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(1)伴隨著物資的物理性活動發(fā)生的費用以及從事這些活動所必需的設備、設施的費用；
(2)物流信息的傳送和處理活動發(fā)生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用；
(3)對上述活動進行綜合管理的費用。
目前，工業(yè)企業(yè)日常物流成本會計核算的范圍側重于采購物流、銷售物流環(huán)節(jié)。忽視了其他物流環(huán)節(jié)的核算。
在我國現(xiàn)行會計核算體系的框架內，企業(yè)物流成本的構成模式尚未建立，會計核算制度中并沒有單獨考慮到物流成本的問題，物流成本也沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，只是直接用于物資采購的費用列入采購成本可以算作物流成本。在物流成本管理方面，我們大多數(shù)工業(yè)企業(yè)還缺乏有效的方法和操作經(jīng)驗，很多工作也只是處于探討或者剛剛起步階段。
2工業(yè)企業(yè)物流成本管理意義
盡管現(xiàn)行企業(yè)會計核算制度中沒有單獨考慮到物流成本的問題，但是作為企業(yè)的一項實際費用支出，企業(yè)物流成本已經(jīng)成為除原材料成本、人工成本之外一個重要支出項目，物流成本管理在財務管理中占有重要的位置，越來越得到企業(yè)界的重視。“物流是經(jīng)濟的黑暗大陸”，“物流是第三利潤源”以及“物流成本冰山說”等觀點都說明了企業(yè)管理層深刻認識物流成本管理的重要意義。
企業(yè)物流成本管理作為企業(yè)管理的一個實際重要內容，在保證安全生產(chǎn)和物流服務質量的同時，努力降低物流總成本是物流管理要實現(xiàn)的重要目標。企業(yè)物流成本降低使得產(chǎn)品在價格方面具有優(yōu)勢，提高其在市場上的競爭力，從而能夠擴大產(chǎn)品的市場空問，提高其盈利能力，因此，加強企業(yè)的物流成本管理意義重大。
3工業(yè)企業(yè)物流成本管理思考和創(chuàng)新措施
通過對企業(yè)物流總成本的分析和探討以及多年的管理經(jīng)驗和研究，筆者認為進行物流成本管理作為一個系統(tǒng)工程，具體管理措施如下：
3．1樹立新物流成本新觀念，增強全員物流成本管理意識
目前，現(xiàn)代企業(yè)的物流管理已經(jīng)達到供應鏈物流階段，物流成本管理貫穿產(chǎn)品的全過程，包括企業(yè)內部供應鏈和外部供應鏈。由于外部供應鏈涉及面廣、環(huán)境復雜等，具有很大的不可控性，因此加強內部供應鏈管理尤為重要。
內部供應鏈涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，與每名員工密切相關。物流成本管理僅靠某一個部門和某些人很難取得良好的效果。因此，要改變物流成本管理僅僅依靠物資部門或銷售部門管理的觀念，切實加強企業(yè)物流成本管理意識。樹立全員、全過程管理的物流成本系統(tǒng)管理新觀念，讓各部門、生產(chǎn)單位、班組和每一位職工都關心各自的物流成本，把降低物流成本的工作從物流管理部門擴展到企業(yè)的各部門、生產(chǎn)單位、班組和每一位職工，并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售全生命周期中，進行物流成本管理。
3．2優(yōu)化企業(yè)物流管理系統(tǒng)，創(chuàng)新企業(yè)物流管理體制
當前，很多企業(yè)的物流管理采用的是分散管理物流的體制，物流成本也是分散在不同的部門，如物資管理部門負責相應的采購費、裝卸費以及倉儲費等，銷售部門負責營銷費、運費等。因此，企業(yè)要積極吸收先進的物流管理理念，尋找一個恰當?shù)奈锪鬟\作方式，健全物流管理體制，從企業(yè)組織機構上保證物流管理的有效進行。
結合企業(yè)自身實際，重新優(yōu)化企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運作方式，進行流程再造、機構整合，筆者認為，盡快設置專司物流管理的部門，實現(xiàn)物流管理的專門化，變分散管理物流為集中系統(tǒng)的管理物流，全面協(xié)調生產(chǎn)、銷售等各部門之間的關系，使各個部門在優(yōu)化物流系統(tǒng)的過程中相互配合，使企業(yè)物流真正的系統(tǒng)化。
3．3建立物流成本核算體系，加強物流成本考核管理
由于企業(yè)現(xiàn)行的會計核算制度是按照勞動力和產(chǎn)品來分攤企業(yè)成本的，所以在企業(yè)的“損益表”中并無物流成本的直接記錄。如果我們不知道企業(yè)現(xiàn)在的物流成本是多少，所謂的節(jié)約物流成本又從何談起呢?
為了保證物流成本的可比性，國家或企業(yè)應制定一個物流成本計算的統(tǒng)一標準，用以統(tǒng)一企業(yè)物流成本計算的口徑。通過建立的物流成本數(shù)據(jù)庫，對物流成本系統(tǒng)進行分析，就可以發(fā)現(xiàn)問題并加以改進。傳統(tǒng)的物流成本計算按照運輸費、保管費、包裝費、裝卸費等功能類別統(tǒng)計，并沒有與物流服務水準聯(lián)系起來，也沒有按顧客類別和銷售業(yè)務人員類別計算物流成本，以至于物流成本上升的責任不明確。物流部門的工作是根據(jù)物流成本計算的統(tǒng)一標準，提供不同部門的成本數(shù)據(jù)，說明成本上升的原因，分清部門責任并納入考核。
3．4積極采取物流外包等多種物流管理措施，實現(xiàn)供應鏈管理
隨著物流業(yè)的快速發(fā)展，為了有效地降低物流成本，企業(yè)把物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，實現(xiàn)由生產(chǎn)企業(yè)、第三方物流企業(yè)、銷售企業(yè)、消費者組成的供應鏈整體系統(tǒng)，對商品流通的全過程實現(xiàn)供應鏈管理，這樣不僅使本企業(yè)的物流體制具有效率化，而且可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。
工業(yè)企業(yè)實行供應鏈管理，一方面積極協(xié)調與第三方物流企業(yè)、客戶等之間的關系，通過企業(yè)效率化的配送，如減少運輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計劃。選擇最佳的運送手段，滿足客戶的高要求；另一方面，在物資采購環(huán)節(jié)，根據(jù)用戶的訂貨要求采取正確的進貨體制，減少積壓，加快周轉，從而實現(xiàn)整個供應鏈活動的效率化，進而降低物流成本。
3．5借助現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，提高物流成本管理效率
積極借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制也是創(chuàng)新物流成本管理的一個重要方面。在傳統(tǒng)的手工管理模式下。企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制。隨著信息技術的不斷完善和發(fā)展，工業(yè)企業(yè)積極運用信息系統(tǒng)一方面可使各種物流作業(yè)或業(yè)務處理能準確、迅速的進行；另一方面，通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯總，進行預測分析，可控制物流成本發(fā)生的可能性。
通過現(xiàn)代物流信息技術可以將企業(yè)訂購的意向、數(shù)量、價格等信息在網(wǎng)絡上進行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發(fā)生的各種需求，進而調整不同企業(yè)間的經(jīng)營行為和計劃，企業(yè)間的協(xié)調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制物流成本發(fā)生的可能性。
4結語
1.2汽車物流工作缺乏標準性汽車物流作為新興的產(chǎn)業(yè)，但行業(yè)通行標準制定工作處于初級發(fā)展階段，物流運輸工具和物流服務無法達到國家規(guī)定的標準，從而導致汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流設備出現(xiàn)嚴重沖突，無法充分提高設備的使用效率，導致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發(fā)展水平較高的國家在早期就制定了標準的物料容器具，實現(xiàn)了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產(chǎn)品質量。但是國內缺乏統(tǒng)一的標準，導致汽車物流工作程序相當混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業(yè)的物流成本。
1.3汽車企業(yè)缺乏物流專業(yè)人才作為汽車物流工作主要環(huán)節(jié)包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產(chǎn)品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術性特征，但是企業(yè)的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業(yè)理論知識，專業(yè)培訓比較少，導致專業(yè)操作容易出現(xiàn)偏差，嚴重降低了工作的時效性，難以消除返工現(xiàn)象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業(yè)缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業(yè)的物流成本整體控制水平。
