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利用預(yù)算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)組織的各種經(jīng)濟活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，稱為全面預(yù)算管理［1］。近年來，我省許多醫(yī)院已率先運用全面預(yù)算管理的先進(jìn)方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于醫(yī)院長期受計劃經(jīng)濟的影響，在推行全面預(yù)算管理過程中仍存在不少問題。本文將分析目前全面預(yù)算管理在醫(yī)院實際應(yīng)用中存在的問題，并對如何加強醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行了思考。
1目前醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題
1.1全面預(yù)算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴(yán)格［2］對醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預(yù)算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預(yù)算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。
1.2全面預(yù)算管理行為不規(guī)范由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時存在許多不規(guī)范行為：（1）認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)，編制預(yù)算純屬財務(wù)行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)［3］。認(rèn)為醫(yī)院全面預(yù)算就是財務(wù)人員根據(jù)上年度實際經(jīng)營結(jié)果，結(jié)合明年相關(guān)因素，最終編制收入支出預(yù)算表。實際上醫(yī)院全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等各個方面，并非財務(wù)一個部門就可以確定的。（2）預(yù)算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)增長率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。（3）預(yù)算編制過于松弛。預(yù)算執(zhí)行符合率偏低，全省預(yù)算執(zhí)行符合率在90%以上僅占8%。在編制過程中，由于醫(yī)院各層級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機會蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬而制造松弛預(yù)算，這樣可以虛增業(yè)績，謀取更多的激勵性報酬［4］。（4）不重視預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核，醫(yī)院資金支出可以不受預(yù)算的控制，預(yù)算管理沒有嚴(yán)肅性和權(quán)威性。大多數(shù)醫(yī)院將著眼點放在預(yù)算編制上，預(yù)算編制與執(zhí)行考核不成體系，沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。
1.3全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠完整目前醫(yī)院只注重財務(wù)收支預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算；只注重財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算，忽視非財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算；只注重量化指標(biāo)預(yù)算，而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。
2加強醫(yī)院全面預(yù)算管理的思考
2.1樹立全面預(yù)算管理戰(zhàn)略性地位的理念全面預(yù)算管理是現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要形式，通過全面預(yù)算管理，可以統(tǒng)一經(jīng)營理念，明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)管理的動力，增強管理的適應(yīng)能力，確保醫(yī)院核心競爭力的提升，通過全面預(yù)算管理，可以指導(dǎo)和協(xié)助衛(wèi)生監(jiān)管部門評價和確定方案、費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，實現(xiàn)政府機構(gòu)所要求達(dá)到的經(jīng)營效果，因此，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都應(yīng)通過全面預(yù)算管理來規(guī)劃醫(yī)院的未來發(fā)展，提高衛(wèi)生資源利用效率。
2.2完善全面預(yù)算管理的組織體系
2.2.1建立分層次的全面預(yù)算管理組織［2］醫(yī)院可設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，由院長及相關(guān)部門主任組成，負(fù)責(zé)設(shè)定和批準(zhǔn)醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實施并在預(yù)算期未評價經(jīng)營效果，并審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整。除全面預(yù)算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預(yù)算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔(dān)，并直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運行。在所有需要參加預(yù)算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預(yù)算員，預(yù)算員對其所在科室負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)則受全面預(yù)算管理委員會及專職預(yù)算機構(gòu)指導(dǎo)。
2.2.2以全面預(yù)算為核心優(yōu)化財務(wù)管理組織體系可以在全面預(yù)算管理職能組織上設(shè)立財務(wù)決策中心、會計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內(nèi)部審計中心。財務(wù)決策中心負(fù)責(zé)醫(yī)院財務(wù)管理工作，進(jìn)行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會計核算中心負(fù)責(zé)醫(yī)院會計核算全面工作，及時準(zhǔn)確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負(fù)責(zé)醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產(chǎn)的管理工作，保證醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效配置；內(nèi)部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院內(nèi)部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預(yù)算進(jìn)行審計。
2.3改進(jìn)全面預(yù)算編制方法常用的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、動態(tài)預(yù)算和零基預(yù)算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄“上年基數(shù)本年因素”的老辦法［5］。醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，當(dāng)然全面預(yù)算管理所涉及的預(yù)算項目很多，不同的預(yù)算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預(yù)算項目，而要根據(jù)不同預(yù)算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。
2.4確立將全面預(yù)算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預(yù)算管理落實到位沒有考核，全面預(yù)算管理將變得毫無意義，醫(yī)院全面預(yù)算管理的目的就是通過預(yù)算控制來掌握醫(yī)院的發(fā)展方向，因此，醫(yī)院必須有一套有效的衡量和評價各責(zé)任單位業(yè)績的制度和方法。且醫(yī)院全面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導(dǎo)向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。
2.5完善全面預(yù)算控制方案，重構(gòu)預(yù)算管理流程醫(yī)院全面預(yù)算控制方案一般有3項主要的預(yù)算構(gòu)成［6］：（1）經(jīng)營預(yù)算，包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、工資、薪金預(yù)算和非工資和薪金預(yù)算；（2）資本支出預(yù)算；（3）現(xiàn)金流量預(yù)算。其控制過程見圖1。圖1全面預(yù)算控制過程示意圖
2.6嚴(yán)格全面預(yù)算審批制度通過預(yù)算審批，使全面預(yù)算管理的各項制度規(guī)則、各類目標(biāo)要求對醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、每一個部門、每一個職工產(chǎn)生約束力，在這種約束力的影響下，醫(yī)院的經(jīng)營行為、管理行為以及職工的個人行為的規(guī)范也勢必會相應(yīng)形成，這樣全面預(yù)算管理的要求才能在醫(yī)院日常經(jīng)營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范醫(yī)院日常管理的準(zhǔn)繩，從而提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。因此，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預(yù)算草案進(jìn)行綜合審核。
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（二）預(yù)算編制過于粗化，編制方式不合理事業(yè)單位在進(jìn)行預(yù)算編制工作的時候，一般是采用傳統(tǒng)的模式，單單是為了得到預(yù)算結(jié)果而進(jìn)行預(yù)算編制，甚至一些事業(yè)單位出現(xiàn)為預(yù)算而預(yù)算的情況，全面專注于事業(yè)單位的預(yù)算額度，而削弱了預(yù)算編制中應(yīng)有的預(yù)算功能。
（三）工作項目的預(yù)算額度不全面，事業(yè)單位資金管理不合理在事業(yè)單位預(yù)算編制過程中存在著相同的缺點，那就是“重形式，輕管理”，這種長期存在的缺點嚴(yán)重導(dǎo)致了工作項目預(yù)算的不全面和不嚴(yán)謹(jǐn)，從而讓事業(yè)單位整體的工作管理難有威嚴(yán)性，致使事業(yè)單位資金使用效率低下。以上所述現(xiàn)象主要出現(xiàn)在編制年度預(yù)算之前一段時間，體現(xiàn)出預(yù)算部門對全年的工作規(guī)劃不合理和年底預(yù)算工作不足，編制預(yù)算工作上的先天缺陷，再加上各種外在因素和客觀條件，導(dǎo)致事業(yè)單位在年底面臨著很大的資金壓力。在一些事業(yè)單位中甚至出現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門為自己牟取私利，隨意的改變預(yù)算編制，從而能夠得到更多的套用經(jīng)費，這么做嚴(yán)重影響了預(yù)算工作的正常進(jìn)行。
