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時間：2023-06-07 09:02:30
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（一）班組長隊伍基本情況分析
華亭煤礦所有建制班組現(xiàn)有班組長176名，其中井下一線班組長72名，井下輔助班組長44名，地面生產(chǎn)班組長31名，后勤服務班組長29名。
按年齡結構分：30歲以下的班組長20人；31～40歲之間的151人；41～55歲以上的6人。說明我礦基層班組長隊伍年齡結構相對合理，他們具有工作經(jīng)驗豐富，思考問題周全，言行舉止端莊，浮躁情緒漸遠，穩(wěn)重情懷臨近等特點，但是從長遠角度考慮，年輕人的比重少，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，應適當加大培養(yǎng)年輕班組長的力度。
按工齡結構分：工齡30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工齡不足5年的占班組長總數(shù)的69.5%。由于煤礦企業(yè)的特殊性，穩(wěn)定的勞動關系受勞動合同單一形式限制，人力資源流動性大。最近五年（2008-2012年）以來，因退休、自動離職、違反企業(yè)用工制度而解除、終止勞動關系人員高達1919人，導致熟練工種缺乏，工作經(jīng)驗豐富人員不足，班組長人選緊缺。
按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班組長總人數(shù)的53%）；高中文化程度的35人；中專文化程度的25人；大專以上文化程度的23人。說明目前班組長隊伍學歷偏低，理論基礎匱乏，不能有效指導實踐操作。
按技術職稱分：具有初級職稱的135人；具有中級職稱的22人；具有高級以上職稱的19人，說明目前班組長技術技能等級偏低，只能帶領員工維持正常生產(chǎn)，在技術方面缺乏創(chuàng)新能力，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）班組長隊伍現(xiàn)狀分析
1.責任意識與敬業(yè)精神較強。通過對班組長綜合考核、民主測評、素質提升培訓、實際工作等綜合情況看，絕大部分班組長對企業(yè)班組建設和安全生產(chǎn)都具有較高的認識，雖然有時會發(fā)些牢騷，感到工作壓力大、難度大、環(huán)境差，但對生產(chǎn)施工和安全工作、對上級指派的各項任務都能堅決執(zhí)行，盡職盡責，帶領班組去較好完成。
2.考核及獎懲機制相對健全。通過調查，對班組長的考核激勵機制都比較健全，包括班組長的聘任管理、日常生活、安全生產(chǎn)、工作業(yè)績、培訓學習、組織活動等方面都具有一定的規(guī)章制度和獎罰機制。班組長對企業(yè)的考核激勵機制具有一定的認知度。
3.班組長工資待遇基本到位。通過對班組長平均每月實際工資收入進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，年收入在8萬元以下的44人，8～9萬元的22人，9～10萬元的32人，10萬元以上的89人。說明企業(yè)對班組長的待遇比較豐厚，有些區(qū)隊班組長的工資要比本單位中副隊長的工資還要高，對此大部分班組長都表示非常滿意。
二、班組長隊伍建設中存在的問題和不足
1.班組長文化偏低和創(chuàng)新能力缺乏。班組長隊伍存在著學歷和技術技能等級偏低的“兩低”狀況，文化基礎的薄弱直接影響到班組長隊伍工作能力和創(chuàng)新能力的提高。班組長隊伍由于自身素質所限，對創(chuàng)新缺乏一定的認識，工作創(chuàng)新氛圍不濃。
