時間：2023-03-21 17:12:50
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1．進度的涵義
在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關(guān)系（通常稱為“邏輯關(guān)系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結(jié)束的一種過程。這種過程以后的結(jié)果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。
進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調(diào)的是一種作業(yè)進展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調(diào)和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。
對于進度，通常還常以其中的一項內(nèi)容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
講計劃，講進度或講工期，其實質(zhì)都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質(zhì)，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進度的要求是通過嚴(yán)密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。
施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？茖W(xué)而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項目的招投標(biāo)階段以及中標(biāo)授標(biāo)之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關(guān)鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。
承包商“細化的施工進度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準(zhǔn)后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應(yīng)按進度計劃及時提供施工圖紙、供應(yīng)設(shè)備、材料等，承包商則應(yīng)按它組織施工，以達到按合同規(guī)定的日期完成工程建設(shè)的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應(yīng)工期及增加的工程成本有向責(zé)任方索賠的權(quán)利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應(yīng)自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應(yīng)承擔(dān)拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。因此，從工程項目的招投標(biāo)開始，以至中標(biāo)授標(biāo)以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應(yīng)充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎(chǔ)。
3．進度的分類
進度按其作用，作業(yè)劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。
第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業(yè)的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關(guān)鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導(dǎo)和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。
第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設(shè)計、采購、預(yù)制、土建、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或C&C進度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導(dǎo)施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，只要能保證主進度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應(yīng)用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。
進度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質(zhì)就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止?fàn)顩r以及相互之間的邏輯關(guān)系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準(zhǔn)備，如勞動力計劃、材料設(shè)備供應(yīng)計劃、預(yù)制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
全面的施工作業(yè)計劃應(yīng)是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進度管理的側(cè)重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進度計劃的管理。以它為基礎(chǔ)，各職能部門做好自己的支持準(zhǔn)備工作，完成自己相應(yīng)的計劃。
4．進度管理的方法與工具
4.1方法
進度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應(yīng)用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。
4.2工具
隨著電子計算機的普及與應(yīng)用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認(rèn)為是項目管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)。它是在WINDOWS下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。
P3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業(yè)進行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進行篩選、分類、組織、匯總。
P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達數(shù)千條，在一個時間段內(nèi)，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質(zhì)、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統(tǒng)計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按P3要求調(diào)整后直接轉(zhuǎn)入P3軟件，為我們在P3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應(yīng)功能創(chuàng)造了條件。
此外，P3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進行進度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件去推演各作業(yè)的預(yù)期進展，并展示關(guān)鍵路徑，通過平衡、修改，反反復(fù)復(fù)后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標(biāo)計劃。以此目標(biāo)計劃作基礎(chǔ)，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標(biāo)計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標(biāo)計劃的順利實現(xiàn)。
P3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認(rèn)真鉆研，在此就不作詳細介紹了。
總之，P3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，P3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進度管理的模式
從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應(yīng)的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應(yīng)有的要求。大型工程項目的施工，從設(shè)計、采購、土建、預(yù)制、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協(xié)調(diào)等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關(guān)重要的意義。
進度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關(guān)作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進度計劃的下達執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)。
進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進度管理模式。
5.1業(yè)務(wù)流程
從工程實施來看，圖示的進度管理業(yè)務(wù)流程能很好地使進度管理良性運行。
在承包商之間有關(guān)聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應(yīng)與施工、設(shè)計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構(gòu)成了全面的細化的三級進度計劃。
承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎(chǔ)按周（或天）進行滾動，下達責(zé)任部門組織實施，責(zé)任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進度控制部門。進度控制部門在進行相應(yīng)的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。
5.2進度管理的職能部門
鑒于進度管理的重要性，應(yīng)該設(shè)立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責(zé)按對進度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認(rèn)為進度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應(yīng)包括作業(yè)進展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設(shè)計、預(yù)制、制作、土建、安裝、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調(diào)整、更新、控制、對外協(xié)調(diào)等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術(shù)上，還是商務(wù)上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當(dāng)龐大的業(yè)務(wù)部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認(rèn)為進度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關(guān)系在時間上進行排列，并在數(shù)據(jù)周期內(nèi)實時反映現(xiàn)場施工狀況。進度計劃側(cè)重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責(zé)上側(cè)重于計劃下達、調(diào)整、更新和對外協(xié)調(diào)。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的一種簡化，它的正常運轉(zhuǎn)需其它職能部門如技術(shù)、供應(yīng)等的協(xié)助。
6．進度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應(yīng)用過程中的一些經(jīng)驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個子工程。相關(guān)的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關(guān)系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設(shè)置相應(yīng)權(quán)限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應(yīng)用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，P3的應(yīng)用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復(fù)制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當(dāng)前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當(dāng)前”。如此循環(huán)往復(fù)。
6.3工程取名。進度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當(dāng)前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復(fù)制0419工程到當(dāng)前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復(fù)。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應(yīng)的中文信息就有可能丟失?？梢钥紤]用P3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如Dbf）打開該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關(guān)閉該文件，然后利用P3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉(zhuǎn)入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進度計劃的制作。在當(dāng)前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標(biāo)題，調(diào)整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內(nèi)的進度計劃。如此循環(huán)往復(fù)。
6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標(biāo)階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當(dāng)時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設(shè)想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導(dǎo)施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。
