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篇1

作為推動技術(shù)創(chuàng)新工作的“重頭戲”，2014年，成飛全面啟動了技術(shù)成果創(chuàng)新創(chuàng)效的評價與激勵工作。

據(jù)成飛“健全技術(shù)創(chuàng)新機制”深化改革專項工作組相關(guān)負責人介紹，為積極實踐大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新動力和活力，成飛于去年出臺了《技術(shù)創(chuàng)新成果創(chuàng)效評價與激勵辦法》?！皩夹g(shù)成果按照經(jīng)濟貢獻進行評價與獎勵是這一新《辦法》的最大特色，”這位負責人表示：“我們所說的經(jīng)濟貢獻不光包括技術(shù)創(chuàng)新成果帶來的直接超額收益，也包括間接的、潛在的經(jīng)濟效益，以及為公司帶來的社會經(jīng)濟效益?！痹谌ツ暝u選出的44項優(yōu)秀項目中，17項成果按照其綜合效益和技術(shù)價值被給予創(chuàng)新激勵；另外27項成果則因其直接經(jīng)濟貢獻被給予創(chuàng)效激勵。

“這次能夠獲獎，一是因為我們項目成果的技術(shù)創(chuàng)新性，能達到國際先進水平；二是我們的研究立足生產(chǎn)實際，成果的應用大幅降低了制造成本?！毙ず＝榻B：“這一成果產(chǎn)生實際效益600多萬元，經(jīng)濟效益十分顯著。對我們團隊來說，這次獎勵是對我們過去工作的肯定，更提高了我們立足崗位推進技術(shù)創(chuàng)新的動力和信心?！?/p>

據(jù)了解，這一新的評價與激勵機制為技術(shù)創(chuàng)新制定了更為合理的準入門檻，簡化了申請程序和申請材料，量化了評價方法，使項目評價更加科學、高效，促進了科技人員申報成果的積極性。科技發(fā)展部門負責人告訴筆者，2015年是技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)效首次評獎，申報通知一經(jīng)發(fā)出，短時間內(nèi)收到了114項申報材料，其中絕大多數(shù)都與實際問題緊密掛鉤。

在創(chuàng)新獎勵方面，燕繼明負責的 “數(shù)字化車間”研究項目在評選中獲得了一等獎。他介紹道，這次能夠獲獎，“主要是因為該項目實現(xiàn)了數(shù)控加工生產(chǎn)過程的實時監(jiān)測，對解決生產(chǎn)過程精確控制、設(shè)備利用率及加工工藝等方面出現(xiàn)的實際問題有極大的推動作用。”這一成果更擴大了成飛公司的國際知名度和行業(yè)影響力，有效帶動了航空制造業(yè)、國防軍工制造業(yè)及相關(guān)裝備制造業(yè)該類制造技術(shù)的發(fā)展。

據(jù)悉，這樣的技術(shù)創(chuàng)新成果評價和激勵表彰活動，今后成飛公司每年都將實施一次。從今年開始，管理創(chuàng)新成果也將納入成飛的創(chuàng)新獎勵范圍。同時，成飛每年都將拿出數(shù)百萬元獎金對創(chuàng)新創(chuàng)效項目成果進行獎勵。

事實上，成飛早已開展技術(shù)創(chuàng)新多元激勵，除了“技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)效獎勵”外，成飛每年都以近500萬元的力度對各類科技攻關(guān)、成果轉(zhuǎn)化、小改小革等各類技術(shù)創(chuàng)新成果進行獎勵。

“軟硬件配套”：打造創(chuàng)新人才先鋒隊

創(chuàng)新一直是成飛轉(zhuǎn)型升級的主動力。成飛公司十分注重技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的中長期規(guī)劃，制定了6個主要技術(shù)領(lǐng)域、48個專業(yè)類別和200多個技術(shù)發(fā)展方向的重點計劃。同時，通過打造完善的制度體系和創(chuàng)新平臺，為創(chuàng)新工作提供“高性能”硬件保障。

科技部門相關(guān)負責人介紹，一方面，成飛出臺了《技術(shù)創(chuàng)新推進工作管理制度》、《科研課題管理辦法》和《科技成果管理辦法》等相關(guān)管理辦法，對全公司各領(lǐng)域的創(chuàng)新工作進行規(guī)范；另一方面，成飛持續(xù)保持較高的創(chuàng)新平臺建設(shè)投入，打造了多個專業(yè)化中心：在基礎(chǔ)科研領(lǐng)域構(gòu)建了5個中心和6個實驗室，在工藝研究中創(chuàng)立了工藝研究中心和5個工藝研究實驗室，從各個方面為技術(shù)與工藝的前瞻性研究提供平臺支持。