1.4難以完善網(wǎng)絡物流信息平臺現(xiàn)階段，國內部分企業(yè)可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構建現(xiàn)代化的網(wǎng)絡信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機溝通等人工手段，導致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態(tài)，因此，嚴重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業(yè)生產(chǎn)效率，卻不斷增加了企業(yè)運行中所需的物流成本。
2我國汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理有效策略
2.1打破地方保護主義地方保護主義是汽車物流發(fā)展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現(xiàn)汽車物流市場的完善化，企業(yè)必須不斷打破各區(qū)域的物流服務限制，進行拓展汽車物流服務大市場。我國各大汽車企業(yè)必須加強彼此之間的聯(lián)系與合作，通過銷售時企業(yè)間運輸?shù)膶α鳎餐档推髽I(yè)所需的物流成本，從根本上保障企業(yè)競爭力的提升。將物流服務外包的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在實際的招投標過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務外包方式，以有效降低企業(yè)物流成本。
2.2制定汽車物流工作相關標準汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本控制的關鍵問題在于實現(xiàn)汽車物流企業(yè)的標準化發(fā)展，因此，汽車和物流的行業(yè)協(xié)會必須加強此方面的合作，共同降低企業(yè)整體成本。汽車生產(chǎn)企業(yè)在運營過程中應該根據(jù)發(fā)達國家汽車物流工作的標準，并結合國內的基本國情，切實推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化涉及到物流體系、汽車物流技術、計量、專業(yè)術語等方面的標準化建設。在汽車生產(chǎn)企業(yè)管理過程中，必須建立統(tǒng)一的汽車物流標準，以實現(xiàn)各汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本的降低。
2.3提高汽車物流專業(yè)人才整體綜合素質在汽車企業(yè)發(fā)展過程中，應該根據(jù)自身的發(fā)展情況，可進行制定完善的物流專業(yè)人才培養(yǎng)計劃。生產(chǎn)企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進行培養(yǎng)各方面專業(yè)的人才。在培養(yǎng)專業(yè)人才中，應該不斷結合長期培養(yǎng)和短期集訓的模式，加強高校系統(tǒng)培養(yǎng)和企業(yè)在職培訓的相關性，相結合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓等。在培養(yǎng)高素質人才的同時，加強對未來國際化競爭需要的關注，全面引進發(fā)達國家的先進經(jīng)驗，不斷增強企業(yè)內部凝聚力。
2.4構建汽車物流網(wǎng)絡信息平臺汽車生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務量逐漸擴大，對專業(yè)技術水平要求較高，物流工作流程繁瑣復雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴重的經(jīng)濟損失，不斷增加物流信息傳導中存在的風險。因此，我國汽車生產(chǎn)企業(yè)應該不斷加強自主汽車物流信息平臺的構建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)緊密銜接。構建汽車物流網(wǎng)絡信息平臺后，將有效提高企業(yè)的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。
2、當前物流企業(yè)成本控制管理存在的問題分析
2.1對成本控制管理的重要性認識不足
當前，成本控制已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)管理體系當中的一個關鍵性組成部分，因為它決定著企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下的盈利能力，只有通過科學、有效的成本控制途徑，在保證企業(yè)產(chǎn)品、服務質量的基礎上，壓縮生產(chǎn)運營成本投入，才能幫助企業(yè)開拓更加寬闊的盈利空間，使企業(yè)獲得更多的利潤。但是當前我國的許多物流企業(yè)都還沒有了解到這一點，他們認為只要不斷提高物流產(chǎn)品、物流服務的質量，就能夠保證企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，這樣的想法是錯誤的。因為企業(yè)在面臨市場競爭的時候，不僅需要提高產(chǎn)品服務質量，還需要降低產(chǎn)品與服務的市場價格，這樣才能擁有更多的市場占有率。但是產(chǎn)品與服務的市場價格降低后，就意味著企業(yè)的盈利空間縮小，在這樣的情況下，就必須要控制好成本的投入，以此保證企業(yè)的盈利空間與盈利能力，這樣企業(yè)使企業(yè)在市場競爭中制勝。
2.2成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企業(yè)的成本控制管理過程當中，所采用的思想與方法都還較為落后，例如成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯(lián)動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等等，這些問題都在很大程度上阻礙著物流企業(yè)成本控制的有效性提升。就當前的物流行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，不論是物流企業(yè)自身的結構，還是物流市場的結構都越來越復雜，這樣的情況使得物流企業(yè)成本控制需要考慮的問題與因素越來越多。既全面、又具有科學性與操作性的成本管理措施才能夠保證物流企業(yè)成本控制的有效性，否則就會使得成本控制管理工作成為無用功，難以對企業(yè)的發(fā)展起到促進與保障作用。
3、物流企業(yè)成本控制的有效途徑
要提高物流企業(yè)成本控制的有效性，除了要提高對成本控制管理的重要性認識以外，更主要的是要針對企業(yè)成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯(lián)動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等問題，進行創(chuàng)新與改進。
3.1樹立先進的成本控制管理理念
物流企業(yè)的思想理念必須要與國際接軌，從西方的市場發(fā)展中吸取經(jīng)驗，了解、認識清楚成本控制對于現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的重要性，真正將成本控制看做是企業(yè)經(jīng)營管理體系中的一個重要組成部分，并在實際的企業(yè)運營、生產(chǎn)過程當中，對于投入足夠的實踐力度。要加強對企業(yè)內部的成本控制思想理念宣傳，除了企業(yè)的管理層、領導層之外，要求企業(yè)的所有成員都要具備成本控制意識，為物流企業(yè)具體的成本控制措施實施打下思想基礎。
3.2改進物流企業(yè)成本控制管理機制
第一，要在企業(yè)中推行全面成本管理發(fā)展戰(zhàn)略，健全成本控制管理組織體系結構。所謂的全面成本管理，就是將企業(yè)生產(chǎn)、運營的各個環(huán)節(jié)、各方各面，不論巨細的都納入到成本控制與管理的范圍內，將企業(yè)成本控制與管理的責任、目標分配到每一個員工的身上，讓所有的企業(yè)成員都參與到成本控制管理的工作中來，壯大、健全企業(yè)成本控制管理組織體系結構，提升企業(yè)整體的成本控制積極性、能動性。同時，還需要建立一個專門的成本控制管理機構，監(jiān)督企業(yè)的成本控制措施實施情況，保證全面成本控制管理在企業(yè)中有力的推進。第二，建立有效的采購成本控制體系。企業(yè)應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務素質，積極采用JIT采購、供應鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。第三，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網(wǎng)絡管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、分析、控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結合其他技術、經(jīng)濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優(yōu)化管理。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，對其進行縱向優(yōu)化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業(yè)成本管理法、數(shù)理分析方法等。
3.3提高成本控制管理措施的綜合性、聯(lián)動性