7．進度管理中容易存在的問題
在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進度計劃。認(rèn)為進度計劃是一種擺設(shè)，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導(dǎo)自己的施工并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊?，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。
7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。P3軟件的應(yīng)用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設(shè)計、預(yù)制、材料供應(yīng)到土建、安裝、測量、調(diào)試等全部包括在內(nèi)，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現(xiàn)場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關(guān)部門做支持準(zhǔn)備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
所謂項目進度管理，也可稱之為項目全過程管理或項目時間管理，是項目管理的重要組成部分。項目進度管理與項目的成本、質(zhì)量以及范圍的管理相互協(xié)調(diào)作用，并促進其相輔相成的保障對項目施工進行合理的安排，進而節(jié)約項目施工的成本，并按時完成建設(shè)項目的目標(biāo)。
1.2項目全過程進度管理的重要性
項目進度的管理通過采用科學(xué)的方法對進度目標(biāo)進行確定，對工程項目的資源供計劃以及進度計劃進行編制，并在費用與質(zhì)量等項目目標(biāo)進行協(xié)調(diào)，進而完成相應(yīng)的工期目標(biāo)。由于項目進度管理是項目管理的逐漸組成部分，其與項目成本管理、項目范圍管理以及項目質(zhì)量管理共同構(gòu)成項目的四大管理。其項目管理之間具有相互輔助、相互影響的積極作用。因此，在進行項目管理過程中，應(yīng)該依據(jù)四大管理之間的關(guān)系，對項目管理的關(guān)鍵內(nèi)容與績效衡量指標(biāo)進行確定，進而有效的實現(xiàn)項目進度管理對項目進行合理安排與控制的目的。
2電網(wǎng)建設(shè)項目全過程進度管理關(guān)鍵問題分析
2.1進度管理模型的設(shè)計
在進行電網(wǎng)建設(shè)項目控制工作之前，首先應(yīng)該對管理系統(tǒng)的進度模型進行設(shè)計，其設(shè)計的主要功能主要有以下方面。
2.1.1數(shù)據(jù)的錄入
在對電網(wǎng)建設(shè)進行錄入的過程中，其數(shù)據(jù)主要包含項目的基本信息、資源限量信息以及工序的基本信息。錄用的方式可以采用窗體表格、文本文件以及Access數(shù)據(jù)庫的文件進行錄入。
2.1.2系統(tǒng)的校核
在系統(tǒng)具有多個開始工序與結(jié)束工序的前提下，應(yīng)該為系統(tǒng)進行完工工序與虛擬開關(guān)工序的添加。同時，應(yīng)該選擇合適的模型進行工作，其主要模型有：因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通過各種模型對基本信息進行處理，并獲取項目進度計劃的關(guān)鍵工作、時間參數(shù)、關(guān)鍵路徑以及資源的使用等情況。
2.1.3對信息的維護與調(diào)整
電網(wǎng)建設(shè)人員應(yīng)該對錄入的基本信息進行增加、查詢、編輯與刪除操作。其計劃圖表能夠通過設(shè)計友好的界面選擇日、月、季為時間單位對其進行格式的輸出，對網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點表達形式進行選擇，節(jié)點拖動以及圖形的自由縮放等。
2.2進度管理體系網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)
電網(wǎng)建設(shè)項目人員對網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)的應(yīng)用主要有以下幾點內(nèi)容。
2.2.1恰當(dāng)表述各種關(guān)系
在設(shè)計網(wǎng)絡(luò)進度圖過程中，應(yīng)該恰當(dāng)?shù)谋磉_工序之間的關(guān)系，應(yīng)該對工序之間的搭接關(guān)系、邏輯組織關(guān)系以及特殊時間的限定關(guān)系進行表述。
2.2.2對圖形進行有效的管理
網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)能夠經(jīng)過對原始輸入數(shù)據(jù)的修改，提高給用戶優(yōu)質(zhì)的界面，進而實現(xiàn)圖形布局以及表達格式中的功能。
2.2.3網(wǎng)絡(luò)設(shè)計圖的出圖質(zhì)量要高
高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)圖能夠展示出符合工程圖標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)計劃圖，其只要給定了其中一個項目中工序之間的關(guān)系，就能夠?qū)ξㄒ坏膯未柧W(wǎng)絡(luò)圖進行確定。
3電網(wǎng)建設(shè)項目全過程進度管理策略分析
3.1電網(wǎng)建設(shè)項目前期階段進度的管理
電網(wǎng)建設(shè)項目前期階段的進度管理主要包含工程前期與項目前期。在項目的前期階段，應(yīng)該做好項目的科研以及項目核準(zhǔn)的工作，在工程的前期階段，項目管理人員主要是從初步設(shè)計到工程開工進行管控，以實現(xiàn)取得政府部門工程施工的標(biāo)準(zhǔn)許可。而前期的節(jié)點管控主要在于政府部門的行政許可手段，并對其進行重視，盡量做到早動手準(zhǔn)備，并對土地手續(xù)、用地規(guī)劃許可證、環(huán)評批復(fù)以及施工圖審查備案書等施工建設(shè)所需文件進行準(zhǔn)備。
3.2電網(wǎng)建設(shè)項目建設(shè)過程中的進度管理
在電網(wǎng)建設(shè)工程的實施過程中，影響其工作的主要因素包含材、人、環(huán)境以及機。在進行工程實施期間，應(yīng)該對人、材以及環(huán)境進行合理的調(diào)配，進而達到施工作業(yè)人員在進行施工之前，物質(zhì)材料以及機械設(shè)備的到位。與此同時，建設(shè)單位還應(yīng)該加強對電網(wǎng)建設(shè)工程組織設(shè)計的審核工作，并提高電網(wǎng)建設(shè)的可操作性以及針對性。進而促進監(jiān)理單位在工程項目實施過程中的質(zhì)量、安全、投資與進度的管控作用。地方政府與建設(shè)單位應(yīng)該為電網(wǎng)施工建設(shè)營造良好的工程施工環(huán)境，堅持政企共建、合作雙贏的施工理念，推動各級政府向電網(wǎng)建設(shè)外部協(xié)調(diào)工作的融合。比如：筆者所在的電網(wǎng)企業(yè)在對項目施工過程進行進度管理時，設(shè)定了專門的監(jiān)管人員對其進度進行管控，并對施工現(xiàn)場所需的材料、設(shè)備的準(zhǔn)備工作進行及時督促，進而提高了施工人員在電網(wǎng)建設(shè)項目中的施工進度與施工質(zhì)量，取得了良好的施工效果，減少了工程施工的時間，促進了施工單位經(jīng)濟效益的提高。
3.3電網(wǎng)建設(shè)項目竣工階段的進度管理
在電網(wǎng)建設(shè)項目的竣工階段，其進度管理工作的重點與難點關(guān)鍵是在工程竣工結(jié)算的及時、工程檔案的完善以及結(jié)算的準(zhǔn)確性。進度管理人員想要通過對計算資料工作收集的前移，對工程施工過程中的工序進行嚴(yán)格的管控，就應(yīng)該在工程基本完成之后準(zhǔn)備工程結(jié)算的資料，有效做好工程結(jié)算準(zhǔn)備工作。此外，還應(yīng)該注意在工程施工過程中對工程檔案資料的收集，并設(shè)定專門的工程檔案負責(zé)員對其進行管理，進而達到電網(wǎng)建設(shè)項目竣工階段有條不絮、進度與造價以及工程檔案同時進行的最佳效果。
隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑工程的數(shù)量越來越多，其規(guī)模也在逐漸擴大，對建筑工程施工進度管理水平提出了更高的要求。相關(guān)實踐表明，建筑工程在施工前，施工單位必須和開發(fā)商簽訂具有法律效應(yīng)的施工合同才能開始施工。也是施工單位開展工程進度管理工作的主要依據(jù)，然后根據(jù)施工合同中的相關(guān)規(guī)定，編制行之有效的施工規(guī)劃，并對建筑工程的施工進度進行實時動態(tài)跟蹤。及時發(fā)現(xiàn)實際施工和計劃施工之間的偏差，然后進行科學(xué)合理的調(diào)整。確保建筑項目能按時完成，所以加強建筑工程進度管理就顯得尤為重要，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①在保證建筑工程質(zhì)量的前提下，確保建筑工程能按照施工合同中的相關(guān)期限或者提前完成項目工程，如果沒有在施工合同期限內(nèi)完成施工，不但增加施工管理成本，而且也會形成一定的違約費，進一步增加施工單位的經(jīng)濟損失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，質(zhì)量、成本、施工進度時間三者之間的關(guān)系如圖1所示。從圖1中可以看出，如果縮短施工時間，也就是加快工程施工進度，就需要增加施工成本或者降低施工質(zhì)量，如果增加施工時間，也就延長施工進度，在工程質(zhì)量不變的情況下，施工成本就會增加，可以看出工程進度快和慢對施工成本和施工質(zhì)量都有一定影響，所以加強對工程進度管理就顯得尤為重要[1]；③有利于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，建筑工程在施工過程中會受到很多不確定因素因素的影響，需要通過動態(tài)管理的方式才能滿足具體需求。
2建筑工程進度管理中存在的問題
2.1地質(zhì)勘探和圖紙設(shè)計不夠完善
工程開工后，經(jīng)常會遇到實際地質(zhì)與勘查報告不符的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響建筑工程施工的進度，比如：在2015年8月江蘇南京某建筑工程施工過程中，在工程合同中簽訂6個月完工，但是施工開始3個月后，發(fā)生施工圖紙出現(xiàn)偏差，某工程需要返工重建，耽誤了工程進度12d，后期雖然一直在追趕進度進度，但是也比規(guī)定完工期限遲了8d，導(dǎo)致施工單位損失500多萬元[2]。
2.2管理不到位，考慮不全面
在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業(yè)的管理水平、施工環(huán)境、勞動力狀況、資金問題、物資供應(yīng)問題、設(shè)計變更等。施工過程一般都采取流水施工的方式進行施工，如果在具體施工過程中，施工資源和勞動力分配不夠均勻，就會降低施工資源的利用效率，從而影響建筑工程施工進度。
2.3工程項目進度計劃的靈活性不強
隨著我國計算機軟件技術(shù)的發(fā)展，為工程進度管理提供了便利條件，科學(xué)合理的應(yīng)用高科技技術(shù)軟件能為工程項目的施工制定有效的施工計劃，但是這些施工計劃只是大體概況，而并沒有詳細的施工方案，對不確定因素的考慮不夠全面，缺乏足夠的靈活性和可調(diào)性。在實際施工過程中，工程進度管理單位沒有從實際角度出發(fā)，就會在具體施工過程中處于被動局面，完全發(fā)揮不出工程進度管理的價值和作用。同時，資金需求計劃、材料供應(yīng)計劃、勞動力需求計劃等，都與實際計劃不符，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失[3]。
3加強建筑工程施工進度管理的措施
3.1加強施工技術(shù)管理
確保建筑工程勘探的準(zhǔn)確性和圖紙設(shè)計的正確性是建筑工程施工進度管理工作順利開展的基礎(chǔ)。所以在建筑工程開始施工前，必須對建筑工程周圍的實際情況進行系統(tǒng)綜合的勘探，包括：土質(zhì)情況、水位地質(zhì)、城市規(guī)劃發(fā)展等，并對勘探的結(jié)果進行詳細細致的審核，確保后期施工能順利進行。邀請專門的設(shè)計單位對工程施工圖紙進行系統(tǒng)科學(xué)的設(shè)計。圖紙設(shè)計完成以后，要邀請開發(fā)商、施工單位、設(shè)計部門、勘探部門等多方召開施工圖紙審核會議，對圖紙中存在的問題討論，并提出科學(xué)合理的解決方案。確保建筑工程施工能順利進行，減小返工等影響工程進度的事件發(fā)生。施工前，物料和設(shè)備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設(shè)備的調(diào)試和安裝也要符合施工標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計圖紙要反復(fù)核對，盡量避免在施工時進行修改。
3.2組建一批專業(yè)的管理團隊，管理工程進度
建筑工程的施工是一項系統(tǒng)綜合的技術(shù)，對工程進度管理人員的綜合素質(zhì)提出更高的要求。需要組織一個熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神的管理團隊，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮各個成員的潛力。所以施工單位要定期一些提高管理人員能力和綜合素質(zhì)的培訓(xùn)工作，邀請工程進度管理專家或者權(quán)威人士到達施工現(xiàn)場開展相應(yīng)的指導(dǎo)工作，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質(zhì)，也能加快工程進度，實現(xiàn)雙贏。
3.3工程項目施工進度計劃編制與執(zhí)行
工程項目施工進度計劃編制是確保工程進度管理有章可循、有據(jù)可依的關(guān)鍵，所以編制施工進度計劃時，需要多個專業(yè)人員進行嚴(yán)格的監(jiān)督審查，盡可能確保計劃編制能覆蓋建筑工程施工的每個環(huán)節(jié)，避免在施工過程影響施工進度[4]。當(dāng)建筑工程施工進度完成以后，就要考慮如何把編制的方案落實到實處，施工進度計劃是一個可調(diào)整可持續(xù)發(fā)展的制度，是需要施工方努力創(chuàng)新的施工制度，只有根據(jù)實際情況及時對原有計劃設(shè)計內(nèi)容加以調(diào)整，才能夠保證工程資源配置合理利用。
3.4制訂完善的用工制度
用工制度是否合理，對建筑工程施工進度非常大的影響。在用工制度定制過程中，要綜合考慮施工人員身體健康狀況、施工技術(shù)水平、熟練程度等，并將根據(jù)每位施工人員的特長制訂科學(xué)合理的施工班組，如果確保建筑工程能順利完工，盡量不要到外面招聘臨時工人。因為新招聘的施工人員不但施工技術(shù)掌握不夠充分，而且在施工過程對施工質(zhì)量的認(rèn)知度不夠。而施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質(zhì)量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程項目合作過程中，勞務(wù)工作人不但技術(shù)水平比較高，而且能降低施工單位的管理成本，從而達到保證工程進度和質(zhì)量的目的[5]。
4結(jié)束語
綜上所述，工程進度管理是建筑工程項目管理的主要組成部分，其管理水平的高低之間決定了施工單位經(jīng)濟效益和社會效益。近年來，我國城市化進程不斷發(fā)展，建筑工程事業(yè)得到快速發(fā)展，但我國工程進度管理水平還有待進一步提高，因此本文結(jié)合理論實踐，對建筑工程項目管理中如何加強工程進度管理進行深入分析，希望對我國建筑事業(yè)的持續(xù)發(fā)展有一定幫助。
作者:郭佳 單位:太原市住宅保障中心
參考文獻
[1]陳文建，汪靜然，何良林.建筑工程項目施工進度管理探討[J].四川職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2014，01：159~162.
