位，不但考核無(wú)法順利進(jìn)行，而且人為制造兩者的矛盾，導(dǎo)致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。

表現(xiàn)二：一線員工的薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理，經(jīng)過(guò)考核后，一線員工平均薪酬中公司當(dāng)月產(chǎn)值指標(biāo)占工資的比例過(guò)高。

公司將一線員工的考核指標(biāo)定為基本工資與公司效益相結(jié)合，明顯存在不合理、不科學(xué)的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時(shí)，使一線員工的薪酬遠(yuǎn)低于市場(chǎng)薪酬，導(dǎo)致駕駛員集體跳槽。

3.對(duì)中層管理人員的考核流于形式

公司對(duì)中層管理人員進(jìn)行的績(jī)效考核，由公司總經(jīng)理直接設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，打破原來(lái)的固定工資制，體現(xiàn)以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，但執(zhí)行過(guò)程中，總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務(wù)，不重視考評(píng)?？荚u(píng)不能堅(jiān)持原則，打分隨心所欲。以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)未能執(zhí)行。對(duì)中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時(shí)主觀臆斷評(píng)定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權(quán)威性和有效性，制造員工間的矛盾。

4.績(jī)效考核評(píng)審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)

公司對(duì)員工的考核雖設(shè)立了評(píng)審、申訴系統(tǒng)，員工對(duì)考核方案及考核結(jié)果有意見(jiàn)，可以越級(jí)直接找總經(jīng)理反映。但當(dāng)一線員工提出公司產(chǎn)值的多少，對(duì)員工基本工資影響太大，希望相應(yīng)減少時(shí)，該意見(jiàn)未被采納，評(píng)審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)。

三、存在這些問(wèn)題的深層次的原因

1.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念決定了績(jī)效管理等同于績(jī)效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結(jié)果不重視過(guò)程的弊端會(huì)逐漸顯露出來(lái)。公司高層有這樣的認(rèn)識(shí)，在這種文化的影響下，推行績(jī)效管理自然不會(huì)重視過(guò)程了。

2.公司高層過(guò)多干預(yù)人力資源管理

公司受外部大環(huán)境的影響，如油價(jià)上漲、同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)過(guò)多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對(duì)外沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，公司在招聘行政主管時(shí)，經(jīng)過(guò)幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個(gè)崗位名稱提升為總經(jīng)理助理，目的是通過(guò)在不提高員工待遇的情況下，通過(guò)“封官”來(lái)籠絡(luò)人才。人才引進(jìn)后，崗位職責(zé)、薪酬、考核等全部是按照基層主管來(lái)對(duì)待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核無(wú)法進(jìn)行的情況。

公司將產(chǎn)值作為考核一線員工的主要指標(biāo)，表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體，實(shí)現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實(shí)目的是分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低人工成本。這必然會(huì)扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績(jī)效管理給企業(yè)帶來(lái)的好處。

3.公司中層管理者的薪酬低于市場(chǎng)水平，存在骨干流失的風(fēng)險(xiǎn)

公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級(jí)主管等。對(duì)其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑，其薪酬將遠(yuǎn)低于往年水平，甚至低于市場(chǎng)平均水平，導(dǎo)致公司骨干流失。老板通過(guò)暗中的補(bǔ)貼來(lái)平衡。另一類是家族成員，考核結(jié)果對(duì)他們基本上沒(méi)有影響。最后一類是新進(jìn)公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對(duì)中層的考核基本上是流于形式。

4.績(jī)效管理評(píng)審、申訴系統(tǒng)只是為了改進(jìn)一線員工的操作流程

績(jī)效管理的考評(píng)階段有兩個(gè)系統(tǒng)，分別是“員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)”和“員工績(jī)效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領(lǐng)導(dǎo)考核員工，研究并解決績(jī)效管理中的問(wèn)題，保證考評(píng)的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設(shè)置的上述兩個(gè)系統(tǒng)，并沒(méi)有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設(shè)計(jì)這兩系統(tǒng)只是為了改進(jìn)操作流程中存在的不足，公司高層對(duì)員工提出的改進(jìn)工作流程的建議通常會(huì)接受，但是，對(duì)涉及“動(dòng)錢”這一敏感事項(xiàng)時(shí)，基本上沒(méi)有商量的余地，不論公司董事會(huì)，還是公司高層，對(duì)此態(tài)度十分堅(jiān)決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個(gè)系統(tǒng)形同虛設(shè)。

四、改進(jìn)金程物流績(jī)效管理的方案

1.重視管理過(guò)程

改變高層管理人員“重結(jié)果，不重過(guò)程”的經(jīng)營(yíng)觀念，認(rèn)清績(jī)效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經(jīng)營(yíng)理念，才有可能獲得績(jī)效管理的成功。中層管理人員要加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)主管和員工的溝通。加強(qiáng)對(duì)員工的思想培訓(xùn)，讓員工融入到整個(gè)績(jī)效管理體系中來(lái)。參與績(jī)效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)全過(guò)程，使他們對(duì)績(jī)效管理制度有更加深入的理解和認(rèn)同。針對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯(cuò)貨的現(xiàn)象，應(yīng)先分析原因，然后教會(huì)員工如何避免錯(cuò)誤。發(fā)錯(cuò)貨的關(guān)鍵原因是一線員工知識(shí)水平不高，不認(rèn)識(shí)貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進(jìn)倉(cāng)發(fā)向國(guó)外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會(huì)犯錯(cuò)誤，避免錯(cuò)誤的方法很簡(jiǎn)單，貼上不同顏色的標(biāo)簽，并用中文注明發(fā)貨地點(diǎn)，此外，凡是有此類貨物，均由外語(yǔ)水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。

2.建立完善的人力資源管理體系，設(shè)計(jì)合理公平的考核指標(biāo)

績(jī)效管理并不是孤立存在的，績(jī)效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實(shí)證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結(jié)構(gòu)、用考核來(lái)降低員工薪酬、用“封官”來(lái)籠絡(luò)人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績(jī)效管理時(shí)，一步一個(gè)腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實(shí)地做好每一個(gè)工作，建立并完善崗位設(shè)計(jì)、薪酬等相關(guān)模塊。重新整合績(jī)效考核和薪酬管理，提高績(jī)效考核的效果。

