時間：2023-03-22 17:43:38
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇企業(yè)項目論文范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
項目的有效完成，需要許多人的努力。一個工程項目開始的第一步，就是要征集人員，加強施工隊伍的組成。將項目相關(guān)的決策者、設(shè)計者與施工者、管理者整合在一體，組合成一個團隊，發(fā)揮隊伍的功能，才能促進工程項目的有效開發(fā)與完美完工。項目文化，對于企業(yè)職工的個人價值觀有著直接的影響。在隊伍的工作過程中能夠相互支持與協(xié)作，才能讓項目質(zhì)量提高。項目文化可以讓項目負責(zé)職工具有統(tǒng)一的目標，更能激發(fā)他們的責(zé)任心，促進這種人力文化在企業(yè)品牌建設(shè)中的融合。
2.有利于企業(yè)品牌輻射力加強
目前，我國的建筑工程市場發(fā)展十分迅猛，市場競爭日益激烈。一個企業(yè)要具有自己的核心價值，達到特點明確，能力突出的效果，需要在每一個項目的施工中注重細節(jié)與安全。在項目工程的施工中，做好一圖六版工作，加大彩旗標語的宣傳力度，讓每一位項目參與者以及社會大眾了解到企業(yè)的工作態(tài)度，會讓企業(yè)的品牌有效建立。
3.有利于正面力量產(chǎn)生
社會文化，就是社會發(fā)展的力量。同樣，對于企業(yè)來講，文化也是一股重要的正面力量。項目文化的建立與傳播，會讓企業(yè)中的每一個員工知識自己應(yīng)該做什么，知道企業(yè)在提倡什么，反對什么。哪些規(guī)定是企業(yè)內(nèi)不允許的，哪些是符合企業(yè)文化標準的。項目文化的建立，會激發(fā)項目員工的進取意識，讓他們逐漸學(xué)會追求完美，在項目中發(fā)揮自己的價值，讓項目的最大價值發(fā)揮出來。
4.有利于品牌激勵作用發(fā)揮
項目文化的有效建設(shè)，會讓企業(yè)員工感受到精神上的力量，也會更加認可企業(yè)的決定，促進每一位員工發(fā)揮自己的能力，意識到自己對于企業(yè)的貢獻是值得的，在為企業(yè)的付出中感受到快樂中，認可自己與團隊的價值。項目文化要會讓企業(yè)品牌具有更大的激勵作用。
二、項目文化在企業(yè)品牌樹立中的問題
1.主觀問題
加強項目文化的建立，是為了做好項目管理工作，讓企業(yè)具有良好的企業(yè)形象。但是，在落實企業(yè)項目文化的建設(shè)時，還是存在一些問題。首先，在項目文化建設(shè)的最初階段，一些人會認為項目文化的標準化建立投入過大，不值得。在項目的施工現(xiàn)場做好彩旗與標語的宣傳工作，讓工人統(tǒng)一他們的著裝，顯得過于形式主義，像是在給別人做秀一樣。這些思想不僅存在于一線的工人思想中，也存在部分管理者的思想中。這種思想上的認知不足，極大地影響了項目文化的建設(shè)效果。一些工作人員開始湊合，為了檢查而敷衍項目文化建設(shè)工作。其次，在工作實踐中缺少積極性。在過去的項目工作中，員工只要把自己活干好就可以了，無所謂工作的環(huán)境以及工作的整齊度。但是，在項目文化的建設(shè)過程中，這種傳統(tǒng)的管理思想受到?jīng)_擊。部分員工開始不能認真地對待自己的工作，在檢查之前進行快速掃除。
2.客觀問題
從客觀上來講，首先，工程本身的性質(zhì)會制約企業(yè)品牌的建立。一些工程項目的施工周期較短，規(guī)模也不大，流動性強，項目文化的建立會受到很多因素的影響。除此之外，建筑工程的外部環(huán)境也存在較多不確定性。一個工程具有諸多子工程，工程的施工地點精湛同，會給項目文化的建立造成負面影響。項目施工的工作環(huán)境可能會很艱苦，這是項目文化建立的一大阻礙。
三、項目文化在企業(yè)品牌樹立中的應(yīng)用方法
利用項目文化的建立去促進企業(yè)品牌的樹立，是每一位企業(yè)管理者的重要職責(zé)。發(fā)揮項目文化的作用，做好企業(yè)品牌的樹立，才能讓企業(yè)有更好的發(fā)展條件。
1.發(fā)揮項目文化群眾作用，積極樹立企業(yè)品牌項目文化的有效建設(shè)，需要群眾的支持。只有企業(yè)內(nèi)的每一位員工的素質(zhì)得到提高，才能促進項目文化的建設(shè)，而這也是企業(yè)品牌樹立的基礎(chǔ)。一個素質(zhì)過硬的建設(shè)隊伍，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有積極意義。項目文化的建設(shè)重點，在于打造一支高素質(zhì)的施工隊伍，促進員工的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展。而這，也正是企業(yè)品牌樹立的目標。在項目文化的建設(shè)過程中，企業(yè)員工需要以企業(yè)長久利益的為準。通過項目文化建設(shè)的延展，促進員工將項目文化中的精華內(nèi)化于自己心中，引導(dǎo)職工建立正確的思想觀念，培養(yǎng)他們良好的行為習(xí)慣。發(fā)揮項目文化的群眾作用，推動一個學(xué)習(xí)型與進步型的企業(yè)文化建設(shè)，會讓企業(yè)的競爭能力越來越強。
2.發(fā)揮項目文化凝聚力，幫助樹立企業(yè)品牌
項目文化的建設(shè)，會提高企業(yè)文化凝聚力的提高，讓企業(yè)的項目實施找到動力與目標。企業(yè)的長久發(fā)展，需要適應(yīng)市場的變化，接受市場殘酷的競爭，更要將良性發(fā)展作為最終目標。企業(yè)需要對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，開發(fā)屬于自己的特色化技術(shù)，加大市場產(chǎn)品的開發(fā)，讓企業(yè)具有多個類型的項目文化。就像瑞典的沃爾沃公司，不僅是行業(yè)的龍頭企業(yè)，更是世界的五百強企業(yè)。這些企業(yè)通過一個個項目的完成，建立了良好的企業(yè)口碑，讓企業(yè)的經(jīng)濟活動以及員工之間的行為有所聯(lián)系，讓他們走出國內(nèi)市場。建筑企業(yè)也應(yīng)當利用建筑項目的凝聚力，去做好企業(yè)品牌的有效建立。
3.發(fā)揮項目文化實際性，促進樹立企業(yè)品牌
項目文化的建設(shè)，是為了滿足企業(yè)的實際發(fā)展需求的。發(fā)揮項目文化的實際性，使項目文化成為企業(yè)經(jīng)營管理的方式與橋梁，有利于企業(yè)品牌的成功建立。項目文化的建設(shè)過程中，許多正確的價值觀念會滲透到項目的每一個環(huán)節(jié)中，讓企業(yè)職工認可企業(yè)的標準。每一個行業(yè)都有自己的發(fā)展特點，有自己的范圍。根據(jù)不同的企業(yè)需求，從企業(yè)的實際出發(fā)，加強企業(yè)品牌的建立，讓企業(yè)品牌促進企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的閃光點。作為一個建筑行業(yè)，應(yīng)當針對建筑行業(yè)的發(fā)展需求，將效率、質(zhì)量以及安全作為企業(yè)品牌中的重要元素。施工進度有問題的企業(yè)，都重視施工進度管理工作。施工安全做得不到位的企業(yè)，加大安全生產(chǎn)宣傳力度，從實際出發(fā)。利用科學(xué)的企業(yè)品牌，吸引更多的客戶，得到更多客戶的依賴，讓企業(yè)具有發(fā)展的動力。
2.設(shè)計階段的造價控制是重中之重。忽視了建設(shè)項目前期在工作階段的造價控制，而是把控制的重點放在了施工階段以及審核施工圖結(jié)算，這樣做對于工程造價的控制雖然也可以起到一定程度的作用，但它畢竟不是以消減建設(shè)項目的無效及低效活動來入手的，也不是從提高建設(shè)項目各項實施活動的績效來入手的，而是一種事后控制工程的缺陷已無力改變，同時也是一種舍本求末的方法。依據(jù)分析，設(shè)計費一般是不到建設(shè)工程全生命期費用的，但是這少于的費用能夠?qū)こ淘靸r的影響程度甚至占到其比例以上。由此可觀之，設(shè)計質(zhì)量對于整個的工程建設(shè)效益必然是至關(guān)重要的，因此煤礦企業(yè)建設(shè)項目在設(shè)計階段需要做好如下極大工作要：用全生命的周期造價理論來指導(dǎo)設(shè)計，從理論上講一個工程壽命周期是指其產(chǎn)品從研究開發(fā)到設(shè)計建造以及使用直到報廢所經(jīng)歷的全部時間，一個工程壽命周期的成本不僅僅包括了經(jīng)濟意義上的成本，而且還包括了社會成本、環(huán)境成本以及煤礦生產(chǎn)。礦井企業(yè)生命周期短的也有幾十年長的則有著上百年，而其投資從幾億到幾十億不等，煤礦的運行費用也占到了一個相當?shù)谋戎兀覒?yīng)通過設(shè)計與計劃來使得項目全生命周期成本可以做到最小，這對于煤礦建設(shè)是具有著重要意義的。工程產(chǎn)品在其全部壽命周期內(nèi)對于環(huán)境的現(xiàn)在和潛在的不利影響便是工程壽命周期環(huán)境成本。煤炭目前仍是我國重要的可用資源之一，它具有不可再生性，因此在環(huán)境成本方面既需要考慮到煤炭的回采，又必須要考慮到對環(huán)境的破壞及影響，這對于社會、對于可持續(xù)發(fā)展都具有著積極意義，而推行限額設(shè)計且用造價影響來設(shè)計限額設(shè)計就是先要按照設(shè)計任務(wù)書進行批準的投資估算額來進行一個初步的設(shè)計，然后再按照初步設(shè)計概算的造價限額來進行施工圖設(shè)計，直到最后需要按照施工圖的預(yù)算造價來對施工圖所涉及的各個專業(yè)設(shè)計文件再做出一個決策，煤礦建設(shè)項目投資大且專業(yè)也多，如果不實行限額設(shè)計，那么在設(shè)計中各專業(yè)一味地貪大，將會造成施工圖的預(yù)算超出預(yù)期，因此推行限額設(shè)計用造價影響來設(shè)計實施，且主動的控制造價將是設(shè)計階段控制工程造價的又一種有效手段，推廣優(yōu)化設(shè)計、標準化設(shè)計可以使技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合一體，將大量成熟的科技成果應(yīng)用到設(shè)計中便是標準化設(shè)計，它能夠提高勞動生產(chǎn)率，從而加快建設(shè)速度、節(jié)約了建筑材料、降低了工程造價。煤礦建設(shè)主要由采掘系統(tǒng)、提升系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、排矸系統(tǒng)、地面運輸系統(tǒng)、供電系統(tǒng)以及通風(fēng)系統(tǒng)等系統(tǒng)組成。有的系統(tǒng)則有土建與安裝工程，而有的系統(tǒng)中有礦建與安裝工程，因此在設(shè)計階段必須協(xié)調(diào)好各專業(yè)的施工圖設(shè)計，以此來防止出現(xiàn)專業(yè)之間的技術(shù)矛盾而導(dǎo)致的返工，避免造成金錢與時間的浪費，且在在加強設(shè)計方案的審查是要積極聽取專家的意見，善于聽取施工技術(shù)人員以及使用單位技術(shù)人員的建議和意見，更要加強施工圖審查和工程造價的合理性以及施工技術(shù)的可行性的審查。
二、建設(shè)全過程中所必須考慮的問題探析
1.控制施工這一階段造價。需要嚴格審查施工組織設(shè)計，尤其是費率這種招標工程，它是審查施工組織設(shè)計的措施是否合理，審查有無不合理的或者不必要的措施，并且也審查施工設(shè)備是否存在了大馬拉小車的現(xiàn)象，其次還要控制建筑材料標準，以防止施工單位以壞的冒充好的，影響了工程的使用壽命，相對應(yīng)的掌握裝飾材料的檔次合理提高工程造價以此來防止使用高檔次的、無必要的裝飾材料，防止過度提高工程造價是第三要點，嚴格變更的程序、并且設(shè)置相應(yīng)的制約機制這一方法來合理的變更，這樣雖然會增加造價，但是對以后的生產(chǎn)運行有著很大益處，使得運營成本大為節(jié)約，即使超過了投資計劃也應(yīng)當給予支持，但對一些提高裝飾標準來增大建筑面積且又沒有效益的變則，則必須決定性的掌控。