[2]鄭蕊.論建筑工程項目管理中施工進度的管理[J].河南建材，2016，05：121~122.
在建設(shè)項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進度與投資控制。對于施工質(zhì)量，我國歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國家設(shè)立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責(zé)任終身制，重點抓施工質(zhì)量；對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業(yè)主由于業(yè)主責(zé)任制對于投資的重視也到達了一個新的高度，國家也設(shè)立了注冊造價工程師制度；但對于三駕馬車的第三方，施工進度的管理似乎有些忽視了。其實，建設(shè)項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。本文擬從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述施工進度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專家和前輩交流的目的。
一、施工進度管理的地位與作用
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。比如本人參與建設(shè)的湖南一個水電建設(shè)項目，計劃工期是三年，而實際建設(shè)工期是五年，首先是由于建設(shè)工期的拖長，施工管理費用大幅增加；第二，延期投產(chǎn)帶來的利息損失；第三，也是最大的損失，是投資機會的損失，延期投產(chǎn)造成了巨大的損失。原計劃投資4000萬元，最后結(jié)算投資1.2億元。這樣，一個原本效益良好的電站，從建成開始就背上了沉重的債務(wù)負擔(dān)。
進度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進度；但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。北京國際金融大廈的建設(shè)，就是一個進度快，質(zhì)量好，投資也很節(jié)省的例子：北京國際金融大廈，全部開發(fā)周期37個月，施工周期24個月，是北京開發(fā)周期與施工工期最短的大型公建項目，質(zhì)量獲99年度長城杯獎，2002年獲得第二屆詹天佑土木工程大獎。項目結(jié)算投資僅為股東下達控制指標(biāo)的84.6%，項目總投資近17億元，股東僅投入4.7億就實現(xiàn)了滾動開發(fā)。
二、影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國內(nèi)外的專家認(rèn)為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
1.對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認(rèn)識不清。比如過低的估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)；對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。
2.項目參加人員的工作失誤。如設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。
3.不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。
三、項目進度管理需要做好的工作
我認(rèn)為，要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：
1.建立項目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。
2.建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。
3.制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。
4.設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂，以及設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。
5.施工單位的招標(biāo)、評標(biāo)及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。
6.工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。
四、建立三級計劃進度管理體系
1.三級計劃進度管理體系的人員架構(gòu)
所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進度動向提前做出預(yù)測。
2.三級計劃進度管理體系的貫徹途徑
2.1完善例會制度
①每周召開至少一次均有各單位負責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會;
②各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會;
③必要時召開有關(guān)進度問題的專題會議。
2.2建立溝通渠道
①各單位生產(chǎn)負責(zé)人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系；
②各單位相互通告進度管理體系架構(gòu)，建立本工程進度管理體系成員的聯(lián)系總表；
③各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負責(zé)人、計劃員之間，應(yīng)及時進行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流；
3．三級計劃進度管理體系的工作流程
3.1一級計劃——總控制進度計劃
①此計劃為項目指出最終進度目標(biāo)，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線；
②總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；
③甲方牽頭制訂總控進度計劃，各專業(yè)負責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后確定；
④總控計劃一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；
⑤合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。
3.2二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃
①二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；
②二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認(rèn)可，或修改后再報；
③各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監(jiān)理、甲方審核；
④甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵照執(zhí)行；
⑤二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應(yīng)對二級計劃的執(zhí)行情況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現(xiàn)異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務(wù)必保證階段工期或分部工程的進度目標(biāo)圓滿實現(xiàn)，為總進度目標(biāo)在全局的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。
⑥甲方、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策。
3.3三級計劃——周計劃
①周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；
②周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；
③各分包單位須制訂周計劃上報總包；總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監(jiān)理；甲方、監(jiān)理須對總包周計劃進行批復(fù)，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；
④周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。
五、項目進度計劃的編制方法
當(dāng)前，編制項目進度計劃的計算機軟件很多，但最常用的使用也最簡便的是美國微軟公司的MicrosoftProject軟件。
MicrosoftProject軟件可以甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、日歷視圖、資源工作表幾種方式顯示項目進度計劃的成果。其中，應(yīng)用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項目進度計劃。
在MicrosoftProject首先列出實現(xiàn)項目目標(biāo)的所有步驟。從最大塊的工作開始，然后將每塊工作分配到各項任務(wù)中，每個任務(wù)有自己的可交付結(jié)果。添加里程碑，最后收集并輸入工期的估計值。