要重點(diǎn)培訓(xùn)公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績(jī)效管理順利進(jìn)行。

在設(shè)計(jì)一線員工關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí)，剔除考核中不合理的指標(biāo)（產(chǎn)值等），同時(shí)還考慮金程物流中存在許多高風(fēng)險(xiǎn)崗位，按行駛里程、貨物運(yùn)送量、油耗、安全記錄及差錯(cuò)率等考核指標(biāo)，并設(shè)一定的權(quán)重來(lái)執(zhí)行。

3.打破家族企業(yè)的管理模式，對(duì)中層員工的考核一視同仁

金程物流是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，影響公司發(fā)展或有要調(diào)動(dòng)資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)打破家族式經(jīng)營(yíng)管理模式，做到人盡其才?？梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔?jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離，股東按股權(quán)享有利益，若參與公司經(jīng)營(yíng)管理，應(yīng)按公司對(duì)外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務(wù)的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關(guān)鍵崗位“輪崗”的方式來(lái)讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務(wù)；③制定切實(shí)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標(biāo)加以書面化，由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實(shí)際情況，按照定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出特點(diǎn)、簡(jiǎn)潔扼要的原則設(shè)計(jì)中層人員的考核指標(biāo)。

4.利用績(jī)效考核的申訴與評(píng)審兩個(gè)系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力

通過(guò)外聘培訓(xùn)講師對(duì)管理層進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立“以人為本”的理念，實(shí)施人性化的管理制度。從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益來(lái)看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛(ài)護(hù)他們；改革績(jī)效考核存在的弊端，調(diào)動(dòng)職工積極性；真正采納員工合理意見(jiàn)，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績(jī)效管理體系，擺脫公司目前的困境。

作者單位：常州機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]李紅衛(wèi)，徐時(shí)紅.績(jī)效考核的方法及關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師,2002,(5):15-19.

篇6

關(guān)鍵詞 ：新常態(tài) 人力資源管理 鋼鐵企業(yè)

一、前言

新常態(tài)是對(duì)鋼鐵企業(yè)生存能力、經(jīng)營(yíng)能力、轉(zhuǎn)型發(fā)展能力的新挑戰(zhàn)。低增長(zhǎng)、低效益、低價(jià)格、高壓力的“三低一高”現(xiàn)象是新常態(tài)的具體體現(xiàn)。此時(shí)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)中的人力資源和企業(yè)管理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以推動(dòng)新常態(tài)下企業(yè)轉(zhuǎn)危為安的步伐。

Y公司是西北地區(qū)一家具有重要影響力的國(guó)有鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，現(xiàn)有員工4000余人，具備年產(chǎn)360萬(wàn)噸鐵、400萬(wàn)噸鋼、400萬(wàn)噸材生產(chǎn)能力。但當(dāng)前鋼企生產(chǎn)消費(fèi)量在峰值平臺(tái)波動(dòng)發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，經(jīng)營(yíng)困難長(zhǎng)期存在，鋼價(jià)總體處于絕對(duì)低位，環(huán)保治理保持高壓態(tài)勢(shì)，金融環(huán)境不利于鋼鐵產(chǎn)業(yè)?Y公司人力資源管理系統(tǒng)在新常態(tài)下積極轉(zhuǎn)變理念，堅(jiān)持“建設(shè)專業(yè)化隊(duì)伍、搭建專業(yè)管理平臺(tái)”的總體思路，在組織結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理、企業(yè)管理等方面推出了一系列實(shí)質(zhì)改革，突出人力資源和企業(yè)管理創(chuàng)造價(jià)值的地位，成為企業(yè)適應(yīng)常態(tài)、迎接挑戰(zhàn)的有力抓手。

二、新常態(tài)下優(yōu)化人力資源管理

1.根據(jù)組織結(jié)構(gòu)診斷結(jié)果，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革

Y公司在過(guò)去十余年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行中，逐漸出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳、機(jī)構(gòu)臃腫、信息溝通不暢、“扯皮”現(xiàn)象增加、員工士氣低落、合理化建議減少、離職率增高等諸多不良組織現(xiàn)象。以上種種現(xiàn)象都是組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆。然而組織結(jié)構(gòu)的變革需要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，繼而有計(jì)劃、分階段地實(shí)施。Y公司敏銳抓住組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，及時(shí)開展了組織結(jié)構(gòu)診斷，并根據(jù)診斷結(jié)果確立了組織變革的目標(biāo)，實(shí)施了計(jì)劃式變革。圖1顯示的是Y公司組織結(jié)構(gòu)變革程序模型。

2.建設(shè)專業(yè)化隊(duì)伍，搭建專業(yè)化管理平臺(tái)

Y公司按照專業(yè)化管理思路，建設(shè)專業(yè)化人員隊(duì)伍。對(duì)于新招聘人員按照其所學(xué)專業(yè)進(jìn)行崗位配置，公司職能部門對(duì)基層單位本專業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位匹配制定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本專業(yè)機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置調(diào)整合理性把關(guān)，對(duì)不符合專業(yè)管理體系要求的及時(shí)向基層單位提出調(diào)整建議并積極溝通實(shí)施；制定專業(yè)人員崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，全面審核把關(guān)基層單位專業(yè)人員的選拔、任用、培養(yǎng)及各單位專業(yè)人員資質(zhì)，對(duì)不勝任崗位人員提出調(diào)整意見(jiàn)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)專業(yè)人員隊(duì)伍的合理配置，組織落實(shí)人員培訓(xùn)培養(yǎng)措施。

3.結(jié)合企業(yè)員工結(jié)構(gòu)實(shí)際，推進(jìn)人力資源培訓(xùn)開發(fā)