第一，以物流合理化為途徑，降低成本開支。物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據(jù)實際物流流程來設計規(guī)劃，不能單純地強調某一個環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本，而是要從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮。如運輸方式、運輸路線的選擇，倉庫位置的選擇，貨物的堆碼技術選擇等。第二，以物流速度提升為途徑，降低成本開支。通過提高物流的速度，能夠在很大程度上減少物流企業(yè)的成本開支，因為它可以降低企業(yè)在運營過程當中的資金占用量，減少貨物的存儲費用。當然，在提升物流速度的同時，必須要考慮到物流的安全性等因素。第三，以優(yōu)化物流服務為途徑，降低成本開支。從某種意義上來講，提高客戶服務水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現(xiàn)。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務質量，又防止出現(xiàn)過剩的物流服務，企業(yè)應當在考慮客戶產(chǎn)業(yè)特征和商品特性的基礎上，與客戶充分協(xié)調，探討有關物流配送的組合、降低物流成本等問題，在提高物流服務質量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
如果說企業(yè)的銷售是龍頭，財務是龍尾的話，那么，公路企業(yè)的物資采購就是物資管理過程中的龍頭，在企業(yè)采購大量工程物資的時候，要盡可能的進行招投標方式，建立以企業(yè)負責人為組長的公司物資采購領導小組，采購的重大事項應由領導小組集體研究、民主決策;明確各級職能部門在采購管理上的責權，相互制約、相互監(jiān)督;物資采購價格制定和實施做到?jīng)Q策程序透明、價格內部公開并且進行多方比價，電話比價，辦公會議議價等細節(jié)過程，通過在價格上，質量上的比對后，才能由物資采購部門簽定詳細的采購合同，確保工程物資的質量達標和數(shù)量準確，使得企業(yè)的流動資金在采購環(huán)節(jié)上率先進行節(jié)約壓縮，以達到提升利潤比率的目的。
在物資采購過程中，收貨方分為貨到檢驗與直接提貨兩種方式，針對貨到檢驗的方式，要做到質量的抽查與數(shù)量的核對，對于相同的工程物資驗收，要觀察規(guī)格是否相等，包括工程物資的長短，壁厚，重量都是檢查的主要對象，如果是無法細查的鋼材物資，除去上述方法外，還要利用地磅進行整車過磅，要求其重量達到允許的數(shù)量誤差范圍內。在直接提貨的方式下，企業(yè)應匯同物資部門和財務部門，派出采購人員和熟練的物資管理人員進行上門提貨，在貨物銷售當?shù)剡M行現(xiàn)場驗收，并簽署詳細的驗收合同和提貨單據(jù)，做到采購雙方，提貨人員之間相互監(jiān)督的目的，減少企業(yè)在采購過程中的貓膩行為。
反之，在采購環(huán)節(jié)中，企業(yè)的負責人為了避開物資采購部門的詢價，脫離財務部門的監(jiān)督管理，會直接與供貨單位進行單線聯(lián)系，然后把購進的工程物資繞過財務的驗收與檢查，直接運輸?shù)焦こ淌┕がF(xiàn)場，最終導致企業(yè)利潤的暗巷流失，并且也給財務決算帶來相當大的困難。在工程結束時財務人員無法核實物資的進廠與領用，無法建立工程物資現(xiàn)場管理臺帳，只能根據(jù)工程管理人員提供的零星單據(jù)利用倒擠法核算物資的進出存數(shù)量，給企業(yè)利潤的核算與財務審計都帶來的不真實的信息。
二、工程物資管理流程的第二環(huán)節(jié)：物資倉庫管理
在企業(yè)物資管理中，倉庫管理環(huán)節(jié)是極為重要的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)物資管理中的重要命脈，一個成功的企業(yè)，一個運作流暢的企業(yè)，管理者是會緊緊扣住這一脈搏，讓這一環(huán)節(jié)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮其強大的作用；而疏于管理的企業(yè)或者別有用心的管理者，則會打亂這一環(huán)節(jié)的運動，讓企業(yè)的物資與利潤在無聲無息中消失，流向不知名的去處。
企業(yè)倉庫的物資管理聯(lián)系著物資進，銷，存三大環(huán)節(jié)。一個完整的倉庫管理貫穿了企業(yè)全部的生產(chǎn)流程，無處不體現(xiàn)了其重要性。在工程物資購進過程中，倉庫管理員要進行實物的驗收與檢驗，在這個過程中可以避免企業(yè)進貨過程中發(fā)生的物資短少損壞等因素，可以在物資進入企業(yè)的咽喉部分進行檢查管理，為企業(yè)的安全施工把關；工程物資入庫后，倉庫管理員負責將已驗收合格的貨物搬入倉庫，擺放在正確的區(qū)域，并按要求對入庫貨物進行標識，每天定點定時進行巡查，倉庫管理人員要按月進行實物盤點，防止企業(yè)在領用過程中發(fā)生的差錯與流失，盡量把物資損耗降至最低最??；在物資領出進入工程項目部分時，工程部應派出項目材料管理人員進行接收與核實，數(shù)量金額無誤后應另建項目物資管理帳簿進行登記管理，以便工程領用與消耗過程中與企業(yè)財務總部按月進行核對。在倉庫管理中，保管員入庫記錄應明確、完整、清楚，做到賬、物、單相符，并且在驗收時如果發(fā)現(xiàn)不合格或貨單不符時，由倉庫管理員通知貨物所屬部門及時與供應商協(xié)商解決。通過控制合理的物資庫存儲備量，減少工程物資的積壓，加速企業(yè)資金的周轉。
一個沒有倉庫管理或者不能夠做到規(guī)范的倉庫管理的企業(yè)，如同一只沒有底的米袋，只能依靠小商品經(jīng)濟的管理模式，運用倒擠法來衡量企業(yè)的庫存物資，進行粗糙的企業(yè)利潤估算，讓企業(yè)原本存在的財務管理流于形式，無法進行準確的財務管理，無法體現(xiàn)企業(yè)真正的利潤與虧損，最終導致無端的損失與積壓。
反之，企業(yè)負責人為了實現(xiàn)更大的個人利潤，會借口節(jié)約開支和壓縮人力，來合理化取消倉庫管理部門，把原有的倉庫管理人員撤銷，其倉庫管理帳薄交由財務部門兼管，由原有財務記帳人員或者出納人員進行代管記帳，在失去倉庫管理人員的同時，也就失去倉管的這一職能的存在性，也就失去了物資監(jiān)督管理的重要關口。在采購的物資進入工地或者企業(yè)廠區(qū)時，財務記帳人員在原有職能之外進行兼管記帳，無暇再顧及物資驗收與管理，無法在物資檢查上進行細化盤查，從根本上削弱了工程物資的管理，給個人私利在前進的道路上亮了一盞綠燈。
三、工程物資管理流程的第三環(huán)節(jié)：項目物資管理
在公路工程施工企業(yè)中，大量的工程物資堆放在工地上，其占用資金的比例通常是工程價款的百分之六十甚至更多，如果不采取嚴密的物資管理措施，那么公路施工企業(yè)未來的利潤部分就會隨著工程的進度而逐漸減少。
在項目物資的管理流程中，一樣有著入庫驗收，出庫清點，按月盤存的環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)對于公路工程物資的管理尤為重要，上百萬，上千萬及至上億的物資需要我們財務管理人員精心的管理，認真的核算，組織好項目物資的保管和發(fā)放工作，監(jiān)督和指導工程人員節(jié)約使用物資，不斷降低消耗以降低項目的成本，這也是為公路工程保質保量的完成進行保駕護航。
反之，在項目物資管理中，企業(yè)負責人為了逃避財務部門的物資監(jiān)管，會借口項目管理人員不夠，工地無法派駐材料技術人員或者駐地材料會計，從而采取的措施就是不設立工程材料會計，在工程現(xiàn)場不設駐地材料臺帳，不設崗不設人，令工程現(xiàn)場與財務管理相脫節(jié)，令財務部門在工程物資的進場與領用上一無所知，從而達到擾亂財務秩序的目的。往往因為混亂的管理方式，導致許多工程物資的外流，大量的資產(chǎn)從工地上被挪用，偷盜，外賣，給企業(yè)造成不可挽回的損失。
物流企業(yè)成本核算現(xiàn)狀
目前，由于物流企業(yè)的成本核算在理論上尚沒有基本的方法，在實務中也沒有可參考的模式，其物流成本的核算就呈現(xiàn)出多樣化現(xiàn)狀，同行之間更是無法比較。
比照制造企業(yè)細分成本項目
資產(chǎn)型、多功能、大規(guī)模的第三方物流企業(yè)，把對外提供物流服務看成是一種無形產(chǎn)品，把相關物流功能整合成的合同服務作為成本計算對象，比照制造企業(yè)細分的成本項目為：直接材料、直接人工、間接費用，而營業(yè)費用（包括銷售人員的工資和傭金，廣告費用，售后服務費）、管理費用（主要是與研究、開發(fā)和總體管理有關的費用，如，新的物流服務開發(fā)，運輸路線、運輸方式的優(yōu)化，倉庫儲存的優(yōu)化，針對不同的客戶開發(fā)不同的增值服務等）作為期間費用。
因為物流企業(yè)的直接材料、直接人工占企業(yè)總成本的比重很小，而間接費用比重卻很大，因此間接費用能否合理分配到成本計算對象至關重要?？伤麄內狈侠碛行У拈g接費用分配方法，采用了按月分攤間接費用，削弱了間接費用與各個合同服務之間的關聯(lián)度，歪曲了各個成本計算對象的成本信息。
沿用交通運輸企業(yè)的成本核算方法
傳統(tǒng)運輸轉型的物流企業(yè)，如擁有公路運輸資產(chǎn)的轉型企業(yè)，均沿用交通運輸企業(yè)成本核算方法。其成本計算對象主要有三種類型：一是以業(yè)務劃分，如貨運業(yè)務、裝卸業(yè)務；二是以營運工具劃分，如貨柜車、散貨車、空調車、冷凍車；三是以運輸路線來劃分，并把成本費用構成細分為：運輸營運成本、倉儲成本、管理費用。其中，運輸營運成本按與成本計算對象的關系，可分為營運直接費用和營運間接費用。運輸營運成本與倉儲成本的簡單累加構成該類企業(yè)的物流成本，其缺陷是沒有從企業(yè)整體業(yè)務考慮來確定成本計算對象，無法提供不同業(yè)務或者不同客戶的成本，也無法計算企業(yè)提供增值服務的成本。
運用物流中心的統(tǒng)一費率法
當前一些為生產(chǎn)企業(yè)從事物料配送、為大型連鎖超市從事商品配送的配送中心，采用以營業(yè)費用、管理費用、財務費用三項總費用計算企業(yè)的成本費用。為了便于客戶談判，通常采用的辦法是以上年的實際營運情況，制定一個參照基準費率（上年成本費用總額/上年配送總金額），再根據(jù)配送物品具體特征、客戶重要性程度、客戶的需要等具體情況在基準費率基礎上制定浮動費率。業(yè)務部門與客戶定價基礎就是浮動費率加目標利潤率。這種成本計算方法只是按月歸集實際費用，談不上成本核算，因為沒有確定成本計算對象。
郵政物流企業(yè)的成本計算方法
據(jù)調查，郵政企業(yè)因其業(yè)務繁雜，求得單項業(yè)務成本的計算一直是通過“倒扣法”得到的，即從收入中扣除一定百分比的利潤，剩余部分被作為成本，在每個會計期間與收入配比。各項業(yè)務“倒扣”得到的成本總額與實際發(fā)生的費用總額差異很大，不得不采取人為調節(jié)的方式，在報表中的成本費用無法得到真實的反映，無法真正體現(xiàn)出收入與費用的配比。
