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成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。
一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析
1缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差。近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。
2成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠(yuǎn)；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。
3成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱。一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學(xué)地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。
4成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。
5成本管理的內(nèi)容不全面。一些企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認(rèn)為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加強施工企業(yè)成本管理的幾點思考
1必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場競爭觀念。
首先要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。
其次要樹立效益第一的觀念。確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作；以效益評先進、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。
三、正確處理好成本與質(zhì)量、規(guī)模、方案設(shè)計、預(yù)測、決策及其他各項工作的關(guān)系，實現(xiàn)最佳結(jié)合，追求成本管理的極限效應(yīng)。
四、是樹立科學(xué)決策，化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識。
科學(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領(lǐng)導(dǎo)干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認(rèn)真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分的思想估計，把風(fēng)險降低在可控范圍之內(nèi)。同時，建立起誰決策準(zhǔn)負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。
五、是牢固樹立以人為本的成本管理思想。
成本管理的主體—人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，為降低成本提高效益做出貢獻。
六、施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟做益的前提。
1沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益；但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益；當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達不到企業(yè)經(jīng)營的最佳需求時，勢必造成資源閑置，人、財、物的浪費；反之，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過了經(jīng)營管理能力時，勢必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
2必須樹立新的成本管理理念
施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測；既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。
3必須搞好工程式項目成本的測算評估，推行目標(biāo)責(zé)任成本管理。
建立工程項目成本預(yù)測評估制度，科學(xué)合理地確定各項目標(biāo)成本指標(biāo)、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、項目經(jīng)理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關(guān)職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內(nèi)容；
（1）測評投標(biāo)報價的科學(xué)性。通過廣泛深入的市場調(diào)查、論證和詳細(xì)的現(xiàn)場核算，來檢算投標(biāo)報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益，指標(biāo)項目目標(biāo)成本的分解。
（2）合理測定目標(biāo)成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關(guān)管理費（利息、稅金、基金等）進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學(xué)確定各項成本指標(biāo)。
（3）合理測定資金流量。工程項目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是搞好成本管理的主要內(nèi)容。因此，要科學(xué)合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎(chǔ)。量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調(diào)配，適當(dāng)補充，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉(zhuǎn)。同時，要強化監(jiān)督約束機制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發(fā)生，保證項目所需資金不受影響。
（4）建立目標(biāo)責(zé)任制管理。根據(jù)項目測算評估指標(biāo)，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、銀行上交款、科研項目、現(xiàn)場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標(biāo)成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人——項目經(jīng)理部——各作業(yè)層、工班、個人；橫向到企業(yè)法人（項目經(jīng)理、書記）——各分管領(lǐng)導(dǎo)——各業(yè)務(wù)部門——個人的目標(biāo)責(zé)任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場竟?fàn)帣C制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實現(xiàn)資本的保值增值。
4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。
（1）模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責(zé)任人，下至各責(zé)任成員，都必須樹立成本第一的責(zé)任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)；不會成本管理的企業(yè)班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項目經(jīng)理和工程隊長。在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發(fā)放等方面都要實行“成本一票否決”制度。
（2）強化成本的預(yù)測控制。不深入市場調(diào)查，不通過科學(xué)的成本預(yù)測所確定的成本目標(biāo)就是一個盲目的、脫離現(xiàn)場院實際的目標(biāo)。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相適應(yīng)的預(yù)測監(jiān)控和即時信息反饋系統(tǒng)，實施對生產(chǎn)經(jīng)營全過程各環(huán)節(jié)的成本控制調(diào)節(jié)，及時分析預(yù)測企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，采取調(diào)整措施，保證“成本一票否決”的科學(xué)性、權(quán)威性。
（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結(jié)合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應(yīng)納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質(zhì)量、成本與規(guī)模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營的動態(tài)因素相結(jié)合。把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業(yè)其它各項工作的標(biāo)尺。
5必須完善內(nèi)部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。
首先，要建立法人——項目經(jīng)理部——作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關(guān)系。法人為經(jīng)營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經(jīng)理部為工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、隊伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。重點是搞好工程項目“一級管理、兩層分離”，一個項目只允許設(shè)一個銀行帳戶，一本財務(wù)預(yù)算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺帳，實行日清月結(jié)，能核算出當(dāng)日成本收支，及時調(diào)整估算出當(dāng)日成本盈虧的的管理機制。
其次，建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運行機制，努力形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。完善內(nèi)部的成本激勵機制，按崗位責(zé)任、工作目標(biāo)、成本內(nèi)容與每個人的工資獎金掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標(biāo)。法人機關(guān)實行崗位責(zé)任制管理，即按崗位風(fēng)險責(zé)任的大小確定獎罰數(shù)額；工程項目部推行績效結(jié)構(gòu)工資獎金分配制，即按每個人的崗位職責(zé)、完成進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益、實際出勤等確定合理基數(shù)，進行分配；作業(yè)層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業(yè)各級管理者主動參與成本管理，關(guān)心企業(yè)效益。完善內(nèi)部的成本控制機制、利用改制機會，鼓勵職工按比例配股、通過不同形式參股等，實現(xiàn)股權(quán)多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，對每項成本支出部建立嚴(yán)密的內(nèi)控制度，所有都代表以及全體員工提供真實準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)報告及偏離目標(biāo)成本的信息，為決策者提供科學(xué)的決策依據(jù)。
