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一是全部擁有。通常是指母公司全部擁有或擁有子公司95％以上的股份，此時子公司即為跨國公司的獨資公司。對于跨國公司來講，獨資子公司的生產經營活動可以直接掌控，能夠完全實施跨國公司的整體戰(zhàn)略，避免合資等方式引起的矛盾與沖突，并獨享超額利潤。但由于現在世界各國民族主義情緒強盛，當地市場情況變幻莫測，因此獨資子公司承受的風險較大。
二是部分擁有。通常是指母公司擁有子公司股權在5％一95％之間。按照具體擁有股權的多少，還可分為多數股權形式，通常為股權的50％一95％；對等擁有，即母公司與合伙人各擁有子公司50％的股權；少數股權形式，通常為股權的5％一50％。在部分股權擁有下，跨國公司能充分利用當地合伙人的資源和優(yōu)勢，而且更容易被當地政府和人們所接受。但是部分擁有時雙方容易產生矛盾和糾紛，也不利于跨國公司的統(tǒng)一控制和協(xié)調。
三是非股權安排(契約經營)。通常指母公司不擁有，或只擁有子公司5％以下的股權。非股權安排方式往往被視為股權安排的特例。在該方式下，跨國公司往往通過如特許授權、特許經營、合同制造等方式實現海外經營。該方式風險比較小，而且使得跨國公司在股權參與受限制或不被允許的情況下，仍能參與當地的生產經營活動。但對跨國公司來說，實施的控制力和影響力最小。
二、跨國公司選擇不同股權安排的因素
(一)東道國方面的因素。
1．政治因素。主要指東道國政府的政局是否穩(wěn)定，當地的民族主義情緒如何等。如果東道國政局不是很穩(wěn)定，而且當地民族主義情緒比較高漲，那么，跨國公司往往不會考慮獨資的方式，而更傾向于合資或非股權安排方式。
2．經濟因素。包括東道國的信用度，對跨國公司投資的政策規(guī)定，當地合伙人情況等。東道國信用度包括東道國是否存在金融抑制，貨幣穩(wěn)定情況怎樣。當地合伙人情況主要看其是否具有當地市場、營銷渠道、融資能力、與政府的關系等方面的優(yōu)勢，看其與跨國公司的經營目標和理念是否一致等。
3．社會文化因素。主要指東道國的語言，人們的價值觀，生活方式及對外來文化的接受能力和接受程度等。一般來說，東道國與跨國公司母國的社會文化差異越顯著，跨國公司越不會選擇獨資的方式。
(二)跨國公司自身的因素
1．競爭優(yōu)勢。當跨國公司具有工業(yè)產權與知識產權優(yōu)勢時，一般會選擇在東道國建立獨資經營企業(yè)，既能保護其新技術和產權，也可以獲得新市場帶來的超額利潤。反之，若轉移到東道國的技術、產品已相對過時，往往不太會考慮獨資的方式。如果跨國公司擁有在東道國從事經營所必需的主要資源，就不太會選擇跟別人分享股權的方式；如果以利用當地的資源為主，那么大多會采用合資方式。
2．全球戰(zhàn)略目標。若跨國公司以增加對東道國經營環(huán)境適應能力和進人當地市場為戰(zhàn)略目標的話，往往會傾向于選擇合資經營或非股權安排方式，以充分利用東道國當地合伙人的優(yōu)勢；有些跨國公司期望能在全球實施統(tǒng)一的調度和控制，避免不同市場之間的沖突，此時往往會傾向于全部股權或多數股權形式。
3．跨國管理的經驗。如果跨國公司在海外一直傾向于某種方式如獨資經營，在這方面具備了大量豐富管理經驗的管理人員，那么其在新的東道國的股權選擇上也會傾向于原來的方式。而在同一個東道國，也存在著管理經驗的漸進積累過程。隨著對東道國制度、政策、文化、市場等進一步了解，跨國公司會逐步減少對當地合伙人的依賴，并傾向于提高股權比例。
4．歷史傳承。不同歷史文化背景的跨國公司也會表現出對股權的不同偏好。比如美國的跨國公司一直以來比較偏好建立擁有全部股權的子公司，以利于其獲得控制關鍵的決策；而日本或歐洲的跨國公司則更注重人際關系及互助合作，往往會采取合資經營等方式。三、跨國公司海外經營的股權策略
中國商務部研究院于2004年以《商業(yè)周刊》全球1000強跨國企業(yè)為主，對其2O05—2O07年在華的投資趨勢進行了調研。筆者以這個調研的部分數據為主，對在華跨國公司的股權安排選擇進行實證分析(若無特別說明，數據均來源于此)，以下簡稱“調研結果”。
(一)跨國公司初人東道國的股權安排
一般在初入東道國時期，跨國公司如果更為關注的是爭取良好的經營環(huán)境，獲得有利的資源條件等，那么比較理性的選擇應該是合資或非股權合作模式。從成本角度考慮，由于是初次進入東道國，由經營環(huán)境的不確定帶來的外部風險成本明顯比較大，因而選擇合資或非股權合作有利于跨國公司分攤這部分成本。對于東道國是新興市場經濟國家來說，由于政府對外方股權占比限制一般比較嚴格，而且市場發(fā)育相對不完善，因此，合資或非股權合作經營更有利于進入東道國?！罢{研結果”顯示，跨國公司在嘗試進入中國階段，通常采取“介人性投資”，即象征性地與中國企業(yè)共同出資，參股比例較低，且不占經營主導權。這充分顯示了跨國公司“限制了最初進入的風險，以后的擴張或者終止投資取決于合資企業(yè)的經營業(yè)績或者其他戰(zhàn)略動機”。
(二)進人東道國之后的股權調整
1．增加股權直至獨資的策略。出于統(tǒng)一、協(xié)調其經營戰(zhàn)略的有效性及獲取更大的投資收益考慮，對于原非股權安排項目，跨國公司傾向于將契約中約定的權利如版權、專利、商標權、技術訣竅等折合成股本投入，從而取得少數股權或多數股權，成為合資經營甚至是獨資經營模式?！罢{研結果”顯示，經過嘗試進入之后，在華投資中，跨國公司的獨資、控股、實質性投資比例將增加。在影響跨國公司繼續(xù)投資區(qū)位選擇影響因素時，政策的連續(xù)性和兌現度則成為首要因素。部分產品供應行業(yè)在特定地區(qū)的聚集對行業(yè)的規(guī)模擴張起到了積極作用，形成了吸引其他供應商、成品制造商進入該地區(qū)的良性循環(huán)。同時，“調研結果”還顯示，在生產投資方面，有57％的跨國公司投資傾向于獨資新建，高于37％的與企業(yè)合資的比例。
2．減少股權直至資本退出的策略。減少股權直至資本退出，是跨國公司保護既得利益以及最大限度避免繼續(xù)損失的重要保護策略。從跨國公司角度來看，可能出于以下原因：(1)經營效果未能達到最初的預定目標；(2)跨國公司全球戰(zhàn)略發(fā)生了變化；(3)與當地合資方矛盾重重；(4)獨資企業(yè)引起當地民族主義情緒問題等。從東道國的角度來看，可能在政治、經濟或文化因素等方面出現重大變化。此時，跨國公司就會減少現有股權份額，或者是撤出全部投資，出售、清算在東道國的資產。
四、結論
綜上所述，股權安排是跨國公司實現其海外經營目標的一個核心策略。隨著時間的推移，與東道國和跨國公司相關的各種因素均處在不斷的變化之中，因此，股權安排也處于動態(tài)的調整之中。分析跨國公司在華股權安排變動情況，可以發(fā)現：
第一，在眾多影響因素中，政策的連續(xù)性和兌現度是跨國公司在華投資區(qū)位選擇的最重要因素。對此，各級政府應予以高度重視，在具體操作中要確保政策制訂和實施的一致性。
第二，東道國其它因素影響相對不明顯，主要緣于以下原因：一是中國政局的穩(wěn)定，而且隨著中國政府切實履行加入世貿的承諾，各種限制外資進入的政策法規(guī)逐漸取消，從而為跨國公司的進入和發(fā)展提供了良好的環(huán)境；二是隨著中國市場化改革的進一步深入，政府和市場的邊界進一步合理、明晰，政府的行政干預逐漸減少，而傾向于通過宏觀調控來防止經濟過度波動，通過完善市場規(guī)則來促進企業(yè)之間的有序競爭。三是經過多年來的對外開放，跨國公司對中國的社會文化已經有了比較深入的了解。
第三，正確看待部分行業(yè)在特定地區(qū)的集聚。產業(yè)集群的存在，一方面能吸引相關外資的進入，形成良性的循環(huán)，但也促進了原有跨國公司增加股權以至獨資行為的發(fā)生；另一方面，產業(yè)集群也在一定程度上提高了跨國公司撤資的障礙與機會成本。
參考文獻：
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[3]商務部研究院管理咨詢部．2005—2007年跨國公司對華產業(yè)投資趨勢調研結果[J]．海峽科技與產業(yè)，2005(2)．
在生態(tài)學中，生態(tài)位的定義可分為三種：一、功能生態(tài)位。動物的生態(tài)位是動物在生物群落中的位置，以及動物與食物和天敵的關系。二、生境生態(tài)位。生態(tài)位是物種的最小分布單元，其中的結構和條件能夠維持物種的生存。三、超體積生態(tài)位。把生態(tài)位看成多維空間或者超體積。歸納起來，生態(tài)位理論基本思想有兩點：第一，生態(tài)位理論研究生物種群在生態(tài)系統(tǒng)中的空間位置、功能和作用；第二，生態(tài)位理論反映了生態(tài)系統(tǒng)的客觀存在，是生態(tài)系統(tǒng)結構中的一種秩序和安排。
生態(tài)學中，通常運用生態(tài)位寬度和生態(tài)位重疊來描述物種生態(tài)位之間關系。生態(tài)位寬度是指一個物種所能利用的各種資源的綜合。國內外學者對生態(tài)位寬度與生態(tài)位重疊概念的理解存在一定的差異。Hurlert認為生態(tài)位的寬度是物種利用或趨于利用所有可利用資源狀態(tài)而減少種內個體相遇的程度。Pianka將生態(tài)位的寬度定義為：被一個有機體單位所利用的各種資源的總和。王剛認為生態(tài)位寬度是種y對n個生態(tài)因子的適應（或利用）范圍。生態(tài)位寬度的計測模型也千差萬別，主要有以下幾種模型：其中，Bi和Bi′是i物種的生態(tài)位寬度；為物種i利用資源狀態(tài)j的個體占該種個體總數的比例；R是可利用的資源狀態(tài)的數目。當物種i利用每個資源的個體數都相等時，Bi和Bi′達到最大值，即對于物種來說所有資源無差異時，生態(tài)位寬度最大。群在第j個資源位上所占比例和資源利用效率，R為資源位個數。
生態(tài)位重疊是指兩個或兩個以上生態(tài)位相似的物種生活于同一空間時分享或競爭共同資源的現象。以下是幾種計算生態(tài)位重疊的主要方法，其中，aij和a′ij分別為適用于離散型和連續(xù)型數據的生態(tài)位重疊，pia和pja分別代表種i種j中利用資源狀態(tài)a的個體數。企業(yè)生態(tài)位的概念源于生態(tài)學，如今對于生態(tài)位的描述分為兩種——種群生態(tài)位和企業(yè)生態(tài)位。種群生態(tài)位從宏觀角度出發(fā)，把企業(yè)種群作為生態(tài)位的基本單元，種群內每個企業(yè)占據生態(tài)位的一部分，具有優(yōu)勢的企業(yè)處在生態(tài)位的高端，反之則在低端。企業(yè)生態(tài)位從微觀入手，嘗試在對企業(yè)個體特性把握的基礎上，推演出企業(yè)及其種群的生態(tài)特征，每個企業(yè)形成一個生態(tài)位，在資源索求、客戶特征和生產能力方面具有相似性（生態(tài)位特征量類似）的企業(yè)聚集形成種群。
本文從宏觀角度考察企業(yè)在生態(tài)環(huán)境中所處的生態(tài)位，本文中的企業(yè)生態(tài)位指特定生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)為爭奪資源而占有的位置，生態(tài)位在環(huán)境中形成了一種秩序，處于越高層生態(tài)位的企業(yè)擁有的資源和權力就越大。在生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)通過競爭的方式爭取生態(tài)位。生態(tài)環(huán)境中形成的秩序是相對靜止的，在一定的階段它是穩(wěn)定的，但這種秩序的發(fā)展也是一個動態(tài)過程。在特定的生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)通過“自然選擇”取代其他企業(yè)的生態(tài)位，結果使得整個生態(tài)系統(tǒng)從無序走向有序，從簡單走向復雜。
油公司外部環(huán)境生態(tài)經濟觀
1油公司外部生態(tài)環(huán)境
油公司處于一個復雜多維的外部環(huán)境中，包括自然環(huán)境、政治環(huán)境、社會環(huán)境和經濟環(huán)境。從自然環(huán)境看，隨著人類對能源的依賴程度越來越高，有限的資源儲量制約油公司的可持續(xù)發(fā)展，自然資源的承載能力與維持人類穩(wěn)定發(fā)展的矛盾凸顯，并成為油公司未來發(fā)展的瓶頸。在特殊的自然環(huán)境中，油公司需通過提升油氣田勘探開發(fā)技術以及新能源技術，占領能源行業(yè)的制高點，以協(xié)調油公司發(fā)展與自然環(huán)境之間的矛盾。
從社會政治環(huán)境看，隨著全球資源國際化，油公司紛紛實施以增強全球資源和市場控制力為主的國際化戰(zhàn)略。石油作為工業(yè)生產的重要能源，石油與國家的重大決策關聯(lián)越來越密切。強權國家通過控制世界石油資源達到自身的戰(zhàn)略目的，構建國際石油政治體系。油公司不僅僅是以盈利為目的的企業(yè)，隨著石油與政治的關系越來越密切，油公司已具有國際政治特征。從經濟環(huán)境看，作為企業(yè)，油公司經營的主要目的為利潤最大化，企業(yè)的盈利是通過經濟環(huán)境得以實現，自然環(huán)境、政治環(huán)境和社會環(huán)境的矛盾都會體現在經濟環(huán)境中，由經濟環(huán)境反饋給油公司。在經濟環(huán)境中，油公司面臨著投資組合的選擇，需要不斷優(yōu)化公司產業(yè)鏈，突出核心業(yè)務，剝離經營狀況不佳的資產，在金融市場上，油公司通過收并購等資本運營策略來實現資源優(yōu)化配置。