物流企業(yè)成本核算面臨的難題及對策
要正確核算物流企業(yè)的成本，首先需要明確物流企業(yè)的成本核算要素，這些要素包括：成本核算對象、成本核算期間、成本計算空間、成本核算計量單位、成本核算方法、成本核算的帳務處理和成本報表七大要素。但成本核算要素的確定又與企業(yè)的經(jīng)營特點密切相關。現(xiàn)代物流企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的多元化涉及領域廣泛，實現(xiàn)方式依靠現(xiàn)代信息技術和高科技手段，其提供服務的特點決定了幾個成本計算要素包括成本計算對象、成本計算期、成本計算空間等具有其特性。而這些特性正是物流企業(yè)成本核算陷入了困境的根源。
成本核算對象
企業(yè)的成本核算需要先明確成本對象，否則成本計算就毫無意義。如企業(yè)每一會計期間，要發(fā)生幾十乃至成千上萬筆費用，如果把這些發(fā)生的耗費堆積在一起，只能表示企業(yè)的耗費而已，這種費用信息的有用性受到限制。因此確定成本對象的目的是要以成本對象來歸集費用，而用于歸集費用的成本對象要有歸集費用的“容器”，否則費用就無處可歸。有形成本對象，其自身就是歸集費用的天然“容器”，費用能夠明確的、可辨認的歸集到這個“容器”中。而物流服務這種無形成本對象與有形成本對象相比，具有無實體性（是指人們無法直接感覺到該對象的存在）和瞬時性（是指該對象不能存儲到未來），這兩種特性意味著無形成本對象無處歸集其費用，而物流企業(yè)的物流服務正是一種無形的成本對象，只能人為安裝一個“容器”以歸集費用，這是物流企業(yè)進行成本核算必須解決的問題。
物流企業(yè)提供物流服務方式，主要是通過與客戶簽訂物流服務合同實現(xiàn)的，同時物流企業(yè)與客戶簽訂合同具有唯一性，幾乎沒有兩份完全一樣的服務合同，因為每個購買者要求的服務內容不同。每一個合同的服務內容都是按照客戶的要求“量身定做”的，客戶個性化的需要決定了物流企業(yè)提供服務的內容、水平、復雜程度均有不同，并且提供者因工作經(jīng)驗、情緒等影響而生產(chǎn)出不同質量的服務。由此分析，物流服務合同相當于特殊產(chǎn)品，隨客戶的不同而變化，服務合同是明確的、可辨認的，完全可以取代物流服務這種無形的成本對象，作為歸集物流費用的“容器”。因此，將物流企業(yè)與客戶簽訂的每項服務合同作為物流企業(yè)成本核算對象不僅有理論依據(jù)，而且實務操作上也是可行的。
成本核算期間
成本核算期是歸集費用到成本對象的時間范圍。成本核算期有的與會計期間一致，有的與會計期間不一致，如制造業(yè)是按產(chǎn)品的生產(chǎn)周期或公歷月份；種植業(yè)按一個輪作周期；服務業(yè)一般按公歷月份等作為成本核算期。物流企業(yè)提供的物流服務是合同導向的物流服務，合同簽訂的時間隨物流企業(yè)與客戶之間的依賴關系而有長短之分，如與客戶之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系所簽定的契約型合同，有的長達5-6年，合同的營運周期出現(xiàn)跨會計期間的情形，若以營運周期作為成本核算期，也就是要等到該項合同履行完之后才能提供其成本信息，不符合財務會計的及時性原則。再說物流企業(yè)有的服務合同是短期“門到門”的運輸+倉儲+配送業(yè)務流程，甚至不到一個月就履行完合同，特別是當物流企業(yè)提供適時制配送，或者自動補貨則是即時完成的，在這種情況下，若以營運周期作為成本核算期，實務中是很難達到這個即時成本信息要求的。鑒于上述分析，物流企業(yè)應看成是服務業(yè)，采取與會計期間一致，按公歷月份作為成本核算期，至于時間跨度長于會計期間的合同，可以采用完工百分比法來確定其當期的成本。
成本核算空間
成本核算空間是指成本對象應歸集的費用所發(fā)生的區(qū)域范圍。1993年以前，我國制造業(yè)采用完全成本制度，即把企業(yè)范圍內所發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營費用全部歸集到產(chǎn)品成本對象，體現(xiàn)的是一種成本完全吸收的思想。之后，改用制造成本制度，以費用的發(fā)生與生產(chǎn)產(chǎn)品的相關度作為基礎，只將企業(yè)內與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關的部門（如車間、分廠等）所發(fā)生的費用歸集到產(chǎn)品成本對象。制造成本制度是當前國際上財務會計實務中普遍采用的一種成本計算制度，也是我國《企業(yè)會計制度》規(guī)定的成本核算制度。物流企業(yè)應選用哪種制度作為成本核算空間？從法規(guī)上講，只能選用當前會計制度規(guī)定的制造成本法，但是，物流企業(yè)在提供每一項合同服務的過程畢竟與制造企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程不同。制造企業(yè)基本上是在它的生產(chǎn)車間或分廠完成產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)費用也幾乎都是在生產(chǎn)車間或分廠里發(fā)生的，只要把發(fā)生的這些生產(chǎn)費用對象化到產(chǎn)品，就構成了該產(chǎn)品的制造成本；而物流企業(yè)生產(chǎn)合同的服務產(chǎn)品是由整個物流企業(yè)共同完成的，其生產(chǎn)費用遍布每個角落，要想把這些生產(chǎn)費用歸集到合同產(chǎn)品，需要精挑細揀，否則會影響合同產(chǎn)品成本計算的合法性，演變成完全成本法。為此物流企業(yè)必須正確劃分以下界限：
收益性支出與資本性支出、營業(yè)外支出的界限以購建或融資租賃方式取得固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)所發(fā)生的支出以及在資金運作管理，進行對外投資支出時不能計入物流成本，應予資本化計入相關的資產(chǎn)價值；與物流業(yè)務運作無關的滯納金、罰款，違約金、非常損失等等不能計入物流成本，應列作營業(yè)外支出。
物流成本與期間費用的界限物流成本是指物流企業(yè)發(fā)生的與合同服務產(chǎn)品的運作直接相關的支出，主要有系統(tǒng)開發(fā)費、運輸費、倉儲費、裝卸費、加工費、包裝費等；期間費用是指企業(yè)當期發(fā)生的必須從當期收入中得到補償?shù)馁M用，按其經(jīng)濟用途可分為營業(yè)費用、管理費用、財務費用。其中，營業(yè)費用是指與合同服務產(chǎn)品的運作間接相關的支出，如客戶詢價、物流方案設計、物流方案投標、合同簽訂等方面所發(fā)生的業(yè)務承攬費以及客戶關系維護、處理客戶投訴、評價與審核客戶等方面所發(fā)生的客戶服務費。管理費用、財務費用應按《企業(yè)會計制度》的相關規(guī)定執(zhí)行。
物流成本和非物流成本的界限物流企業(yè)為了規(guī)避風險，往往在主營業(yè)務外，還有其它業(yè)務。這些業(yè)務也許是與物流業(yè)務相同的主營業(yè)務，也許是性質不同的輔營業(yè)務。凡是能歸屬于這些非物流業(yè)務的費用應直接計入非物流業(yè)務成本，而不得將其列入非物流業(yè)務的成本計入物流成本。成本項目
如果說成本核算期間和核算空間框定了企業(yè)中應歸集到成本對象的費用邊界的話，那么成本項目就是已歸集到成本對象的費用種類。如制造企業(yè)的產(chǎn)品成本對象的費用種類有直接材料、直接人工和制造費用等，這些費用種類（即成本項目）顯示了產(chǎn)品對象成本的內部構造，反映了產(chǎn)品成本耗費企業(yè)資源的情況，費用種類（即成本項目）劃分越細，成本對象耗費資源的情況就顯示得越清晰。
但在一個大型的現(xiàn)代制造企業(yè)里，其生產(chǎn)的產(chǎn)品可能會耗費成千上萬種不同質的資源，如果都為每一種資源的耗費設置成本項目，會使成本核算變得極其繁雜。因此在實務中普遍采用折中的辦法，按照資源耗費與成本對象的相關程度對直接費用按照同質性原則建立成本項目，如直接材料、直接人工等；對于間接費用則采取設置成本集合的方式進行處理，以簡化成本核算工作，如制造費用。但是當間接費用種類繁多并且占成本對象的總成本份額很大的情況下采用成本集合的方式，勢必掩蓋成本對象耗費資源的真實情況。目前，有的物流企業(yè)比照制造企業(yè)劃分成本項目，極大限制了成本信息的有用性。因為物流企業(yè)是生產(chǎn)物流服務這種無形產(chǎn)品的，依靠的是大量的物流設施及現(xiàn)代化的物流技術而不是消耗大量的原材料及勞動力來生產(chǎn)其物流產(chǎn)品，由此物流產(chǎn)品成本構成中的直接材料、直接人工比重很小，而間接費用涉及的項目范圍廣、種類多，所占的成本比重大，若物流企業(yè)比照制造企業(yè)設置成本項目，顯然不符合會計的重要性原則。
根據(jù)物流企業(yè)自身的經(jīng)營特點，結合其生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的業(yè)務費用屬性，成本項目應為：信息系統(tǒng)開發(fā)費，與生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的物流管理信息系統(tǒng)的開發(fā)費和調試費兩項；運輸費，與生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的運輸費用，包括燃料費、港口費、貨物費、中轉費、材料費、合理損失費、職工工資、福利費、潤料、物料、折舊費、修理費、保險費、稅金、其它運輸費用；倉儲費，與生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的倉儲費用，包括工資、福利費、材料、燃料、動力以及照明、低值易耗品攤銷、折舊費、修理費、保險費、稅金、合理損失費、其它倉儲費；裝卸費，與生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的裝卸費用，包括工資、福利費、材料、燃料、動力以及照明、低值易耗品攤銷、折舊費、修理費、保險費、稅金、合理損失費、其它裝卸費。