成本管控是動態(tài)管控，它是在經(jīng)濟發(fā)展和科技進步的推動下，漸漸從傳統(tǒng)化向精細(xì)化管理模式發(fā)展的，促使成本降低的重點應(yīng)在科技的創(chuàng)新，而不應(yīng)局限于節(jié)約開支。施工企業(yè)的成本管控不僅要縮緊成本開支，還要在結(jié)合施工生產(chǎn)部分、工藝技術(shù)部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過降低能耗及技術(shù)、工藝、產(chǎn)品領(lǐng)域推陳出新的方法加強成本的管控，從而實現(xiàn)企業(yè)資本升值、競爭力升值、經(jīng)濟效益升值，為社會的發(fā)展貢獻力量。在政府提出的“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的號召下，以科技創(chuàng)新為重點，加大科技研究投入，利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將有限的資本投入到新設(shè)施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內(nèi)先進的管理機制的經(jīng)驗，以降低運營成本、提升經(jīng)濟效益。
1控制人工成本
1.1對項目管理人員推行有效管理
將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的共同工作內(nèi)容。要讓全體工作人員樹立經(jīng)濟思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔(dān)責(zé)任，項目經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)以簽訂責(zé)任書的方式規(guī)避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預(yù)期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負(fù)責(zé)人分別獨立擔(dān)責(zé)并簽署責(zé)任狀，做到責(zé)任分?jǐn)?。明確每個項目成員需要擔(dān)負(fù)的職責(zé)，誰負(fù)責(zé)就由誰來擔(dān)責(zé)。如若做到了成本降低，那么節(jié)約下來的成本的3%可作為相關(guān)負(fù)責(zé)人的獎勵；但如果成本提升，且是認(rèn)為造成的虧損，就要對相關(guān)負(fù)責(zé)人進行扣除成本虧損額的1%的處罰。
1.2對施工人員進行管控
（1）項目開始后，需要針對工作量、工人數(shù)量、出勤率及加班問題嚴(yán)格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現(xiàn)消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數(shù)量要符合工作計劃，由工長負(fù)責(zé)安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數(shù)。（2）為了明確項目經(jīng)理與民工負(fù)責(zé)人的責(zé)任，雙方可以在施工前簽訂責(zé)任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質(zhì)量及工人數(shù)量予以明確，由雙方分別負(fù)責(zé)某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現(xiàn)一些問題，幫助項目經(jīng)理和民工負(fù)責(zé)人分?jǐn)偭斯ぷ髁?，最終實現(xiàn)降低人工成本。
2管控好工程材料費用
工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應(yīng)對材料費用管控問題高度注意。應(yīng)該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數(shù)目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現(xiàn)場使用階段）的負(fù)責(zé)人要做到以下幾點：（1）項目中標(biāo)后，項目經(jīng)理需要與相關(guān)工程負(fù)責(zé)人對工程項目所用材料的金額明細(xì)逐一核對，是否與項目設(shè)計圖一致，對采購的數(shù)量及金額進行反復(fù)確認(rèn)，確定數(shù)量與標(biāo)書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責(zé)就是做到合理預(yù)測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規(guī)范材料進出，限額、定額領(lǐng)用材料，對工程材料的入庫、領(lǐng)用、退庫及報損的環(huán)節(jié)加強管控力度。規(guī)范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數(shù)目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領(lǐng)用、使用、結(jié)存、報損等數(shù)據(jù)一一明確列出，并將材料庫存明細(xì)提交財務(wù)加以審核，爭取做到預(yù)計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節(jié)約或浪費與主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟利益掛鉤。（3）施工材料的現(xiàn)場管控。當(dāng)施工材料運送至工地后，因為現(xiàn)場沒有做好有效的材料監(jiān)管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應(yīng)用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現(xiàn)場施工工人進行教育，使得材料得到有效管控。材料領(lǐng)用時要精確核算，適量領(lǐng)取。（4）施工材料的成本保護工作也是關(guān)鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現(xiàn)場擱置。在真正進行項目驗收之前就必須對施工現(xiàn)場的成品做好保護，避免因施工材料損傷產(chǎn)生材料浪費和維修成本的提升。合理調(diào)度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現(xiàn)場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好機械費用的成本管控
機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關(guān)鍵的。在保證施工質(zhì)量及工程進度的前提下，項目負(fù)責(zé)人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點要求：（1）對機械操作工人的責(zé)任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內(nèi)容的機械類型、數(shù)量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節(jié)支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實現(xiàn)對其合理管控。
4結(jié)論
總而言之，對施工現(xiàn)場進行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業(yè)在依據(jù)健全的管理制度明確管理職責(zé)的同時，更要發(fā)動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負(fù)責(zé)人要做好預(yù)測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標(biāo)；②要把項目成本既定目標(biāo)責(zé)任到人，分層管控，將獎罰機制與相關(guān)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標(biāo)討論會的方式，討論項目的施工進度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結(jié)節(jié)支、超支的原因，將獎罰機制落實到位。
WR施工企業(yè)學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、顧客和財務(wù)四個方面的邏輯關(guān)系，學(xué)習(xí)與成長方面是其它三方面的動因，內(nèi)部流程驅(qū)動顧客和財務(wù)方面，顧客驅(qū)動財務(wù)方面，財務(wù)是WR施工企業(yè)的最終目標(biāo)。每一個戰(zhàn)略目標(biāo)下都有幾個影響因素，他們關(guān)系著WR施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及其影響因素來制定BSC績效評價指標(biāo)。
2.BSC評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)處理。
WR施工企業(yè)績效評價體系的指標(biāo)當(dāng)中有定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩種類型。首先將定性指標(biāo)定量化，所有指標(biāo)進行標(biāo)準(zhǔn)化的處理，接著為指標(biāo)賦權(quán)重值，可以根據(jù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)與權(quán)重值計算出各個指標(biāo)的績效得分。WR施工企業(yè)BSC績效評價體系中有三個定性指標(biāo)：D4員工滿意程度 、D5員工戰(zhàn)略意識水平、D6員工成長狀況。首先讓員工做自我評價結(jié)果為Pi，請專家根據(jù)員工自我評價結(jié)果的分布狀況給各個評價等級確定具體分值Xi。
二、基于BSC的WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本評價
WR施工企業(yè)的績效平衡卡（BSC）評分是對第二個步驟施工企業(yè)BSC的記錄數(shù)據(jù)的核算，將關(guān)鍵績效指標(biāo)的評分都做好記錄后分別計算第二層指標(biāo)得分與第一層指標(biāo)得分。WR施工企業(yè)財務(wù)指標(biāo)A的得分是通過A1項目的盈利能力、A2平均索賠額比例、A3工程收入增長率、A4非工程收入增長率、A5成本降低率、A6總資產(chǎn)報酬率六個績效指標(biāo)得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到財務(wù)指標(biāo)的綜合得分為76.335分；WR施工企業(yè)顧客方面指標(biāo)B的得分是通過B1市場占有率、B2投標(biāo)中標(biāo)率、B3顧客投訴率、B4顧客保持率、B5質(zhì)量優(yōu)良率、B6工程及時竣工率六個顧客方面績效指標(biāo)得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到顧客方面指標(biāo)綜合得分為75.225分；WR施工企業(yè)內(nèi)部流程方面指標(biāo)C的得分是通過C1新技術(shù)推廣數(shù)量、C2返工率、C3提前竣工率、C4機械設(shè)備運作效率、C5工程款到位率、C6重大事故次數(shù)、C7工傷人數(shù)共七個內(nèi)部流程方面績效指標(biāo)得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到顧客方面指標(biāo)綜合得分為88.00分；WR施工企業(yè)學(xué)習(xí)與成長方面績效指標(biāo)D的得分是通過D1技術(shù)創(chuàng)新投入率、D2勞動生產(chǎn)率、D3工程技術(shù)人員比例、D4員工滿意程度、D5員工戰(zhàn)略意識水平、D6員工成長狀況共六個學(xué)習(xí)與成長方面績效指標(biāo)得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到學(xué)習(xí)與成長方面績效指標(biāo)綜合得分為83.60分。
