首頁 > 優(yōu)秀范文 > 企業(yè)管理模式研究論文
時間：2023-04-03 10:01:43
序論：速發(fā)表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇企業(yè)管理模式研究論文范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
科學技術是推動經濟和社會發(fā)展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發(fā)展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業(yè)經濟、工業(yè)經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態(tài),帶來了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。
1.網絡經濟對企業(yè)組織結構變革的要求
在傳統(tǒng)的經濟環(huán)境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內與企業(yè)間組織形式正是著眼于實現(xiàn)資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發(fā)展以及信息的指數(shù)化增長也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應外部環(huán)境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發(fā)展和變化相適應?？偟膩碚f,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是網絡經濟下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優(yōu)點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點,組織開始出現(xiàn)扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2網絡化
企業(yè)組織結構的網絡化主要體現(xiàn)在四個方面:一是企業(yè)形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業(yè)集團、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現(xiàn),這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來,構成了企業(yè)組織形式的網絡化。二是企業(yè)經營方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經營和商務等業(yè)務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業(yè)的營銷組成網絡化。三是企業(yè)內部組織網狀化。由于企業(yè)組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯(lián)絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發(fā)展和計算機的廣泛應用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經逐漸數(shù)字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復雜的項目,形成競爭優(yōu)勢。
1.3虛擬化
傳統(tǒng)組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結構,也不管規(guī)模大小和在某項功能上的優(yōu)勢如何,企業(yè)組織內的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開發(fā)、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業(yè)組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發(fā)能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數(shù)企業(yè)組織只有其中某一項或少數(shù)幾項比較突出、具有競爭優(yōu)勢,而其他功能則并不具備競爭優(yōu)勢。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優(yōu)勢,可僅保留企業(yè)組織中最關鍵、最具競爭優(yōu)勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現(xiàn)資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。
1.4組織決策的分散化
在工業(yè)經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。
2.網絡經濟下企業(yè)組織結構變革的方向———網絡組織
網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現(xiàn)在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。
2.1網絡組織的涵義
雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業(yè)在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯(lián)合體,它的運行不是靠傳統(tǒng)的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關系。在網絡組織中,節(jié)點可以由個人、企業(yè)內的部門、企業(yè)或是它們的混合組成,每個節(jié)點之間都以平等身份保持著互動式聯(lián)系。如果某一項使命需要若干個節(jié)點的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會有針對性地加強。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業(yè)組織內部的一種組織形式,同時也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節(jié)點及節(jié)點之間的聯(lián)系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統(tǒng)。每個節(jié)點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節(jié)點圍繞著共同目標進行運轉,并實現(xiàn)信息共享和溝通。c.網絡組織各節(jié)點共同遵守網絡組織協(xié)議。網絡組織依靠網絡組織協(xié)議運行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進入、退出,表現(xiàn)出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業(yè)構成超越節(jié)點的組織,組織節(jié)點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據(jù)組織目標選擇構成節(jié)點、節(jié)點的核心能力、互補優(yōu)勢及整合程度。
2.2網絡組織的類型
一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩(wěn)定的網絡組織和動態(tài)的網絡組織。
a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯(lián)合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環(huán)境下,生產已經不是企業(yè)面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業(yè)的組織結構也應該由以生產為中心轉變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?。在企業(yè)內部構建網絡組織,有助于企業(yè)及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業(yè)人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。
b.穩(wěn)定的網絡組織。穩(wěn)定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業(yè)組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業(yè)相聯(lián)結。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
c.動態(tài)的網絡組織。動態(tài)的網絡組織是許多企業(yè)的臨時聯(lián)盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業(yè)或中間企業(yè)組織的關鍵技能聯(lián)成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態(tài)聯(lián)盟表現(xiàn)出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。
3.企業(yè)組織結構變革中的幾點措施
正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業(yè)組織結構發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結構直接轉變?yōu)榫W絡組織是不現(xiàn)實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創(chuàng)造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。
3.1組織層級的減少
與國外相比,我國大多數(shù)企業(yè)組織結構是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發(fā)生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應該說,我國企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發(fā)展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結構從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團組織結構的變化可以看出我國企業(yè)組織層級減少的趨勢。聯(lián)想集團于2004年調整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應的組織結構變革。首先是統(tǒng)一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區(qū)進一步分成了18個銷售大區(qū)。如把以前屬于華中銷售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區(qū)重新劃分為湖北銷售大區(qū)、河南銷售大區(qū),江西銷售分區(qū)則和湖南銷售分區(qū)一起組成湘贛銷售大區(qū)。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區(qū)域市場。
3.2以流程為導向的工作團隊的建立
在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭薄ⅰ熬W絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯(lián)合體網絡,這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。
當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊?！皥F隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設計、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現(xiàn)目標。
3.3內部市場化
從傳統(tǒng)組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業(yè)網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節(jié)點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場環(huán)境選擇與組織內部或者外部的其他企業(yè)進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據(jù)市場條件確定業(yè)務。這樣,企業(yè)組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發(fā)展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協(xié)調。
在企業(yè)組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業(yè)部與商流推進部之間的價格體系是根據(jù)整合前產品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)),以此為標準,雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業(yè)部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業(yè)部與物流推進部的價格體系是根據(jù)整合前產品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)),以此為標準,雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1+折扣比例)。設備公司和產品事業(yè)部的內部價格體系是根據(jù)整合前,產品事業(yè)部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購、維修費用作為基數(shù)),然后雙方協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現(xiàn)。
參考文獻:
1烏家培.網絡經濟及其多經濟理論的影響.學術研究,2000;(1)
2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999
3李維安等.網絡組織-組織發(fā)展的新趨勢.北京:經濟科學出版社,2003
一、石化集團物業(yè)管理的探索和實踐