自然環(huán)境、社會政治環(huán)境和經濟環(huán)境之間不是簡單線性疊加，它們之間具有層次性。資源環(huán)境處于最低層，它是在一切經濟環(huán)境和社會政治環(huán)境的基礎。在能源系統(tǒng)中，一切的經濟活動和社會政治活動都是圍繞資源展開。其次為經濟環(huán)境，經濟環(huán)境作為連接資源環(huán)境和社會政治環(huán)境的樞紐，資源環(huán)境與社會政治環(huán)境的反饋都體現在經濟環(huán)境中。社會政治環(huán)境處于油公司生態(tài)環(huán)境的最高層，所有的經濟環(huán)境和資源環(huán)境下主體的活動都是以社會文化和政治為中心，行為主體的一切活動都蘊含著政治文化對其的影響，即經濟環(huán)境包含了資源環(huán)境，而社會政治環(huán)境包含了資源環(huán)境與經濟環(huán)境。
2基于外部環(huán)境的油公司分類
每個企業(yè)在特定的生態(tài)環(huán)境中擁有自己的位置，這些位置組合在一起形成了一種秩序，對于油公司也不例外。本文這將油公司分為三種類型：強權型油公司、計謀型油公司和技巧型油公司，即為油公司的生態(tài)位。不同類型的油公司占有資源不同，采取的經營策略也存在巨大差異。強權型油公司在資源上占絕對優(yōu)勢，占有大量優(yōu)質資源，擁有眾多勘探開發(fā)前景好、潛力大的油氣田。特別是在油氣資源國際化背景下，以較強國家背景為政治后盾，在國際油氣資源市場上占有優(yōu)質的油氣田資產。在技術方面，占領了油氣田勘探開發(fā)技術至高點，同時在深海、非常規(guī)石油、清潔和可再生能源領域技術也或有突破。資本運營方面，強權型油公司通過收并購、合資合作等資本運作手段，優(yōu)化產業(yè)結構，剝離不良資產，擁有良好的財務狀況以及成熟的資本運營體系。
計謀型油公司是指實力比強權型油公司弱，在資源、科學技術或資本運營方面比較突出，在國際油氣市場有一定的話語權的油公司。這些油公司在資源國際化背景下，只能占有強權型油公司不涉及的資源，或者與強權型油公司共同占有優(yōu)質資源。
技巧型油公司是指在資產、科學技術和資本運營方面都不占優(yōu)勢的油公司。這一類油公司在油氣市場上的話語權很小，只能爭取前二者都不涉及并具有投資價值的資產區(qū)塊。每個油公司對應不同的生態(tài)位，在制訂油公司經營策略時，我們需要清楚知道每個油公司在這個生態(tài)環(huán)境中的定位，再根據它自身所擁有的條件制訂符合其自身發(fā)展的經營策略方針。
考慮油公司的生態(tài)位時，我們可借用生態(tài)學中生態(tài)位的態(tài)勢理論得出每個油公司的生態(tài)位，然后根據油公司的生態(tài)位劃分油公司的類型。在生態(tài)學中，測定生物單元的生態(tài)位時，生態(tài)學不僅僅考慮了他們的狀態(tài)，并考慮到生物單元對環(huán)境的影響力或支配力。在考慮某生態(tài)系統(tǒng)n個生物單元中生物單元i的生態(tài)位時，可用Nt來表示其中，i,j=1,2,…,n,Nt為生物單元i的生態(tài)位，Si為生物單元i的態(tài)，Pi為生物單元i的勢，Sj為生物單元j的態(tài)，Pj為生物單元j的勢，Ai和Aj為量綱轉換系數。
3油公司競爭與共生關系
宏觀的生態(tài)環(huán)境中，油公司之間的相互關系為一種共生與競爭的關系。在分析油公司之間的競爭與共生關系時，我們可借用生態(tài)學中的資源利用曲線描述油公司之間的相互作用。如圖1，當d<w時，說明油公司之間生態(tài)位接近，重疊多，競爭激烈；當d>w時，說明油公司之間生態(tài)位重疊少，競爭相對小。在能源市場中，油公司之間為了爭奪有限的資源，擴展自身的業(yè)務范圍，會加劇油公司之間的競爭，即導致油公司之間的生態(tài)位部分重疊，當油公司之間的競爭足夠激烈時，根據競爭排斥原理，油公司可能發(fā)展其他油公司未涉及的領域來減少油公司之間的競爭，導致油公司之間發(fā)生生態(tài)位的分離。油公司在相互競爭的過程中也遵循一定的秩序，強權型油公司可根據自身的需要奪取最優(yōu)資產，而計謀型油公司往往只能選取強權型油公司不涉及的區(qū)塊，或者是與強權型油公司一起分享優(yōu)質資產，技巧型油公司能爭取的資源范圍要小于強權型油公司和計謀型油公司。這就是生態(tài)學中“適者生存，優(yōu)勝劣汰”的生態(tài)運動規(guī)律。而這種競爭關系不是靜態(tài)平衡的，是一個動態(tài)發(fā)展過程，隨著油公司綜合實力的增強，油公司可以占領更高的生態(tài)位，而形成一種動態(tài)競爭機制，促使油公司越來越適應生態(tài)環(huán)境。
從共生的角度看，油公司之間的相互作用培育了一個越來越有序的生態(tài)環(huán)境。所有的油公司在生態(tài)環(huán)境中可視為一個整體，它們遵循統(tǒng)一的規(guī)則，一起規(guī)避外界環(huán)境因素給這個整體所帶來的風險。
油公司內部環(huán)境生態(tài)經濟觀
作為一個開放系統(tǒng)，油公司自身發(fā)展遵循自組織理論，在外界環(huán)境與企業(yè)自身內在機制的驅動下，不斷與外界環(huán)境交換物質、能量和信息，而不斷降低自身的熵含量，使得油公司朝著越來越有序的方向發(fā)展。油公司內部結構是一個多維度空間結構，內部各個部分之間為一個相互作用的非線性過程，這種非線性過程使得各個部分內部各因素形成一種反饋，油公司內部各種系統(tǒng)的相互作用和外界環(huán)境對其反饋作用一起推動油公司走向有序結構。油公司上游業(yè)務包括油氣田的勘探開發(fā)，中游業(yè)務包括石油天然氣的集輸和儲運，下游業(yè)務包括石油煉制和石油化工。隨著油公司實力的增強，油公司在加大上游投資力度、保持資源優(yōu)勢的基礎上，擴大產業(yè)鏈，將業(yè)務范圍延伸到煉油、化工和銷售，以保持油公司在不同油價周期下穩(wěn)定的盈利和發(fā)展空間。油公司上中下游業(yè)務有機結合在一起形成了油公司特有的產業(yè)鏈結構，這種有機結合的過程即為一種非線性過程。
在油公司系統(tǒng)內部存在許多無法預料的隨機因素，這些因素構成了油公司系統(tǒng)內部的“漲落”。企業(yè)發(fā)展的直接動力是企業(yè)內部的漲落，當這種漲落積累到巨漲落時，動態(tài)的量變可能引起質變。非平衡是有序之源，在遠離平衡態(tài)條件下，從內部環(huán)境看，油公司在技術和管理上不斷創(chuàng)新，提高勘探開發(fā)水平和煉油技術，同時，油公司不斷豐富經營理念、管理方式、治理結構和監(jiān)督體系，不斷改善內部結構，使其脫離原來無序或低序結構向有序或高序狀態(tài)突變。油公司內部環(huán)境的改善主要依賴以下幾個方面：（1）資源方面。資源是油公司發(fā)展的基礎。根據每個油公司的生態(tài)位，確定符合油公司生態(tài)位的資產范圍，積極尋求相關新資產，鞏固資源優(yōu)勢，如?？松梨?009年開始9大新項目的生產，這9大項目主要包括卡塔爾項目、以及其在西非海域的大中型油氣田的開發(fā)等。（2）技術方面。油公司需提高對傳統(tǒng)能源的勘探開發(fā)技術，降低開發(fā)成本，增強油公司在技術上的核心競爭力，如，?？松梨诿磕暧糜诳萍佳邪l(fā)的投資達6億多美元，在過去的10年內獲得了1萬多項專利。同時，也要注重對新能源技術的開發(fā)，將替代能源的開發(fā)作為油公司的一項經營發(fā)展策略，如，雪佛龍公司投資研發(fā)帶“TechronD”技術的超低含硫的柴油、巴西國家石油公司研發(fā)和實驗其高質量及高科技含量的“Petrobras”燃油和油等；BP和殼牌則將目光鎖定在風力發(fā)電、光伏等新能源領域。（3）資本運營。油公司提高經營效率、削減成本，改善油公司現金流狀況，通過優(yōu)化投資組合，剝離不良資產改善公司資產的質量。如2009年上半年俄羅斯天然氣工業(yè)公司以4.48億美元并購希貝能源公司，以41億美元回購意大利埃尼所持有的“Gazprom”的20%股份，以約15億美元收購“Severnergi”公司51%的權益，并與尼日利亞國家石油公司簽署協(xié)議，投資尼日利亞北部的3個油田等。
基于生態(tài)經濟學的油公司經營策略參考
1準確界定油公司生態(tài)位，實行資源優(yōu)化策略
在制訂油公司經營策略時，首先將油公司的發(fā)展納入宏觀生態(tài)環(huán)境中，探究油公司發(fā)展與外界生態(tài)環(huán)境之間的相互作用關系，準確界定油公司在生態(tài)環(huán)境中的位置，避免跨越生態(tài)位而制定不符合自身發(fā)展的策略。再根據油公司生態(tài)位，劃定油公司可選擇的資產區(qū)塊，針對可選擇的資產區(qū)塊，充分利用資金和技術優(yōu)勢，在全球范圍內積極獲取優(yōu)質的油氣資源。
2利用油公司之間的競爭與共生關系，增強油公司實力，提高油公司生態(tài)位
在經濟全球化、市場主體多元化背景下，油公司之間的競爭越演越烈。激烈的競爭對油公司來說如一把雙刃刀，既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機遇。油公司通過競爭牢牢抓住機遇，不斷鞏固和提升自身的資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，完善資本運行體系，突出自身的強項，剝離“瘦狗”型資產，增強自身實力，實現生態(tài)位跨越。否則，將在競爭中被淘汰。
注重競爭關系的同時，在資源、技術和資本運行等方面，油公司應加強和其他油公司的合作，建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過優(yōu)勢互補，提高油公司競爭力，充分發(fā)揮其核心業(yè)務和優(yōu)勢業(yè)務，同時彌補自身存在的不足。
3從周期的角度考慮油公司的發(fā)展
隨著我國壽險市場經營主體的不斷增加，各壽險公司都在加強保險新產品的研發(fā)力度，推陳出新的產品周期也越來越短，但由于保險產品同質化和易于仿效等因素的存在，沒有一家壽險公司能在產品方面保持較長時間的領先地位。因此，各壽險公司的競爭優(yōu)勢主要體現在客戶服務和機構網絡上，哪家公司擁有更多的客戶，就意味著哪家公司在市場中擁有了更多的資源，而擁有并通過一些方法留住客戶，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。
一、客戶價值及客戶經營的重要性
(一)基本概念
客戶價值是指企業(yè)從與其具有長期穩(wěn)定關系并愿意為其提供的產品和服務承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業(yè)的利潤貢獻?！伴L期的穩(wěn)定的關系”表現為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個經常與企業(yè)保持接觸的客戶對于企業(yè)來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值。
客戶經營是指不斷地將客戶資源進行有效地整合與配置，使之不斷地產生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實現客戶價值最大化的行為。
(二)客戶價值分類
對客戶價值分類是有效實現客戶經營的前提，在日常工作中，通常有兩種對客戶價值的分類方法。
第一種是按客戶的存在狀態(tài)把客戶價值分為客戶過去的價值(過去式財富)、客戶存量價值(現在式財富)、客戶未來的價值(將來式財富)。
這里主要探討客戶存量價值和客戶未來價值。壽險公司的客戶存量價值可以理解為該客戶在公司的保單價值；客戶未來價值可以理解為保單未來續(xù)保及加保的潛在價值?？蛻粑磥淼膬r值雖然不是現實擁有的財富，但由于壽險經營的特性，客戶未來價值對壽險公司未來發(fā)展卻是至關重要的。正是基于此，在分析2007年中國人壽A股及平安A股上市時各機構的分析報告時發(fā)現，盡管各機構對估價有不同的說法，但均把兩家公司擁有的個人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個角度來看，壽險公司的客戶經營重點就是不斷挖掘和創(chuàng)造客戶的未來價值，使之源源不斷地轉變?yōu)榭蛻舸媪績r值。
第二種客戶價值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠客戶、新客戶和潛在客戶。
忠誠客戶的價值主要體現在以下三個方面：通過重復交易，即續(xù)保和加保，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的收入；企業(yè)更容易以低成本保持與他們的關系；不斷為企業(yè)帶來新的客戶。忠誠客戶的推薦是新客戶光顧企業(yè)的重要原因之一，“口碑效應”可以幫助其他新客戶建立對企業(yè)及其產品的正面印象。
新客戶是指剛與企業(yè)建立交易關系，但還不穩(wěn)定的客戶，可能目前還不能帶來即時收益，但通過企業(yè)不斷維護進而提高其忠誠度，轉變?yōu)槟転楣編沓掷m(xù)價值的忠誠客戶。
潛在客戶雖然還沒有與企業(yè)建立交易關系，但仍然可能是企業(yè)特別值得關注的對象，這些客戶未來都有可能購買公司產品，在保險行業(yè)每個潛在客戶都是非常有價值的客戶。