在創(chuàng)建了任務(wù)列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務(wù)之間的相互關(guān)系并指定日期了。然后給各個任務(wù)配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求，這樣，就完成了Project的輸入。
對于我們國內(nèi)廣泛運用的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，國內(nèi)的計算機軟件有夢龍科技開發(fā)的MRPERT、清華斯維爾軟件開發(fā)的“智能項目管理軟件”。這些軟件都能較好的解決施工進度管理問題。當(dāng)然，最好的項目管理軟件是P3軟件，但他的價格較高，在國內(nèi)應(yīng)用不是很普遍。
六、項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。
通過項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。計劃工程師去現(xiàn)場，檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況，并定期與不定期的參加現(xiàn)場會議，了解工程實際進展情況，同時協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進度關(guān)系。
我公司一般采用橫道圖比較法對照工程的實際執(zhí)行狀況與計劃目標(biāo)的差異。如圖所示：
工作編號工作名稱工時數(shù)施工進度
10月11月12月1月2月3月4月5月6月
1土方工程147070%
2基礎(chǔ)工程773028%
3主體工程7330220%
4鋼結(jié)構(gòu)工程3770
5圍護工程2640
6管道工程425010%
7防火工程32208%
8機電安裝34708%
9屋面工程3150
10裝修工程8470
總計4550012.5%
計劃進度實際完成12.5%實際進度檢查時間11月
該項目總工期為1,616d，合同開工日期2011年1月24日，竣工日期2015年06月28日。同時，業(yè)主根據(jù)本工程特點及工期要求，將項目劃分為6個節(jié)點，對各節(jié)點均規(guī)定了相應(yīng)的工期延誤賠償金。項目部針對各節(jié)點要求制定了內(nèi)控節(jié)點工期目標(biāo)。
2．進度管理組織機構(gòu)及職責(zé)
為有效落實項目進度計劃管理的責(zé)任主體，項目部組織建立了以項目經(jīng)理為組長，以生產(chǎn)經(jīng)理、總工、商務(wù)經(jīng)理為副組長，以部門及合作單位負責(zé)人為組員的項目進度管理責(zé)任小組。小組成員分工明確，責(zé)任清晣，且定期、不定期召開進度會議，嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度，實現(xiàn)進度目標(biāo)受控。同時，單獨成立計劃部，組織建立與國際接軌的的計劃管理團隊，主導(dǎo)項目總進度計劃的編制、監(jiān)控、更新、分析報告及內(nèi)外部溝通等工作。
3．進度管理程序
為保證進度計劃管理工作持續(xù)、有效開展，項目部引入程序化管理理念，編制了進度計劃管理流程圖。
二、進度管理特點
多哈新港項目施工環(huán)境復(fù)雜，受當(dāng)?shù)卣?、文化、宗教、氣候等因素影響較大，在進度管理過程中具有以下特點：a.該項目是卡塔爾國家基礎(chǔ)建設(shè)重點項目，也是舉世矚目的港口項目，在國際上受關(guān)注程度高，項目設(shè)計和監(jiān)理公司均為世界頂尖公司，無論是項目技術(shù)規(guī)格要求，還是業(yè)主、咨工監(jiān)管，都對進度計劃的編制及執(zhí)行提出了極高的要求，本項目苛刻的HSEQ管理標(biāo)準(zhǔn)也要求在進度計劃中充分考慮對應(yīng)的約束條件。b.項目規(guī)模大、國際化程度高、參建人員及設(shè)備數(shù)量龐大，且施工作業(yè)點多面廣、施工交界面繁雜、主要分項持續(xù)時間長，對資源配置及效率的管理要求極高，為進度計劃的編制、執(zhí)行及控制增加了難度。c.由于阿拉伯人特有的風(fēng)俗習(xí)慣及生活方式，當(dāng)?shù)卣块T的行政效率極低，給項目降排水和爆破許可、勞工簽證、機械設(shè)備年審等辦理的及時性帶來了極大挑戰(zhàn)。同時，嚴(yán)苛的排水、爆破限制條件以及現(xiàn)場粉塵控制等環(huán)保要求也制約了土石方等分部工程的施工進度。d.當(dāng)?shù)爻说叵掠蜌庳S富外，其他資源嚴(yán)重匱乏，項目的主要施工材料和大型設(shè)備均依賴從其他國家進口，采購周期長且調(diào)遣成本高，對項目主要資源配置計劃的及時性和充分性提出了極高要求。e.施工進度受當(dāng)?shù)貧夂驐l件、法律法規(guī)和社會習(xí)俗的約束明顯，如夏季高溫、沙塵暴、齋月習(xí)俗、法定節(jié)假日等均強制性的約束了項目有效工作時間。
三、計劃的編制
根據(jù)國際先進咨詢公司AECOM計劃管理規(guī)范中的相關(guān)規(guī)定要求，以及項目目標(biāo)范圍、工期要求、項目特點、內(nèi)外部條件、項目結(jié)構(gòu)分解單元、項目對各項工作的時間估計、資源供應(yīng)狀況等，項目部采用P6軟件編制了與監(jiān)理公司所提供的四級WBS結(jié)構(gòu)相兼容、每項作業(yè)分解到不超過21日歷天、工程量百分比法分解作業(yè)、加載資源與進度款的項目基準(zhǔn)計劃。按技術(shù)規(guī)格書要求，嚴(yán)格采用關(guān)鍵路線法進行實際進度監(jiān)控和計劃偏差評估，除非取得監(jiān)理書面批準(zhǔn)，不得調(diào)整計劃中尚未開始作業(yè)的工期、邏輯關(guān)系與順序、日期約束條件等，因此，在基準(zhǔn)計劃編制時就要充分考慮項目實施過程中可能遇到的主要進度影響因素，以確?；鶞?zhǔn)計劃的可執(zhí)行性，并盡可能避免在實際施工過程中對關(guān)鍵工序的施工工藝和順序進行大幅度調(diào)整。計劃編制完成后，需經(jīng)計劃、技術(shù)、施工、商務(wù)等負責(zé)人的反復(fù)溝通與評審進行優(yōu)化，最終確定一個相對合理、經(jīng)濟、指導(dǎo)性和可行性強的基準(zhǔn)計劃。項目最終版本基準(zhǔn)計劃包含了共計4,000多條作業(yè)、7,000多邏輯關(guān)系和16,000多個資源，該計劃擁有完整的計劃說明書，對工序的劃分、資源定義、日歷分配，編碼方式等做出了詳細說明。此外，該版計劃同時具備清晰的結(jié)構(gòu)，根據(jù)施工區(qū)域和網(wǎng)格定義工作包和作業(yè)編碼，無論計劃管理人員還是現(xiàn)場施工管理人員，都能輕松讀懂計劃的實施流程和工作安排，為項目執(zhí)行階段以進度計劃來指導(dǎo)和監(jiān)控項目實施提供了堅實基礎(chǔ)。
四、進度計劃的執(zhí)行與監(jiān)控
1．計劃的執(zhí)行
與項目HSE、質(zhì)量、成本管理一樣，對于項目進度計劃管理，也遵循全員參與、全過程管理的原則，使每個工作崗位都牢牢樹立“時間就是金錢”的時間管理理念，項目實施過程中的每項工作也都設(shè)定明確的計劃完成時間。在計劃的執(zhí)行過程中，需完成許可證辦理、施工圖設(shè)計、技術(shù)文件報批、采購、調(diào)遣、施工、檢測、驗收與移交等工作，項目提出了以下要求：a.做到按照作業(yè)邏輯關(guān)系和施工網(wǎng)格進行施工；b.做到按照資源曲線進行資源調(diào)遣和采購；c.對現(xiàn)場施工團隊、現(xiàn)場工程師以及分包商均分發(fā)三周展望計劃，從操作層面保證計劃的落實；d.給項目管理領(lǐng)導(dǎo)提供90d展望計劃，從宏觀上管理費用、資源和進度。通過嚴(yán)格執(zhí)行進度計劃，合理安排現(xiàn)場施工和資源配置，該項目已全部按時完成已結(jié)束的4個節(jié)點。
2．進度計劃的監(jiān)控
進度計劃監(jiān)控的內(nèi)容包括進度實際值的采集與記錄、計劃的實際進度更新、關(guān)鍵進度指標(biāo)的確定、分析與評估、報告、決策、糾偏與控制等。該項目建立了一套較為完善的監(jiān)控體系，包括日報、周報、月報、年報等報表系統(tǒng)，以及內(nèi)外部周進度、月進度會制度。進度的監(jiān)控是動態(tài)的，計劃執(zhí)行過程中以日為周期進行密切監(jiān)控，編制日、周、月、年施工計劃，由近及遠增強計劃的可控性。以一周為周期進行進度控制，對實際過程進行跟蹤，完整記錄作業(yè)活動的實際進展情況，并在更新周計劃中得以體現(xiàn)，以及時獲得項目最新進展信息。項目實際情況更新的內(nèi)容主要包括作業(yè)的實際開始及完成日期、尚需工期、完成百分比、資源及工程量分配的實際數(shù)量與尚需數(shù)量等。同時，每周進一步生成三周展望計劃，為現(xiàn)場施工管理人員提供未來三周的施工目標(biāo)。在對現(xiàn)場進度數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析過程中采用贏得值管理技術(shù)，生成進度偏差、費用偏差、進度績效指標(biāo)等報表，簡單及時的反映了項目進展情況。此外還設(shè)定了多個臨界值監(jiān)控參數(shù)，其中包括業(yè)主最為關(guān)心的節(jié)點浮時及完成百分比。在監(jiān)控過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃，需認(rèn)真分析偏差產(chǎn)生的原因以及對后續(xù)工作工期造成的影響，并研究糾偏對策，采取合理的控制措施，確保進度目標(biāo)的實現(xiàn)。
五、工期索賠