除了“硬件”保障，成飛十分重視員工的關(guān)鍵作用，全力打造創(chuàng)新人才隊伍。2011年進入成飛的小王，在入職后不久就參加了所在單位某復合材料項目的研究工作。她說：“我感覺自己特別幸運。項目工作讓我從‘書本理論’一下子走進了‘科研一線’，在對實際問題的研究中，我的創(chuàng)新思維和實際操作能力有了快速地提升?！倍谶@次的技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)效評選中，她所參與的項目同樣也獲得了獎勵。

在員工創(chuàng)新能力培養(yǎng)方面，成飛了兩個“三年計劃”――“新員工三年培養(yǎng)計劃”和“全員能力提升工程三年培訓計劃”，并劃撥專項資金開展具有崗位特色的個性化培訓。此外，對員工結(jié)合本專業(yè)和重點專業(yè)領(lǐng)域的自主學習進行補貼，鼓勵員工終身學習，不斷開拓視野。為打造高水準培訓平臺，成飛公司還于2015年成立了“中航工業(yè)成飛工程技術(shù)學院”，依托六大技術(shù)領(lǐng)域?qū)I(yè)委員會，積極發(fā)揮學院和專業(yè)委員會在培訓需求、課程開發(fā)、師資支持等方面的平臺作用，針對技術(shù)和技能人員開展創(chuàng)新培訓工作。此外，成飛公司建立院士創(chuàng)新工作站、博士后科研工作站，通過引入外部智力合作，來帶隊自身技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)隊伍的成長；大力選派優(yōu)秀技術(shù)人員留學深造、出國訪問，拓寬創(chuàng)新視野、提高創(chuàng)新能力。

在創(chuàng)新激勵方面，除了直接獎勵，成飛公司通過實驗室平臺給項目、壓擔子等方式，吸引中青年科技骨干開展科技攻關(guān)，推動新技術(shù)新工藝研究和技術(shù)成果轉(zhuǎn)化應用；通過動態(tài)調(diào)整“專業(yè)樹”，合理設(shè)置技術(shù)領(lǐng)域、系統(tǒng)和專業(yè)，確?！皩I(yè)樹”與時俱進，發(fā)揮好技術(shù)的引領(lǐng)性、專業(yè)的適應性和項目研制的針對性；根據(jù)專業(yè)設(shè)置及時調(diào)整增加主任師級及以上專家崗位設(shè)置，選拔使用了一批在科研生產(chǎn)中鍛煉成長的優(yōu)秀人才，拓寬了專業(yè)技術(shù)人才成長渠道；還積極推動崗位公開競聘、專項選拔等多渠道人才選拔與鼓勵政策。另一方面，成飛公司構(gòu)建了兩級“大眾創(chuàng)新”激勵模式，發(fā)揮工團組織和基層單位的能動性，開展了“小改小革與合理化建議”，設(shè)立“青年創(chuàng)新工作”獎，舉行講座和交流會、各類技能比武等創(chuàng)新活動，多渠道激發(fā)員工創(chuàng)新熱情，提升員工創(chuàng)新能力。

通過多樣化培訓和創(chuàng)新獎勵機制的實施，成飛打造出一支強有力的人才隊伍。目前，成飛擁有享受國務(wù)院政府特殊津貼專家15人，國家和省級各類優(yōu)秀人才近百人以及玉海龍、劉時勇等一批具有較大影響力的創(chuàng)新技能人才，從而形成了結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)齊備的高素質(zhì)、高層次人才隊伍。

“耕耘結(jié)碩果”：創(chuàng)新發(fā)展只爭朝夕

全方位保障與強力推進帶來的是成飛在技術(shù)創(chuàng)新與改革上取得的一系列成績。成飛的技術(shù)部門和生產(chǎn)一線涌現(xiàn)出一大批圍繞科研生產(chǎn)開展的自研課題，課題數(shù)量從2012年的46項增長到了2015年的250多項，年均增長率達到了50%。同時，在“小改小革與合理化建議”活動中，員工針對生產(chǎn)實際中遇到的問題，提出各類改進建議2230項，創(chuàng)造經(jīng)濟效益1900余萬元。

“‘十二五’期間，成飛還與國內(nèi)外多個高校、研究院和企業(yè)共同合作項目190項，承擔上級機關(guān)主管的科研專項31項；制訂集團標準111項、國家軍用及行業(yè)標準32項；知識產(chǎn)權(quán)獲權(quán)數(shù)量也超過了歷史總和，獲得了國家級、省部級等各類科技成果獎70多項?！背娠w相關(guān)負責人介紹道。