客戶經營也可以理解為將潛在客戶轉換為新客戶，將新客戶轉變?yōu)橹艺\客戶的過程。
(三)客戶經營的重要性
對于一個壽險公司來說，良好和有效的客戶經營可以帶來許多利益，主要表現在以下幾個方面：
1.增長的保費
國內外的相關研究均表明，當客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務時，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長和家庭結構的變化，也會不斷產生新的需求。我們曾對某地區(qū)分公司50名績優(yōu)業(yè)務員6年的客戶進行分析，發(fā)現老客戶加保是保費收入的重要來源，如圖1所示。
2.降低成本、提高利潤
波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經購買產品的顧客推銷公司的新產品只要花7美元的行銷費用，然而同樣的產品要說服新的顧客購買，卻必須花上34美元。我們在小范圍內對一個營業(yè)單位的銷售成本進行統(tǒng)計分析，也得出類似數據，開發(fā)一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍?！豆鹕虡I(yè)評論》認為，減少5%的客戶流失，企業(yè)的利潤將增加100%，《商業(yè)周刊》則認為將增加140%。Bain&co公司曾對一些行業(yè)進行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時，利潤增加值的百分比。
在保險業(yè)，壽險公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補銷售成本，并且這幾年由于市場主體增加，市場競爭加劇，銷售成本不斷增加，壽險公司可能需要更長的時間才能彌補成本。因此，從公司利潤和長期發(fā)展的觀點出發(fā)，保留客戶具有非常重要的意義。
3.通過轉介紹等帶來新客戶
因為保險產品相對比較復雜和難以評估，客戶往往會比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠客戶一般會為公司做宣傳，并愿意向業(yè)務員介紹準客戶。這不僅減少了公司開發(fā)新客戶的成本，而且通過介紹得來的客戶盈利和忠誠度也比一般途徑開發(fā)的新客戶更優(yōu)，往往更能成為優(yōu)質的忠誠客戶。
4.提高業(yè)務人員的留存率
提高客戶經營水平，保留客戶的同時也是促進業(yè)務人員留存的重要因素。當一家壽險公司擁有一個穩(wěn)定、滿意的客戶基礎時，客戶的流動性降低，業(yè)務人員也更加不愿意流動，因為帶走客戶的難度加大，且積累的續(xù)期利益也更大。同時，由于業(yè)務人員留存率提高，也進一步改善了服務質量，反過來又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業(yè)務員的良性互動。
二、目前壽險公司客戶經營存在的認識誤區(qū)
(一)獲得新客戶與維系客戶
由于壽險公司的早期經營階段，爭取新客戶是第一要務，所以多數公司關注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵制度都被用于對新單業(yè)務，即對獲得新客戶或新增業(yè)務進行獎勵，卻很少有對積淀的客戶進行一些維系性的跟進舉措。
(二)公司的客戶或是業(yè)務員的客戶
壽險公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調，在業(yè)務人員離開后進行跟進，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對他(她)的了解和認識有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。
另一方面，業(yè)務人員認為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個個經營開發(fā)得來的，所有的維護都是由其完成的，因此，客戶理應是自己的。更有甚者，有的業(yè)務員還會不報備完整的客戶資料，不把真實的聯(lián)系電話留在公司。
在這點上，其實惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險公司和業(yè)務人員應該持有的正確觀點。
(三)客戶經營是業(yè)務部門的事
在壽險公司的部門中，內外線的界定有時是非常明確的，客戶開發(fā)是業(yè)務部門的事，那么為了贏得更多的業(yè)務、更多的客戶，有的人認為客戶經營也應進入業(yè)務部門，這種認識是錯誤的，客戶經營需要多個部門的共同努力來完成。
(四)客戶經營就是簡單的客戶服務
今天，客戶經營已成為各公司贏得市場的最主要手段之一，客戶經營是客戶服務，但遠遠不是簡單的客戶服務，它不是單一、沒有創(chuàng)意、沒有發(fā)展的電話維護，而應是全面、綜合的客戶解決方案。
三、客戶經營的有效途徑
(一)選擇盈利客戶
我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產生80%的銷售額或利潤。當然，壽險公司的客戶層次會更多些，不少公司也已經認識到顧客在層次上的區(qū)別，但往往沒能去加以區(qū)分。
銀行在客戶區(qū)分上就做得比較好。他們發(fā)現不必對所有客戶提供同樣的服務，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統(tǒng)，對客戶進行細分區(qū)隔，仔細分析客戶的成本和收益，并根據獲利范圍提供服務和確定服務水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標準，提供不同的服務，收取不同的費用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區(qū)分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬元)，而剛剛開始人民幣業(yè)務的花旗銀行，也分睿智理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬元)和貴賓理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬元)，若不達標，就要收取賬戶管理費用。
相比之下，目前壽險公司在客戶區(qū)分方面還是缺少很好的方法。
(二)發(fā)揮服務員工的關鍵作用
在壽險公司，服務員工在整個客戶經營中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營銷者。
保險業(yè)作為金融服務行業(yè)，公司提供的產品都要通過具體人員的服務來實現，在這種情況下，服務人員(員工)就體現了服務水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業(yè)務員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個人的一言一行都會影響客戶對公司的認知。迪斯尼公司就堅決要求每個員工在公眾面前時刻保持前臺服務的工作狀態(tài)，甚至對園內清潔人員都培訓如何使用各類相機等技能，以便隨時幫助游客拍照。由于服務員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業(yè)務人員，他們也起著營銷者的作用。因此，公司要對這些人員進行投資，以改善其服務質量。
1.加強員工培訓
為能提供更優(yōu)質的服務，充分發(fā)揮員工潛能，確保服務績效，需要對員工進行必要的技能和知識培訓。除保險公司承保、理賠程序和基本的金融財務等知識外，我們還要關注員工服務互動能力方面的培訓，使員工能提供禮貌、負責、熱心的服務。
成功的公司對此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當勞等均在公司設立內部大學。目前，國內的保險公司均設有培訓部，但培訓的內容一般都集中在銷售技巧，對于員工的綜合素質，特別是一些禮貌、關懷等人文方面內容少之又少，員工相對缺乏對客戶真正關心和服務的思想。
2.做受人歡迎的雇主
吸引并留住優(yōu)秀員工的一種方法就是能成為當地或行業(yè)的受人歡迎的雇主。據全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強的競爭優(yōu)勢，領先于業(yè)界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業(yè)的員工隊伍，他們愿意為公司和客戶而付出更多努力。二是提升經營業(yè)績，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。最佳雇主能夠采取長期戰(zhàn)略建設一支穩(wěn)定的員工隊伍，重點培養(yǎng)那些具有敬業(yè)精神、忠于企業(yè)并且對其高級管理層充滿信心的員工。三是吸引優(yōu)秀人才，在人才市場中確立一個強有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業(yè)的員工相信公司能夠將合適的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現品牌給予員工的承諾。四是擁有長期穩(wěn)定的員工隊伍，從而減少企業(yè)的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認可和賞識。
3.提高員工的滿意度
國外的一些研究表明，滿意的員工有助于產生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對美國的28家銀行的顧客和員工的研究發(fā)現，服務的氛圍與客戶總體的服務質量感知高度相關，同時，員工滿意度與員工的流動率密切相關，員工滿意度高的機構，員工的流動率就較低，反之，則較高。
(三)留住有價值的客戶
1.個性化的定制服務
隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們越來越需要通過對個別客戶情況的熟悉和發(fā)展，來提供適合每位顧客需要的“一對一”解決方案。計算機運用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個性化定制服務，目前定制在很多行業(yè)得到了廣泛的應用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務等。如著名的太平洋百貨就通過計算機數據庫保存和跟蹤VIP客戶購買記錄和購買類型，預計和分析客戶的偏好，及時向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統(tǒng)，對其全球范圍內的客戶信息進行集成，設計和提供特殊的方案以適應客戶多樣的需求。
國內壽險公司也已意識到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設仍需加強：一是要有強大的數據庫，實現對客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個性化產品，目前國內的保險產品聽起來很多，但真正在市場上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務還有很大距離。
2.制定合適的客戶保留策略
最普遍和基本的策略是提供合適的產品和具有競爭力的價格。如在航空公司、信用卡公司、商場等普遍采用的消費積分。
3.良好的服務補救
服務補救是公司針對服務失誤采取的行動。失誤可能由各種原因產生，會導致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監(jiān)管機構投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對客戶經營具有重要影響，一個有效的服務補救策略能提高客戶滿意度和忠誠度，并能產生正面影響，反之，如沒有有效的服務補救策略，可能會產生惡劣影響，導致公司現實和潛在客戶的損失。
(四)正確處理好幾個關系
1.客戶經營與成本控制
一些保險公司的分支機構為了完成任務指標，往往不惜成本，不在意投入與產出，有的時候還意氣用事，與競爭對手在感情投資和優(yōu)惠項目(如降低費率)等方面較勁，而不去考慮這些服務投入能帶來多少保費的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經營的初衷?？蛻艚洜I的目的是為了謀求經營效益的最大化和最優(yōu)化，因此，在營銷和服務每一個具體的客戶時，都必須考慮投入與產出，當然這種考慮不要拘泥于一事一利，應該考慮其長遠利益和間接利益，但必須計算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。
2.客戶經營與風險控制
（二）樣本選取和數據來源本文選取滬深兩市中從2010年之前實現光伏相關產品或服務營業(yè)收入的上市公司，剔除數據不全企業(yè)，采用了2010年至2012年滬深兩市涉及太陽能光伏領域的28家企業(yè)數據，數據來源于國泰安數據庫和巨潮資訊。
二、實證檢驗分析