（四）預(yù)算外資金與預(yù)算內(nèi)資金之間脫節(jié)，預(yù)算編制出現(xiàn)問題我國市場經(jīng)濟體系正在事業(yè)單位之間快速的蔓延，現(xiàn)代大部門事業(yè)單位的資金來源不單單是靠國家定期定量的撥款，其中很大一部分的資金是由事業(yè)單位自己進(jìn)行經(jīng)營得到的經(jīng)濟資源，從而彌補資金的不足，我國事業(yè)單位中傳統(tǒng)的預(yù)算模式，是將內(nèi)外資金來源分開進(jìn)行管理，這么做的結(jié)果就導(dǎo)致單位在進(jìn)行編制預(yù)算的時候，不能很好地掌控預(yù)算外資金的收支情況，這種問題的出現(xiàn)也間接地導(dǎo)致傳統(tǒng)預(yù)算模式逐漸的失去使用的意義，不能真正地看清事業(yè)單位實際的資金使用過程。
（五）預(yù)算管理工作缺乏科學(xué)合理的監(jiān)督機制從事業(yè)單位目前的整體狀況來看，單位經(jīng)費實際的使用效益如何，沒有一個系統(tǒng)的衡量機制，讓經(jīng)費使用充滿了隨意性。很多單位工作費用的開支都會遇到各種情況的干擾，致使出現(xiàn)胡亂使用單位經(jīng)費的情況，最后讓單位經(jīng)費的控制力度逐漸減小，甚至出現(xiàn)單位經(jīng)費脫離單位的控制范圍。事業(yè)單位在對經(jīng)費一層一層的分解過程中，隨意性、臨時性較大，對于工作之外的經(jīng)費開支很少有人過問，讓經(jīng)費的預(yù)算過程和執(zhí)行過程嚴(yán)重脫節(jié)，一些工作人員甚至加大實際經(jīng)費使用的額度，從中賺取私利。換句話來說，就是工作開支之前不計劃，開支之后的審批工作不嚴(yán)謹(jǐn)，資金約束力較弱。
二、事業(yè)單位預(yù)算工作管理的創(chuàng)新
（一）加強預(yù)算工作人員的法制觀念，統(tǒng)一價值觀事業(yè)單位中的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強對預(yù)算工作的管理力度，增強預(yù)算工作人員的法制觀念，強化預(yù)算方面的約束力，實現(xiàn)預(yù)算管理合理化、現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理目標(biāo)。首先要讓事業(yè)單位中的所有人認(rèn)識到建立預(yù)算管理制度是對自我的約束和自我的控制，更是事業(yè)單位發(fā)展的有效方法，能夠優(yōu)化使用單位中有限的資源，讓這些資源都用到實際上，從而提高資金的使用效益。另外，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該認(rèn)識到預(yù)算管理工作不僅僅是某個人的工作，這份工作應(yīng)該是大家一起參與執(zhí)行的，而且這份工作是要有戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方案的。預(yù)算的日常管理工作是事業(yè)單位相關(guān)部門必須做好的工作。尤其是本事業(yè)單位中上季度的預(yù)算和本年度的預(yù)算，要進(jìn)行嚴(yán)格的審查和管理，對于預(yù)算部門中人員的流動情況也要做好統(tǒng)計工作。最后，還應(yīng)該對預(yù)算人員的價值觀進(jìn)行培養(yǎng)，從而防止事業(yè)單位內(nèi)部的經(jīng)濟犯罪。
（二）構(gòu)建內(nèi)部控制方案，創(chuàng)新預(yù)算管理模式首先我們應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位預(yù)算工作的實際情況，以及內(nèi)部管理的要求，構(gòu)建一套科學(xué)合理、實用性較強的預(yù)算約束制度，做到預(yù)算管理工作有章可循，嚴(yán)格根據(jù)規(guī)章制度進(jìn)行運算工作的管理，防止單位資金出現(xiàn)“跑、漏、扣、謀”等嚴(yán)重資金浪費現(xiàn)象，從源頭上提高單位資金的使用效益。同時，高效、嚴(yán)密的管理過程也是不能缺少的，并且當(dāng)事業(yè)單位在進(jìn)行預(yù)算編制時以及一些零散的預(yù)算過程，應(yīng)該嚴(yán)格實施內(nèi)部控制的中心思想，讓管理中的溝通顯得更加人性和細(xì)致，多方面加強預(yù)算管理工作的可操作性。內(nèi)部控制系統(tǒng)是要建立在預(yù)算之上的，以預(yù)算分析的數(shù)據(jù)作為內(nèi)控系統(tǒng)的參考資料。最后還要強調(diào)理論知識與實際工作的結(jié)合力度，任何工作的開展都是從理論出發(fā)，然后必須是工作實踐，所以我們不能紙上談兵。
（三）從單位實際資產(chǎn)出發(fā)，創(chuàng)建事業(yè)單位實際資產(chǎn)預(yù)算制度預(yù)算管理與實際資產(chǎn)是兩種息息相關(guān)的要素。預(yù)算管理工作的高低，直接影響著事業(yè)單位實際資產(chǎn)的分配合理性和占有資源的效益。另外，資產(chǎn)存量是評價事業(yè)單位的基礎(chǔ)要素，并且與資產(chǎn)管理的科學(xué)性與合理性直接掛鉤。事業(yè)單位中的實際資產(chǎn)掌控制度能夠有效的提高實際資產(chǎn)的使用效率，可以向事業(yè)單位提供科學(xué)的參考資料，這也有效的補充了我國預(yù)算制度的缺陷。因此，從預(yù)算管理工作出發(fā)，增強單位實際資產(chǎn)的管理力度，促進(jìn)預(yù)算管理和實際資產(chǎn)管理，那么加強事業(yè)單位實際資產(chǎn)的管理制度，也是對預(yù)算管理工作的加強。
（四）推行復(fù)式預(yù)算管理模式，強化財務(wù)管理能力所謂的復(fù)式預(yù)算模式就是指，將一年中不同季度的經(jīng)費支出進(jìn)行統(tǒng)計，并且按照不同的性質(zhì)分別進(jìn)行管理，最后在制定不同的數(shù)據(jù)表格。從特定預(yù)算收入來源入手，保證特定預(yù)算支出的費用，并且讓其中元素之間保持相應(yīng)的平衡。如果在事業(yè)單位中實行復(fù)式預(yù)算管理，那么財務(wù)監(jiān)督管理職能就能有所加強，可以把不同性質(zhì)的資金，進(jìn)行分門別類，并且可以根據(jù)相應(yīng)的財力把資金分割成為兩個資金比例，從源頭上杜絕資金的混亂，避免資金在使用和安排上出現(xiàn)互相影響和挪用的現(xiàn)象。
（五）加強預(yù)算管理工作的考核力度事業(yè)單位中的考核工作有很多，不同的考核針對不同的部門，對于預(yù)算部門的考核相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一定要加強關(guān)注力度。增強預(yù)算考核監(jiān)督工作是加強預(yù)算考核的第一步，這個環(huán)節(jié)主要對資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督考核。監(jiān)督考核工作應(yīng)該是從多方面、多角度進(jìn)行的，不應(yīng)該片面的去看待考核結(jié)果，還應(yīng)該結(jié)合實際的工作情況和工作效率，如果條件允許的話，還可以由領(lǐng)導(dǎo)層組建考核團(tuán)隊，這樣不僅可以從實際對預(yù)算管理進(jìn)行考核，還加強了對預(yù)算人員的關(guān)注力度。
二、高校預(yù)算松弛的驅(qū)動因素分析
（一）管理機制驅(qū)動———分級管理體制
新《高等學(xué)校財務(wù)制度》（2012）中規(guī)定“高等學(xué)校實行‘統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理’的財務(wù)管理體制，規(guī)模較大的學(xué)校實行‘統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理’的財務(wù)管理體制”，即“政府—高校—高校內(nèi)部”模式，其中，政府和高校、高校和高校內(nèi)部不同二級部門（學(xué)院）之間存在廣泛的委托關(guān)系。根據(jù)理論，一個組織若采取委托方式進(jìn)行管理，由于組織不同層級的管理目標(biāo)、掌握信息程度、管理技能等不同，下級人員作為“經(jīng)濟人”，會本能地維護(hù)自身利益，利用自身參與預(yù)算編制的機會制造預(yù)算松弛。以W高校為例，高校一級財務(wù)機構(gòu)在制定預(yù)算方案時，二級部門（學(xué)院）的受托人會提出各種預(yù)算執(zhí)行的制約因素。相對于一級財務(wù)機構(gòu)，二級部門（學(xué)院）的受托人更愿意站在自身部門（學(xué)院）的角度考慮問題，也更了解自身工作內(nèi)容和性質(zhì)。在這種立場不一致、信息不對稱的情況下，下級會極盡所能地制定偏離預(yù)期水平的預(yù)算，通過這種預(yù)算松弛緩解預(yù)算執(zhí)行壓力，從而實現(xiàn)自身利益最大化。顯然，這種基于“私利”的預(yù)算松弛是狹隘的，會造成資源分配不恰當(dāng)，一些資源相對富裕的二級部門（學(xué)院）分配到較多資源，而真正需要資源的部門（學(xué)院）卻分配較少。這種“貧富拉鋸式”的資源配置最終會降低高校整體的管理水平，不利于高校實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
（二）動力機制驅(qū)動———成本補償機制
所謂成本補償，就是對某一主體在創(chuàng)造價值的過程中所發(fā)生的各種付現(xiàn)成本和機會成本進(jìn)行補償。目前，我國高校普遍實施成本補償機制。高等教育的產(chǎn)出過程不同于一般物質(zhì)產(chǎn)品，其“產(chǎn)品”不能通過市場價格直接補償，更不能通過收取高額學(xué)費回收補償，只能通過國家財政撥款或其他再分配形式給予補償。這種本是為實現(xiàn)教育公平的成本補償機制，卻為高校預(yù)算松弛提供了動力機制。預(yù)算是組織進(jìn)行資源優(yōu)化配置，有效控制成本的管理工具，對主要依賴于國家資助的高校來講，預(yù)算更是取得資源的有效途徑。在這種動力機制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，違背了“勤儉辦學(xué)”的發(fā)展理念。在不超過國家總體預(yù)算限額的前提下，高校傾向于制造成本松弛，即預(yù)算的資源需求量高于預(yù)期需求水平，從而通過預(yù)算取得更多的成本補償資金。此外，高校預(yù)算的“博弈”性質(zhì)更加劇了成本松弛的程度。對于高校而言，預(yù)算編制過程本身就是一個上下級博弈的較量，二級部門（學(xué)院）通常利用自身的信息優(yōu)勢借口工作需要，要求追加預(yù)算經(jīng)費，最終造成預(yù)算數(shù)額與實際情況相差甚遠(yuǎn)，資金使用效率大幅下降，不利于高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（三）利益機制驅(qū)動———與預(yù)算掛鉤的績效考評機制
高校目前的績效考評機制普遍都與預(yù)算執(zhí)行成績掛鉤，預(yù)算執(zhí)行程度高，績效就好；預(yù)算執(zhí)行程度低，績效就差，直接影響預(yù)算執(zhí)行者的個人利益。在這種績效考評機制的驅(qū)動下，預(yù)算執(zhí)行者在一開始參與制定預(yù)算時，就會與上級管理者討價還價，將預(yù)算目標(biāo)盡量壓低，通過制造這種目標(biāo)松弛，降低自身預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)難度，最終保護(hù)自身利益。同樣以W高校為例，假設(shè)該高校規(guī)定，為鼓勵取得高水平研究成果，年終績效考核要參考預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，如若超額完成預(yù)算，會有獎勵政策。作為預(yù)算執(zhí)行者，在利益的驅(qū)使下，會想方設(shè)法制定較低的預(yù)算目標(biāo)，以便輕易完成目標(biāo)，取得亮眼的考核業(yè)績。這樣使得管理者并不清楚預(yù)算執(zhí)行者的真正業(yè)務(wù)水平，無法做到“人盡其責(zé)”，最終整個高校的管理文化就會趨于松散。此外，管理過程中的“棘輪效應(yīng)”也會加劇目標(biāo)松弛。在一個組織中，上級試圖根據(jù)下級過去的業(yè)績水平建立業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，若下級越努力，好的業(yè)績出現(xiàn)的可能性就會越大，這樣制定出來的標(biāo)準(zhǔn)也就越高。這種業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)隨下級業(yè)績上升而上升的趨向被形象地稱為“棘輪效應(yīng)”。顯然，棘輪效應(yīng)對組織整體發(fā)展是有利的，但卻不利于預(yù)算執(zhí)行者個人利益的實現(xiàn)。一旦預(yù)算執(zhí)行者意識到他的努力將提高業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)時，他努力的積極性就會下降，通過制造目標(biāo)松弛避免完成上級制定的預(yù)算目標(biāo)。