在技術(shù)創(chuàng)新上，成飛的標準化、數(shù)字化和信息化水平不斷提升。2015年5月，成飛已獲得了國家發(fā)明專利、美國發(fā)明專利。被納入國際標準附加測試件的成飛五軸聯(lián)動數(shù)控機床S形試件，在第78次國際標準化會議上正式進入“委員會草案階段”。自2000年開始，許多國內(nèi)外機床企業(yè)，特別是以德國為代表的機床強國的眾多名企，已實際上將S形試件作為標準進行推廣應用。S形試件的國際標準化進程，標志著中國人掌控了五軸聯(lián)動數(shù)控機床加工精度檢測技術(shù)的世界發(fā)言權(quán)，打破了西方制造業(yè)強國在國際標準化制定上的壟斷。

在工業(yè)4.0的挑戰(zhàn)面前，成飛提出“數(shù)字成飛”理念，打造了多樣化信息綜合管理體系，全面開展數(shù)字化設(shè)計制造管理的一體化工作，完成了企業(yè)核心系統(tǒng)從單項應用到集成應用的跨越。通過構(gòu)建基于三維綜合化模型的設(shè)計制造體系，成飛公司數(shù)字化設(shè)計制造技術(shù)能力和水平不斷提升。

篇2

關(guān)鍵詞 卓越績效模式；航天制造企業(yè)；質(zhì)量管理

1 引言

卓越績效模式是從全面質(zhì)量管理的思想發(fā)展、源于美國波多里奇國家質(zhì)量獎標準的一類經(jīng)營管理模式的總稱。目前，國際上已有80多個國家和地區(qū)形成了以各類質(zhì)量獎為載體的卓越績效模式推進方法，追求卓越質(zhì)量更是成為世界范圍內(nèi)質(zhì)量管理的潮流和趨勢。2004年，國家頒布《卓越績效評價準則》[1]和《卓越績效評價準則實施指南》[2]兩項標準；2009年，為提高航天行業(yè)整體質(zhì)量效益和競爭能力，航天兩大集團共同設(shè)立“中國航天質(zhì)量獎”，借此推行具有航天特色的卓越績效模式。近年來，隨著國內(nèi)外競爭環(huán)境的復雜多變和我國經(jīng)濟增長的轉(zhuǎn)型升級，航天制造企業(yè)的型號生產(chǎn)任務(wù)呈現(xiàn)出多型號并舉、研制與批產(chǎn)并存的態(tài)勢，并體現(xiàn)出高密度發(fā)射、政治性強、責任重大等特點。為滿足新常態(tài)下航天型號高強密度發(fā)射的需求，進一步落實國家“三個轉(zhuǎn)變”和“提質(zhì)增效升級”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面實施卓越績效模式成為提升航天制造企業(yè)的質(zhì)量管理水平，提高經(jīng)營效率和效益，增強整體競爭力，實現(xiàn)持續(xù)成功[3]的重要手段。

2 卓越績效模式研究

2.1 卓越績效模式的起源

卓越績效模式起源于全面質(zhì)量管理的思想并從日本質(zhì)量管理的成功開始。直到20世紀初，現(xiàn)代意義上的質(zhì)量管理活動才真正開始，根據(jù)解決問題的手段和方式不同，一般可以將其分為三個階段，如表1所示。

1951年，美國著名質(zhì)量專家朱蘭在《質(zhì)量控制手冊》（第一版）中明確提出，為了對質(zhì)量進行有效的控制，除了統(tǒng)計質(zhì)量控制以外，尚有許多其他重要的質(zhì)量職能必須予以關(guān)注。1956年，美國通用電氣公司的費根堡姆首先提出了“全面質(zhì)量管理（TQM）”的概念，他認為解決質(zhì)量問題不能只是局限于y計質(zhì)量控制，逐漸發(fā)展成為滿足顧客要求所必需的所有過程。

日本在1950年以后邀請戴明、朱蘭等美國質(zhì)量專家赴日講學指導，引進統(tǒng)計質(zhì)量控制等方法，之后在實踐中發(fā)展成為“全公司的質(zhì)量管理”，并開發(fā)出許多有效的質(zhì)量管理工具和方法。日本質(zhì)量管理專家石川馨概括出“全公司的質(zhì)量管理的特點在于整個公司從上層管理人員到全體職工都參加質(zhì)量管理”的概念。20世紀80年代以后，由于在全面質(zhì)量管理方面的成功實踐和領(lǐng)先地位，日本企業(yè)在許多領(lǐng)域打敗了美國企業(yè)，日本的經(jīng)濟和企業(yè)競爭力達到了巔峰。隨著日本制造優(yōu)良產(chǎn)品的流通，全面質(zhì)量管理的概念也傳播到世界各地。