該項目約束條件多（取證、許可等），業(yè)主變更多、強制指令多，一些超出承包商控制的事件，都對項目工期產(chǎn)生了一定的影響。項目基準(zhǔn)計劃的編制上報和批復(fù)，并非僅僅為業(yè)主提供管理承包商的工具，同時，也是承包商保護自己利益的工具，一個好的項目基準(zhǔn)計劃及執(zhí)行過程中完善的信息記錄，常常能為項目商務(wù)工作提供有力的支撐。該項目在工期索賠中主要運用了以下分析方法：
1.計劃影響分析法—用于項目降水、爆破取證工期索賠；
2.時間影響分析—用于業(yè)主提出的大部分變更的索賠；
3.同期窗口法—用于小范圍變更索賠，僅對某些工作包的影響進行分析；
4.影響事件剔除法—用于已經(jīng)完工的作業(yè)的事后分析索賠。
六、計劃的更新
隨著項目的推進，現(xiàn)場的實際進展及主客觀因素的不斷變化（如業(yè)主變更，許可證批復(fù)延誤，資源重大調(diào)整等），項目初期制定的基準(zhǔn)計劃中各工序?qū)嶋H開始、完成日期、尚需工期及各工序間的邏輯關(guān)系等發(fā)生較大變化，此時的計劃已無法較好的指導(dǎo)現(xiàn)場施工。因此，項目通過計劃評審協(xié)調(diào)會的方式與多個部門相互溝通，進一步平衡資源，分析關(guān)鍵路線、可趕工性與風(fēng)險、現(xiàn)金流、時間-費用權(quán)衡、潛在合約問題以及對外進度監(jiān)控報告的考慮等因素，對基準(zhǔn)計劃進行必要的調(diào)整和優(yōu)化。調(diào)整更新的內(nèi)容主要包括關(guān)鍵工作和非關(guān)鍵工作的調(diào)整、某些工作邏輯關(guān)系的改變、資源及工效的調(diào)整等。自開工以來，該項目基準(zhǔn)計劃共歷經(jīng)12次改版升級，最終版本為2012年8月業(yè)主批復(fù)的第8.4版，一直沿用至今。
軟件項目管理是美國在20世紀(jì)70年代中期提出的管理概念,當(dāng)時美國國防部專門研究了軟件開發(fā)不能按時提交,預(yù)算超支和質(zhì)量達不到用戶要求的原因,結(jié)果發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善引起的,而非技術(shù)原因。于是軟件開發(fā)者開始逐漸重視起軟件開發(fā)中的各項管理。軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的工期、成本、質(zhì)量順利完成,而對項目進行分析和管理的活動。不論是軟件項目管理還是普通項目管理,在整個管理活動中對工期的控制尤為重要。項目進度管理是指在項目實施過程中,對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。項目進度管理又叫項目的時間管理或項目的工期管理,是為了確保項目準(zhǔn)時完工而必須完成的一系列管理活動。
一、進度控制的基本原理
(一)動態(tài)控制原理
項目進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制,也是一個循環(huán)進行的過程。它是從項目開始,當(dāng)實際進度按照計劃進度進行時,兩者相吻合;當(dāng)實際進度與計劃進度不一致時,便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差的原因,采取相應(yīng)的措施,調(diào)整原來計劃,使兩者在新的起點上重合。
(二)系統(tǒng)原理
1.項目計劃系統(tǒng)。為了對項目實際進度控制,編制項目的各種進度計劃。其中有項目總進度計劃、季度和月(旬)計劃,這些計劃組成一個項目進度計劃系統(tǒng)。
2.項目進度實施組織系統(tǒng)。不同分工的項目組成人員遵照計劃規(guī)定的目標(biāo)去完成每一個任務(wù)。
3.項目進度控制組織系統(tǒng)。為了保證項目進度實施還有一個項目進度的檢查控制系統(tǒng)。
(三)信息反饋原理
信息反饋是項目進度控制的主要環(huán)節(jié),項目的實際進度通過信息反饋給不同分工的項目組成員,經(jīng)過他們的消化再將信息反饋給項目經(jīng)理,由項目經(jīng)理分析后做出決策,調(diào)整進度計劃。
(四)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理
在項目進度的控制中利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理編制進度計劃,根據(jù)收集的實際進度信息,比較和分析進度計劃,利用網(wǎng)絡(luò)計劃對工期,成本和資源進行優(yōu)化整合。
二、進度控制的方法
(一)采用進度表控制項目進度
通過甘特圖對整個項目按照一定的時間比例建立進度控制圖表,例如以每個月、旬建立進度表進行監(jiān)控。當(dāng)實際進度與計劃進度出現(xiàn)差距時應(yīng)及時采取措施,加快進度。如果實際進度確實影響到整個項目的完工日期,應(yīng)盡快調(diào)整計劃進度。
(二)采用網(wǎng)絡(luò)計劃控制項目進度
用網(wǎng)絡(luò)法制定項目計劃和控制進度,可以使項目安排緊湊,便于抓住關(guān)鍵,保證人力、財力、時間均獲得合理的分配和利用。因此在制定項目進度計劃時,采用網(wǎng)絡(luò)法確定項目關(guān)鍵線路是相當(dāng)重要的。
在每項工作完成時,在網(wǎng)絡(luò)圖上記下實際進度的完成時間,以便與計劃進度對照和檢查。檢查結(jié)果有以下幾種情況:
(1)關(guān)鍵線路上實際進度比計劃增加,這種情況會使整個工期延長,必須對關(guān)鍵線路上的工作采取加快進度或縮短時間的措施,以彌補實際進度與計劃進度的差距,使實際進度與計劃進度保持平衡。
(2)關(guān)鍵線路上實際進度比計劃縮短,這種情況對縮短工期有利,此時根據(jù)整個項目實際進度情況和項目本身的需要確定項目有無必要提前完成,并重新修訂以后的網(wǎng)絡(luò)計劃,并檢查關(guān)鍵線路有無變化,做好修訂后保證項目的完工。
(3)非關(guān)鍵線路上實際進度比計劃增加,一般情況均有調(diào)整的余地,對整個網(wǎng)絡(luò)計劃不會有影響。但是,如果超出了非關(guān)鍵線路所計劃的時間,而且沒有調(diào)整的余地,就要檢查是否會影響關(guān)鍵線路,甚至使非關(guān)鍵線路改變成為關(guān)鍵線路。如遇這種情況就應(yīng)要采取相應(yīng)的措施,保證關(guān)鍵線路的實際進度滿足計劃的要求。
(4)非關(guān)鍵線路上實際進度比計劃縮短,整個網(wǎng)絡(luò)計劃將不受影響。但應(yīng)從非關(guān)鍵線路的工作中抽調(diào)人員加強關(guān)鍵線路上的工作,以達到縮短整個工期的目的。
三、《房地產(chǎn)稅收管理系統(tǒng)》中的項目進度管理
《青島市地方稅務(wù)局房地產(chǎn)行業(yè)稅收管理系統(tǒng)》根據(jù)國家稅務(wù)總局房地產(chǎn)稅收一體化管理的工作思路,主要解決了稅務(wù)機關(guān)對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目缺少動態(tài)的跟蹤管理,對房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)銷售情況不夠明晰,以及房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)其他申報信息過少的問題。系統(tǒng)分為納稅人端和稅務(wù)局端兩部分,房地產(chǎn)企業(yè)納稅人通過納稅人端開具由稅務(wù)機關(guān)印制的銷售不動產(chǎn)發(fā)票和收據(jù),并定期報送相關(guān)信息。稅務(wù)機關(guān)通過稅務(wù)局端接受數(shù)據(jù)并進行管理。以下是該系統(tǒng)開發(fā)過程中用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的方法分析了項目的工期。首先列出該項目的工作任務(wù)分配表,如下表1:
依照上表編制出網(wǎng)絡(luò)計劃圖如圖1
由此計算出關(guān)鍵路徑所需時間為:5+4+2+2=13周。
盡管網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)可以計算出關(guān)鍵線路,但是仍然要通過項目的調(diào)度對實際的工期嚴(yán)格控制。項目的調(diào)度是項目實施中各階段、環(huán)節(jié)、人員的互相配合、協(xié)調(diào)的核心。調(diào)度工作是項目進度管理順利進行的重要手段。其主要任務(wù)是掌握計劃實施情況,協(xié)調(diào)各方面關(guān)系,采取措施,
排解各種矛盾,加強各薄弱環(huán)節(jié),實現(xiàn)動態(tài)平衡,保證完成項目計劃和實現(xiàn)進度目標(biāo)。
針對本項目調(diào)度的工作主要有:監(jiān)督項目計劃的實施、調(diào)整協(xié)調(diào)各方面的進度關(guān)系;監(jiān)督檢查項目準(zhǔn)備工作;督促軟件公司按計劃對系統(tǒng)進行編碼工作并對臨時出現(xiàn)問題采取調(diào)配措施;對項目計劃的實施結(jié)合實際情況進行必要調(diào)整;了解硬件設(shè)備、軟件開發(fā)環(huán)境、培訓(xùn)及推廣的情況;定期召開現(xiàn)場調(diào)度會議,貫徹項目主管人員的決策。
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大學(xué)風(fēng)險管理論文
探討現(xiàn)代風(fēng)險管理
摘 要：本文簡要探討現(xiàn)代風(fēng)險管理?？茖W(xué)合理的風(fēng)險研究可以幫助企業(yè)提升其價值;相反，缺乏風(fēng)險研究將不僅威脅企業(yè)本身，甚至?xí)绊懻麄€社會經(jīng)濟。所以在當(dāng)今多變的社會環(huán)境下，要高度重視風(fēng)險管理。
關(guān)鍵詞：金融;風(fēng)險;管理