（1）做好培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)，提升員工職業(yè)素質(zhì)技能。Y公司現(xiàn)有員工4000余人，其中工齡≤2年的員工占比38.1%。青工占比較大成為阻礙Y公司生產(chǎn)順行與穩(wěn)定的重要因素。大部分青工技能水平較低，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)較少，不僅容易造成生產(chǎn)事故頻發(fā)，更容易導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。同時(shí)，9.3%的員工工齡≥25年，該部分員工經(jīng)驗(yàn)豐富，但近5年內(nèi)會(huì)出現(xiàn)退休量激增的現(xiàn)象。在將員工培訓(xùn)開發(fā)提高到公司戰(zhàn)略高度的基礎(chǔ)上，Y公司將2014年定為“培訓(xùn)年”，下大力氣做好培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)，著力突出“師帶徒”的行業(yè)培訓(xùn)模式，通過(guò)“傳、幫、帶”等多種環(huán)節(jié)，提高操作人員操作技能與現(xiàn)場(chǎng)操作水平。除操作人員外，提高管理技術(shù)人員的專業(yè)管理知識(shí)、專業(yè)技術(shù)技能、分析決策能力、計(jì)劃組織協(xié)調(diào)能力等也是Y公司關(guān)注的培訓(xùn)重點(diǎn)。Y公司探索建立人才專家型成長(zhǎng)路線，鼓勵(lì)人才立足本職崗位，努力挖掘業(yè)務(wù)深度，把本崗位所需掌握的知識(shí)學(xué)深學(xué)透，向某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域或子領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家、技術(shù)尖子、技能大師的方向發(fā)展。圖2為Y公司員工培訓(xùn)規(guī)劃系統(tǒng)模型。

（2）注重培訓(xùn)開發(fā)效果評(píng)估，以評(píng)促培。Y公司面對(duì)新常態(tài)，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)狀況及培訓(xùn)實(shí)際，基于綜合性、靈活性的培訓(xùn)評(píng)估原則，側(cè)重開展培訓(xùn)效果評(píng)估，保證每一次培訓(xùn)支出都達(dá)到提高員工知識(shí)技術(shù)能力或行為表現(xiàn)的目的，保障培訓(xùn)的費(fèi)用效益，同時(shí)也更加客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)者的工作，為管理決策提供必要的信息。在培訓(xùn)效果評(píng)估中，Y公司通常采用現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作抽樣、動(dòng)態(tài)考評(píng)、調(diào)查問(wèn)卷、座談、績(jī)效評(píng)估等定性、定量方式，進(jìn)行橫向、縱向比較評(píng)估。表1 為Y公司管理專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)效果評(píng)估節(jié)選（下屬為上級(jí)評(píng)分）。

4.實(shí)施全面績(jī)效管理，注重績(jī)效反饋與溝通

（1）科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，探索推行全員績(jī)效。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)，影響績(jī)效考評(píng)的公正，也影響組織和員工個(gè)人的工作狀況。Y公司在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，本著定量準(zhǔn)確、靈活合理、突出特點(diǎn)的原則，依據(jù)崗位職責(zé)分工，從崗位工作內(nèi)容出發(fā)，主要運(yùn)用關(guān)鍵分析法提取績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，使組織和員工個(gè)人認(rèn)識(shí)到實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與期望的差距或與標(biāo)桿的差距，使組織和員工個(gè)人都有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位。同時(shí)，運(yùn)用關(guān)鍵分析法得出的績(jī)效指標(biāo)考評(píng)體系，突出員工的貢獻(xiàn)率，體現(xiàn)員工工作產(chǎn)出，運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行人員考評(píng)，并據(jù)此合理分配薪酬。圖3是Y公司汽運(yùn)業(yè)務(wù)主管的績(jī)效指標(biāo)提取模型。

（2）良好績(jī)效溝通促進(jìn)績(jī)效管理。Y公司在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，不僅重視科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，更重視考核者與被考核者就考評(píng)反映出的問(wèn)題或考評(píng)體系本身存在的問(wèn)題展開實(shí)質(zhì)性的溝通，新常態(tài)下績(jī)效溝通則更加凸顯出其必要性和重要性來(lái)。通過(guò)績(jī)效溝通，對(duì)存在的問(wèn)題尋找應(yīng)對(duì)策略，繼而對(duì)后一階段企業(yè)與員工的績(jī)效改善和提高發(fā)揮促進(jìn)作用。通過(guò)績(jī)效溝通，員工更加明確自身在企業(yè)中所處的角色、所應(yīng)承擔(dān)的功能以及企業(yè)對(duì)員工的期望。這一過(guò)程實(shí)質(zhì)上是員工對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的認(rèn)同、對(duì)職責(zé)目標(biāo)的明確、對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可。Y公司在實(shí)際操作中采用定期會(huì)面的正式溝通方式與發(fā)生問(wèn)題時(shí)會(huì)面的非正式溝通方式相結(jié)合，并且在不同的績(jī)效管理階段側(cè)重點(diǎn)不同，如：在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和考核者更多地采用定期會(huì)面形式就績(jī)效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論并達(dá)成一致；在績(jī)效執(zhí)行階段，管理者和考核者則更多地采用隨時(shí)會(huì)面就發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)溝通。

