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篇1

一、引言

1936年，著名經濟學家加里S．貝克爾(Gary．S．Becket)出版了著作《人力資本)，被西方學術界認為是”經濟思想中人力資本投資革命”的起點。貝克爾用傳統(tǒng)的微觀均衡分析方法建立了人力資本投資均衡并將其應用于企業(yè)的在職培訓，提出并分析了一般在職培訓和特殊在職培訓這兩種在職培訓模式。在職培訓作為一種人力資本投資活動，涉及到成本與收益的經濟分析。本文基于在職培訓的人力資本投資的視角。為企業(yè)在職培訓投資決策提供可借鑒的分析方法。

二、貝克爾在職培訓投資模型分析

(一)貝克爾在職培訓投資模型的兩個基本假設

貝克爾基于人力資本市場理論。研究企業(yè)與個人培訓決策中投人產出的經濟分析問題，基于以下兩個基本假設：

(1)企業(yè)和個體勞動者是都是理性的和利己主義的，受自我經濟利益的驅使，可以從事任何凈現值為正的投資，而培訓正是理想的可以帶來高收益的投資決策。

(2)市場被假定為信息完全和充分競爭性的，對已受培訓、正受培訓和未受培訓的勞動力，將分別在市場中均衡產生出不同的交易價格，即表現為企業(yè)支付的相應工資收人不同，以此調節(jié)供給和需求的平衡。

(二)一般在職培訓

貝克爾認為，對于一般技術在職培訓，它可以使所有或許多企業(yè)都有可能從中獲益。企業(yè)承擔了培訓費用，必然要求收益，即未來員工的邊際產出要大其工資。企業(yè)才能獲得收益。但員工接受培訓，提高了生產率，也要求與其生產率相當的工資，否則會威脅離職，因其受訓的是一般技術訓，在別的企業(yè)也能有相同的生產率，可以得到與生產率相當的工資。此時，員工承擔所有的培訓費用。收益也全部歸員工所有。它與其它的個人投資人力資本沒有實質區(qū)別。

對一般在職培訓來說，企業(yè)亦可承擔部分費用，有兩點理由：一是可以在招募時對員工產生吸引力。二是企業(yè)承擔的這部分費用是可以得到畫報的。由于在培訓期間員工是通過接受低于其邊際產出率的工資來承擔培訓費用的，員工愿意承擔這部分費用。但費用到底多少才能使企業(yè)不必擔心員工會在培訓后追求工資等于邊際產出而離職呢?

假設員工是完全理性的，對于員工離職的成本有：實現流動而付的成本、信息費、交通費及安家費；員工放棄現有職位帶來的機會成本；離開熟悉工作環(huán)境、親朋好友所帶來的心理失落；不確定因素如失業(yè)、傷病等帶來的成本。當對某一時期t而言。只要時。即員工預期在本企業(yè)的工作期限內的邊際產出與工資差額的現值之和大于其離職成本時，員工就有可能作出離職決定。為員工在t時期的邊際產出，，為員工在t時期的工資。由于其中K為培訓費用，MP0一w。為培訓期間員工承擔的培訓費，MP一w為培訓后t時期員工承擔的培訓費，即員工在培訓結束后以低于邊際產出的工資來支付企業(yè)在培訓期間為員工承擔的培訓費用。因而對企業(yè)來說。只要員工培訓后在預期的工作期限內不離職的話，企業(yè)是沒有損失的。

(三)特殊在職培訓

對特殊在職培訓．貝克爾認為，它只對或者說主要對提供培訓的企業(yè)有利，企業(yè)要全部或部分承擔這類培訓的費用。在市場完全競爭的條件下，企業(yè)進行培訓的均衡條件為對于進行特殊技術在職培訓的企業(yè)來說，和為其它企業(yè)工人的邊際產出和工資，而則為其培訓收益。c為企業(yè)所花費的培訓成本。

人們一般會問，特殊培訓基本上只在提供培訓的企業(yè)中才能用到，而企業(yè)就應承擔全部的培訓費用。這里有一個問題．如果企業(yè)愿意承擔全部費用。包括受訓者付出的時間精力的補償，受訓者可能知道他比企業(yè)更有優(yōu)勢，他的流失與否與他本入沒有損失，但企業(yè)的投資將會喪失它的投資。因而最好地辦法則是企業(yè)與受訓者共同分擔培訓費用，投資收益在這兩個投資者之間分配。企業(yè)可以支付低于其邊際產出的工資，這樣企業(yè)就可獲得回報。個人若不滿意于工資低于邊際產出而流失的話。由于其受到企業(yè)的特殊培訓所花費的成本在其它企業(yè)很難收回，會受到損失的，因而最好的選擇是呆在原來的企業(yè)，不光可收回成本，還可得到收益回報。