三、基于高校預(yù)算松弛的預(yù)算管理優(yōu)化路徑設(shè)計
（一）創(chuàng)建預(yù)算文化，從根本上解決“人”的因素
通過上述高校預(yù)算松弛的驅(qū)動因素分析，可以歸納出產(chǎn)生預(yù)算松弛的根本原因在于“人”的消極本性。因此要想解決預(yù)算松弛現(xiàn)象，最根本的應(yīng)該是對“人”實施正向引導(dǎo)，植入積極、端正的預(yù)算文化。即借助企業(yè)文化來實現(xiàn)預(yù)算管理功能，形成一種全新的高校預(yù)算文化管理理念，以從根本上解決預(yù)算松弛問題。具體可從以下兩方面入手：
1.領(lǐng)導(dǎo)走基層
預(yù)算松弛之所以存在，原因之一就是上下級之間的信息不對稱，預(yù)算執(zhí)行者利用自身對實踐工作的了解，不同程度地“糊弄”上級，而上級由于長期居高位，加上盡快完成預(yù)算工作的心理，從而對預(yù)算松弛現(xiàn)象聽之任之。為有效解決這一現(xiàn)象，高校領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從自身做起，多走基層，從而在預(yù)算制定過程的博弈中占據(jù)有利地位。
2.下級培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)
產(chǎn)生預(yù)算松弛的根源在于“人”的消極本性。因此，對于高校來說，最迫切的就是要加強對教職工的職業(yè)素養(yǎng)教育與規(guī)范，正確引導(dǎo)教職工的工作思想和行為，形成良性預(yù)算文化。除了依賴于教職工自身擁有的職業(yè)素養(yǎng)之外，最關(guān)鍵的是要通過持續(xù)培訓(xùn)、宣傳、管理機制等方式擴大這種正向職業(yè)素養(yǎng)的影響力，最終形成良好的高校預(yù)算文化。
（二）設(shè)計利益制衡制度，實現(xiàn)多贏
對于高校而言，上級為確保更好地經(jīng)營管理而實行參與式預(yù)算，鼓勵二級部門（學(xué)院）參與到預(yù)算制定的過程中。但二級部門（學(xué)院）與上級、各個二級部門（學(xué)院）之間又存在不同的利益，如何協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)方的矛盾和沖突是高校必須面對的問題。因此，設(shè)計一個有效的利益制衡制度就顯得尤為重要。預(yù)算執(zhí)行者不斷制造成本松弛或目標(biāo)松弛，就是想減輕自身壓力，在同等條件下能輕松完成既定目標(biāo)。對他們來說，這種預(yù)算目標(biāo)就是一種外在強制，因此有必要將預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算執(zhí)行者的內(nèi)在動力，從而更好地將個人利益與預(yù)算目標(biāo)完成度相結(jié)合。既然“人”是追求自利的，那么高校就應(yīng)該遵循這種本性，以既定的預(yù)算指標(biāo)為標(biāo)桿，運用精神獎勵和物質(zhì)獎勵激勵預(yù)算執(zhí)行者自愿、主動地完成給定的預(yù)算目標(biāo)。通過這種“多勞多得”的分配機制，促使各個二級部門（學(xué)院）自愿參與到競爭之中，最終確保高校、各個二級部門（學(xué)院）均能得到利益最大化，實現(xiàn)多贏。同時，高校要善于正向引導(dǎo)，在執(zhí)行制衡制度的過程中，積極鼓勵預(yù)算執(zhí)行者做好本職工作，避免不同二級部門（學(xué)院）的惡性競爭，高標(biāo)準(zhǔn)完成既定的預(yù)算目標(biāo)。
（三）完善風(fēng)險控制制度，注重過程控制
預(yù)算松弛包括成本松弛和目標(biāo)松弛，其中成本松弛是有跡可循的。針對成本松弛，高校應(yīng)該加強內(nèi)部控制，引入績效審計制度。相對于企業(yè)，高校的支出要簡單許多，主要是教學(xué)、科研和其他正?；顒影l(fā)生的資金耗費和損失。因此，要從財務(wù)審計著手，加強對費用支出的審計，保證每一筆費用支出都合理、經(jīng)濟。并通過定期對二級單位（學(xué)院）的績效審計，防止預(yù)算中無關(guān)隱性成本的出現(xiàn)。在實際工作中，預(yù)算松弛更易出現(xiàn)在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中。因此，高校應(yīng)具備全局意識，建立一套針對預(yù)算編制、執(zhí)行、評估、反饋的全方位控制機制，尤其重視預(yù)算編制的合理性和預(yù)算執(zhí)行的有效性，做到結(jié)合實際、量化編制、持續(xù)跟進(jìn)、及時反饋。真正將預(yù)算工作的每一個細(xì)微環(huán)節(jié)落實到位，加強過程控制，才能從總體上防控預(yù)算松弛。此外，高校應(yīng)該嘗試建立專門針對預(yù)算松弛的風(fēng)險預(yù)警機制。高校如果能做到“防患于未然”，便會大大降低過度的預(yù)算松弛給組織造成的損害。但對預(yù)算松弛“度”的衡量目前并沒有可以借鑒的做法，只能是一個長期學(xué)習(xí)和探索的過程?；诖?，高校應(yīng)該十分重視對預(yù)算工作者的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，增強其信息收集能力、職業(yè)判斷能力和專業(yè)勝任能力，從而更好地識別預(yù)算松弛。
（四）引入更科學(xué)的業(yè)績考核機制
為應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行者的目標(biāo)松弛行為，高校應(yīng)該引入更加科學(xué)的業(yè)績考核機制。具體來說，就是在實行與預(yù)算掛鉤的業(yè)績考核機制時，可以考慮增加一個考核指標(biāo),即有無預(yù)算松弛成分下超額完成預(yù)算目標(biāo)的獎懲。對于預(yù)算執(zhí)行者，如果超額完成一個不含預(yù)算松弛成分的預(yù)算目標(biāo)所獲得的激勵將大于完成一個含有松弛成分的預(yù)算目標(biāo)所得的激勵，并配以對沒有完成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，這樣就能鼓勵預(yù)算執(zhí)行者制定不含或者少量預(yù)算松弛的預(yù)算目標(biāo)，從而起到很好的正向引導(dǎo)作用。同時，在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時，可以嘗試將最高標(biāo)準(zhǔn)改變?yōu)樽畹蜆?biāo)準(zhǔn)。在傳統(tǒng)的預(yù)算制定過程中，都傾向于最高能實現(xiàn)的程度，并以該程度作為預(yù)算目標(biāo)。這種高標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)對不同層級的預(yù)算執(zhí)行者來說并非十分容易，也正因如此，預(yù)算執(zhí)行者才會想方設(shè)法地制造預(yù)算松弛，降低預(yù)算目標(biāo)。為解決這一問題，高?？梢詫㈩A(yù)算目標(biāo)設(shè)定為最低標(biāo)準(zhǔn)，即所有預(yù)算執(zhí)行者都能達(dá)到的最低基本線。這個最低基本點應(yīng)該來源于高校對預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行能力的了解，同時參考其他高校的數(shù)值，取平均水平。一旦預(yù)算執(zhí)行者無法完成最低水平，則會面臨淘汰，相反，如果達(dá)到該水平，其個人利益就會得到保證，如果超過該水平，就會得到對等的額外獎勵。通過制定這種低標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)，整體拉低預(yù)算執(zhí)行者實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的難度，同時輔以不同層級的激勵措施，在保證預(yù)算執(zhí)行者個人利益的基礎(chǔ)上，反而會刺激預(yù)算執(zhí)行者付出額外的努力，獲得額外的收獲。
二、加強煙草公司預(yù)算管理的措施
雖然自全面預(yù)算管理開展以來，取得了一定成效，但也存在一些問題，為全力落實“卷煙上水平”各項工作，推動基礎(chǔ)管理上水平，為不斷加強財務(wù)基礎(chǔ)管理和全面預(yù)算管理，嵊州煙草局（分公司）根據(jù)國家、省市局（公司）有關(guān)文件精神，把全面預(yù)算管理工作作為加強財務(wù)管理的核心，進(jìn)一步加強成本費用有效控制，持續(xù)優(yōu)化資源配置，強化資金管理和監(jiān)督，使得企業(yè)基礎(chǔ)管理工作不斷提升。
（一）加強預(yù)算過程控制
1.通過預(yù)算管理委員會和責(zé)任預(yù)算實施主體以及內(nèi)部審計定期或?qū)?jīng)濟活動進(jìn)行不定期檢查和評估，并根據(jù)評估結(jié)果采取改進(jìn)措施。2.反饋預(yù)算執(zhí)行信息。月末時由各責(zé)任部門匯總當(dāng)月完成的實際情況，再進(jìn)行責(zé)任報告的編制，最后由財務(wù)管理部門對完成情況進(jìn)行匯總并上報領(lǐng)導(dǎo)。若因各種因素導(dǎo)致預(yù)算偏差較大的情況下，責(zé)任部門應(yīng)及時提出修定申請，并說明導(dǎo)致預(yù)算偏差較大的原因及影響程度，得到預(yù)算委員會批準(zhǔn)后進(jìn)行預(yù)算變更。3.對全面預(yù)算管理堅持四個到位原則，即“思想認(rèn)識、責(zé)任界定、監(jiān)查糾偏及控制考核到位”，在執(zhí)行過程中對發(fā)生偏差的堅持四不放過原則，即“未查清楚問題不放過、未找出問題原因不放過、未落實整改措施不放過、未追究主觀原因的責(zé)任人不放過”。4.責(zé)任預(yù)算要求各個責(zé)任部門嚴(yán)格執(zhí)行，針對超出責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況下，應(yīng)按照考核辦法及審批程序進(jìn)行嚴(yán)格處理。
（二）加強預(yù)算執(zhí)行分析
預(yù)算分析主要依據(jù)預(yù)算反饋報告資料及一些相關(guān)的資料，是對責(zé)任預(yù)算部門的預(yù)算完成情況采用一系列專門的方法和分析技術(shù)進(jìn)行分析和評價的一項經(jīng)濟管理活動。建立預(yù)算執(zhí)行反饋制度是加強預(yù)算執(zhí)行情況分析的前提。責(zé)任預(yù)算部門應(yīng)設(shè)置預(yù)算執(zhí)行反饋表，并定期填制，確保將責(zé)任預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度如實反映出來。同時，為比較預(yù)算數(shù)與實際數(shù)之間存在的差異，還應(yīng)設(shè)置預(yù)算差異分析報表，通過報表揭示出差異，并對導(dǎo)致產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，才能夠清楚導(dǎo)致差異真實原因。此外，針對編制預(yù)算時未考慮周全的預(yù)算差異，為確保與實際相符，應(yīng)及時提出修改建議并上交，并對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
（三）加強預(yù)算管理考核
為確保嚴(yán)格進(jìn)行預(yù)算，使企業(yè)控制經(jīng)濟活動中以預(yù)算管理為主要手段。預(yù)算考核是通過跟蹤、記錄和考評來掌握預(yù)算責(zé)任部門的責(zé)任預(yù)算完成情況。對于預(yù)算當(dāng)期預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)必須由預(yù)算管理委員會及相關(guān)部門進(jìn)行分析，無論存在的差異是否有利，都必須找到內(nèi)部會計控制中的弱項和強項，通過對經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，以此來提出整改措施。與此同時，及對對預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，制定科學(xué)合理的獎懲制度。
（四）發(fā)揮信息化作用
預(yù)算系統(tǒng)上線后，全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)為全面預(yù)算創(chuàng)造了有利的操作和監(jiān)管平臺，提高預(yù)算編制效率和實時監(jiān)管，為預(yù)算分析提供時效數(shù)據(jù)，大大提高了全面預(yù)算管理和經(jīng)營管理的效率。
隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)需要對資金管理進(jìn)行強化，以便將資金的作用最大限度的發(fā)揮出來。雖然各個企業(yè)已經(jīng)對資金使用計劃以及各項費用的開支計劃進(jìn)行了制定，但是很多企業(yè)卻沒有嚴(yán)格依據(jù)計劃來實施，這樣計劃就無法得到落實，或者是有較為嚴(yán)重的脫節(jié)問題存在于計劃和實際執(zhí)行中，企業(yè)只能夠進(jìn)行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發(fā)揮。特別是企業(yè)規(guī)模在不斷的擴大，并且調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，那么就有較大的矛盾存在于企業(yè)資金集中管理需求和多級法人資金分散之間，對于企業(yè)掌握資金變動情況，上級公司無法及時的了解和掌握，無法對零散資金有效調(diào)度，對于企業(yè)的發(fā)展，會起到一定程度的制約作用。
(二)采用了較為落后的資金管理手段
很多企業(yè)依然將落后的資金管理手段給應(yīng)用過來，這樣企業(yè)的資金使用效率就會受到影響。特別是集團(tuán)型企業(yè)，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區(qū)域內(nèi)分布，因為采用了落后的資金管理手段，而對資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統(tǒng)一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現(xiàn)了資金短缺問題，其他單位無法給與及時援助，只能借助于銀行貸款，那么企業(yè)整體的財務(wù)費用就會得到增加。
(三)資金流動偏重于事后反映
在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動，主要是反映和監(jiān)督企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金。隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的企業(yè)管理人員希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的收入、成本以及利潤等實時跟蹤和分析。我們從財務(wù)管理的角度上來進(jìn)行分析，資金的主要來源就是收入和利潤，資金的耗費則是體現(xiàn)在成本費用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結(jié)合事前計劃、事中監(jiān)督控制以及事后核算等內(nèi)容。
二、改善企業(yè)資金管理問題的對策
(一)提升企業(yè)的資金效益
眾所周知，創(chuàng)造新的利益是企業(yè)資金運行的主要目的，那么在企業(yè)資金管理的過程中，就需要對企業(yè)資金效益不斷的提升，部分項目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長時間的資金，并且存在著較大的風(fēng)險，那么從資金效益方面來進(jìn)行分析，選擇的項目應(yīng)該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動性，這樣企業(yè)投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財務(wù)風(fēng)險不會出現(xiàn)，并且企業(yè)資金的流動性也可以得到保證，會促使企業(yè)更好的運轉(zhuǎn)。
(二)對企業(yè)資金的預(yù)算管理進(jìn)行強化
在企業(yè)資金預(yù)算管理中，預(yù)算編制是首先要進(jìn)行的，這個環(huán)節(jié)比較的重要。企業(yè)需要結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)和具體情況，來對資金預(yù)算管理方案初步的制定，然后評估預(yù)算管理方案，這樣企業(yè)資金管理計劃就形成了。在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要逐級落實資金預(yù)算管理計劃，各個部門需要嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，避免有超支現(xiàn)象出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了一些特殊情況，需要向企業(yè)高層上報，獲得批準(zhǔn)之后，財務(wù)部門方可以劃撥資金，并且細(xì)心的報關(guān)相關(guān)的票據(jù)。最后財務(wù)管理部門來分析企業(yè)資金的預(yù)算執(zhí)行情況，對經(jīng)驗教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)。
(三)對結(jié)算中心進(jìn)行成立，對集中式管理進(jìn)行強化
企業(yè)對結(jié)算中心進(jìn)行成立，可以促使企業(yè)的資金合力得到強化，可以更加合理的分配和利用企業(yè)的資金。在企業(yè)資金管理中，結(jié)算中心需要發(fā)揮兩個方面的作用，一方面是結(jié)算中心管理企業(yè)全部的資金，對資金管理賬戶統(tǒng)一設(shè)置，這樣企業(yè)方可以明確認(rèn)識企業(yè)總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個方面，要避免出現(xiàn)各種舞弊貪污等違法行為，要通過結(jié)算中心來進(jìn)行企業(yè)中各項經(jīng)濟活動的收支，各個部門在對各種結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理時，需要將相應(yīng)的票據(jù)給提供出來，結(jié)算中心嚴(yán)格依據(jù)這些票據(jù)來劃撥資金，避免浪費資金，同時，企業(yè)的資金管理也可以得到強化。
(四)要大力監(jiān)督企業(yè)資金
在資金管理中，非常重要的一個方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應(yīng)用到資金管理中，以便更好的監(jiān)督資金使用?？梢詫嬑芍平o應(yīng)用過來，對于一些大集團(tuán)公司，總部可以將會計委派給分公司，他們除了擔(dān)任會計之外，還需要將內(nèi)部審計的職能給發(fā)揮出來，要事前控制企業(yè)資金。其次是要對內(nèi)部審計進(jìn)行強化，企業(yè)結(jié)合具體情況，對內(nèi)部審計機構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，并且對制定的內(nèi)部審計制度進(jìn)行完善，有效監(jiān)督企業(yè)的會計工作，審核企業(yè)的各項投資決策，更好的監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，這樣企業(yè)資金的使用程序就可以得到規(guī)范。
這主要表現(xiàn)在大部分醫(yī)院對預(yù)算管理的重視程度不夠，從醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層到醫(yī)院的財務(wù)人員都認(rèn)為預(yù)算僅僅就是財務(wù)部門的工作，而醫(yī)院的其他部門并沒有認(rèn)真分析并結(jié)合本部門當(dāng)前的實際情況與未來發(fā)展的需要，制定預(yù)算編制的內(nèi)容。這就導(dǎo)致很多醫(yī)院中應(yīng)該考慮在預(yù)算范圍內(nèi)的項目沒有納入到預(yù)算編制中。由于缺乏必要的重視，醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算還停留在預(yù)算體制上，并未構(gòu)建起預(yù)算對支出的有效控制與監(jiān)督管理機制。
(二)在成本費用核算上存在的問題
醫(yī)院的成本管理主要包括成本的控制、成本的核算、成本的分析這三項內(nèi)容。有效的成本控制能夠幫助醫(yī)院及時的、科學(xué)的掌握醫(yī)院資源，并充分發(fā)揮醫(yī)院的職能作用。醫(yī)院的成本核算的主要內(nèi)容有：固定成本、藥品成本、人力資源成本、其他成本。在公立醫(yī)院中，由于醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員、行政后勤部門的工作人員都屬于國家事業(yè)單位的編制，其基礎(chǔ)工資是由國家財政統(tǒng)一發(fā)放的，因此，可以不考慮這一成本內(nèi)容。但是，在頻繁發(fā)生的醫(yī)患問題中主要的矛盾就是醫(yī)院藥物費用的不合理，而很多醫(yī)院在這方面還存在這問題。例如：有的醫(yī)生為了獲得更多的利潤，給患者多用貴的藥品、或者要求患者多做輔檢查等。
(三)在財務(wù)風(fēng)險管理中存在的問題
每家醫(yī)院在其經(jīng)營過程中都會遇到各種潛在的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生嚴(yán)重阻礙著醫(yī)院的日常醫(yī)療活動，甚至影響到醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)。因此，必須引起足夠的重視。但是，在實際工作中很多醫(yī)院的財務(wù)人員、領(lǐng)導(dǎo)并不重視財務(wù)風(fēng)險的存在，更談不上采取相應(yīng)的措施最大限度的降低、減少財務(wù)風(fēng)險發(fā)生帶來的損失。例如：北京某縣級醫(yī)院中，銀行貸款已經(jīng)達(dá)到4000萬元，在國家財政補助收入與上級補助收入并不高的情況下，這家縣級醫(yī)院必定要面臨著銀行的巨大還款壓力，同時還必須面對醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備更新而產(chǎn)生的資金缺口的壓力。這些壓力如果不能得以及時解決，必將為醫(yī)院的經(jīng)營帶來風(fēng)險。
二、提升醫(yī)院財務(wù)管理效率的有效措施
(一)加強對醫(yī)院的預(yù)算管理
2010年我國財政部頒布的《醫(yī)院財務(wù)制度》中對財務(wù)預(yù)算做出了明確的規(guī)定，由此可見財務(wù)預(yù)算管理的重要性。因此，這就要求我國醫(yī)院必須從領(lǐng)導(dǎo)層到普通醫(yī)護(hù)人員加強對預(yù)算管理的重視，合理的、科學(xué)的編制預(yù)算報表，在醫(yī)院內(nèi)部形成人人參與預(yù)算的新局面，為醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的順利實施與執(zhí)行創(chuàng)造良好的環(huán)境與氛圍。例如：醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者要會同財務(wù)部門對本醫(yī)院的各部門情況進(jìn)行認(rèn)真的思考與分析，避免預(yù)算編制中出現(xiàn)敷衍了事、弄虛作假的行為。
(二)改進(jìn)對醫(yī)院成本費用的管理
首先，要不斷完善醫(yī)院成本費用管理控制制度，有效的控制醫(yī)院的藥品成本、醫(yī)療成本等各項成本支出。例如：醫(yī)院要采取全成本合算的方法，將每一項成本進(jìn)行細(xì)化，落實到每個科室、每名醫(yī)護(hù)人員身上。另外，還要建立落實全面招標(biāo)采購制度，以此來保證采購藥品、物資的質(zhì)量、價格等。其次，加強對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)行為的規(guī)范化管理。醫(yī)療機構(gòu)或者監(jiān)督部門要對醫(yī)院的服務(wù)規(guī)范性進(jìn)行定期、不定期的監(jiān)督與檢查，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)生在診斷與治療過程中的醫(yī)療行為，一定要避免出現(xiàn)醫(yī)生為患者進(jìn)行重復(fù)性檢查、開大量處方藥等嚴(yán)重違反醫(yī)生職業(yè)道德的行為發(fā)生。
(三)加強對醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的管理
醫(yī)院在正常的經(jīng)營中存在各種潛在的風(fēng)險。醫(yī)院必須結(jié)合本醫(yī)院的實際情況建立財務(wù)監(jiān)控指標(biāo)，樹立財務(wù)風(fēng)險管理意識，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制。一旦發(fā)現(xiàn)有超過財務(wù)指標(biāo)風(fēng)險警戒線的情況應(yīng)立即分析原因，并找出應(yīng)對的策略上報醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層，盡可能的降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生帶來的損失。目前，在我國的醫(yī)院中，大部分已經(jīng)建立了風(fēng)險預(yù)警機制，面對瞬息萬變的醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境，風(fēng)險無處不在，而風(fēng)險預(yù)警機制的建立就如同為醫(yī)院的經(jīng)營構(gòu)筑了一道防火墻。例如：對于醫(yī)院的應(yīng)收賬款，應(yīng)盡量減少壞賬的發(fā)生，病人拖欠醫(yī)療費是經(jīng)常發(fā)生的問題，醫(yī)院在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、保證病人接受治療的前提下，必須盡量降低醫(yī)療成本，杜絕惡意拖欠醫(yī)療費用事件的發(fā)生。