本文將重點介紹風(fēng)險管理是如何影響企業(yè)經(jīng)營與運轉(zhuǎn)，并分別分析不同理論的優(yōu)長與不足，旨在為企業(yè)經(jīng)營者管理者提供參考。
一、風(fēng)險的定義
風(fēng)險是一個動態(tài)的概念，是一種不確定性，其結(jié)果是使經(jīng)濟實體產(chǎn)生損失。它可以分為兩大類：經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指公司的決策人員和管理人員在經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)失誤而導(dǎo)致公司盈利水平變化，從而產(chǎn)生投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險，或由于匯率的變動而導(dǎo)致未來收益下降和成本增加。金融風(fēng)險指的是與金融有關(guān)的風(fēng)險，如金融市場風(fēng)險、金融產(chǎn)品風(fēng)險、金融機構(gòu)風(fēng)險等。
二、權(quán)衡理論和啄食順序理論差異
目前，風(fēng)險管理理論主要派系包括權(quán)衡理論和啄食順序理論。權(quán)衡理論強調(diào)在平衡債務(wù)利息的抵稅收益與財務(wù)困境成本的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化時的最佳資本結(jié)構(gòu)。這是種靜態(tài)分析方法或庫存理論，可以通過分析資產(chǎn)負債表分析風(fēng)險。例如，負債可能導(dǎo)致的財務(wù)危機成本威脅。然而，企業(yè)產(chǎn)生負債并不總是壞的一面，有時它可以幫助企業(yè)減少所得稅支出。啄食順序理論首次是由美國經(jīng)濟學(xué)家梅爾提出的，即在內(nèi)源融資和外源融資中首選內(nèi)源融資;在外源融資中的直接融資和間接融資中首選間接融資;在直接融資中的債券融資和股票融資中首選債券融資。其中內(nèi)部融資主要是指公司的自有資金和在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金積累部分;外部融資又可分為通過銀行籌資的間接融資和通過資本市場籌資的直接融資(直接融資包括債券融資和股權(quán)融資)。所以從本質(zhì)上說，啄食理論認(rèn)為存在一個可以使公司價值最大化(公司發(fā)行的股票和債券的價值最大化)的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，并且以對不同性質(zhì)的資本進行排序的方式，給出了決策者應(yīng)當(dāng)遵循的行為模式。權(quán)衡理論和啄食理論之間的差異。首先，在權(quán)衡理論中，權(quán)益和債務(wù)之間應(yīng)該有適當(dāng)?shù)谋壤?，只有?dāng)邊際收益等于邊際成本的債務(wù)才是最佳的資本結(jié)構(gòu)。無論權(quán)益或負債太高都不利于企業(yè)運作。然而，啄食順序理論認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該采取最低的融資方法，以使風(fēng)險最小化。另一個差異是對債務(wù)的處理是兩種不同方式。權(quán)衡理論里債務(wù)是用來減少所得稅支出，使企業(yè)能夠保持充足資金。在啄食順序理論中將對比不同的債務(wù)風(fēng)險，從而考慮哪種債務(wù)可以降低企業(yè)融資成本。雖然這兩種理論之間存在差異，但是權(quán)衡理論和啄食理論之間仍有一定的聯(lián)系。首先，這兩種理論都是基于莫迪利亞尼和米勒的理論研究，這兩個理論均是基于實用主義而不是單純的理論研究，他們同時都觀察到不同的融資方法都會影響市場價值。其次，他們都證實，債務(wù)融資優(yōu)于股權(quán)融資。雖然權(quán)衡理論和啄食順序理論對融資的不同看法，都是尋求最好的方式來使企業(yè)實現(xiàn)最大利潤和最小風(fēng)險。
三、案例分析-索尼公司的風(fēng)險危機
風(fēng)險對于國際企業(yè)的威脅極為嚴(yán)重，因為他們影響的不僅是企業(yè)本身，可能也會像多米諾骨牌一樣影響全球。以索尼公司為例，索尼成立于1946年，總部位于日本東京，世界500強企業(yè)之一，主要從事生產(chǎn)電子產(chǎn)品，如今是一個可以代表日本文化的多元化企業(yè)。索尼的產(chǎn)品主要是音頻、視頻、信息、通信、半導(dǎo)體和電子元件等電子產(chǎn)品。電子產(chǎn)品尤其是PC電腦行業(yè)間的競爭是非常激烈的。索尼的競爭對手如IBM、聯(lián)想、戴爾和華碩均具有很強的市場競爭力。
索尼公司憑借其良好的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)良的設(shè)計成為行業(yè)的領(lǐng)先者，許多廠家也將索尼元件作為其生產(chǎn)原材料之一。作為國際性的行業(yè)龍頭企業(yè)，索尼同樣面臨許多風(fēng)險。根據(jù)索尼2006年公布的第二季度財務(wù)報告顯示，索尼陷入了巨大的財務(wù)困境。通過財務(wù)報告可以看出，盡管索尼公司收入增加156億美元，增幅8%，但是與過去同期比較毛利潤卻降低將近94%。索尼財務(wù)報告解釋這種情況有兩個原因：一是問題電池召回事件，這一事件不僅嚴(yán)重破壞了索尼公司的品牌信譽，同時使索尼遭受約4.29億美元的巨額損失。除此之外，2008年索尼企業(yè)再次召回有問題電池，此次召回影響范圍是全球PC電腦制造行業(yè)。由于索尼電子產(chǎn)品質(zhì)量的良好口碑，許多著名的PC制造商都使用索尼電池作為其生產(chǎn)的一部分，如富士通，戴爾和聯(lián)想。問題電池召回事件同樣也降低了這些公司的聲譽，導(dǎo)致消費者對整個行業(yè)失去信心。一些公司正在考慮起訴索尼賠償他們的經(jīng)濟損失，這進一步使索尼的品牌形象受損。二是索尼的電子娛樂部門SEC損失慘重。索尼投資大量資金用于研發(fā)和推廣PS3游戲機項目，PS3的研發(fā)成本極高。但是由于負面信息和整個行業(yè)的不景氣，世界各地的PS游戲機銷售量大幅下降。索尼公司的風(fēng)險管理需改進的方面：首先，索尼需降低其信用風(fēng)險。由于召回問題電池事件使索尼公司聲譽受損，股東動搖對索尼的信心，直接導(dǎo)致公司股票價格下跌。索尼為解決這個困境可以通過增股派息，以表明企業(yè)對未來仍然是樂觀的，從而增強消費者和股東的信心。下一步的改進是提高管理市場風(fēng)險能力。巨額損失是由于索尼電子娛樂部門SEC不關(guān)心市場風(fēng)險的結(jié)果。如果風(fēng)險管理者意識到PS游戲機市場現(xiàn)狀和對市場銷量預(yù)測正確，從而確立以成本最小化為首要目標(biāo)的站略，那么損失將不會如此巨大。此外，索尼公司在SEC部門投資最多，一旦對市場預(yù)測錯誤，那么它將面臨更高的風(fēng)險。另一方面如果索尼公司將資本分散在不同的投資領(lǐng)域，那么風(fēng)險可以被分散轉(zhuǎn)移或是避免。由于風(fēng)險可能對企業(yè)存在消極影響，所以越來越多的企業(yè)界人士意識到風(fēng)險管理的重要性。
眾所周知，高風(fēng)險帶來高利潤，但是追逐高利潤同時如果決策失誤，其損失也是十分慘重的。企業(yè)如何規(guī)避風(fēng)險并保持效益?一般來講，企業(yè)管理者會通過保險彌補損失。但這是處理風(fēng)險的消極方法，因為它處理的僅是風(fēng)險的結(jié)果。隨著風(fēng)險管理的發(fā)展，現(xiàn)代社會通常使用四種手段處理風(fēng)險，分別是風(fēng)險保留，自我保險，轉(zhuǎn)移和避免。風(fēng)險保留是發(fā)生頻率低、產(chǎn)生結(jié)果牽涉面小的常用方法;自我保險通常需要一個風(fēng)險池或風(fēng)險準(zhǔn)備金;轉(zhuǎn)移是指風(fēng)險發(fā)生頻率較低，但潛在的后果嚴(yán)重，這樣的風(fēng)險通常被轉(zhuǎn)移到第三方來規(guī)避;避免風(fēng)險是企業(yè)無法承擔(dān)的風(fēng)險，這樣的風(fēng)險通常是高頻率發(fā)生以及后果嚴(yán)重，意味著企業(yè)風(fēng)險的潛在收益不能彌補風(fēng)險成本。除了以上方法，企業(yè)投資多樣化也是有益的，所謂投資組合，分散風(fēng)險。例如：不要把所有的雞蛋都放在同一個籃子里的說法。多元化的投資可以降低風(fēng)險而回報卻不顯著減少。仍以索尼企業(yè)為例，索尼企業(yè)可以優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)來支持企業(yè)的運作以抵御風(fēng)險。在研發(fā)PS游戲機產(chǎn)品時，外部環(huán)境即市場，全球PS游戲機銷售不如往常。索尼可以研究為什么消費者降低了對PS游戲機的購買，是否是因為產(chǎn)品過時還是PS游戲機已經(jīng)有其他更好的替代品?如果是這樣，替代品有何優(yōu)勢，PS游戲機可以在哪些方面改進等等。對市場的深入研究，索尼可以制定戰(zhàn)略然后重新安排對PS游戲機的投資，應(yīng)把更多的資金用于產(chǎn)品促銷而不是開發(fā)技術(shù)。對于內(nèi)部環(huán)境，索尼企業(yè)可以努力保持資本結(jié)構(gòu)足夠強大，為更高更集中的投資SEC部門提供支持力量。
四、結(jié)語
總之，本文針對的是風(fēng)險理論的機會和威脅，并以索尼公司為案例進行分析，最后提出建議。風(fēng)險管理可以直接影響企業(yè)經(jīng)營與運轉(zhuǎn)，不完善的風(fēng)險研究會導(dǎo)致企業(yè)遭受財務(wù)危機。管理者只有重視風(fēng)險，才能使企業(yè)能夠在競爭激烈的環(huán)境中取得成功。
參考文獻：
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[2]克勞伊.風(fēng)險管理要素.2006.