5.實(shí)施薪酬改革，加強(qiáng)薪酬制度的設(shè)計(jì)與完善

（1）把握薪酬管理原則，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)功能。從人力資源管理的角度看，薪酬主要體現(xiàn)和發(fā)揮的便是激勵(lì)功能。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，員工一方面追求自身的價(jià)值，獲得主人翁感和認(rèn)同感；另一方面更加重視追求實(shí)在的利益，勞動(dòng)是員工獲取收入以提高生活水平的基本手段[4]。在這種情況下，企業(yè)通過(guò)薪酬的各種具體形式，將員工收入與對(duì)企業(yè)提供的勞動(dòng)貢獻(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)這樣的形式發(fā)揮薪酬激勵(lì)功能。Y公司在新常態(tài)下主動(dòng)實(shí)施薪酬改革，完善短期和長(zhǎng)期相結(jié)合、激勵(lì)與約束相協(xié)調(diào)的薪酬管理機(jī)制。統(tǒng)籌考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的關(guān)系，在“兩同步”原則指導(dǎo)下探索“微利”時(shí)期的工資增長(zhǎng)模式。新常態(tài)下薪酬制度設(shè)計(jì)并不以“普降”為準(zhǔn)則，是將企業(yè)在新常態(tài)下的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃，通過(guò)薪酬戰(zhàn)略和計(jì)劃表達(dá)出來(lái)，形成一種導(dǎo)向，讓薪酬管理真正成為戰(zhàn)略管理的一個(gè)有機(jī)組成部分。（2）運(yùn)用薪酬滿意度調(diào)查，提升員工工作滿意度。Y公司在新常態(tài)下實(shí)施薪酬改革，同時(shí)注重員工對(duì)自己所獲薪酬進(jìn)行評(píng)價(jià)產(chǎn)生的主觀心理感受，也就是通過(guò)種種形式確定員工對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和比例、薪酬差距、薪酬決定因素、薪酬發(fā)放方式以及對(duì)工作本身、工作環(huán)境的滿意度。因?yàn)樾匠隄M意度直接影響著員工工作行為，所以分析影響員工薪酬滿意度的因素至關(guān)重要。表2為Y公司技術(shù)人員薪酬滿意度調(diào)查節(jié)選。

三、結(jié)語(yǔ)

新常態(tài)下，Y公司積極優(yōu)化人力資源管理，突出人力資源經(jīng)營(yíng)意識(shí)，對(duì)人力資源進(jìn)行成本與價(jià)值管理，全力開發(fā)人力資源管理的利潤(rùn)創(chuàng)造功能，力求利用有限的人力資源創(chuàng)造更多價(jià)值。在企業(yè)管理中以隊(duì)伍建設(shè)和班組建設(shè)為重心，堅(jiān)持推進(jìn)“制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化”的管理理念，建章建制，強(qiáng)基固本，全面推進(jìn)規(guī)范管理和自主管理；以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程為載體，以專業(yè)管理評(píng)價(jià)為手段，以流程優(yōu)化為平臺(tái)，大力提升現(xiàn)場(chǎng)管理，全面推進(jìn)班組建設(shè)，有效規(guī)范業(yè)務(wù)外包管理，使企業(yè)基礎(chǔ)管理穩(wěn)步推進(jìn)，逐步提升。進(jìn)一步提高管理效率和質(zhì)量，改善管理思維，完善管理理念、管理方法和管理手段，形成各項(xiàng)專業(yè)管理邏輯嚴(yán)密且有機(jī)互補(bǔ)、有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和充分發(fā)揮各級(jí)經(jīng)營(yíng)活力的現(xiàn)代管理體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]新常態(tài)下鋼鐵行業(yè)面臨著危機(jī)和挑戰(zhàn).中國(guó)行業(yè)研究網(wǎng),2014,11

[2]尹驍.淺析企業(yè)員工績(jī)效考核方法與績(jī)效管理[J].企業(yè)管理,2013(7)

篇7

一、信息化概念

人力資源信息化很大程度上指的就是HR信息軟件的管理，很多公司在未統(tǒng)一軟件系統(tǒng)前，內(nèi)部人員信息資料缺乏共享途徑，局域網(wǎng)雖然一定程度上可以實(shí)行信息共享，但局限于資料上傳的及時(shí)性以及資料保管的問(wèn)題，實(shí)施效果及日常工作開展的及時(shí)性都將大打折扣。HR軟件開發(fā)工作的目標(biāo)是通過(guò)VPN建立了公司各分支機(jī)構(gòu)的鏈接，擁有人力資源信息化的硬件基礎(chǔ)，從而搭建一個(gè)整體的數(shù)據(jù)庫(kù)，構(gòu)建符合公司管理特點(diǎn)的人力資源管理體系;提升現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能，驅(qū)動(dòng)公司HR管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，消除信息孤島;并且通過(guò)集成系統(tǒng)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)公司HR業(yè)務(wù)需求，以及HR業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化，適應(yīng)未來(lái)公司發(fā)展對(duì)HR系統(tǒng)的擴(kuò)展應(yīng)用需求，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)與遠(yuǎn)景達(dá)成提供人力資源信息管理支撐。

二、工作步驟與目標(biāo)

1.人力資源信息整理完善。HR系統(tǒng)開發(fā)工作的一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目就是整合各單位人力資源信息，并通過(guò)一定方式載入軟件模塊，在匯總各項(xiàng)資料的基礎(chǔ)上，按照軟件開發(fā)工作要求，添加單位組織機(jī)構(gòu)代碼、人員崗位與職位編碼等，整合人員身份及基本信息、工作簡(jiǎn)歷、任職歷史、薪酬資料、勞動(dòng)合同信息、績(jī)效考核歷史記錄、培訓(xùn)項(xiàng)目等，意求最大限度完善人力資源數(shù)據(jù)，并規(guī)范人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及記錄格式。

2.規(guī)范數(shù)據(jù)出入及報(bào)表功能。HR軟件模塊附載的相關(guān)信息不是孤立存在，而是與財(cái)務(wù)、OA及辦公管理等其他模塊有著很大聯(lián)系，考慮到其他模塊及整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定，HR相關(guān)資料的進(jìn)入輸入及調(diào)整修改與以往做法會(huì)有很大區(qū)別。人力資源管理事務(wù)按照一般理論，可以分為六大塊：人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系，這六大塊都有相對(duì)獨(dú)立的數(shù)據(jù)信息。為了提高人力資源管理水平，規(guī)范人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司已經(jīng)形成了一整套報(bào)表體系，但是，這絕大多數(shù)的報(bào)表都需要人事工作人員手工填入或匯總。HR模塊開發(fā)工作需要?dú)w類整理各類人力資源信息資料，借助軟件系統(tǒng)的實(shí)時(shí)更新及信息共享平臺(tái)，需要重新設(shè)定系統(tǒng)中的人力資源報(bào)表內(nèi)容，通過(guò)規(guī)范各項(xiàng)數(shù)據(jù)匯總格式，整合并重新設(shè)置相關(guān)報(bào)表，達(dá)到人力資源管理者對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)了然于心。

