時間：2023-03-21 17:14:41
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薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動職工的工作積極性，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當(dāng)前的重要課題。
一、問題分析
一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。
二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績存在著脫節(jié)現(xiàn)象。
三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。
四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。
五是技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。
二、對策探討
薪酬的作用就是要激勵員工充分發(fā)揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應(yīng)相同。所以應(yīng)建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫回?zé)任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻(xiàn)掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學(xué)管理的臺階。
首先要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項改革，主動適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的勞動分配機制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。
二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責(zé)，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發(fā)展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎(chǔ)上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學(xué)的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業(yè)績效管理有機結(jié)合，將員工個人的成長與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。
二、戰(zhàn)略性薪酬管理構(gòu)建對策
1．完善薪酬結(jié)構(gòu)管理。
要想有效的完善企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，必須合理的調(diào)整在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中浮動與固定的薪酬要素構(gòu)成比例，從員工與行業(yè)所從事工作內(nèi)容差異與職務(wù)差異來調(diào)整在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中浮動與固定的薪酬要素比例。此外，還要設(shè)定高競爭力與高公平性兼?zhèn)涞墓芾斫Y(jié)構(gòu)。對于不同崗位中的難易程度與復(fù)雜程度，立足于員工承擔(dān)工作責(zé)任與知識技能，對不同崗位所具有的價值進(jìn)行量化評估，合理拉開薪酬之間的差距。同時還要從企業(yè)外部著手，對同一行業(yè)與同一區(qū)域薪酬整體實際情況科學(xué)考核，制定出與符合企業(yè)自身發(fā)展與生存的薪酬管理對策，利用完善的薪酬水平來招募更多符合企業(yè)需求的工作人員，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企業(yè)薪酬激勵制度。
要想保證企業(yè)預(yù)期價值持續(xù)增長，必須在企業(yè)管理者、工作人員與企業(yè)受益之間穿鑿出一套完整的激勵制度，這個制度必須適應(yīng)企業(yè)中長期發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)價值合理分配，利用獎勵機制來提高工作人員工作積極性。通過股份激勵，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理者通過自身的股東身份來參與到企業(yè)的各個發(fā)展決策當(dāng)中，并主動的承擔(dān)企業(yè)發(fā)展過程中存在的風(fēng)險，分享企業(yè)經(jīng)營利潤，讓經(jīng)營管理者更加有動力去為企業(yè)今后的發(fā)展而奮斗。股權(quán)激勵同樣可以在工作人員身上實現(xiàn)，通過這個制度讓企業(yè)的工作人員將自身利益與企業(yè)利益有效的聯(lián)系起來，通過激勵制度，鼓勵員工為了獎勵努力，從而帶動員工積極性，加強員工競爭力，并通過競爭，進(jìn)一步提高員工工作能力與工作水平，促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展。
3.完善企業(yè)對員工援助機制。
企業(yè)除對員工采取物質(zhì)激勵手段之外，還要給予員工一定的精神激勵，主要有授權(quán)于員工、評審工作績效及公開公平的晉升制度，還要給員工提高更深層次的學(xué)習(xí)與發(fā)展機會，根據(jù)員工的不同特征為其規(guī)劃合理的職業(yè)道路，充分調(diào)動員工工作積極性與創(chuàng)造性。除此之外，還要關(guān)注員工的崗位調(diào)動與裁員所造成的壓力，這些會造成員工對工作的滿意度降低，出現(xiàn)工作怠倦，對企業(yè)發(fā)展與員工士氣有極大影響。而采取員工援助機制，能有效緩解這些問題，可以通過設(shè)施保護(hù)員工的隱私系統(tǒng)與保持長期免費的福利支持等保障員工的權(quán)益，并安排專業(yè)的工作人員提供一些診斷評估與專業(yè)指導(dǎo)培訓(xùn)機會，免費接受員工的咨詢，包括引導(dǎo)壓力、規(guī)劃職業(yè)、理財管理、心理健康及法律法規(guī)等問題，從而全方位的幫助員工解決問題。通過實施援助計劃，能夠讓工作人員充分的投入工作當(dāng)中，提高員工的業(yè)績績效，改善工作的氣氛，加強員工的士氣，從而全面提高企業(yè)的管理與促進(jìn)和諧發(fā)展。
4.完善企業(yè)的獎勵制度。
在設(shè)置薪酬的結(jié)構(gòu)時可以添加一些團(tuán)隊合作的獎勵，有效地縮小員工上級與下級的工資差距，過大的工資差距使得底層員工產(chǎn)生不平衡的心理。團(tuán)隊合作獎勵能夠培養(yǎng)企業(yè)員工的團(tuán)隊精神，有利于企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)要明確各團(tuán)隊的職責(zé)，以完善獎勵和分配的制度，可用評選精英骨干的稱號等。在獎勵的過程中，實行公開管理，及時與各團(tuán)隊溝通。在發(fā)薪酬時，不同團(tuán)隊采用不同獎勵手段。當(dāng)然，企業(yè)不僅要結(jié)合運用薪酬的現(xiàn)金與非現(xiàn)金薪酬制度，還要把獎勵時間的間隔進(jìn)一步縮短，這樣才能及時、有效的保障獎勵制度的有效性與實用性。
薪酬管理是企業(yè)在進(jìn)行正常經(jīng)營活動中調(diào)節(jié)人力資源和對人員和人才進(jìn)行合理配置的基本方法和重要手段。同時也是企業(yè)對員工的工作狀態(tài)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行有效管理的科學(xué)方式和合理途徑。就一個企業(yè)實體而言一套好的、科學(xué)的薪酬管理制度能夠較為有效激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。并促使企業(yè)的人員管理制度發(fā)展趨于完善化和系統(tǒng)化。就長慶油田這個總資產(chǎn)超過35。億的大型國有企業(yè)就是這樣。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步深化和用人制度改革的不斷加強長慶油田公司經(jīng)過近些年人才制度的不斷深入實踐和完善建立了一整套行之有效適合長慶油田人才發(fā)展和科技專家隊伍建設(shè)的薪酬管理制度。這套制度的制定為長慶油田的可持續(xù)發(fā)展和科技人才戰(zhàn)略的實施提供了源源不斷的動力支持。同時也為長慶油田的全面生產(chǎn)建設(shè)奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。
統(tǒng)而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創(chuàng)新”。我們說這種創(chuàng)新既是體制和理念上的創(chuàng)新同時又兼顧了企業(yè)發(fā)展和員工利益、員工個人工作現(xiàn)狀和發(fā)展態(tài)勢、崗位效能和團(tuán)隊協(xié)調(diào)等多方面的要素。充分的體現(xiàn)了公平、獎勵、發(fā)展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。這個相對較為成功的管理模式不僅對其他領(lǐng)域的分配制度改革是一個相對較為成功的借鑒同時也是對原有薪酬制度改革的工作思路是一個很好的拓展，也是對原有員工制度改革的理念是一個很大的更新。
一、長慶油田薪酬管理模式當(dāng)中的公平原則。