2.考慮所用資金的時間價值。固定資產(chǎn)的投資都能夠看作是投資主體為了達到其預(yù)期收益的資金的一種墊付行為，資金的價值因為是隨時間的推移而變動的，資金的時間價值便是其變動的這一部分，煤礦建設(shè)周期長、項目投資大、單位工程多,因此需要合理的安排單位工程的施工順序以此來說煤礦建設(shè)項目的造價管理必然有著其現(xiàn)實的意義，比如非關(guān)鍵線路上的工程上萬元的遲投入，按照一年的年利率計算利息便是萬元在煤礦建設(shè)中關(guān)鍵線路上的工程可以采取的經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施以及組織措施來使關(guān)鍵工程盡量提前，而不是關(guān)鍵線路上的工程在不影響安全職工生活的前提下盡量晚投入，這樣能夠降低了資金的使用成本，并且使得工程造價降低。
3.為避免條塊分割，需加強集成管理。建設(shè)項目全要素集成管理從其本質(zhì)上來說就是從全局這一觀點出發(fā)，并且以項目的整體利益最大化作為它的目標，考慮項目范圍時間造價質(zhì)量與專項管理的協(xié)調(diào)及整合為內(nèi)容來開展的一項系統(tǒng)性及綜合性的管理活動，目前煤礦建設(shè)項目系統(tǒng)多專業(yè)、多加強集成管理以此來使質(zhì)量造價工期等各系統(tǒng)各專業(yè)協(xié)調(diào)與整合能夠取得整體利益的最大化，并且避免了質(zhì)量造價工期管理條塊分割的這一問題。
4.重視審核結(jié)算，高效控制工程造價。工程完工后的結(jié)算工作一直以來都是是公共方與建設(shè)方的核心問題，如何正確處理好工程結(jié)算中發(fā)生的各種問題，這是合理控制工程造價的又一項重要工作，因此在審核結(jié)算時需要認真閱讀招標文件以及投標文件，來防止招標報價中包含的內(nèi)容利用一個變更的名義出現(xiàn)，且對以費率進行招標的工程要進行認真審核施工圖以及工程量。正確的套用定額來對使用工程量清單報價形式招標的工程則需要正確把握工程量清單報價中所包含的內(nèi)容，以此來避免工程量清單報價已經(jīng)被包含的內(nèi)容會利用其它的形式來造成工程造價的無必要提高。
在整個項目文件中竣工文件數(shù)量最多，涉及面最廣，收集難度也最大。針對項目竣工文件收集工作的“三要素”，相對容易的是“歸檔責(zé)任”，施工文件和竣工圖基本上由施工單位歸檔，監(jiān)理文件由監(jiān)理單位歸檔；而“歸檔范圍”在國家有關(guān)建設(shè)項目的管理規(guī)定中也較為詳細。因此，竣工文件收集工作的重點在于“歸檔要求”上。
2.竣工文件收集工作的舉措
由于竣工文件由施工單位和監(jiān)理單位編制后向建設(shè)單位歸檔，因此，必須在項目建設(shè)初期提出相關(guān)要求，建設(shè)過程中應(yīng)對施工單位進行竣工文件編制的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和檢查，建設(shè)后期對其歸檔的竣工文件進行最終檢查和驗收，以此實施全過程管控，方能確?？⒐の募馁|(zhì)量，同時確保建設(shè)進度按計劃進行。
(1)組織培訓(xùn)
根據(jù)國家、地方及行業(yè)要求，結(jié)合本企業(yè)實際，制訂較為詳細的竣工文件編制規(guī)則，印成小冊子，向各參建的施工單位發(fā)放；在建設(shè)初期組織培訓(xùn)進行宣貫，確保各參建單位能充分理解建設(shè)單位的各項要求，包括編制要求、審核流程以及歸檔時間節(jié)點等。
(2)深入現(xiàn)場
為了確保竣工文件的編制質(zhì)量，本企業(yè)指定一個技術(shù)聯(lián)絡(luò)員和檔案人員一起深入現(xiàn)場檢查指導(dǎo)，要求每一個節(jié)點完工即進行竣工文件的編制，堅持誰施工誰負責(zé)編制以及按時間節(jié)點及時編制、隨時檢查、實時整改的原則，確?？⒐の募粊G、不漏、不錯、不亂，符合歸檔要求。同時，檔案人員通過深入現(xiàn)場，還可以了解工程進度，并不斷擴大自己的知識面，這樣，才能對項目建設(shè)過程中所產(chǎn)生的或可能產(chǎn)生的文件了如指掌，才能對編制的竣工文件把好關(guān)。
(3)評優(yōu)示范
由于參建的施工單位較多，檔案人員在檢查指導(dǎo)中對各參建單位編制的竣工文件進行評價，通過比較選出樣板在各施工單位加以推廣，并聯(lián)合工程管理部門召開竣工文件編制樣板推廣交流專題會議，所有參建施工單位派員參加。會上樣板單位介紹編制竣工文件的方法和心得，如：講解編制要領(lǐng)，現(xiàn)場展示折圖技巧，將編制好的竣工圖樣板供大家學(xué)習(xí)和交流。通過推廣示范，促進竣工文件編制質(zhì)量的全面提高。
(4)多重把關(guān)
本企業(yè)在項目檔案管理中除上述過程檢查外，在項目竣工時還設(shè)置了多重關(guān)卡，多方合力把關(guān)，確保項目檔案的質(zhì)量。如在竣工文件審核流程中嵌入了項目單位的復(fù)核關(guān)卡，施工單位將編制好并經(jīng)監(jiān)理審核完畢的竣工文件提交到項目單位進行復(fù)核，項目單位是將來利用竣工文件的主要用戶，這些專業(yè)技術(shù)人員施工期間深入現(xiàn)場、了解相關(guān)專業(yè)的施工情況，且多年參與竣工文件的復(fù)核工作，對復(fù)核要求具有一定的認知度，在竣工文件的復(fù)核工作中能較好地發(fā)揮作用，為此，由其組織各專業(yè)對口技術(shù)人員負責(zé)對竣工文件的完整性、準確性進行復(fù)核將會有效把握竣工文件的質(zhì)量。在項目檔案竣工驗收前，增設(shè)了由建設(shè)單位組織，由設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等參加的自檢，對每個單位工程竣工文件與實體是否相符再次進行嚴格審核，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，考核責(zé)任，及時整改，確保項目竣工檔案驗收能順利通過。實踐證明，上述舉措是確保建設(shè)項目檔案質(zhì)量，尤其是竣工文件質(zhì)量的必行措施，收效顯著。如：在復(fù)核時，發(fā)現(xiàn)某施工單位編制的35kv基礎(chǔ)工程竣工文件，將質(zhì)量檢驗評定表、材料設(shè)備合格證遺漏，及時退回整改，直至將遺漏的材料補全、補齊，方能流轉(zhuǎn)到下一個流程；在自查時，發(fā)現(xiàn)施工文件中的打樁數(shù)量與竣工圖中的樁數(shù)有誤，及時責(zé)令核實后修改，確保施工文件和竣工圖完全匹配；在驗收時，發(fā)現(xiàn)竣工章上的簽字筆跡有代簽時，除及時落實整改外，還對相關(guān)責(zé)任單位嚴格考核，以杜絕此類現(xiàn)象的再度發(fā)生。在實施上述舉措的同時，檔案人員的業(yè)務(wù)能力也得到了相應(yīng)的延伸，有人笑稱檔案人員成了監(jiān)理的監(jiān)理，似乎也從一個側(cè)面反映了這些舉措所取得的成效。
二、項目竣工驗收文件
項目竣工驗收文件是指項目竣工后試運行中以及項目竣工驗收時形成的文件。
1.竣工驗收文件收集工作的重點
就項目竣工驗收文件收集工作的“三要素”而言，“歸檔責(zé)任”相對明確，基本上由建設(shè)單位內(nèi)部的職能管理部門和項目單位承擔(dān)。如設(shè)備調(diào)試等試運行文件的歸檔責(zé)任在項目單位；規(guī)劃、環(huán)保、安全等專項驗收文件的歸檔責(zé)任在相應(yīng)的職能管理部門等。而對竣工驗收時形成的文件，其“歸檔范圍”和“歸檔要求”也相對簡單明了，且由檔案管理部門組卷。因此，竣工驗收文件收集工作的重點在于生產(chǎn)技術(shù)準備與試運行文件的“歸檔范圍”和“歸檔要求”上。
2.竣工驗收文件收集工作的舉措
由于生產(chǎn)技術(shù)準備與試運行階段產(chǎn)生的有些文件具有不確定性，尤其是一些外方在調(diào)試過程中形成或提交的文件材料容易被忽視。因此，必須落實責(zé)任，全程參與，細化范圍，嚴格要求，確?？⒐を炇瘴募耐暾院蜏蚀_性。
(1)落實責(zé)任
要求參加生產(chǎn)技術(shù)準備與試運行的項目單位全程參與，并及時積累該階段所形成的所有文件材料，調(diào)試結(jié)束后一并整理歸檔。
(2)細化范圍
應(yīng)根據(jù)企業(yè)試運行實際和慣例，細化該階段文件的歸檔范圍，如技術(shù)準備計劃、試生產(chǎn)管理、技術(shù)責(zé)任制，開、停車方案，技術(shù)培訓(xùn)材料、安全操作規(guī)程、事故分析報告，試生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量鑒定報告，各專業(yè)設(shè)備試車、驗收、運轉(zhuǎn)、維護記錄、功能考核記錄等等。實踐證明，上述舉措是確?？⒐を炇瘴募暾?、齊全的必備措施。相對竣工文件而言，竣工驗收文件數(shù)量不多，但對今后生產(chǎn)順行起著至關(guān)重要的作用，因此不能小覷，更不能抱著“你歸什么，我收什么”的工作態(tài)度，而應(yīng)提前摸底，做到心中有數(shù)，才能有效審核與把關(guān)，繼而全面提高項目檔案的質(zhì)量。此外，堅持“三同步”是建設(shè)項目檔案管理必須遵守且頗為有效的基本原則。由于項目建設(shè)周期長，只有“堅持工程開工建設(shè)與提出歸檔要求同步，堅持工程建設(shè)過程與檔案跟蹤管理同步，堅持工程驗收與檔案檢查和交付驗收同步”，才能有條不紊地按時間節(jié)點順利完成檔案驗收工作。
（一）明確目標
1.在三相異步電機Y/降壓起動控制項目中：觸動啟動按鈕SB2后，電機先作星形連接啟動，經(jīng)延時6秒后自動換接到三角形連接運轉(zhuǎn)；觸動停止按鈕SB3后電機停止轉(zhuǎn)動。
2.明確重點和難點：本次項目的重點在根據(jù)電路圖連接硬件電路，難點在梯形圖程序編寫。
（二）項目實施
1.理解任務(wù)
制定方案將學(xué)生以3人為一組分為小組并定好組長，在教師的帶領(lǐng)下用已學(xué)知識完成：
（1）項目分析
a.硬件電路分析；
b.動作過程分析；
c.定時器的應(yīng)用。
（2）制定方案
a.輸入/輸出分配表；
b.輸入/輸出接線圖；
c.梯形圖程序。
2.確定方案，師生交流
a.各小組討論確定輸入/輸出引腳的選用，完成輸入/輸出分配表繪制；
b.根據(jù)已確定的輸入/輸出分配表完成輸入/輸出接線圖，便于實際連接電路不出錯；
c.根據(jù)輸入/輸出分配表，結(jié)合電路的控制要求編寫梯形圖程序。
3.項目實施，完成任務(wù)
a.各個小組根據(jù)自己確定的方案，根據(jù)接線圖連接硬件電路，將梯形圖程序輸入到計算機中進行轉(zhuǎn)換，寫入PLC，最后運行；
b.首先在不帶負載的情況下運行，通過程序監(jiān)控并對照I/O分配表及接線圖驗證程序是否正確性；
c.程序運行正常后連接負載，觀察電動機運行情況是否滿足控制要求；
d.教師走到學(xué)生中間觀察學(xué)生情況，對學(xué)生可能會出現(xiàn)的問題盡量不主動提出，讓他們自己通過討論發(fā)現(xiàn)，必須確保線路連接正確后才能通電調(diào)試。
（三）項目檢查，組組對比
a.各組之間相互檢查，對于沒有運行成功的小組，其他各組一起幫助檢查出錯原因。
b.教師檢查學(xué)生完成情況，同時對于在各組檢查討論后但項目實施任然沒有成功的小組，教師找出運行失敗的原因，同時對典型問題給予全班同學(xué)進行講解。
（四）師生交流