（一）綜合效率分析綜合效率由兩方面構成：從產出角度看，是指現有的生產技術、設備及人員既定的情況下，光伏企業(yè)可以增加營業(yè)收入的潛能；從投入角度來看，是指以當前的技術條件和產出水平，廠商可以節(jié)約資源消耗的能力。綜合效率可以綜合的反映出光伏企業(yè)經營管理水平。由表（2）可知，3年均為投入產出效率DEA有效狀態(tài)的為序號為1、2、6、8、14、18、23、27等8家公司，占決策單元總數的28.6%，即這些公司經營投入產出比例合理，效率達到了相對最優(yōu)，其余為非DEA有效。從這8家公司的經營狀況可以看出，其共同特點表現為3個方面：進入光伏行業(yè)較早，對行業(yè)特點認識深入；生產具有規(guī)模，其主要產品在市場中占有較大份額；創(chuàng)新能力強，掌握一定的核心技術。以特變電工為例，該公司是我國最大的從事新能源開發(fā)和利用的企業(yè)之一，太陽能核心控制部件研發(fā)和生產基地，能生產5-150kw的模塊式大功率太陽能光伏電站系統(tǒng)、太陽能揚水照明綜合應用系統(tǒng)、太陽能電池組件、太陽能硅片等核心技術產品，建成了全國目前容量最大的150kw獨立式光伏電站?？傮w而言，28個決策單元3年綜合效率的平均值為0.914，表示在這28個光伏企業(yè)中，就經營績效而言，有8.6%的投入要素未產生任何貢獻而形成浪費，即在技術水平不變下，所投入的資源未達到有效運用的程度。
（二）技術效率分析為了進一步分析技術效率，把其分解為純技術效率和規(guī)模效率。純技術效率反映的是企業(yè)技術和管理水平等因素對企業(yè)經營績效的影響。從純技術效率來看，2010年至2012年平均水平為0.94，最大的為1，最小的是航天機電2012年值0.528，這意味著我國光伏企業(yè)技術水平與設備的先進程度處于較高的水平。航天機電的純技術效率值相對低下是其技術效率差的主要原因，可以考慮增加科研投入或引進先進生產設備、提高技術和日常管理水平來提高其績效。宏發(fā)股份2010與2011兩年純技術效率為1，而其規(guī)模效率卻小于1，屬于非DEA有效，與純技術效率相比，規(guī)模效率對其影響更大。從其規(guī)模效益來看處于規(guī)模報酬遞增階段，即產出量的增長比例大于投入量的增長比例，說明宏發(fā)股份應當根據公司實際情況，適當增加科研、資金、生產要素的投入，縮減單位固定成本，獲得規(guī)模效益。從規(guī)模效率角度來看，規(guī)模效率都超過了0.8，3年平均值為0.97，說明我國光伏企業(yè)經營投入產出總體上是規(guī)模有效的。其中2010年處于規(guī)模報酬遞增的有8家，規(guī)模報酬遞減的有4家公司；到2012年時有46%的公司處于規(guī)模最優(yōu)狀態(tài)，而經營投入產出規(guī)模效率遞減的比例較大，達到39%，處于該階段的企業(yè)如果繼續(xù)擴大規(guī)模會降低現有的投資回報率，說明應充分利用和合理分配現有的生產要素資源，提高投資回報率。從以上分析看出，我國光伏企業(yè)規(guī)模效率水平0.97優(yōu)于純技術效率水平0.94，純技術效率不佳是造成我國光伏上市公司技術效率不佳的主要原因，說明光伏企業(yè)應當在引進技術的同時，加大科研投入增強技術創(chuàng)新程度，爭取獲得核心先進技術，另外管理水平偏低可能是由于多數企業(yè)在原有主營業(yè)務的基礎上逐漸涉及光伏業(yè)務，伴隨著業(yè)務規(guī)模不斷擴大，管理制度、現有管理理念、方法可能不能適應其規(guī)模水平。
（三）投影分析投入方面研發(fā)費用投入冗余較大，均值為20.38%，各企業(yè)之間差距較大，最大值為有研硅股的90.17%，最小值為安泰科技的3.57%；技術人員投入數量的平均冗余度為14.46%；勞動力投入指標冗余度為8.57%。投入方面存在以下問題，一是支付給職工以及為職工支付的現金費用偏高，同比例費用的增加超過其所能帶來的收益，成本沒有得以有效控制；二是科研技術人員的質量亟需優(yōu)化和提高利用率、；三是企業(yè)經營過程中所投入的研發(fā)費用存在重投入輕吸收的現象，從而影響技術創(chuàng)新能力提高、新產品的研發(fā)、核心技術的研究進程，進而影響企業(yè)營業(yè)收入。產出方面，航天機電營業(yè)收入的增長潛力為28個樣本中的最大值，產出不足率為28.72%，可能是其產品競爭力不足，市場占有率偏低的問題，出現產品過剩，其所生產的產品不能銷售出去轉化為營業(yè)收入，固定資產、人員、資金未能的得到合理的配置和有效利用。
隨著我國壽險市場經營主體的不斷增加，各壽險公司都在加強保險新產品的研發(fā)力度，推陳出新的產品周期也越來越短，但由于保險產品同質化和易于仿效等因素的存在，沒有一家壽險公司能在產品方面保持較長時間的領先地位。因此，各壽險公司的競爭優(yōu)勢主要體現在客戶服務和機構網絡上，哪家公司擁有更多的客戶，就意味著哪家公司在市場中擁有了更多的資源，而擁有并通過一些方法留住客戶，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。
一、客戶價值及客戶經營的重要性
(一)基本概念
客戶價值是指企業(yè)從與其具有長期穩(wěn)定關系并愿意為其提供的產品和服務承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業(yè)的利潤貢獻?！伴L期的穩(wěn)定的關系”表現為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個經常與企業(yè)保持接觸的客戶對于企業(yè)來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值。
客戶經營是指不斷地將客戶資源進行有效地整合與配置，使之不斷地產生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實現客戶價值最大化的行為。
(二)客戶價值分類
對客戶價值分類是有效實現客戶經營的前提，在日常工作中，通常有兩種對客戶價值的分類方法。
第一種是按客戶的存在狀態(tài)把客戶價值分為客戶過去的價值(過去式財富)、客戶存量價值(現在式財富)、客戶未來的價值(將來式財富)。
這里主要探討客戶存量價值和客戶未來價值。壽險公司的客戶存量價值可以理解為該客戶在公司的保單價值；客戶未來價值可以理解為保單未來續(xù)保及加保的潛在價值。客戶未來的價值雖然不是現實擁有的財富，但由于壽險經營的特性，客戶未來價值對壽險公司未來發(fā)展卻是至關重要的。正是基于此，在分析2007年中國人壽A股及平安A股上市時各機構的分析報告時發(fā)現，盡管各機構對估價有不同的說法，但均把兩家公司擁有的個人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個角度來看，壽險公司的客戶經營重點就是不斷挖掘和創(chuàng)造客戶的未來價值，使之源源不斷地轉變?yōu)榭蛻舸媪績r值。
第二種客戶價值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠客戶、新客戶和潛在客戶。
忠誠客戶的價值主要體現在以下三個方面：通過重復交易，即續(xù)保和加保，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的收入；企業(yè)更容易以低成本保持與他們的關系；不斷為企業(yè)帶來新的客戶。忠誠客戶的推薦是新客戶光顧企業(yè)的重要原因之一，“口碑效應”可以幫助其他新客戶建立對企業(yè)及其產品的正面印象。
新客戶是指剛與企業(yè)建立交易關系，但還不穩(wěn)定的客戶，可能目前還不能帶來即時收益，但通過企業(yè)不斷維護進而提高其忠誠度，轉變?yōu)槟転楣編沓掷m(xù)價值的忠誠客戶。
潛在客戶雖然還沒有與企業(yè)建立交易關系，但仍然可能是企業(yè)特別值得關注的對象，這些客戶未來都有可能購買公司產品，在保險行業(yè)每個潛在客戶都是非常有價值的客戶。
客戶經營也可以理解為將潛在客戶轉換為新客戶，將新客戶轉變?yōu)橹艺\客戶的過程。
(三)客戶經營的重要性
對于一個壽險公司來說，良好和有效的客戶經營可以帶來許多利益，主要表現在以下幾個方面：
1.增長的保費
國內外的相關研究均表明，當客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務時，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長和家庭結構的變化，也會不斷產生新的需求。我們曾對某地區(qū)分公司50名績優(yōu)業(yè)務員6年的客戶進行分析，發(fā)現老客戶加保是保費收入的重要來源。
2.降低成本、提高利潤
波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經購買產品的顧客推銷公司的新產品只要花7美元的行銷費用，然而同樣的產品要說服新的顧客購買，卻必須花上34美元。我們在小范圍內對一個營業(yè)單位的銷售成本進行統(tǒng)計分析，也得出類似數據，開發(fā)一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍?！豆鹕虡I(yè)評論》認為，減少5%的客戶流失，企業(yè)的利潤將增加100%，《商業(yè)周刊》則認為將增加140%。Bain&co公司曾對一些行業(yè)進行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時，利潤增加值的百分比。
在保險業(yè)，壽險公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補銷售成本，并且這幾年由于市場主體增加，市場競爭加劇，銷售成本不斷增加，壽險公司可能需要更長的時間才能彌補成本。因此，從公司利潤和長期發(fā)展的觀點出發(fā)，保留客戶具有非常重要的意義。
3.通過轉介紹等帶來新客戶
因為保險產品相對比較復雜和難以評估，客戶往往會比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠客戶一般會為公司做宣傳，并愿意向業(yè)務員介紹準客戶。這不僅減少了公司開發(fā)新客戶的成本，而且通過介紹得來的客戶盈利和忠誠度也比一般途徑開發(fā)的新客戶更優(yōu)，往往更能成為優(yōu)質的忠誠客戶。
4.提高業(yè)務人員的留存率
提高客戶經營水平，保留客戶的同時也是促進業(yè)務人員留存的重要因素。當一家壽險公司擁有一個穩(wěn)定、滿意的客戶基礎時，客戶的流動性降低，業(yè)務人員也更加不愿意流動，因為帶走客戶的難度加大，且積累的續(xù)期利益也更大。同時，由于業(yè)務人員留存率提高，也進一步改善了服務質量，反過來又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業(yè)務員的良性互動。
二、目前壽險公司客戶經營存在的認識誤區(qū)
(一)獲得新客戶與維系客戶
由于壽險公司的早期經營階段，爭取新客戶是第一要務，所以多數公司關注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵制度都被用于對新單業(yè)務，即對獲得新客戶或新增業(yè)務進行獎勵，卻很少有對積淀的客戶進行一些維系性的跟進舉措。
(二)公司的客戶或是業(yè)務員的客戶
壽險公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調，在業(yè)務人員離開后進行跟進，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對他(她)的了解和認識有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。
另一方面，業(yè)務人員認為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個個經營開發(fā)得來的，所有的維護都是由其完成的，因此，客戶理應是自己的。更有甚者，有的業(yè)務員還會不報備完整的客戶資料，不把真實的聯(lián)系電話留在公司。
在這點上，其實惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險公司和業(yè)務人員應該持有的正確觀點。
(三)客戶經營是業(yè)務部門的事
在壽險公司的部門中，內外線的界定有時是非常明確的，客戶開發(fā)是業(yè)務部門的事，那么為了贏得更多的業(yè)務、更多的客戶，有的人認為客戶經營也應進入業(yè)務部門，這種認識是錯誤的，客戶經營需要多個部門的共同努力來完成。
(四)客戶經營就是簡單的客戶服務
今天，客戶經營已成為各公司贏得市場的最主要手段之一，客戶經營是客戶服務，但遠遠不是簡單的客戶服務，它不是單一、沒有創(chuàng)意、沒有發(fā)展的電話維護，而應是全面、綜合的客戶解決方案。
三、客戶經營的有效途徑
(一)選擇盈利客戶
我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產生80%的銷售額或利潤。當然，壽險公司的客戶層次會更多些，不少公司也已經認識到顧客在層次上的區(qū)別，但往往沒能去加以區(qū)分。