1、縣域企業(yè)需進(jìn)一步加強對預(yù)算管理的認(rèn)識
鑒于身處縣域這一發(fā)展生態(tài)，縣域企業(yè)普遍重視資金流轉(zhuǎn)、勞動力成本、市場占有率等這些財務(wù)數(shù)據(jù)，相對的對預(yù)算管理這些程序化的管理缺乏認(rèn)識、不夠重視。因此。前者會直接影響經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展。而后者似乎不會馬上對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生影響。由于管理的需要，有些企業(yè)也會制定預(yù)算管理規(guī)定，但往往缺乏可操作性;有的企業(yè)沒有意識到預(yù)算管理是在調(diào)整企業(yè)發(fā)展航向在起關(guān)鍵作用的戰(zhàn)略工具。種種因素導(dǎo)致預(yù)算管理沒有能夠在中小企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出其應(yīng)有的功能和作用，而“沒用”又導(dǎo)致更多的縣域企業(yè)更為忽視預(yù)算管理。
2、縣域企業(yè)需進(jìn)一步完善預(yù)算管理科學(xué)規(guī)劃
縣域企業(yè)的預(yù)算管理與市場的實際情況聯(lián)系不夠。往往出現(xiàn)企業(yè)預(yù)算中設(shè)定的很多指標(biāo)不能和企業(yè)發(fā)展相匹配、甚至嚴(yán)重脫節(jié)。而且在預(yù)算執(zhí)行過程中，往往出現(xiàn)預(yù)算“越位”和“缺位。當(dāng)預(yù)算明顯不符合企業(yè)發(fā)展實際的情況下，有些企業(yè)死板執(zhí)行預(yù)算，缺乏靈活和變通，預(yù)算越了實際情況的位;有些企業(yè)則索性拋棄既有的預(yù)算，這是企業(yè)實際發(fā)展中預(yù)算的缺位。長期以往，企業(yè)預(yù)算管理體系很難真正有效建立并得到確實執(zhí)行。
3、縣域企業(yè)需進(jìn)一步豐富對預(yù)算管理內(nèi)容編制
有學(xué)者研究表明:縣域企業(yè)采用的預(yù)算方法大致是，近一半的企業(yè)使用固定預(yù)算方法;1/3強使用彈性預(yù)算方法;1/5使用零基預(yù)算方法;剩余的1/10使用滾動預(yù)算方法。有些企業(yè)編制預(yù)算，只是把歷年數(shù)據(jù)簡單運算，得出各種指標(biāo)，其參考價值和控制、考核作用是有限的。大多數(shù)縣域企業(yè)預(yù)算方法上的模式化會導(dǎo)致企業(yè)辦公運營成本的增加，缺乏準(zhǔn)確性，也不會有效率性。
4、縣域企業(yè)需進(jìn)一步完善和健全預(yù)算管理組織機構(gòu)
縣域企業(yè)受規(guī)模所限和降低成本的需要，一般沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理崗位，由有關(guān)人員代兼相關(guān)工作。預(yù)算具體執(zhí)行中，有些具體工作操作很難連貫，有斷層現(xiàn)象，比如預(yù)算的編制和執(zhí)行由不同的部門和人員執(zhí)行，之間又缺少必要和足夠的信息交流。組織機構(gòu)的不健全、相關(guān)部門和人員信息交流的不暢，責(zé)任分別的不清晰大大影響了預(yù)算管理的實際作用。
5、縣域企業(yè)需進(jìn)一步強化預(yù)算管理監(jiān)督機制
由于專業(yè)人才、機構(gòu)的缺乏，縣域企業(yè)預(yù)算管理缺乏有效的監(jiān)督機制。這就形成了預(yù)算失控的隱患。有關(guān)調(diào)查也表明，在缺乏有效預(yù)算監(jiān)督的情況下，夏季管理者往往會利用上下級之間的信息不對稱，有意識的虛報生產(chǎn)指標(biāo)(產(chǎn)量和原材料消耗)，根據(jù)情況，可能多報，也可能少報。這影響了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，更是誤導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策。
6、縣域企業(yè)需進(jìn)一步加強對預(yù)算管理的激勵
缺乏專業(yè)的人員和機構(gòu)來編制和執(zhí)行預(yù)算，同時又缺乏有效的監(jiān)督機制，也就無法對預(yù)算編制和執(zhí)行過程進(jìn)行科學(xué)地評價和獎懲。這就導(dǎo)致實踐中，預(yù)算管理的激勵作用是非常不明顯的。其原因一是由于對預(yù)算管理工作的主要目標(biāo)不明，二是業(yè)績考核與預(yù)算脫節(jié)。企業(yè)的預(yù)算管理沒有在全企業(yè)范圍內(nèi)獲得有效的認(rèn)同和共識，也沒有上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層次。
二、縣域企業(yè)預(yù)算管理科學(xué)化之路
1、將預(yù)算目標(biāo)管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
預(yù)算目標(biāo)明確地體現(xiàn)出企業(yè)整體戰(zhàn)略方向。而預(yù)算目標(biāo)引導(dǎo)了企業(yè)預(yù)算管理體系。單個詳細(xì)的預(yù)算指標(biāo)組成預(yù)算目標(biāo):預(yù)算目標(biāo)要有導(dǎo)向性，應(yīng)又一定的前瞻性，反映出企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo);預(yù)算目標(biāo)要有可操作性，能夠?qū)嶋H操作實施，又能展示企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo);預(yù)算目標(biāo)要有明確的層次性。考慮到管理部門、經(jīng)營部門、業(yè)務(wù)部門等層次、各部門的預(yù)算目標(biāo)，保持各層次、各部門目標(biāo)的統(tǒng)一性，注重預(yù)算目標(biāo)的考核、獎懲;預(yù)算目標(biāo)考慮企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。將遠(yuǎn)景目標(biāo)作為凝聚企業(yè)各部門、各位員工的核，將此作為大家共同奮斗的最大公約數(shù)。
2、減少預(yù)算管理中的信息不對稱狀況
企業(yè)的預(yù)算管理過程應(yīng)該是信息在企業(yè)范圍內(nèi)充分、真實、全面溝通的過程，信息的充分、真實、及時將在根本上決定預(yù)算編制和執(zhí)行的質(zhì)量。因此，建立包括全員參與預(yù)算管理機制預(yù)算的編制。技術(shù)載體就是企業(yè)建立現(xiàn)代科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)信息傳輸和交換系統(tǒng)。
3、將預(yù)算管理融入常規(guī)管理流程
為減少預(yù)算管理存在的沖突和矛盾，同時也有利于降低成本，預(yù)算目標(biāo)管理流程可與企業(yè)日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促進(jìn)中協(xié)調(diào)。科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理有利于企業(yè)常規(guī)管理的科學(xué)、規(guī)范。
4、建立、健全科學(xué)有效的監(jiān)督、考核機制
預(yù)算管理中的監(jiān)督、考核環(huán)節(jié)相當(dāng)關(guān)鍵?？茖W(xué)有效的考核制度能合理解決企業(yè)預(yù)算管理的成本問題。合理的考核，將能更好地提升企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)效益。
5、應(yīng)注意到縣域企業(yè)的特殊性
如前文所述，縣域企業(yè)都是中小企業(yè)，企業(yè)管理相對粗放，因此，其預(yù)算管理工作需要有新的模式，工作程序、途徑、組織機構(gòu)、保障制度也都應(yīng)該有自身的獨特性。(1)、以預(yù)算管理的科學(xué)化來調(diào)動和發(fā)揮員工的工作積極性縣域企業(yè)要充分利用新一代年輕員工的主動積極性?？茖W(xué)有效的預(yù)算管理，會促使他們更加積極地參與企業(yè)管理，也有利于形成優(yōu)良的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)做大做強。(2)、可以將部分工作外包給專業(yè)的會計機構(gòu)。鑒于預(yù)算管理的專業(yè)性和普遍缺乏專業(yè)人才，縣域企業(yè)可以將預(yù)算管理的部分工作外包給專業(yè)的會計和審計機構(gòu)。在內(nèi)部編制、執(zhí)行、監(jiān)督的基礎(chǔ)上，外部機構(gòu)的參與能夠在一定程度上消除企業(yè)內(nèi)部的“人情關(guān)系”問題和盲目性。當(dāng)然，在此過程中，需要注意對核心商業(yè)機密的保護(hù)。(3)、政府和行業(yè)應(yīng)對縣域企業(yè)預(yù)算管理工作的科學(xué)化和規(guī)范化提供支持預(yù)算管理的科學(xué)、規(guī)范是企業(yè)科學(xué)管理的一部分。縣域經(jīng)濟的發(fā)展在很大程度上系于縣域企業(yè)的發(fā)展。如前所述，預(yù)算管理應(yīng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層次?？h市政府也應(yīng)將縣域企業(yè)的預(yù)算管理上升到地區(qū)經(jīng)濟健康發(fā)展的層次，為縣域企業(yè)預(yù)算管理的科學(xué)、規(guī)范提供人力、物力和智力，包括法規(guī)方面的支持。
中小企業(yè)預(yù)算是通過對中小企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的全面分析，在科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，用價值和實物等多種形態(tài)反映企中小業(yè)未來一定時期內(nèi)的投資、生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)成果等的一系列計劃與規(guī)劃，預(yù)算管理則是利用預(yù)算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行配置、控制、反映與考評等的一系列管理活動，并借此來提高中小企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。
（二）預(yù)算管理的特征
1、以財務(wù)管理體系為保障
財務(wù)管理工作為預(yù)算管理工作提供可靠的依據(jù)和實施控制的基本手段。不僅前一年度各種業(yè)務(wù)的財務(wù)信息是編制未來年度預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與信息資料，而且只有通過財務(wù)人員的協(xié)助，才能緊密跟蹤預(yù)算執(zhí)行過程，及時向管理者反饋有參考價值的預(yù)算執(zhí)行情況分析，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。因此，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制及結(jié)果的考評等一系列過程都離不開財務(wù)管理體系。
2、指導(dǎo)性
為更好地體現(xiàn)中小企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)具有指導(dǎo)性。預(yù)算編制必須根據(jù)單位內(nèi)各項事業(yè)發(fā)展的未來需要與其自身具備的財力做好人、財、物的綜合平衡，預(yù)算編制完成后，應(yīng)堅決執(zhí)行，發(fā)揮其指導(dǎo)性作用。一年的預(yù)算即將結(jié)束時，需要對本年的預(yù)算編制及預(yù)算分配執(zhí)行情況進(jìn)行分析和研究，為來年的預(yù)算編制及執(zhí)行提供理論和實踐經(jīng)驗，以增強下一年度預(yù)算管理的預(yù)見性。
3、動態(tài)性