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1.大學(xué)風(fēng)險管理論文
2.保險風(fēng)險管理論文題目
施工項目是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程和成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象，可能是一個建設(shè)項目的施工，也可能是其中的一個單項工程或單位工程的施工。其主要特征：一是建設(shè)項目或是其中的單項工程，或單位工程的施工任務(wù)；二是建筑施工企業(yè)為管理主體；三是任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任務(wù)是按照規(guī)劃、項目藍圖有計劃有組織的進行工程建設(shè)，如何科學(xué)準(zhǔn)確地實施，我們認(rèn)為管理中應(yīng)該重點抓好以下幾個方面的工作。
一、項目組織設(shè)計
項目組織設(shè)計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。施工組織設(shè)計包括以下內(nèi)容：工程概況及施工特點分析、施工方案的選擇、單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃、單位工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設(shè)計、技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全文明施工措施、環(huán)境保護措施、主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。
施工組織設(shè)計是為了完成某一具體的施工任務(wù)對施工工藝、施工方法所作的規(guī)劃和設(shè)計；是指導(dǎo)工程投標(biāo)與簽訂工程承包合同價款的依據(jù)；是投標(biāo)書的摘要素管理的目標(biāo)及技術(shù)組織措施和經(jīng)濟管理措施；
工程項目組織設(shè)計是指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工的技術(shù)經(jīng)濟文件，而且它是在工程開工前就已經(jīng)編制完畢。這就是說項目組織設(shè)計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設(shè)計好了項目管理論文，但是難免在開工后與施工實際情況會有不相符合的地方，為達到指導(dǎo)的目的必須對項目組織設(shè)計，進行必要的修改，邊實施邊修改完善。
二、以人為本，優(yōu)選項目施工隊伍
如果項目施工單位中標(biāo)后，不進行分包，則可以在本單位優(yōu)選項目施工隊伍。選擇技術(shù)水平高，有經(jīng)驗、責(zé)任心強的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進行培訓(xùn)和思想教育，以提高他們的技術(shù)水平和思想認(rèn)識免費論文下載。講究團結(jié)協(xié)作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進行分包，最好進行公開招標(biāo)。對分包單位的資格進行嚴(yán)格審查，如營業(yè)范圍、資質(zhì)等級、企業(yè)資金狀況、社會信譽等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設(shè)工期的合理性，③工程質(zhì)量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當(dāng)今社會人際關(guān)系復(fù)雜，少數(shù)項目分包的施工隊伍“后臺”很硬，造成承包企業(yè)現(xiàn)場管理困難，項目實施緩慢甚至費用增加。優(yōu)選項目施工隊伍，合理安排并建立各職能部門組織結(jié)構(gòu)，是項目實施至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
三、 安全管理，預(yù)防為主
安全管理工作，在建筑行業(yè)上項目管理論文，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽和這個單位的管理工作的素質(zhì)。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。企業(yè)也應(yīng)該在安全方面進行必要的投入。建立完善的安全事故應(yīng)急預(yù)案，針對可能造成人員傷亡、財產(chǎn)損失和環(huán)境受到嚴(yán)重破壞而又具有突發(fā)性的事故、災(zāi)害，如觸電、機械傷害、坍塌、火災(zāi)及自然災(zāi)害等，以努力保護人身安全為第一目的，同時兼顧財產(chǎn)安全和環(huán)境防護，盡量減少事故、災(zāi)害造成的損失?，F(xiàn)場應(yīng)成立專門機構(gòu)進行安全管理，建立安全生產(chǎn)檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責(zé)任制，各配屬隊伍進場后的場地使用，均應(yīng)遵守現(xiàn)場文明施工的各項規(guī)定。嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，嚴(yán)格獎罰制度，實現(xiàn)科學(xué)、文明管理。
四、嚴(yán)格質(zhì)量管理，確保實現(xiàn)工程質(zhì)量目標(biāo)
項目施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高工程項目的質(zhì)量，就必須狠抓項目施工階段的質(zhì)量控制。控制項目施工質(zhì)量項目管理論文，就要提高管理人員的質(zhì)量意識，按照全面質(zhì)量管理的要求，使所有人員樹立質(zhì)量第一的觀念、預(yù)控為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念。現(xiàn)場管理人員應(yīng)有較強的質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、項目組織和技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查的能力，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。
在項目施工過程中應(yīng)加強質(zhì)量檢查，做好過程控制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán)，對項目施工中每道工序，每個部位進行全面檢查、把關(guān)。對隱蔽工程應(yīng)嚴(yán)格進行檢查并辦理簽證手續(xù)，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進行下道工序項目。決不能出現(xiàn)質(zhì)量問題后再進行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設(shè)過程中必須堅持質(zhì)量第一的宗旨，嚴(yán)格行使質(zhì)量否決權(quán)，確保工程質(zhì)量免費論文下載。
五、加強進度管理，確保關(guān)鍵時間節(jié)點的完成
中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1007-3973（2012）004-005-03
1工程概況
大唐國際錫林浩特勝利東二號露天煤礦儲煤場工程主要包括儲煤場暗道及擋墻、三個落煤塔，包括儲煤場暗道的土方開挖。設(shè)計采用三個料堆直徑為88m的封閉落煤塔儲煤場方式對三個品種的原煤分別進行儲存，儲煤場下設(shè)有暗道，儲煤場內(nèi)的煤通過給煤機給入暗道內(nèi)帶式輸送機運往裝車站。主要技術(shù)參數(shù)：總儲量：150kt；物料粒度：0～150mm；堆料能力：3000t/h；回料能力：5000t/h；料堆直徑：81m；料堆高度：32m；擋墻高度：5m；擋墻直徑：86m；落煤塔直徑：6m，落煤塔高度：48.5m，暗道長：404m，暗道凈斷面：9*4.8m。
該項目工期緊、任務(wù)重、氣候條件惡劣。項目合同工期11個月有效施工時間僅為5個月。特別是三個落煤塔的施工，最高處達到地面以上55米，該地區(qū)常年風(fēng)力在8—10m/s左右，施工難度之大超乎所有人的想象。經(jīng)過大家半年的努力，該項目提前一個月完工創(chuàng)造了大唐國際建設(shè)工程的奇跡，得到了業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位的一致好評，并獲得2010—2011國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎。
2項目組織機構(gòu)管理
施工項目組織機構(gòu)管理與企業(yè)組織機構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。在項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高校的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。
首先要做好組織準(zhǔn)備，建立一個指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機構(gòu)——項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化。我們在實踐中建立了體系完善、部門齊全的項目組織機構(gòu)，在工程施工中各職能部門之間既是相互獨立的又是相互監(jiān)督的分支機構(gòu)。在施工過程形成人人負責(zé)的管理局面，如果因某個人的管理出了問題整個部門都將會受到問責(zé)，這樣一來大家都會自覺的相互監(jiān)督起來，做到齊抓共管。
3工程質(zhì)量管理
3.1建立質(zhì)量保證體系
為全面系統(tǒng)把質(zhì)量工作落到實處，重要的是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，制定質(zhì)量方針、管理目標(biāo)，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性。
3.2人、材料、機械的控制
人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責(zé)任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。這里所說的人不僅指項目管理人員，也包括一線施工人員，一線工人才是主體。
材料是產(chǎn)品質(zhì)量的根本。顯然在工程項目中，抓住了對材料的質(zhì)量控制就是從源頭上抓住了對產(chǎn)品的質(zhì)量控制。