銀行在客戶區(qū)分上就做得比較好。他們發(fā)現不必對所有客戶提供同樣的服務，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統(tǒng)，對客戶進行細分區(qū)隔，仔細分析客戶的成本和收益，并根據獲利范圍提供服務和確定服務水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標準，提供不同的服務，收取不同的費用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區(qū)分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬元)，而剛剛開始人民幣業(yè)務的花旗銀行，也分睿智理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬元)和貴賓理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬元)，若不達標，就要收取賬戶管理費用。
相比之下，目前壽險公司在客戶區(qū)分方面還是缺少很好的方法。
(二)發(fā)揮服務員工的關鍵作用
在壽險公司，服務員工在整個客戶經營中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營銷者。
保險業(yè)作為金融服務行業(yè)，公司提供的產品都要通過具體人員的服務來實現，在這種情況下，服務人員(員工)就體現了服務水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業(yè)務員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個人的一言一行都會影響客戶對公司的認知。迪斯尼公司就堅決要求每個員工在公眾面前時刻保持前臺服務的工作狀態(tài)，甚至對園內清潔人員都培訓如何使用各類相機等技能，以便隨時幫助游客拍照。由于服務員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業(yè)務人員，他們也起著營銷者的作用。因此，公司要對這些人員進行投資，以改善其服務質量。
1.加強員工培訓
為能提供更優(yōu)質的服務，充分發(fā)揮員工潛能，確保服務績效，需要對員工進行必要的技能和知識培訓。除保險公司承保、理賠程序和基本的金融財務等知識外，我們還要關注員工服務互動能力方面的培訓，使員工能提供禮貌、負責、熱心的服務。
成功的公司對此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當勞等均在公司設立內部大學。目前，國內的保險公司均設有培訓部，但培訓的內容一般都集中在銷售技巧，對于員工的綜合素質，特別是一些禮貌、關懷等人文方面內容少之又少，員工相對缺乏對客戶真正關心和服務的思想。
2.做受人歡迎的雇主
吸引并留住優(yōu)秀員工的一種方法就是能成為當地或行業(yè)的受人歡迎的雇主。據全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強的競爭優(yōu)勢，領先于業(yè)界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業(yè)的員工隊伍，他們愿意為公司和客戶而付出更多努力。二是提升經營業(yè)績，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。最佳雇主能夠采取長期戰(zhàn)略建設一支穩(wěn)定的員工隊伍，重點培養(yǎng)那些具有敬業(yè)精神、忠于企業(yè)并且對其高級管理層充滿信心的員工。三是吸引優(yōu)秀人才，在人才市場中確立一個強有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業(yè)的員工相信公司能夠將合適的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現品牌給予員工的承諾。四是擁有長期穩(wěn)定的員工隊伍，從而減少企業(yè)的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認可和賞識。
3.提高員工的滿意度
國外的一些研究表明，滿意的員工有助于產生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對美國的28家銀行的顧客和員工的研究發(fā)現，服務的氛圍與客戶總體的服務質量感知高度相關，同時，員工滿意度與員工的流動率密切相關，員工滿意度高的機構，員工的流動率就較低，反之，則較高。
(三)留住有價值的客戶
1.個性化的定制服務
隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們越來越需要通過對個別客戶情況的熟悉和發(fā)展，來提供適合每位顧客需要的“一對一”解決方案。計算機運用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個性化定制服務，目前定制在很多行業(yè)得到了廣泛的應用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務等。如著名的太平洋百貨就通過計算機數據庫保存和跟蹤VIP客戶購買記錄和購買類型，預計和分析客戶的偏好，及時向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統(tǒng)，對其全球范圍內的客戶信息進行集成，設計和提供特殊的方案以適應客戶多樣的需求。
國內壽險公司也已意識到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設仍需加強：一是要有強大的數據庫，實現對客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個性化產品，目前國內的保險產品聽起來很多，但真正在市場上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務還有很大距離。
2.制定合適的客戶保留策略
最普遍和基本的策略是提供合適的產品和具有競爭力的價格。如在航空公司、信用卡公司、商場等普遍采用的消費積分。
3.良好的服務補救
服務補救是公司針對服務失誤采取的行動。失誤可能由各種原因產生，會導致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監(jiān)管機構投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對客戶經營具有重要影響，一個有效的服務補救策略能提高客戶滿意度和忠誠度，并能產生正面影響，反之，如沒有有效的服務補救策略，可能會產生惡劣影響，導致公司現實和潛在客戶的損失。
(四)正確處理好幾個關系
1.客戶經營與成本控制
一些保險公司的分支機構為了完成任務指標，往往不惜成本，不在意投入與產出，有的時候還意氣用事，與競爭對手在感情投資和優(yōu)惠項目(如降低費率)等方面較勁，而不去考慮這些服務投入能帶來多少保費的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經營的初衷。客戶經營的目的是為了謀求經營效益的最大化和最優(yōu)化，因此，在營銷和服務每一個具體的客戶時，都必須考慮投入與產出，當然這種考慮不要拘泥于一事一利，應該考慮其長遠利益和間接利益，但必須計算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。
2.客戶經營與風險控制
一、實現集約化經營管理的必要前提
要實現從粗放化經營管理模式到集約化經營管理模式的轉變，一個必要的前提，就是要樹立正確的企業(yè)發(fā)展觀。
那么，什么是正確的企業(yè)發(fā)展觀呢？眾所周知，企業(yè)的經營管理有粗放型和集約型兩種方式。一般來說，粗放型經營管理以企業(yè)的外延式的擴張為基本特征，主要依靠生產要素數量的擴張來實現企業(yè)的發(fā)展，注重的是速度和規(guī)模；集約型經營管理則以企業(yè)內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優(yōu)化組合來實現企業(yè)的發(fā)展，注重的是效率和收益。作為企業(yè)經營管理的一般規(guī)律，在企業(yè)發(fā)展初期，往往會比較注重企業(yè)外延式擴張。這對企業(yè)在短期內迅速提高市場認知度、迅速占有市場、迅速完成原始積累是有著重要的、不可替代的作用的。但是，當企業(yè)發(fā)展到了一定的階段后，就應該將經營管理的方式轉到注重企業(yè)內涵式增長上來，即在保持適度的增長速度和增長規(guī)模的同時，把企業(yè)的效率和收益放到更加重要的位置。只有這樣，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，正確的企業(yè)發(fā)展觀，就應該以效益為中心，追求內涵式增長。
企業(yè)的發(fā)展觀是否正確，關系到企業(yè)的生死存亡，這是為無數企業(yè)的經營實踐所證明了的。日本保險業(yè)在20世紀90年代中后期的系列破產案就是一個有力的佐證。
第二次世界大戰(zhàn)后，伴隨著日本經濟的恢復和發(fā)展，日本的保險業(yè)步人了高速發(fā)展的軌道。但自20世紀90年代中后期開始，隨著日本社會和經濟環(huán)境的變化，日本保險業(yè)一些潛在的問題開始暴露出來，再加上保險公司自身的原因，終于引發(fā)了一系列保險公司破產倒閉的事件。那么，是什么原因結束了日本保險業(yè)曾經有過的輝煌呢？
其一，是因為泡沫經濟導致了巨額利差損的產生和投資的失敗。日本經濟在20世紀80年代中后期至90年代初期出現了嚴重的泡沫現象，整個社會都出現了虛假繁榮的景象，保險業(yè)也不例外。在日本銀行放松了銀根之后，日本保險業(yè)的大部分資金流向了股票、債券等有價證券和房地產市場。由于貨幣利率居高不下，一些保險公司在此期間設計和銷售了大量的高預定利率的、儲蓄性較強的養(yǎng)老保險和個人年金。預定利率最高時達6.25％，并長期維持在5％左右。這樣，隨著日本泡沫經濟的破滅，利率的一再下調及日本政府隨后實施的零利率政策，多家保險公司就出現了利差損。而房地產市場的低迷，使得多家保險公司在房地產投資方面形成了大量的壞帳和不良資產。再者，泡沫經濟破滅以后，證券市場股價低落，債券難兌，又使許多保險公司的投資效益連年下滑，難以彌補巨額的利差損和其他損失。
其二，是因為保險公司對保險市場的過度開發(fā)破壞了保險業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。自20世紀70年代末開始，日本的保險業(yè)進入了高速增長期，特別是壽險中介人（包括個人營銷員及經紀人）的大量涌現和激烈競爭，使得對保險市場的開發(fā)很快就到達了極限。這樣，到了90年代中后期，日本的保險市場就開始萎縮。但是，盡管保險市場的可拓展空間已日益狹小，但保險公司仍在拼命擴張。隨著保險市場的惡化，保險公司業(yè)務來源的減少，有些保險公司饑不擇食，一些不該保的也保了，該分保的也不分保了，承保質量急劇下降，增大了保險公司的風險。結果是當泡沫經濟破滅后，有些收入低的客戶只能退保。如千代田生命在1996年至2000年間，有效保單的持有率連年下降，平均退保率達20％以上。這種在日本保險史上從未有過的退保潮，讓許多保險公司一下子陷入了窘境。
其三，是因為日本政府推出的保險業(yè)改革方案對日本保險業(yè)帶來的沖擊。1996年11月，日本政府宣布了一項改革方案。該方案的主要內容是：保險公司的生存要按市場經濟的原則優(yōu)勝劣汰；政府由原來的保護保險公司轉為保護投保人；要求保險公司信息公開，保險公司必須將經營狀況、財務資信評級、償付能力通過媒體對社會公眾公布。這樣一來，那些資質較差的公司就難以生存下去了。
由此可見，日本保險公司的系列破產案雖然有著諸多原因，但最根本的原因卻是保險公司忘記了穩(wěn)健經營的原則，一味追求規(guī)模而忽略了效益。
回顧中國保險業(yè)近10年的發(fā)展歷程，我們固然可以為中國保險業(yè)蒸蒸日上的發(fā)展景象感到自豪，但是我們更應該時刻警惕中國保險業(yè)潛在的危機。應該看到，雖然中國保險業(yè)的發(fā)展速度很快，業(yè)務規(guī)模也達到了相當的水平，但是，中國保險業(yè)抵御風險的能力并沒有隨著業(yè)務的擴張而同步提升。不可否認，這種情況的存在有一些客觀原因，但更主要的原因是在保險公司自身。在我國保險業(yè)的快速發(fā)展中，的確有不少保險公司心態(tài)浮躁，頭腦發(fā)熱，盲目攀比發(fā)展速度，刻意追求發(fā)展規(guī)模，只注重眼前利益，忽視長遠利益。占領市場是為了獲取利潤，如虧損經營，那么，已經占領了的市場也會得而復失。
因此，中國保險業(yè)在當前及未來的發(fā)展中，迫切需要實現經營管理模式的轉變，要從注重外延式擴張轉移到內涵式增長上來，從粗放式經營管理轉移到集約式經營管理上來。而要順利地完成這種轉變，就必須樹立正確的企業(yè)發(fā)展觀。
二、實行集約化經營管理的基本方略
（一）要適度控制保費規(guī)模，積極調整和優(yōu)化業(yè)務結構