三、企業(yè)在職培訓的投資風險類型

1．流失風險

由于企業(yè)在職培訓投資與其所有者的不可分離性，決定了企業(yè)在職培訓的主要風險來自于接受培訓的員工，員工一旦離開企業(yè)，將會帶走企業(yè)在其身上積累的入力資本投資，使企業(yè)蒙受經濟損失。企業(yè)在職培訓投資的流失風險首先是由于人壽命的不確定性而產生的流失風險。入一旦死亡附屬于人體的不可以轉讓的入力資本將不復存在，從而產生不可控制的企業(yè)在職培訓的投資風險。其次是由于接受在職培訓后的員工離開原企業(yè)而產生的流失風險。在人才流動越來越頻繁的情況下，員工離開企業(yè)將完全帶走附于其身的在職培訓成果．企業(yè)將失去收回人力資本投資的載體。員工的忠誠度是衡量企業(yè)在職培訓風險的一個重要變量，在企業(yè)在職培訓投資決策中引入員工忠誠度并同時考慮員工的流失成本，將可以有效防范在職培訓的決策風險。

2．激勵風險

企業(yè)在職培訓的人力資本形成之后，其效能的發(fā)揮很大程度上取決于是否有對員工構成激勵的外部環(huán)境。企業(yè)在職培訓入力資本在具備能動性的同時也存在明顯的激勵風險。當在職培訓入力資本所有者得不到有效激勵時，作為所有者主體可以將相應的人力資本關閉起來，從而使其經濟利用價值一落千丈。同時由于企業(yè)在職培訓的入力資本投資的特殊性．企業(yè)在直接利用這一資本時無法采用”事先全部說清楚”的一般市場契約模式，必須借助于激勵性的企業(yè)制度安排和組織設置來實現對入力資本的使用和調度。

3．貶值風險

與非人力資本相似，企業(yè)在職培訓形成的入力資本也存在貶值風險，企業(yè)在職培訓的主要內容是豐富員工的知識，提升員工的技能．這種知識和技能同樣會出現類似的損耗，這種損耗可以分為有形的損耗和無形的損耗。有形損耗主要是指由于生疏、遺忘等引起的知識和技能的減少。入力資本后期的投資必須以前期的投資為基礎，所以在職培訓的有形損耗不僅影響即期投資的收益，而且影響后續(xù)在職培訓的收益。無形損耗是指由于科技的飛速發(fā)展使得原有的知識和技能變得相對落后。科技的快速發(fā)展、市場的動態(tài)變化、產品生命周期的急劇縮短都加速了企業(yè)在職培訓入力資本的無形損耗。企業(yè)在職培訓入力資本投資的貶值風險還包括人力資本的利用率問題。對于有一定資本存量的員工，衡量其對企業(yè)貢獻的大小，關鍵看入力資本的利用率，利用率越高，對企業(yè)的貢獻越大?？梢姡词蛊髽I(yè)在職培訓投資較高，也會因為利用率低而造成事實上的入力資本貶值。

四、企業(yè)在職培訓投資風險防范措施

企業(yè)在職培訓是企業(yè)進行人力資本投資的一種重要方式．也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。作為一種投資既然有豐厚的收益回報，就必然會伴隨著大量風險的存在。結合不同的風險類型，必須采取有效措施對企業(yè)在職培訓的投資風險進行防范。防范和規(guī)避企業(yè)在職培訓投資的風險應充分考慮以下幾點：

1．提高接受培訓員工的忠誠度。企業(yè)在職培訓收益必須通過接受培訓的員工的行為來實現，在職培訓投資的有效性直接決定于接受培訓員工的忠誠度。企業(yè)進行在職培訓投資決策時必須同時考慮如何為員工提供最好的訓練和發(fā)展的資源，提供個人的專業(yè)成長機會，提高員工忠誠度。

2．完善企業(yè)入力資本激勵措施。由于在職培訓的入力資本依附于員工存在且不可分離，從個人的效用角度分析，員工的工作積極性能否得以充分發(fā)揮，要看入力資本的載體是否得到有效的激勵。建立健全企業(yè)入力資本激勵措施，首先要建立合理的收入分配制度，企業(yè)的收入分配制度需要能夠反映這種投資主體的收益特性。其次要強化精神激勵，包括為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會，支持員工在工作中實現自我，建立對話制度或溝通渠道。第三要重視員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，使個人發(fā)展與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合。