在這里需要說明的是，各個物流企業(yè)可以根據(jù)自身生產(chǎn)服務產(chǎn)品所直接涉及的業(yè)務種類相應調整成本項目的設置，如增加“加工費”，“包裝費”等成本項目。
成本核算計量單位
物流企業(yè)的成本對象即服務合同由于涉及的業(yè)務功能屬性差異大，導致很難找到一個統(tǒng)一的業(yè)務數(shù)量標準。以物流業(yè)務功能中的運輸業(yè)務為例，就單一的運輸環(huán)節(jié)一般以運輸周轉量為計量單位，而就倉儲業(yè)務環(huán)節(jié)以倉儲面積為計量單位，所以對于整個服務合同很難找到統(tǒng)一的計量標準。因此，物流企業(yè)可以僅計量服務合同的總成本，在企業(yè)管理需要的時候，計算出服務合同中所涉及各個業(yè)務功能的總成本和單位成本。
物流企業(yè)成本核算程序
賬戶設置
物流企業(yè)成本核算賬戶的設計思路是采取統(tǒng)分結合、粗中有細的原則。
一級科目即物流成本相對生產(chǎn)企業(yè)來說，物流企業(yè)的銷售是一個時間段，生產(chǎn)企業(yè)銷售有形產(chǎn)品是個時點。物流企業(yè)提供的生產(chǎn)和銷售在同一過程的服務，由此，有的文獻或教材對物流企業(yè)進行成本核算時就沒有設置“物流成本”帳戶，當物流費用發(fā)生時直接計入“主營業(yè)務成本”。這種帳務處理方法的假設前提是合同產(chǎn)品在一個核算期間內全部完工，若出現(xiàn)有未完工的合同產(chǎn)品，則其“物流成本”就無處藏身了。
二級科目即××合同、間接費用二級科目實際上是按成本對象來設置的，其中“間接費用”是個過渡性科目。
三級科目即運輸費、倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費三級科目是按成本項目設置的，企業(yè)可以根據(jù)自身生產(chǎn)服務產(chǎn)品所直接涉及的業(yè)務種類相應調整，如增加“加工費”、“包裝費”等明細科目。
物流企業(yè)成本核算流程
在一個會計核算期間內，物流企業(yè)只生產(chǎn)單一合同服務產(chǎn)品，企業(yè)所有的物流成本都是為生產(chǎn)該合同服務產(chǎn)品發(fā)生的，屬于直接成本追溯到該成本對象。針對這種情況，企業(yè)要提供一定的成本資料不是一件很難的事。
在同一個會計核算期間內，物流企業(yè)生產(chǎn)多個合同服務產(chǎn)品，應分別按各合同服務產(chǎn)品歸集費用核算成本，凡是能直接歸屬于某一合同服務產(chǎn)品的直接費用，應直接計入該合同服務產(chǎn)品成本；凡不能直接歸屬于某一合同服務產(chǎn)品的間接費用，應采用合理的基礎分配計入各合同服務產(chǎn)品成本。針對這種情況，企業(yè)成本核算的關鍵是確定間接成本分配基礎。下面對此成本核算流程作簡單的描述：
按與客戶簽訂的各項服務合同確定成本對象；確定物流成本（系統(tǒng)開發(fā)費、運輸費、倉儲費、裝卸費等）中的直接費用，發(fā)生時直接追溯到各項合同；確定物流成本（系統(tǒng)開發(fā)費、運輸費、倉儲費、裝卸費等）中的間接費用，發(fā)生時先歸集在“物流成本—間接費用”，再按各類間接費用分別確定一個合適的分配基礎，計算間接費用分配率，據(jù)此分配到各項合同。匯總各項合同的直接成本與間接成本，計算各成本對象的總成本。
物流企業(yè)主要會計分錄列示
直接費用根據(jù)各合同涉及的業(yè)務所發(fā)生的直接費用原始憑證計入“物流成本”及其明細帳戶的借方，編制會計分錄：
借：物流成本—XX合同—運輸費(倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費)
貸：現(xiàn)金(銀行存款、原材料、低值易耗品攤銷、累計折舊、應付工資、應付福利費、其它應付款等)
間接費用根據(jù)各合同涉及的業(yè)務所發(fā)生的間接費用原始憑證歸集間接費用，建議設置過渡科目“物流成本—間接費用”，編制會計分錄：
借：物流成本—間接費用—運輸費(倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費)
貸：現(xiàn)金(銀行存款、原材料、低值易耗品攤銷、累計折舊、應付工資、應付福利費、其它應付款等)
利用合適的基礎將間接費用進行成本分配編制會計分錄：
借：物流成本—XX合同—運輸費(倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費)
貸：物流成本—間接費用—運輸費(倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費)
物流業(yè)務收入和成本的結轉根據(jù)合同內容確認完工的物流業(yè)務收入并結轉相應的物流成本，編制會計分錄：
借：應收賬款—XX客戶
貸：主營業(yè)務收入—XX合同
文化管魂”的企業(yè)管理程序，形成“制度管事、流程管人、文化管魂”合力，彼此之間相互作用，使得“卷煙上水平”不成為空喊的口號。
一、制度管事的作用
煙草行業(yè)是“統(tǒng)一管理、垂直領導、專賣專營”的壟斷行業(yè)，由于人財物高度集中、經(jīng)營管理相對壟斷等特殊性，在一些工作環(huán)節(jié)往往需要更強有力的監(jiān)督，如：領導者的決策過程“、兩煙”的日常經(jīng)營管理、煙草專賣許可行為、廉潔自律等方方面面，都需要從法律上、制度上加強監(jiān)管，包括事前把關、事中監(jiān)督和事后監(jiān)管，這些環(huán)節(jié)上的制度不到位，帶來的后果將不堪設想。
二、流程管人的作用
“人管流程”就是我們要去設計要構造要維護這個系統(tǒng)，其實維護系統(tǒng)就是維護秩序，在古代這樣的維護大部分是依靠暴力進行的，現(xiàn)代企業(yè)則希望系統(tǒng)能夠擔當這個大任。“人管流程”從人治出發(fā)來設置法治秩序，這個時候人是系統(tǒng)的主人。
“流程管人”，則是完全的法治秩序，人將意志委托于系統(tǒng)，系統(tǒng)則通過“流程”來規(guī)范人的行為，以使人的自由意志自律或者他本文由收集整理律于系統(tǒng)，在系統(tǒng)的統(tǒng)治之下。
另外一個方面，在組織中人是兩面的，也就是一方面服從于系統(tǒng)，另外一個方面又可以改造系統(tǒng)。與我們平常所了解的都不一樣的是，雖然是同一個人，在行使這樣的兩類性質完全不一樣的行為時候，規(guī)則是完全不同的。也就是說，大部分時候，你不可以“臨時”改變系統(tǒng)來再讓系統(tǒng)“照顧”到你行為的便利。
三、文化管魂的作用
企業(yè)文化所謂“授人以魚不如授人以漁”，“魚”只能滿足一時之需，而“漁”卻讓企業(yè)有謀生的本錢。同樣，“魚”好比企業(yè)的產(chǎn)品，而“漁”則是企業(yè)文化。
在企業(yè)發(fā)展的初期階段，很多活動是以人為中心運轉的。比如管理靠的是某個“鐵碗”領導，企業(yè)創(chuàng)新依靠某個人的靈感。這就相當于把企業(yè)的前途系在少數(shù)人的身上，他們個人的一舉一動，比如跳槽、去世。都將給企業(yè)帶來極大的動蕩。相反，注重企業(yè)文化建設的企業(yè)應該將個人的決策轉化為企業(yè)文化，即團隊意識、核心競爭力等。比如，建立塑造企業(yè)精神、提升企業(yè)理念、打造企業(yè)共同價值觀……這一切就好象一個人賦予其遠大的目標和深邃的思想，只有這樣才能使一個人走向成功。沒有思想和目標的人，最終走向毀滅，同樣而言，沒有文化的企業(yè)，是愚蠢的企業(yè)，是一個永遠無法長大的企業(yè)。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)軟實力的核心內容。正如索尼公司的創(chuàng)始人之一盛田昭夫說過：“索尼的成功之道并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業(yè)獲得成功。“以人為本”的企業(yè)文化，可以為員工創(chuàng)造和諧的人際關系，提供充分發(fā)揮員工才能，實現(xiàn)個人價值的工作環(huán)境。“兩個至上”共同價值觀是煙草行業(yè)在多年發(fā)展的實踐中，不斷總結和提煉出來的，系統(tǒng)上下干部職工已經(jīng)完全認同，以“兩個至上”作為衡量一切工作的標準，開展企業(yè)文化建設，能夠更好地將員工的智慧和力量凝聚到企業(yè)的發(fā)展目標上，使員工的行為逐步融入到企業(yè)行為中來，為推動企業(yè)發(fā)展提供動力和活力。
企業(yè)文化有助于增強品牌的影響力。品牌是企業(yè)“軟實力”的載體，把文化作成品牌，其市場潛力和無形價值無法估量，品牌影響曾給無數(shù)的知名企業(yè)帶來巨額財富。品牌的背后是文化，企業(yè)文化是企業(yè)品牌形成的助推器。蒙牛創(chuàng)立于1999年，僅用6年時間，蒙牛品牌價值就達到60億元人民幣，有學者著書揭示其品牌形成的內在深刻原因是：蒙牛用經(jīng)營文化來推動蒙牛品牌的形成。由此可見，文化對一個企業(yè)何其重要。湖北省局趙局長提出“知行合一、凝心聚力，把企業(yè)文化建設作為一項事業(yè)來辦”，要求把企業(yè)文化建設擺在了更加突出的位置，就是這個道理。我們要把服務文化作為根本，深入實施創(chuàng)商業(yè)品牌戰(zhàn)略，努力打造“中國煙草·湖北”服務品牌，依托服務品牌的文化力推動企業(yè)的發(fā)展。
四、制度、流程、文化在企業(yè)管理中相鋪相成的作用
國內外專家對企業(yè)文化所涵蓋的內容與范圍，有著不同的研究成果與表述，而較有共識的是：企業(yè)文化應包括企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化、物質文化等。這就清晰地確認企業(yè)文化并不是作為精神、意識的虛無形態(tài)而獨立存在，而是可以滲透在企業(yè)的運行過程、經(jīng)營過程、管理過程以至產(chǎn)生物質成果過程當中。其中制度文化與企業(yè)的主體經(jīng)營理念關系非常密切，在企業(yè)文化中占據(jù)非常大的分量，處于十分重要的位置。進行企業(yè)文化建設，必須抓住與企業(yè)管理緊密結合這個重點。只有實現(xiàn)文化與管理的緊密結合，企業(yè)文化建設才能走出只做表面文章、空提概念口號、滿足表層“效果”的誤區(qū)，而扎根于企業(yè)管理的沃土之中，突顯其生命力。