3.實(shí)時(shí)分析與決策。一方面，報(bào)表功能需要倚照人力資源原始資料的完善，另一方面，生成的報(bào)表靜態(tài)存在也毫無(wú)疑義，這就引申到數(shù)據(jù)及報(bào)表功能應(yīng)用的第三步：分析決策。以上三個(gè)步驟可謂環(huán)環(huán)相扣，如果第一步還沒(méi)有實(shí)施好，就去做第二步、第三步，打個(gè)比喻就象“沒(méi)有打地基就直接蓋三層樓”一樣。事實(shí)上，如果一個(gè)單位人力資源的信息化管理還沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)化，還處在單機(jī)操作階段，那么距第二個(gè)步驟“規(guī)范人力資源的業(yè)務(wù)流程與報(bào)表功能”就比較遠(yuǎn)了，公司人力資源信息使用人員必須熟悉系統(tǒng)平臺(tái)的應(yīng)用，并有責(zé)任、有義務(wù)保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與實(shí)時(shí)更新。分析與決策的工作內(nèi)容，可以按管理層級(jí)進(jìn)行區(qū)分。公司領(lǐng)導(dǎo)班子、公司人力資源部及其他職能部門、各單位決策層及人事工作部門、各單位用人部門都有對(duì)人力資源信息分析決策的必要。

4.人力資源信息智能監(jiān)控。智能監(jiān)控在這里指的是人為設(shè)置相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)后，人力資源系統(tǒng)平臺(tái)在進(jìn)行日常統(tǒng)計(jì)運(yùn)作時(shí)，在相關(guān)數(shù)據(jù)觸發(fā)到人為設(shè)置指標(biāo)的警戒線或是其他標(biāo)準(zhǔn)線，可以按相關(guān)格式要求出具智能分析報(bào)告，報(bào)告的格式一般采取圖標(biāo)或其他可以讓數(shù)據(jù)監(jiān)控者一目了然的形式。具體的內(nèi)容可以結(jié)合報(bào)表內(nèi)容，不局限于勞動(dòng)合同、人員結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、人工費(fèi)與收入統(tǒng)計(jì)、培訓(xùn)積分、績(jī)效管理、崗位任職資格、人員優(yōu)才計(jì)劃等等。

三、管理思路

1.日常工作觀念轉(zhuǎn)變。思想觀念上的認(rèn)識(shí)不足必然導(dǎo)致在推進(jìn)信息化的過(guò)程中出現(xiàn)一些消極甚至是錯(cuò)誤的行為，表現(xiàn)的就是“重信息使用，輕信息管理”的日常做法;或者把HR軟件系統(tǒng)理解為利用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)一個(gè)考核體系、建立一個(gè)薪酬系統(tǒng)、搭構(gòu)一塊培訓(xùn)信息錄入平臺(tái)等;還有些存在著追求一步到位的思想，把HR系統(tǒng)理解為一套大而全的“完美”軟件;甚至，還有些人員認(rèn)為所有人力資源信息都需要保密，而不可見(jiàn)光的。事實(shí)上，人力資源管理信息化過(guò)程應(yīng)該是循序漸進(jìn)的，需要充分認(rèn)識(shí)對(duì)人力資源管理信息化建設(shè)的內(nèi)涵，賦予行動(dòng)上的執(zhí)行動(dòng)力，而有些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)都還沒(méi)有建立起來(lái)或是不完善的單位，想要靠上HR軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)一步到位，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

2.基礎(chǔ)信息的完備。人力資源基礎(chǔ)資料一般可以分為以下四類：檔案材料、根據(jù)國(guó)家相關(guān)法規(guī)需留存?zhèn)洳榈馁Y料、員工管理總結(jié)、日常工作資料等，我們需要對(duì)這些資料進(jìn)行梳理，可按如下原則整理完備：

①核心業(yè)務(wù)。信息化是為了提高日常工作效率，優(yōu)化工作程序，提高管理水平，所以對(duì)核心業(yè)務(wù)比如人力資源管理工作的六大模塊進(jìn)行業(yè)務(wù)納入就非常必要。

②先進(jìn)性。工作流程與數(shù)據(jù)處理信息化是為了體現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理與日常人工管理相比較的先進(jìn)性，如果更耗時(shí)耗人工，就無(wú)所謂先進(jìn)性了。

③經(jīng)驗(yàn)。這里有兩層意思：一方面，人力資源工作者很多有著相當(dāng)豐富經(jīng)驗(yàn)，這些員工是一筆財(cái)富，他們的工作方式對(duì)日常管理工作有著非比尋常的影響，如何將起日常經(jīng)驗(yàn)化的工作方式與計(jì)算機(jī)結(jié)合至關(guān)重要;另一方面，指的是可以借鑒移植已經(jīng)已經(jīng)信息化成功的人力資源管理工作范例。

④可實(shí)施。人力資源信息化工作不是水中月、霧中花，而是我們工作的重要部分，如果我們思考的一些理念、工作方法或是創(chuàng)新都無(wú)法在計(jì)算機(jī)軟件中實(shí)現(xiàn)，這樣只有兩個(gè)選擇--舍棄這個(gè)軟件;不然就是遷就這個(gè)軟件而暫時(shí)舍棄我們的需求(也可以在軟件之外通過(guò)其他方式實(shí)現(xiàn))。

3.配套保障。任何一項(xiàng)新生事物的出現(xiàn)都會(huì)有一個(gè)過(guò)程，需要很多方方面面對(duì)之進(jìn)行護(hù)航保駕，以求盡善盡美。HR軟件也是一個(gè)新生物，除開各單位領(lǐng)導(dǎo)的大力支持外，還需要有文件制度、人員安排、計(jì)算機(jī)配置等方面配套保障。

①制度保障，將人力資源信息管理工作制度化，規(guī)范日常的信息化管理工作方式，約束各項(xiàng)數(shù)據(jù)提交及保管的格式，規(guī)范信息管理端口，并按組織架構(gòu)層級(jí)分解人力資源信息管理責(zé)任，分級(jí)設(shè)置各項(xiàng)管理指標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)考核盤點(diǎn)各階段人力資源信息管理任務(wù)。