3．不斷更新培訓內容。由于知識貶損與技術更新速度的不斷加快．外部市場環(huán)境變化加劇。企業(yè)在職培訓的知識和技能面臨貶值和跌價的風險。所以企業(yè)在進行在職培訓投資決策時既要考慮市場前沿的發(fā)展需要又要充分考慮企業(yè)自身的發(fā)展現狀，不斷更新培訓內容，促進企業(yè)發(fā)展。

五、啟示

篇2

工程量清單計價模式與以往基本建設概預算管理體制下的定額計價模式相比，是一種適應目前中國建筑市場要求的計價模式，是國際慣例的通行做法。在這種新的計價模式下，承包商面臨加強成本管理，從而制定適應本企業(yè)使用的目標成本管理系統(tǒng)的迫切要求。由于在工程量清單計價方式下，承包合同價格事先確定，使得承包商工程成本管理重點是在既定收人的前提下，控制成本支出，將工程量清單計價形式帶來的風險，通過加強成本的目標控制，發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，最終將風險降低到最低點，得到收益最大化。

2、工程量清單計價方式下，承包商加強成本管理的原因分析

與傳統(tǒng)的定額計價方式不同，工程量清單計價方式摒棄了計劃經濟體制下國家定價的做法，將定價的權利完全交給承包單位，采用市場定價的方式。

實行工程量清單計價方式后，為了對內外環(huán)境的變化做出快速反應，承包商需要在較短的時間內對招標文件進行分析，根據招標單位提供的工程量清單做出報價，中標之后，招標單位和承包商經過協(xié)商簽訂合同價格，此合同價格即是客戶所能接受認可的價格，承包商通過成本管理，實現成本的最小化，收益最大化，并且達到此目標的前提是提供合格的、令客戶滿意的建筑產品，在各種約束下，運用目標成本的管理方法，實現企業(yè)的最終目標。

推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結合工程實際和自身情況，選擇合理經濟的施工工藝和方法并在此基礎上進行報價，充分競爭；當參與投標的施工企業(yè)資質、實力基本相當的情況下，合理的低價投標人會首先成為中標候選人。因此，投標人的投標工作的風險和中標難度都有所增加，從而導致建筑施工企業(yè)在市場競爭中生存的難度相應加大。

合理的低價中標，使得中標單位在工程建設的過程中，更要將成本管理置于工程項目管理工作的首位，以中標的合同價格取一定的利潤率作為成本管理的上限，通過成本的預測、計劃、控制、審核等工作不斷循環(huán)，及時發(fā)現成本管理中的問題，既要做到合理控制成本的發(fā)生又能滿足建設單位的要求。

3、工程量清單計價模式下目標成本管理的模型

3.1目標成本與目標成本管理

目標成本管理起源于日本，現在已經成為現代成本管理方法中較為流行的管理方法之一，在世界以及中國的許多行業(yè)中被廣泛應用。目標成本管理法是一種以市場營銷和市場競爭為基礎的成本管理方法。它以具有競爭性的市場價格和目標利潤倒推出產品的目標成本，體現了市場導向。目標成本管理法是將企業(yè)經營戰(zhàn)略與市場競爭有機結合起來的全面成本經營系統(tǒng)。

目標成本的計算公式為：

目標成本＝用戶可以接受的價格/競爭性市場價格－目標利潤－稅金

目標成本提供了更顯著的目標，它是一種特殊的成本水平。由于這種目標非常明確，它顯示了更強的可實現性，從而更具激勵性。

因此，目標成本法的管理模式對建筑安裝產品這種“先定價、后生產”的流程非常適用。

3.2目標成本管理模型

目標成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本檢查、成本考核、成本獎懲激勵等內容。這些成本管理活動的內容相互配合、相互依存而形成一個有機整體。目標成本管理是企業(yè)對預定成本標準按發(fā)生時間順序進行的事前管理、事中控制和事后考核所組成的緊密銜接、周而復始的成本管理體系。

4、建立工程量清單計價模式下的目標成本管理系統(tǒng)

在清單環(huán)境下，一旦合同價款確定，工程造價就基本確定了，承包商只有在項目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清單范圍內。如果施工成本過高，必然是以降低企業(yè)經濟效益為代價。因此建立目標成本管理控制系統(tǒng)，是清單計價模式中控制成本的有效方法。