在薪酬管理中“公平性”是一個相對較為重要的原則。這個原則既決定了薪酬管理模式的科學(xué)性和可操作性又決定了薪酬管理模式架構(gòu)的完整性和政策指導(dǎo)思想的連續(xù)性。我們闡述的公平性包含有三個相對較為重要的組成部分:外部公平、內(nèi)部公平、和雇員之間的公平。我們說在長慶油田的薪酬管理方案中很好的兼顧了“公平性”這三個相對較為重要的要素同時又相對較為合理的協(xié)調(diào)了企業(yè)、團(tuán)隊、個人之間的利益關(guān)系。通過相對較為科學(xué)的薪酬管理杠桿，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化、使團(tuán)隊的凝聚力和創(chuàng)新力得到了有效地加強、使個人也在分配制度的實施中享受到了改革所帶來的成果。例如在薪酬制度建立中長慶油田惜鑒其他行業(yè)的薪酬管理經(jīng)驗首次在薪酬管理中加入了“短期激勵”這個理念，對從事短期的生產(chǎn)、設(shè)計等工作的技術(shù)人員和高層設(shè)計人員對與他們在生產(chǎn)、經(jīng)營活動中所付出的勞動和時間給予了相對較為適當(dāng)?shù)膱蟪?。這種做法不僅有效的激發(fā)了員工的主人翁責(zé)任感同時也對公司制定的薪酬制度作了很好的補充和完善。這個制度的實施很好的診釋了薪酬管理中“公平”這個極為重要的制訂原則。擴(kuò)大了薪酬管理的覆蓋面同時也深化了薪酬制度改革的層次。
同時我們還應(yīng)該看到長慶油田的薪酬管理制度的公平性不僅只體現(xiàn)在“短期激勵”這個新的理念上同時還體現(xiàn)在其他一些新的薪酬制度上。這不能不說是長慶油田薪酬制度建立的一個很大的創(chuàng)新點。
二、長慶油田相對較為完善的獎勵機制。
“獎勵”是薪酬管理中一個相對較為核心的要素，任何一個薪酬管理制度的主要落腳點就是通過有效地、合理的、科學(xué)的獎勵機制完成對勞動力資源進(jìn)行合理的、有效的監(jiān)管和調(diào)配。同時通過“獎勵”制度對從事體力勞動和急、難、險、重的勞動者給以相對較為豐厚的報酬。以期用這種手段科學(xué)的保護(hù)勞動者的積極性。在企業(yè)內(nèi)部形成一個具有較強競爭力和創(chuàng)造力的勞動氛圍。例如從2008年7月1日起實施的新的上市企業(yè)合同制工人分配方案中就對執(zhí)行日類工資標(biāo)準(zhǔn)的人員薪酬方案做了一個相對較為合理的調(diào)整，把達(dá)到同崗位合同化人員工資標(biāo)準(zhǔn)的時間由原來的8年變成了4年并且逐年提高了工資標(biāo)準(zhǔn)的比例系數(shù)。這項舉措真正體現(xiàn)了“獎勵”的基本含義。對長慶油田的工資制度的完善起到了很大的促進(jìn)作用。
企業(yè)薪酬制度的核心就是體現(xiàn)“獎罰”的科學(xué)性和合理性。企業(yè)薪酬制度當(dāng)中的“獎勵”不在于獎勵多少物質(zhì)報酬。而在于通過“獎勵”這種手段不斷地激發(fā)員工的“工作熱情”和“創(chuàng)造力”。逐步在企業(yè)內(nèi)部用先進(jìn)的“獎懲手段”逐步創(chuàng)造一種和諧、向上、奮進(jìn)的用工機制。同時我們還看到在這項的薪酬制度的制定中還逐步體現(xiàn)了員工在企業(yè)的自身的可持續(xù)的發(fā)展。是員工的個人成長較為明顯的體現(xiàn)在薪酬福利措施里。我想這也許是很多薪酬福利制度的制定者們最想要達(dá)到的目標(biāo)。
三、長慶油田的薪酬制度的制定同樣兼顧了“發(fā)展”這個要素。
作為一個理性的薪酬制度的制定者在進(jìn)行薪酬制度的制定時候，始終要把員工和企業(yè)的發(fā)展作為一個相對較為重要的因素加以考慮。人是要發(fā)展的，人的發(fā)展離不開促使人發(fā)展的平臺。同時我們看到企業(yè)也是要發(fā)展的，企業(yè)的發(fā)展是無法離開高素質(zhì)的員工隊伍。企業(yè)的“企”字是一個“人”加一個“止”。這就是說企業(yè)離開了人就只能是停滯不前。從這個角度來看，員工的不斷成長的過程就是企業(yè)不斷的成長壯大的過程。
1引言
在當(dāng)下企業(yè)發(fā)展競爭如此激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭無異于是人才資源的搶奪。其中，人才的爭取最重要的一環(huán)就是企業(yè)的薪酬福利，一份令員工滿意的薪酬不僅可以提高員工工作的積極性，還能夠增加企業(yè)的產(chǎn)出效率和活力，從而成為我國國有企業(yè)強有力的競爭手段。因此，本文通過我國國有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理制度體系來總結(jié)出一份更加完善的薪酬管理制度。
2薪酬及薪酬管理的概念
何為薪酬，顧名思義就是對企業(yè)內(nèi)員工無論是腦力勞動還是體力勞動所獲得的報酬。企業(yè)薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬2種薪酬模式。內(nèi)在薪酬是指企業(yè)員工在工作時所獲得的心理安慰、心理平衡、公共正義感。常見的內(nèi)在薪酬的形式有員工升職、委派重要部門、外出學(xué)習(xí)等。而所謂外在薪酬，就是我們常見的以貨幣為形式的薪酬。薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計與薪酬日常管理2個方面。所謂薪酬體系設(shè)計，就是對于企業(yè)內(nèi)部員工為企業(yè)所創(chuàng)造的商業(yè)價值的評估體系。最常見的幾種形式為：貨幣獎勵，也就是金錢上的獎勵；可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式上的物質(zhì)獎勵。而“體系”則代表著員工的獎懲制度，通俗來講就是員工的薪酬是按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付的。所謂薪酬日常管理，就是企業(yè)的人力資源管理部門針對企業(yè)員工的日常表現(xiàn)、創(chuàng)造智力以及為公司所作的貢獻(xiàn)來進(jìn)行薪酬上的獎勵或懲罰。只有充分理解薪酬及薪酬管理的概念，人力資源部門才能夠更好地把握時機，充分地讓企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)揮出最大的潛能，為企業(yè)帶來更好的業(yè)績。
3我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及原因分析
3.1我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
3.1.1薪酬管理制度缺乏對內(nèi)公平性和對外競爭性一些經(jīng)營狀況及經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為落后的國有企業(yè)薪酬管理沒有體現(xiàn)出“對內(nèi)的公平性和對外的競爭性”的原則，其薪酬管理制度既與企業(yè)的戰(zhàn)略脫鉤，又明顯與當(dāng)前的大環(huán)境不相符，在企業(yè)文化的塑造上也沒有發(fā)揮積極作用。其員工所得薪酬的高低在很大程度上依賴于企業(yè)員工在國有企業(yè)所工作的時間長短，并非員工所為公司創(chuàng)造出的勞動價值，導(dǎo)致員工缺乏歸屬感，不能有效地激發(fā)員工的工作積極性，最終導(dǎo)致那些滿腔熱血的新入職的員工抱負(fù)得不到施展，選擇離職，又由于薪酬管理制度缺乏外部競爭性，吸引不了人才，以至于那些本就發(fā)展得不好的國有企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下奄奄一息。
3.1.2薪酬管理體制缺乏系統(tǒng)性的衡量體系對于一直處于發(fā)展頂峰的國有企業(yè)來說，其內(nèi)部人員體制龐大，人力資源部門不能夠?qū)衅髽I(yè)內(nèi)全部員工進(jìn)行系統(tǒng)性的統(tǒng)計，則會導(dǎo)致部分員工的薪酬差異較大，而且“定性多，定量少”的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致部分考核指標(biāo)不能完全體現(xiàn)出員工對企業(yè)帶來的真正價值，并且會出現(xiàn)部分員工為公司所付出的勞動價值不能夠被領(lǐng)導(dǎo)所賞識，并給予充分的激勵，導(dǎo)致員工的心理落差和不平和心態(tài)。國有企業(yè)內(nèi)在薪酬的缺失，會導(dǎo)致有勞動價值的員工對國有企業(yè)的期望值降低，從而降低了自己的勞動效率，減少了國有企業(yè)的市場價值。
3.1.3國有企業(yè)薪酬管理體系冗余且復(fù)雜從整體的國有企業(yè)上來看，不論是發(fā)展較為緩慢的國有企業(yè)，還是市場份額占比較大的國有企業(yè)，其共同的問題就在于：企業(yè)內(nèi)員工的薪酬管理體系較為冗余，并且相對復(fù)雜。復(fù)雜的薪酬管理體系使得員工對自己本月所得的工資哪部分是獎勵所得，哪部分是承接所得的概念較為模糊。員工無法真實了解自己工資數(shù)額上調(diào)或者是下降的原因，使得員工對自己的工作缺點較模糊，反而加大了心理的不平衡，導(dǎo)致了工作積極性的下降。
3.2我國國有企業(yè)薪酬管理存在問題的原因
針對薪酬管理體系不科學(xué)而產(chǎn)生的種種的問題，主要原因是國有企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配時考慮的分配因素較為片面，沒有以“勞動價值”來衡量。例如，在舊思想中，員工的工作時間越長，則就會“被動”地認(rèn)為工作經(jīng)驗越豐富。但是如今，在以計算機技術(shù)為發(fā)展背景的大環(huán)境下，企業(yè)的產(chǎn)出需要的不再僅僅是工作時長，而是員工的工作技能所能給企業(yè)帶來的效益。如果國有企業(yè)的人力部門單純地從工作時長來考慮員工的薪酬分配，則對于那些擁有高技術(shù)、高素質(zhì)的工作人員不公平。針對一些員工無法得到內(nèi)在薪酬而產(chǎn)生的問題，主要原因是國有企業(yè)的薪酬分配不科學(xué)、不完善。由于國有企業(yè)在制定薪酬管理制度時，沒有將員工的心理因素充分地考慮到薪酬分配中，從而導(dǎo)致員工為公司所創(chuàng)造的智力勞動價值沒有受到合理的獎勵而使員工內(nèi)心不平衡，反而增加了員工之間的內(nèi)部矛盾。針對員工的薪酬上下浮動所產(chǎn)生的問題，主要是由于國有企業(yè)的人力資源管理部門對員工的業(yè)務(wù)不熟悉造成的。人力部門不能良好地掌握員工的動態(tài)信息，從而不能將員工遲到早退等與薪酬相關(guān)聯(lián)的動向詳細(xì)地總結(jié)到工資單上，導(dǎo)致企業(yè)員工對于薪酬的上調(diào)或者是下降的原因模糊不清，從而對自己的優(yōu)點或者缺點認(rèn)識不足。總而言之，出現(xiàn)我國國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)象的原因大體上可以分為3種：國有企業(yè)的薪酬管理制度分配因素較為片面、分配體系不太科學(xué)、獎金支付方式不太合理。如果我國國有企業(yè)的管理人員能夠針對這3點問題將國有企業(yè)的薪酬管理體系進(jìn)行改革，那么便可以解決大部分的員工薪酬問題，也能夠進(jìn)一步推進(jìn)我國國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