三、基于BSC的WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)化
WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系中設(shè)置平衡計分卡（BSC）績效評價這一環(huán)節(jié)的目的就是為了修正施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系，目的是調(diào)整施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系中存在的不足，進一步提出改進方案，對戰(zhàn)略成本體系進一步發(fā)展具有戰(zhàn)略性的意義。在WR施工企業(yè)實證分析中我們可以分析出WR施工企業(yè)各個方面指標(biāo)的得分情況，WR施工企業(yè)戰(zhàn)略管理控制組織為績效評價體系制定了等級標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對WR施工企業(yè)的評分處理等級標(biāo)準(zhǔn)，我們可以得到WR施工企業(yè)在戰(zhàn)略管理體系中哪些方面還需加強管理，財務(wù)方面得到了76.335分，處于等級良，顧客方面得分75.225分，處于等級良，內(nèi)部流程方面得分值為88分，處于等級優(yōu)，員工與學(xué)習(xí)成長方面得分值為83.60分，處于等級中。WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系綜合得分值為81.08分，處于標(biāo)準(zhǔn)等級良。說明WR施工企業(yè)在內(nèi)部流程方面的戰(zhàn)略成本管理取得較好的效果，在財務(wù)方面與顧客方面做出了一些努力但不夠，還需要加強外部價值鏈的建設(shè)與財務(wù)戰(zhàn)略決策，在學(xué)習(xí)與成長方面需大力提升，雖然施工企業(yè)存在工作人員流動性大的特點，但WR施工企業(yè)管理人員還需做出積極有效的戰(zhàn)略措施來解決學(xué)習(xí)與成長方面的弊端。
（1）成本最低化原則。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。
（3）動態(tài)控制原則。施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。
（4）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
（5）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
2建筑工程施工企業(yè)施工成本控制的內(nèi)容
成本控制要實現(xiàn)的是對項目成本的管理，項目成本控制的主要內(nèi)容包括項目自身成本即內(nèi)部成本和項目外部成本。
（1）政府成本。在我國，由于政府行政力量占據(jù)主導(dǎo)地位，建筑施工企業(yè)在正常的經(jīng)濟活動中不可避免地要和政府打交道。市場準(zhǔn)入制度的建立與施工有關(guān)的各種法律法規(guī)的制定都是政府行為，企業(yè)必須遵守；有些地方政府采取的地方保護主義，提高外地企業(yè)進入本地市場的門檻，或設(shè)立限制阻礙外地企業(yè)的進入，增加了外地企業(yè)的成本。
（2）社會成本。建筑施工企業(yè)并不是在理想化的條件下施工的，社會因素的干擾作用有時也是巨大的。主要包括：當(dāng)?shù)卣块T和社會團體的干預(yù)（各種限制；吃、拿、卡、要；各種名目的捐助、支援；檢查、評比等）及當(dāng)?shù)鼐用竦母蓴_。社會因素因施工的任務(wù)、時間、地點、施工的人員不同而不同。
3施工成本控制程序與要點
（1）以工程量清單報價中的綜合單價控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其綜合單價“以物定支”，控制資源消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約?？刂屏速Y源消耗，也就等于控制了成本費用。
（2）建立材料消耗臺賬，實行材料消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，伸縮性強，大有潛力可挖。如果材料成本出現(xiàn)虧損，必將使整個成本控制陷于被動。例如，施工中的用料可采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。
（3）應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的辦法，控制分部分項工程成本。在施工過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間都有著必然的同步關(guān)系，施工進行到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費用。如果成本與進度不對應(yīng)，就要作為“不正?！爆F(xiàn)象進行分析，找出原因，并加以糾正。
（4）建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。要建立以項目部為成本中心的核算體系，所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，首先由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽字后支付。
（5）加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。控制質(zhì)量成本，首先要從質(zhì)量成本核算開始，而后是質(zhì)量成本分析和質(zhì)量成本控制。
（6）堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費漏洞。要特別注重現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，切實做好預(yù)防工作，盡量避免可能發(fā)生的經(jīng)濟損失。
交通施工企業(yè)的成本管理，主要是是工程（施工）項目成本管理。工程（施工）項目成本是工程施工項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工過程中所耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其它直接費用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費，包括管理人員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。
二、成本控制的概念
工程項目成本管理控制（成本管控）是一項涉及到施工生產(chǎn)各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其它費用開支等進行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標(biāo)計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或?qū)l(fā)生的費用支出進行檢查、復(fù)核、糾偏，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產(chǎn)的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標(biāo)的實現(xiàn)，提高工程項目綜合經(jīng)濟效益的綜合性工作;同時保證企業(yè)目標(biāo)利潤實現(xiàn)。
三、工程施工成本管控存在的問題
在市場競爭中，施工企業(yè)招標(biāo)價格逐漸走低，有的企業(yè)甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，即使中標(biāo)，利潤空間也很有限，逼使其在質(zhì)量上投機取巧，導(dǎo)致工程項目質(zhì)量低劣，而這種情況不僅直接危害社會，而且危害到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著國家管理制度的完善，監(jiān)督管理的加強，公路的質(zhì)量檢測不僅監(jiān)理單位檢測，而且建設(shè)方也加大檢測力度，省、市、縣交通質(zhì)量監(jiān)督部門同時都參于相同的質(zhì)量抽檢，同時社會民眾參與工程質(zhì)量的監(jiān)督；形勢迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)大部份項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，項目成本普偏高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1．工程施工項目質(zhì)量成本高
質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必需費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用、質(zhì)量檢查費用等4類。少數(shù)施工企業(yè)強調(diào)工程質(zhì)量，對工程質(zhì)量雖然有了較在提高，但也過多增加了所付出的質(zhì)量成本。大多數(shù)項目經(jīng)理片面追求低成本，而忽視質(zhì)量，結(jié)果會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。
2.工程施工項目時間成本高
時間（工期）成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工程項目都有有其特定的工期要求，工期不是越短時間成本越低，在合同允許的時間內(nèi)工期成本最低才是目標(biāo)。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確要求，但因為生產(chǎn)控制措施不當(dāng)造成工期拖延，或者因為氣候和環(huán)境等自然因素造成工期滯后，沒有科學(xué)調(diào)整工期，經(jīng)常盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。
3．工程施工項目物料成本高
施工所用的物料費用占整個成本中的比重最大，可達60~70%。多數(shù)企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計劃計算的不準(zhǔn)確，進料時把關(guān)不嚴(yán)，質(zhì)量和數(shù)量誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴(yán)重，在堆放料物的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場的車輛碾壓物料入土造成浪費；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余嚴(yán)重，有的物料運輸距離長，使物料運輸成本增加，最終導(dǎo)致物料運輸成本過高。
4．工程施工項目設(shè)備成本高
目前機械設(shè)備使用費用約占項目總價的10~20%左右。普遍存在機械設(shè)備管理不善，機械設(shè)備故障不斷，狀況較差，平時維護保養(yǎng)不足，導(dǎo)致施工設(shè)備利用率不高，臨時工未經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)考核就上崗，造成施工機械非正常損壞，影響施工進度；一些項目為了保證施工不間斷，沒有計算好設(shè)備租賃與購置成本的比較；盲目購置而造成設(shè)備閑置；在高額的設(shè)備購置費用折算到設(shè)備成本時，由于預(yù)算定額設(shè)定的機械設(shè)備原值和拆舊率過低，工程項目施工中的機械費用實際支出一般要超過預(yù)算定額給定水平，造成工程項目成本的虧損。
5．工程施工項目管理成本高
許多工程施工企業(yè)的工程項目成本核算不規(guī)范，沒有建立完善的項目成本核算體系。有些工程項目缺乏必要的管理成本控制環(huán)節(jié)，不進行管理成本的預(yù)算和計劃，管理費用的開支由領(lǐng)導(dǎo)說了算，存在隨意性；有此項目的管理成本計劃和實施出現(xiàn)“兩張皮“，沒有依據(jù)成本計劃進行管理成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行控制，使管理成本脫離實際。