伴隨著石化集團重組改革的進程，作為社會服務部分重要內容的物業(yè)管理系統(tǒng)也進行了改革嘗試，取得了一定的進展。一是形成了專業(yè)化的物業(yè)管理隊伍。按照石化集團重組改制的總體要求，企業(yè)辦社會部分的人員、資產從原來的主營生產單位分離出來，組建了專門的社區(qū)管理和服務機構。例如，在油田企業(yè)管理層設有公共事業(yè)管理部門，分片設立若干社區(qū)管理中心（二級單位），下設物業(yè)管理公司或物業(yè)管理站，負責居民小區(qū)的日常管理工作。二是物業(yè)管理的覆蓋面大大拓寬。目前小區(qū)物業(yè)管理和服務涉及的內容包括房屋的維修、基礎設施、公共設施的管理，小區(qū)環(huán)境的綜合治理，治安、環(huán)衛(wèi)、綠化、交通、消防管理，向居民提供日常生活服務，組織開展健康有益的康樂活動，豐富社區(qū)文化生活等。三是按照關聯(lián)交易的原則物業(yè)公司形成了新的經營運行機制。物業(yè)管理公司做到了經費來源規(guī)范、成本明晰、費用開支透明。物業(yè)管理費支付結算實行業(yè)主（即主營單位）與服務方（即物業(yè)管理公司、站）共同簽認制度。物業(yè)管理單位實行了獨立核算，實行以滿意率指標為主的綜合考核。四是形成了合理的服務定價機制。定價是業(yè)主和委托服務方關注的焦點。為了體現(xiàn)公正、公平、公開的精神，服務價格確定的原則是；有國家定價的按國家規(guī)定的價格執(zhí)行，無國家定價的按市場價格執(zhí)行，既無國家定價又無市場定價的按照實際成本+合理利潤定價，以上情況都不適用的通過雙方協(xié)商定價。
物業(yè)管理改革的實踐證明，對獨立工礦企業(yè)的居民小區(qū)實行物業(yè)管理，得到了主營單位和廣大居民的支持擁護，總體效果是好的。一是礦區(qū)面貌有了很大的改觀。居民的生活質量、環(huán)境質量有了明顯的提高，廣大職工更加安居樂業(yè)。二是礦區(qū)的城市化水平有了顯著的提高。實行物業(yè)管理，解決了過去長期存在的各自為政、重復建設的狀態(tài)，為居住小區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃、集中建設、優(yōu)化資源配置創(chuàng)造了條件。物業(yè)管理工作進一步拓展了社區(qū)的綜合服務功能，加快了礦區(qū)城市化的進程。三是有力地促進了企業(yè)的社會主義精神文明建設。創(chuàng)建國家級、省級和城市文明居住小區(qū)活動是社會主義精神文明建設的有效載體，物業(yè)管理工作是創(chuàng)建文明居住小區(qū)的重要內容。在創(chuàng)建文明居住小區(qū)的過程中，通過居民的參與，有利于塑造他們的文明意識、環(huán)境意識和健康向上的行為規(guī)范。四是解放了主營單位的生產力，促進了生產發(fā)展和經濟效益的提高。實行物業(yè)管理，實現(xiàn)了企業(yè)生產經營與社會服務系統(tǒng)的分離，主營單位徹底擺脫了生活后勤方面的后顧之憂，便于集中精力抓好生產經營。同時，物業(yè)管理系統(tǒng)與主營單位在資產、資金、人員上做到了三個分清，明晰了成本，有效地解決了過去存在的生活后勤擠占生產成本問題。
石化集團雖然已經開始了物業(yè)管理的實踐和探索，但總體上尚處于起步階段，還沒有完全擺脫行政型、福利型的運行模式。物業(yè)管理經費的來源主要是行政性補貼，個人支付的費用很少。物業(yè)公司的造血功能不足，尚未建立起企業(yè)化經營、社會化服務、自立生存的良性發(fā)展的機制。由于職工的收入水平不高，居民的支付能力不足，加之根深蒂固的福利觀念的影響，在礦區(qū)還沒有形成足以支撐物業(yè)管理公司自立生存的服務市場。從物業(yè)管理隊伍本身看，也存在著總體素質不強、管理手段落后等問題。
二、獨立工礦區(qū)物業(yè)管理的定位和基本思路
物業(yè)管理是市場經濟的產物。這一行業(yè)在深圳、廣州、上海、北京等城市迅速崛起和迅猛發(fā)展的事實證明，物業(yè)管理在我國具有強大的生命力。在獨立工礦企業(yè)推行物業(yè)管理，是符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革方向、順應社會發(fā)展趨勢、呼映職工群眾對改善居住環(huán)境質量要求、促進礦區(qū)經濟和文化繁榮的重大舉措。推行物業(yè)管理的目的，是向業(yè)主提供有效且經濟的服務，最大限度的提升和發(fā)揮物業(yè)的使用價值和最大效用，為居民提供優(yōu)美、舒適、寧靜、快樂、健康的生活環(huán)境。物業(yè)管理聯(lián)系著千家萬戶，物業(yè)管理活動既是物業(yè)公司通過提供優(yōu)質服務獲得合理報償?shù)钠髽I(yè)經營行為，同時又是社區(qū)文化建設的重要內容。從貫徹“三個代表”要求的政治高度認識和看待物業(yè)管理工作，把物業(yè)管理與建設文明礦區(qū)，塑造有理想、有道德、守紀律的公民，創(chuàng)造溫馨、和諧、安居樂業(yè)的良好氛圍結合起來，促進物業(yè)管理工作向規(guī)范化、市場化、專業(yè)化、社會化的健康軌道發(fā)展。
根據(jù)獨立工礦企業(yè)的特點、社會發(fā)展趨勢和物業(yè)管理本身的發(fā)展規(guī)律，獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展的基本思路是：以社會主義市場經濟為導向，以產業(yè)化發(fā)展為目標，以提升物業(yè)價值和改善居民的居住環(huán)境為根本出發(fā)點，從獨立工礦企業(yè)的實際出發(fā)，循序漸進、分步運作，努力促進物業(yè)管理方式從行政管理型向經營管理型轉變，服務性質由職工福利型向市場經營型轉變，經費來源以單位支付為主向居戶支付為主轉變，服務方式由內部封閉型向社會開放型轉變，實現(xiàn)物業(yè)管理經濟目標和社會目標的協(xié)調發(fā)展。
獨立工礦企業(yè)的物業(yè)管理應分三步走，第一步，實現(xiàn)專業(yè)化管理。將企業(yè)內部的生活服務系統(tǒng)與生產經營系統(tǒng)相分離，成立專門的物業(yè)管理機構和管理隊伍，按事業(yè)性管理，按合同制和甲乙方方式運作，通過物業(yè)管理的專業(yè)化提高服務質量。第二步，實行模擬企業(yè)法人運作。物業(yè)管理公司經濟上獨立核算，經費來源以產權單位支付為主、個人繳納為輔，實行經費補貼、模擬法人經營和市場化運作。第三步，實行產業(yè)化發(fā)展、企業(yè)化經營、市場化運作。在住房制度改革到位、房屋產權歸個人所有的基礎上，物業(yè)管理費用暗補改明補，進入個人工資總額，由個人支付物業(yè)管理費用。在居民收入、支付能力大幅度提高的情況下，物業(yè)服務市場比較發(fā)育，服務價格到位，物業(yè)公司以優(yōu)質的服務獲得合理的報酬，實現(xiàn)自立生存，自我發(fā)展。
三、獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展模式探討
石化集團大多數(shù)石油化工企業(yè)的物業(yè)管理已經邁入了第二步，預計還需要經過較長的服務市場發(fā)展發(fā)育過程，才能跨入第三步。在向產業(yè)化發(fā)展的進程中，筆者認為，獨立工礦企業(yè)的物業(yè)管理應采取以下的發(fā)展模式和策略：
1．走“建管一體化”之路，形成以建養(yǎng)業(yè)、以業(yè)促建的良性發(fā)展機制。對房地產項目從開發(fā)建設、銷售到售后管理，實行一體化運作是許多開發(fā)商采取的成功做法。通過良好管理和優(yōu)質服務創(chuàng)造開發(fā)商信譽和品牌、以提升物業(yè)價值、進而促進商品房的銷售、取得良好的經濟效益，反過來再為物業(yè)管理提供必要的經費支持，這是以建養(yǎng)業(yè)、以業(yè)促建的良性發(fā)展機制。隨著我國住房制度改革的到位，在獨立工礦企業(yè)取消實物性分房、實行貨幣化分配之后，住宅建設必須按房地產開發(fā)的方式運作，這必然面臨房屋銷售的問題。借鑒城市開發(fā)商的做法，將商品房開發(fā)和物業(yè)管理相結合，實行建管一體化模式是獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展之初的必經之路。
2．走“一業(yè)為主、多元化經營”之路，廣開財源。服務市場不發(fā)育、物業(yè)管理收入來源不足是獨立工礦企業(yè)物業(yè)公司生存發(fā)展的最大障礙。拓寬收入渠道，彌補經費不足，必須實行“一業(yè)為主、多元經營”的經營策略。獨立工礦企業(yè)物業(yè)公司開展多元經營有許多有利條件，特別是發(fā)展居住小區(qū)的社區(qū)服務業(yè)大有可為。獨立工礦區(qū)因遠離城市，許多社區(qū)服務項目無法依托城市供給，因此物業(yè)公司可以發(fā)揮自身優(yōu)勢組織開展各種形式的家政服務、養(yǎng)老服務、餐飲服務、商業(yè)服務、教育培訓服務、醫(yī)療衛(wèi)生服務、文化體育服務、家庭裝飾服務、房屋出租等內容，既可以方便居民的生活，又能增加收入來源。
一、建立適應現(xiàn)代企業(yè)特點的財務會計管理體制
由于現(xiàn)代企業(yè)集團化、跨地區(qū)經營的特點，企業(yè)總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關系，集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，保證生產重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大，企業(yè)必須從商品經營為主轉變?yōu)橐再Y本經營為主?？倷C構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標，為股東或投資者謀求最大的回報。
適當集中財權，強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構，各分支機構只有經營權，實現(xiàn)由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時，縮小管理半徑，盡量少設三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權，實現(xiàn)有效監(jiān)控。
健全內部機制，強化財務監(jiān)管。財務管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學，財力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設立內部結算中心，以便有效融通資金和加強監(jiān)控。實行公司內部財務信息聯(lián)網，提高財務監(jiān)控質量。
實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實現(xiàn)對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。
統(tǒng)一采購物資。實行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉。
二、建立符合現(xiàn)代企業(yè)特點會計管理模式的新要求
確立自主理財?shù)闹黧w經營服務地位?！罢蠓珠_”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要標志。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)已成為獨立的商品生產者和經營者，具有法人資格，變?yōu)榻洕鷮嶓w，確立了主體地位。會計作為企業(yè)專業(yè)管理的重要組成部分，同樣也成為服務于企業(yè)經營和管理的理財主體，并確立了理財?shù)闹黧w地位。因此，應按照企業(yè)賦予它的理財職能，發(fā)揮其應有的作用。
確立自主理財?shù)那瀹a核資規(guī)范制度?！爱a權清晰”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎前提。隨著市場經濟的深入發(fā)展，市場競爭日趨激烈，企業(yè)分離組合日益頻繁，企業(yè)間可謂你中有我，我中有你，相互滲透，單一的國有企業(yè)將向合資、合作、聯(lián)營、承包、股份制、集約化公司等多種企業(yè)組織形式轉化，這樣必然帶來投資者、債權人、經營者產權的轉移和變化，形成價值形態(tài)的變化和流動。
確立自主理財?shù)馁Y金管理運作中心。企業(yè)的一切經濟活動，說到底都是資金運動的過程。而資金運動既有起點，又有終點；既有實物形態(tài)，又有價值形態(tài)；既有動態(tài)，又有靜態(tài)（相對而言）。因此，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度時，從理財?shù)慕嵌?，如何全方位管好資金的變化與走向，是建立現(xiàn)代企業(yè)會計管理模式的關鍵所在。
確立自主理財?shù)某杀竞怂愎芾砭W絡。建立現(xiàn)代企業(yè)會計管理模式，最為重要的一個方面，就是要做好成本核算管理工作。一是要建立目標成本中心；二是要建立成本核算體系；三是要建立成本考核制度。要以責任成本為重點，形成成本管理系統(tǒng)網絡。
確立自主理財?shù)男б婺繕丝己藱C制。建立現(xiàn)代企業(yè)的會計管理模式，根本目的，就是實行集約化管理，確保效益目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)財會工作要以追求最大效益為理財重心，建立效益目標考核機制，做到優(yōu)化資金使用效能，以最小的消耗獲取最大的效益。?
確立自主理財?shù)臎Q策參與管理機制?，F(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)自主經營和管理的主體地位，決定了會計為其服務的主體地位。會計是反映資金運動全過程的，企業(yè)的一切經營和管理服務的主體地位尤為重要。
三、對我國企業(yè)現(xiàn)行會計管理三種模式的比較分析[1]
就加強企業(yè)會計管理而言，主要是做好各項基礎工作，建立和健全會計管理制度，及時、準確地反映企業(yè)資金運行和經營狀況，做到事前預測、事中控制、事后監(jiān)督。其中更重要的是完善企業(yè)會計管理體制包括會計人員的管理和會計企業(yè)管理兩大部分。會計人員管理涉及選用、考核、獎懲等，會計業(yè)務管理包括財務收支計劃、會計核算、會計監(jiān)督與分析、日常會計基礎工作等
建立和完善企業(yè)會計管理體制，必須體現(xiàn)出先進、合理、高效的原則，使會計管理職能得到最大程度的發(fā)揮。綜觀我國企業(yè)現(xiàn)行會計管理的三種模式：第一種是分散型管理模式，即會計人員和會計業(yè)務由各責任單位領導與管理；第二種交叉型管理模式，即會計人員由責任單位領導與管理，會計業(yè)務由企業(yè)會計部門領導與管理；第三種是統(tǒng)一型管理模式，即會計人員和會計業(yè)務統(tǒng)一企業(yè)會計部門領導與管理。下面就這三種會計管理模式作一比較分析。
其一，分散型管理模式。目前相當一部分企業(yè)采用這種管理模式，它的特點是：會計人員和會計業(yè)務由各責任單位領導與管理，會計人員在核算第一線，有利于會計人員比較全面地掌握企業(yè)的生產經營、資金運行狀況，對責任單位的會計人員參與企業(yè)管理，堅持會計核算的相關原則提供了有利條件。?由于會計人員和會計業(yè)務受控于責任單位，在會計核算上易導致按責任單位的意圖辦事，而不顧全企業(yè)整體利益。如在責任或成本核算上，該進入當期成本的而不進入，甚至亂攤、亂擠成本；在責任利潤核算上會出現(xiàn)虛列成本減少利潤，或少列成本虛列盈利，該處理的損失得不到及時處理。同時又因會計人員自身利益與所在責任單位的利益息息相關，容易發(fā)生會計人員不按會計制度去處理會計業(yè)務。有的會計人員害怕打擊報復或怕得罪領導，不敢堅持原則和制度，使會計監(jiān)督職能無法履行。由于各責任單位的工作和企業(yè)會計部門的工作配合不夠，使一些急辦的事不能及時落實與處理，影響會計工作的整體效率。同時，由于會計人員缺乏，一些業(yè)務素質不高的人員從事了會計核算工作，必將影響核算質量。此外會計核算的及時性和準確性也難以得到保證。?由于企業(yè)把實現(xiàn)整體利益作為首要目的，把獲取局部利益只是作為一種保證手段，而推行責任會計核算旨在強化會計管理，確保企業(yè)的整體利益。在這種分散型管理體制下，各責任單位的人、財、物三權融為一體，各自為政，企業(yè)也就無法實行有效控制，整體利益得不到保證。權衡利弊這種模式往往弊多利少。?