4針對我國國有企業(yè)薪酬管理問題所提出的對策建議
4.1建立科學(xué)的薪酬管理體系
針對國有企業(yè)的薪酬管理制度分配因素較為片面的問題，國有企業(yè)應(yīng)該將員工的技術(shù)創(chuàng)造力和工作經(jīng)驗等多方面的因素綜合起來考慮，并且針對不同部門、不同職業(yè)的員工，建立不同的薪酬管理體系。國有企業(yè)可以將薪酬考察的因素分配給不同比例的權(quán)重，然后經(jīng)過這些權(quán)重來計算所得出的薪酬，這樣既能夠考慮到員工的技術(shù)水平，促進(jìn)員工的技術(shù)學(xué)習(xí)，也能夠增強員工的創(chuàng)新意識。另外，國有企業(yè)應(yīng)建立一個科學(xué)的薪酬管理體系，國有企業(yè)的人力部門可以根據(jù)不同崗位的特征來制定與崗位特征相符合的薪酬結(jié)構(gòu)。這樣能方便地反映不同職位的員工所貢獻(xiàn)的績效。
4.2建立全面的績效考核制
國有企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范化的績效考核制度，彌補薪酬制度激勵功能不足的缺陷。例如，企業(yè)可以制定短期績效考核和年薪績效考核，在短期的工作時間內(nèi)，根據(jù)員工的績效來進(jìn)行排名，評出績效最優(yōu)的員工，并對此加以獎勵。在進(jìn)行獎勵的過程中，相關(guān)人員一定要記錄好員工在薪酬上的上調(diào)或下降的具體細(xì)節(jié)，以便后期核對管理工作的順利開展。另外，對于員工在工作當(dāng)中為公司所貢獻(xiàn)出的創(chuàng)造力以及智力勞動，公司可以對員工進(jìn)行一定的嘉獎，也可以采用股票期權(quán)等長期激勵的方法來留住優(yōu)秀的人才，激勵國有企業(yè)的人才進(jìn)行創(chuàng)新的技能發(fā)展，更好地開拓國有企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)。
4.3設(shè)立完善的薪酬獎勵機制
企業(yè)獎金的設(shè)立對于員工工作的積極性有很大的幫助，因此，一個能夠走進(jìn)員工心里的薪酬獎勵機制，能夠更好地幫助企業(yè)勞動力的產(chǎn)出。在薪酬獎勵時，企業(yè)可以根據(jù)員工為公司創(chuàng)造的勞動力價值，選擇在節(jié)假日以非貨幣形式的獎勵作為輸出，既肯定了該員工所對公司的付出，又體現(xiàn)出了企業(yè)的人文精神，“以人為主”的企業(yè)文化。綜上所述，只有國有企業(yè)認(rèn)識到薪酬管理中的不足，并且逐一地加以改善，建立一個科學(xué)完善的國有企業(yè)薪酬管理制度，這不僅能夠增強企業(yè)的綜合競爭力，并且能夠促進(jìn)企業(yè)在長期的發(fā)展過程中經(jīng)濟(jì)效益的增長。
一、實施薪酬管理的意義
薪酬管理，對于大多數(shù)企業(yè)來說，都是企業(yè)總成本的重要組成部分，薪酬是能夠為企業(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段，薪酬作為企業(yè)生產(chǎn)成本，是資本的投人，企業(yè)期望獲得一定的資本回報。
1.薪酬是員工生活的基本保障。對于員工來講，薪酬是他們從企業(yè)獲得相對滿足的過程，薪酬是維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提，能極大地影響員工行為和工作績效。
2.薪酬是增加企業(yè)競爭力的重要因素。薪酬在任何企業(yè)都是非?；A(chǔ)而且非常重要的，一個企業(yè)需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其他地方找機會。
3.薪酬能增強員工對企業(yè)的信心。合理的工資制度和工資水平，可以使雇員有一種安全感和對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識，從而增強對企業(yè)的信任感和歸屬感;反之，不合理的工資制度和工資水平，則會使員工產(chǎn)生不公平和不信任的感覺，影響雇員積極性的發(fā)揮。
4.薪酬是企業(yè)分配制度的保障。合理有效的薪酬管理制度能夠使內(nèi)部分配有章可循，克服薪酬管理中的隨意性和不確定性，保證薪酬管理的公平性和計劃性。
5薪酬對于企業(yè)成本控制的重要性。通過加強薪酬管理制度的建設(shè)，企業(yè)可以對全年的薪酬成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)算、統(tǒng)籌安排，克服人力資源成本管理中的浪費和不經(jīng)濟(jì)行為，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。
二、薪酬管理的內(nèi)容、構(gòu)成與功能
薪酬管理制度包括兩個層次，即總體規(guī)劃和分類計劃。總體規(guī)劃是關(guān)于規(guī)劃期內(nèi)薪酬管理總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。分類計劃包括工資計劃、獎金計劃和福利計劃，這些計劃是總體規(guī)劃的分解和具體化，對總體規(guī)劃的執(zhí)行起細(xì)化作用。詳見表1。
薪酬是因員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)而獲得的直接或間接的貨幣收人，包括基本工資、獎金、津貼、福利等。直接貨幣收人構(gòu)成薪酬制度的主系統(tǒng)，用以維持員工最基本的生活需求;間接貨幣收人構(gòu)成薪酬制度輔系統(tǒng)，用以保障和提高員工基本需求之外的更健康、更安全、更有質(zhì)量的生活需要。其構(gòu)成如圖1所示。
從圖1不難看出，薪酬管理不僅具有保障功能、激勵功能，而且具有調(diào)節(jié)功能和凝聚力功能。
1保障功能。員工作為企業(yè)的人力資源，通過勞動取得薪酬來維持自身的衣食住行等基本需要。同時，員工還要利用部分薪酬來進(jìn)修學(xué)習(xí)、養(yǎng)育子女，實現(xiàn)勞動力的增值生產(chǎn)。因此，員工的薪酬決定著他們的生存、營養(yǎng)和文化教育條件，是保證企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。
2.激勵功能。薪酬不僅決定員工的物質(zhì)條件.而且還是表示一個人社會地位的重要因素，是滿足員工多種需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。因此，薪酬制度是否合理完善，是否公平有效，直接影響員工的積極性。正常合理的薪酬制度.有助于調(diào)動員工的積極性;反之，則會挫傷員工的積極性，喪失薪酬的激勵功能; 3.調(diào)節(jié)功能。在通常情況下，企業(yè)一方面可以通過調(diào)整內(nèi)部薪酬水平來引導(dǎo)內(nèi)部人員流動;另一方面，可以利用薪酬的差異對外吸引急需的人才。
4.凝聚力功能。企業(yè)通過制定公平合理的薪酬可以調(diào)動員工的積極性和激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工體會到自身的被關(guān)心和自我價值的被認(rèn)可，增加對企業(yè)的情感聯(lián)系，自覺的與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而努力工作。
三、離新技術(shù)企業(yè)實施薪側(cè)管理的選擇
傳統(tǒng)的薪酬策略有三種:跟隨型、領(lǐng)先型、滯后型。企業(yè)選擇哪種策略主要受本地區(qū)其他企業(yè)或行業(yè)的薪酬水平的影響，公司本身的財政狀況和利潤水平對薪酬策略的影響較小。跟隨型策略是競爭者最通常的方式。企業(yè)選擇“跟隨型”的策略主要基于以下考慮:①薪酬水平低于競爭對手會引起員工的不滿;②薪酬水平低會限制組織的招聘能力;③支付市場薪酬水平是管理的責(zé)任。跟隨型的薪酬力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本;同時，使企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手吸納員工的能力。這種策略會使企業(yè)在產(chǎn)品的定價或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢，但它并不會使企業(yè)在勞動力市場上處于劣勢。領(lǐng)先型薪酬策略能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿減少至最低。而且，它能彌補工作中令人感到乏味的因素。領(lǐng)先型策略也有消極影響。如果企業(yè)不調(diào)整現(xiàn)有員工的工資，就會導(dǎo)致工作經(jīng)驗豐富的員工牢騷滿腹。高薪雖然使得招聘更容易，但卻掩蓋了工作的其他方面，例如高跳槽率。滯后型的策略也許會影響企業(yè)吸納潛在員工的能力，但是采用此種策略的企業(yè)卻能夠保證員工將來可以得到更高的收人，員工的責(zé)任感就會提高，團(tuán)隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。
實際上，許多企業(yè)不止采用一種薪酬策略。它們根據(jù)不同的職業(yè)類別制定不同的薪酬策略，也就是說采用的是混合型薪酬策略，重要的技術(shù)人員的薪酬水平高于市場平均水平，而一般人員等于或低于市場平均水平。采用混合型薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可通過獎金或其他激勵工資得到更高的薪酬。這種可變的薪酬策略促使員工關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，刺激員工提高勞動生產(chǎn)率;其次，一般員工的基本工資低于市場平均工資率，也會降低勞動成本。
在高新技術(shù)企業(yè)中，人力資本所占份額較大，所以高新技術(shù)企業(yè)的管理者必須重視對員工的激勵，高科技企業(yè)在現(xiàn)代信息社會中正在發(fā)揮著越來越重要的作用，而薪酬管理制度作為一種重要的激勵手段對于高科技企業(yè)興衰成敗也正在發(fā)揮著越來越重要的作用。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分越來越受到企業(yè)的重視。新興的薪酬計量方式層出不窮，但無論何種計量方式都是人力資源價值的不同體現(xiàn)，都對人力資源自我發(fā)展完善起到了有效的激勵作用。