四、工程施工項目成本管控的措施
1．質(zhì)量成本管控措施
對施工企業(yè)而言，工程質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。正確處理質(zhì)量成本的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用的相互關(guān)系。工程施工實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細(xì)的技術(shù)交底，明確施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施；建立工序質(zhì)量簽訂制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加。
2．時間成本管控措施
時間（工期）成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時間（工期）成本管理的目標(biāo)是優(yōu)化工期和降低成本相結(jié)合，使時間（工期）成本的總和達到最低值。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的工期成本控制，應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達到合同要求，對工期成本實行動態(tài)管理，盡可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數(shù)量和采購時間，減少倉儲，避免出現(xiàn)“工完料不盡，垃圾堆里有黃金“的現(xiàn)象；增加采購?fù)该鞫?，?jié)約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗；合理堆放現(xiàn)場物料，避免和減少一次搬運和攤基損耗，嚴(yán)格物料進場驗收和限額領(lǐng)料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊，節(jié)約時給與獎勵，不合理利用時扣工程款，這樣施工作業(yè)隊將會合理的使用物料，減少物料成本損失。
4．設(shè)備成本管控措施
在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的進程中，傳統(tǒng)的成本管理思想已經(jīng)不能滿足成本管理需要，很難為施工企業(yè)成本決算提供有利的依據(jù)。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業(yè)必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)階段，我國建筑行業(yè)正處于迅速發(fā)展的新時期，加強對施工企業(yè)精細(xì)化成本管理的研究具有十分現(xiàn)實的意義。
一、精細(xì)化成本管理的內(nèi)涵
所謂的精細(xì)化成本管理，主要是在市場經(jīng)濟背景下，將精細(xì)化管理理念作為基礎(chǔ)，堅實定量化、細(xì)微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、核算、考核等各項內(nèi)容，不斷的優(yōu)化資源配置，降低成本，提升整體的經(jīng)濟效益。具體來說，精細(xì)化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細(xì)化管理強調(diào)全過程。采用精細(xì)化管理模式，針對企業(yè)運營的全過程，并非針對某一環(huán)節(jié)。強調(diào)事前、事中以及事后控制；第二，精細(xì)化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，挖掘潛在的價值，盡可能的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益；第三，全員參與性。精細(xì)化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細(xì)化管理中。
二、施工企業(yè)實行精細(xì)化成本管理的必要性
施工企業(yè)生產(chǎn)過程中需要耗費施工企業(yè)資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細(xì)化成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，企業(yè)法人對項目缺乏有效的管控，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項目精細(xì)化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提。施工企業(yè)實行精細(xì)化成本管理是提高經(jīng)濟效益的根本舉措。精細(xì)化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。成本管理可以使企業(yè)看到自己與競爭對手之間的差距，無形中為企業(yè)內(nèi)部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業(yè)中，根據(jù)個人能力的高低，業(yè)績的好壞進行評選職稱、調(diào)節(jié)薪酬已經(jīng)是一種常態(tài)。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負(fù)的差別。在競爭機制下管理企業(yè)員工，決定干部的任免已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的一種方式。競爭機制對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人員的驅(qū)動力。從企業(yè)長期發(fā)展的利益來看，各企業(yè)各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現(xiàn)出來的是積極的一面，通過吸納員工的成本管理意見，有助于企業(yè)員工認(rèn)識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認(rèn)識到團體意識的重要，通過對先進人物和事跡的表彰，使他們獲得來自企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)同感和成就感。同時，也有助于使他們擺脫工作的單調(diào)乏味，激發(fā)他們的工作熱情。
三、施工企業(yè)精細(xì)化成本管理需要注意的問題
（一）建立全員管理
施工企業(yè)需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執(zhí)行、考核等幾個方面入手，引導(dǎo)企業(yè)員工主動的參與到成本管理中，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業(yè)的影響，提高企業(yè)員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責(zé)任機制以及獎罰措施，對企業(yè)精細(xì)化管理實行監(jiān)督，將成本管理的責(zé)任細(xì)化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構(gòu)建完善的激勵機制，通過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環(huán)節(jié)做好成本管控，減少成本管控風(fēng)險，激發(fā)施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經(jīng)驗與相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建高效的成本管理體系。要發(fā)揮極致對基礎(chǔ)管理的刺激作用，減少被動局面的出現(xiàn)，及時更新管理理念與技術(shù)手段，以優(yōu)秀的人才為支撐，為工程項目的順利實施提供幫助。
（二）細(xì)化成本總目標(biāo)，建立成本控制
施工企業(yè)實行精細(xì)化成本管理的過程中，企業(yè)需要建立科學(xué)的成本管理體系，確定成本管理目標(biāo)，企業(yè)各個部門進行成本核算過程中，需要根據(jù)企業(yè)施工實際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關(guān)系。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數(shù)據(jù)化、具體化的成本目標(biāo)。成本責(zé)任控制主要包括責(zé)任主體、成本控制鏈，施工企業(yè)需要將成本管理細(xì)化，細(xì)化到各個具體的成本管理項目中，并將各個項目成本管理的目標(biāo)分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標(biāo)，提高施工企業(yè)精細(xì)化成本的效果。
（三）細(xì)化施工企業(yè)成本管理的流程
施工企業(yè)精細(xì)化成本管理需要貫穿整個工程建設(shè)過程，從施工招投標(biāo)開始，一直到工程竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理。事前精細(xì)化成本管理包括對企業(yè)成本的預(yù)測、計劃以及重大決策；事中精細(xì)化成本管理主要是對成本核算，加強對各個施工環(huán)節(jié)成本的核算與控制；事后精細(xì)化成本管理主要是考核各個階段成本管理的效果。當(dāng)然，這種精細(xì)化管理的過程是不斷循環(huán)的，是一個持續(xù)的過程。
四、總結(jié)
精細(xì)化成本管理是新型的成本管理理念，通過精細(xì)化成本管理，能夠提升施工企業(yè)成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。具體來說，施工企業(yè)精細(xì)化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細(xì)化成本管理目標(biāo)，盡可能的控制施工企業(yè)成本，同時優(yōu)化施工成本管理工作流程，提高施工企業(yè)的整體效益。
2我國的水利施工企業(yè)在成本管理中存在的問題
2.1成本管理理念落后
就目前來看，我國的很多水利施工企業(yè)在成本管理中的指導(dǎo)理念都很滯后，缺乏創(chuàng)新，使很多企業(yè)中的成本管理工作，都呈現(xiàn)出非常死板和機械的狀態(tài)，缺乏足夠的活力就像一潭死水。同時也存在著管理理念錯誤的現(xiàn)象，很多企業(yè)認(rèn)為加強企業(yè)的成本管理工作，就是要一味的降低施工成本，而不考慮到施工質(zhì)量的好壞，因此這些錯誤的成本管理思想，是要在企業(yè)運行中，需要不斷改正的?，F(xiàn)代化的成本管理主要是將一些先進的技術(shù)設(shè)備以及科學(xué)、合理的管理機制結(jié)合起來共同發(fā)揮作用，使水利施工企業(yè)的成本控制在一定范圍之內(nèi)。
2.2成本核算方式落后
伴隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，電子賬務(wù)逐漸應(yīng)用到企業(yè)的成本管理中，與人力工作效率相比，計算機具有快速性和準(zhǔn)確性，能夠在很大程度上確保企業(yè)的成本管理效率和質(zhì)量，這一先進的成本核算方法，并沒有得到部分企業(yè)的應(yīng)用，也就是說在我國的一些中小企業(yè)中，依舊存在著手工做賬的現(xiàn)象，因此對于企業(yè)來講要不斷吸收先進的科學(xué)技術(shù)，不斷學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的管理技術(shù)，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。
2.3成本管理制度不完善