1987年，美國創(chuàng)立了馬爾科姆?波多里奇國家質(zhì)量獎計劃，該獎項的評審依據(jù)稱為“卓越績效準則”。這套準則的出臺很快引起了美國及世界各國的政府和企業(yè)界的關(guān)注，因為它不僅能為申報質(zhì)量獎的企業(yè)提供一個評價標準，而且有助于提高各類組織的質(zhì)量績效標準和期望水平。實踐證明。以美國國家質(zhì)量獎為載體的卓越績效準則實施，在相當程度上促進了美國20世紀90年代后的經(jīng)濟發(fā)展，使之重新回到世界經(jīng)濟霸主的位置。

目前，卓越績效模式作為一種可重復使用的績效管理和持續(xù)改進的系統(tǒng)方法指南，得到越來越廣泛的關(guān)注和應用。

2.2 卓越績效評價準則

我國的GB/T 19580《卓越績效評價準則》是在學習借鑒美國波多里奇質(zhì)量獎評審依據(jù)的基礎(chǔ)上制定的，同時也結(jié)合了我國國情和20多年推行全面質(zhì)量管理的經(jīng)驗，其基本理念和框架是一致的，但內(nèi)容略有不同。

（1）美國波多里奇卓越績效準則

美國波多里奇卓越績效準則包括11個核心價值觀和理念：遠見卓識的領(lǐng)導、顧客驅(qū)動的卓越、組織和個人的學習、重視員工和合作伙伴、敏捷性、關(guān)注成功、創(chuàng)新管理、基于事實的管理、社會責任、注重結(jié)果和創(chuàng)造價值、系統(tǒng)的視角。

波多里奇卓越績效準則的框架結(jié)構(gòu)如圖1所示，“整合”反映了整個系統(tǒng)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)性。

核心價值觀與理念是評價準則的基礎(chǔ)，根植于組織內(nèi)部。組織概述描述組織在各個方面所處的環(huán)境。測量、分析與知識管理是系統(tǒng)基礎(chǔ)，對于組織實現(xiàn)高效管理、改進績效和提高競爭力至關(guān)重要。領(lǐng)導三角（領(lǐng)導、戰(zhàn)略和顧客）與結(jié)果三角（員工、運營和結(jié)果）之間緊密聯(lián)系，所有的行動歸于最終結(jié)果來體現(xiàn)。

（2）我國卓越績效評價準則

我國的卓越績效評價準則包括9條基本理念：遠見卓識的領(lǐng)導、戰(zhàn)略導向、顧客驅(qū)動、社會責任、以人為本、合作共贏、重視過程與關(guān)注結(jié)果、學習、改進與創(chuàng)新、系統(tǒng)管理。

我國卓越績效評價準則的框架結(jié)構(gòu)如圖2所示，反映了評價準則中7個類目之間的邏輯關(guān)系。

“4.1領(lǐng)導”、“4.2戰(zhàn)略”和“4.3顧客與市場”構(gòu)成了領(lǐng)導三角，“4.4資源”、“4.5過程管理”和“4.7結(jié)果”構(gòu)成了資源、過程和結(jié)果三角，“4.6測量、分析與改進”作為系統(tǒng)基礎(chǔ)，起到連接兩個三角的鏈條作用。在領(lǐng)導、戰(zhàn)略和顧客與市場的驅(qū)動下，利用“資源”通過“過程管理”取得結(jié)果，并基于結(jié)果的測量、分析進行過程的改進與創(chuàng)新，從而達到持續(xù)追求卓越的目標。

（3）兩種評價準則的區(qū)別

我國卓越績效評價準則的基本理念是在波多里奇卓越績效準則核心價值觀基礎(chǔ)上的濃縮，反映了現(xiàn)代經(jīng)營管理的先進理念和方法，貫穿于卓越績效模式的各項要求中。

我國卓越績效評價準則的內(nèi)容結(jié)合國情進行了補充和完善，主要區(qū)別主要體現(xiàn)為：

① 強調(diào)改進，在波多里奇卓越績效準則的“測量、分析和知識管理”基礎(chǔ)上，增加了改進部分；

② 增加資源子類目，擴展包括人力、財務(wù)、信息、技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)方關(guān)系在內(nèi)的子類目；