在高科技企業(yè)中，只有通過有效的激勵才能發(fā)揮出人力資本應(yīng)有的作用。這種報酬和激勵的必要性，不僅來自于人力資本價值補償?shù)男枰?，更來自人力資本消耗的差異。通過薪酬制度構(gòu)建企業(yè)價值和人力資本價值的利益共同體，其準(zhǔn)則是人力資本與企業(yè)價值應(yīng)同時升值。表面上看是對人力資本的報酬與激勵方式，而實質(zhì)上是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。知識、技能在高科技企業(yè)的發(fā)展中已經(jīng)成為創(chuàng)造價值的重要因素獷因此，擁有這種知識和技能的人力資本理所應(yīng)當(dāng)參與企業(yè)價值的分配，也應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的所有者，并且應(yīng)該按照貢獻(xiàn)的大小決定所占的股權(quán)份額。
在高新技術(shù)企業(yè)中，只有軟硬互動的薪酬管理制度才能構(gòu)建最有效的激勵機制，而優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以使員工的精神需求得到滿足，它還是孕育有效利益激勵制度的搖籃;有效的薪酬管理制度不僅可以使員工的物質(zhì)需求得到滿足，它又是優(yōu)秀企業(yè)文化的具體體現(xiàn)，二者不可偏廢。只有相互作用，在市場和企業(yè)實踐的檢驗下不斷創(chuàng)新和發(fā)展，才能不斷設(shè)計出滿足人力資本各種需要的薪酬管理制度，才能由此激發(fā)出人力資本的創(chuàng)造性和巨大價值，最終使高科技企業(yè)走向成功。
基于此，筆者對高新技術(shù)企業(yè)實施薪酬管理提出如下建議:
1.健全評價標(biāo)準(zhǔn)。如何衡量技術(shù)型人力資本，毫無疑問，是一件很主觀的事?，F(xiàn)有一些技術(shù)公司專門制作了人力資源的評價軟件。這樣的軟件能使企業(yè)的管理者對某一項指定的工作定一個評判的標(biāo)準(zhǔn)，然后據(jù)此對員工進(jìn)行評估。接著用圖表對這些被評估的人進(jìn)行比較。盡管這種方法的工作量太大，但是它所展現(xiàn)的成效卻異常顯著。
1薪酬管理的發(fā)展方向
1．1吸取國外先進(jìn)的薪酬方式
美國有7％的大型企業(yè)采用業(yè)績工資方式，許多歐洲國家的企業(yè)也出現(xiàn)這種趨勢。面對經(jīng)濟(jì)全球化，我國一些大企業(yè)也開始實行新的業(yè)績工資制，即在不斷調(diào)整和修改原有薪酬方式的基礎(chǔ)上，為高級主管提供獎金和股票期權(quán)。
1．2注重以人為本，實行技能工資制
技能工資體系是發(fā)達(dá)國家目前發(fā)展最快的一種薪酬體系。它是以“投入”為關(guān)注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，美國《財富》雜志上的500家大型企業(yè)中有5％的企業(yè)已經(jīng)對部分員工實行了技能工資體系管理，成為一種新的員工激勵機制。
2制定薪酬管理制度應(yīng)遵循的原則
2．1薪酬管理的“能級制原則”
所謂“能級制”，是指在組織內(nèi)部確立的科學(xué)、合理可行的能力測評標(biāo)準(zhǔn)體系，通過對組織成員的能力進(jìn)行客觀評價，而給予合理的崗位定級。使組織成員能夠各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計薪酬體系，實施薪酬管理?！澳芗壷啤敝饕ǎ?/p>
(1)測評能力。主要是管理者要對人的能力進(jìn)行評估和判斷。在確定測評制度、原則和方法的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行測評。
(2)配置與shiyon能力。這是一個問題的兩個不同側(cè)面，對員工能力的使用，就是對其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。
2．2薪酬管理的長期激勵原則
這是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。目前，在發(fā)達(dá)國家比較盛行的員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權(quán)、限定股計劃等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。長期激勵計劃的實施對象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員。美國的一項調(diào)查顯示，90％的大企業(yè)實行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度。二是一些高科技企業(yè)，為防止員工有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離現(xiàn)企業(yè)，對科技人員實施長期激勵計劃。
2．3薪酬制度不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展
目前，我國企業(yè)大多數(shù)實行統(tǒng)一的薪酬策略，造成了薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位現(xiàn)象。例如，對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)的變動，但管理者卻沒有將員工薪資予以調(diào)整。又如，一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標(biāo)，但企業(yè)卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。
3企業(yè)薪酬管理存在的問題
3．1工作本身的分析
由于受國家歷史文化、政治經(jīng)濟(jì)因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件以及員工個人具體情況等因素的影響，我國傳統(tǒng)的薪酬管理制度忽視了對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮每個工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并由國家監(jiān)督下執(zhí)行，工資水平差距較小，因此出現(xiàn)內(nèi)部均衡的現(xiàn)象。
3．2獎勵機制不完善
在薪酬設(shè)計方案上，沒有將員工知識技能，工作責(zé)任，勞動強度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤。知識形式上滿足大家的生存需要，起不到實質(zhì)的激勵作用，雖然實行了“工作掛鉤”以及浮動工資、等級工資、股份工資等。但在實際操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。這種做法實際上是對工作價值的否定，難以體現(xiàn)干好干壞、水平高低的區(qū)別，其結(jié)果只能是長期平均主義的“大鍋飯”，嚴(yán)重挫傷了勞動者的積極性。因此企業(yè)是招不進(jìn)人也留不住人。從而造成企業(yè)對內(nèi)缺乏安全感，對外缺乏競爭力。
3．3企業(yè)薪酬的支付缺乏透明性
在我國有很多企業(yè)對薪資的發(fā)放采取的都是“紅包”的形式，這樣做必然會導(dǎo)致員工之間互相猜疑對方的工資，一旦發(fā)現(xiàn)某位同事的工資比自己高，又覺得自己的工作比他做的好，那么就會引起員工的不滿情緒。所以，管理者在發(fā)放工資時應(yīng)盡量做到公開、公正。俗語講的好“一碗水要端平”，說的就是這個道理。只要領(lǐng)導(dǎo)本著對員工一視同仁的態(tài)度，員工才會心甘情愿的付出自己的勞動為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
現(xiàn)代人力資源理念與傳統(tǒng)觀念不同的是它認(rèn)為人力是一種資本，人力資源及其創(chuàng)造力是價值創(chuàng)造的泉源。隨著人力資源在企業(yè)成長中的作用習(xí)益突出，是否擁有高素質(zhì)的人才隊伍，已成為企業(yè)是否能取得成功的關(guān)鍵。薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)績效，而且與員工切身利益息息相關(guān)。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。然而我國薪酬管理面臨以下困境。
(一)薪酬管理制度不夠規(guī)范、體系不夠完善，缺乏彈性
薪酬制度作為企業(yè)的一項基本制度，就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，切實有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬制薪酬體系不完善，很多企業(yè)還沒有形成科學(xué)規(guī)范的薪酬管理制度，員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種薪資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，另外很多公司缺乏應(yīng)有的福利。事實上一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系的評價標(biāo)準(zhǔn)。
薪酬彈性主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的薪資水平等級數(shù)量多少，在薪資體系中與員工績效掛鉤的項目多寡，其主要指標(biāo)表現(xiàn)為員工之間的薪資差距大小。現(xiàn)代薪資制度趨向于將員工的收入與個人績效相結(jié)合，發(fā)揮薪資的激勵效用。而我國薪資主要體現(xiàn)了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，員工之間的薪資差距不大，導(dǎo)致員工不關(guān)心工作績效，員工抱著做完份內(nèi)的事情就了事的心態(tài)，工作缺乏積極性和創(chuàng)造性。