評價提高教師再次強調(diào)項目實施中學(xué)生常犯的錯誤，同時評價學(xué)生表現(xiàn)，對各個小組中程序最簡潔，線路連接最美觀的小組進行表揚，對存在不足的小組提出改進意見。
這種工程項目管理類型的特點有以下幾個方面：（1）在選擇設(shè)計院進行項目設(shè)計上享有很大的自，更傾向于有技術(shù)優(yōu)勢、行業(yè)影響力的設(shè)計院進行合作。并且，還能夠吸取國際設(shè)備工程項目的優(yōu)秀案例，優(yōu)化施工圖設(shè)計等問題，并有具體系統(tǒng)的分段設(shè)計施工安排，以保證工程的進度。（2）業(yè)主和制造商、施工企業(yè)有一個良好的溝通環(huán)境，業(yè)主能更靈活的選擇有資質(zhì)的企業(yè)，在不影響工程項目竣工的情況下，減少一些不必要的設(shè)備、施工支出。同時，業(yè)主在設(shè)備采購方面可以有更多的選擇，還能對設(shè)備進行統(tǒng)一管理。這種管理類型可以有效地降低工程建設(shè)的費用，方便業(yè)主對項目進行全程地監(jiān)督，但是這需要業(yè)主自身的管理水平要專業(yè)，能對整個項目的設(shè)備采購、施工設(shè)計等方面有詳細的了解。如果業(yè)主的業(yè)務(wù)水平不達標，容易影響工程的順利施工。
1.2設(shè)計院和外方供貨商合作承擔(dān)項目總承包
根據(jù)項目的技術(shù)、工程、運營等方面的落地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，設(shè)計院和外方供貨商合作承擔(dān)項目需要注意以下要點：（1）工程的技術(shù)設(shè)備水平必須專業(yè)嫻熟。外方供貨商主要是技術(shù)、設(shè)備方面的合作，需要有優(yōu)秀精湛的技術(shù)水平和先進的設(shè)備。（2）設(shè)計院、外方供貨商的關(guān)系要好，溝通交易順暢。（3）保證工程的進度和質(zhì)量合作雙方的關(guān)系越多，更需要保證不同關(guān)系之間應(yīng)該具有豐富的經(jīng)驗，能合理安排工程的作業(yè)環(huán)節(jié)，提高工程的質(zhì)量。
二、加強鋼鐵企業(yè)工程項目管理的對策
中冶賽迪集團有50余年的歷史，是中國鋼鐵工程建設(shè)的開拓者，為國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和中國鋼鐵工程技術(shù)走向世界做出了重要貢獻。作為旗下子公司員工，工作涉及各類大小工程的監(jiān)制及項目管理，我提出一些關(guān)于這方面的完善方法，希望能幫助提高項目管理水平，促進企業(yè)建設(shè)與發(fā)展。
2.1加強科學(xué)嚴格的可行性研究
進行鋼鐵企業(yè)工程項目管理時，必須加強可行性研究，對項目的經(jīng)濟效益、社會效益進行全面的分析和預(yù)測。這就需要搜集客觀公正的資料和數(shù)據(jù)，通過科學(xué)的方法來判斷項目的成敗率。比如，為了確保研究的重要性和全面性，需要對設(shè)計單位的工作周期有一個詳細的了解，對容易出現(xiàn)的誤工因素進行排除，從而提升可行性研究的工作質(zhì)量。
2.2構(gòu)建新型的工程項目管理模式
高效的人員配置，能給項目提供優(yōu)秀的人才資源，這就需要建立業(yè)主項目部，優(yōu)化組織機構(gòu)的職能。根據(jù)簽訂的合同內(nèi)容，制定對應(yīng)的配套項目部，對建設(shè)周期進行合理的安排，多方面進行監(jiān)督。另一方面，重視項目部，突出工程管理的重點。依據(jù)合同，項目部主要擔(dān)任管理和協(xié)調(diào)工作，通過監(jiān)理單位來規(guī)范合同要求的進度、費用問題，這是保證項目成功實現(xiàn)的主要方法。為了保障合同整體目標的順利進行，部門之間需要進行專業(yè)配合和協(xié)調(diào)，按照工程質(zhì)量檢驗評定方法，進行階段性的驗收。一旦發(fā)現(xiàn)施工問題，必須盡快做好專題檢查。
2.3利用信息化，革新施工管理手段
如今，信息化已經(jīng)是各行業(yè)之間的大勢所趨，不能和計算機網(wǎng)絡(luò)時代與時俱進，就無法擁有更加專業(yè)、純熟、先進的技術(shù)水平。所以，大型工程項目管理更需要如此，而對應(yīng)的計算機管理信息系統(tǒng)則是順應(yīng)開展新興學(xué)科，便于合理管理和規(guī)范工程、工期、成本等方面的有力武器。工程的實際情況不同，需要對應(yīng)的信息需求數(shù)據(jù)流分析也不盡相同。不僅包括在職能機構(gòu)內(nèi)部進行登記、匯總定義交流數(shù)據(jù)，還要對所有的數(shù)據(jù)全面量化分析；并完善信息資源管理的標準，對數(shù)據(jù)元素、數(shù)據(jù)庫、信息編碼等進一步具體劃分。
利用自身服務(wù)企業(yè)優(yōu)勢以及多年項目管理過程中掌握的科技工作者情況，我們對轄區(qū)內(nèi)中小企業(yè)科技工作者在項目申報、管理、驗收等方面開展調(diào)查研究分析，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：
1.1.1部分企業(yè)科技工作人員存在浮躁、急功近利心理，項目申報材料完成質(zhì)量不高。部分申報人員對項目申報中的課題指南、管理辦法、評選指標體系等有關(guān)項目申報的材料沒有仔細研讀，往往將一些不重要、不正確的內(nèi)容填入項目申報表。同時，每年的項目申報從培訓(xùn)到材料提交截止時間，雖然有充足的準備時間，然而項目申報人員往往是在項目截止日期到來的前一兩個星期加班加點完成項目申報書的編寫，造成項目申報書整體完成質(zhì)量并不高。
1.1.2缺乏對自身研究能力的客觀判斷，缺乏專業(yè)領(lǐng)域、橫向領(lǐng)域、交叉學(xué)科知識的累積?？萍脊ぷ髡咂綍r的知識積累程度不夠，在選題方面沒有結(jié)合自己的學(xué)科領(lǐng)域及特長進行深入全面的分析，盲目追隨社會熱點研究問題，沒有系統(tǒng)的進行項目可行性研究，缺乏自主創(chuàng)新和研究重點不突出等問題。
1.1.3對國家出臺的一系列科技政策了解程度不夠，視野狹窄、自信心不足。企業(yè)科技工作者項目對國內(nèi)外研究動態(tài)、國家科技政策、產(chǎn)業(yè)標準、行業(yè)規(guī)劃、地區(qū)規(guī)劃掌握不夠，局限于自身的研究興趣和研究方向，其次，申報人員過于注重項目的影響力及經(jīng)費支出力度，忽略了對項目申報難度的判斷。另一方面，存在著認為只有資歷深、規(guī)模大的企業(yè)才有可能獲得項目立項的思想誤區(qū)，對項目申報產(chǎn)生畏懼心理，缺乏項目申報的勇氣和信心。
1.1.4中小企業(yè)科技工作者流動性大，項目申報成功后，實施效果不理想。中小企業(yè)科技工作者流動性大，成為了科研項目管理的一大難題，通過與企業(yè)的接觸發(fā)現(xiàn)，項目實施、項目申報及項目結(jié)題人員常常不是同一批人，中小企業(yè)由于自身經(jīng)營規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營能力問題，造成企業(yè)內(nèi)部人員流動過大，不少企業(yè)項目獲得立項后，負責(zé)項目實施與管理的人員離開了該企業(yè)，沒有做好相關(guān)的項目交接等工作，導(dǎo)致項目中止、項目延期的情況時有發(fā)生，也使得學(xué)會在對項目的跟蹤監(jiān)測上碰到了困難。
1.2主要原因分析
1.2.1許多中小企業(yè)未建立一套完整的項目管理體系，對科技人員的培養(yǎng)不夠重視，平時亦不注重組織過程資產(chǎn)累積。主要表現(xiàn)在對于一些科研管理部門開展的業(yè)務(wù)工作并不支持，導(dǎo)致出現(xiàn)項目要申報時采取臨時抱佛腳的做法，項目結(jié)題時卻無人問津的情況。例如未有針對性的選派項目實施人員參加相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，會后也未就會議培訓(xùn)內(nèi)容形成記錄納入企業(yè)組織過程資產(chǎn)體系中來。
1.2.2部分中小企業(yè)科技工作者流動性過高，這跟企業(yè)經(jīng)營狀況、規(guī)模有一定聯(lián)系，但在一定程度上反映了企業(yè)在企業(yè)人力資源管理方面的工作還做得不夠充分，沒有建立完善的項目人力資源管理制度，造成科技項目完成質(zhì)量不高、企業(yè)科技管理人員水平得不到提高、企業(yè)生產(chǎn)狀況得不到改善，最終造成惡性循環(huán)。
1.2.3項目獲得立項批準后，部分科技人員存在著“項目資金已到位，項目實施后不需要注重項目驗收工作”的錯誤思想，加上企業(yè)不夠重視，未安排合適的人員負責(zé)項目結(jié)題工作，因而在項目結(jié)題的過程中常常出現(xiàn)項目負責(zé)人互相推諉、項目結(jié)題材料完成水平參差不齊、科技管理部門追蹤項目結(jié)題完成情況困難的現(xiàn)象，這也是影響項目完成績效的一個因素。
1.2.4科技工作者平時不注重知識積累，鉆研程度不夠，企業(yè)相關(guān)的激勵措施不當或者力度不夠。部分企業(yè)科研人員平時工作任務(wù)繁重，既要負責(zé)研發(fā)又要負責(zé)生產(chǎn)和銷售，時間和精力都用于業(yè)務(wù)的開展，在科學(xué)研究方面精力不足，經(jīng)驗不足，導(dǎo)致了研究能力局限，致使項目立項成功率較低，在另一方面，在項目下達后，一些企業(yè)對項目資金使用條件要求嚴格，缺乏相應(yīng)的軟硬件條件開展項目研發(fā)工作，這些都不利于申報人員積極性的提高。
2建議和措施
2.1建立完善的企業(yè)項目管理體系
科技工作者是企業(yè)研發(fā)過程中的中堅力量，加大對科技工作者的培訓(xùn)力度，加強企業(yè)項目管理體系建設(shè)，有選擇有針對性的選派相關(guān)管理人員積極參加相關(guān)的項目管理方面培訓(xùn)，注重企業(yè)組織過程中的資產(chǎn)累積，將會減少資源浪費，提升項目管理水平。
2.2加強項目申報人員對項目申報要求等信息的掌握程度
企業(yè)科技工作者在申報項目之初，要仔細閱讀申報指南，了解項目評審體系要求。申報指南規(guī)定了項目申報的范圍、格式，條件、要求等。因此，在各類項目申報信息后，科研管理部門要有針對性地組織申報人員學(xué)習(xí)申報材料，督促科技工作者認真學(xué)習(xí)項目申報材料，在項目中期、項目后期要對項目實施情況跟蹤，建立完善項目質(zhì)量管理監(jiān)測與跟蹤體系。
企業(yè)的生存靠發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展卻要依賴于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業(yè)在新領(lǐng)域的拓展，同時也包括企業(yè)原有領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新。固然，企業(yè)要進入一個新的領(lǐng)域，需要依托于某個項目，并投入大量的資源。但是，企業(yè)在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品線的延伸還是現(xiàn)有產(chǎn)品的改良，都會面臨來自技術(shù)、市場方面的風(fēng)險，并耗費大量的資源，這就具備了投資項目最基本的特征。因此，項目投資是企業(yè)發(fā)展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴大再生產(chǎn)或是開拓新市場都將對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。
一、投資戰(zhàn)略的制訂