③ 強調(diào)安全，在“社會責任”和“人力資源”中多次提到；

④ 加強過程管理；

⑤ 將產(chǎn)品和服務(wù)、顧客與市場的結(jié)果放在一起；

⑥ 分值分配上產(chǎn)生變化，側(cè)重點有所不同；

⑦ 明確提出了以落實科學發(fā)展觀、建設(shè)和諧社會為出發(fā)點，堅持以人為本、全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的原則。

3 公司質(zhì)量管理模式分析

3.1 公司的質(zhì)量管理概況

首都航天機械公司隸屬中國航天科技集團公司第一研究院，前身是1910年清政府創(chuàng)辦的中國第一家飛機修造廠，1958年轉(zhuǎn)為我國第一家地-地導彈生產(chǎn)總裝廠。公司經(jīng)過百年輝煌的發(fā)展歷程，現(xiàn)已成為我國規(guī)模最大的運載火箭總裝集成企業(yè)，唯一的火箭氫氧發(fā)動機制造企業(yè)，被譽為“中國航空的發(fā)源地、中國導彈的誕生地、中國航天的發(fā)祥地”。

60年來，公司逐步建立起以“零缺陷”的質(zhì)量意識，“嚴 慎 細 實”的質(zhì)量行為準則和“質(zhì)量是政治、質(zhì)量是生命、質(zhì)量是效益”的質(zhì)量理念為代表的航天特色質(zhì)量文化，并通過將規(guī)范的質(zhì)量管理體系與產(chǎn)品保證模式相結(jié)合，融入技術(shù)風險控制體系及其方法，構(gòu)建起以航天質(zhì)量管理模式為核心的航天零缺陷系統(tǒng)工程。

自20世紀90年代在ISO9000國際標準的基礎(chǔ)上，增加航天工程特殊要求，實施更加嚴格的質(zhì)量管理體系QJ9000航天行業(yè)標準。通過實施航天標準化工程，建設(shè)以航天裝備建設(shè)為核心的系統(tǒng)管理、產(chǎn)品保證、工程技術(shù)和通用產(chǎn)品等四大標準體系，健全以航天領(lǐng)域的國家標準、國家軍用標準、行業(yè)標準、企業(yè)標準為核心的，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的標準規(guī)范體系及其相應的管理與創(chuàng)新體系。

以“打造航天制造企業(yè)旗艦，引領(lǐng)國家高端制造”為總體目標，以“技術(shù)創(chuàng)新和管理提升”為根本，緊扣關(guān)鍵工序智能化、P鍵崗位機器人替代、生產(chǎn)過程智能優(yōu)化控制等內(nèi)容，搭建信息化管理平臺，建立具有航天特色的兩化融合管理體系、基于知識、流程的精益工藝設(shè)計體系和面向產(chǎn)品全生命周期的數(shù)字化質(zhì)量管理體系，實現(xiàn)航天產(chǎn)品快速高效、高可靠、低成本、綠色安全制造。

深入持續(xù)推進航天精細化質(zhì)量管理，統(tǒng)一規(guī)范型號技術(shù)風險管理程序和技術(shù)方法，開展航天型號獨立評估，有效地識別和控制型號研制風險；不斷優(yōu)化航天產(chǎn)品技術(shù)評審，完善閉環(huán)管理，實施質(zhì)量問題“雙歸零”；推進規(guī)范化、定量化和精細化的產(chǎn)品保證能力建設(shè)，實施以精細化過程控制為特征的全過程質(zhì)量控制，提高技術(shù)、產(chǎn)品、管理和隊伍成熟度。

實施航天質(zhì)量提升工程，《質(zhì)量提升工程總體實施方案》，以全面推進“精益質(zhì)量保證轉(zhuǎn)型”系統(tǒng)工程為主線，以“瓶頸突破工程、精品塑造工程、用戶滿意工程、基礎(chǔ)夯實工程”為牽引，實施百余項示范項目，運用精益生產(chǎn)、精益管理等系統(tǒng)工程方法，進一步建立以人為本的質(zhì)量文化，完善追求卓越的質(zhì)量管理體系，提升適應發(fā)展需要的產(chǎn)品保證能力，實施系統(tǒng)的、優(yōu)化的產(chǎn)品實現(xiàn)過程控制。

2012年，公司導入卓越績效管理模式，并獲得中國航天質(zhì)量獎；2014年，公司入選全國首批兩化融合管理體系貫標試點企業(yè)；2016年，公司全國勞動模范、特級技師高鳳林，榮獲第二屆中國質(zhì)量獎唯一的個人最高獎。