②人員保障。各單位應(yīng)設(shè)定專職的信息管理崗位，實(shí)時(shí)監(jiān)控責(zé)任單位內(nèi)的人力資源信息情況，針對(duì)各種問(wèn)題提供解決措施，并定期提交相關(guān)數(shù)據(jù)及分析報(bào)告。

③計(jì)算機(jī)配置保障。主要是指計(jì)算機(jī)硬件與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)方面，需要各單位對(duì)信息化工作的載體進(jìn)行確認(rèn)，并按需進(jìn)行相關(guān)資源的配置。

4.管理規(guī)范化。

①組織架構(gòu)規(guī)范化。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)需要，規(guī)范各單位組織架構(gòu)的設(shè)置及人員配置，切實(shí)做到定崗定員，因崗設(shè)人，同時(shí)考慮到外界影響因素，做到組織架構(gòu)可彈性化，避免日常運(yùn)作的經(jīng)常調(diào)整變動(dòng)。

②日常業(yè)務(wù)規(guī)范化。根據(jù)政府及上級(jí)部門相關(guān)要求，并結(jié)合公司實(shí)際情況，將人力資源工作業(yè)務(wù)分模塊歸類整理，明確各崗位職責(zé)與任務(wù)，使人力規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利、勞動(dòng)關(guān)系等各項(xiàng)管理工作制度化、套路化，降低人為因素影響。

③信息數(shù)據(jù)規(guī)范化。HR系統(tǒng)平臺(tái)是公司人力資源信息的集成，是供各單位共享使用的載體，各自為政、依工作喜好及個(gè)人習(xí)慣建立的數(shù)據(jù)信息將逐步退出數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，所有人事工作人員應(yīng)該將個(gè)人日常工作保留的各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息規(guī)范化，避免一人一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)、一人一套工作方式的現(xiàn)象，從而發(fā)揮HR系統(tǒng)集成管理的便捷與先進(jìn)性，建立人力資源各大業(yè)務(wù)模塊的信息管理網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)一定途徑實(shí)現(xiàn)程序互通及資料關(guān)聯(lián)，提高工作協(xié)助效率。

④統(tǒng)計(jì)報(bào)表規(guī)范化。統(tǒng)計(jì)報(bào)表是數(shù)據(jù)信息化的產(chǎn)物，是指對(duì)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)。規(guī)范各類報(bào)表，需要梳理人力資源管理日常工作，按一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行分類整理，在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，設(shè)置一定的顯性與隱形指標(biāo)，指標(biāo)按需整合公司各單位各項(xiàng)報(bào)表數(shù)據(jù)。

篇8

一、引言

隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視。更多的企業(yè)為了提升競(jìng)爭(zhēng)能力、管理能力。將戰(zhàn)略人力資源管理引進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了又一次跨越。我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)也已經(jīng)將戰(zhàn)略人才管理納入營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)中的一個(gè)重要組成部分并且正在積極學(xué)習(xí)借鑒外國(guó)比較成功的戰(zhàn)略人力資源管理案例，但是在實(shí)際操作中我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)仍然缺乏如何具體對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行匹配的模式，在戰(zhàn)略人力資源管理中理論遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際， 缺乏系統(tǒng)，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關(guān)于國(guó)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式探究這篇論文的構(gòu)想。

研究國(guó)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式，可以從四個(gè)有利于說(shuō)明它的研究意義。一、有利于國(guó)有企業(yè)提高組織績(jī)效，可以從根本上解決國(guó)有企業(yè)的績(jī)效問(wèn)題多的難題；二、有利于企業(yè)通過(guò)績(jī)效激發(fā)鼓勵(lì)員工，提高人力資源優(yōu)勢(shì)；三、有利于國(guó)營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)上，提高國(guó)營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；四、通過(guò)有效的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的根本轉(zhuǎn)變，有利于激發(fā)潛在的國(guó)營(yíng)企業(yè)人力資本的存量，從而提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這四個(gè)有利于對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有十分重要的研究意義。

二、戰(zhàn)略人力資源管理概述

（一）戰(zhàn)略人力資源管理定義

相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。

（二）戰(zhàn)略人力資源管理特征

戰(zhàn)略人力資源管理相對(duì)于傳統(tǒng)的人力資源來(lái)說(shuō)，它具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、人本性、價(jià)值導(dǎo)向性、知識(shí)性等特征。具體的來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略性是指人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)組織戰(zhàn)略相匹配，系統(tǒng)性表現(xiàn)在將人力資源管理構(gòu)建成一個(gè)系統(tǒng)，從整體出發(fā)，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務(wù)，人本性，注重以人為本，主要表現(xiàn)在對(duì)員工的態(tài)度的轉(zhuǎn)變，注重與員工的溝通。價(jià)值導(dǎo)向性突出人力資源管理對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，人力資源管理是組織價(jià)值創(chuàng)造的重要途徑。戰(zhàn)略人力資源管理的知識(shí)性是指知識(shí)成為人力資源管理最重要的一個(gè)核心要素，知識(shí)型員工成為人力資源管理的重要對(duì)象，知識(shí)性管理成為人力資源管理重要組成部分。

三、國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀

（一）國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

隨著近些年來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，在我國(guó)的各個(gè)國(guó)有企業(yè)中都陸續(xù)地拉開了有關(guān)績(jī)效管理的序幕。一般來(lái)說(shuō)，各實(shí)施情況和考評(píng)結(jié)果基本可以達(dá)到預(yù)期目的，但經(jīng)過(guò)調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)目前在績(jī)效管理方面由于種種原因，還存在著很多問(wèn)題，致使績(jī)效考核結(jié)果不理想。如多數(shù)績(jī)效管理體系尚不完整，沒(méi)有形成健全體系；有關(guān)績(jī)效考評(píng)方面尚不完善，績(jī)效考評(píng)在績(jī)效管理中占有很重要的作用；有關(guān)執(zhí)行的力度不夠，其監(jiān)督方面的機(jī)制相對(duì)非常薄弱。