企業(yè)投資戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分是和整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，相應(yīng)于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展兩種基本戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略也有兩種基本戰(zhàn)略，即創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略。企業(yè)選擇創(chuàng)新發(fā)展還是穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要，取決于對市場前景和企業(yè)態(tài)勢的把握。而選擇投資戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品－市場選擇）與確定投資戰(zhàn)略態(tài)勢（競爭分析）構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，它們構(gòu)成了企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的前提。在明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，投資戰(zhàn)略的選擇包括投資戰(zhàn)略類型、投資時機選擇和投資項目的優(yōu)化組合。
二、投資項目的選擇
企業(yè)投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)既定的投資戰(zhàn)略，以企業(yè)自身投資能力為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發(fā)現(xiàn)真正適合企業(yè)的項目，錯失良好的投機時機。
1、基于企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目選擇
企業(yè)的投資戰(zhàn)略為項目的選擇指明了方向，穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)的投資圍繞企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域、現(xiàn)有市場進行核心多元化或者至少是相關(guān)多元化投資。因此，企業(yè)在選擇投資項目時，必然會圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現(xiàn)有產(chǎn)品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產(chǎn)品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業(yè)在自己熟悉的領(lǐng)域內(nèi)搜尋項目信息；與此相對應(yīng)，創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)跳出現(xiàn)有的業(yè)務(wù)框架，開發(fā)全新的產(chǎn)品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領(lǐng)域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業(yè)的投資能力為基礎(chǔ)，以企業(yè)核心競爭力為中心，是企業(yè)核心競爭力的延伸。
2、基于企業(yè)核心競爭力的項目選擇
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，同時也決定了企業(yè)拓展的能力邊界。企業(yè)必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術(shù)水平，抑或是規(guī)模實力。無論是穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略下的縱向、橫向擴張，還是創(chuàng)新性投資戰(zhàn)略下的完全多元化都不應(yīng)該脫離企業(yè)核心競爭力的控制范圍。例如，企業(yè)的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業(yè)就應(yīng)該在原有行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，而不應(yīng)該和原有業(yè)務(wù)脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業(yè)的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結(jié)構(gòu)，技術(shù)人才充足的企業(yè)顯然適合投資于產(chǎn)品的研發(fā)，而銷售人才充足的企業(yè)則適合新市場的開拓。由此可見，在企業(yè)投資戰(zhàn)略為項目選擇提供了基本的方向后，企業(yè)核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。
3、基于企業(yè)投資能力的項目選擇
企業(yè)投資能力是由企業(yè)資金實力、現(xiàn)金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業(yè)的投資規(guī)模，包括單個投資項目的規(guī)模和企業(yè)總體投資規(guī)模。投資項目規(guī)模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規(guī)模的可能性，就總體投資規(guī)模而言，企業(yè)投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規(guī)模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規(guī)模，它必然是在總體投資規(guī)模內(nèi)的，另外從分散風(fēng)險的角度，企業(yè)不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風(fēng)險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業(yè)的存亡。因此，企業(yè)對單個項目投資規(guī)模的確定必須在投資能力的基礎(chǔ)上考慮風(fēng)險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規(guī)模的可行性，這里的客觀條件包括物質(zhì)技術(shù)條件、市場規(guī)模以及經(jīng)濟效益等。物質(zhì)技術(shù)條件決定了投資項目的性質(zhì)，資本密集性、技術(shù)密集性和管理密集性行業(yè)所要求的投資規(guī)模存在相當大的差距。市場規(guī)模決定著項目發(fā)展的空間，進而決定了投資規(guī)模的邊界。經(jīng)濟效益通過項目不同規(guī)模下的邊際收益率和企業(yè)資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規(guī)模的臨界點。企業(yè)總體投資規(guī)模及單個項目投資規(guī)模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業(yè)提高項目選擇的效率，而且大大的節(jié)約了企業(yè)資源的耗費。
三、投資項目的可行性研究
可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據(jù)。因此，可行性研究的科學(xué)性和準確性直接關(guān)系著企業(yè)投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應(yīng)該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。
可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術(shù)科技可行性研究。機會研究的主要任務(wù)是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區(qū)和行業(yè)內(nèi)，以市場調(diào)查為基礎(chǔ)，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務(wù)是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據(jù)此作出是否投資的初步?jīng)Q定，是否進行下一步的技術(shù)經(jīng)濟可行性研究。
機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風(fēng)險、技術(shù)方案、經(jīng)濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數(shù)據(jù)選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術(shù)經(jīng)濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數(shù)據(jù)對項目進行評價，它是項目決策科學(xué)化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據(jù)之一。
技術(shù)經(jīng)濟可行性研究包括項目前景預(yù)測、技術(shù)方案評價、財務(wù)評價、社會和環(huán)境評價等重要內(nèi)容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業(yè)實際操作過程中容易忽視的環(huán)節(jié)進行討論。
1、項目風(fēng)險評價
一般而言，項目風(fēng)險評價包括自然風(fēng)險、政策風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等諸多方面。在進行風(fēng)險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風(fēng)險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。首先，我們在利用單因素風(fēng)險分析中所確定的相關(guān)性以及根據(jù)各風(fēng)險因素的重要性所確定的權(quán)重進行多因素組合分析時，忽略了各風(fēng)險因素之間的相關(guān)性，從而影響了整體風(fēng)險評價的準確性。
其次，我們在風(fēng)險評價時只局限于項目本身的風(fēng)險分析，而忽視了企業(yè)同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業(yè)自身所從事的業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性。這關(guān)系到企業(yè)整體運行的穩(wěn)定性和企業(yè)風(fēng)險分散的有效性。