(二)薪酬對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭力
我國人多數(shù)企業(yè)在薪資的分配主要以工齡、學(xué)歷、職稱、行政級別為依據(jù)，這種薪資分配形式忽視了對每個員工所做的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。難以體現(xiàn)員工能力高低的區(qū)別，造成了對員工工作價值的否定，挫傷了優(yōu)秀員工的積極性，從而造成企業(yè)對內(nèi)缺乏公平感。
同時，由于我國企業(yè)受規(guī)模的限制，企業(yè)又難以承受過高的薪資成本，整體薪資水平缺乏市場競爭力，加之薪資政策的不合理，不能根據(jù)人才市場稀缺程度和員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)來分配薪資成本，導(dǎo)致薪資對外缺乏競爭力，難以吸納和有效使用優(yōu)秀人才。
(三)薪酬缺乏透明性
目前，我國大多企業(yè)采取薪酬的保密制度，這種保守的薪酬秘密的做法固然可以給管理者在薪酬管理過程中帶來較大的自由度，避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感和減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾，但是這種保密的薪酬制度，不但直接割裂了薪酬與績效的聯(lián)系，弱化了薪酬的激勵作用；同時由于員工在能力方面，總是傾向于高估自己、低估他人，在薪酬上，低估自己，高估他人的心態(tài)也造成了企業(yè)員工之間互相猜疑，對管理層失去信任后果。
(四)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性
薪酬管理作用于員工個人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向、企業(yè)所處的發(fā)展階段相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。
因此薪酬管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定；薪酬體系，應(yīng)根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展階段內(nèi)外部環(huán)境的變化來及時調(diào)整和優(yōu)化，才能為企業(yè)發(fā)展提戰(zhàn)略理性、前瞻性和靈活性的支撐。而我國企業(yè)對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考，不能將企業(yè)薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，未能發(fā)揮企業(yè)薪酬體系對與實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿作用。事實上，在我國許多企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略仍不夠明確，更談不上去思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
1引言
企業(yè)內(nèi)工作的員工通過為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)可以獲得相應(yīng)的薪酬，但需要結(jié)合員工的績效業(yè)績來確定獲取的相應(yīng)回報和答謝。企業(yè)擁有合理的薪酬管理制度，可以更好地進(jìn)行人才管理工作，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的薪酬是企業(yè)員工通過花費自身的精力、時間等所進(jìn)行的一種等價交換。企業(yè)通過制定完善的薪酬管理制度，以此來激發(fā)員工的工作熱情，使其積極地投入在工作當(dāng)中，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦[1]。
2供給側(cè)改革背景下國有企業(yè)薪酬管理工作中存在的主要問題
在供給側(cè)改革實施后，我國國有企業(yè)在制定薪酬政策和提高薪酬水平方面已經(jīng)獲得了較大的進(jìn)步。但在具體的實施過程中，由于受到了傳統(tǒng)管理理念的影響，在國有企業(yè)的薪酬管理工作當(dāng)中依舊存在著一些問題，影響著國有企業(yè)的發(fā)展，使其在激烈的競爭當(dāng)中存在著一定的弱勢。
2.1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忽視薪酬的激勵作用
目前國有企業(yè)雖然具有一定的自主分配權(quán)，但在傳統(tǒng)薪酬觀念的影響下，其人力資本投資保障體系始終無法完善。而一些國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人則認(rèn)為薪酬只是在企業(yè)經(jīng)營過程中的一種成本要素，卻并沒有認(rèn)識到其對于企業(yè)員工的激勵作用。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營不善或虧損的情況時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)負(fù)責(zé)人主要采取的措施為裁減員工或是降薪。而這將會給企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響，首先減少員工的工資會降低員工的積極性，使企業(yè)缺乏凝聚力，進(jìn)而流失大量的人才，使企業(yè)失去了人才的儲備力量。而裁員將會使企業(yè)的員工出現(xiàn)恐慌情緒，感覺企業(yè)朝不保夕，可能會出現(xiàn)跳槽或注意力轉(zhuǎn)移等情況。這將會給企業(yè)的聲譽造成一定的影響，而且也會對企業(yè)的人力資源管理工作造成一定的阻礙，并對國有企業(yè)的發(fā)展造成十分嚴(yán)重的影響。
2.2薪酬制度的制定缺乏科學(xué)理性的戰(zhàn)略
國有企業(yè)在制定薪酬制度的過程中缺乏公平性和合理性，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的部分員工在薪酬工資方面存在著較大的差距。企業(yè)在制定薪酬時，重點考慮員工的學(xué)歷、年限等因素，并沒有考慮到員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)、員工的責(zé)任心、態(tài)度等隱性因素。這些在員工的工資中都沒有體現(xiàn)，因此，不能夠正確地評價員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)以及在工作時的投入狀態(tài)。一些國有企業(yè)更是在制定薪酬制度時，沒有考慮企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)。如某企業(yè)在未來的發(fā)展目標(biāo)是希望成為我國的一流企業(yè)，但在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，卻將其定為中低檔水平，所以使人才大量流失。而企業(yè)需要建立起合理有效的薪酬管理制度，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，增強企業(yè)團(tuán)隊的凝聚力，推動企業(yè)的發(fā)展。依據(jù)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，其所制定的薪酬制度也應(yīng)有所差別，但我國國有企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理理念的影響，在制定薪酬制度時，往往會直接借鑒成功企業(yè)的薪酬制度，從而使得其與自身的經(jīng)營發(fā)展不相符。
2.3企業(yè)薪酬的內(nèi)部存在不均衡現(xiàn)象
在供給側(cè)改革背景下，我國國有企業(yè)在薪酬分配上和以往有了巨大的改變，但在具體的實施過程中依舊存在著一定的不足。如在薪酬分配過程中，員工之間的薪酬差距，所表現(xiàn)出的不合理現(xiàn)象。而經(jīng)營者之間的收入差距并不大，這是因為在我國國有企業(yè)的薪酬管理制度當(dāng)中，普遍認(rèn)為，作為企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該獲取較高的收入，因為其所創(chuàng)造的社會價值較大。但在此過程中，也存在著一些經(jīng)營狀態(tài)較差的企業(yè)，其經(jīng)營者依舊獲得了不菲的收入。在這樣的背景下，企業(yè)經(jīng)營者不采取任何的獎勵措施，而未對企業(yè)經(jīng)營不當(dāng)?shù)墓芾碚哌M(jìn)行懲罰，無論企業(yè)經(jīng)營的好壞，都是采取同樣的薪酬制度，那么一定會產(chǎn)生過度消費，而且也會嚴(yán)重地打擊經(jīng)營者自身的工作積極性，使其對企業(yè)的經(jīng)營活動缺乏熱情，阻礙到了企業(yè)未來的發(fā)展。此外，企業(yè)內(nèi)的高技術(shù)人才和普通員工也沒有較大差距的工資水平，通常來說，相關(guān)的技術(shù)人員其工資應(yīng)該在普通員工的兩倍左右。在制定薪酬管理制度時，重點關(guān)注工齡和資歷卻和學(xué)歷并沒有太大的關(guān)系，對企業(yè)的貢獻(xiàn)就更是沒有直接的聯(lián)系。所以部分員工雖然缺乏資歷，而且學(xué)歷較低，但由于自身的努力，以及刻骨鉆研的精神，所以成為企業(yè)的重要骨干力量，但是其所得到的報酬卻相對較少。而企業(yè)中的一些員工由于資歷較深，所以喜歡排資論輩，產(chǎn)生了混年頭、混資歷的現(xiàn)象。這使得企業(yè)真正的高素質(zhì)人才無法獲得應(yīng)有的獎勵，其薪酬水平較低，這嚴(yán)重地打擊了企業(yè)后備骨干員工的積極性。
3國有企業(yè)薪酬管理的措施
企業(yè)通過薪酬的方式來回報員工所付出的努力，這是一種勞動力的交換形式。而如何正確地制定薪酬管理制度，以此來發(fā)揮其激勵作用，調(diào)動起員工的積極性和主動性，推動企業(yè)的快速發(fā)展，是企業(yè)管理人員以及人力資源管理人員應(yīng)該重點思考的問題。
3.1充分認(rèn)識薪酬的激勵作用，建立有效的薪酬管理機制