預(yù)算應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，但還要根據(jù)具體環(huán)境特點使預(yù)算的設(shè)計符合組織的實際情況，實行動態(tài)管理。如在采用固定預(yù)算方法的同時，在環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，可采用彈性預(yù)算的方法；由于未來經(jīng)濟活動的不確定性，可以將長期預(yù)算與短期預(yù)算相結(jié)合；為避免在預(yù)算執(zhí)行過程中的短期行為，可采用滾動預(yù)算方式；還可在預(yù)算編制中劃出一部分經(jīng)費用于解決一些不可預(yù)測因素造成的困難和問題；若遇到事業(yè)計劃有較大變動或有大型修繕工程項目時，預(yù)算也要做合理調(diào)節(jié)。這些內(nèi)容從不同方面體現(xiàn)了預(yù)算管理的動態(tài)性。
4、綜合性
預(yù)算管理的綜合性主要體現(xiàn)在預(yù)算管理的內(nèi)容上。在實施過程中，凡是會影響目標(biāo)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)、事項，均應(yīng)以貨幣等計量形式在預(yù)算中具體加以反映并進(jìn)行管理。要實施完整的預(yù)算管理，就必須將預(yù)算起點、預(yù)算依據(jù)、預(yù)算編制過程與方法、預(yù)算組織與控制、預(yù)算考評等內(nèi)容貫穿到每一個單位、部門或個人，利用預(yù)算管理，達(dá)到單位內(nèi)部管理“綱舉目張”的效果。
5、約束性
在預(yù)算管理過程中，各個程序和環(huán)節(jié)應(yīng)具有約束性，任何部門和個人都不能隨意進(jìn)行調(diào)整和更改。因此在實際中，要求通過提高預(yù)算管理的法律地位、增加預(yù)算指標(biāo)分配和預(yù)算調(diào)整約束性、消除長官意志、對預(yù)算財力的使用實施有效的監(jiān)督等措施，增強預(yù)算管理的約束性，這是逐步提高預(yù)算管理效率和管理效益的關(guān)鍵條件。
二、我國中小企業(yè)預(yù)算管理中的現(xiàn)實問題
（一）預(yù)算管理的思想觀念有偏差
1、為預(yù)算而預(yù)算。中小企業(yè)往往比其他企業(yè)更能認(rèn)識到預(yù)算管理在其企業(yè)管理中的有效作用，并把是否實施預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標(biāo)準(zhǔn)，但對預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子，如何安排和實施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企業(yè)為了在管理水平認(rèn)定方面能得到有關(guān)部門和單位的認(rèn)同，紛紛實施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。
2、認(rèn)為編制預(yù)算屬純財務(wù)行為。預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理計劃性加強，預(yù)算逐漸受到管理層的重視。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。
（二）預(yù)算依據(jù)不充分
1、預(yù)算缺乏中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，往往出現(xiàn)短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于中小企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，并且企業(yè)預(yù)算編制出發(fā)點也不盡相同，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。
2、預(yù)算往往經(jīng)不起市場的檢驗。由于預(yù)算管理中存在封閉心態(tài)，預(yù)算管理過程往往忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與中小企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受，經(jīng)不起市場檢驗的預(yù)算制度很難有效地在中小企業(yè)中實施。而且，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使中小企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。
3、預(yù)算與中小企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)，編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。很多中小企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對中小企業(yè)的未來活動作評估。如果中小企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預(yù)算的方法尚可接受，在中小企業(yè)及其各部門的活動變化較大或擴張速度較快時，用上面的辦法制定預(yù)算，會使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。缺乏客觀性的預(yù)算指標(biāo)值難以成為考核和評價員工的有效基準(zhǔn)，這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。
4、執(zhí)行預(yù)算缺乏有效的考核與激勵措施?？己撕酮剳痛胧┞鋵嵅坏轿患航?jīng)成了影響中小企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因。在預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進(jìn)行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能使整個預(yù)算工作名存實亡。
（三）預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是中小企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國多數(shù)中小企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法，原因主要有三個方面:（1）增量或減量預(yù)算的編制簡便；（2）給預(yù)算確定中的討價還價行為留下空間；（3）承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
（四）預(yù)算審查批準(zhǔn)中的非客觀性因素影響較大
1、決策層多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在決策層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準(zhǔn)。這實際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計算方法或確定原則是否與中小企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說，預(yù)算審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預(yù)算結(jié)果。
2、對預(yù)算的準(zhǔn)確度期望值過高。預(yù)算是中小企業(yè)對未來行為的一種計劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進(jìn)行了合理的估計，但實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是:要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于預(yù)算指標(biāo)，很少有中小企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。如何使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。
3、管理部門的預(yù)算考核只注重費用節(jié)約額
許多中小企業(yè)盡管實施了預(yù)算管理，但對管理費用的支出仍實行預(yù)算控制的辦法。由此大多數(shù)認(rèn)為，對管理費用實施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多中小企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費用，得到相應(yīng)的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預(yù)算控制的目的相違背。進(jìn)行預(yù)算考核時，應(yīng)首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>
三、完善我國中小企業(yè)預(yù)算管理的對策建議
（一）更新中小企業(yè)預(yù)算管理的理念
1、確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為中小企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，中小企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使中小企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。
2、確立“面向市場編預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗。中小企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。而且，為了應(yīng)對市場的變化，中小企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少過大的預(yù)算剛性給預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險。如中美史克公司在國家發(fā)出禁止銷售含PPA的藥物通知后，其核心產(chǎn)品康泰克陷入危機，但公司馬上調(diào)整預(yù)算投入研發(fā)，試制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企業(yè)重新煥發(fā)生機。
3、確立“面向未來和基本活動分解編預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。中小企業(yè)的活動是收入的源泉和成本費用的動因，中小企業(yè)未來的活動則是中小企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素。以中小企業(yè)未來活動的預(yù)測為基礎(chǔ)，并將這些活動在各單位、部門之間進(jìn)行合理的分解，才能使中小企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障中小企業(yè)各項增值活動的順利實施。
（二）科學(xué)編制預(yù)算
對于小規(guī)模企業(yè)或者業(yè)務(wù)比較單一的中小企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點編制預(yù)算。具體地說，預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定中小企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素。制造成本和費用的控制也是中小企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是中小企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在中小企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
從預(yù)算編制方法的選擇來看，隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個系列。中小企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的中小企業(yè)，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外，中小企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個重要因素，預(yù)算水平較高的中小企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算；而對于預(yù)算水平較低的中小企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始（如固定預(yù)算），以防引起工作的混亂。