看一個企業(yè)優(yōu)秀與否，并不是看其規(guī)模和市場份額大不大，而主要看其盈利能力。從中國企業(yè)的發(fā)展狀況來看，雖然有些企業(yè)進入了世界500強，但盈利能力較弱。比如，中國石化進人世界500強后，雖然1998年的總收入排第73位，但利潤卻排在倒數第7位，利潤率只有1％，與排在第一位的?？松靖哌_6％的利潤率相差甚遠?？梢娮龃笪幢鼐褪亲鰪?。據專家認為，一個保險公司適度的市場份額應該是10％左右，如市場份額過大，或業(yè)務增長率與GDP增長速度不相匹配，保險公司就會有潛在的經營風險。目前，中國的保險公司盡管在規(guī)模上發(fā)展很快，但與國際著名的保險公司相比，資產盈利能力仍然是比較弱的。比如，2001年中國保險公司的資產利潤率一般都不到1％，而世界前20位的保險公司資產的最低利潤率為1.76％。因此，中國保險業(yè)的業(yè)務結構調整工作迫在眉睫。
業(yè)務結構調整，從根本上講，就是要大力發(fā)展有效益的、邊際利潤率高的業(yè)務，堅決退出無利潤區(qū)，將利潤建立在每一張保單上；要將扶持優(yōu)秀業(yè)務和淘汰劣質業(yè)務結合起來，大力推出有效益的險種。比如，從人壽保險來說，當前，就是要加大力度發(fā)展傳統(tǒng)人身險和短期意外險業(yè)務，提高保障型業(yè)務和傳統(tǒng)個險期繳型業(yè)務的占比，適度控制分紅險業(yè)務和萬能壽險等投資類產品，特別是對于客戶比較歡迎的分紅險業(yè)務，更要有清醒的認識。2002年，全國壽險分紅產品保費收入是1121.7億元，占人身險保費收入的49.3％，成為新的業(yè)務增長點。但是，分紅產品的高速增長不一定全是好事。其一，歐美國家的分紅產品開發(fā)和銷售比較多，但是我國目前的情況與歐美不同。在歐美的商業(yè)保險市場上，保障型的保險產品已基本飽和，投資理財則成了主要需求。我國的保險市場目前還處于發(fā)展初期，廣大老百姓最主要的需求還是保障。其二，分紅險中，躉交所占的比例較大，有不少老百姓把20年的保費一下子交上了，這樣就會帶來行業(yè)后勁發(fā)展的不足。其三，有些保險公司在銷售分紅險時，片面強調投資效應和收益率，但是，如老百姓一旦發(fā)現了更好的投資渠道時，就會出現大量的退?，F象。
（二）要在產品開發(fā)、營銷手段和客戶服務等方面進行全面創(chuàng)新
1.產品開發(fā)。精良的產品，既能受到客戶的歡迎，給客戶帶來實惠，保險公司也能有較高的利潤。目前，保險產品中既受到客戶歡迎、又有較高盈利水平的產品并不多。業(yè)務結構調整后，保險公司要加快新產品的研制步伐，積極開發(fā)內含價值高的新產品，以代替內含價值較低、效益較差的產品，逐漸形成一方面有著人性化設計、符合客戶需求，另一方面又有較高的邊際效益、有利于公司的長遠發(fā)展的產品體系。
2.營銷手段。以往，保險公司要增大保費規(guī)模，往往只是想到增人增職場，而很少想到在營銷方式和營銷方法上進行創(chuàng)新。這是走人了誤區(qū)。近年來，不少保險公司盲目增員，而留存率卻很低。營銷員的高流失率使得保險公司對營銷員的培訓始終處于低水平的重復狀態(tài)。因此，在將來的營銷策略上，要提高營銷員的招聘標準，走精兵之路，并著重在營銷手段的創(chuàng)新上下功夫。第一，要妥善協(xié)調好產、壽險雙方的利益和責任關系，努力推動產壽聯(lián)動的工作。第二，要加強與銀行等兼業(yè)機構的合作。要豐富銀行適銷險種，提高銀行點均產能。同時，還要進一步擴大與其他兼業(yè)機構的合作，如大型商場等。第三，要大力開展網上銷售活動。電子商務的開展，對于保險公司減員增效，實現集約化經營管理，有著十分重要的意義。
3.客戶服務。目前，保險公司的競爭已從價格競爭轉為服務競爭。客戶服務的好壞直接關系到保險公司的信譽，關系到保險公司是否能持續(xù)發(fā)展。但粗放化經營管理往往是只追求保費規(guī)模，而忽略客戶服務，以致于客戶投訴不斷。這種情況必須引起足夠的重視。
（三）積極構建風險管控體系，全面提升競爭能力
保險公司的風險控制直接關系到其償付能力和盈利能力，它既是衡量公司競爭力強弱的一項重要標準，也是公司穩(wěn)健經營的重要保證。因此，我們要引進先進的風險控制理念，整合各種風險控制手段，積極構建風險管控體系。
1.要建立和完善內控體系。要加強稽核、財務、精算、單證契約管理、核保核賠、機構管理六大內控系統(tǒng)之間的溝通與協(xié)調，建立事前預警、事中監(jiān)控、事后檢查相結合的內控體系平臺。同時，還要拓展稽核深度，加大稽核力度。
2.要積極推進核保核賠體系的建設。實行核保核賠集中管理，有利于風險防范，有利于提高專業(yè)化經營水平，有利于規(guī)范經營、提高效益。因此，實行核保核賠集中管理是實行集約化經營管理的一項十分重要的工作。當前，就大多數保險公司來說，就是要加快建立適應集中管理要求的規(guī)章制度和業(yè)務流程；加快建立兩核中心信息技術支持系統(tǒng)；落實核保核賠人制度，加強培訓和考核，初步建立起一支具有專業(yè)水準的兩核隊伍。
3.要加強對新設機構的風險控制。第一，要嚴格控制機構數量。新設機構對保險擴大保費規(guī)模、提高市場占有率起到了積極的作用。但是，我們更要清醒地認識到，擴張機構雖然能增加保費收入，但短期內不會產生效益。新建機構在當地為搶占份額，成本一定會迅速上升，如果管理不嚴，就會長期虧損。面對激烈競爭的市場環(huán)境，保險公司要站穩(wěn)腳跟，做大做強，那么，對開設新機構就得十分審慎。要考慮到投入產出的比例、經營者的素質、成本的承受能力等綜合因素。如不能達到盈虧的平衡點，就不能開設新機構。同時，對于長期經營不善的機構，要堅決撤、并。第二，要確保新設機構質量。要從提高新設機構的經營管理水平，提高人均產能和效益出發(fā)，建立責任制和報告制度、健全預算管理、落實稽核制度。
三、信息技術和人才是實行集約化經營管理的重要支撐
（一）信息技術目前，信息技術在保險公司中，發(fā)揮著起來越顯著的作用?？梢哉f，沒有信息技術，就沒有現代保險業(yè)的發(fā)展。保險公司要提高經營管理的效率和效益，就必須發(fā)揮信息技術的作用。正因為如此，國外的保險公司都十分重視對信息技術的投入。一般來說，用于信息技術的資金通常占企業(yè)運營總成本的10％以上，信息技術人員占員工總數20％左右。我國的保險公司在實行集約化經營管理過程中，同樣應該十分重視信息技術的作用。抓住全面信息化這一戰(zhàn)略目標，以融人經營管理和業(yè)務發(fā)展的全局為工作指針，加強管理，銳意創(chuàng)新，扎扎實實地做好工作。
（二）人才
中國保險業(yè)改革與發(fā)展的實踐表明，優(yōu)秀的人才資源是提升公司核心競爭力的基礎，是建設國內一流保險公司的重要保證。目前，中國保險業(yè)正面臨著經營管理模式的轉型。如果說粗放化經營往往采用人海戰(zhàn)術，更需要的是“人手”的話，那么，集約化經營講究的是精耕細作，需要的是人才。為此，人才隊伍的建設對保險公司實行集約化經營管理、實現可持續(xù)發(fā)展來說，顯得尤為重要。
1.人才培養(yǎng)。在人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的實施中，要建立完整的教育培訓體系。要以提高從業(yè)人員的整體素質為目的，積極開展與高校的合作關系，建立完備的人才培訓基地；要充分利用電視電話、互聯(lián)網、衛(wèi)星通訊等現代信息通訊技術，開發(fā)設計各類應用教學軟件，建成遠程電視教學和遠程網絡教學系統(tǒng)；要加強與國外保險公司和高等院校的合作與交流，有計劃的選拔各類重要崗位的人才去國外培訓。要根據保險行業(yè)的特點，加強各類培訓教材的開發(fā)，加強講師隊伍建設，實行課程、教務的標準化管理。要以培養(yǎng)和選拔高級管理人員為重點，通過干部交流和掛職鍛煉，讓干部和技術骨干在實踐中增長才干。
一般而言，以下幾種財務分析方法。①投資者可以采用比較分析法。比較分析法是通過縱向對比上市公司兩期或是連續(xù)多期財務報表中的相同指標，確定該指標增減變動的幅度、數額和方向，通過分析過去一段時間公司的財務狀況來說明公司未來一段時間內經營狀況或財務狀況的變動趨勢的方法。在采用比較分析法進行財務分析時，應當注意幾個問題：剔除偶發(fā)性情況的影響，使分析所使用的數據能正常反映公司的生產經營狀況；用于對比的各個時期的指標，其計算方法必須一致；對有顯著變動的指標做重點分析。②投資者要關注上市公司的管理機制。在我國的上市公司里面，存在著嚴重的管理者掌權和一股獨大的現象。所謂的國有資產，其資產的所有者是國家，而小股東并沒有合適的方式來對當權者進行監(jiān)督，一些上市公司的實權往往被公司的管理者或者大股東所控制。內部缺乏良好的制約機制，導致管理人員更多的考慮的是自身的利益，肆無忌憚地偽造財務信息，滿足自己的利益損害其他股東的利益。③投資者要關注上市公司的財務報告是否規(guī)范，是否遵守相關制度。首先，如果上市公司的某些重要會計項目有異常變動，投資者要給予足夠的重視，必須認真對待異?，F象，考慮上市公司是否可能在利用這些項目進行財務造假。其次，還要注意公司的財務報告是否在重要項目上有所遺漏，如果存在遺漏，很可能在不能說假話，但又不想講真話的情況下形成的，投資者應該予以注意。最后一點，投資者也要關注提供財務報告審計意見的注冊會計師的聲譽和審計報告中提到的意見。
（二）采用經營戰(zhàn)略策略分析上市公司的期間費用支出
對于一個上市公司來說，其經營戰(zhàn)略是為了實現公司的總目標，對資源使用方向和公司所要采取的活動方針的一種總的規(guī)劃。此外，公司的經營策略還具有競爭意義，這是針對競爭對手的優(yōu)劣勢來制定的。對于上市公司而言，一些管理問題方面的薄弱環(huán)節(jié)可以容忍，至少可以暫時容忍，但如果公司相對于競爭對手的地位惡化，那么就會危害到企業(yè)的生存。經營戰(zhàn)略的制定和公司經營戰(zhàn)略是否正確對公司至關重要。投資者要站在經營戰(zhàn)略高度上來進行分析，才能從整體上把握上市公司的整體經營狀況，深刻的了解上市公司的經營方向。投資者可以采用以下幾種公司經營戰(zhàn)略分析策略。首先，投資者可以采取因素分析法分析上市公司經營戰(zhàn)略分析。因素分析法是分析指標與其相關影響因素之間的關系，從數值上確定各影響因素對分析指標的影響程度、影響方向。因素分析法包括差額分析法和連環(huán)替代法。在采用因素分析法進行財務分析時，應當注意幾個問題：計算結果的假定性；因素分解的關聯(lián)性；順序替代的連環(huán)性；因素替代的順序性。其次，投資者可以分析上市公司的發(fā)展階段。投資者可以根據生命周期，將上市公司劃分為起步階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段四個階段。在不同的發(fā)展階段，上市公司的股價水平、盈利能力、生產經營能力等方面是有所差距的。并且對于高新技術產業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的財務分析，投資者對二者的側重點把握也應有所不同。最后，投資者可以選擇分析上市公司的核心能力。上市公司的核心能力是整合組織內部的技能與知識，讓企業(yè)在生產經營過程中難以被競爭對手所模仿，給企業(yè)帶來利潤的企業(yè)獨有的能力。上市公司只有具備了基本的核心能力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。投資者在進行核心能力分析時，投資者要注意,在非正常的經營情況下，給企業(yè)帶來的損失或者收益只是特殊情況下的結果，不能反映上市公司的核心能力，在分析時應當剔除這種特殊情況只涉及企業(yè)正常情況下的經營狀況。常見的非正常經營情況有會計制度變更、關聯(lián)方交易、證券買賣、將要停止的營業(yè)項目等。
（三）對存貨管理、負債規(guī)模等問題采用辯證分析策略
投資者在進行分析時要抓住問題的關鍵，因事、因時而異，可以將定量分析與定性分析結合起來。財務分析的主要手段是定量分析，定量分析可以深入、具體的了解公司的發(fā)展，透過現象看清上市公司財務本質。定性分析是針對行業(yè)發(fā)展狀況、國家宏觀經濟政策、公司管理水平、企業(yè)文化等方面的分析。定量分析的前提和基礎是定性分析，只有將二者有機的結合起來，才能充分進行上市公司財務分析。投資者可以采取比率分析法進行財務分析。比率分析法是通過計算比率指標來確定上市公司財務活動變動大小的方法。比率指標主要有相關比率、效率比率和構成比率。相關比率是將某個項目和另一個不同的但又與其有關的項目加以對比，最后所得的比率，相關比率可以反映有關經濟活動的相互關系。比如，可以將上市公司的流動負債與流動資產相對比，計算出相關流動比率，以此來判斷公司短期的償債能力；效率比率是某個財務活動中，所得與所耗費的比率，效率比率可以反映投入與產出的關系；構成比率是某個財務指標的各組成部分占總體數值的比例，又稱結構比率，構成比率可以反映部分與總體的關系。在采用比率分析法進行財務分析時，應當注意幾個問題：科學的衡量標準，一致的對比口徑，對比項目具有相關性。其次，投資者要注重財務指標應用條件。比如，投資者普遍關注市盈率這一指標，每一股的收益越高，那么相對而言其投資風險就會越小，市盈率就會越低，而投資風險越大，那么這只股票的市盈率就會越高。但是這個指標不能在不同行業(yè)的公司之間進行比較，此外，相對成熟的行業(yè)市盈率普遍較低，新興行業(yè)較高，但這并不能說明該行業(yè)的投資價值。