企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營實際情況建立完善的薪酬管理機制，而薪酬主要包括有形和無形兩種。其中有形的酬勞是指工資等物質(zhì)性質(zhì)的獎勵，而無形酬勞則是指企業(yè)所營造出的良好工作氛圍，員工之間形成良好的人際交往關(guān)系，此外還要為員工提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會，并對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表彰。通過有形的酬勞提供給員工良好的生存條件，而無形的酬勞則可以激發(fā)員工的工作熱情，使員工形成自我認(rèn)知，實現(xiàn)自我價值。通過物質(zhì)和精神的雙重激勵，可以使員工最大程度地發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力，而且還能極大地發(fā)揮出薪酬管理機制在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。
3.2建立具有綜合激勵作用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的薪酬制度
企業(yè)在制定薪酬管理制度時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使二者達(dá)成一致。比如企業(yè)正處于發(fā)展中時，則應(yīng)將薪酬重點向著技術(shù)型的人才進(jìn)行傾斜。如處于穩(wěn)定期的企業(yè)，則應(yīng)傾斜于管理型和經(jīng)營型的人才。企業(yè)在制定薪酬管理制度時，應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵部位，向著這方面的人才進(jìn)行傾斜，進(jìn)而使薪酬管理制度與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，使員工更加深刻地認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，從而激發(fā)自身的工作熱情，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而作出努力。在企業(yè)中發(fā)揮重要作用的高級管理人員、專業(yè)技術(shù)骨干等是其他員工所無法替代的。因此，企業(yè)也應(yīng)向著這些人員進(jìn)行傾斜，并以此來激發(fā)出他們的工作熱情。有效的薪酬制度，是宣傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，可以明確企業(yè)的發(fā)展方向，理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而且企業(yè)的薪酬制度和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，也可以更好地吸收人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的保障。
3.3通過職位評價實現(xiàn)企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡
企業(yè)在制定薪酬管理制度時想要確保內(nèi)部均衡，則應(yīng)保證薪酬等級的內(nèi)部公平。這種公平主要是指員工可以通過自身所付出的努力以及創(chuàng)造出來的價值來獲得相應(yīng)的酬勞。因此，正確的職位評價會對內(nèi)部公平產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)的薪酬水平應(yīng)區(qū)分崗位，嚴(yán)格按照各崗位的工作內(nèi)容和難易程度以及相關(guān)要求等。此外，還應(yīng)根據(jù)員工的責(zé)任意識和為公司所做出的貢獻(xiàn)劃分職位等級。員工責(zé)任越大，貢獻(xiàn)越多，職位就越高，所享受到的薪酬也相對較多。通過確定員工的職位等級，從而進(jìn)行正確的職位評估，以此來提高國有企業(yè)的薪酬管理水平。
4結(jié)語
一、引言
薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調(diào)動員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會環(huán)境的變遷和外部文化的進(jìn)人，使人才的價值取向呈現(xiàn)多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進(jìn)公司成長的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標(biāo)。
可是，在傳統(tǒng)薪酬管理理論的指導(dǎo)下，人們對公司薪酬的研究更多的是關(guān)注于直接經(jīng)濟(jì)報酬，特別是對貨幣工資感興趣。由于外界環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統(tǒng)薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。
二、公司薪酬管理存在的問題
隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深人，多數(shù)企業(yè)、公司對改革的思考和認(rèn)識也在不斷的提升，在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，員工對薪酬管理的認(rèn)識也得到了質(zhì)的提升。然而，理性地分析一些企業(yè)、公司的薪酬管理，我們發(fā)現(xiàn)還存在以下有待改進(jìn)的問題:
1、薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的不一致性
在討論薪酬設(shè)計的問題時，公司較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將公司薪酬體系構(gòu)建與公司發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使公司薪酬體系成為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。公司經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前有些公司實行的薪酬策略，很大程度上與公司經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。沒有從公司的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)
2、薪酬制度欠科學(xué)
薪酬制度是由公司根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、精確程度、負(fù)責(zé)程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酚{系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥”的根源。
3、薪酬沒有“動態(tài)”起來.薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強
績效激勵是公司在做好基礎(chǔ)保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導(dǎo)向，以員工進(jìn)步和公司發(fā)展為目的的薪酬管理方式?？冃匠晔菨M足個人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，公司通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時，要使福利與工作績效相聯(lián)。當(dāng)前，有些公司的福利政策設(shè)立只與工作年限或工作人數(shù)有關(guān)，與員工績效相關(guān)不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應(yīng)以員工所做貢獻(xiàn)為主要依據(jù)，盡量拉開檔次。當(dāng)然，在考慮以上因素的同時，公司薪酬的設(shè)計一定要結(jié)合公司自身的實際，不要隨意照抄照搬。簡單地講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實際這一點非常重要。
4、對金錢之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”
廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要公司在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。而一些公司的經(jīng)營者理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。經(jīng)營者仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。
一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權(quán)、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
三、公司薪酬管理改進(jìn)的對策
為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行完善和再設(shè)計，使公司建立起有一定的科學(xué)依據(jù)，對外具有競爭力、對內(nèi)保證公平性的薪酬體系，真正實現(xiàn)薪酬的激勵作用。
1、將薪酬管理上升到戰(zhàn)略高度加以重視
公司發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為公司核心競爭力所在，為公司創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應(yīng)立足于公司競爭優(yōu)勢的獲得和保持。戰(zhàn)略薪酬管理是從公司外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在公司的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長期的競爭優(yōu)勢;它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心公司的前途;借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團(tuán)隊精神，突出公司整體利益，塑造企業(yè)文化。