其二，交叉型管理模式。它的特點是：由于會計業(yè)務歸企業(yè)會計部門領導與管理，對會計人員相關專業(yè)知識的學習，業(yè)務水平的提高提供了有利條件?，F(xiàn)代企業(yè)管理的核心是以人為本，而人和事兩者又必須緊密結合，才能有效地實施管理。所以這種交叉型管理模式不符合行為科學管理的原則。管理體制上的這種交叉模式，容易造成既管又不管的局面，往往出現(xiàn)對已有利的就管，有矛盾和困難時就互相推諉，易造成工作混亂。?
其三，統(tǒng)一型管理模式。這種模式克服了上述兩種模式的不足之處，能有效地發(fā)揮會計職能和作用。它的特點是各責任單位核算機構是企業(yè)會計部門的一個組成部分，作為會計部門的派出機構，為各責任單位服務，同時執(zhí)行好會計職能。這種統(tǒng)一型的管理體制，有以下三大好處：?各責任單位的會計管理受企業(yè)會計部門統(tǒng)一領導，給會計人員實行會計監(jiān)督創(chuàng)造了條件，有利于會計人員執(zhí)行制度，提高會計核算的準確性和真實性。會計人員業(yè)務素質通過企業(yè)會計部門直接考核、評比和獎懲，有利于會計人員鉆研業(yè)務、提高技能，做好會計管理的各項基礎工作。企業(yè)會計部門實行計劃、資金、制度、管理等方面的調節(jié)與控制，在擴大責任單位生產經營自的同時，有利于實現(xiàn)企業(yè)的整體效益。
四.建立適應現(xiàn)代企業(yè)特點的會計管理體系[2]
根據(jù)我國企業(yè)的會計實踐和現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)會計管理體系應該分為一般會計，責任會計和管理會計三個層次。
一般會計即傳統(tǒng)意義上的財務會計，它按照《企業(yè)會計準則》和《具體會計準則》及有關財務會計制度的要求，處理企業(yè)各類賬目，按時向稅務部門與社會保險等部門交納稅費。一般會計是企業(yè)會計管理體系的基礎，它完整地記錄企業(yè)經營活動的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產負債表、現(xiàn)金流量表等向外報送財務報告，為企業(yè)的管理層財務分析與決策提供可靠的財務信息，同時提供投資者（國家）和股東作為投資的參考。
在西方現(xiàn)代管理會計中，責任會計是其重要組成部分。它的產生，主要是通過解決企業(yè)內部會計管理上責任不清的問題，以提高企業(yè)的經營管理水平和經濟效益。二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，隨著社會化程度的進一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對內推行了分權管理，事業(yè)部制應運而生。對事業(yè)部制的管理控制，在會計方面主要就是依靠責任會計。事業(yè)部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責任會計的方法進行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業(yè)內部經濟責任制的普遍推行，如目標管理、指標層層分解與考核、廠內銀行結算等，豐富了我國責任會計的內容
管理會計是通過一系列專門方法積累資料，以為企業(yè)內部管理服務為主，面向未來的規(guī)劃和控制日常發(fā)生的一切經濟活動，為企業(yè)領導決策提供數(shù)據(jù)資料。它主要通過對企業(yè)價值的預測、計劃、控制和決策，包括企業(yè)財務目標的制訂、利潤規(guī)劃、財務預算的編制、財務控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產品開發(fā)預測和銷售預測等，為加強企業(yè)管理，參與決策服務。
一、引言
建筑裝飾主要是通過建筑裝飾施工，對建筑進行美化和功能區(qū)分。隨著國內經濟社會的發(fā)展，各類單位、企業(yè)和個人都對建筑裝飾提出了較高的要求，通常要求裝飾公司能夠進行個性化、風格化和色彩化的裝飾設計，這對現(xiàn)代裝飾企業(yè)的設計理念和設計品質提出了較大的挑戰(zhàn)，要提供多種多樣的裝飾服務，滿足不同的需求，裝飾企業(yè)就需要完善自身管理，制定完善的工作流程，保證設計的質量和效率。加之國內裝飾企業(yè)如雨后春筍般地興起，裝飾行業(yè)的競爭也趨于白熱化，良好的管理模式是企業(yè)獲得核心競爭力，從而在激烈的競爭中獲勝的重要法寶。因此對裝飾企業(yè)管理模式進行分析具有一定的現(xiàn)實意義。
二、裝飾企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及存在的問題
我國很多裝飾企業(yè)基本都是民營企業(yè)，往往都更接近市場，能夠非常敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機遇，從而非?？焖俚刈龀龇磻?，提供市場所需要的產品和服務。這些裝飾企業(yè)管理模式較為單一，通常由企業(yè)領導者做出決策安排，這種管理模式在企業(yè)的初創(chuàng)期作用非常明顯。但是隨著業(yè)務環(huán)境的變化，企業(yè)管理模式的問題也越來越突出，主要反應在以下幾個方面：
1.忽視管理模式的重要性
企業(yè)管理模式對企業(yè)的經營效率和財務狀況都會產生直接的影響，尤其是當企業(yè)規(guī)模擴大時，企業(yè)良好的管理模式對企業(yè)的進一步成長至關重要。而我國很多裝飾企業(yè)對管理模式不夠重視，認為市場是企業(yè)生存的法寶，只要企業(yè)能夠接到業(yè)務，企業(yè)經營就不會出現(xiàn)困難，企業(yè)在日常經營管理過程中所有的決策都是一個人說了算，下面的工作人員只要按部就班執(zhí)行命令。這種管理模式雖然能提高決策效率，但是由于外部環(huán)境隨時會發(fā)生變化，領導者不可能掌握所有的信息，一些基礎員工可能更能直接地接觸到基本信息，對企業(yè)進行決策可能會產生影響。甚至有很多裝飾企業(yè)創(chuàng)始人根本就不知道什么是管理模式，認為企業(yè)的成長都是個人努力的結果，與選擇什么樣的管理模式沒有關系。
2.選擇管理模式的盲目性
現(xiàn)代裝飾企業(yè)創(chuàng)始人往往素質不高，從業(yè)人員也大多是技術人員，沒有接受過正規(guī)的管理培訓，對管理模式的選擇通常都是盲目進行。通常每一種管理模式都有其特定的適用條件，并不是一種模式能夠在所有企業(yè)中通用。一些裝飾企業(yè)也不考慮自身的組織結構、企業(yè)文化和企業(yè)制度，當一些創(chuàng)始人開始意識到管理的重要性時，他們則往往是照搬其他一些成功企業(yè)的管理模式。比如一些裝飾企業(yè)在規(guī)模還不是很大時就想著進行事業(yè)部制管理，往往造成管理系統(tǒng)大過龐大，而業(yè)務規(guī)模還很小，兩者嚴重不符導致企業(yè)管理效率下降，成本上升，事業(yè)部制不僅沒有優(yōu)勢，反而成為一種阻礙。另外就是很多企業(yè)對自身認識不足，在選擇管理模式時就缺乏依據(jù)。管理模式的選擇必須要根據(jù)企業(yè)自身的條件，尤其是企業(yè)所處的發(fā)展階段，目前裝飾行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展階段，但是一些企業(yè)仍然不思進取，采用保守的管理，也阻礙了企業(yè)的發(fā)展壯大。
3.管理難以形成有效的管理模式
管理模式是企業(yè)根據(jù)日常經營管理實踐，不斷總結出的一套可用于企業(yè)有效管理的規(guī)則體系，管理模式具有可借鑒性和可模仿性。但是在我國裝飾企業(yè)中，普遍存在著管理隨意性強，尤其是一些小型的裝飾企業(yè)，經營者具有絕對的權威，企業(yè)一些決策也不需要企業(yè)其他成員的參與，經營者隨便一個想法即可成為一個指示，不需要經過任何的可行性分析，企業(yè)的管理決策沒有一套系統(tǒng)的流程，企業(yè)對員工的績效考核也基于經營者的個人判斷，無法形成有效的激勵機制。甚至一些經營者的決策可能朝令夕改，根本沒有程序可言。即使企業(yè)一時成功，也沒有管理模式可以給他人借鑒，成功或許只能維持一時。
三、裝飾企業(yè)管理模式的優(yōu)化建議
1.根據(jù)企業(yè)所處階段選擇管理模式
企業(yè)必須根據(jù)自身所處的階段選擇適合自身的管理模式，裝飾企業(yè)在初創(chuàng)期應該采用經營者制管理模式，這種管理模式經營決策權高度集中，往往是經營者決策。當裝飾企業(yè)規(guī)模不大時，決策的集中有利于企業(yè)經營效率的提高，更能根據(jù)瞬息萬變的經營環(huán)境做出及時的決策。該模式要求員工對經營者絕對服從，保證管理工作的順利進行。當企業(yè)稍有成長時，企業(yè)應該采用職能制組織結構，這種模式既可以保證決策權的集中，同時還可以保證各個職能部門專注于自身的工作，提高工作效率。該模式根據(jù)不同的職能劃分為各個部門，每個部門只負責企業(yè)的一個部分。當企業(yè)規(guī)模進一步擴張時，企業(yè)的部門會因此增加，經營者個人領導與職能制模式都不再適用，這時往往采用事業(yè)部制管理模式，這種管理模式將各個產品或服務分為各個事業(yè)部，每個事業(yè)部對其工作負責。
2.根據(jù)市場變化選擇管理模式