我國期貨經紀業(yè)的發(fā)展晚于期貨交易所，其歷史不過12年，在這短短的發(fā)展歷程中，期貨經紀業(yè)經歷了兩次治理整頓，從1999年開始，逐漸走向了比較規(guī)范的運行軌跡。目前，關于期貨經紀公司的綜合實力的排名方法有兩種：中國期貨業(yè)協(xié)會根據每年的交易額與交易量的排名，這個排名基本反映了期貨公司的經營規(guī)模和市場占有率，然而這兩個指標并不能反映出一個公司的綜合經營效益和經營能力。證監(jiān)會期貨部的“期貨公司財務情況分析報告”（內部），僅供證監(jiān)會及其派出機構內部衡量期貨公司的整體財務狀況，其對于市場發(fā)展和掌控期貨公司的財務指標的重要性不言而喻，但它不是期貨公司綜合實力的排名，因此，對于期貨公司競爭實力沒有多少參考意義。
在期貨經紀公司的分類上，有的學者從經營規(guī)模和經濟效益劃分，認為我國期貨經紀公司呈現三個層次：
第一層次是發(fā)展型：經營正常，主業(yè)突出，處于盈利狀態(tài)，員工30人以上，在所在地區(qū)和一、兩家交易所中影響較大，2000年和2001年量一般在300億元以上，已形成一定品牌效應和良好商譽。估計有30家左右，不足全國期貨公司總數的20%。
第二層次是維持型：經營尚屬正常，主業(yè)一般化，處于半虧損狀態(tài)，但有一定的專業(yè)化和特色，在某家交易所和某個品種有一定影響，它們是現階段期貨公司的主流群體，估計有60-80家左右，近兩年年量在50-300億元之間。
第三層次是觀望型：經營不正常，期貨主業(yè)規(guī)模平均年低于50億元，員工在15人之下，期貨主業(yè)全面虧損，收入主要靠副業(yè)或由資本金維持。
這種劃分雖然一定程度上反映出了近年來中國期貨經濟公司的經營現狀，但是局限性是很明顯的，劃分的依據不夠全面和充分。
本文將利用2002年我國的185家期貨經紀公司的數據來對期貨經紀公司的經營實力做一經驗研究，數據的處理是利用SAS軟件的主成分分析和聚類分析。本文力求比較全面地反映期貨公司的競爭特點，通過期貨公司之間的排名，充分認識整個行業(yè)的總體水平，以利于整個期貨經紀行業(yè)的良性競爭和各公司的長遠發(fā)展。
鑒于原始數據過于龐大，本文就不列出。變量的設定如下：x1為注冊資本，x2為資產總額，x3為凈資產額，x4為債務權益比率，x5為營運資金，x6為客戶保證金余額，x7為手續(xù)費凈收入，x8為利潤總額，x9為交易額，x10為損失準備金余額，x11為員工人數。
主成分分析
主成分分析是一種可以將彼此相關的多項經濟效益指標轉化為少數幾個綜合指標的統(tǒng)計分析方法，這少數幾個綜合指標既能夠最大限度地反映原有指標的信息量，又能做到彼此互不相關。
運用SAS軟件對2002年中國185家期貨經紀公司的數據進行主成分分析，其結果見表1、表2。從表1中可以看出，前四個主成分的累積貢獻率達到88.08%，因此，我們以后的分析只需選取四個主成分。
根據表2的特征向量所示，在第一主成分中，x2——資產總額，x6——客戶保證金余額，x7——手續(xù)費凈收入，x9——交易額的相關系數比較大，且這些相關系數都為正，而這些指標基本上反映了一個公司的經營能力，因此，可以認為，第一主成分主要反映公司的綜合經營能力。在第二主成分中，x1——注冊資本，x3——凈資產額，x4——債務權益比率，x5——營運資金的相關系數的絕對值比較大，其中x1、x3和x5的系數還為負，這主要表明了注冊資本、凈資產額、營運資金與債務權益比率的對比關系，也就是說，注冊資本越高，凈資產額越高，營運資金越大，債務權益比率越低，公司所需外部資金支持就越小，本公司的資金實力就越強，因此，第二主成分可以認為代表了公司的資金實力。在第三主成分中，x10——損失準備金余額的系數最大，而且損失準備金余額反映了公司的風險管理能力，也就是說，損失準備金余額越小，公司的風險管理能力越強。因此，第三主成分反映了公司的風險管理能力。第四主成分中的的系數最大，因此，第四主成分反映了公司的盈利能力。
經過以上步驟，我們利用第一、二、三、四主成分的得分（本文未于列出）計算了各個期貨經紀公司的經營實力的總得分，按照總得分對185家公司進行排序，其中前30家公司的結果見表3，排序是以遞減的方式排列的。這個排名基本反映了中國期貨經紀公司的真正實力。而且這個排名與以交易額或交易量為指標進行的排名有著很大的差別。例如，在2002年，交易額排名前10位的公司為深圳中期、建證期貨、長城偉業(yè)、深圳實達、河南格林、經易期貨、上海金鵬、浙江永安、黑龍江北亞和上海中期，而在本排名中，這些公司的名次分別為第7、第12、第14、第3、第6、第21、第8、第9、第25、第11。其原因便在于我國期貨經紀公司進行的是同質化競爭，成交金額的大小與期貨公司的綜合實力和核心競爭能力的相關性并不強，因此，這也從一側面反映了以成交金額排名來評價期貨公司的實力大小不是很科學。
聚類分析
聚類判別法是統(tǒng)計分組的一種方法，它的作用在于將社會經濟現象總體按照統(tǒng)計研究的目的區(qū)分為性質不同的各個組成部分。通過這種方法，可以看出總體分布的特征，在聚類判別過程中可反映各組內差異程度。通過前面的主成分分析，可以得到三主成分的各自得分，據此再采用聚類分析，附表略。
中糧期貨、北京中期、江蘇期望成為與其他公司不同的類別。中糧期貨雖然在注冊資本、總資產、銷售額等方面不太突出，但其利潤額卻是名列榜首，笑傲群雄，因此，它屬于高盈利類。而北京中期由于在注冊資本、總資產、凈資產等“硬”方面占據絕對領先地位，因此，它屬于資金規(guī)模大、資金實力雄厚類。而江蘇期望則因損失準備金余額最大，成為另類。第二類的經紀公司都是成交額比較大、市場占有率高的那些公司，它們屬于核心業(yè)務能力強的一類。剩余的經紀公司被歸為第一類，經營效益一般。
參考文獻：
假設1：內部董事在董事會中所占比例與多元化程度程正相關。
雖然有小部分學者認為內部董事兼顧管理層和企業(yè)所有者兩重角色，不存在利益沖突，而且他們對企業(yè)所處環(huán)境的了解程度，遠比其它外部董事更詳盡務實，對可能分散企業(yè)資源并使管理成本提高的多元化戰(zhàn)略會持更謹慎的態(tài)度。但大多數學者基于理論，認為管理層對多元化戰(zhàn)略有種短視偏好，因為他們的工資報酬與即時的公司業(yè)績或者說是公司規(guī)模直接掛鉤，當原來的行業(yè)不景氣或公司無法短時獲得較好發(fā)展時，傾向于把資本移向被認為是更有希望的、新的領域，即使不能保證長期贏利，也能很快地得到比主營業(yè)務更高的資金收益率，或者說采用并購進行不相關多元化使企業(yè)能在較短時間內快速擴張。
假設2：外部董事在董事會中所占比例與多元化程度程負相關。
雖然從多元化必然引起公司規(guī)模擴大這方面來看，公司趨向于具有較大規(guī)模的董事會，也就是說會需要有更多的外部董事，但是孟衛(wèi)東等人認為外部董事比內部董事更重視公司績效、股東的利益和自己的名譽，故他們一般有規(guī)避風險的動機，對采取多元化的戰(zhàn)略會持謹慎，甚至否定的態(tài)度。
假設3：獨立董事在董事會中所占比例與多元化程度程負相關。
獨立董事制度的引入是為了解決委托問題，使董事會能更趨于獨立和客觀，且他們能夠用專業(yè)知識增強董事會決策的科學性。獨立董事作為專家學者參與公司戰(zhàn)略的制定，將更多考慮自身的名譽，也不愿意公司的經營有較大風險，所以在參與公司的決策時，可能更傾向于程度和類型都較高的多元化戰(zhàn)略，而非任意多元化都贊同。
二、樣本來源與變量設計
1.樣本來源與篩選。
本文以2012年中國深滬創(chuàng)業(yè)板上市公司作為樣本，所有數據來源于華西證券數據庫。為保證數據的有效性和研究的合理性，將356家公司中未能清楚披露行業(yè)資料的公司進行剔除，剩下106家。由于董事會的規(guī)模、結構可以短期改變，而多元化戰(zhàn)略的選擇與執(zhí)行具有較長周期性，故存在不可避免的時滯，為了減少數據受某一年波動的影響，在同類實證研究中，通常選用面板數據。
2.變量設計。
相關研究變量設計如下：
2.1多元化程度指標:本文采用收入熵指數（EI）衡量多元化程度。熵值越大，企業(yè)多元化程度越高。
2.2董事會規(guī)模指標:董事會總人數。
2.3內部董事比例、外部董事比例和獨立董事比例指各自總人數與董事會總人數之比。
三、用SPSS做實證分析
1.內部董事比例與多元化程度的相關性不顯著，研究假設沒有得到證實，說明創(chuàng)業(yè)板公司的發(fā)展出現了新趨勢，即管理層薪酬不再與短期內的公司規(guī)模掛鉤，而同長期的公司績效相關的趨勢越來越明顯。這有助于公司決策者科學決策，不再局限于短期利益。
2.外部董事比例與多元化程度的相關性不顯著，研究假設沒有的到證實，可以從以下方面解釋：一是他們只是兼職，難以保證有效的監(jiān)督；二是他們缺乏了解公司需求的技能；三是在決策過程中他們所獲得的信息可能在傳遞過程中被管理層有選擇地過濾，缺乏客觀性，必然影響所作出的決策。
3.獨立董事比例與多元化程度相關性不顯著，研究假設沒有的到證實，說明獨立董事的獨立性作用沒有的到很好的發(fā)揮。
深圳的物業(yè)管理在全國處于領先地位,其行業(yè)特征和市場現狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強的代表性,可以折射出全國其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場現狀。
縱觀深圳的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現狀,大致可以這樣概括:少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業(yè)公司,牢牢地控制著作為其母公司的開發(fā)公司開發(fā)的大部分樓盤,同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤;數百個中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開發(fā)公司開發(fā)的中小樓盤,對非屬本開發(fā)公司開發(fā)的樓盤和外地樓盤,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本來,任何一個行業(yè)的情形都會與此相似,處于風口浪尖,能呼風喚雨的公司只有少數的幾個,大多數中小公司都是默默無聞者,其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是,物業(yè)管理行業(yè)一開始并不是作為一個原生行業(yè)誕生,而是作為房地產行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生,甚至可以說是房地產行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產行業(yè)的血親關系,決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現狀與房地產行業(yè)的相似。在目前房地產開發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關系的情況下,相似性實則是依賴性,而依賴性,其實就是物業(yè)管理行業(yè)未進入真正的市場化。
具體體現在以下幾個方面:
1.物業(yè)管理公司的大與小,強與弱的區(qū)別,主要是由房地產開發(fā)公司的大與小,強與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小,真強與真弱,沒有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場背景。
2.物業(yè)管理公司的品牌,其實質是開發(fā)公司的品牌在支撐。如果認為不是的話,我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開發(fā)公司倒閉了,它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業(yè)公司正逐漸走出開發(fā)公司的影子。
3.物業(yè)公司所服務的客戶(業(yè)主),開始選擇時主要是選擇開發(fā)公司,而非物業(yè)公司,也即物業(yè)公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的,客戶沒有選擇的自由,是缺乏市場化的顯著特征。
4.再有,從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看,其樂于表現的是,言必稱又接了幾個幾個樓盤,鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業(yè)機密的話,大致是因為“物業(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競爭力并非完全來自其物業(yè)管理服務的優(yōu)勢,而主要來自其“大”和“強”的優(yōu)勢。
從以上的這些情形可以看出,物業(yè)管理行業(yè)還沒有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則,現在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產行業(yè)的游戲規(guī)則,而非作為服務行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則,其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場化。