經(jīng)營一個企業(yè)，一是靠人才，一是靠管理，管理已成為生產(chǎn)力發(fā)展的重要因素之一。一個成功的企業(yè)，必然有一套的完善的管理體制、科學的管理制度、先進的管理理念。如果說，企業(yè)的體制、制度是企業(yè)經(jīng)營管理的主體手段，有著非常重要的作用，處在非常重要的位置，那么，提煉先進的管理理念，培育良好的管理行為，就成為企業(yè)文化建設的重要任務，這就決定企業(yè)文化與企業(yè)管理必須“結緣”，才能使企業(yè)在管理進入一個嶄新的境界中實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
二、企業(yè)管理與企業(yè)文化的功能及關系
企業(yè)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的“法治手段”，企業(yè)管理的運行是以企業(yè)的一系列制度、規(guī)則、章程的有效執(zhí)行來維持的，具有顯性、剛性的形態(tài)特點，員工一旦進入企業(yè)，就必須認真執(zhí)行維護企業(yè)正常運行的管理制度，沒有可執(zhí)行，可不執(zhí)行的選擇。而企業(yè)文化是企業(yè)倡導的“道德規(guī)范”，企業(yè)文化的確立是以企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念的培養(yǎng)和有效踐行來實現(xiàn)的，具有隱性、柔性的形態(tài)特點，員工在企業(yè)中有認同或不認同，或逐步認同、或認同另一種理念的選擇。企業(yè)的經(jīng)營決策者要善于提煉、倡導、培育有本企業(yè)特色、對企業(yè)經(jīng)營、管理、發(fā)展有激勵、導向、促進作用的企業(yè)文化，滲透到企業(yè)管理中，與管理制度深度融合，并讓員工感受到這種融合，對形成嚴謹而和諧的管理氛圍、嚴密而高效的管理效果，推動企業(yè)發(fā)展、使員工受惠所帶來的好處，從而在嚴格中感覺寬松，在壓力中感覺自如，再鞭策中感覺激勵，使企業(yè)文化在企業(yè)管理中產(chǎn)生劑、粘合劑、催化劑的作用，使員工既有制度化的規(guī)范，又有價值觀的導向，顯性與隱性相融，剛性約束與柔性導向優(yōu)勢互補，實現(xiàn)“剛柔并舉”。這也是企業(yè)思想政治工作追求的一種目標，企業(yè)文化建設也因此發(fā)揮了創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作有效載體的作用。
公司在兩年的企業(yè)文化建設中，緊緊抓住企業(yè)文化與企業(yè)管理的結合，為企業(yè)管理提煉出管理理念，讓員工所認知、認同、接受，員工對企業(yè)管理制度的執(zhí)行，從“要我執(zhí)行”變?yōu)椤拔乙獔?zhí)行”，從“刻板執(zhí)行”變?yōu)椤皠?chuàng)新執(zhí)行”，實現(xiàn)了公司管理的高效、優(yōu)質運行，公司管理水平也由此提高。
三、企業(yè)管理導入企業(yè)文化的運行方式
企業(yè)管理由整體管理和分項管理組成，分項管理是整體管理的基礎，整體管理是分項管理的統(tǒng)領。企業(yè)管理導入企業(yè)文化分為整體導入和分項導入。
關于整體導入。*年初，在公司的年度行政工作報告中，把“大力加強企業(yè)文化建設”作為公司的首要任務，提出了“誠信、和諧、關注業(yè)主、關心員工”的經(jīng)營管理理念，強調企業(yè)文化建設的目的就是要讓全體員工達成理念的共識和價值觀的認同，最終融合為全體員工的默契、習慣和氛圍，從而使企業(yè)內部環(huán)境更加和諧，管理更加順暢，內耗大大減少，工作效率大大提高。這種企業(yè)文化理念的培養(yǎng)和形成，為公司同時進行的業(yè)務流程再造提供了精神動力和理念支撐。公司把主體理念導入公司整體管理模式的調整和優(yōu)化（即業(yè)務流程再造）當中，企業(yè)文化成了業(yè)務流程再造獲得成功的基本保證。流程再造以前瞻性的眼光對公司的業(yè)務流程進行一定程度的超前設計，這本身就是提出了一種文化，新理念的要求；也就是說，沒有新文化、新理念的支持，流程再造就會遇到不可克服的障礙，而公司的每一流程又反映了企業(yè)文化的特征，深受企業(yè)文化的影響，理順了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。
關于分項導入。更好地詮釋“誠信、和諧、關注業(yè)主、關心員工”：對市場，誠實守信是我們的第一承諾；對企業(yè)，和諧協(xié)調是我們追求的環(huán)境氛圍；在市場，顧客是我們第一關注的焦點；在企業(yè)，員工是我們第一關心的對象。把這個主體理念貫穿于公司經(jīng)營管理過程當中，在這一經(jīng)營管理理念的引導下，按市場營銷、生產(chǎn)管理、質量管理、安全管理、人力資源管理、科技管理、品牌管理以及對業(yè)主的回訪服務等分解出具體的工作理念和工作模式，為公司各項業(yè)務的有效運行提供了導向作用。
工作理念作為管理思想境界，具有引領作用和目標性的特點；工作模式作為管理行為習慣，是優(yōu)化了的流程和手段。前者引導后者，后者實現(xiàn)前者。對每項管理提出工作理念與工作模式，有利于引導員工培育、形成并規(guī)范有本業(yè)務管理系統(tǒng)特點的精神動力指引與工作行為準則，激發(fā)員工提高本業(yè)務系統(tǒng)的管理層次，打造管理工作品牌。
在項目管理上，導入了“用精品回報業(yè)主，靠誠信鏈接市場；用管理提高效益，靠團隊實現(xiàn)目標”的項目管理理念。引導員工認識項目管理是公司一切工作的核心，是對外展示形象的窗口，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化離不開建設優(yōu)秀的項目文化，以優(yōu)秀的項目文化激勵員工為實現(xiàn)項目和公司的目標而共同努力。
在局提出推進“三大文化”（項目文化、安全文化、廉潔文化）建設后，公司對“三項文化”建設的目標、措施、任務作了系統(tǒng)的分解，使項目部及員工知道“三項文化”是什么、有什么、做什么，切實將局提出的項目文化、安全文化、廉潔文化融入到項目管理、安全管理和廉政建設中。
四、企業(yè)管理導入企業(yè)文化的具體成果
在業(yè)務流程再造中，公司按業(yè)務分類和參照國際工程公司部門設置模式調整組織機構，為公司按照現(xiàn)代施工企業(yè)的特性和適應市場運作的需要建立管理體系，提供了保證。同時，公司編制出版一系列的業(yè)務管理程序，把公司的各項業(yè)務納入程序管理，使公司的經(jīng)濟活動按規(guī)則運行，并以此推動資源高效整合，顯性、剛性形態(tài)的企業(yè)管理體制、管理規(guī)范初步形成。公司按照將企業(yè)文化建設融入企業(yè)管理的工作思路，將隱性、柔性的形態(tài)的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念培育起來，促進了現(xiàn)代管理理念和管理文化的形成，營造出和諧、順暢、高效的管理行為、管理習慣和管理氛圍，使業(yè)務流程再造“如虎添翼”，使管理流程的執(zhí)行“事半功倍”。企業(yè)管理導入企業(yè)文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推進了公司的現(xiàn)代管理。
在確定了各項業(yè)務管理的工作理念與工作模式后，各業(yè)務管理系統(tǒng)提高了自身的工作標準，明確了自身的工作目標，并按局“爭港工第一，創(chuàng)建筑一流”和公司“建設水工工程施工一流企業(yè)”的發(fā)展目標的要求，提出本業(yè)務管理系統(tǒng)爭創(chuàng)同行一流管理水平。如：建設人力資源管理體系，使人才優(yōu)勢充分發(fā)揮；推行全面預算管理，實現(xiàn)項目成本過程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采購，確保了預期效益；資金集中管理，極大改善了經(jīng)濟運行質量；規(guī)范合同管理，規(guī)避了法律風險；資源、信息共享，降低了成本、提高了效率；優(yōu)化船機結構，增強了競爭實力；實施經(jīng)營策略和誠信履約，培育了主業(yè)地域市場和擴大主業(yè)市場占有分額；實施科技戰(zhàn)略，打造了優(yōu)質品牌等。業(yè)務流程的有序運行使公司逐步實現(xiàn)按現(xiàn)代施工企業(yè)管理模式運作。通過管理創(chuàng)新，使公司達到低消耗、高效益的目標，加快了公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展的步伐。
一、科學引導創(chuàng)一流
一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標和“三抓一創(chuàng)”工作思路，積極實施“三新”農(nóng)電發(fā)展戰(zhàn)略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企业發(fā)展，將建設“學習型、创新型、發(fā)展型、和谐型”四型特色的“一強三優(yōu)”供電企業(yè)作為南樂局的發(fā)展战略目標，將“固本強基，和合奋進，追求一流”作為企業(yè)的共同愿景，重新修訂了適應企業(yè)自身发展的系列規(guī)劃，制定了“夯實基礎，注重內涵，突出亮點，創(chuàng)新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。
在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業(yè)文化、企業(yè)管理、可靠性管理等22項內容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經(jīng)費，将工作難題當作課題攻關，使工作难點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作结合、課題研究與工作創(chuàng)新結合、科學理論與工作实踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農(nóng)電基礎建設和管理科技創(chuàng)新，確保了一流工作的內涵和外延齊頭并進，協(xié)調发展，企業(yè)呈現(xiàn)出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。