當企業(yè)面對的市場是一個變化不大的市場時，企業(yè)的管理模式可以比較保守，可以采用經營者領導或者職能制的管理模式。但是裝飾企業(yè)往往面對的是不同的客戶，會因為地區(qū)或個人原因對項目的設計會有很大的差距，一些業(yè)務通常也比較零散，項目總規(guī)模不大，投入的人數(shù)可以不用很多，這時可以采用矩陣制管理模式，對每個項目分別進行管理，這種模式要求成員對項目經理負責，能夠更加高效地解決具體的項目。當企業(yè)規(guī)模很大，在全國各個地區(qū)成立分部時，企業(yè)面對的市場差異性非常大，職能制管理模式此時已經不再適用企業(yè)的發(fā)展，這時應該根據(jù)不同地區(qū)建立相應的事業(yè)部，由公司統(tǒng)一的職能、專業(yè)平臺提供服務支持，專業(yè)平臺可以由商務合約部、項目管理部和設計研究院等組成。
關鍵詞：ERP系統(tǒng) 管理模式 效益分析
美國哈佛商學院邁克爾?波特教授指出：通過模仿、兼并、加強R&D、購買先進設備、增加人力資源投入等方法，競爭企業(yè)互相之間“會長得越來越像”，企業(yè)要保持差異性，會變得越來越力不從心，這就是信息時代不容忽視的“競爭趨同現(xiàn)象”。而信息技術正是導致“競爭趨同”的重要力量。這主要因為信息技術奠定了企業(yè)的信息基礎設施，使得企業(yè)采用了共同的信息交易標準和信息交易平臺。事實上，ERP系統(tǒng)中的企業(yè)管理模式成為了企業(yè)的標準管理模式。例如，近年來隨著ERP系統(tǒng)在我國企業(yè)的應用，聯(lián)想、美的、海爾、華為等一批企業(yè)的管理模式實現(xiàn)了與國際化管理模式的初步對接，趨同的管理模式成為了企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標。ERP系統(tǒng)實施后，企業(yè)的現(xiàn)有組織管理模式、計劃管理模式、成本管理模式向ERP系統(tǒng)中的組織管理模式、計劃管理模式、成本管理模式發(fā)生了趨同，融合后的企業(yè)管理模式達到了可定義、可測量的水平，對企業(yè)管理產生了深遠的影響。
ERP系統(tǒng)應用中管理模式供給與消費分析
管理模式趨同是依據(jù)一個定義明確的、可重復的過程來對管理模式進行重復的實踐。ERP應用中的管理模式趨同是指ERP系統(tǒng)應用企業(yè)重復ERP系統(tǒng)中的企業(yè)管理模式，企業(yè)現(xiàn)有管理模式與ERP系統(tǒng)中的管理模式互相融合的過程。趨同過程是ERP系統(tǒng)實施周期的一部分，隱含在ERP系統(tǒng)選型、ERP系統(tǒng)上線、ERP系統(tǒng)維護等過程中。
管理模式趨同包含三方面的實踐：
ERP軟件企業(yè)的管理模式供給：ERP軟件企業(yè)設計管理模式，推銷管理模式，向ERP應用企業(yè)供應先進、合適的企業(yè)管理模式。
ERP應用企業(yè)的管理模式消費：ERP應用企業(yè)對自己的和ERP系統(tǒng)中的企業(yè)管理模式進行比較分析，然后吸收合適的企業(yè)管理模式。
管理咨詢企業(yè)作為模式趨同中介：ERP軟件企業(yè)把管理模式診斷的工作交給企業(yè)管理咨詢公司，企業(yè)專注于ERP系統(tǒng)的開發(fā)，此時，管理咨詢公司扮演管理模式趨同中的角色，完成向ERP應用企業(yè)的管理模式供給角色。
管理模式趨同實踐的分工關系如圖1所示意。ERP軟件企業(yè)作為管理模式的供給者，ERP應用企業(yè)作為模式的消費者，而企業(yè)管理咨詢公司作為管理模式的中介三方共同完成管理模式的趨同工作。三者之間構成了企業(yè)管理模式趨同的主體參與者。
實施ERP系統(tǒng)成為快速輸入管理模式的有效途徑
管理模式總結了已存在的客觀事物，不是憑空創(chuàng)造一個新事物。管理模式是企業(yè)無法用貨幣表示的無形資產，是企業(yè)聚合程度、創(chuàng)新程度、遺傳基因和生長特性的反映，也是企業(yè)間合作的基礎。
管理模式的移植一般來講有以下三種方式。第一是拷貝方式?？截惙绞桨茨硞€標桿公司的管理模式為藍本，設計出目標企業(yè)的管理模式，并形成相應的文件制度，企業(yè)按模式文件及制度逐步推行。應用拷貝方式引入管理模式時間短、見效快，但容易脫離企業(yè)管理的實際情況，而且文件難以貫徹到企業(yè)的日常運作之中。因此，拷貝方式引入模式的成功率較低。
第二是專家咨詢方式。企業(yè)成立管理模式設計小組，在模式設計專家的指導下，由企業(yè)內部人員根據(jù)企業(yè)實際情況進行模式設計。由專家咨詢的方式引入管理模式，其中的設計主要來自企業(yè)內部人員，因而設計的模式切合企業(yè)實際、在企業(yè)內部易推行，但因為企業(yè)內部人員會過多的考慮企業(yè)原有模式對同行比較的能力差，從而使模式設計流于形式，再加上外部專家的指導時間和力度有限，容易使模式設計最終失敗。
第三是共建方式。共建方式采用模式設計公司與企業(yè)共同設計模式文件的形式，管理模式公司與企業(yè)內部人員共同組成設計隊伍，量體裁衣，根據(jù)先進企業(yè)的管理模式設計一套適合企業(yè)自身情況的管理模式。ERP系統(tǒng)的實施過程是ERP軟件公司與企業(yè)共同建設管理模式的過程，ERP系統(tǒng)的普及說明共建模式是一種切實可行的方式。
ERP系統(tǒng)中包含了可以馬上采納的管理經驗，其中的管理思想為企業(yè)構建管理模式帶來了參考。ERP系統(tǒng)中的管理模式包含了管理領域的經驗，雖然組織、計劃、成本等管理模式很抽象，通過信息化手段后變得非常具體化，也很容易理解，因此實施ERP系統(tǒng)成為快速輸入管理模式的途徑。
基于管理模式趨同的ERP系統(tǒng)應用效益評價
ERP系統(tǒng)實施使得企業(yè)獲得了企業(yè)管理的共通性，使得企業(yè)獲得了對某類問題的共同解決方案，而且背后的管理原理相同。ERP系統(tǒng)的應用促進了管理模式的引入、消化和吸收，形成了企業(yè)的智力資產。
ERP系統(tǒng)應用提高了管理模式轉移的效率，促進企業(yè)進入管理模式“趨同――趨異――再趨同――再趨異”的良性發(fā)展階段。
在創(chuàng)立企業(yè)的過程中，管理模式趨同能夠推動企業(yè)的跨越式發(fā)展，讓一個缺乏經驗的，甚至是沒有管理模式的企業(yè)快速發(fā)展，使企業(yè)有核心模式。實施ERP系統(tǒng)是盡快獲得管理能力和管理經驗的有效方式。
因此，ERP系統(tǒng)應用的效益主要是使企業(yè)快速學習其它企業(yè)隱性的管理模式，快速引入企業(yè)的智力資產，使管理模式外在化、編碼化，當企業(yè)面對相似的管理環(huán)境及管理問題時有類似的管理方案，減少了企業(yè)與其他企業(yè)之間管理的差異性，增強了企業(yè)與其它企業(yè)的相似性。從企業(yè)成長和學習角度看，ERP實施導致的企業(yè)管理模式趨同加劇了企業(yè)的競爭，促進了企業(yè)的創(chuàng)新，提升了企業(yè)向更高級別的管理模式進化的動力和決心，使得企業(yè)的學習和成長出現(xiàn)“管理異化――趨同――再異化――再趨同”的良性循環(huán)。
ERP系統(tǒng)應用降低了管理的復雜度，使管理可視化、簡單化。
傳統(tǒng)的企業(yè)信息交流頻率少、信息量少。實施ERP系統(tǒng)后把企業(yè)內及企業(yè)之間的信息依模式進行組合，打破了企業(yè)之間、部門之間管理資源的邊界、使企業(yè)之間的資源操作透明化。實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)對組織管理模式的復制和組合可以簡捷地實現(xiàn)，對企業(yè)的組織結構的復制和繼承也變得非常簡單，只要在ERP系統(tǒng)里進行設置就可以完成管理模式的復制，使得組織的權責分配繼承性加大，降低了管理的復雜度。
例如，聯(lián)想集團在1998年底開始實施ERP系統(tǒng)，于2000年1月正式完成ERP系統(tǒng)的一期工程，實施了R/3系統(tǒng)的財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃管理。ERP系統(tǒng)上線后不久聯(lián)想集團就面臨集團的拆分，原來的聯(lián)想集團拆分成為新聯(lián)想集團、神州數(shù)碼有限公司等公司。但是，由于有了ERP系統(tǒng)，而且企業(yè)的管理模式已經建立在了ERP系統(tǒng)上，在很短的時間里，聯(lián)想集團利用ERP系統(tǒng)完成了拆分，通過ERP系統(tǒng)進行組織結構的重新設置就實現(xiàn)了神州數(shù)碼與新聯(lián)想集團的拆分。拆分后神州數(shù)碼把ERP系統(tǒng)向全國平臺推廣，把ERP系統(tǒng)在香港進一步實施，使得ERP系統(tǒng)中的管理模式在神州數(shù)碼的下屬公司連續(xù)復制，完成了企業(yè)管理模式的快速搭建，降低了企業(yè)建立管理模式的成本，提高了企業(yè)管理模式的復制效率，使管理簡單化。
ERP應用使得企業(yè)資源的相互操作性增強。
管理一開始就是以管理職能為主，把整體的管理依據(jù)職能進行了切割。20世紀初期的勞動分工使得企業(yè)管理從依附于企業(yè)的其他職能轉化為獨立職能而存在，體現(xiàn)了管理的獨立性。21世紀互聯(lián)網的興起使得企業(yè)管理從依附于某個企業(yè)的獨立存在轉化為企業(yè)群體間的獨立存在和相互協(xié)調。ERP系統(tǒng)中的管理模式發(fā)生了重大的變化，以組織模式來統(tǒng)領管理對象的業(yè)務和職能，把管理對象從基于活動分工的直線化管理和基于職能分割的平面化管理中獨立出來，供應商、客戶、企業(yè)員工、企業(yè)本身都成為了交易的實體，他們之間可以相互操作。