因此，我們在進行項目風(fēng)險評價時，必須要對各項目風(fēng)險之間的相關(guān)性進行合理的估算，以準確的分析項目風(fēng)險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業(yè)已有業(yè)務(wù)之間的風(fēng)險相關(guān)性，從整體上提高企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。
2、項目能力分析
項目能力分析同樣是一項系統(tǒng)性的工作，它包括技術(shù)、管理、資金等各方面的因素。企業(yè)實際可行性研究中關(guān)注最多的往往是技術(shù)和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。
管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業(yè)管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業(yè)往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業(yè)的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術(shù)能力更為重要。這是因為管理也是生產(chǎn)力，管理決定著技術(shù)成果能否成功的實現(xiàn)商品化。
我們在進行資金能力分析時，注重的是企業(yè)的資金實力和籌資能力，這決定著企業(yè)能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風(fēng)險分散的要求。同時，企業(yè)自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業(yè)務(wù)現(xiàn)金流不充分的企業(yè)，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業(yè)現(xiàn)金流動性。而對于負債率過高的企業(yè)，不適合投資建設(shè)期長、資金回收慢的項目。
3、經(jīng)濟效益評價
項目經(jīng)濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現(xiàn)行的方法中，一般采用的是靜態(tài)和動態(tài)相結(jié)合，以動態(tài)分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內(nèi)經(jīng)濟效益的內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據(jù)。
凈現(xiàn)值法的特點是強調(diào)對投資運轉(zhuǎn)期間貨幣的時間價值和現(xiàn)金流量風(fēng)險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經(jīng)過風(fēng)險調(diào)整的現(xiàn)金流量和資金成本率計算凈現(xiàn)值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現(xiàn)金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產(chǎn)）。因此，作為對傳統(tǒng)方法的補充和糾正，實物期權(quán)法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業(yè)將項目的每一步投資看作一個期權(quán)，項目給企業(yè)帶來的除了直接的經(jīng)濟收益外還包括對進一步投資或在新的領(lǐng)域發(fā)展的期權(quán)。例如，對一項新技術(shù)的投資，目前來看經(jīng)濟效益不佳，但如果不投資，企業(yè)或許就永遠失去了在這一技術(shù)路線上的發(fā)展機會，因此這一項目的投資意味著企業(yè)購買了一份未來繼續(xù)投資的機會和權(quán)利。
四、投資項目的決策
投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優(yōu)先次序的選擇。
對于單個項目，企業(yè)需要考察的是項目內(nèi)部收益率是否能夠達到要求，相對于企業(yè)籌資成本，能否取得正的凈現(xiàn)金值，項目投資所帶來的期權(quán)價值以及項目投資所帶來的項目風(fēng)險和系統(tǒng)性風(fēng)險。
對于多個項目的決策，企業(yè)往往會根據(jù)投資項目的經(jīng)濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風(fēng)險的相關(guān)性，無法實現(xiàn)收益和風(fēng)險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經(jīng)濟效益和風(fēng)險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間風(fēng)險的相關(guān)性，在確保投資效益的同時實現(xiàn)投資風(fēng)險最小化。
鑒于項目投資對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，企業(yè)在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學(xué)的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權(quán)衡項目的方方面面，并將項目納入到企業(yè)整體中加以系統(tǒng)的考量。這樣才能確保企業(yè)投資項目的成功率，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業(yè)實際操作中容易忽視的環(huán)節(jié)進行了探討，以期能對企業(yè)的實際工作有所幫助。
【備注】
【1】許世剛,茅寧.不確定環(huán)境下項目投資決策的實物期權(quán)方法[J].淮陰師范學(xué)院學(xué)報.2004.1:65-69
【2】陳海芳,宋平.管理期權(quán)在項目投資決策中的應(yīng)用[J].中北大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版).2005.4:18-20
【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權(quán)的項目投資決策方法科學(xué)管理研究.2004.2:73-76
2技改和大修項目管理在電力企業(yè)發(fā)展中存在的問題
2.1合同管理意識薄弱
導(dǎo)致這種狀況出現(xiàn)的原因主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，在對合同的管理的過程中，企業(yè)管理者往往忽略了對合同采用動態(tài)式的管理，使得在對合同進行管理時的體制不夠健全，致使在對合同進行跟蹤管理的過程中，表現(xiàn)出一定的難度性；第二，供電企業(yè)在對其進行管理時，對合同成本的管理成本狀況沒有進行綜合方面的分析，在對合同進行簽訂時，并沒有對供電企業(yè)的成本控制情況進行詳細的分析，致使合同管理中的一些條款制定的不太清晰，就會導(dǎo)致出現(xiàn)一定的歧義性；第三，在對合同進行簽訂時，簽訂合同雙方對合同中的條款沒有嚴格執(zhí)行，并任意改變合同中的內(nèi)容。
2.2成本控制意識薄弱
針對供電企業(yè)在進行技改以及大修項目環(huán)節(jié)中，基礎(chǔ)性質(zhì)的工作做的不到位，也沒有對整改項目內(nèi)容進行整合和優(yōu)化，從而導(dǎo)致工程項目經(jīng)常會出現(xiàn)超支的狀況。
2.3在技改以及大修項目中缺少工時定額
針對目前的供電企業(yè)來說，都是采用固定的單價計費的方式實行外包的模式，針對這種只是包工而不包料的工程結(jié)算方式來說，對供電企業(yè)中的管理造成了一定的影響。由于有一些企業(yè)缺少相應(yīng)的[1]檢修工時的定額計算手段，只是單純地按照其他類型的供電企業(yè)公司中的工時定額標準進行計算，但卻往往忽視了不同供電企業(yè)之前具有的設(shè)備狀況以及施工技術(shù)水平都是不相同的，因而就會造成技改和大修缺乏一定的針對性和準確性。
2.4技改和大修管理體系薄弱
現(xiàn)階段，針對我國供電企業(yè)進行技改和大修項目的管理工作中的制度都是依據(jù)維修的計劃來進行制定的，這也使得供電企業(yè)中的其他管理項目像工期安排、檢修周期以及檢修的具體內(nèi)容都是依據(jù)以前工作中的經(jīng)驗來制定的，就會使得其管理體系變得十分薄弱。另外，加之在供電企業(yè)中一些維修人員的技術(shù)工作水平不夠，就會對企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失，也會給技改以及大修管理工作的開展帶來一定的難度。
2.5項目實施過程中的問題
在供電企業(yè)在實際施工的過程中。一些看似合理的施工項目，在具體的實踐過程中，常常會出現(xiàn)各種突發(fā)性的因素，例如，在施工時出現(xiàn)的原材料不足以及自然天氣變化所導(dǎo)致的情況的出現(xiàn)，在施工之前的計劃工作中，并沒有對這些因素進行提及，從而在實際施工過程中很多項目都不能正常實施。針對項目施工中的結(jié)算問題，在大多數(shù)情況下都是依據(jù)合同以及各種發(fā)票的單據(jù)才能對項目資金進行計劃和支配，這樣往往會造成施工資金不到位，以及設(shè)備和招標的具體方案不能滿足具體的施工計劃。
2.6對固定合同之間內(nèi)容的變化不能及時掌握
現(xiàn)階段，大多數(shù)供電企業(yè)都是采用固定單位進行計價的方式對項目進行承包和管理，在綜合形式的單位進行計價的過程中，通常包括有材料費、人工費、機械費以及和其管理過程相互聯(lián)系的利潤水平。針對固定合同的單價進行審核的過程中，要時刻注意合同文件中明確規(guī)定的每個合同依據(jù)甲方的要求對工程設(shè)計提出的主要內(nèi)容和具體要求。但是有的供電企業(yè)在進行施工的過程中，會將在綜合性計價已經(jīng)包括的內(nèi)容又在單價計價中羅列出來，若是供電企業(yè)在審核時不夠認真，就會導(dǎo)致出現(xiàn)成本增加的狀況。
3強化技改以及大修項目管理的具體措施
3.1強化合同管理制度
合同管理制度的制定主要是包括以下幾方面的內(nèi)容：第一，合同雙方進行簽訂的過程中，要嚴格按照具體的合同簽訂程序進行執(zhí)行，在經(jīng)過具體的相關(guān)部門的審核之后，才能在合同上進行蓋章，同時這也保證了合同在簽訂過程中的全面性，避免發(fā)生補簽狀況的發(fā)生。另外，針對那些[2]敏感性質(zhì)的經(jīng)濟性問題，可以在工程實施結(jié)束之后，再進行詳談；第二，針對供電企業(yè)中應(yīng)當制定的合同規(guī)范和制度，可以提高其進行簽約的成功率；第三，對于已經(jīng)簽訂完成的合同來說，合同制定中的金額已經(jīng)不能改變，若是做出相應(yīng)的變動，就需要另外補充合同進行制定；第四，要充分保證合同制定內(nèi)容的全面性和清晰性。
3.2對供電企業(yè)核算制度進行完善
在對供電企業(yè)在進行管理的過程中，要建立起一套完整的資金預(yù)留改造方式和相應(yīng)的監(jiān)督管理體系，從而及時掌握核算不能完成的原因以及資金的結(jié)余的具體狀況，針對概算復(fù)批制度應(yīng)當建立起一套完整的資金運行的手段，這樣不但可以簡化技改以及大修項目中的審批程序，還能提高供電企業(yè)在進行管理時的效率。對核算體系中資金的流轉(zhuǎn)情況進行審批，并將技改中使用的資金歸結(jié)到輔的賬目之中，做到將核算體系及時反映在技改以及大修項目的過程中，對供電企業(yè)的管理運行具有十分重要的意義。
3.3對成本控制制度進行健全