在成功創(chuàng)建國家電網(wǎng)公司一流縣供電企業(yè)后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現(xiàn)象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業(yè)找差距、凝心聚力謀發(fā)展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾书260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現(xiàn)在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態(tài)機制”的工作思路，確保了企業(yè)健康快速发展。企業(yè)實現(xiàn)了售電量連年增加、連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)17年保持省級文明單位，連續(xù)16年實現(xiàn)電费結零，連續(xù)5年保持行風評议第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業(yè)整体發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)健良好。
二、文化引領新思路
南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內涵，以企業(yè)文化建設引領一流同業(yè)對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調上和拍、感情上和弦的創(chuàng)一流氛圍，使企業(yè)始終保持著和合奮進的發(fā)展态勢。
數(shù)十年的發(fā)展，南樂局積累了豐富的管理经驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發(fā)展形勢，制定了以創(chuàng)建學習型企業(yè)為抓手，培育企业文化的重大戰(zhàn)略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業(yè)管理，為企業(yè)發(fā)展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本强基，和合奮進，追求一流”的企業(yè)發(fā)展愿景，在統(tǒng)一思想和认識的基礎上，本著“弃取有道，收放有度”的思想，將企业長期沉積的“和合”思想融入到國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化體系，在繼承和發(fā)展中不斷創(chuàng)新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遗憾”的營銷理念、“借一堑，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企业文化“四統(tǒng)一”實踐中，進一步增強了國家电網(wǎng)公司優(yōu)秀企業(yè)文化的穿透力、影響力和震撼力。
南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業(yè)打造成一所持久學习力的學校、一支高效執(zhí)行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰(zhàn)略目標，以創(chuàng)建學習型企業(yè)為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支军隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統(tǒng)一”企業(yè)文化。通過企業(yè)文化建設，進一步夯實了員工思想基础，促進了一流同業(yè)對標工作，提升了一流建設內涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，达到了“基礎管理兩手抓，内涵外延齊打造，和心合力創(chuàng)一流，凝心聚力謀發(fā)展”的思想境界。
三、突出特色樹標桿
在創(chuàng)一流同業(yè)對標工作中，南樂局對企業(yè)自身優(yōu)點和不足進行了系統(tǒng)思考和科學分析，结合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，丰富一流建設內容，提升一流建設內涵，為實現(xiàn)國網(wǎng)一流目標和建立一流常態(tài)機制奠定了堅實基礎。
1.標準化建设夯基礎
根據(jù)国家電網(wǎng)公司“抓基礎、上臺階，大力推進農(nóng)電標準化建設”的要求，按照“橫向協(xié)同，縱向贯通，整體協(xié)調，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現(xiàn)有的各項规章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業(yè)基礎資料体系、規(guī)章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業(yè)绩分配、團隊協(xié)作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负責，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”的管理機制。通过精益化考核，停電计劃執(zhí)行率由原來的60%上升到95%。開發(fā)使用的《戰(zhàn)略績效及流程管理系統(tǒng)》，实現(xiàn)了精益化管理考核的自動化、科学化、精細化。標準化体系建設在第五屆中國电力企業(yè)管理論壇上進行了經(jīng)验交流。
2.責任意識保安全
引導員工牢固樹立“相互關爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生產(chǎn)，我的責任”意識，創(chuàng)新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規(guī)管理的同時，自行創(chuàng)作的2首安全生產(chǎn)歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規(guī)考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經(jīng)常組織應急演練和反事故演習，保持了穩(wěn)定的安全局面。連年保持省級安全生產(chǎn)先進單位，在國家電網(wǎng)公司農(nóng)電安全座談會上做典型發(fā)言。 免費論文下載中心
3.依法治企避風險
南樂局作為國家電網(wǎng)公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯(lián)系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的风險管理理念，將各類“违章”排查融入日常工作和员工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經(jīng)全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業(yè)局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內容的法律風險防范體系，受到了國家電網(wǎng)公司调研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發(fā)言，在國家电網(wǎng)公司年中農(nóng)電工作會上進行成果。
4.預算管理降成本
堅持“預算管理、合理授權、規(guī)范使用、節(jié)獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監(jiān)督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公费、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參与成本控制的。通过自己組建防腐隊、修旧利用、實行車輛公里票、部门費用定額等形式，每年節(jié)約成本費用近百萬元。
5.職業(yè)生涯育人才
按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)崗位分類標準（Q/GDW246—2008）》，將員工崗位劃分經(jīng)營管理類、專業(yè)管理類、技術管理類、生產(chǎn)技能類、服務類共5類職系，結合實際设立36個職階和126小類崗位，逐級為员工設定崗位成長目標，并制定相應的培養(yǎng)方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業(yè)生涯規(guī)劃實现了員工和企業(yè)和諧发展。
6.特色班組举亮點
在班组中率先引入6S管理理念，設置了统一的VI標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產(chǎn)区設備工具排列整齊、擺放有序，生活區(qū)環(huán)境優(yōu)雅、温馨和諧，辦公區(qū)窗明幾凈、規(guī)范整潔。在此基礎上，為基层班組配備指導員，不斷加強班组“三個建設”，培育班組文化，科學引導班组創(chuàng)先爭優(yōu)，使一批优秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。
四、交流經(jīng)驗談體會
回顧創(chuàng)一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創(chuàng)一流的重要內涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不断發(fā)展、不斷完善、不斷提升、不斷創(chuàng)新的過程；明顯感觸到：通過創(chuàng)一流同業(yè)對標，既锻煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。