因此，實施ERP系統(tǒng)后企業(yè)之間的交流從產品、質量、速度的交流轉變?yōu)楣芾砟Ｊ降慕涣?，企業(yè)之間的操作轉為了模式之間的操作。ERP系統(tǒng)中的虛擬組織模式、資源計劃中的預定模式描述了資源的虛擬占用，使得原來看不見、摸不著的企業(yè)間資源可以共享。此外，ERP系統(tǒng)中的狀態(tài)模式能夠隨時表明物料處于加工或檢驗狀態(tài)，也可表示資金處于預付還是支付結算狀態(tài)，也可表示訂單是下達還是執(zhí)行狀態(tài)。狀態(tài)模式反映了企業(yè)物流、安全流、信息流的某個時點的行為，為企業(yè)內部及部門之間的互操作提供了時間和空間信息。因此，ERP系統(tǒng)應用推動企業(yè)、企業(yè)的供應商、客戶等眾多利益相關者的管理模式相似，企業(yè)管理的邏輯一致性加強，使得企業(yè)之間的互相操作性增加。
ERP系統(tǒng)應用增強了企業(yè)間的相似性，促進了企業(yè)間的合作。
二、企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢
“企業(yè)目的必然存在于企業(yè)自身之外”，存在于社會之中(Drucken，1973)。從社會價值透視企業(yè)的本質、運行和功能是企業(yè)理論研究的核心。對企業(yè)的社會價值的不同認知與理論假定，深刻影響著企業(yè)管理的理論與實踐，決定了現(xiàn)實企業(yè)管理模式的選擇與演進。”高素質英語人才的評價標準不僅取決于學員自身的英語素養(yǎng)和表達能力，還取決于從業(yè)者與企業(yè)需求的匹配度，只有了解企業(yè)管理模式，適應企業(yè)發(fā)展環(huán)境，才能稱得上高素質英語人才，這也要求各高校了解企業(yè)管理模式以及未來企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢，并以此為依據(jù)培養(yǎng)英語人才?？v觀歷史變遷，企業(yè)發(fā)展日益多元化、創(chuàng)新化的同時，也存在以下幾種共同發(fā)展趨勢:
(一)網絡化
在經濟全球化的趨勢下，企業(yè)應采用各種先進的傳輸手段，尤其是信息傳輸手段，借助網絡和信息技術，使得每位員工可以在同一時間與同一管理者直接進行溝通。
(二)等級化
等級化是現(xiàn)代管理模式的常見模式。該管理模式能夠有效提升企業(yè)的效率，從整體上提高企業(yè)的整體管理質量，并且能有效降低相應費用。不僅如此，等級化模式的應用可以提高員工的主觀能動性，使員工在工作中能充分發(fā)揮自我創(chuàng)造力。
(三)創(chuàng)新化
這里的創(chuàng)新性主要是指企業(yè)擁有自主知識產權的核心技術、知名品牌，具有良好的創(chuàng)新管理和文化，整體技術水平在同行業(yè)中居于領先地位，在市場競爭中具有優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展能力。
(四)聯(lián)盟化
在知識經濟和網絡經濟爆炸的大背景下，企業(yè)之間的合作變得非常重要。通過企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，在優(yōu)勢上進行強化，在劣勢上可以相互彌補。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種新的競爭方式，是中國企業(yè)發(fā)展的有利選擇。
三、社會需求型英語人才培養(yǎng)的教學改革策略
(一)社會需求型英語人才與網絡化教育
依照《大學英語課程教學要求》:“高等學校應當充分利用現(xiàn)代計算機通訊技術，并使用以計算機為基礎的多媒體英語課堂教學模式，革新傳統(tǒng)的以教師為主導的照本宣科模式。嶄新的英語課堂教學模式應基于以現(xiàn)代計算機信息技術的發(fā)展，其中主要是以現(xiàn)代網絡技術為主要依托，充分調動學生積極性，使英語課堂教學不再受制于傳統(tǒng)的地點和時間上的局限，并沿著新穎的形式發(fā)展從而提高學生學習的自主性。新的英語教學模式應當體現(xiàn)英語學科教學個性，充分調動學生的積極性，并結合一定的趣味性將知識以新穎的方式得以展現(xiàn)，這種教學模式有利于提升教與學的相互性，尤其要展現(xiàn)了學生在學習英語中的主動性，提升教與學的相互性。”
(二)社會需求型英語人才與溝通能力培養(yǎng)
“在聽、說、讀、寫四項基本語言能力中，強調要特別重視聽說能力的培養(yǎng)和訓練，符合語言學習的基本規(guī)律，對于處在英語技能學習階段的大學生來說尤為重要。然而，在這四項基本技能中，任何一項都不是孤立存在的，而是相輔相成、互相影響和互相促進的。”在此基礎上，培養(yǎng)學生的英語思維，了解英語語境下表達出的具有英語自身特色的內涵，促使學習者把通過聽、說、讀、寫等技能所獲得的英語語言知識提升為自己的語言和交流能力，進而全面促進學生英語綜合能力的提高，從而更加符合社會對于實用型英語人才的需要。
(三)社會需求型英語人才創(chuàng)新能力培養(yǎng)
社會需求型英語人才培養(yǎng)模式注重學生批判性思維和創(chuàng)造力的培養(yǎng)，因此課程設置需注重彈性化和多元化，實現(xiàn)個性化的學習。課程設置階段分為低年級階段和高年級階段。低年級的課程設置更傾向于英語基礎知識和聽說技能，高年級階段的課程設置則進一步鞏固基礎知識，提高翻譯寫作等英語實踐技能，學習英語專業(yè)知識，同時根據(jù)自己的興趣愛好和社會需求復合其他專業(yè)。除了文學、語言學、西方文化、翻譯和社會需求型專業(yè)課程設置外，還開設社會實踐課，例如:畢業(yè)論文設計、英語演講比賽、外事接待、涉外導游和商務溝通等實踐基地實習等。這些實踐課程為英語專業(yè)學生提供了英語交流的平臺。因此社會需求型英語人才培養(yǎng)的課程體系有利于學生英語語用能力的培養(yǎng)，能夠幫助他們提高綜合素質，培養(yǎng)具有創(chuàng)造性思維的社會需求型英語人才。
【關鍵詞】
發(fā)展鏈條；物流運作鏈條；管理鏈條
港口物流發(fā)展鏈條由港口管理機制港口物流運作機制和港口管理機制構成。其中，港口管理模式是根本，是港口物流運作鏈條的主要制約因素。本文擬對港口物流發(fā)展鏈條進行歸納分析，希望對我國港口物流的發(fā)展有所啟示。
一、港口物流運作機制分析
在港口管理模式的大環(huán)境下，經過長期摸索與實踐，目前在世界上形成了四大典型的港口物流運作模式，包括地主型物流中心模式、共同出資型物流中心模式和獨立型物流中心模式。
1.地主型物流中心-以鹿特丹港為例
地主型物流中心模式是由鹿特丹港創(chuàng)造并發(fā)展的，所以亦稱為鹿特丹港物流運作模式。在這種模式下，港口管理局擁有很大的經營管理自和土地使用權，由其統(tǒng)一港口地區(qū)的碼頭設施、臨港工業(yè)以及其他設施的用地管理。通常是由港口管理局拿出一部分倉庫和堆場開辟為公共型港口物流中心，但其只負責管理和提供基礎設施及配套服務，本身不直接參與物流中心的經營。當物流中心建成后再由港口管理局有重點地選擇業(yè)務基礎牢固、信譽好的物流經營方加盟，逐步吸納工商企業(yè)加入物流中心，使其將原材料采購、配送等職能交由物流中心負責，參與供應鏈管理。地主型物流中心的港口物流運作模式代表著當今世界港口物流發(fā)展的一大方向，除鹿特丹港之外，目前美國的紐約、新澤西港、巴爾的摩港、德國的漢堡港和法國的馬賽港等世界著名港口均采用了這種模式。地主型物流中心模式主要有（1）政府統(tǒng)一規(guī)劃，企業(yè)自主經營；（2）配套設施完全，運作效率高；（3）物流中心專業(yè)化、規(guī)模化；（4）與港口腹地工業(yè)形成物流鏈；（5）靈活的港口運行管理模式等特點。2.共同出資型物流中心-以安特衛(wèi)普港共同出資型物流中心即多方合資經營港口物流中心，該模式由安特衛(wèi)普港創(chuàng)造與發(fā)展，所以亦稱為安特衛(wèi)普港物流運作模式。這種模式是以港口為依托，聯(lián)合數(shù)家水、陸運輸企業(yè)，或者以股份制形式組成現(xiàn)代物流中心，成為裝卸、倉儲、運輸、配送、信息處理的統(tǒng)一體，開展一條龍、門到門、架到架的綜合。這種模式的優(yōu)點是一方面可以解決港口資金缺乏的困境，另一方面通過與國內外先進的物流企業(yè)進行合作，更快的了解和掌握國際上現(xiàn)代物流中心的經營和管理技術以及運作方式。共同出資型物流中心模式主要有（1）港務局與私營企業(yè)共同投資；（2）完善各項基礎設施，為物流中心發(fā)展提供條件；（3）超前建設大規(guī)模的物流中心等特點。
3.獨立型物流中心-以香港港為例
獨立型物流中心模式即由港口企業(yè)自行組建專業(yè)化物流中心，利用港口的設施、人力和上下游業(yè)務關系開展物流業(yè)務。這種發(fā)展模式由香港港創(chuàng)造并發(fā)展，所以亦稱為香港港物流運作模式。這種模式注重建立港與港、口岸與口岸之間的溝通管道，通常是以港口為聯(lián)結點，建立企業(yè)、城市、區(qū)域乃至全國性的現(xiàn)代物流服務網絡體系，使其從單一的裝卸運輸及倉儲等分段服務，向原材料、產成品到消費全程的物流服務轉變，同時通過加強港口貨代、船代等方面的服務功能，建立能提供一條龍服務的完善的服務網絡。此外，目前香港也在大力發(fā)展網絡型物流中心，即通過物流信息網絡，開展電子商務，并發(fā)展成電子物流中心，形成離岸貿易和遠程物流。另外，鑒于物流設施與港口發(fā)展的關系密切，香港港口及航運局在《如何加強香港作為全球及區(qū)域首選的亞洲區(qū)運輸及物流樞紐地位研究》中提出，在機場或港口后方規(guī)劃建設“增值物流園”。增值物流園不僅提供一般的倉儲服務，而且提供各種物流增值服務、時間必須準確的貨物處理服務及電子商貿服務。具體來說獨立型物流中心模式主要有（1）物流企業(yè)行業(yè)相關度高，實行“一條龍”經營和“一體化”服務；（2）圍繞主業(yè)提供多種增值服務；（3）物流自動化水平高；（4）物流信息化水平高等特點。