但不管怎樣,物業(yè)管理作為一個新興的行業(yè),其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下,行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則,物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前,在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個物業(yè)管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機會亦等同。在機會等同的情況下,優(yōu)勢是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優(yōu)勢都是相對的,大公司有大公司的優(yōu)勢,小公司有小公司的優(yōu)勢,很難說誰的優(yōu)勢更具有競爭力。這樣,優(yōu)勢也只是一個理論上勝出的“假設”,是一支握在手中的上上簽,而非實際上的真正把握,在結果產生之前,沒有真正的勝利者。
在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢,中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當的經營策略,則完全可以經過幾輪行業(yè)洗牌后由小到大,由弱而強,由強而勝。
二、中小物業(yè)公司的經營策略
根據物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場現狀,中小物業(yè)管理公司并不是完全沒有希望,并不是要完全聽命于其所依賴的開發(fā)公司求得生存,相反,中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場化的進程中,是一個獨立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經營策略,完全有可能從小到大。
中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運用,逐漸形成自身的競爭優(yōu)勢。
(一)夯實基本功
在完全市場化的環(huán)境下,物業(yè)管理公司的核心競爭力,最終取決于其經營管理的基本功?；竟梢詮南旅鎺讉€方面來加強、夯實。
理清物業(yè)公司與開發(fā)公司的關系,建立合理的體制。物業(yè)公司與開發(fā)公司的關系不清,從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展,有不少人認為,理清二者關系的主體是開發(fā)公司,其實從物業(yè)管理公司經營的角度來看,理清二者關系的主體應在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開發(fā)公司的關系很密切,更易于與開發(fā)公司溝通協(xié)商,應主動推動二者脫離的進程,確立物業(yè)管理公司相對獨立的地位,建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。
加強專業(yè)化建設。中小物業(yè)管理公司應在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實實地加強專業(yè)化建設,在自己的領域內成為各方面的專家。
抓好管理處的經營。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個管理處,數目不多,應立足于管理處的經營,將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看,完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營,這個“分公司”要自主經營,自負盈虧,在總公司的指導原則下,建立完備的管理機制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務。同時,管理處要大力培養(yǎng)人才,為公司的進一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲備。
在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開拓市場的急進情況下,他們往往忽視了基礎建設,而這正是中小物業(yè)公司的機會所在,中小物業(yè)公司因為小,所以更容易把基礎打得更扎實,更容易鑄就精品。
(二)概念領先
中小物業(yè)公司因為小,力量集中,可以對客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎上,提出一些新的經營概念,以新的經營概念在行業(yè)中取得突破,提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下,大的物業(yè)公司所持的經營理念和執(zhí)行的路線,未必就代表了物業(yè)公司經營的真理。大的物業(yè)公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針,往往是一個相當漫長的過程,經營的效果如何,經營方針對與錯,要經過長時間的驗證,如果中途要發(fā)生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小,要采用一種新的經營概念,對其進行試驗,會非常容易,即便是錯了,也容易改正過來。這樣,這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環(huán)境,更有利于公司的成長。中小物業(yè)公司應該發(fā)揮這種優(yōu)勢,大膽嘗試一些新的經營思路,形成自己的經營特色。
(三)服務領先
服務領先,這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小,對業(yè)主的情況掌握得非常清楚,與業(yè)主接觸很近很多,完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件,就可以根據業(yè)主的情況提供量身定做的服務內容,物業(yè)公司不但擔當了小區(qū)公共管理者的角色,還擔當了業(yè)主的生活顧問和生活管家。中小物業(yè)公司通過提供這種貼身的服務,將與業(yè)主的關系拉得很近,而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開。服務如果達到了這種層次,則中小物業(yè)公司具備了強大的生存力,其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業(yè)公司手握大量資金,動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候,正是中小物業(yè)公司在服務方面苦練內功的大好時機。
(四)橫向聯(lián)合,資源共享
與大公司依靠實力的市場擴張力相反,中小物業(yè)公司往往處境孤立,經濟實力不足,人際關系薄弱,要單靠自身力量沖向市場,實在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動來看,幾乎聽不到中小物業(yè)公司的聲音,他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下,中小物業(yè)公司應橫向聯(lián)合起來,組成關系聯(lián)盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個“虛擬的大物業(yè)公司”,在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競爭。
(五)創(chuàng)造模式品牌
一個企業(yè)的競爭力往往不是來自其自身的力量大小,而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業(yè)經濟規(guī)模實力、在市場中的絕對壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業(yè)采用的經營模式的獨特性,如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實力不如人的情況下,單靠其經濟實力難以樹立品牌,這種情況下,就要創(chuàng)造模式品牌?？梢赃@樣創(chuàng)造模式品牌;幾個中小物業(yè)公司聯(lián)合起來,共同開發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務模式,并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來,然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區(qū)內打出“本小區(qū)采用某某模式進行管理”,“本小區(qū)被授權采用某某模式管理”等標語和旗號,然后再借助一些新聞媒體宣傳報道,逐漸培育起某種物業(yè)管理服務模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場,參與競爭。
首先，我國中小投資公司的管理層對費用的控制意識不強，在日常行為中不加節(jié)制的浪費，甚至與公司生產業(yè)務關系不大的支出也被劃分至管理費用科目中，使管理費用成為了管理層的?？睿黄浯?，缺乏管理費用的管理體系，一方面缺乏成文的管理費用使用條例，另一方面未建立費用獎懲體系，使管理費用嚴重超支卻無需承擔責任，從而陷入了費用管理的惡性循環(huán)中。
（二）各部門風險管控責任制度不完善
我國中小投資公司內部控制機構設置不合理，風險管控責任制度不完善，工作分工不明確，不能真正實現權力制衡。為了制定內部控制制度而制定內部控制制度，事前沒有經過認真地調查和論證，制定的制度不合理，在公司實際運行過程中難以執(zhí)行，或沒有得到公司職工的充分認同，使公司員工產生抵觸情緒，以致不能真正發(fā)揮出風險管控責任制度的本來效果。有的部門沒有按照有關要求認真檢查和評估內控系統(tǒng)的運行情況，未能及時發(fā)現問題并提出改進建議和處理意見。
二、我國中小投資公司加強經營風險管理的措施
由于我國中小投資公司在經營過程中存在如此多的風險，因此在公司經營過程中，要牢固樹立風險意識，切實采取防范措施，最大限度地防止經營風險。我國中小投資公司要做好公司經營風險的防范，需要從以下幾個方面努力：
（一）增強公司防范風險的意識
我國中小投資公司對風險要做到“防患于未然”，要增強公司的防范風險意識，不僅從公司領導，更要讓公司的每位員工意識到風險防范與管理對公司的重要性，讓公司的員工都樹立起風險防范意識。公司的風險管理要以預防為主，即通過增加、補充或規(guī)范公司各工作的控制環(huán)節(jié)來減輕可能面臨的風險；其次，要建立公司監(jiān)督機構對公司高風險區(qū)域經常進行檢查，及時發(fā)現已存在的或潛在的風險。總之，公司的風險管理必須貫穿并滲透于公司經營的全過程。
（二）建立有效的內部控制制度
內部控制即為保證單位經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施，不僅包括單位最高管理當局用來授權與指揮經濟活動的各種方式方法，也包括核算，審核，分析各種信息資料及報告的程序和步驟，還包括對單位經濟活動進行綜合計劃，控制和評價而制定的各項規(guī)章制度。首先提高公司內控意識，俗話說：“思想決定高度”，我國公司要落實法律法規(guī)，實行公司負責人責任制。公司負責人必須以戰(zhàn)略的眼光對待內部控制，帶頭自覺執(zhí)行內控措施，積極實施內控政策。其次要建立適合公司本身發(fā)展的內控機制，完善公司經理層的運作機制，通過市場競爭把真正具有經營管理能力的人才吸引進來，避免行政干預代替公平競爭。加強對經營者的制衡約束，通過直接監(jiān)督、間接監(jiān)督和制度約束來完善內部控制制度，使公司的各項規(guī)章制度和具體的行為準則在合理高效的公司治理結構下有效發(fā)揮作用。
（三）推行經營風險審計
以公司經營風險為導向的審計稱為經營風險審計，通過專門的審計方法對公司存在的風險進行評估，區(qū)別于傳統(tǒng)的財務審計。審計關注的重點不僅僅是公司財務錯報，而是通過對公司的公司治理、內部控制制度、公司經營策略、公司法律環(huán)境等方面的測試，評估公司的經營風險。以公司經營風險為導向的審計越來越被許多國家所重視。隨著以公司經營風險為導向的新的審計方法在審計理論研究與實務運用中的日趨成熟，國際審計與鑒證準則委員會、美國、英國、加拿大等國的審計準則制定機構，都已制定和修訂了一系列的相關準則，簡稱“風險審計準則”。可見推行經營風險審計對公司的風險防范至關重要。
（四）建立完善的風險管理制度
要能夠很好的防范公司經營風險，必須建立一套有效的公司風險防范制度。公司治理和公司內部控制制度是從公司組織架構上控制因內部管理失誤造成公司經營風險。而在公司經營過程中可能遇見的各種具體的風險，還必須建立相應的具體風險防范制度進行防范。如公司的市場風險，信用風險，資金流動風險，法律風險，會計風險，信息風險，策略風險等。公司經營是有風險的，但風險與機會是并存的。風險越大，可能機會越多，正因為如此，一個好的公司不應該回避風險，但應當在經營活動中做到盡可能降低風險和積極預防風險。