2.班組長語言表達和溝通能力欠佳。通過職業(yè)技能鑒定和實際操作考試問答、手指口述、各類知識競賽等活動中發(fā)現(xiàn)，相當一部分班組長缺乏必要的溝通協(xié)調能力，經(jīng)常會因為語言表達和溝通能力差而造成與領導、員工間產(chǎn)生矛盾和摩擦。讓其干活行，讓其講話、寫材料就不行了，甚至去做思想工作都犯難，往往會采取比較粗魯?shù)娜枇R方式。
3.班組長對班組管理和統(tǒng)籌能力不強。俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”。班組管理也是一項艱苦繁雜的工作，它涉及人員管理、生產(chǎn)管理、安全管理、成本管理、現(xiàn)場管理、設備管理等多個方面。班組管理要靠班組長去實施，而班組員工中既有工作二十多年的，又有剛畢業(yè)參加工作的，既有小學畢業(yè)的，又有大學畢業(yè)的，既有結婚的，又有未婚的。而班組長既是管理者也是操作者，既要管好安全生產(chǎn)，又要及時了解職工的思想狀況；既要管好班組隊伍，又要管好生產(chǎn)設備；既要提高自身能力，又要督促員工培訓學習，總之，班組人員的復雜性和管理范圍的寬泛性使得班組管理難度較大，這就要求班組長必須具有統(tǒng)籌的能力。
4.班組長的學習形式和培訓效率不高。大部分班組長參加的是課堂集中培訓形式，而參加過外出培訓、分類培訓等其他形式的班組長不足10%。說明目前班組長的培訓形式比較單一。區(qū)隊自主培訓往往走個形式，應付了事，培訓的效率很低，究其原因，班組長表示年齡大、記性差、工作累、任務重，沒有時間和精力學習。說明大部分班組長主觀上對培訓學習的重要性認識不夠，缺乏鉆研業(yè)務知識的自覺性。同時，生產(chǎn)一線的工作性質和人員緊張狀況也導致了班組長業(yè)務學習有難度，客觀上造成了工學矛盾的現(xiàn)狀沒有有效解決，從而使班組長培訓往往達不到預期目的，崗位培訓效果不明顯。
三、搞好班組長隊伍建設的幾點想法
針對我礦班組長隊伍的現(xiàn)狀，我認為搞好班組長隊伍建設，應從以下幾方面入手：
一是加強組織領導，不斷完善管理機制。班組長隊伍建設是煤礦企業(yè)的一項長期性、基礎性戰(zhàn)略任務，企業(yè)領導要高度重視，加強管理，完善組織領導機構，建立健全班組長人才激勵機制，對班組長隊伍建設進行統(tǒng)一管理，負責研究確定相關總體規(guī)劃、目標及重要制度等，同時將班組長納入煤礦管理人才培養(yǎng)計劃，積極從優(yōu)秀班組長中選拔人才，有條件的要送到高等院校培養(yǎng)。
二是優(yōu)化隊伍結構，努力改變“兩低”狀況。首先，適當加大培養(yǎng)年輕班組長的力度，形成梯形年齡結構，做到老中青相結合，使得后備力量有一定保障，有利于班組長隊伍的新陳代謝和持續(xù)穩(wěn)定，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。其次，把好“選拔”關，將文化素質、協(xié)調能力、業(yè)務素質等方面內(nèi)容作為重要條件，列入班組長選拔管理制度中，嚴格按規(guī)定選拔班組長，保證班組長隊伍的穩(wěn)定性。積極培養(yǎng)一批大學生擔任班組長職務，將那些善于學習、素質過硬、工作扎實、管理能力強和有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀大學生選拔到班組長崗位上來，提高班組長隊伍整體素質水平，增強班組長隊伍的創(chuàng)新能力。