施工機械是現(xiàn)代化施工項目中必不可少的因素，它對施工項目的進度、質(zhì)量有著直接的影響。因此，選好、用好機械設(shè)備至關(guān)重要，特別是混凝土拌合站的使用。
3.3實體質(zhì)量控制
在實體質(zhì)量控制上由總工牽頭，實驗室負責(zé)把關(guān)，責(zé)任落實到個人。并實行獎罰制度，對于實體質(zhì)量好的單位給予經(jīng)濟獎勵，另一方面對那些質(zhì)量不符合規(guī)范要求的單位給予一定的經(jīng)濟處罰。
3.3.1精準(zhǔn)的施工測量是質(zhì)量保證的關(guān)鍵
輸煤系統(tǒng)主軸線全長404米施工測量無法通視，在施工過程中要求測量人員24小時監(jiān)控，特別是基礎(chǔ)放線要求多家單位進行驗線確認(rèn)無誤后方可繼續(xù)施工。特別是安裝設(shè)備的預(yù)埋件更是不能忽視的關(guān)鍵點，上萬記的預(yù)埋螺栓及3000多塊預(yù)埋件設(shè)備安裝要求位置及傾斜度均零誤差。工作量之大超乎每一個人想象，一個螺栓的微小誤差就可能造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備無法安裝運轉(zhuǎn)，在施工過程中我們設(shè)專人全程盯控、分級驗收；確認(rèn)每一個螺栓安裝無誤后方可進行混凝土的澆筑。在工程驗收設(shè)備安裝時我們的預(yù)埋件精準(zhǔn)度得到了業(yè)主及設(shè)備安裝廠家的一致好評。
3.3.2大體積混凝土在負溫度環(huán)境下的質(zhì)量控制
三個落煤塔基礎(chǔ)的底板厚度為2.5m、邊墻厚度為2.1m、頂板厚度為2.3m，每次混凝土的澆筑量在500m3左右，技術(shù)要求C30、S6抗?jié)B，每次澆筑均為大體積混凝土。這種大體積混凝土水化熱高、收縮量大、容易開裂等特點再加上外界環(huán)境溫度低，在施工過程中作為重點和難點進行對待。在混凝土原材料質(zhì)量、施工配比及施工工藝上都進行了嚴(yán)格的控制，特別是在混凝土養(yǎng)護過程中內(nèi)外溫差的控制上采取了多種措施進行控制。在混凝土拌合站搭設(shè)保溫棚并砌兩個煤火爐，混凝土拌合用水進行加熱處理，混凝土泵送管全部用棉被進行包裹，施工現(xiàn)場周圍每5米設(shè)一個點點燃火爐并在混凝土澆筑完成后表面全部用電熱毯進行覆蓋，在混凝土中預(yù)埋封底鋼管進行人工測溫監(jiān)測。在應(yīng)力集中的部位適當(dāng)配置構(gòu)造筋以分散應(yīng)力防止混凝土開裂。
3.3.3模板的施工
模板工程施工質(zhì)量直接關(guān)系到混凝土施工質(zhì)量，成為本工程能否創(chuàng)造國家優(yōu)質(zhì)工程的關(guān)鍵。輸煤暗道及擋墻大體積混凝土高標(biāo)準(zhǔn)的施工必然要求模板安裝的高標(biāo)準(zhǔn)。在施工過程中均采用木模板一次成型，為加快施工進度提高周轉(zhuǎn)率支撐體系采用鋼管腳手架并配備專業(yè)的施工隊伍，施工人數(shù)控制在600人左右，保證流水作業(yè)。
墻體模板支撐體系參數(shù)：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內(nèi)楞）木楞50*100mm、間距300mm。
頂板底模支撐體系參數(shù)：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內(nèi)楞）木楞100*100mm、間距300mm。
模板測壓力采用下列二式計算并取最小值：
F=0.22ct012V1/2
F=cH
式中：F——模板最大側(cè)壓力（KN/m2）
c——混凝土重力密度（kN/m3）
t0——混凝土初凝時間（h）
1——外加劑影響修整系數(shù)（1、2）
2——混凝土塌落度影響系數(shù)，塌落度小于50mm取0.85；50-90mm取1；110-150mm取1.15
底模驗算其抗彎強度和撓度，計算原則是按照模板底支撐的間距和模板面的大小。強度驗算要考慮模板結(jié)構(gòu) 自重荷載、新澆混凝土自重荷載、鋼筋自重荷載的影響。則：
M=KMql2
=Mmax/W﹤fm
最大撓度計算公式如下：
=0.521ql4/100EI﹤[]
3.4落煤塔滑膜的施工
三個落煤塔是本工程的重點控制性工程，也是本工程的難點所在。落煤塔身高48.5m、內(nèi)徑6m、壁厚30cm，每個塔倉壁設(shè)16個2?m的落煤口共計48個，內(nèi)壁設(shè)置0.5?0?0cm預(yù)埋件，間距1米全壁埋設(shè)，在29.8米處設(shè)一個圓形平臺。施工工藝采用滑膜法施工，每個落煤塔配備50噸汽車吊一臺。
落煤塔滑膜施工的成敗關(guān)系到整個工程的成敗，因此我們在加大管理力度的同時也制定了一系列的措施以保證滑膜的質(zhì)量。模板選用1200mm高的鋼模板，模板寬度可選用100mm、200mm轉(zhuǎn)角，洞口擋板、模板的形狀尺寸進行特殊加工。根據(jù)圓筒倉的結(jié)構(gòu)形式及規(guī)范要求，提升架間距1600mm，在模板上下口設(shè)兩道圍圈間距600mm，上下圍圈用∠40?角鋼作腹桿形成桁架，提升架采用14個“開”字架，28根支撐桿，支撐桿用28的鋼筋。落煤塔外壁以托板為操作平臺，下吊架寬度0.65m，內(nèi)壁挑三角架寬度1.2m，下設(shè)吊架寬度0.65m。內(nèi)挑三角架根據(jù)內(nèi)力計算采用∠63?角鋼，吊架采用18的鋼筋，下設(shè)∠63?角鋼，滿鋪55mm厚腳手架板。開字架上搭設(shè)長4m，寬3.3m的平臺材料采用10#的槽鋼。
混凝土澆筑前先澆一層20mm厚的水泥砂漿，然后分層澆筑混凝土，每層澆筑厚度為200-300mm，分四次澆筑滿900mm高的模板，時間最快不少于4小時，然后開始滑升一個行程，看能否順利起滑，如有個別地方未起可用千斤頂頂一下，繼續(xù)滑升至200mm高即完成一個行程。在滑升過程中混凝土應(yīng)分層、分段、交圈均勻澆筑，且保證混凝土表面有兩道橫向鋼筋?；撃：蟮幕炷帘砻嬖O(shè)專人抹壓、修補，外表面刷一道1:0.5（水泥：881）聚合水泥漿，待混凝土表面凝結(jié)后噴刷Mq混凝土養(yǎng)護劑進行封閉養(yǎng)護。
滑升過程中由于各種力的影響平臺可能發(fā)生傾斜或扭轉(zhuǎn)，在滑升2-3個行程時需觀察一次，發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)立即糾正。為了控制操作平臺的水平相差，在四個方向的提升架支撐桿上安裝限位器。垂直度的控制采用經(jīng)緯儀法，并輔以線錘法。
4工程進度管理
工程項目進度控制就是編制合理的施工進度計劃，并根據(jù)計劃落實到各個施工環(huán)節(jié)按照總體部署進行施工的項目活動。在實際施工過程中進度控制涉及到施工合同環(huán)境、施工條件、施工方案、勞動力和各種施工物質(zhì)的組織與供應(yīng)等多項內(nèi)容，應(yīng)圍繞合同工期，選擇和運用一切可能利用的管理手段，實現(xiàn)合同規(guī)定的工期目標(biāo)。
基坑開挖6萬m3僅5天時間就具備了驗槽條件；鋼筋用量達2400噸且大多是28、32型號的Ⅱ級螺紋鋼，施工中我們將接頭全部采用直螺紋套筒連接，有效的提高了工程的施工進度。在實際施工中，由于該地區(qū)氣溫偏低，每年的十月一日至次年的五月一日為供暖時間，整個工程的施工時間幾乎都在冬季施工中完成。為保證工程施工的順利進行，項目部采取多種措施進行保溫保暖。對拌合站進行搭建保暖大棚來保溫，對工程產(chǎn)品進行電熱毯覆蓋，或周圍點燃煤爐進行保溫。對一線工人分發(fā)棉大衣棉帽做到了人性化管理，對一線工人的關(guān)心得到了他們的認(rèn)可，即便是下著大雪在-10皛-20暗幕肪持幸駁膊蛔と爍苫畹娜惹欏?
為趕工期必須保證施工現(xiàn)場24小時不停，我們采取人停機不停的管理辦法。大家分班分組輪流作業(yè)，保證每個工點每時每刻都有人作業(yè)。在實際實踐中沒有一個人偷奸?；?，每個班組都有一名領(lǐng)導(dǎo)值班，在任何時刻都能看到他們在一線忙碌的身影。為保證工程的順利進行，大家不畏嚴(yán)寒，即使下著大雪也擋不住大家的工作熱情，領(lǐng)導(dǎo)到工地視察有時候都分不出哪個是工人哪個是管理干部，只能看到大家不畏艱苦埋頭苦干的身影。
5工程項目的效益管理
5.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，工程成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。
5.2從質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，并非工程質(zhì)量越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩造成成本投入質(zhì)量效益比例失衡。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都需要通過質(zhì)量成本管理加以控制。
質(zhì)量管理的成本一般包括質(zhì)量預(yù)防費、質(zhì)量檢驗費、質(zhì)量損失三個方面。質(zhì)量成本管理就是在三者交叉的作用下找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
正確處理質(zhì)量問題幾個方面的相互關(guān)系就要采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
另一方面，加強質(zhì)量控制，必須減少返工率。在施工過程中要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生。
5.3完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
6勞務(wù)管理
在工程項目施工中，架子隊管理模式已很難適應(yīng)現(xiàn)代化的項目管理，勞務(wù)分包已是普遍現(xiàn)象。選擇一個好的勞務(wù)隊必將給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益；相反，那些在工程還未完工就開始扯皮的勞務(wù)隊到最后必將兩敗俱傷。
(1)打破傳統(tǒng)的思想觀念，破除那些寧可自己“少、慢、差、費”地組織施工，也不愿把自身不具優(yōu)勢的專業(yè)工程分包出去，缺乏利用外部資源為企業(yè)增效的經(jīng)營思想。專業(yè)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力，最大限度的利用社會資源。
(2)建立勞務(wù)隊伍管理檔案。對于那些有管理能力、能打硬仗、信譽良好的勞務(wù)隊可以長期利用；對于那些信譽評價過低、沒有實體能力的勞務(wù)隊計入黑色檔案。
(3)善待勞務(wù)隊伍。不管是勞務(wù)發(fā)包還是勞務(wù)承包，都是雙向選擇、互惠互利的，善待別人等于善待自己?？偘椖坎恳环矫娼o予分包商施工管理上的幫助，另一方面又可以從分包商獲得資源配置上的支持，有利于分包合同的順利履行。
參考文獻：