在目前的水利施工企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造中，很少有單純負(fù)責(zé)成本管理的部門，這就在很大程度上顯示了，成本管理制度的不健全和不完善，沒有特定的部門和特定的人才對水利施工的財務(wù)支出進行科學(xué)的預(yù)算、控制和決算，就有可能導(dǎo)致水利建設(shè)中嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象或者是嚴(yán)重的質(zhì)量問題，這對于企業(yè)未來的發(fā)展都是非常不利的。從另外一個方面來說，企業(yè)的成本管理需要大量的有關(guān)于建設(shè)的實際數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是考察水利施工企業(yè)整體建設(shè)情況的重要依據(jù)，如果在成本管理中失去科學(xué)性，就會直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.4成本管理中信息不準(zhǔn)確
部分水利施工企業(yè)在進行成本核算時，會忽視工程開發(fā)的實際可行性和后期工程的維護和檢修，會將工作的重點放在材料的選擇、人工成本以及其他建筑費用上，這就會使企業(yè)收集到的相關(guān)資料缺乏可信度和科學(xué)性，會使最終消耗的成本大于核算的成本，高估企業(yè)在建筑中的實際收益。同時有些企業(yè)很有可能為了某種目的，而將數(shù)據(jù)信息進行虛報、謊報，這種誤差對于企業(yè)的發(fā)展來講是很有影響的。
3提高水利施工企業(yè)成本管理水平的有效措施
3.1要從思想上重視成本管理工作
成本管理的重要性，不僅需要水利施工企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者進行充分的學(xué)習(xí)和了解，企業(yè)中的每個工作人員都要切實關(guān)注到成本管理在企業(yè)運行中的重要作用，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要起到帶頭作用，對西方國家的先進理論進行及時的了解，在企業(yè)內(nèi)部開展不定期的知識培訓(xùn)工作，學(xué)習(xí)先進的現(xiàn)代化的成本管理理念，使內(nèi)部的工作人員承擔(dān)起自己肩上的任務(wù)，積極投入到成本管理工作中;同時也要不惜代價，引入先進的技術(shù)設(shè)備和成本管理人才，只有這樣才能在未來的成本管理工作中實現(xiàn)高效率和精確性，才能確保企業(yè)來之不易的資金都用到刀刃上，最大限度上的降低意外消耗，達到經(jīng)濟效益的最大化。
3.2在企業(yè)內(nèi)部健全成本管理制度
成本管理在企業(yè)運行過程中發(fā)揮著重要作用，其工作質(zhì)量直接影響到企業(yè)的整體效益，因此，建立一個專門的成本管理機構(gòu)是非常必要的，在此基礎(chǔ)上，不斷吸收先進的管理制度，完善企業(yè)自身的成本管理機制，使企業(yè)中的員工都能夠根據(jù)具體的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)展開成本管理工作，是非常必要的，也是未來的企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。根據(jù)近幾年來水利施工企業(yè)的發(fā)展情況來說，實現(xiàn)職責(zé)、權(quán)利一致性，有利于企業(yè)在日后的建設(shè)過程中，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷總結(jié)成本管理工作的特點和工作注意事項，提高以后的管理水平。
3.3完善成本會計信息處理系統(tǒng)
隨著時代的進步、科技的發(fā)展，在水利施工企業(yè)的成本管理工作中引進先進的科學(xué)技術(shù)，和管理設(shè)備是非常重要的，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下，企業(yè)的成本管理工作更加便捷、更加科學(xué)，根據(jù)上文所說，在施工企業(yè)的成本管理中，最大的問題就是信息不準(zhǔn)確或者數(shù)據(jù)核算不精確等，將先進的計算機技術(shù)投入到實際工作中，能夠大大解決這一問題的存在，形成以財務(wù)管理為工作核心的信息處理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的及時更新，與此同時，計算機能夠在水利施工的成本管理工作中實現(xiàn)自動化，對市場中的變化進行第一時間的了解，并幫助企業(yè)進行項目建設(shè)的調(diào)整，以此來提高企業(yè)的核心競爭力。
3.4制定一部分獎懲制度
在水利施工企業(yè)進行成本管理工作的時候，制定一定的獎懲制度，更能夠激發(fā)員工參與工作的積極性，對那些努力學(xué)習(xí)先進管理理念并取得良好績效的員工進行適當(dāng)?shù)莫剟睿瑢δ切┕ぷ魃⒙?、沒有進取心的員工進行一定的懲罰，能夠在很大程度上確保企業(yè)的成本管理工作保持持久的動力和良好的工作狀態(tài)。同時還要幫助員工樹立一定的工作目標(biāo)，促使他們在不斷的努力中，提高工作能力、豐富自己的工作經(jīng)驗，對于企業(yè)來講在進行員工的績效考核時，要制定統(tǒng)一的規(guī)則，確保公平性和開放性，使每一個員工的努力都不能白費，只有這樣才能將成本管理制度落實下來。
成本分析即在成本產(chǎn)生后，根據(jù)成本核算資料，將實際成本同預(yù)算成本的差異及原因匯總且實施分析研究，查出成本差異之原因，給以后項目目標(biāo)成本的設(shè)定創(chuàng)造改進建議，以促使成本進一步改善、經(jīng)濟效益進一步提升，可目前許多市政施工企業(yè)均不具備真正意義上的認(rèn)真實施成本分析，通常是一個項目完結(jié)后，此項目的財務(wù)工作者、管理者或許很快又參與到下一個項目的工作，而極少對此項目的盈虧實施分析，抑或是分析也比較粗略，更不用說借助各類手段對成本差異實施全面細(xì)致真實的分析。[2]所以，在此種成本管理形式下沒有辦法替下一個項目成本目標(biāo)架構(gòu)創(chuàng)造改進意見，導(dǎo)致第一手資料的短缺。
(二)在成本管理認(rèn)識方面存在誤區(qū)
市政施工企業(yè)成本管理即在全部工程項目實施過程中，為保證項目的成本有效控制，在準(zhǔn)允的成本預(yù)算內(nèi)所采取的所有管理。工程成本管理屬于一個全員整個過程管理，目標(biāo)成本要借助施工生產(chǎn)組織與實施經(jīng)過來達到。成本管理的主體即施工組織與直接生產(chǎn)工作者，而并非財務(wù)會計工作者。[3]一直以來，有部分市政施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一提起成本管理則想到此屬于財務(wù)機構(gòu)該管的事，有部分工程項目管理負(fù)責(zé)人簡單地把項目成本管理之責(zé)任歸到項目成本管理主要管理者抑或財務(wù)工作人員。其結(jié)果造成技術(shù)工作者僅負(fù)擔(dān)技術(shù)與工程質(zhì)量，工程組織工作者只負(fù)擔(dān)施工生產(chǎn)與工程進展程度，材料管理工作者只負(fù)擔(dān)材料的采購與驗收及發(fā)放工作。此表面上感到分工清楚、職責(zé)明晰，各履其職，唯一不具備成本管理責(zé)任。生產(chǎn)組織工作者為追求工期而盲目增添施工工作者與設(shè)備，必會造成窩工現(xiàn)象出現(xiàn)而損耗人工費用；技術(shù)工作者現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精準(zhǔn)，必定會造成材料二次倒運費之增加；而為保障工程質(zhì)量，實施可行卻不經(jīng)濟的技術(shù)手段，必定也會讓成本增大。
(三)在成本控制方面能力低弱
當(dāng)前，市政施工企業(yè)成本控制能力比較低，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
1.材料采購過程履行合格之分供方評價機制查，材質(zhì)達不到工程要求，抑或以大替小導(dǎo)致材料過剩與浪費；
2.材料“跑、冒、滴、漏”問題嚴(yán)重，不執(zhí)行限額領(lǐng)取材料制度，不能精確核算材料耗用水平；
3.機械設(shè)備的使用率低下，窩工情況經(jīng)常出現(xiàn)。
(四)缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合成本管理機制
當(dāng)前有部分市政施工企業(yè)由于各機構(gòu)崗位責(zé)權(quán)利落實不到位，致使產(chǎn)生干多干少、干好干壞都一樣的格局，即便是兌現(xiàn)了也存在不公平現(xiàn)象。此種做法，不但會嚴(yán)重挫傷相關(guān)員工的積極性，并且會給企業(yè)以后的成本管理工作帶來極大的損失，因為員工們最關(guān)注的，也就是企業(yè)制定的責(zé)任權(quán)利相融合制度在企業(yè)成本管理實際操作中可否得力。
二、市政施工企業(yè)強化成本管理提升經(jīng)濟效益的有效對策
(一)科學(xué)實施成本分析，掌握項目盈虧主要原因
市政工程項目竣工后，通常會有許多成本費用還沒有歸結(jié)到成本賬面上，此則應(yīng)當(dāng)明確各種費用的結(jié)算金額，及時確立此工程的總成本，應(yīng)用科學(xué)合理的手段，對此項目的全部過程及其結(jié)果實施全面、系統(tǒng)的分析與評價。借助成本分析，查尋出哪部分成本項目節(jié)省，哪部分成本項目費用超出，披露成本差異的因素，把握單項成本目標(biāo)的完成狀況，探求進一步壓縮成本的路徑與辦法。結(jié)合工程成本結(jié)果，評估項目成本管理工作得失，編匯總結(jié)報告，為成本管理各個過程創(chuàng)造必要的資料，切實履行獎懲制度。[4]成本分析的真正宗旨即研究與把握施工項目之成本規(guī)律，為以后的項目創(chuàng)造借鑒的方法。
(二)搞好施工期的成本管理，有效控制成本
主要應(yīng)搞好如下兩個方面費用的控制工作：
1.材料費一般材料費的開支大概占成本的60%-70%，屬于成本管理的關(guān)鍵點，材料控制可劃價格控制與用量控制兩部分。在價格控制上，應(yīng)當(dāng)把好進貨關(guān)，對需求量較大的材料實施招標(biāo)的方法，要用預(yù)算價格控制材料進購成本，因市場價格變化頻繁，通常會出現(xiàn)預(yù)算價格同市場價格脫離甚遠(yuǎn)而讓采購成本失控的狀況，所以，市政施工企業(yè)材料采購工作者應(yīng)經(jīng)常注重材料市場價格的變化，積累系統(tǒng)詳細(xì)可靠的市場信息，有利于及時同甲方保持聯(lián)系，努力做到按實補貼；要實施限額領(lǐng)料與配比發(fā)料，嚴(yán)格防止材料浪費。并且，市政施工企業(yè)項目部門在同分包隊伍簽約勞務(wù)合同時，要提出各主要材料損耗率的要求，同時由核算工作者結(jié)合每月完成工作量，核定預(yù)算與實際用量的差異，查尋出差異構(gòu)成的因素，若為節(jié)省，要予以獎勵，若為超支，則予以相關(guān)工作者以懲處。在施工期間達到材料放置分布合理，降低二次挪運，將返工損失減到最低程度。
2.現(xiàn)場管理費現(xiàn)場管理費即同工程施工直接聯(lián)系的成本，融會全部施工階段，直到保修期滿。主要應(yīng)搞好如下四個方面的控制工作：
(1)搞好雨季和冬季施工前的準(zhǔn)備工作，防備突然出現(xiàn)的惡劣自然環(huán)境給施工帶來影響；
(2)嚴(yán)格依據(jù)施工規(guī)范、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)要制定嚴(yán)瑾的操作程序，對不依據(jù)操作程序作業(yè)，導(dǎo)致施工成本增多的，由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；
(3)杜絕質(zhì)量事故出現(xiàn)。質(zhì)量事故能夠增添返工、停工、返修、事故處理等費用。此部分費用能夠借助領(lǐng)先的施工管理技術(shù)而壓縮；
(4)搞好工程施工的預(yù)防工作和檢測工作。譬如及時對工程的質(zhì)量實施檢測，搞好隱蔽記錄，設(shè)立質(zhì)量安全檢查小組，隨時隨地檢查施工安全狀況、施工進度狀況，全面搞好施工前預(yù)防工作。
(三)建立完善的合同管理制度，防止出現(xiàn)法律方面的損失
市政施工企業(yè)在施工階段中需要簽約各式各樣的合同，牽涉面很廣泛，合同簽約方的身份也較為復(fù)雜，稍不注意，則會讓自己處于被動狀態(tài)，及至蒙受極大損失，給企業(yè)增添負(fù)擔(dān)，進而嚴(yán)重影響企業(yè)職工的積極性，因此一定要強化合同管理，不僅要做到印章有專人進行管理，使用必須登記在案；而且采取合同歸口管理，建立的合同一定要上報企業(yè)主管機構(gòu)與負(fù)責(zé)人審閱。全部合同都要建立臺帳，實行統(tǒng)一保管。在合同的簽約中盡量運用格式一致的合同，譬如設(shè)備租賃合同，再有臨時用工合同，以保障合同條款的嚴(yán)瑾與合法，有效起到保護企業(yè)自身的作用，同時亦可聘請長期法律顧問，協(xié)助企業(yè)實施合同的簽約。嚴(yán)格合同管理制度，有利于采取陽光操作，防止人為操作現(xiàn)象，對減低成本定會發(fā)揮巨大作用。