3.2 質(zhì)量管理存在的問題

（1）公司質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)性、完整性、有效性還有待提高，質(zhì)量管理體系與產(chǎn)品保證相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展上還需加強，流程管理、過程管理，基于完整數(shù)據(jù)和過程事實的決策方法來實現(xiàn)管理科學化尚有差距。

（2）公司的質(zhì)量管理能力有待提高，質(zhì)量管理水平整體能力不均衡。對確保型號研制成功的規(guī)律還沒有完全掌握，質(zhì)量管理方法還不能完全解決型號研制的新問題，質(zhì)量管理模式有待進一步系統(tǒng)化、科學化。

（3）質(zhì)量與可靠性基礎(chǔ)工作薄弱，質(zhì)量管理方法的科學性、有效性還待提高，與新時期的任務(wù)需求有很多不適應的地方。

4 卓越績效模式應用與實施

4.1 卓越績效模式的導入

（1）公司高層領(lǐng)導決策

2012年，公司高層領(lǐng)導通過聽取質(zhì)量處“關(guān)于創(chuàng)中國航天質(zhì)量獎 導入卓越績效模式的建議”，認識到卓越績效模式在提升公司質(zhì)量管理水平方面的重要性，決定將其正式導入并實施。

（2）成立推進機構(gòu)

高層領(lǐng)導親自參與，大力支持，協(xié)調(diào)各種資源的分配，成立由公司總經(jīng)理任組長、公司主管質(zhì)量副總經(jīng)理和總質(zhì)量師任副組長、相關(guān)處室行政負責人為成員的卓越績效推進領(lǐng)導小組；建立綜合協(xié)調(diào)辦公室，設(shè)在質(zhì)量處，由質(zhì)量處處長擔任辦公室主任；成立跨職能推進小組，成員包括質(zhì)量處、公司辦公室、企業(yè)發(fā)展和基礎(chǔ)管理處、綜合計劃處等17個關(guān)鍵職能部門的主管領(lǐng)導及業(yè)務(wù)骨干。

（3）培訓評價準則

邀請外部專家對公司高層領(lǐng)導、各卓越績效推進部門的中層領(lǐng)導及業(yè)務(wù)骨干人員進行為期2天的GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》導入培訓。通過培訓，使公司領(lǐng)導層、基層員工對卓越績效評價準則的意義、框架、標準內(nèi)容和評價方法等有了基本、系統(tǒng)的認識。

（4）編寫材料并申報

建立跨職能的申報材料撰寫小組，進行質(zhì)量獎申報材料的封閉式編寫；期間，邀請外部評審機構(gòu)進行診斷評審，開展自我評價；最終，公司榮獲2012年中國航天質(zhì)量獎。由于質(zhì)量獎申報過程中，公司的主要精力聚焦于如何寫好申報材料，缺乏系統(tǒng)的自我評價，未能充分抓住已識別的改進機會，制定并實施改進計劃，因而對公司整體經(jīng)營管理水平的提升起到了一定限制。

4.2 卓越績效模式的實施

公司在以創(chuàng)中國航天質(zhì)量獎為契機導入卓越績效模式后，開始研究更為系統(tǒng)、有效的卓越績效推進方式，并循環(huán)漸進地組織開展實施。

（1）組建自評師隊伍

為實現(xiàn)公司系統(tǒng)性的自我診斷評價，公司邀請外部專家對跨職能推進小組的成員進行卓越績效模式自評師培訓，使公司30余人掌握自評技巧。

（2）撰寫“組織概述”

鑒于跨職能推進小組成員對公司的運營和所處內(nèi)外部環(huán)境的深刻理解，安排人員撰寫組織概述，客觀反映組織的關(guān)鍵因素和背景狀況，重點關(guān)注關(guān)鍵過程和結(jié)果，識別出潛在差距和不足，從而制定并實施改進計劃。

（3）策劃和制定自我評價計劃

① 確定以GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/T 19579《卓越績效評價準則實施指南》為主要依據(jù)的自我評價準則，評價范圍為整個公司和所有過程。

② 以卓越績效推進小組為主體，綜合考慮個人閱歷、學識和經(jīng)驗等因素，選擇相關(guān)職能處室的主管領(lǐng)導及業(yè)務(wù)骨干擔任自評師，建立自我診斷評價組；同時，定期邀請外部專家參與計劃制定與指導工作，以便于從外部眼光發(fā)現(xiàn)問題。

③ 制定自我診斷評價計劃，嚴格對標評價條款，按部門分工細分至第四級類目，而一級類目由1-2個核心職能處室牽頭負責，采用“過程”和“結(jié)果”同步評價方法，合理安排評價時間并分配評審員，在保證完成科研生產(chǎn)的前提下，采用多種方法、靈活地開展評價計劃。