二、港口管理機制分析
隨著港口的發(fā)展歷程，管理模式也在逐步發(fā)生變化?，F(xiàn)今，典型港口的管理模式主要可分為三種:以香港港口為代表的私人企業(yè)管理模式，以中國港口為代表的政府機構和國營企業(yè)管理模式，以新加坡的港口為代表的各方共同管理模式。
1.以香港港口為代表的私人企業(yè)管理模式
私人企業(yè)管理模式是指港口的基礎設施投資建設以及管理都是由私人企業(yè)進行的管理模式。世界上完全由私人管理的港口并不多，比較有代表性的是香港港。香港港的港口設施幾乎全部由私人投資建設和管理，其集裝箱碼頭完全遵循自由港政策。以葵涌碼頭為例，該碼頭的19個集裝箱泊位分別由和記黃埔、美國海陸、韓國現(xiàn)代和中遠(與和記黃埔合營)四家公司經營，港口私營企業(yè)的業(yè)務經營也極少受到政府干涉，完全實行市場化，自主定價。私人經營管理模式的主要特點是經營管理市場化，效率高，但由于私人企業(yè)資本規(guī)模與港口投資經營所需資本規(guī)模存在巨大差距，因此這種模式會在一定程度上制約港口的長期投資和規(guī)劃發(fā)展。
2.以中國港口為代表的政府機構和國營企業(yè)管理模式
政府機構和國營企業(yè)管理模式下的港口屬于國家，港口的投資建設和管理都是由政府機構和國營企業(yè)來進行。在這種管理模式下，由于港口企業(yè)缺少自主經營權和財產權、缺少有效的競爭和監(jiān)督機制等原因，往往存在投資浪費、服務質量不好、效率低下等問題，既給國家造成了極大的財政負擔，又影響了港口的經營效率和競爭力。因此，完全由政府和國營企業(yè)經營管理的港口為數(shù)不多，且主要集中在中國，在歐美發(fā)達國家極少，目前采用該模式的港口也都在進行體制改革，逐步向各方共同管理模式轉變。
3.以新加坡港口為代表的各方共同管理模式
在各方共同管理模式下，港口的投資建設和管理由政府、國營企業(yè)、私人企業(yè)共同進行。這種模式既是世界上最普遍的港口管理模式，也是實行政府和國營企業(yè)管理模式的港口改革發(fā)展的方向和趨勢。這種趨勢也被稱為港口的商業(yè)化或民營化，特點主要是打破單一由國家或政府管理港口的模式，盡量減少政府直接參與港口的經營運作，目前新加坡等國的港口經營都屬于這種模式。如在1997年新加坡港進行港口管理體制改革，改革后，原港務局分為新加坡海運和港口局與新加坡港務集團。海運和港口局主要處理港口和海運方面的管制和技術問題，港務集團則主要承擔港口的投資、經營管理職能。民營化改革給新加坡港口帶來了巨大的效益，不僅增強了企業(yè)職工的服務意識，進而降低了經營成本、提高了經營效率，而且增加了企業(yè)的海外投資，進一步鞏固了新加坡港在國際航運中的優(yōu)勢地位。
三、結論
1.充分發(fā)揮政府職能中宏觀指導與協(xié)調作用。綜合四性：一規(guī)劃性，二資金性，三政策性，四物流人才性2.充分研究現(xiàn)代物流港口定位方向。綜合四條：一內部一體化，二區(qū)域一體化，三公司合作一體化，四優(yōu)勢整合世界資源，創(chuàng)建國際物流中心。
參考文獻：
[1]真虹.第四代港口的發(fā)展模式.海運情報，2006,6.
一、ERP簡介
企業(yè)資源規(guī)劃ERP(Enterprise Resource Planning)是當前國際上通用的管理信息系統(tǒng)，它順應企業(yè)面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應鏈流程中進行信息集成處理，具有先進的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。目前，ERP項目倍受廣大中小企業(yè)關注，ERP在中小企業(yè)的應用正在不斷地展開，ERP已成為不少中小企業(yè)解決交貨延期、資金周轉慢等內部管理問題的有效辦法，已成為中小企業(yè)提高競爭力的重要手段。
二、中小企業(yè)應用ERP的必要性
1.從影響中小型企業(yè)發(fā)展的因素來看，除了諸如社會環(huán)境、生產工藝、籌資融資的艱難等因素外，核心的因素仍然是管理。
2.中小型企業(yè)與大型企業(yè)同樣需要資源整合。從市場大環(huán)境來看，現(xiàn)在的競爭已經不是單獨的企業(yè)間的競爭，而是一條產業(yè)鏈和另一條產業(yè)鏈的競爭。ERP彌補企業(yè)管理資源不足，把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起。
三、中小企業(yè)應用ERP的可行性
1.雖然中小企業(yè)在發(fā)展初期往往由于資金和技術的原因無法應用ERP，但是進入21世紀以來，中小企業(yè)對管理軟件的需求日益迫切，它們期望通過ERP的實施與流通企業(yè)及其它制造企業(yè)建立起信息聯(lián)網系統(tǒng)，使其能更加緊密地結合起來，從而減少交易費用。
2.各軟件服務商現(xiàn)在也紛紛瞄準中小企業(yè)市場，紛紛推出中小企業(yè)版ERP軟件，根據(jù)世界知名的ERP軟件服務商SAP公司的年度報告，年營業(yè)收入的六分之一來自為中小企業(yè)提供的服務。
3.中小企業(yè)往往雇用工人較少，管理層次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企業(yè)所有者的支持即可實施，來自各方面的阻力也相對大型企業(yè)少些。
四、ERP實施存在的問題
1.企業(yè)對ERP的認識不夠
對ERP正確理解和認識直接關系到ERP實施的成敗。目前，中小普遍存在對ERP認識不清，對ERP認識過于簡單化，對ERP項目的實施抱以過高的期望，把ERP等同于技術改造，對實施ERP存在不切合實際的想法等一些看法和認識。
2.企業(yè)管理模式和治理結構的制約
從企業(yè)管理模式來看：中小企業(yè)的發(fā)展有一個最為突出的特征，即家族性。許多中小企業(yè)在企業(yè)管理中重視的不是法治，而是人治，這顯然不利于企業(yè)管理流程的規(guī)范化。而ERP管理模式是基于法制的體系，ERP系統(tǒng)中處處體現(xiàn)著高度協(xié)作和分權的思想，這樣一來，對ERP系統(tǒng)所必須的跨部門的協(xié)作過程在中小企業(yè)中就難以實現(xiàn)。
3.ERP軟件產品不成熟
近幾年，我國企業(yè)實施ERP成功率不高，一個主要原因就是ERP軟件不成熟，這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，軟件自身缺陷過多。首先表現(xiàn)為我國ERP軟件功能先天不足，如我國的一些財務軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”就硬說是ERP管理軟件。其次，軟件是一個全過程系統(tǒng)管理軟件，必須有基本的通用技術標準。但是，目前我國尚沒有這類軟件的市場準入制度和嚴格的質量標準，在實施中難免出現(xiàn)問題。
4.企業(yè)缺乏實施ERP的高級人才
ERP實施需要既懂得經營管理，又懂信息技術的高素質復合型人才。但既懂信息技術又懂業(yè)務流程和企業(yè)管理的復合型專業(yè)人才更加緊缺，這在很大程度上制約了中小企業(yè)ERP實施的質量和速度。
五、中小企業(yè)成功實施ERP的對策選擇
1.正確認識ERP思想與產品
對于中小企業(yè)來說，沒有管理層次繁多、決策慢的“大企業(yè)病”，可以保持特有的敏捷狀態(tài)，但是，中小企業(yè)營銷渠道少、市場信息慢，生產和管理缺少規(guī)范等卻是市場競爭的致命弱點。通過企業(yè)信息化，以及靈活的機制、貼近市場的產品技術研發(fā)，中小企業(yè)就可以用較低的成本享用技術創(chuàng)新、現(xiàn)代信息服務和現(xiàn)代物流服務，信息技術的運用和企業(yè)信息化將使中小企業(yè)第一次有機會與大企業(yè)站在同一起跑線上開始競爭。
2.前車之覆，后車之鑒
ERP實施的失敗有各種原因，其中，企業(yè)管理運營與ERP軟件系統(tǒng)之間的互不適應是主要因素。企業(yè)管理的改造必須從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，先進的管理思想和原理，在不同的企業(yè)中的表現(xiàn)形式可能是完全不同的，因此，ERP的軟件必須能夠滿足不同企業(yè)在不同時期的不同需求，而這一點對于中小企業(yè)來說更為重要，因為中小企業(yè)的個性化、多變的特征相比大企業(yè)來說更為明顯。
本文分析了ERP實施過程中出現(xiàn)的各種問題，并結合ERP的原理、管理思想及項目實施方法論，研究討論ERP在中國的實施可行性、實施成敗的關鍵成功因素及如何正確實施等內容，通過有效的實施方法體系，成功在中小企業(yè)應用ERP系統(tǒng)，幫助中小企業(yè)順利實現(xiàn)信息化。
參考文獻
[1]俞建國.中國小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[M].人民出版社，2009.