(四)強化成本教育，創(chuàng)新“降低成本”理念
施工企業(yè)的所有活動的開展均是通過人來實施的，人之活動在成本產(chǎn)生的各個過程占居主導(dǎo)位置。企業(yè)員工的素質(zhì)與企業(yè)員工的技能是影響成本的主要原因之一。其中對市政施工企業(yè)影響最大的是員工的成本意識以及減低成本的積極主動性。成本意識即節(jié)省成本與控制成本的思想，其包含注重控制成本，盡力讓成本減低至最低水平同時設(shè)法讓其保持在最低水平線上。[5]主要應(yīng)注重如下三個方面的工作內(nèi)容：
(1)牢牢樹立市政施工企業(yè)員工的成本意識，對員工實施成本教育，培養(yǎng)危機感，讓員工真正懂得成本是能夠控制的，成本控制不僅屬于成本管理機構(gòu)的事，而且是施工企業(yè)每一個員工的責(zé)任。將減低成本同員工經(jīng)濟利益相掛，使員工有種危機感，使其能夠明白減低成本更需要企業(yè)全員的共同參與，同時在工作中隨時注重節(jié)省成本，深入發(fā)掘減低成本的所有潛能。
2未正確處理各成本間的關(guān)系
國省道升級改造項目中涉及采購成本、質(zhì)量成本、施工成本等內(nèi)容，這些成本的多少直接影響整個項目成本支出情況。然而實際施工中因無法正確處理各成本之間的關(guān)系，導(dǎo)致整個施工成本的增加。例如，將大量資金用作施工成本，質(zhì)量成本就會相應(yīng)減少，給國省道升級改造項目質(zhì)量造成不利影響。另外，很多施工單位將成本控制重點放在具體施工環(huán)節(jié)上，而忽略了對采購成本的重視，導(dǎo)致施工成本缺乏有效的控制手段。當(dāng)采購成本過高，使用的材料質(zhì)量較好，但會導(dǎo)致升級改造項目總成本的增加；當(dāng)采購的材料較差，雖節(jié)約了采購成本，但無法保證項目質(zhì)量。因此，國省道升級改造項目中，正確處理各成本間的關(guān)系，對提高項目施工成本管理水平具有重要意義。
3國省道升級改造項目施工成本管理措施
為提高國省道升級改造項目施工成本管理水平與質(zhì)量，應(yīng)從整體上分析整個施工項目，明確影響施工成本管理的因素，認(rèn)真分析當(dāng)前施工成本管理存在的問題，積極尋找有效的改進措施，在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將項目施工成本控制在可承受的范圍之內(nèi)。
3.1提高成本管理意識
施工企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識項目成本管理的重要性：一方面成本管理會影響國省道升級改造項目施工質(zhì)量，影響其相關(guān)功能的發(fā)揮；另一方面，成本管理水平在一定程度上關(guān)系著企業(yè)的形象，及其能否長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的發(fā)展。因此，施工單位應(yīng)提高國省道升級改造項目施工成本管理意識，將成本管理融入到國省道升級改造項目施工的各個階段。例如，施工單位中標(biāo)之后，應(yīng)結(jié)合國省道升級改造項目設(shè)計要求，認(rèn)真分析項目施工應(yīng)用的材料，并結(jié)合市場情況進行準(zhǔn)確的預(yù)算，將增加施工成本的影響因素控制到最低，為國省道升級改造項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮奠定堅實的基礎(chǔ)。除此之外，還應(yīng)加強成本管理人員專業(yè)培訓(xùn)，使其了解成本管理的意義，以及有效成本管理方法。而且培訓(xùn)過程中要求管理人員交流成本管理經(jīng)驗，并針對成本管理遇到的問題進行討論交流，爭取找到符合國省道升級改造項目特點的成本管理方法，以提高整個成本管理部門的管理水平與質(zhì)量。
3.2完善成本管理機制
國省道升級改造項目施工前應(yīng)從項目實際出發(fā)，完善成本管理各項機制，為成本管理工作的順利進行奠定基礎(chǔ)。首先，項目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真分析可能給整個成本造成影響的因素，采取有效控制手段和方法，充分把握施工過程中成本支出情況。其次，建立和完善各項成本管理制度，利用制度的約束作用，確保成本管理的合理性。例如，在國省道升級改造項目實施之初，就應(yīng)制訂明確的成本管理目標(biāo)，將其融入到分項工程之中，并通過制訂對應(yīng)的監(jiān)督制度，確保成本管理目標(biāo)的順利完成。最后，建立獎罰制度。為充分調(diào)動各部門成本管理人員的工作積極性，保證成本管理人員切實履行工作職責(zé)，應(yīng)制訂詳細(xì)的獎罰制度，做到獎罰分明。例如，給予按時完成成本管理目標(biāo)的人員相關(guān)獎勵，給予未按時完成成本管理目標(biāo)的人員一定的處罰，使其充分認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，從而在工作中自覺完成成本管理目標(biāo)。
3.3正確處理各成本間的關(guān)系
由于國省道升級改造項目涉及較多成本內(nèi)容，因此，為提高成本管理質(zhì)量，施工單位應(yīng)進行整體把握，正確處理各成本間的關(guān)系。首先，認(rèn)真分析各成本對國省道升級項目造成的影響，依據(jù)升級改造功能要求進行合理的分配，以充分提高各項成本利用率。其次，加強對采購成本的控制。采購成本是影響整個項目成本的關(guān)鍵，但很多施工單位并未引起足夠的重視，導(dǎo)致采購的施工材料過多，造成不必要的浪費。因此，采購施工材料時，應(yīng)認(rèn)真對比施工材料的性能，采購滿足升級改造設(shè)計目標(biāo)要求的施工材料，同時，將采購成本控制在合理范圍內(nèi)。再次，加強各成本運用監(jiān)督。認(rèn)真核對和計算各種成本運用情況，一旦發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象，應(yīng)積極采取一定的措施加以控制。最后，人工成本在整個項目成本中占有較大比重，因此，施工單位應(yīng)根據(jù)施工規(guī)模使用合適數(shù)量的施工人員，以實現(xiàn)人工成本的良好控制。
3.4加強施工細(xì)節(jié)成本管理
國省道升級改造項目涉及的細(xì)節(jié)工作較多，這些工作會給整個項目成本造成不同程度的影響，因此，施工單位應(yīng)重視施工細(xì)節(jié)的成本管理。首先，國省道升級改造項目施工時應(yīng)重視施工材料的管理，避免施工過程中因管理不善導(dǎo)致材料性能改變，造成大量施工材料浪費。其次，認(rèn)真核對材料預(yù)定成本與材料實際使用情況，找出兩者間的差異，認(rèn)真分析出現(xiàn)差異的原因，從而采取針對性措施將材料運用成本控制在預(yù)定范圍之內(nèi)。最后，國省道升級改造項目驗收過程中，要求驗收組根據(jù)合同條款內(nèi)容逐一核對，如含有未結(jié)算的費用應(yīng)詳細(xì)檢查未結(jié)算條款的記錄情況。
一、國有施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
1．導(dǎo)致國有施工企業(yè)成本管理意識淡薄的原因
（1）建筑市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在:工程招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護、部門分割和行業(yè)壟斷行為比較嚴(yán)重,虛假招標(biāo)、暗箱操作、幕后交易等違法違紀(jì)現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴(yán),業(yè)主行為缺乏制約,導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款等；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致市場競爭主體良莠不齊;缺乏嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度,施工隊伍發(fā)展失控,的供需關(guān)系失衡,導(dǎo)致惡性競爭的產(chǎn)生。（2）建筑產(chǎn)品價格改革滯后。長期以來,我國建筑業(yè)執(zhí)行的是低價微利的價格政策和國家定價的計劃價格制度,即定額取費制度,建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴(yán)重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去套瞬息萬變的市場,既不能真實反映市場的供求情況,也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平,使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用,造成建筑產(chǎn)品價格嚴(yán)重扭曲,無法激勵企業(yè)降低消耗,提高效率,挫傷了企業(yè)進行成本管理的積極性和主動性。（3）宏觀成本管理體制不完善,監(jiān)督弱化。一是成本管理法規(guī)、制度不健全,宏觀成本控制、監(jiān)督職能弱化,使企業(yè)的成本行為失去了約束。二是在財務(wù)會計制度中,把成本報表作為內(nèi)部報表,不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送,使國家對企業(yè)成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源。三是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中,反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少;在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中,側(cè)重于利稅指標(biāo),缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。這樣,從客觀上助長了國有施工企業(yè)不重視成本指標(biāo)、忽視成本管理的傾向。（4）在過去由國家直接管理企業(yè)成本所形成的外部壓力消失后,觀念轉(zhuǎn)變慢,對市場經(jīng)濟體制下成本管理壓力主要來自企業(yè)內(nèi)部,成本管理是企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的重要表現(xiàn),成本競爭力的強弱是企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素等缺乏足夠的認(rèn)識;受“成本無法再降低”思維定式的束縛,習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情,忽視了企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征;實行承包經(jīng)營責(zé)任制后,只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務(wù),而不問成本,企業(yè)為了完成承包任務(wù),千方百計地抓利潤,不遺余力地承攬施工任務(wù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模,認(rèn)為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事,因而對成本管理重視不夠。
2．成本管理內(nèi)容片面
（1）僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。許多企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念,認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本,忽視投標(biāo)報價、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn),片面強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽,為獲取長期效益設(shè)置了障礙,又直接增加了企業(yè)的損失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重節(jié)約,忽視工程索賠的管理?！伴_源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵循的一項重要原則。但國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向,特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。