2、重視內(nèi)在報酬
內(nèi)在報酬是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，公司組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
3、把收入和技能掛鉤
建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
4、增強溝通交流
現(xiàn)在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。
5、讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理
國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明:與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設(shè)計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。
6、導(dǎo)入更為柔性的薪酬計量方法
(1)薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強度等。
(2)計時制和計件制。這兩種計量方法，對企業(yè)的服務(wù)單位和子公司來講頗為有效。
一、薪酬管理的含義與內(nèi)容
（一）薪酬管理的含義。
1.薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。
2.薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（二） 薪酬管理的內(nèi)容。
1.薪酬體系設(shè)計
薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。
2.薪酬日常管理
薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應(yīng)切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。
3.薪酬管理目標(biāo)
薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個目標(biāo)，效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。
效率目標(biāo)：效率目標(biāo)包括兩個層面，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值。
公平目標(biāo)：公平目標(biāo)包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。
合法目標(biāo)：合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。
（三）薪酬管理原則。
企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。
1.競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2.公平性原則：制定嚴(yán)密的薪資區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，并形成規(guī)范制度，避免人為因素主導(dǎo)薪資區(qū)分。
3.激勵性原則：依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應(yīng)。
4.業(yè)績導(dǎo)向原則：員工收入水平要全面跟業(yè)績掛鉤，高低水平憑業(yè)績說話，嚴(yán)格執(zhí)行“按貢獻(xiàn)分配”。
5.充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績表現(xiàn)的員工要嚴(yán)格區(qū)分。
6.人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現(xiàn)“以人為本”的特點。
7.動態(tài)性原則：公司整體薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益、薪資市場行情、宏觀經(jīng)濟(jì)因素變化等因素適時調(diào)整，能動的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要。
二、目前我國中小企業(yè)薪酬管理面臨的問題及原因分析
（一）企業(yè)的薪酬制度不符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要。
企業(yè)薪酬戰(zhàn)略必須與總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，但我國很多中小企業(yè)往往是就薪酬論薪酬，并不用心研討什么樣的薪酬戰(zhàn)略最有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該與怎樣的績效管理系統(tǒng)相配合來最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。導(dǎo)致員工把自己的努力和行為都集中到求生存、盼提薪的方向上去，而無法融入企業(yè)的共同價值觀和行為準(zhǔn)則。薪酬戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)，結(jié)果耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差， 且不能補充和增強其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績效考核等。
（二）企業(yè)的薪酬制度不完善。
我國的中小企業(yè)發(fā)展歷史較短，資金實力相對薄弱，抵御風(fēng)險能力差，多處于資金積累的成長期，對員工的福利投入較少。對于《勞動法》規(guī)定的福利項目，部分中小企業(yè)沒有按照規(guī)定執(zhí)行。員工除了每月的工資，很難享受到社會要求的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、帶薪休假、意外補償金、公積金等。即使有也缺項很多，也沒有結(jié)合員工的實際需求從激勵的角度去設(shè)計福利項目，福利體系很不健全。而且只要企業(yè)一不景氣，企業(yè)家們首先想到的就是削減或取消員工福利以降低成本，導(dǎo)致員工對此反應(yīng)很激烈。這是因為福利不與工作績效掛鉤，所以福利就成為員工薪酬中的保障因素，在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人才方面起著非常重要的作用。
（三）市場定位偏低，缺乏市場競爭力
我國的改革開放，引進(jìn)了國外的先進(jìn)技術(shù)、國外的資金，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對我國企業(yè)來說，這是個機會，同時也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這對我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，我國中小企業(yè)薪酬水平偏低，則必然是不可能引進(jìn)或留住人才。
（四）薪酬管理制度混亂。
1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調(diào)整。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進(jìn)行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
三、中小企業(yè)薪酬管理的對策
（一）結(jié)合企業(yè)的價值觀念和發(fā)展戰(zhàn)略制定薪酬管理體系。
薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）建立完善的薪酬管理制度。
建立完善的薪酬管理制度，有利于企業(yè)各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可循.獎懲分明，消除以個別領(lǐng)導(dǎo)好惡為準(zhǔn)而發(fā)生不透明、不公平、引發(fā)員工不滿的弊端。制定公開透明的業(yè)績評價制度，工作評價要科學(xué)合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理.有效調(diào)動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。
（三）重視薪酬的激勵作用。
在有限的薪酬體系下，中小企業(yè)要實現(xiàn)薪酬制度激勵效能最大化，使其既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定。而根據(jù)中小企業(yè)自身人力資源管理的特點，在薪酬總額不變的情況下，通過調(diào)整薪酬制度內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合理選擇計酬方式等措施改善中小企業(yè)薪酬制度，最大限度激勵員工工作熱情。
員工的需要是多層次的， 員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外， 還希望得到精神薪酬， 也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬， 中小企業(yè)應(yīng)該在以下方面多給員工提供機會： 如多給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作， 以增強員工的責(zé)任感和成就感； 多給員工培訓(xùn)和進(jìn)修的機會， 讓員工感到企業(yè)對自己的重視等； 尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。針對這些需要設(shè)計出相應(yīng)的制度，從而保障員工精神薪酬的實現(xiàn)。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。