（三）建立科學(xué)的預(yù)算管理決策體系
設(shè)置預(yù)算委員會是提高決策水平的重要途徑。預(yù)算委員會是由各個主要職能部門的經(jīng)理組成的，由首席執(zhí)行官擔(dān)任主席。這個委員會的工作是使中小企業(yè)內(nèi)各部門甚至部門內(nèi)各員工專門信息的交流更為方便，并使各單位和部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說，只有經(jīng)過預(yù)算委員會的審批，才能接受一項預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。
對于周期性明顯的中小企業(yè)，可以采用周期預(yù)算來編制長期預(yù)算，以便與企業(yè)的周期戰(zhàn)略管理策略相適應(yīng)。一方面，以企業(yè)周期作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，能使中小企業(yè)在對未來進(jìn)行預(yù)測時明確中小企業(yè)編制預(yù)算時所處的周期階段，從而根據(jù)中小企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對中小企業(yè)的未來環(huán)境和狀況進(jìn)行預(yù)測，這樣才能使預(yù)算更加符合中小企業(yè)的實際情況。另一方面，戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式是實行周期戰(zhàn)略。這就更加要求中小企業(yè)以周期為基礎(chǔ)來編制預(yù)算。在以周期為基礎(chǔ)編制預(yù)算時，主要針對的是企業(yè)生命周期，因為經(jīng)濟周期、行業(yè)生命周期屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，而產(chǎn)品生命周期則屬于企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)律的一個組成部分，只有生命周期是對企業(yè)整體行為規(guī)律的描述。
（四）正確理解預(yù)算管理與績效的關(guān)系
預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配中小企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)中小企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支。預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)聯(lián)系公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控中小企業(yè)所屬各單位、部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，要與中小企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的中小企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠充分發(fā)揮其戰(zhàn)略監(jiān)控的作用。
（五）建立適應(yīng)自身特點的預(yù)算管理控制系統(tǒng)
1、科學(xué)構(gòu)建預(yù)算控制組織。①建立分級預(yù)算控制體制，中小企業(yè)除了必須建立和完善一級預(yù)算以外，對于一些重要的單位和部門的預(yù)算和項目預(yù)算，應(yīng)該將預(yù)算項目進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，建立二級預(yù)算，并正確劃分各預(yù)算歸口管理部門，這就需要對中小企業(yè)進(jìn)行組織再造和流程再造。②健全預(yù)算反饋機制。預(yù)算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，必須依賴于靈活有效的預(yù)算反饋機制。預(yù)算反饋機制應(yīng)該與中小企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行方式相適應(yīng)。③將預(yù)算的編制過程與計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和效率性。
2、完善和創(chuàng)新預(yù)算控制評價分析與信息反饋機制。從評價指標(biāo)設(shè)計來看，影響中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)的不僅僅是財務(wù)因素，還包括非財務(wù)因素。因此，在設(shè)置和選擇評價指標(biāo)時，首先應(yīng)該考慮能夠反映中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)影響因素的指標(biāo)；其次應(yīng)該既包括財務(wù)指標(biāo)又包括非財務(wù)指標(biāo)。另外，評價指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)等條件的不同而不同。從評價方法來看，評價方法不但要應(yīng)用定量評價，而且要應(yīng)用定性評價；不僅要應(yīng)用綜合評價，而且要應(yīng)用動態(tài)評價；不但要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應(yīng)用時要靈活掌握，針對不同的分析對象采用不同的方法。
結(jié)束語
隨著現(xiàn)代公司制的誕生以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，預(yù)算管理發(fā)展迅速，目前已成為西方企業(yè)所普遍采用的一種管理方法。我國自改革開放后，市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，迫切需要高效率的管理方法。正是在這一背景下，預(yù)算管理作為協(xié)調(diào)、控制企業(yè)內(nèi)各職能部門經(jīng)濟活動的管理方法逐步為人們所認(rèn)識并受到重視。在當(dāng)前挑戰(zhàn)與機遇并存的情況下，中小企業(yè)只有腳踏實地搞好預(yù)算管理與控制。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，只有做好企業(yè)預(yù)算管理，才能確保決策目標(biāo)實現(xiàn)的持續(xù)化與高效率性，確保中小企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展。
摘要：隨著改革開放的深入和市場體制的完善，中小企業(yè)面臨的生存環(huán)境發(fā)生巨大變化，許多中小企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，并且積極探索適合我國國情的預(yù)算管理模式，取得巨大成就。但是當(dāng)前，我國中小企業(yè)預(yù)算不僅在理念上存在偏差，而且在預(yù)算依據(jù)、方法、決策機制等方面還存在明顯的缺陷，因此，更新觀念，正確選擇預(yù)算目標(biāo)、建立科學(xué)的決策體系、建立與自身特點相適應(yīng)的預(yù)算管理控制體系、重視發(fā)揮計算機在預(yù)算管理中的作用，是加強我國中小企業(yè)預(yù)算管理，提升中小企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。
關(guān)鍵字：中小企業(yè)；預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算管理
Abstract
Withthedeepeningofreformandopeningupandmarketperfectingthesystem,theSMEenvironmentfacingtremendouschangesthathavetakenplaceManySMEshaverealizedthatthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisemanagementoftheimportanceofandactivelyexploringtheROCbudgetmanagementmode,scoredgreatachievements.However,atpresent,SMEsinChina,notonlyinthebudgetconcepterrorsinthebudgetbasis,decision-makingmechanism,therearestillobviousflaws,therefore,newconcepts,correctchoiceofbudgettargetsestablishascientificdecision-makingsystem,andestablishitsowncharacteristicsthatsuitthebudgetmanagementandcontrolsystem,toplaycomputerinbudgetmanagement''''sroleistostrengthentheSMEbudgetmanagement,enhancingthemanagementlevellies.
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實行成本分?jǐn)偅瑢嵤┤骖A(yù)算管理，有助于管理者和員工明確奮斗目標(biāo)和方向，便于控制各車間、部門的業(yè)務(wù)活動，有利于評價工作績效，有助于利用量化的數(shù)字分析問題、說明問題、解決問題、獎優(yōu)懲劣。經(jīng)公司批準(zhǔn)的各部門、車間成本控制指標(biāo)年初下達(dá)后，要無折扣地執(zhí)行并納入月度績效考核之中。2檢修及技改預(yù)算的執(zhí)行設(shè)備檢修維護(hù)是成本消耗的一大項，檢修、技改的出發(fā)點要立足于節(jié)能減排、節(jié)約成本。檢修部門要做好設(shè)備的狀態(tài)檢修，設(shè)備消缺。保持設(shè)備長周期運行，多發(fā)電量，增大規(guī)模經(jīng)濟。在保證檢修質(zhì)量的前提下，做好計劃檢修，減少物料消耗。技改資金的使用要與機爐檢修同步進(jìn)行，以便于提高工效，多發(fā)電量。
3成本節(jié)約與超支的分析
公司每月進(jìn)行一次經(jīng)營分析會，按照管理會計中量本利的原理進(jìn)行分析，將各種財務(wù)指標(biāo)計算出來，提供各種業(yè)務(wù)報表和數(shù)據(jù)供各部門領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)閱讀分析，了解公司的預(yù)算執(zhí)行情況。針對各責(zé)任部門的成本控制目標(biāo)，按年度總量劃分月度需控制的百分比，做好節(jié)支與超支分析，對超支部分發(fā)出預(yù)警，加強后期控制，從而有效地控制成本和費用，監(jiān)督各種生產(chǎn)的完成情況，保證利潤的實現(xiàn)。成本核算中，要注意防止計量不準(zhǔn)、原始記錄不真實、提供假資料等問題。又要防止真賬假算，有意調(diào)整成本。
4成本控制與績效考核
成本控制與績效考核是行之有效的企業(yè)管理制度、方法。企業(yè)要在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，以成本管理為主導(dǎo)，建立公司領(lǐng)導(dǎo)成本管理、車間及部門成本管理、班組成本管理相結(jié)合的縱向成本管理責(zé)任制。以財務(wù)部門為中心，建立財會、生產(chǎn)運行、物資采購、煤炭采購、勞資等部門密切配合的橫向成本管理網(wǎng)絡(luò)。成本管理與績效考核要落實和分解到公司領(lǐng)導(dǎo)、車間部門、班組以及個人。是人人身上都有降低成本的任務(wù)與責(zé)任，保證不斷降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。成本控制與績效考核既是成本計劃執(zhí)行的總結(jié)，又是進(jìn)行分析，查找成本升降的依據(jù)。
二全員成本管理途徑
電廠成本費用管理的首要問題是管理層和員工要增強成本觀念，要意識到成本是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的大事。各級管理人員和生產(chǎn)人員在工作過程中要想方設(shè)法節(jié)約各項耗費，努力降低成本，爭取最好的經(jīng)濟效益。
1成本管理的基礎(chǔ)