3．成本管理作用弱化
（1）成本失控。主要表現(xiàn)在近年來國有施工企業(yè)的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任制不健全,成本管理基礎(chǔ)工作薄弱,成本管理人員素質(zhì)較低,使成本管理工作長期停留在事后評價階段,缺乏科學(xué)的事前預(yù)測和過程控制,一旦反映到會計賬目上,已是既成事實。（2）成本信息失真。主要表現(xiàn)在企業(yè)會計核算所提供的成本數(shù)據(jù)不真實、不準(zhǔn)確,主觀臆斷造成本的情況比較嚴(yán)重。成本信息失真,除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外,主要還是企業(yè)內(nèi)部原因所致。例如,有些企業(yè)經(jīng)營者為了完成承包經(jīng)營目標(biāo),突出任期內(nèi)的工作業(yè)績,或為了偷逃稅收,謀求不正當(dāng)利益,要求財會人員根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖任意編造虛假成本,把成本指標(biāo)作為利潤的“調(diào)節(jié)器”,使成本失去了客觀真實性。另外,企業(yè)財會人員的法制觀念淡薄、業(yè)務(wù)素質(zhì)低,也是導(dǎo)致成本信息失真的一個重要原因。（3）成本補償不足。足額的成本補償是企業(yè)維持簡單再生產(chǎn)的前提,也是擴大再生產(chǎn)的先決條件。在國有施工企業(yè)的成本補償中“不足”與“過頭”并存,但補償不足是主要傾向。這里有現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定的成本開支范圍不盡合理、完善的原因,但主要原因是企業(yè)為了突出近期效益,短期行為嚴(yán)重,故意不提或少提折舊,該攤的費用不攤,該提的費用不提,或在核算利潤時只轉(zhuǎn)收入,不轉(zhuǎn)或少轉(zhuǎn)成本等,從而造成成本補償不足。
4．成本管理方法和手段落后
（1）從成本管理方法來看,事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析,缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策,缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人員素質(zhì)較低,一些現(xiàn)代管理方法,如ABC分析法、價值工程、經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型等在企業(yè)成本管理中的推廣、運用很不普遍,也在一定程度上制約了成本管理的效果。（2）從成本管理手段來看,仍以手工操作為主,缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理中的電算化程度偏低,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段,計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。其主要原因一是企業(yè)在計算機技術(shù)的運用和成本管理人員操作能力的培訓(xùn)等方面投入不夠,二是適用于工程成本管理的軟件開發(fā)相對滯后,已開發(fā)的一些工程管理軟件不夠成熟,實用性較差。（3）成本管理機構(gòu)不健全。從宏觀來看,國家缺少一個專門機構(gòu),負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)運用計劃、價格、財政、稅收、金融、審計等宏觀調(diào)控手段,對企業(yè)成本進行宏觀指導(dǎo)、控制和管理。從微觀來看,盡管多數(shù)大、中型國有施工企業(yè)建立了成本管理組織,但其職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確,而且其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)成本核算,對如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營目標(biāo),如何完善內(nèi)部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等,往往無暇顧及。
二、強化國有施工企業(yè)成本管理的對策
1．強化全員成本管理意識,提高全員成本管理素質(zhì)
國有施工企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)提高思想認(rèn)識。上至企業(yè)法人,下至項目經(jīng)理、作業(yè)隊長和班組長,都應(yīng)解放思想,轉(zhuǎn)變觀念,打破傳統(tǒng)思維定式的束縛,充分認(rèn)識到成本降低的潛力是無窮無盡的,牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念,把抓成本管理作為長期戰(zhàn)略任務(wù)。加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育,并通過建立適當(dāng)?shù)睦鏅C制和約束機制,增強全體員工的成本節(jié)約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念,激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動性,使得人人關(guān)心和支持成本管理工作,人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓(xùn),提高全員成本管理素質(zhì)。只有成本管理意識深入人心,成本管理素質(zhì)全面提高,才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性,激發(fā)出有效的成本管理行為,并使之成為持久、自覺的行動。
2．完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作,建立健全成本管理責(zé)任制
首先，建立健全專職成本管理機構(gòu)。即在企業(yè)財會部門內(nèi)部設(shè)置成本管理科,負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷和人、財、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟活動,制定企業(yè)內(nèi)部成本管理制度,組織成本的預(yù)測、決策、計劃、核算、分析和考核,對企業(yè)的成本實施專業(yè)化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量統(tǒng)計、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度,制定先進合理的內(nèi)部施工定額,并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進行修訂,建立健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢和清查盤點制度,完善計量檢測設(shè)施,嚴(yán)格計量檢驗制度,使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。最后，建立健全成本管理責(zé)任制。橫向落實各職能部門的成本管理責(zé)任,充分發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用,保證企業(yè)對施工項目的宏觀控制；縱向落實成本管理責(zé)任層次,堅持“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的原則,建立以企業(yè)法人為核心、項目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。
3．豐富和完善成本管理的內(nèi)容
（1）重視成本預(yù)測,做好投標(biāo)報價工作。必須建立一個強有力的投標(biāo)班子,其人員組成除了企業(yè)法人、三總師和預(yù)算人員外,還應(yīng)吸收成本管理人員參加。在投標(biāo)決策前就注入成本思考,根據(jù)招標(biāo)工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、職工素質(zhì)等條件,在深入研究招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙和踏勘施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)上,對招標(biāo)工程的實際成本進行定性和定量預(yù)測,并注意采用一些行之有效的現(xiàn)代成本預(yù)測方法,提高預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時,應(yīng)深入調(diào)查研究,充分估計中標(biāo)后可能面臨的風(fēng)險和企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力,對業(yè)主的資信狀況以及競爭對手的實力進行分析評估。（2）加強工程索賠的管理。工程索賠形成于施工的全過程、全方位,是承包商挽回成本損失的重要手段,是一項專業(yè)性很強的工作。首先,國有施工企業(yè)應(yīng)成立專門的索賠機構(gòu),配備具有豐富的專業(yè)知識和施工經(jīng)驗、熟悉法律、掌握談判技巧、應(yīng)變能力強、綜合素質(zhì)高的專業(yè)人員;其次,樹立法制觀念,增強索賠意識,在招投標(biāo)、簽訂合同和施工全過程中盡早預(yù)測,隨時發(fā)現(xiàn)可能索賠和應(yīng)索賠的因素。（3）重視工程質(zhì)量,強化質(zhì)量成本管理。從整體和長遠(yuǎn)來看,提高工程質(zhì)量與降低工程成本是統(tǒng)一的。因此,國有施工企業(yè)首先應(yīng)端正經(jīng)營思想,貫徹“質(zhì)量興業(yè)”的方針,健全質(zhì)量保證體系,強化全員質(zhì)量意識,積極推行全面質(zhì)量管理方法,規(guī)范質(zhì)量管理工作；其次,加大科技進步與提高工程質(zhì)量的結(jié)合力度,努力提高技術(shù)裝備水平,積極推廣運用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備,提高施工生產(chǎn)的技術(shù)含量；再次,強化質(zhì)量成本管理,正確、及時地做好質(zhì)量成本決策、核算、分析和考核工作,重點加強質(zhì)量成本控制,堅持“預(yù)防為主”的原則,適當(dāng)增加預(yù)防費用和檢驗費用,以減少或避免因工程質(zhì)量不合格而造成的內(nèi)部返工損失和外部索賠損失。（4）完善供應(yīng)過程的成本管理。一是加強材料采購成本管理,將主要材料和大宗材料的采購權(quán)收歸企業(yè)法人層次，實行集中采購，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度以及材料價格檔案和價格評估體系，大力推廣招投標(biāo)采購方法，建立健全材料采購內(nèi)控制度，杜絕盲目采購、重復(fù)采購和采購過程中的營私舞弊現(xiàn)象，降低材料采購成本；二是加強資金管理,合理確定實現(xiàn)資金成本的籌資方式和籌資結(jié)構(gòu),加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)。同時，強化監(jiān)督約束機制，杜絕亂借、亂用資金的現(xiàn)象，保證施工生產(chǎn)所需資金不受影響。
4．以項目管理為重點,推行目標(biāo)成本管理
項目是施工企業(yè)專業(yè)管理和基礎(chǔ)管理的立足點,是物質(zhì)流和信息流的交匯點,是創(chuàng)造效益的源頭。因此,國有施工企業(yè)應(yīng)把成本管理的重點放在項目上。