針對供電企業(yè)的管理來說，需要制定具體的檢修項目以及具體的維修費用情況，從而對其能夠進行嚴格的管理。在對設(shè)備進行日常檢修的工作中。要依據(jù)維修中的具體費用情況制定具體的維修計劃，因而，針對供電企業(yè)中的技改和大修項目的檢修工作要針對實際施工時的具體費用支出狀況，對成本控制的力度進行嚴格審查。
出版單位的年度規(guī)劃和中長期規(guī)劃是策劃和制訂重點項目的依據(jù)。重點項目要以出版單位已有產(chǎn)品線、已有板塊為基礎(chǔ)，符合本單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向，這樣的重點項目才有良好運行和發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，按照短期、中期和長期相結(jié)合的思路策劃和規(guī)劃重點項目，做到策劃一批，實施一批，規(guī)劃和儲備一批，避免臨時抱佛腳的行為，避免臨時的應(yīng)景式的選題，著力提高重點選題的質(zhì)量和成熟度。
以重點項目促進品牌建設(shè)作為出版單位的一項發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該有相應(yīng)的政策和措施來保障實施。隨著出版改制的完成，出版業(yè)市場化程度越來越高，市場競爭越來越激烈，出版單位和編輯面臨的市場壓力空前加大，經(jīng)濟利潤考核指標是一項絕對的硬指標。在這種形勢下，如果沒有對重點項目的傾斜政策和扶持，編輯很難有積極性和主動性去策劃和組織重點項目。一些出版單位的國家出版基金項目和國家“十二五”出版規(guī)劃項目很難完成，原因之一是沒有政策支持，編輯做重點選題會感到吃虧。湖南大學(xué)出版社在考核方案中既強調(diào)利潤指標的考核，也突出了社會效益和工作過程、工作質(zhì)量的考核。例如，對重點選題（如國家和省五年規(guī)劃項目、國家出版基金項目）的申報、立項均有獎勵，項目銷售實現(xiàn)利潤還可以提成。這樣，編輯做重點項目的積極性大大提高。
3.建立培育重點項目的平臺
聚集優(yōu)秀出版資源重點項目除了編輯主動策劃，出版單位可根據(jù)自身條件和實際情況，搭建培育重點項目的平臺，這一平臺可起到聚集、積累資源，儲備、催生重點項目的作用。湖南大學(xué)出版社主要是通過服務(wù)本校教學(xué)科研設(shè)立出版基金，爭取本校的有關(guān)出版資助項目，與其他科研院所簽訂長期合作協(xié)議來建立培育重點項目平臺的。自2005年以來，湖南大學(xué)出版社每年出資30萬元資助校內(nèi)教師的著作出版，至今已資助本校教師出版80余部著作，其中《磁場輔助超精密光整加工技術(shù)》獲得“中國出版政府獎”提名獎。與本校研究生院、岳麓書院等部處和院系簽訂了長期合作協(xié)議，出版了“湖南大學(xué)青年學(xué)者文庫”等多套叢書，這些叢書都得到了合作單位的出版資助，而且在這些著作中產(chǎn)生了多部獲獎圖書。2012年開始，在湖南大學(xué)校長的支持和推動下，湖南大學(xué)出版社啟動了“千年學(xué)府文庫”，計劃在2026年前出版200種。“千年學(xué)府文庫”主要收錄976年至1976年千年間，反映岳麓書院至湖南大學(xué)千年歷史演變與學(xué)術(shù)傳承的學(xué)術(shù)成果及人物代表作。這項文化工程彰顯從岳麓書院到湖南大學(xué)辦學(xué)千年弦歌不絕的學(xué)術(shù)傳統(tǒng)，總結(jié)千年學(xué)府的辦學(xué)經(jīng)驗，而且能夠梳理中國高等教育發(fā)展的脈絡(luò)，為國內(nèi)外的教育史、學(xué)術(shù)史研究提供豐富的文獻與案例，學(xué)術(shù)價值和出版價值十分重大。其中《岳麓書院藏楊樹達手稿全編》被列為國家“十二五”重點圖書出版規(guī)劃項目。除了充分利用本校資源，建立培育重點項目的出版平臺外，湖南大學(xué)出版社還積極與中南大學(xué)政治與公共管理學(xué)院、湖南師范大學(xué)新聞學(xué)院、湖南省社科聯(lián)等單位通過戰(zhàn)略合作協(xié)議建立了長期合作出版學(xué)術(shù)著作的關(guān)系。與湖南省社科聯(lián)合作的“洞庭湖生態(tài)經(jīng)濟圈研究叢書”（11種）被列為國家“十二五”重點圖書出版規(guī)劃項目和國家出版基金項目。與中南大學(xué)政治與公共管理學(xué)院合作出版的“公共倫理叢書”獲得湖湘優(yōu)秀出版物獎和湖南省優(yōu)秀社科成果二等獎，雙方實現(xiàn)了共贏。
4.實行重點選題調(diào)研—策劃—論證—申報—立項的工作模式
編輯獲得選題信息后，必須對選題進行策劃和設(shè)計。主要包括進一步明確選題的價值和意義，做出市場預(yù)測和分析，以及對選題名稱、內(nèi)容、作者、篇幅、開本、版面形式等產(chǎn)品形態(tài)進行構(gòu)思和說明。重點選題的策劃要點有如下三點：一是特別要強調(diào)對選題的重大性、重要性、導(dǎo)向性和創(chuàng)新性進行分析和說明，要通過項目設(shè)計突出本選題的創(chuàng)新之點。二是物色合適的高端的作者。高水平的有影響力的作者是實現(xiàn)重點選題創(chuàng)意的關(guān)鍵和保證。三是充分說明選題的可實現(xiàn)性。要對實現(xiàn)選題的各種資源進行評價，對困難和風(fēng)險進行預(yù)測和制定防護措施。有的重點項目規(guī)模太大，實施周期太長，從人力、資金等方面都超過了出版單位的能力范圍，實現(xiàn)率當然低。中小出版社申報項目，應(yīng)該量力而行，多申報些“短、平、快”的項目。選題策劃是編輯根據(jù)市場調(diào)研提出的選題設(shè)想和設(shè)計，還需要進一步論證和完善。論證的層級有編輯個人論證、編輯室論證和社級論證，甚至還有出版集團論證和出版行政管理部門組織的論證。對于重點選題，要扎扎實實地開展論證，論證的原則是批評、質(zhì)疑與建議、優(yōu)化并舉，切勿走過場。一是組織社內(nèi)人員論證。參加論證的人員要有代表性、專業(yè)性，可包括編輯人員、發(fā)行人員、財務(wù)人員、出版制作人員，他們可從各自的角度，對選題提出建議和提醒。例如，申報國家出版基金的項目，要求成本核算比較準確、合理，出版制作人員與財務(wù)人員的配合是必不可少的。發(fā)行人員的提前介入有助于營銷方案的制訂和實施。二是約請學(xué)科專家做專題論證。學(xué)科專家站在學(xué)科前沿，對選題的價值能做出更準確的判斷和更深入的分析、挖掘，對選題設(shè)計包括叢書名、書名、分輯以及總體框架設(shè)計能提出很好的建議。例如，針對“千年學(xué)府文庫”項目，湖南大學(xué)出版社3次召開專家會議，對選題的意義與價值、編選原則、體例、版本資料的收集等重大問題進行了充分討論，形成了可操作性的實施方案。沒有專家提供的智慧，單靠出版社是很難完成這一策劃任務(wù)的。
二、按照出精品的要求
精心做好重點項目的實施工作實踐過程中，一些重點選題的實施是存在一些問題的，如項目久拖不能如期完成，項目實施質(zhì)量不高，存在內(nèi)容質(zhì)量或編校質(zhì)量等問題，這些都違背了選題策劃的初衷。因此，對于立項為國家級、省級乃至社級的重點選題，出版單位應(yīng)按照出精品的原則，采取措施認真組織實施，充分發(fā)揮重點項目的效益。
1.對重點項目進行精細化管理
加強督促檢查對于重點選題，特別是國家出版基金項目、國家“十二五”重點出版規(guī)劃項目，出版社應(yīng)制定專門的項目管理制度，保障其按質(zhì)按期完成。這一制度應(yīng)包括對重點項目的質(zhì)量要求及相關(guān)保障措施，資源配置，責(zé)、權(quán)、利規(guī)定及獎懲措施等，如果是國家出版基金項目，還要制定廉政保障措施。例如，湖南大學(xué)出版社規(guī)定，書稿編輯加工之前，要在總編室備案，備案內(nèi)容包括選題重點等級、出版效果預(yù)期、編輯加工計劃、校對人員安排、圖書整體設(shè)計設(shè)想、營銷說明；重點圖書要求責(zé)任編輯有豐富的編輯經(jīng)驗和專業(yè)對口；編、審、校及整體設(shè)計費用可高于一般圖書，視情況可增加校次，印前由社領(lǐng)導(dǎo)指定人員審讀；對重點圖書出現(xiàn)不能按計劃出版、編校質(zhì)量不合格、整體設(shè)計不符合市場要求的，分責(zé)任進行處罰。要明確總編室或重點項目辦公室對重點項目的實施情況跟蹤和督促檢查，及時向社領(lǐng)導(dǎo)反饋信息。
2.社領(lǐng)導(dǎo)主抓
以項目負責(zé)人為核心建立工作團隊重點項目關(guān)乎出版單位的發(fā)展戰(zhàn)略，社領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，分工主抓重點項目，指導(dǎo)、督促重點項目的開展，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各種資源，給予重點項目充分支持。重點項目實施項目負責(zé)人制，每個項目要有一個項目負責(zé)人對項目的實施過程負全責(zé)。一般來說，項目策劃人和申報人是項目負責(zé)人。項目負責(zé)人是項目實施的核心，他們連接各個環(huán)節(jié)、流程，協(xié)調(diào)各個部門和各種資源，因此要對項目負責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利做出明確規(guī)定。在調(diào)動項目負責(zé)人積極性的同時，要防止項目負責(zé)人把項目私有化，也就是把項目看成是個人的項目，項目實施完全是個人行為，他人無法染指。據(jù)筆者了解，這種現(xiàn)象在很多出版社存在。這會影響項目的實施進度和實施質(zhì)量。為此，湖南大學(xué)出版社的做法是，要求重點項目的申報和實施以項目負責(zé)人為主，但必須要有團隊合作。具體做法是，項目申報時，項目負責(zé)人要填寫項目責(zé)任卡，在責(zé)任卡中明確合作人的責(zé)、權(quán)、利。項目負責(zé)人署名排前，收入拿大頭；項目參與人，如文字編輯，也享有署名權(quán)，根據(jù)實際貢獻參與收入分配。如果項目得獎，有利潤，大家有份。這樣就形成了以項目負責(zé)人為核心的有戰(zhàn)斗力的項目工作團隊，為項目的實施質(zhì)量和效率提供了可靠的保障。
3.嚴把重點
項目的內(nèi)容關(guān)和編校、印制關(guān)項目的內(nèi)容質(zhì)量主要靠作者，但出版單位在內(nèi)容把關(guān)上也有很多事可做。出版單位要組織作者討論提綱、討論書稿初稿的修改，必要時還要請專家審稿幫助把關(guān)。湖南大學(xué)出版社“人權(quán)知識讀本”項目實施過程中，先后召開了多次主編會議，1次全體參編人員參加的提綱討論會，2次書稿修改討論會，書稿定稿后，根據(jù)內(nèi)容的相關(guān)性，分別送交最高人民法院、最高人民檢察院、公安部、司法部、全國婦聯(lián)等部門審稿把關(guān)。根據(jù)有關(guān)部委提出的修改意見，出版社對書稿做了認真修改。出版社對重點圖書的編校質(zhì)量、裝幀和印制嚴格要求，均要達到良好以上。
4.切實做好營銷和推廣工作