（4）實施自我評價

按照自我評價計劃，遵循卓越績效評價準則和評分指南，逐項開展定性和定量的評價，確定優(yōu)勢、改進機會及分數(shù)，列出重要的優(yōu)勢和顯著的改進機會，形成綜合性的自我評價報告。在公司第一次實施自我評價的過程中，采用邀請外部評審專家參與評價的方式，以便于客觀反映公司的真實情況，并有助于自評師的快速成長。公司高、中層領(lǐng)導非常重視，親自參與訪談及座談會，重點關(guān)注自我評價實施過程，協(xié)調(diào)資源；相關(guān)部門積極配合，提供數(shù)據(jù)、材料，組織基層員工參加座談會，查核真實性。

（5）制定并實施改進計劃

完成自我評價后，質(zhì)量處組織召開匯報會，向高層領(lǐng)導匯報自我評價的過程和結(jié)果，討論公司目前的主要優(yōu)勢和鞏固措施，以及進一步分享推廣和創(chuàng)新變革的機會。更為關(guān)鍵的是深入剖析公司經(jīng)營管理上存在的劣勢和不足，分析原因，抓住改進機會，確定優(yōu)先級并合理配置資源，采取改進和創(chuàng)新措施。

制定具體的改進計劃，明確改進重點、主責單位、配合單位、時間節(jié)點和完成形式，定期召開協(xié)調(diào)會以便于跟蹤反饋，調(diào)節(jié)進度、協(xié)調(diào)資源，確保改進計劃有效落實。同時，按照公司《質(zhì)量獎懲管理辦法》，對于認真分解、落實改進計劃，有效開展改進工作，改進計劃完成較好且經(jīng)過檢查確認取得實效的相關(guān)部門，視情況進行Q值加分獎勵。

（6）循環(huán)實施并申報北京市質(zhì)量獎

通過循環(huán)執(zhí)行上述五個步驟可以形成一個完整的“學習、評價和改進”閉環(huán)，每經(jīng)過一個循環(huán)，公司整體經(jīng)營管理水平得到一次提升。公司采取每1-2年進行一次循環(huán)實施的方式，有效確保了公司意圖的落地。2015年公司定位為“中國航天制造企業(yè)旗艦”，確定以“品牌經(jīng)營、創(chuàng)新驅(qū)動、人才為本、智能制造和集成抓總”為總體發(fā)展方向。

2016年，公司已形成了以“五號、七號”首飛成功為代表的品牌效應，取得了我國由航天大國向航天強國邁進的重要標志性勝利；實施了以“加強四項工作，建設(shè)三支隊伍，搭建兩個平臺，健全一個體系”為總體思路的創(chuàng)新計劃，持續(xù)保證創(chuàng)新投入，進行改進和創(chuàng)新活動；培養(yǎng)了以大國工匠第一人“高鳳林”為代表的一批優(yōu)秀人才，構(gòu)建了面向管理、技術(shù)和技能人員的復合型人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)；打造了以鈑金加工、泵閥制造和貯箱焊接等多條“數(shù)字化柔性生產(chǎn)線”為典范的智能制造車間，深入推進獨具航天特色的兩化融合管理體系建設(shè)；搭建了軍民產(chǎn)業(yè)資源統(tǒng)籌、優(yōu)勢互補、流程順暢、協(xié)同高效的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展布局，形成總部中樞集成抓總能力。

2016年底，北京市質(zhì)量領(lǐng)域最高獎項“第二屆北京市人民政府質(zhì)量管理獎”申報工作啟動，公司決定以此為契機驗證卓越績效模式在公司中實施多年的應用效果。經(jīng)過初審、材料評審和現(xiàn)場評審，公司在全市384家申報企業(yè)中獲得綜合排名第一的優(yōu)異成績，在申報企業(yè)中也不乏航天兩大集團的其他制造企業(yè)。公司有望成為航天系統(tǒng)在京單位第一家獲此榮譽的單位，從而充分證明卓越績效模式在提升公司管理水平、增企業(yè)競爭力等方面起到了積極作用。

4.3 卓越績效模型的建立

卓越績效模式能為所有組織提供質(zhì)量管理的基本框架，公司在導入和實施過程中，采用了卓越績效評價準則的七大方面，同時融入了地域發(fā)展戰(zhàn)略、航天行業(yè)特點和企業(yè)文化等因素，建立適合自身發(fā)展需求的卓越績效模型。