（一）“經濟人”假設
“經濟人”假設源于亞當•斯密的《國民財富的性質和原因的研究》，其指出人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，工作只是為了獲得物質上的報酬。以此，以泰勒為代表的古典管理學者提出了與之相對應的管理理論和實踐，表現(xiàn)為強調用物質和經濟利益來刺激工人努力工作，把重點放在對事和物的管理，忽視個人的需要和目標，重視企業(yè)管理規(guī)章制度建設，提倡權威控制以保證企業(yè)生產高效率。
（二）“社會人”假設
20世紀30年代左右，伊爾頓•梅奧在“霍桑實驗”的后半期，發(fā)現(xiàn)員工的工作產量同工作條件、工資報酬等沒有絕對直接的聯(lián)系，而與人們的社會性需求有著密切的關系，同時發(fā)現(xiàn)了“非正式組織”的存在。對此，他提出了“社會人”假設，即人除了物質條件需求之外，還有社會需要，如人的行為受感情支配，包括工友間的友情、工作環(huán)境帶來的安全感、歸屬感和受人尊重等（李靖，2009）。顯然，“社會人”假設使管理者對人性的認識和判斷更進一步，與之對應的以“社會人”假設為基礎的行為科學理論則強調人的情感的作用，在管理方法上主張滿足人的愛、歸屬等高級需要。
（三）“自我實現(xiàn)人”假設
馬斯洛提出了“自我實現(xiàn)人”的概念。20世紀40年代，馬斯洛發(fā)表了最有影響的論文《人類動機理論》，首次提出“自我實現(xiàn)”的概念。隨后經過十余年的總結，于1954年出版《動機與人格》書中，馬斯洛用了三章介紹自我實現(xiàn)人的十九個印象、愛情和創(chuàng)造性，指出“自我實現(xiàn)是通向最完整的人性的途徑或人的存在”。沙因對自我實現(xiàn)人假設的觀點進行了總結，認為人工作的最終目的是滿足自我實現(xiàn)需要，尋求工作上的意義。
（四）“復雜人”假設
美國學者艾德佳•沙因在綜合前三種人性假設基礎上，提出了“復雜人”假設，指出人的需要和潛力不是絕對的，會隨著時間、知識、地位、環(huán)境等的改變而不同；每個人都有不同的需要和能力，對不同的管理方式有不同反應（楊新榮、唐云飛，2009）。基于此假設的權變管理理論認為，沒有一成不變或普遍適用的最佳管理模式，企業(yè)必須根據(jù)自身內外環(huán)境與管理技術等因素，靈活地采取相應的管理措施，管理方式要適合于工作性質、成員素質等。“復雜人”觀點強調因人、事、環(huán)境而異，針對不同情況采用不同管理方式。
二、管理者對西方人性假設理論及其管理模式認識的誤區(qū)
（一）認為人性假設理論有優(yōu)劣之分
在訪談和觀察到的管理者中，部分管理者存在一種觀點，即“經濟人”假設與“社會人”假設存在優(yōu)劣之分，如前者優(yōu)于后者，使得其更喜歡嚴格的制度管理—科學管理模式。在進一步探究過程中發(fā)現(xiàn)，上述管理者比較強勢，堅持己見，共同之處是都不夠重視與員工的溝通，忽略員工參與的重要性。如訪談中的A牌木門專賣店店長認為，員工就是為了掙取工資才來工作的，如果沒有經濟回報，他們就會偷懶或離職，且是自私的，不會主動完成沒有報酬的任務量。顯然，該店長認為“經濟人”假設是優(yōu)于“社會人”假設的。
（二）以偏概全地認識人性
研究發(fā)現(xiàn)管理者以偏概全，只看到人性局部的需要或表現(xiàn)，就過分估計員工在某個方面的特殊性（周文霞，1999）。人性是普遍性與特殊性的統(tǒng)一，顯然，部分管理者忽略了人性這一特征。人性演化進程中，由“經濟人”假設引伸出的以經濟利益為誘因，采取“胡蘿卜加大棒”的管理模式，就是因為只看到了人性中追求經濟利益的一面而忽視人性中的其他方面所造成的?！吧鐣恕奔僭O基礎上的行為科學理論也存在這樣的問題，如過分強調對企業(yè)中人的因素進行研究，提出改善上下級關系，下放權利等，但又相對忽視了企業(yè)技術和制度等方面的研究。
（三）靜態(tài)地認識人性問題
人性具有可變性和可塑造性的特征，即人性隨著時間和環(huán)境的變化而改變。假設員工A在剛入某企業(yè)時，因技術、經驗等缺乏而薪酬較低，因此A更多的是追求經濟利益，而隨著工齡的增長，薪酬的增加逐漸降低A對此的需求程度，反而職務升遷、良好的人際關系等主導了其需要。但是，調查中部分管理者卻孤立地、靜態(tài)地理解人性假設理論，不能充分認識到人性假設是處于絕對運動變化中和自動生成的動態(tài)中的。人性假設受個人需要、組織制度、社會環(huán)境等因素的變化而變遷。“經濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“文化人”等假設理論就是在不同階段上對人性的一種靜態(tài)揭示，而沒有從“人之為人”的角度，從根本上表明人何以成為自身的動態(tài)創(chuàng)造。
三、人性假設理論的科學認識與管理模式科學選擇
（一）科學認識管理中的人性假設
從人性內涵出發(fā)，可以全面地解釋人性；從西方人性假設理論演進史中，可以更清楚地了解理論的產生背景和對應的管理模式：科學管理—行為管理—權變管理；從現(xiàn)實出發(fā)，調查分析現(xiàn)存的對西方人性假設理論的錯誤認識和理解，可以有針對性地改正以往的認知，走出認識誤區(qū)。人性是對人的本質的綜合描述，既反映人的動物求生本性，也反映了人之為人的、能勞動創(chuàng)造的、更高級的社會性，具有自然與社會的統(tǒng)一性、可變與可塑造的統(tǒng)一性、特殊性與一般性的統(tǒng)一性。人性理論的演化證明了人性假設內容會隨著時代進步而變化發(fā)展。因此，只有真正了解人性的內涵和特征，深入研究西方人性假設理論的產生背景和發(fā)展歷程，結合實際管理環(huán)境和社會大背景，才能對管理中的人性做出科學的認識。
1 企業(yè)工商管理概述
企業(yè)工商管理是研究工商企業(yè)經濟管理基本理論和一般方法的學科,主要包括企業(yè)的經營戰(zhàn)略制定和內部行為管理兩個方面。
首先,工商管理作為一門結合了管理學思想、工程技術及企業(yè)的綜合性分析研究的管理學學科,是企業(yè)的必修課。通過這門課程的學習企業(yè)的管理者及工作人員可以掌握一定的分析能力,學到一些企業(yè)管理相關的研究方法,同時可以較為全面地提高管理者及相關工作人員的專業(yè)知識水平和相關工作技能,也有利于其開拓精神及創(chuàng)新精神的培養(yǎng)。
其次,企業(yè)管理包含企業(yè)的運作管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、技術管理、質量管理、項目管理、生產管理、品牌管理等。同時,也包含一些企業(yè)的軟性資源建設,比如企業(yè)文化,企業(yè)的一些公益活動等。而企業(yè)工商管理正是通過對這些日常數(shù)據(jù)的分析,還調控企業(yè)的發(fā)展方向,以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)工商管理的另一個重要的作用就是針對企業(yè)發(fā)展中存在的一些問題,給出相應的改進措施及策略,從而最終促進企業(yè)更有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。
2 企業(yè)工商管理現(xiàn)狀分析
企業(yè)從計劃經濟步入市場經濟,工商管理概念隨之引入,企業(yè)管理指導思想也不斷地發(fā)生巨大的轉變。綜合來看,我國企業(yè)工商管理還是存在一些比較明顯且突出的問題,具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
2.1 企業(yè)工商管理水平不高
隨著市場環(huán)境的不斷變化,企業(yè)市場競爭壓力不斷增大。就本質而言,企業(yè)的市場競爭是企業(yè)間實力的較量,更是企業(yè)管理水平的綜合比拼。目前,我國很多企業(yè)都出現(xiàn)戰(zhàn)略目標不明確、管理理念陳舊、管理機制僵化、生產活動閉塞、生產部門與市場部門協(xié)調不及時、日常管理混亂、組織結構缺乏柔性、工作人員執(zhí)行力不強等問題[1]。這些問題的存在嚴重影響到企業(yè)的生產運作,進而嚴重影響企業(yè)的發(fā)展,導致企業(yè)難以滿足經濟規(guī)?；陌l(fā)展要求。
2.2 企業(yè)經營模式適應性不強
目前很多企業(yè)盲目地采用“零庫存”策略,忽略企業(yè)的經營模式中最為關鍵的是市場需求和企業(yè)自身生產模式的有機結合。如果生產部門只顧自己的生產工作,而市場部門也不能有效及時地反應市場需求的變化情況。這樣極容易導致企業(yè)生產出來的產品無法銷售出去,因為市場需求發(fā)生了變化,而企業(yè)的原有產品無法滿足這變化了的需求。最后,積壓的產品不僅占用了企業(yè)的生產資料,同時還浪費了大量的管理費用。這對于企業(yè)來說是非常不利的。同時,企業(yè)對于物流環(huán)節(jié)的認識還不到位,沒有意思到物流的重要性。
2.3 企業(yè)工商管理目標不明確
很多管理者以追求高額利潤為企業(yè)的首要目的。財務報表中的數(shù)字的增長,已經不能不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要,更多的企業(yè)開始制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。更多的企業(yè)越來越愿意承擔更多的社會責任,注重合理利用資源,環(huán)境保護意識也越來越強[2]。除此之外,企業(yè)對企業(yè)員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃、人生意義的實現(xiàn)更加關注。
2.4 企業(yè)工商管理國際化意識不強
隨著市場經濟的深入發(fā)展,地域問題對企業(yè)管理者的約束力不斷變弱。企業(yè)管理者對于國家與國家、城市與城市之間、城鄉(xiāng)之間的界限越來越模糊。這要求管理者在考慮環(huán)境因素的同時,也要適時地調整企業(yè)的經營模式、產品結構、管理方式等。然而,我國很多企業(yè)的管理者國際化意識嚴重欠缺。