（二）國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制

我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制主要有三種，即精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。而現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制則是在精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合情況下，根據(jù)具體情況，分為工資激勵(lì)機(jī)制，即將工資與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行政級(jí)別聯(lián)系在一起，行政級(jí)別高者工資就高；獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)金為企業(yè)給職工支付的勞動(dòng)報(bào)酬之外的獎(jiǎng)勵(lì)，即額外報(bào)酬；經(jīng)營(yíng)者持股激勵(lì)機(jī)制，適用于上市公司，可以激發(fā)職工的主人翁意識(shí)和其工作的積極性；年薪制激勵(lì)機(jī)制，是以年為單位確定勞動(dòng)報(bào)酬的分配方式。

（三）國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀

我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)目前存在很多問(wèn)題，其現(xiàn)狀如下：1、培訓(xùn)沒(méi)有整體的安排，各地方各企業(yè)都各自為政；2、培訓(xùn)的課程與實(shí)際需求落差較大，其內(nèi)容不緊貼實(shí)際；3、其管理機(jī)制不健全，造成培訓(xùn)時(shí)的到課率低；4、硬件建設(shè)達(dá)不到培訓(xùn)需求；5、培訓(xùn)教師不穩(wěn)定。

（四）國(guó)有企業(yè)人員管理概述

有效的人員管理是保證公司內(nèi)部凝聚力的重要方法，國(guó)有企業(yè)的人員管理制度從公司的生產(chǎn)制度、企業(yè)制度、財(cái)務(wù)制度和員工制度上體現(xiàn)。一般方法有目標(biāo)管理、例外管理、系統(tǒng)管理、參與管理、分權(quán)管理和漫步管理等。

（五）國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力理念

由于全球競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境、日趨多元化的個(gè)人需求與價(jià)值觀的改變和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，都給國(guó)有企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，以發(fā)展的眼光來(lái)說(shuō)，人力戰(zhàn)略理念將是一個(gè)國(guó)有企業(yè)能否繼續(xù)成功發(fā)展的重中之重。因此，國(guó)有企業(yè)必須將人力資源管理提升至戰(zhàn)略高度，在實(shí)施人本管理，建立科學(xué)的人才選用機(jī)制的同時(shí)，還要加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，緊扣企業(yè)需求培養(yǎng)人力資源。

（六）國(guó)有企業(yè)文化管理

企業(yè)文化管理應(yīng)當(dāng)重視精神內(nèi)容，輕視物質(zhì)形式，不該重成本而輕人本，重技術(shù)管理而輕員工培訓(xùn)。更不能使得文化建設(shè)變得庸俗化、教條化，而應(yīng)該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)文化管理建設(shè)中，絕大多數(shù)單位是積極且有效的，他們都是在不斷創(chuàng)新發(fā)展的，并建立了一些符合時(shí)代精神的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)文化。

（七）國(guó)有企業(yè)價(jià)值管理

由于全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境，造成企業(yè)價(jià)值管理受到的重視程度越來(lái)越高，并且企業(yè)價(jià)值管理也成為了全球競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)。國(guó)有企業(yè)的價(jià)值管理體現(xiàn)在必須克服企業(yè)在現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)管理中存在的業(yè)績(jī)考核缺陷，要把全面的價(jià)值管理作為重點(diǎn)，將資本價(jià)值最大化作為最終的導(dǎo)向，使之與國(guó)際化和市場(chǎng)化完全接軌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值管理達(dá)到最優(yōu)化。

四、國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問(wèn)題分析

（一）國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力機(jī)制

人力資源是具有能動(dòng)性的資源，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源。所以，如何有利的對(duì)員工采取激勵(lì)措施，就成為當(dāng)今國(guó)企發(fā)展所必須要考慮的問(wèn)題。

首先，人力資源的激勵(lì)機(jī)制在提高員工的素質(zhì)方面起到很重要的作用，員工通過(guò)企業(yè)對(duì)其的激勵(lì)，可以在工作過(guò)程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)；其次，激勵(lì)機(jī)制能夠有效的激發(fā)員工的潛質(zhì)，當(dāng)今社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)唯有不斷的提高人力資源的素質(zhì)才能更好的生存并發(fā)展，所以企業(yè)就必須通過(guò)大力的激勵(lì)員工，以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發(fā)展。

（二）國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力制度

首先，要將國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行量化和具體化，并且要將企業(yè)的實(shí)際狀況作為依據(jù)來(lái)進(jìn)行目標(biāo)的有效分解，各個(gè)部門還要根據(jù)情況擬定自己的具體目標(biāo)；其次，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況來(lái)制定具體的工作規(guī)章和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；最后，還要進(jìn)行有效的反饋。將績(jī)效實(shí)施情況作為評(píng)判的基礎(chǔ)，根據(jù)不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)以及不同的層面展開分析和評(píng)價(jià)，加強(qiáng)各部門間的溝通，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

（三）國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力流程

首先，人力資源部要編制相關(guān)的入職培訓(xùn)大綱以及人事管理制度，并上報(bào)至管理中心審批。其次，確定各個(gè)崗位的任職要求：第一，人力資源部要根據(jù)企業(yè)要求，組織各部門負(fù)責(zé)人的《崗位職責(zé)及要求》，經(jīng)審核和復(fù)核后由總經(jīng)理批準(zhǔn)；第二，各部門確定該部門的《崗位職責(zé)及要求》，經(jīng)審核批準(zhǔn)后備案，并歸檔；第三，人力資源部將審批后的《崗位職責(zé)及要求》作為招聘的主要依據(jù)；第四，要根據(jù)需要不斷的更新《崗位職責(zé)及要求》。然后，進(jìn)行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請(qǐng)表”，通過(guò)審批后進(jìn)行實(shí)施，并由人力資源部的招聘組負(fù)責(zé)人員的招聘工作。再次，進(jìn)行人員的使用，根據(jù)《試用人員管理規(guī)定》對(duì)試用人員進(jìn)行考核和試用。最后，決定錄用人員。

（四）國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力技術(shù)