目標成本管理控制系統(tǒng)是指運用一系列的概念與方法，以降低項目成本和提高項目效益為目標，從項目整體出發(fā)，將各部門各環(huán)節(jié)嚴密組織起來，針對不同的分工，進行成本責任劃分，確立其責權利，建立一套全面的目標成本指標體系，形成一個完整的目標成本管理控制系統(tǒng)。

4.1事前管理

目標成本管理的重點應該體現在前期的成本預測、成本決策和成本計劃階段。在此階段，采用定性或定量的方法在合同價格的基礎上，詳細分析工程量清單中分部分項工程量、措施項目、和其他項目中的工程量、工程內容及其價格組成。合理確定成本目標，作為工程成本控制的上限。

4.1.1成本預測可以采用定性的專家預測方法

設定參與本項目成本定性分析的預測專家有5人，他們可以是公司領導、經營開發(fā)中心主任和總工、投標部部長、子公司總經濟師、子公司開發(fā)部部長、預算員等，他們具有較高的學識水平和豐富的實踐經驗。其中1名專家提出降低4%，2名專家提出降低5%，其他2名專家提出降低6%，則把這些數字進行加權平均:

項目成本降低率P=∑(項目成本降低率權重Ki*成本降低率Pi)

項目成本降低率權重可以通過不同的途徑來確定，如：假定各專家的預測均合理有效，此時采用加權平均法，成本降低率P=0.2*4%+0.4*5%+0.4*6%=5.2%根據各專家在以往項目成本預測時的準確程度確定權重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.25*5%+2*0.1*6%=4.9%;

也可根據專家掌握本項目和競爭對手情況的深度和廣度來確定權重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.2*5%+2*0.15*6%=5%。

此外，在成本預測方法上還有定量分析方法，如：時間序列法、回歸分析法、計量經濟學模型、投入產出法、替代效應模型，等等。在此不作詳細討論。

4.1.2目標成本管理指標

確定目標成本降低率，如定為5％。

實際成本降低率＝實際成本降低額差/目標成本

實際成本降低額差＝目標成本－實際成本

＝實際成本降低額－目標成本降低額

實際成本降低額＝合同價成本－實際成本

目標成本降低額＝合同價成本－目標成本

合同價成本＝合同價－稅金－合同利潤

目標成本＝預計結算收入－稅金－目標利潤

實際成本＝實際結算收入－稅金－實際利潤

通過以上目標成本管理指標進行成本的預決策，然后制定成本計劃。針對工程量清單計價模式下的分部分項工程，措施項目內容和其他項目內容，結合降低成本的要求以及相關的招投標資料，以貨幣形式規(guī)定計劃期內產品的生產耗費和各分項的成本水平，作為成本管理的目標。

4.2事中控制

成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標簽約到施工準備、再到現場施工、最后到竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。成本核算和成本控制作為目標成本管理的執(zhí)行階段，是項目施工過程中實施目標成本管理的主要內容。在此要將成本控制在事前階段的成本預定的目標之內需要建立組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)三個成本管理控制系統(tǒng)：

(一)建立組織系統(tǒng)，項目部樹立全員成本意識，建立以項目經理為核心的成本管理體系，

對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的規(guī)定，同時賦予相應的權利并制定相應的獎懲措施，做到責權利分明。

(二)建立信息系統(tǒng)，使用專業(yè)成本管理軟件，采用信息化管理。使各種成本數據能夠及

時匯總統(tǒng)計，便于項目部進行對比分析，同時可以實現各業(yè)務部門間的信息共享。對每個分部分項工程消耗的各種資源（人材機等）進行匯總統(tǒng)計，并把統(tǒng)計結果上報企業(yè)。企業(yè)要及時組織人員對工程數據進行分析、總結，作為清單組價和下個類似工程施工的限額參考依據。

(三)建立管理系統(tǒng)，進行過程控制和目標控制，首先勞務、材料、機械等實行招標制度

本著公平競爭的原則進行招標，通過招標選擇合適的勞務隊伍和供應商。其次加強技術人員材料使用計劃（特別是主材使用計劃）的準確性，并追蹤計劃的執(zhí)行情況，出現偏差及時查找原因并進行目標修正。定期召開成本分析會，進行帳實核實，即把財務帳目與現場實際消耗進行對比分析。

4．3事后考核