2.5 企業(yè)類型的轉變難度大
改革開發(fā)初期很多企業(yè)都是按照生產型的企業(yè)進行建設,企業(yè)依靠的是外來的訂單。正因為這種類型的企業(yè)不斷增多,而且沒有及時轉型,才使得我國很多企業(yè)都處于產業(yè)價值鏈的低端[3]?，F(xiàn)在企業(yè)管理者開始逐漸認識到問題的嚴重性,開始逐漸轉變企業(yè)的類型,向著學習型企業(yè)轉變。但是很多企業(yè)仍然通過減少工資、不斷裁員的方式實現(xiàn)企業(yè)升級,而忽略了提高企業(yè)自身實力的重要性。
3 企業(yè)工商管理發(fā)展方向分析
無論從國內還是國外,實踐研究還是理論研究來看,企業(yè)工商管理都呈現(xiàn)出不斷創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。論文結合我國企業(yè)工商管理發(fā)展現(xiàn)狀,從企業(yè)管理模式、企業(yè)價值、企業(yè)經營管理等方面對我國企業(yè)工商管理的發(fā)展方向做了詳細的探討。概括而言我國企業(yè)工商管理的發(fā)展趨勢主要表現(xiàn)在知識管理將成為企業(yè)工商管理的管理核心,模糊經營管理模式將迅速地發(fā)展,企業(yè)價值的內涵和外延將更深更廣,經營管理的國際化趨勢越來越明顯,學習型企業(yè)大量出現(xiàn)并發(fā)展等,具體內容如下。
3.1 知識管理成為企業(yè)核心管理內容
最新工商管理的研究成果表明,現(xiàn)代信息技術革命催生了發(fā)達國家工商企業(yè)管理變革,這種變革使新的企業(yè)工商管理理念隨之產生。最顯著的就是知識資本代替金融資本等其他傳統(tǒng)的生產要素,成為企業(yè)的動態(tài)能力,知識管理也隨之成為企業(yè)的工商管理的核心。這種管理理念的轉變將進一步完善企業(yè)職員參與、以及共享知識的機制。企業(yè)管理的核心不再是提高企業(yè)的盈利能力,而是構建一個能夠學習知識、共享知識、運用知識的平臺[4]。同時,企業(yè)的經營從控制經營發(fā)展為自由經營,這不僅有利于推動企業(yè)經營管理模式的轉化與再生,還有利于提高員工的積極性。知識管理不僅加強知識資本管理、知識資本共享,同時也會加強企業(yè)間的協(xié)作,這樣使企業(yè)間的交互變得更為廣泛、頻繁,為企業(yè)帶來更多市場機會,企業(yè)間的依存關系更為密切,企業(yè)的競爭方式也將由市場競爭發(fā)展為競爭與合作方式。
3.2 模糊經營管理模式將得到迅速發(fā)展
由于隨著電腦技術應用于工商企業(yè)經營管理中,開發(fā)商、制造商迅速進入終端市場,直接面對用戶。這樣使得商品的開發(fā)商、生產制造商、經銷商、零售商之間界限變得模糊,模糊經營模式因此產生。模糊經營模式產生發(fā)展后,以物流為手段進行營銷的物流管理商應運而生,工商企業(yè)也開始了“即時生產”,“零庫存”的理念與實踐模式。這種經營模式降低了企業(yè)成本,加速了資金周轉速度。同時能有效的化解和消除結構性經濟危機,避免社會勞動和社會財富的損失與浪費。使工商企業(yè)處于均衡發(fā)展、形成良好的企業(yè)生態(tài)。因而可以預測在未來的幾年模糊經營管理模式將得到迅速發(fā)展。
3.3 企業(yè)價值多樣化趨勢出現(xiàn)
隨著社會的發(fā)展,工商企業(yè)界逐漸認識到“利潤最大化”僅僅是企業(yè)財務目標或近期目標,而不應該是企業(yè)的最終目標或長遠目標。企業(yè)價值最大化才應該是企業(yè)追求的長遠目標。企業(yè)開始主動積極地承擔應承擔的社會責任。企業(yè)在政策、法規(guī)的范圍內,利用資源創(chuàng)造企業(yè)利潤的同時,還注重承擔改造社會、優(yōu)化社會環(huán)境、發(fā)展教育事業(yè)、控制污染、保護環(huán)境、培訓和吸收失業(yè)人員、積極參與和促進公共福利、幫助解決社會問題等社會責任和義務?？梢灶A測,這種將企業(yè)利潤目標與社會責任目標統(tǒng)一的理念將越來越受到重視。
3.4 企業(yè)經營管理國際化趨勢呈現(xiàn)
在現(xiàn)代社會工商企業(yè)管理理念已經呈現(xiàn)開放性的國際化趨勢。現(xiàn)代交通技術手段、通信網絡技術設備的迅速發(fā)展和應用,世界經濟呈現(xiàn)一體化趨勢越來越明顯。市場和企業(yè)管理的國界變得模糊,這種管理的國際化意味著企業(yè)間的關系由競爭關系轉變成一種“競合”關系。這種“競合”關系,加強了國家、區(qū)域、種族、民族之間經濟組織的關系和經濟資源共享。同時,企業(yè)工商管理國際化要求企業(yè)以更開放的理念,更深邃廣闊的國際意識、國際視野以及國際觀來認識企業(yè)管理和實踐。
3.5 學習型企業(yè)將大量出現(xiàn)
在市場不斷的發(fā)展的今天，企業(yè)之間的競爭壓力不斷增大，在企業(yè)管理質量之間的問題，也就存在本質上的問題，在企業(yè)管理的綜合水平也就難以評比。在目前我國的管理水平上出現(xiàn)很多的的漏洞，在企業(yè)的目標不明確，管理理念落后，管理機制比較僵硬，生產后動沒有開放，這些都是現(xiàn)在企業(yè)管理存在的問題的關鍵。然而這些問題也就是企業(yè)管理水平的重要指標，也嚴重影響的企業(yè)生產運作，也導致企業(yè)不能更好地發(fā)展。
1.2企業(yè)在管理模式
在企業(yè)管理模式上很多企業(yè)都采用了零庫存的策略，對企業(yè)本身經營模式的需求沒有深入了解，沒有很好的結合企業(yè)本身市場的有機結合。如果企業(yè)的每個部門只注重自己部門的發(fā)展，那么在企業(yè)中也就不能和好的發(fā)展，生產的產品也就在一定程度尚不能滿足市場的需要，也就會使生產的產品積累在庫，這也就是沒有掌握市場的經濟的發(fā)展前提條件，這對企業(yè)是非常不利。
1.3工商管理的目標
很多企業(yè)在工商管理中沒有明確自己的目標，一為的追求高額的利潤，對企業(yè)的全面發(fā)展沒有加以重視。更多的企業(yè)越來越愿意承擔更多的社會責任，注重合理利用資源，環(huán)境保護意識也越來越強，除此之外，企業(yè)對企業(yè)員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃、人生意義的實現(xiàn)更加關注。
1.4企業(yè)工商管理的國際化
隨著市場經濟的不斷深入，企業(yè)工商管理也就存在地域性的束縛，在這些問題下也就一步步的將地域性的差異逐漸減弱。這要求管理者在考慮環(huán)境因素的同時，也要適時地調整企業(yè)的經營模式、產品結構、管理方式等。然而，我國很多企業(yè)的管理者國際化意識嚴重欠缺。
二、工商管理的發(fā)展方向的探索
隨著企業(yè)不斷發(fā)展的今天，工商管理的發(fā)展方向也就是企業(yè)深思的問題，也有很多的企業(yè)不斷的呈現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展趨勢，對工商企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新也就進一步的研究，主要有以下幾點；
2.1知識的全面管理的重要性
知識管理是企業(yè)管理發(fā)展的核心內容，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展建立了企業(yè)工商管理的發(fā)展，也就是企業(yè)管理的發(fā)展新方向，同時也是企業(yè)生產的動力，這也就是企業(yè)的知識管理。這種管理理念也就是對企業(yè)管理理念的完善，把之前的企業(yè)管理以營利為目的，轉變?yōu)楝F(xiàn)在的學習知識和運用知識的平臺。從之前的控制經營生產到現(xiàn)在的自由生產，這也就發(fā)展企業(yè)經濟的再生，同時也激發(fā)了員工的積極性，知識管理也就增加企業(yè)之間的協(xié)作能力，也增加了企業(yè)之間的交流，給現(xiàn)在的市場帶來了更多的機會，把企業(yè)之間的競爭增加了，這種競爭也就是企業(yè)之間的合作方式。
2.2模糊經營管理模式的發(fā)展
隨著電腦技術的到來，企業(yè)工商管理在現(xiàn)在的市場中也就存在經營管理的模糊，很多的企業(yè)進入市場導致開發(fā)商、經營商和零售商變得模糊，這是很多企業(yè)也就開始及時生產和零庫存的理念，在這種理念下進行管理，也就進一步促進了企業(yè)經濟的發(fā)展，加速了企業(yè)經濟的運轉，這也就有效的解決了結構經濟的危害，避免了市場經濟的損失。企業(yè)應該加大學習力度，對企業(yè)工商管理的理念進行研究，讓企業(yè)管理走在最前沿，這也是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。
2.3工商管理制度的規(guī)范
我國企業(yè)發(fā)展的前提就是企業(yè)人才，在每個企業(yè)中主要就是人才的培養(yǎng)和制度的人性化，這樣也就是對企業(yè)發(fā)展打下扎實基礎，所以人才是企業(yè)的原動力。在對企業(yè)人員管理方面也就必須要有一定的制度，對企業(yè)的發(fā)展制定各項管理要求，保證企業(yè)各個工作有序的進行。主要是堅持以人為本的理念進行管理，很多企業(yè)管理制度的制定是以經濟利益為前提進行制定的，缺乏人性化管理，進而導致大量人才的流失，著不利于企業(yè)的發(fā)展。為了在實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的同時促進企業(yè)的發(fā)展，需要實行人性化管理。在企業(yè)管理制度制定的過程中，需要體現(xiàn)出人性化，體現(xiàn)企業(yè)對員工的關懷，促使企業(yè)工商管理的人性化。