結合創(chuàng)一流的親身經(jīng)歷，有六點心得體會。
第一，切實可行是落實規(guī)劃的前提。學習型企業(yè)創(chuàng)建過程就是企業(yè)員工自我超越、改善心智、建设愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業(yè)的方方面面，只有系統(tǒng)思考，科学謀劃，才能制定出切实可行的一流建設規(guī)劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規(guī)划逐步得到落實。
第二，堅强領導是落實規(guī)劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規(guī)模較大的直接社會勞动或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調個人的活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體運动……一個單獨的提琴手是自己指挥自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮?！泵?#24109;指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！彼?#65292;要抓好“領導”這一關鍵的环節(jié)。
第三，不斷創(chuàng)新是落實規(guī)划的動力。創(chuàng)新是“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的核心，也是一流同業(yè)對標工作的核心。只有牢固樹立了創(chuàng)新的觀念，才能有強烈落實一流建設规劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創(chuàng)新，在新起点上不斷追求更新更高的目標。
一、引言
傳統(tǒng)質量管理主要關注企業(yè)內部產(chǎn)品、服務及過程，對企業(yè)內部流程管理具有重要指導意義。隨著經(jīng)濟全球化的不斷深人與市場競爭的日趨激烈，企業(yè)之間的競爭逐漸轉變?yōu)槠髽I(yè)所在供應鏈之間的競爭，相關學者與實踐者對供應鏈管理的重視程度日益提升，關注的焦點已經(jīng)不僅僅局限于企業(yè)內部，而開始強調通過整合上游供應商，以及供應商的供應商、下游顧客及顧客的顧客，以提升供應鏈整體績效(Kaynak和Hartley，2008)。已有實證研究表明，質量管理的有效運用對供應鏈整體績效及單一企業(yè)績效具有顯著影響（Robinson和Malhotra,2005;Flynn,2005)。因此，如何在供應鏈情境下實施質量管理，已經(jīng)成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢與提升績效的關鍵。
本文基于文獻的系統(tǒng)梳理，從供應鏈質量管理內涵、供應商質量管理、供應鏈設計與優(yōu)化等方面進行分析，并指出未來值得關注的幾個方向，以期有利于國內學者了解和掌握國外供應鏈質量管理相關領域的研究狀況及發(fā)展趨勢。
二、供應鏈質量管理的內涵
供應鏈質量管理（SCQM)源于早期的供應鏈管理和質量管理，是質量管理理念、思想及方法在供應鏈情境下的拓展與延伸?；谖墨I回顧不難發(fā)現(xiàn)，SCQM的整合研究并不多見，對其概念目前尚未達成共識。綜合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster,2008；Kuei等，2008),SCQM是指通過供應鏈渠道成員之間的協(xié)調與整合，以實現(xiàn)顧客滿意并提升供應鏈整體績效，以及單一企業(yè)績效的過程。基于流程的視角，SCQM主要包括供應商質量管理、企業(yè)內部質量管理，以及顧客質量管理3個層面。它不僅關注過程技術與方法，而且強調渠道價值的創(chuàng)造（為中間及最終顧客創(chuàng)造價值），這從其發(fā)展演化過程，以及不同階段關注點的變化亦可看出，見圖1。
基于對于供應鏈質量管理內涵的不同認識,眾多學者開始對SCQM的研究主題及構成維度進行探討。例如，Robinson和Malhotra(2005)基于文獻分析提出，交流與合作活動、過程整合與管理、管理與領導、戰(zhàn)略以及最佳實踐是其4個研究主題；之后，諸多學者又從不同角度進行了拓展與完善，見表1、圖20Kuei等（2008&2011)提出全球SCQM概念框架的4個維度，即供應鏈能力（產(chǎn)品質量、交付可靠性、供應商-購買商信任、運作效率、交付價值與客戶創(chuàng)新）、關鍵成功因素（顧客關注、信息系統(tǒng)質量、供應商關系、外部關注的過程整合、供應鏈質量領導）、戰(zhàn)略組成（質量管理文化、技術管理、供應商參與、供應鏈結構設計、戰(zhàn)略規(guī)劃），以及供應鏈質量實踐、活動、計劃（供應商-購買商質量會議、質量數(shù)據(jù)與報告、供應鏈質量辦公室、供應鏈優(yōu)化、政策部署）?？傊溬|量管理內涵的界定與維度的劃分為后續(xù)研究（尤其是實證研究）奠定了重要基礎。
三、供應商質量管理
目前，供應商質量管理研究主要集中在如下兩個方面。
(一）供應商的選擇與評價
Curkovic和Handfield(1996)較早分析了IS09000和波多里奇獎標準在供應商質量評價中的應用，通過對北美314個企業(yè)調查數(shù)據(jù)的對比驗證，認為波多里奇獎標準提供了一個實施供應商質量評價較為全面的框架，IS09000標準難以測量質量管理的一些關鍵領域，如戰(zhàn)略規(guī)劃、員工參與、質量結果和顧客滿意?；诖耍罄m(xù)研究逐步提出了供應商選擇與評價的相關標準與參考指標。比如，Chin等（2006)開發(fā)了基于web的供應商管理與評價系統(tǒng)，提出管理供應商質量的評價準則（戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應商發(fā)展、供應商監(jiān)控）和關鍵因素（購買商-供應商合作關系、技術和信息分享；外包戰(zhàn)略、潛在供應商評價、供應商激勵；供應商績效測量、供應商績效提升）。Lo和YeUng(2006)提出供應商質量管理的3個維度、10個關鍵因素，即：供應商選擇（質量文化、質量系統(tǒng))、供應商發(fā)展（直接參與、信譽、采購實踐、購買商-供應商互動）與供應商整合（戰(zhàn)略方向、購買商-供應商關系、運作、聯(lián)盟）。
(二〉供應商行為對質量與績效的影響
隨著競爭環(huán)境的變化，企業(yè)在降低成本的同時必須提高供應的可靠性和質量，由此導致外包及與關鍵供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。Kannan和Tan(2004)發(fā)現(xiàn)供應鏈聯(lián)盟者和未聯(lián)盟者在對待供應商和質量管理的態(tài)度上存在顯著的差異，這種差異對企業(yè)績效的關鍵維度具有直接和顯著的影響。Lai等（2005)認為，穩(wěn)定的關系與供應商質量承諾正向關聯(lián)，當供應商對購買企業(yè)的供應確定性感知較強時，這種聯(lián)系較強，資產(chǎn)專有性和交易頻率對此沒有影響。Prahinski和Fan(2007)則從供應商角度探究了交流質量的作用及其對績效的影響，研究發(fā)現(xiàn)評價內容和頻率會影響交流質量和供應商承諾，供應商承諾對交流質量和供應商績效之間的關系具有中介作用?？傮w來看，目前在這個領域的研究相對比較零散，供應商行為對質量與績效的關系路徑與影響機理尚不清晰。
四、供應鏈設計與優(yōu)化
髙效的供應鏈設計是供應鏈管理成功應用的前提，而產(chǎn)品、服務及過程質量對供應鏈的長期成功具有重要影響。因此，如何在保證以致提升質量的前提下，進行供應鏈的設計與優(yōu)化，巳經(jīng)成為供應鏈質量管理研究中的一個重要分支。最近十年來，這一分支的發(fā)展更加迅速。例如，Lee和Whang(2005)將TQM應用于供應鏈管理和運營設計，從而以低成本實現(xiàn)較高的供應鏈安全；Rong等（2006)通過模擬食品質量退化，提出將混合整數(shù)線性規(guī)劃模型應用于食品供應鏈生產(chǎn)和分配計劃的制定；Batson和McGough(2007)借鑒質量工程學思想，構建供應鏈質量模型用于質量預測與質量改進；Vorst等（2009)基于食品質量、可持續(xù)性和物流不確定性的考慮，提出食品供應鏈重新設計的仿真模型；Das和Sengupta(2010)提出基于質量約束的供應鏈設計模型；Franca等（2010)基于質量風險和利潤最大化雙重考慮，引人了多目標隨機供應鏈模型，對供應鏈質量、利潤和顧客滿意進行綜合評價和優(yōu)化；Hung(2011)結合作業(yè)成本法和經(jīng)濟激勵方案，運用0-1目標規(guī)劃模型提出全球供應鏈質量管理最優(yōu)激勵體系；Xie等（2011)運用博弈論思想，分析競爭性供應鏈結構設計和質量改進策略的選擇機制；Dai等（2012)基于產(chǎn)品質量和保修范圍的雙重約束，提出運用單周期模型在集中、分散兩種情境下對供應鏈進行優(yōu)化；Wang和Li(2012)提出將動態(tài)產(chǎn)品質量（食品貨架期）定價模型應用于易腐食品供應鏈的設計，以減少食品損壞和最大化零售商利潤。
總體來看，這一領域的研究主要關注供應鏈初始設計，以及后期優(yōu)化與改進兩個階段，側重于質量管理理念與相關模型的應用。隨著研究的不斷深人，該方向研究出現(xiàn)兩個重要特征：首先，在研究方法上，注重質量管理理念與數(shù)學、經(jīng)濟學、運籌學模型的融合，以拓展研究思路與研究視角；其次，引人時間維度，開始關注供應鏈全生命周期內的設計與優(yōu)化問題。
五、對未來研究的展望
針對現(xiàn)有研究中存在的不足，未來的供應鏈質量管理研究，還有很多方面值得進一步深人探究。
(一）供應鏈質量管理的概念框架。供應鏈質量管理內涵與外延的清晰界定是供應鏈質量管理研究的基礎?，F(xiàn)有研究對供應鏈質量管理的內涵及其維度構成尚未達成共識。諸多學者大多都是根據(jù)各自需要，借鑒甚至是照搬傳統(tǒng)質量管理要素，然而在供應鏈情境下的適用性值得商榷，因此，未來的研究迫切需要構建供應鏈質量管理的概念框架。