發(fā)揮重點項目的效益現(xiàn)代營銷學(xué)認為，營銷貫穿產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)的始終，是一種社會和管理過程。重點項目同其他項目一樣，在項目策劃伊始就要考慮市場營銷方案了。對于本文所討論的重點圖書來說，強調(diào)做好營銷和推廣工作是有特定意義的。因為國家“十二五”出版規(guī)劃項目和國家出版基金項目題材重大，大都是學(xué)術(shù)專著，社會價值和學(xué)術(shù)價值重大，但相比暢銷書和一般讀物，屬小眾市場，營銷的空間沒有那么大，編輯營銷的積極性也沒有那么大，容易產(chǎn)生項目順利結(jié)項就大功告成的心理。重點圖書如果不加強營銷和推廣，社會效益和經(jīng)濟效益都會受到影響。出版社的總體思路應(yīng)該是將重點書做成常銷書，有條件的可做成暢銷書。除了新華書店、館配圖書、農(nóng)家書屋、網(wǎng)上書店等主要渠道，要根據(jù)圖書本身的特點開展有針對性的營銷活動，如“人權(quán)知識讀本”叢書中的《人權(quán)知識行政執(zhí)法人員讀本》《人權(quán)知識監(jiān)獄人民警察讀本》《人權(quán)知識法官讀本》等圖書的讀者對象非常明確，有針對性地尋找營銷線索，針對特定對象傳播信息效果非常好。微信和微博等也是很好的營銷手段。在重點圖書的營銷方面，編輯不要太依賴發(fā)行部門，一定要積極動腦筋，要勤快，要落實，為了配合網(wǎng)上銷售渠道，編輯自己要準備好圖書封面電子版、內(nèi)容簡介、目錄及其他宣傳材料。利用作者的資源和有關(guān)平臺做推廣，有時會起到意想不到的效果?！叭藱?quán)知識讀本”叢書的組編單位是研究會，這為該套叢書召開座談會提供了人脈資源。2013年初“人權(quán)知識讀本”叢書座談會在北京舉行，50多位與會專家充分肯定了該叢書的出版價值；新華社、人民日報及新浪、網(wǎng)易、騰訊等媒體報道了該叢書出版及座談會的相關(guān)情況。這對該叢書的宣傳和提高湖南大學(xué)出版社的知名度起到了極大的作用。
二、RISK金字塔模型的提出
本文對企業(yè)并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎(chǔ)：一是項目管理理論。一般說來在項目管理的生命周期模型中，實施項目管理需要經(jīng)歷啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和反饋幾個階段，本文提出的模型貫穿了這幾個階段；二是并購整合中人力資源管理的復(fù)雜性，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等進行了具體詳細的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據(jù)項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個階段，不同階段有信息真空的風(fēng)險、人員整合中片面整合管理的風(fēng)險、執(zhí)行力缺位風(fēng)險和缺乏反思及可持續(xù)風(fēng)險。筆者取各階段任務(wù)所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風(fēng)險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風(fēng)險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎(chǔ)上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)介紹
因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務(wù)包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)。
（一）K層。
也是項目管理的第一個階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風(fēng)險發(fā)生。由于企業(yè)并購的過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期；由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購企業(yè)雙方存在信息盲區(qū)，容易導(dǎo)致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負面的猜疑，會給企業(yè)帶來混亂，此時，成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關(guān)注、策劃及實施并購雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結(jié)構(gòu)（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風(fēng)險發(fā)生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失等嚴重阻礙并購順利進行的情況，所以，如何留住人才、穩(wěn)定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩(wěn)定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復(fù)制和改變的部分。企業(yè)并購后利用任何一個企業(yè)的舊有的組織結(jié)構(gòu)模式都很難實現(xiàn)并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結(jié)構(gòu)的再造，利用現(xiàn)代知識型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，有望提高并購整合的效率。
（三）I層。
它是并購整合的第三個階段，整合計劃的執(zhí)行（implementing），避免執(zhí)行力缺位風(fēng)險發(fā)生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實施整合計劃，達到預(yù)期的整合目標。
（四）R層。
是并購中人力資源整合的最后一個階段，是并購整合計劃執(zhí)行的結(jié)果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續(xù)的風(fēng)險發(fā)生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動，在整合計劃的時限內(nèi)，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執(zhí)行結(jié)果的反饋能夠為整合工作的改進提供依據(jù)，對整合效果的績效評估可以為企業(yè)以后運營提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務(wù)分析
對企業(yè)并購中人力資源整合進行項目管理，結(jié)合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業(yè)務(wù)開展后的混亂局面中，整理出系統(tǒng)、科學(xué)的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構(gòu)建的模型在并購中人力資源整合中的任務(wù)進行分析。
（一）成立并購整合小組
整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項規(guī)章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機構(gòu)精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個性特征的互補。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標企業(yè)組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過渡性組織，當人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時性機構(gòu)可以解散。
（二）制定整合計劃階段
在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應(yīng)該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預(yù)期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業(yè)未來的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會被留用、當前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應(yīng)該結(jié)合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。
第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據(jù)并購各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實現(xiàn)雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。
第三是對整合過程中存在的各種風(fēng)險進行正確評價，制定出規(guī)避風(fēng)險的方案，進行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業(yè)的運行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對組織結(jié)構(gòu)再造的重點是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。
（三）執(zhí)行整合計劃階段
在執(zhí)行整合計劃的過程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執(zhí)行整合計劃的過程中應(yīng)該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險，這就要求管理者在識別風(fēng)險后，進行風(fēng)險監(jiān)督和實時跟蹤，在風(fēng)險事故發(fā)生時要實施風(fēng)險管理計劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進行風(fēng)險控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來應(yīng)對整合過程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續(xù)的長時間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)恢復(fù)正常運營狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過組織內(nèi)部的融合減少實際操作中的無效。
（四）整合的結(jié)果的識別和反饋階段
并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對整合結(jié)果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項目的信息。
一、企業(yè)項目管理的含義
作為企業(yè)管理學(xué)科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質(zhì)量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導(dǎo)向的價值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應(yīng)用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應(yīng)用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進行企業(yè)項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。
傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進行項目管理，其主導(dǎo)思想是把任務(wù)當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。
企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。
20世紀80年代至20世紀90年代，世界經(jīng)濟的巨大變革引發(fā)了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟環(huán)境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關(guān)鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復(fù)雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業(yè)的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經(jīng)營。隨著技術(shù)的進步，信息流轉(zhuǎn)更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應(yīng)發(fā)展。(4)更快的革新速度。技術(shù)發(fā)展一日千里，產(chǎn)品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復(fù)雜先進的產(chǎn)品。隨著技術(shù)進步在組織中的普及和技術(shù)復(fù)雜程度的提高，研發(fā)工作面臨更大的挑戰(zhàn)。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內(nèi)部流線型運作，而不是來自于價格的上升。
二、企業(yè)項目管理的作用
隨著經(jīng)濟全球化進程的深入，企業(yè)面臨的市場環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿(mào)組織，國際競爭已成為我國企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)在國內(nèi)市場上不僅面臨著來自國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復(fù)雜化、需求日趨個性化。隨著市場經(jīng)濟體制的進一步確立和完善，我國企業(yè)的市場環(huán)境逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發(fā)展，技術(shù)的進步，顧客的需求也發(fā)生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術(shù)發(fā)展日新月異?，F(xiàn)代數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，使得企業(yè)技術(shù)的更新速度逐步加快。企業(yè)所面臨的新的市場環(huán)境，使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預(yù)測。總之，在新的市場環(huán)境下，企業(yè)境的作業(yè)業(yè)務(wù)日趨具備了項目的特色，作業(yè)日趨項目化。
企業(yè)項目管理的主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。
1，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。將企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理有機結(jié)合起來，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業(yè)負責(zé)人根據(jù)項目實施的目標和情況來考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標，強調(diào)項目實施的結(jié)果。項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標及時間、經(jīng)費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標的方法，以目標為導(dǎo)向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業(yè)對各種資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法。由來自不同領(lǐng)域的人員構(gòu)成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。
3．有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。按項目進行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負責(zé)，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責(zé)任被細分為一個個細小的責(zé)任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
4．有利于復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。項目團隊集中了與項目有關(guān)的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗，集中在一起共同為實現(xiàn)項目的整體目標而努力，并經(jīng)常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評?；谶@樣的合作，團隊成員可以對復(fù)雜問題集中討論、集中解決、集中攻關(guān)，有利于復(fù)雜問題的快速解決，保證項目的完成質(zhì)量和進度。
5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質(zhì)量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調(diào)反饋作用，即強調(diào)干預(yù)形成成本的過程，根據(jù)人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現(xiàn)代成本管理追求項目利潤最大化。
6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向?qū)ο螅浞謴娬{(diào)溝通的作用，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。
三、企業(yè)項目管理的新趨勢
1．對消費者的關(guān)注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產(chǎn)品不能滿足要求。在新的商業(yè)條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。
2．開發(fā)更加復(fù)雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風(fēng)險風(fēng)險管理由四個不同的因素構(gòu)成：風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、應(yīng)對策略、風(fēng)險控制。風(fēng)險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風(fēng)險的方法與技術(shù)；風(fēng)險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風(fēng)險(包括隱含因素，或?qū)椖拷Y(jié)果的可能影響)的規(guī)范化行為。應(yīng)對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發(fā)生，也不會對項目進展造成重大的損失。風(fēng)險控制指建立正式草案應(yīng)對未來風(fēng)險的機制。
3．項目安排的新發(fā)展，以關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統(tǒng)時序安排技術(shù)的基礎(chǔ)上取得了更重要的進展。
4．建立新的組織結(jié)構(gòu)以便在新的環(huán)境中更有效地實施項目，該結(jié)構(gòu)基于項目，關(guān)注消費者，有更好的靈活性。
5．組織結(jié)構(gòu)的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產(chǎn)生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應(yīng)用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉(zhuǎn)變?yōu)榻K生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責(zé)是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務(wù)包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導(dǎo)、建立方法與標準、培訓(xùn)、維持項目管理者隊伍。
6．職能交叉的協(xié)作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調(diào)整也十分必要。不同于傳統(tǒng)的線性模型，一種新的模型在開發(fā)周期的初始階段就應(yīng)用了功能集成、職能交叉、團結(jié)協(xié)作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復(fù)建立項目組織所造成的時間損失最小化。
7．環(huán)境的變化要求對項目進行更有效的控制。
8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境既不穩(wěn)定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責(zé)任發(fā)生了很大的變化。首先，今天的多變的商業(yè)環(huán)境要求項目管理者更多地關(guān)注消費者，其次，項目管理者必須得到授權(quán)。管理者必須有獨立決策的權(quán)力，有企業(yè)家的行為，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。
9．互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現(xiàn)。小組之間可能從未謀面，但必須團結(jié)協(xié)作，以使項目獲得成功。
參考文獻：
1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．