公司總部位于北京南苑地區(qū)，面向首都“政治中心、文化中心、國際交往中心、科技創(chuàng)新中心”的核心功能定位和人文北京、科技北京、綠色北京的戰(zhàn)略，以及“建設(shè)國際一流和諧宜居之都”的目標，公司在堅持向高端化、服務(wù)化、低碳化的“高精尖”方向發(fā)展的同時，重點關(guān)注社會責任，積極開展公益活動，通過捐款、慈善、教育、志愿者等方式，踐行“企業(yè)、員工與社會和諧發(fā)展”的愿景，以“培養(yǎng)航天事業(yè)接班人，樹立航天企業(yè)社會形象”為行動目標，重點支持教育事業(yè)、社會公益等領(lǐng)域。公司在完成國家使命的同時，還承擔著周邊居民家庭和企事業(yè)單位的供電、供暖、供水等一系列工作，為維護地區(qū)穩(wěn)定發(fā)展做出貢獻。

公司堅持國家利益至上，把“富國強軍、強大國防”作為政治任務(wù)和神圣使命，強調(diào)航天產(chǎn)品的售后技術(shù)服務(wù)和綜合保障，更關(guān)注生產(chǎn)過程的安全管理和保密管理。

伴隨航天工程系統(tǒng)的復雜性和高風險性，公司型號生產(chǎn)任務(wù)更表現(xiàn)出發(fā)射密度高、政治性強、責任重大等特點，質(zhì)量管理工作在公司管理中占有重要的地位和作用。公司結(jié)合航天行業(yè)特點主動變革，探索發(fā)射新常態(tài)下的質(zhì)量管理規(guī)律，推進型號質(zhì)量的量化管理、強化知識積累并完善標準體系、深化質(zhì)量職業(yè)化隊伍建設(shè)、貫徹大質(zhì)量觀和推進精益保證質(zhì)量轉(zhuǎn)型，提升組織持續(xù)成功的能力。

卓越績效模型的建立與文化密切相關(guān)，各個國家、各個行業(yè)互不相同。如日本企業(yè)根植于東方文化，強調(diào)“自覺、修為”，立足企業(yè)內(nèi)部，善于自我比較、發(fā)現(xiàn)差距、進而改進，追求自我超越。美國企業(yè)文化屬于西方文化范疇，更加強調(diào)制度的作用，立足企業(yè)外部，通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)自身問題，找出與優(yōu)秀企業(yè)之間的差距并尋求改進。中國企業(yè)根據(jù)行業(yè)特點差異，展現(xiàn)出不同的企業(yè)文化形式。如通信行業(yè)的華為體現(xiàn)出一種“狼群”的戰(zhàn)爭文化，尊重個性，集體奮斗，公平競爭并合理分配，依靠利益共同體和利益驅(qū)動機制激勵組織發(fā)掘不足并不斷優(yōu)化改進。航天文化在不同歷史時期具體體現(xiàn)為航天三大精神，即航天傳統(tǒng)精神、“兩彈一星”精神和載人航天精神。航天精神具有鮮明的時代性，是企業(yè)文化建設(shè)的核心。公司在傳承集團企業(yè)文化體系的基礎(chǔ)上，形成了公司個性化的愿景和核心價值觀，并進一步形成了質(zhì)量、安全、環(huán)保、保密等基礎(chǔ)價值觀體系，以“引領(lǐng)航天制造業(yè)”為使命，不斷追求卓越績效，向著“打造中國航天制造企業(yè)旗艦”的目標奮勇前進。

5 結(jié)束語

卓越績效模式在各國的應用實踐表明，實施卓越績效模式，是增強企業(yè)乃至國家整體競爭能力的重要手段。對我國的航天制造行業(yè)來說，全面實施卓越績效模式是提升企業(yè)整體管理水平，提高經(jīng)營效率和效益、實現(xiàn)持續(xù)成功的有效手段。企業(yè)在導入和實施卓越績效模式的過程中，要深刻理解該模式的核心價值觀和評價準則，同時結(jié)合本組織的實際情況、地域戰(zhàn)略、行業(yè)特點及文化等多方面因素，建立適合自身發(fā)展需求的卓越績效模型。

參考文獻

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[2] GB/Z 19579-2012 卓越績效評價準則實施指南[S].北京：全國質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準化技術(shù)委員會，2012.

[3] 李洪.把成功作樾叛觥―航天工程質(zhì)量管理[M].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2015.

作者單位：

首都航天機械公司

作者簡介：

劉焱，女，1981年生，碩士，航天工程專業(yè)，高級工程師，主要從事質(zhì)量管理方面的研究。