當(dāng)人力資源在20年前左右首次與技術(shù)接觸時(shí)，它的用途是非?；A(chǔ)的，并且不具備很充足的戰(zhàn)略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統(tǒng)的概念之后，人們就嘗試著將一些績(jī)效信息通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)處理。人力資源技術(shù)的三個(gè)重要的趨勢(shì)是：第一，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)訪問(wèn)主機(jī)。第二，社交網(wǎng)絡(luò)的使用，這種社會(huì)化的媒體使員工參與工作的機(jī)會(huì)增加了不少，并且比傳統(tǒng)的方式交流起來(lái)更加舒適。第三，使人力資源數(shù)據(jù)的可分析性比起以前增加了不少，越來(lái)越多的企業(yè)之外的人要求人力資源來(lái)判斷費(fèi)用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統(tǒng)往往不能掌握足夠的復(fù)雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會(huì)使該任務(wù)易于管理。

五、國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略

由于國(guó)有企業(yè)人力資源管理具有系統(tǒng)性，所以對(duì)其進(jìn)行管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，在制定國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略時(shí)，首先要實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，保證戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度；接著要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行塑造，時(shí)刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)觀進(jìn)行很好的規(guī)劃，一方面要探索和建立完善的激勵(lì)機(jī)制，另一方面要建立完善的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效評(píng)估機(jī)制；最后，要加強(qiáng)企業(yè)人員素質(zhì)的培養(yǎng)與塑造，做好員工的培訓(xùn)工作。

（一）人力資源戰(zhàn)略管理

為了更好的對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行管理，完成自己的人力資源管理戰(zhàn)略目的，對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)的各類人力資源的需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃就是必不可少的。對(duì)企業(yè)人力資源以及搞好人力資源管理的工作進(jìn)行科學(xué)地規(guī)劃，不僅能夠有效的加強(qiáng)企業(yè)管理，同時(shí)可以起到極大的調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業(yè)管理水平，因此，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行規(guī)劃不僅是國(guó)有企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，同時(shí)也是國(guó)有企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要基礎(chǔ)。為了突出表現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值，所以國(guó)有企業(yè)一定要按照企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，積極發(fā)現(xiàn)人力資源管理現(xiàn)狀，規(guī)劃人力資源管理方向，制定相應(yīng)的策略，建立多樣的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)崗位進(jìn)行編制，對(duì)人員進(jìn)行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進(jìn)行實(shí)施。

（二）戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度

為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強(qiáng)戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度。從這一方面來(lái)說(shuō)，對(duì)于制定的相關(guān)制度一定要嚴(yán)格的實(shí)施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執(zhí)行制度煩人同時(shí)，國(guó)企不僅要改變平常憑個(gè)人印象來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)、員工的工作能力以及工作態(tài)度的想法，而且要避免在績(jī)效管理中認(rèn)知方面所帶來(lái)的各種認(rèn)知誤差，和員工進(jìn)行及時(shí)、真誠(chéng)的交流；在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，為其他員工樹立榜樣，起到激勵(lì)其他員工的效應(yīng)；在員工沒(méi)有突出的業(yè)績(jī)，或者沒(méi)有完成人物的時(shí)候，在進(jìn)行批評(píng)指出的同時(shí)，要調(diào)查清楚情況，并且提醒、鼓勵(lì)員工積極的改進(jìn)正。

（三）企業(yè)文化塑造

在企業(yè)文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想。“以人為本”的管理思想的中心就是以人為中心，在企業(yè)中主要的內(nèi)容就是將人視為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分體現(xiàn)和考慮員工的成長(zhǎng)和個(gè)人價(jià)值，充分尊重知識(shí)，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業(yè)以這種文化作為基礎(chǔ)，就能夠很好的利用科學(xué)管理方法，進(jìn)行更好的人力資源管理與開發(fā)。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃首先要建立激勵(lì)體系。人力資源管理的目標(biāo)就是要充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵(lì)方式充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)出員工的潛力，以更快的完成企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。在運(yùn)用各種激勵(lì)方式的同時(shí)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該按照實(shí)際情況，秉著公平、實(shí)事求是、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重、激勵(lì)與約束相結(jié)合等原則，多種激勵(lì)機(jī)制綜合應(yīng)用，讓適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵(lì)體系的建立與應(yīng)用成為事實(shí)。

出克要建立激勵(lì)體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制，與市場(chǎng)和行情相互照應(yīng)；第二，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效的考核，讓員工自己的工作業(yè)績(jī)決定工資分配；第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅(jiān)持多勞多得的原則的同時(shí)，也要考慮到職工以前對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。

（五）企業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)與塑造

為了培養(yǎng)與塑造企業(yè)人員的素質(zhì)，就要加大職工培訓(xùn)力度。對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了更加科學(xué)的對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，就要對(duì)人力資源工作者進(jìn)行培訓(xùn)。在培訓(xùn)時(shí)，要有完整的計(jì)劃和系統(tǒng)的安排；為了提高員工參與培訓(xùn)的積極性，可以將員工的素質(zhì)培訓(xùn)與其自身的考核、提升以及晉級(jí)等統(tǒng)一起來(lái)，尤其對(duì)于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，讓他們擔(dān)負(fù)起更重要的工作就是他們進(jìn)行培訓(xùn)的目的；更重要的是讓培訓(xùn)的內(nèi)容可以在工作中體現(xiàn)出來(lái)，更大的增加企業(yè)的效益，達(dá)到培訓(xùn)的真正目的。

總結(jié)

目前我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理處于從人事管理向人力資源管理的過(guò)渡階段，結(jié)合國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題，本文分析了國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略。但仍然有許多問(wèn)題亟需得到進(jìn)一步探討，如戰(zhàn)略人力資源管理的職能與企業(yè)績(jī)效的作用，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)下人力資源管理部門的工作職能等理論研究。最后本文總結(jié)出人力資源的價(jià)值必須通過(guò)系統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)才能轉(zhuǎn)化為國(guó)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。（作者單位：貴州工程應(yīng)用技術(shù)學(xué)院）

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