火電企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)工作主要有各項指標(biāo)管理，計量、收發(fā)、驗收管理及物資出入庫制度，原始記錄管理。具體到各部門績效考核指標(biāo)，表述如下：全員以安全生產(chǎn)、利潤作為考核指標(biāo)。利潤指標(biāo)占50%，其余各項按比例劃分，取百分值。各部門分別對應(yīng)不同的考核指標(biāo)，表述如下：值長室考核指標(biāo)：發(fā)電量、供電量、噸汽煤耗、汽耗率、補水率。汽機專業(yè)：汽耗率、廠用電率。鍋爐專業(yè)：噸汽煤耗、廠用電率?；囬g：制水酸耗、制水堿耗。燃運專業(yè)：噸煤電耗、噸煤油耗。檢修專業(yè)：設(shè)備可用小時數(shù)。設(shè)備材料部：加強計量、驗收和財產(chǎn)物資收發(fā)、領(lǐng)退；比較物資采購價格與市場平均價。磅房及煤廠管理：入爐煤炭熱量與進(jìn)廠煤炭熱量差值。煤炭采購部：煤炭數(shù)量。財務(wù)部：財務(wù)費用、電費回收?？偨?jīng)理工作部：工資核算、車輛費用、業(yè)務(wù)接待費用。
2成本控制的方法
成本控制是企業(yè)成本管理的決定性環(huán)節(jié)，管理者要及時發(fā)現(xiàn)和糾正經(jīng)營過程中的損失浪費、超支超概問題，并及時控制。成本控制的程序分：①制定考核指標(biāo)，注重事前成本控制。②衡量工作績效，注重日常成本控制。③糾正成本偏差，注重質(zhì)量成本控制?；痣娖髽I(yè)成本管理應(yīng)著重控制以下項目：①煤炭費用。煤炭燃料費用占火電企業(yè)成本比重大，煤炭采購成本主要有買價、運雜費、途中損耗。要注意加強計量、質(zhì)檢驗收，加強運輸管理及煤場管理，減少損失。生產(chǎn)運行部門要加強運行管理，提高熱效率和主機效率，降低發(fā)電煤耗和廠用電率。②材料費用。材料費用主要取決于采購成本和材料消耗量因素。控制材料費用要加強材料定額管理，按計劃發(fā)料和限額領(lǐng)料。③財務(wù)費用。企業(yè)要盡可能減少財務(wù)費用，降低負(fù)債率，防止資產(chǎn)泡沫帶來的經(jīng)營危機。
在全面預(yù)算的管理上，保險公司由于重視程度不足，甚至是未能明確全面預(yù)算管理的主體，造成了全面預(yù)算管理職責(zé)模糊。一些保險公司在全面預(yù)算的管理上缺乏公司內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)配合，僅僅是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，由于橫向以及縱向的溝通協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作在保險公司內(nèi)部開展落實困難。
（二）全面預(yù)算的編制不科學(xué)
一些保險公司在全面預(yù)算管理的實施上既沒有結(jié)合保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，也缺乏全員配合，造成了預(yù)算編制不能夠切合實際，整體全面預(yù)算計劃沒有依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。而且，預(yù)算編制項目上雖然涵蓋了保費收入、成本和費用預(yù)算，但是對于重大投資項目預(yù)算管理沒有全面編制。此外，全面預(yù)算計劃中缺乏相應(yīng)的彈性指標(biāo)，不能及時的針對市場變化進(jìn)行調(diào)整，造成了全面預(yù)算管理的不全面。
（三）全面預(yù)算的執(zhí)行效果不佳
在保險公司的全面預(yù)算執(zhí)行過程中，對于全面預(yù)算執(zhí)行過程中的相關(guān)信息的收集、篩選、分析以及處理信息能力不足，未能及時準(zhǔn)確的掌握預(yù)算計劃的執(zhí)行情況。而且對于全面預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏差異性的分析，全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題也缺乏溝通協(xié)調(diào)，造成了全面預(yù)算計劃實施過程中推進(jìn)困難，降低了全面預(yù)算管理的效果。
二、保險公司全面預(yù)算管理實施措施分析
（一）合理的設(shè)置保險公司全面預(yù)算管理機構(gòu)
對于保險公司全面預(yù)算管理的組織實施，首先應(yīng)該明確全面預(yù)算管理的基本原則，即遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、切實可行、全員參與、權(quán)責(zé)對等以及以收定支的原則，明確全面預(yù)算管理工作的工作目標(biāo)以及內(nèi)容。為了確保保險公司全面預(yù)算管理高效的組織實施，應(yīng)該在保險公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理委員會，全面負(fù)責(zé)保險公司的全面預(yù)算管理工作。同時應(yīng)該明確保險公司全面預(yù)算管理委員會的職責(zé)，即公布預(yù)算管理制度，審查協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算申報、完成預(yù)算審批，開展預(yù)選執(zhí)行與考核。
（二）完善全面預(yù)算的編制
全面預(yù)算計劃的編制主要有自上而下、自下而上以及上下結(jié)合三種模式，現(xiàn)階段在保險公司的全面預(yù)算編制上，主要采取上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。具體的編制流程為，首先根據(jù)保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)初步確定預(yù)算目標(biāo)，之后組織預(yù)算編制的各部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，進(jìn)而一般是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭匯總調(diào)整，再交由預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批后，最終形成全面預(yù)算計劃。在全面預(yù)算的編制方法上，對于費用變化不大的辦公類費用支出項目可以采取增量預(yù)算的方式進(jìn)行預(yù)算編制，對于與業(yè)務(wù)相關(guān)變化較大的費用支出則應(yīng)該采取零基預(yù)算的編制防范，確保全面預(yù)算計劃編制的準(zhǔn)確合理。
（三）提高全面預(yù)算的執(zhí)行效果
首先，應(yīng)該按照全員參與的相關(guān)要求，明確全面預(yù)算的執(zhí)行程序，一般是按照審批權(quán)限確定、費用支出申請、支出審批確認(rèn)、下發(fā)執(zhí)行費用、預(yù)算外申請以及預(yù)算核銷等流程開展全面預(yù)算的執(zhí)行管理。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，為了準(zhǔn)確的掌握預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)該依靠保險公司的信息管理系統(tǒng)，強化預(yù)算執(zhí)行過程中的信息收集反饋。對于保險公司的預(yù)算分析而言，重點在費用傭金收支、保費收入預(yù)算以及財務(wù)狀況等方面進(jìn)行分析，進(jìn)而為管理層提供全面準(zhǔn)確的信息，確保及時的調(diào)整經(jīng)營管理策略。
（四）完善預(yù)算的考評
確保全面預(yù)算管理工作能夠得到公司內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)配合，必須建立完善的全面預(yù)算考評機制，督促各部門積極參與預(yù)算管理。對于保險公司的全面預(yù)算考核指標(biāo)主要有保費收入預(yù)算執(zhí)行、賠付支出預(yù)算執(zhí)行、業(yè)務(wù)及管理預(yù)算執(zhí)行、資本性支出預(yù)算、利潤實行狀況、現(xiàn)金流量貢獻(xiàn)等，通過對考核指標(biāo)的計算量化，通過差異性的分析，對各個參與部門的全面預(yù)算管理完成情況進(jìn)行掌握，并配合相應(yīng)的激勵考核措施，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、缺乏有效的全面預(yù)算管理績效考核體系
預(yù)算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預(yù)算與實際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國很多制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認(rèn)識到工作完成與獎懲之間的關(guān)系，從而無法真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵作用?？己梭w系的缺乏原因有兩點，第一，在企業(yè)整個考核機制中，預(yù)算管理所占分值過小，達(dá)不到激勵效果；第二，用于考核的計算方法不甚合適。很多企業(yè)并非運用預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行對比，而是將本年數(shù)與往年數(shù)進(jìn)行比對。此外，在考核中，企業(yè)過分關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的分析，而忽略了對非財務(wù)指標(biāo)的考評。
三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析
(一)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考評等均應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
無論何種企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，會具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中，應(yīng)充分圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于制造企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的定位主要有以下幾種，詳見下表。從上表可知，制造企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)充分圍繞企業(yè)在不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)協(xié)調(diào)一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰(zhàn)略層面為企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行準(zhǔn)確定位。
(二)應(yīng)進(jìn)一步完善制造企業(yè)全面預(yù)算的編制內(nèi)容
通常，企業(yè)的全面預(yù)算可分為三大版塊，即投資與籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。對制造企業(yè)而言，這三大版塊又可進(jìn)一步細(xì)化。首先，業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容主要涉及采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算、期間費用、制造費用預(yù)算、稅收預(yù)算等；其次，作為全面預(yù)算的總預(yù)算，財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的歸宿。財務(wù)預(yù)算主要包含四個方面，即預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、合并財務(wù)報表預(yù)算。再者，投資、籌資預(yù)算主要涉及籌資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算等。反映企業(yè)對資產(chǎn)的購置、改造、擴建等資本運作情況。前文已述，企業(yè)在全面預(yù)算管理中，其預(yù)算目標(biāo)應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在預(yù)算編制內(nèi)容方面則應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的自身特點。倘若制造企業(yè)的產(chǎn)品已相對成熟，市場地位也相對穩(wěn)定，則在預(yù)算三大內(nèi)容中，由于產(chǎn)品與市場的成熟，收入數(shù)據(jù)較可靠，使收入預(yù)算成為企業(yè)全面預(yù)算編制的依賴基礎(chǔ)。而且，可靠的收入數(shù)據(jù)也保證了財務(wù)預(yù)算的可靠性。此外，這種狀態(tài)下的制造企業(yè)凈現(xiàn)金流較大，使企業(yè)具有足夠的負(fù)債融資實力。因此，該時期的制造企業(yè)可實施較“激進(jìn)”的融資預(yù)算，甚至利用財務(wù)運作，上市募股。