（四）保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。
國內(nèi)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況進(jìn)行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
（五）加強福利的多元化設(shè)計。
一、《薪酬管理》課程實驗教學(xué)設(shè)計與實踐的必要性及意義
《薪酬管理》是人力資源管理專業(yè)的專業(yè)核心課程之一。薪酬管理與人員招聘、人員素質(zhì)測評、績效考評、人員培訓(xùn)以及員工職業(yè)生涯設(shè)計等共同構(gòu)成了國際上應(yīng)用最廣泛的人力資源管理實務(wù)。社會上對薪酬管理人才的需求量很大，但同時又出現(xiàn)了企業(yè)難以招聘到這方面滿意的人才和該類畢業(yè)生擇業(yè)困難的現(xiàn)象。究其原因，與我們目前《薪酬管理》的傳統(tǒng)教學(xué)模式有很大的關(guān)聯(lián)，即教師只注重理論方面的灌輸，而很少考慮到對學(xué)生動手能力的培養(yǎng)。雖然該模式培養(yǎng)出的學(xué)生理論知識較扎實，但因?qū)ΜF(xiàn)場實際了解不多和動手操作能力的不足，難以很快勝任現(xiàn)場工作。通過構(gòu)建《薪酬管理》課程實驗教學(xué)體系并認(rèn)真實施，可以有效緩解教學(xué)中理論與實際相脫鉤的弊病。
具體分析《薪酬管理》課程實驗教學(xué)設(shè)計與實踐的意義主要表現(xiàn)在以下幾方面:
1、提高教師的實踐教學(xué)能力。通過《薪酬管理》實驗教學(xué)研究，教師通過積極探索該課程實驗教學(xué)體系研究的過程，會促進(jìn)教師理論教學(xué)與實踐的結(jié)合。
2、提高學(xué)生的實踐能力，為畢業(yè)后迅速適應(yīng)崗位的要求作準(zhǔn)備?！缎匠旯芾怼氛n程的教學(xué)，僅僅能予一些基本的概念，相關(guān)的理論知識，學(xué)生能夠?qū)π匠旯芾碛谢镜牧私?，但是并不能夠真正的去為企業(yè)設(shè)計和分析相應(yīng)的薪酬管理制度。鑒于此，進(jìn)行本課題研究就是希望通過學(xué)生在教師的指導(dǎo)下實踐，去尋找一個真實的企業(yè)，分析企業(yè)的基本現(xiàn)狀，據(jù)此為該企業(yè)量身定做一套符合企業(yè)實際的薪酬管理制度，在這個過程中，通過教師、學(xué)生、企業(yè)三方的互動使學(xué)生除了更進(jìn)一步掌握理論知識以外，還能夠具備將所學(xué)知識應(yīng)用于實踐的能力，畢業(yè)后能夠立即成為企業(yè)所需要的薪酬管理的專門人才。
二、《薪酬管理》課程實驗教學(xué)設(shè)計的探索
構(gòu)建實驗體系的目的是使學(xué)生將平時的理論學(xué)習(xí)和實踐相結(jié)合，把自己設(shè)計成薪酬管理方面的操作人員，能主動地去學(xué)習(xí)知識，發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。結(jié)合本人教學(xué)，提出《薪酬管理》課程實驗教學(xué)設(shè)計的幾點思考:
(一)結(jié)合教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行薪資測算實驗
作為人力資源管理專業(yè)學(xué)生，畢業(yè)后走上工作崗位如果做薪酬管理工作，第一步應(yīng)該是根據(jù)單位薪資制度進(jìn)行薪資測算。根據(jù)這一需求可以在授課過程中，穿行薪資測算實驗?？梢宰约涸O(shè)計薪資測算的表格，或者運用相關(guān)軟件進(jìn)行實驗。
如果是自己設(shè)計薪資測算的表格，實驗設(shè)計的思路應(yīng)該是結(jié)合某企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計相應(yīng)的薪資測算表格。本人在授課過程中根據(jù)XX實業(yè)股份有限公司薪酬管理制度，包括總部行政部門員工薪酬等級表和銷售部門員工薪酬制度設(shè)計相應(yīng)薪資測算表格。具體設(shè)計測算某員工自入公司4年來隨著崗位變動的薪酬變化情況，同時設(shè)計銷售部門員工隨業(yè)績變化的薪酬變化情況。
在教師本人設(shè)計薪資測算表格的同時應(yīng)結(jié)合人力資源管理模擬實驗軟件。本校選用世格人力資源管理模擬實驗軟件。在薪酬管理課程開設(shè)的第六學(xué)期，可以安排進(jìn)行其中的薪資測算實驗項目。SimHRM能夠使學(xué)生處在一個真實的環(huán)境中，進(jìn)行薪酬的分析、判斷、操作。該項目具體測算月薪制員工工資、計件員工工資和提成員工工資。其中，上班時間參考“員工考勤卡”，工資發(fā)放辦法查閱資料庫中的公司相關(guān)薪資制度。
(二)結(jié)合教學(xué)模塊進(jìn)行設(shè)計性實驗
《薪酬管理》實驗教學(xué)體系是一個循序漸進(jìn)的教學(xué)過程，實驗教學(xué)體系設(shè)計以教學(xué)內(nèi)容為主線，各模塊設(shè)計相應(yīng)實驗教學(xué)。從而使學(xué)生了解應(yīng)用背景，引導(dǎo)學(xué)生學(xué)以致用，學(xué)用結(jié)合，全面提高學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性。
1、職位評價實驗設(shè)計
(1)實驗?zāi)康暮鸵?/p>
要求學(xué)生通過模擬職位評估，熟練掌握職位評估的程序、方法，認(rèn)識職位評估在薪酬設(shè)計中的作用和評估中的難點及可能出現(xiàn)的誤區(qū)，能夠主持評估會議，設(shè)計評估方案。
(2)實驗條件
①實驗室設(shè)備:電腦，投影儀，幻燈機。
②公司背景資料，其中包括公司簡介、組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略，同時設(shè)置21份工作描述數(shù)據(jù)。
(3)實驗組織
按小組成立模擬評估委員會，每個小組有一名評估會議主持人，一名數(shù)據(jù)處理、會議記錄員，其他人員可根據(jù)工作描述數(shù)據(jù)自選角色扮演。主持人和會議記錄員在會議進(jìn)程中沒有投票權(quán)，其角色可由小組自行選定或輪流擔(dān)任，其作用是保證會議按既定程序順利進(jìn)行，確保每一個職位均能得到公正的評估，但不應(yīng)影響委員會成員對職位評估所作的決定。實驗采用模擬方法，盡量讓學(xué)生感受到逼真的評估環(huán)境。由各小組輪流在評估區(qū)觀察其他小組的評估過程。
(4)實驗過程及所需時間
該課程的實驗可分成三個階段，其中兩個階段需在實驗室內(nèi)完成。
第一階段:實驗準(zhǔn)備及方案產(chǎn)生階段
①實驗小組共同制定評估計劃。這項工作是一項準(zhǔn)備工作，主要是讓學(xué)生熟悉模擬公司的環(huán)境和信息。時間設(shè)定為30分鐘。必須考慮的因素包括:
a.費用:職位評估的費用包括兩方面:一是職位評估的方案設(shè)計費用。二是方案的實施和監(jiān)督費用。
b.時間:在制定預(yù)先的行動方案時，應(yīng)周密計劃每一個步驟所需的人財物支持和各項活動的銜接，明確規(guī)定開始和結(jié)束的期限。
c.使用期限:在選擇職位評估方法時，必須對對所選方案的預(yù)期使用期限做出估計。
d.方案的易接受程度:選擇職位評估方法時最重要的因素，是被評估或被影響人員對該方法的接受程度。設(shè)計方案時必須考慮方案的易接受程度。
②小組共同制定針對評估人員的培訓(xùn)方案。時間設(shè)定為20分鐘。
③應(yīng)用實驗室設(shè)備召開評估會議。各小組應(yīng)用電腦處理數(shù)據(jù)設(shè)計評估統(tǒng)計過程。會議總時間為60分鐘，可分解為3~4次頭腦風(fēng)暴會議，解決不同的評估議題。
第二階段:報告形成階段各小組通過討論形成實驗報告，制作演示用的幻燈片。
第三階段:評估演示階段
各小組演示評估方案的產(chǎn)生、結(jié)果和可能存在的問題，接受其他小組的置疑，每小組演示時間為15~20分鐘。
以上三個實驗階段，總計約需6~8小時。其中，第一階段需在實驗室內(nèi)進(jìn)行，約為兩小時，第一階段如未能及時完成，各小組利用課余時間繼續(xù)進(jìn)行。第二階段無須利用實驗室，安排2^}4小時讓學(xué)生查閱資料，進(jìn)行小組討論，形成文字報告。第三階段在教室內(nèi)進(jìn)行。要求學(xué)生能夠熟練使用現(xiàn)代辦公設(shè)備，能夠進(jìn)行有效的團(tuán)隊合作，提高實驗報告的演示效果。在逼真的模擬環(huán)境下鍛煉人力資源管理的實踐技能。
2、薪酬調(diào)查方案設(shè)計
(1)實驗?zāi)康暮鸵?/p>
要求學(xué)生通過薪酬調(diào)查方案的設(shè)計，熟練掌握薪酬調(diào)查的流程、方法，認(rèn)識薪酬調(diào)查在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中的作用和進(jìn)行薪酬調(diào)查中的難點和現(xiàn)實情況。
(2)形式:以小組進(jìn)行，每組6-7人。
(3)時間:3-4周。
(4)設(shè)計內(nèi)容:為資料獲取和調(diào)查的便利，要求學(xué)生選定本校所在地的房地產(chǎn)業(yè)和保險業(yè)進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)查方案的設(shè)計，并設(shè)計薪酬調(diào)查問卷。
(5)實驗過程及所需時間
該課程的實驗可分成三個階段。
第一階段:實驗準(zhǔn)備階段。
結(jié)合薪酬調(diào)查步驟，進(jìn)行資料的收集并進(jìn)行企業(yè)調(diào)研。
第二階段:各小組通過討論形成薪酬調(diào)查方案，制作演示用的幻燈片。
第三階段:評估演示階段
各小組演示評估方案的產(chǎn)生、結(jié)果和可能存在的問題，接受其他小組的置疑，每小組演示時間為15~20分鐘。該階段在教室內(nèi)進(jìn)行。要求學(xué)生能夠熟練使用現(xiàn)代辦公設(shè)備，能夠進(jìn)行有效的團(tuán)隊合作，提高實驗報告的演示效果。