（1）完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的人,是項目成本管理的第一責(zé)任人。完善項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是推行項目經(jīng)濟與管理責(zé)任考核辦法,取代企業(yè)與項目簽訂的“工程項目承包合同”,變企業(yè)與項目之間的經(jīng)營承包關(guān)系為經(jīng)濟責(zé)任的監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系,維護企業(yè)的整體利益和“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的地位,消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現(xiàn)象,防止項目成本失控和企業(yè)效益流失。（2）做好目標(biāo)成本的制定和分解落實工作。制定先進、可行的目標(biāo)成本是推行目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。項目中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)及時組建項目經(jīng)理部,由企業(yè)法人會同“三總師”組織技術(shù)、投標(biāo)、財會等部門的人員和項目經(jīng)理,根據(jù)中標(biāo)項目的合同價格、項目技術(shù)含量的高低和難易程度以及外部條件,在充分考慮擬采取的技術(shù)和管理措施的基礎(chǔ)上,正確預(yù)測目標(biāo)利潤,合理確定上繳費指標(biāo),采用倒推法制定項目的目標(biāo)成本。（3）加強目標(biāo)成本控制。一方面,項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程特點和工程建設(shè)的不同階段,制定先進可行、經(jīng)濟合理的施工方案,完善項目成本核算制度,按企業(yè)界定的成本核算范圍、內(nèi)容和程序,建立目標(biāo)成本控制信息反饋制度和監(jiān)督機制,把住人工、材料、機械、費用、進度五大控制關(guān)口,及時將實際成本脫離目標(biāo)成本的信息反饋到各責(zé)任單位,以便采取有效措施,保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面,企業(yè)應(yīng)加強對項目執(zhí)行全過程的成本監(jiān)控,推行項目財會人員委派制，經(jīng)常組織財務(wù)檢查,加大審計監(jiān)督工作力度,防止項目成本失控和成本信息失真。（4）實行嚴(yán)格的成本考核制度。成本考核嚴(yán)格與否,直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。因此，必須建立嚴(yán)格的企業(yè)，項目經(jīng)理部作業(yè)隊(或項目內(nèi)部各職能部門)施工班組個人的目標(biāo)成本考核制度定期進行考核,做到獎罰分明。
5．加強宏觀管理,改善國有施工企業(yè)成本管理的外部環(huán)境
完善宏觀成本調(diào)控體系,強化成本監(jiān)督。首先,國家應(yīng)建立宏觀成本管理的專門機構(gòu),負(fù)責(zé)制定和頒布成本管理的法規(guī)制度,統(tǒng)一運用計劃、市場、財政、稅收、金融、價格等經(jīng)濟調(diào)控手段,對企業(yè)的成本管理實施有效的宏觀調(diào)控；其次,完善宏觀成本管理法規(guī),盡快制定與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的《成本法》,從法律上規(guī)范企業(yè)成本管理的范疇和主要內(nèi)容,規(guī)范成本構(gòu)成和形成機制,用法律來規(guī)范和約束企業(yè)的成本管理行為及其結(jié)果;再次,財政部應(yīng)盡快出臺行業(yè)會計核算辦法,完善企業(yè)會計制度,規(guī)范企業(yè)的成本核算,明確國有企業(yè)應(yīng)向政府有關(guān)部門報送成本報表,并適當(dāng)增加成本指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中的比重；最后,加快推行和不斷完善財會人員委派制,并加強財政、稅收、審計等部門對企業(yè)成本管理的政府監(jiān)督和注冊會計師的社會監(jiān)督,加大對會計造假的打擊力度,遏制成本信息失真的現(xiàn)象。
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在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的進程中，傳統(tǒng)的成本管理思想已經(jīng)不能滿足成本管理需要，很難為施工企業(yè)成本決算提供有利的依據(jù)。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業(yè)必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。現(xiàn)階段，我國建筑行業(yè)正處于迅速發(fā)展的新時期，加強對施工企業(yè)精細(xì)化成本管理的研究具有十分現(xiàn)實的意義。
一、精細(xì)化成本管理的內(nèi)涵
所謂的精細(xì)化成本管理，主要是在市場經(jīng)濟背景下，將精細(xì)化管理理念作為基礎(chǔ)，堅實定量化、細(xì)微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、核算、考核等各項內(nèi)容，不斷的優(yōu)化資源配置，降低成本，提升整體的經(jīng)濟效益。具體來說，精細(xì)化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細(xì)化管理強調(diào)全過程。采用精細(xì)化管理模式，針對企業(yè)運營的全過程，并非針對某一環(huán)節(jié)。強調(diào)事前、事中以及事后控制；第二，精細(xì)化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，挖掘潛在的價值，盡可能的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益；第三，全員參與性。精細(xì)化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細(xì)化管理中。
二、施工企業(yè)實行精細(xì)化成本管理的必要性
施工企業(yè)生產(chǎn)過程中需要耗費施工企業(yè)資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細(xì)化成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，企業(yè)法人對項目缺乏有效的管控，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項目精細(xì)化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提。施工企業(yè)實行精細(xì)化成本管理是提高經(jīng)濟效益的根本舉措。精細(xì)化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。成本管理可以使企業(yè)看到自己與競爭對手之間的差距，無形中為企業(yè)內(nèi)部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業(yè)中，根據(jù)個人能力的高低，業(yè)績的好壞進行評選職稱、調(diào)節(jié)薪酬已經(jīng)是一種常態(tài)。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負(fù)的差別。在競爭機制下管理企業(yè)員工，決定干部的任免已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的一種方式。競爭機制對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人員的驅(qū)動力。從企業(yè)長期發(fā)展的利益來看，各企業(yè)各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現(xiàn)出來的是積極的一面，通過吸納員工的成本管理意見，有助于企業(yè)員工認(rèn)識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認(rèn)識到團體意識的重要，通過對先進人物和事跡的表彰，使他們獲得來自企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)同感和成就感。同時，也有助于使他們擺脫工作的單調(diào)乏味，激發(fā)他們的工作熱情。
三、施工企業(yè)精細(xì)化成本管理需要注意的問題
（一）建立全員管理
施工企業(yè)需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執(zhí)行、考核等幾個方面入手，引導(dǎo)企業(yè)員工主動的參與到成本管理中，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業(yè)的影響，提高企業(yè)員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責(zé)任機制以及獎罰措施，對企業(yè)精細(xì)化管理實行監(jiān)督，將成本管理的責(zé)任細(xì)化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構(gòu)建完善的激勵機制，通過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環(huán)節(jié)做好成本管控，減少成本管控風(fēng)險，激發(fā)施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經(jīng)驗與相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建高效的成本管理體系。要發(fā)揮極致對基礎(chǔ)管理的刺激作用，減少被動局面的出現(xiàn)，及時更新管理理念與技術(shù)手段，以優(yōu)秀的人才為支撐，為工程項目的順利實施提供幫助。
（二）細(xì)化成本總目標(biāo)，建立成本控制
施工企業(yè)實行精細(xì)化成本管理的過程中，企業(yè)需要建立科學(xué)的成本管理體系，確定成本管理目標(biāo)，企業(yè)各個部門進行成本核算過程中，需要根據(jù)企業(yè)施工實際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關(guān)系。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數(shù)據(jù)化、具體化的成本目標(biāo)。成本責(zé)任控制主要包括責(zé)任主體、成本控制鏈，施工企業(yè)需要將成本管理細(xì)化，細(xì)化到各個具體的成本管理項目中，并將各個項目成本管理的目標(biāo)分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標(biāo)，提高施工企業(yè)精細(xì)化成本的效果。
（三）細(xì)化施工企業(yè)成本管理的流程
施工企業(yè)精細(xì)化成本管理需要貫穿整個工程建設(shè)過程，從施工招投標(biāo)開始，一直到工程竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理。事前精細(xì)化成本管理包括對企業(yè)成本的預(yù)測、計劃以及重大決策；事中精細(xì)化成本管理主要是對成本核算，加強對各個施工環(huán)節(jié)成本的核算與控制；事后精細(xì)化成本管理主要是考核各個階段成本管理的效果。當(dāng)然，這種精細(xì)化管理的過程是不斷循環(huán)的，是一個持續(xù)的過程。
四、總結(jié)
精細(xì)化成本管理是新型的成本管理理念，通過精細(xì)化成本管理，能夠提升施工企業(yè)成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。具體來說，施工企業(yè)精細(xì)化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細(xì)化成本管理目標(biāo)，盡可能的控制施工企業(yè)成本，同時優(yōu)化施工成本管理工作流程，提高施工企業(yè)的整體效益。
作者:劉宏生 單位:中鐵上海工程局集團第五工程有限公司