三是加大培訓力度，切實注重素質提升。班組長的素質決定了班組管理水平的高低，制約著班組整體能力的發(fā)揮。因此，加大培訓力度，提高培訓效率，是不斷提升班組長隊伍綜合素質的有效途徑。第一，廣泛宣傳培訓學習的意義，提高班組長對培訓學習的正確認識。第二，為班組長創(chuàng)造一定培訓學習機會，保證一定培訓時間。第三，職能科室可以對班組長隊伍進行調研分類，掌握班組長隊伍的實際情況，確定培訓的重點和針對性，提高培訓效率。第四，注重培訓形式、內(nèi)容的多樣性，可采取集中脫產(chǎn)培訓、外出培訓、輪訓、跟班學習相結合的方法，解決培訓形式單一、班組長時間緊張、精力不足、應付了事等問題；可采取堅持綜合能力培養(yǎng)與學歷教育相結合的方法，不僅要培養(yǎng)班組長過硬的專業(yè)技術，還應增加培訓關于人際溝通能力、管理方式方法等擴展方面的內(nèi)容。第五，可將培訓學習作為班組長工作業(yè)績考核的重要內(nèi)容，以考核的形式督促班組長積極學習，鞭策班組長認真參加培訓學習。第六、加強班組長討論交流，組織不同區(qū)隊、不同工種的班組長座談會、研討會，相互交流彼此間優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和工作經(jīng)驗，不斷探索新路子、新方法，為班組長開闊視野、交流經(jīng)驗、工作創(chuàng)新提供平臺。
中圖分類號：D296文獻標識碼： A
結合水電廠班組長隊伍建設現(xiàn)狀與發(fā)展，我們采取基礎資料統(tǒng)計、綜合調查分析、深入班組走訪等方式進行了專題調研，找出班組長隊伍建設中存在的主要問題，并就新形勢下如何加強班組長隊伍建設進行了思考。
一、我廠班組建設存在的主要問題和不足
一是領導重視不足。少數(shù)單位領導對加強班組長建設的認識不夠，沒有認識到班組長在單位生產(chǎn)建設中發(fā)揮的決定性作用。有的單位提出了設想，但是抓的不夠深入，沒有形成一套思路和統(tǒng)一的規(guī)劃，沒有明確抓班組長建設的責任人和方法，領導執(zhí)行力不到位。
二是管理不規(guī)范。少數(shù)單位沒有形成規(guī)范完備的班組長選拔任免機制，存在領導指定任命，不通過民主選舉選拔產(chǎn)生的現(xiàn)象，班組長考核機制欠缺。少數(shù)單位班組長變動頻繁，影響班組長隊伍穩(wěn)定。有的單位班組長待遇落實不到位，影響工作積極性。
三是管理方法簡單。少數(shù)單位只要求班組完成工作任務，不重視和諧創(chuàng)建，把握職工思想情緒不足，班組長以經(jīng)濟處罰為管理手段，激化矛盾。有些班組長工作圖簡單，怕得罪人，怕承擔責任，不愿考核，不愿批評，在某種程度上挫傷了職工積極性，工作的主動性。
四是創(chuàng)新能力不強。不少班組長安于現(xiàn)狀，按部就班，工作不求創(chuàng)新，只求平穩(wěn)應付，保持一成不變，班組工作沒有特點，不利于企業(yè)發(fā)展。
五是年齡整體偏大。班組長隊伍年齡整體偏大，我廠人才儲備和補充的來源少，年輕優(yōu)秀的專技人才不足，班組長隊伍存在后繼乏人的風險。
二、對我廠班組長隊伍建設的思考
根據(jù)我廠班組建設現(xiàn)狀及存在的問題和不足，個人認為，要做到“四個重視”，加強班組長隊伍和班組建設。
一要重視提升思想認識。歷史以來對班組長建設不太重視，廠層面更重視各類管理干部和黨員隊伍建設，班組長隊伍建設也在提，但主要靠基層單位抓落實，缺乏廠層面的統(tǒng)一指導和檢查監(jiān)督。建議廠層面進一步提高對基層班組地位和作用的認識，把班組建設擺到重要日程，指定相關部門，出臺班組長管理的有關規(guī)定、措施和方法，指導基層單位進一步抓好班組長隊伍建設。要引導各級組織認識到“上面千條線，底下一根針”，企業(yè)的各項工作都要靠基層班組來落實，各項經(jīng)濟技術指標最終要靠班組來完成，基層班組的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力是企業(yè)生產(chǎn)力、經(jīng)營力和發(fā)展力的源泉和保障。各級領導和組織要高度認識班組長隊伍的地位和作用。班組長離職工最近，知員工最真，組織員工最得力，其職位雖小，但責任很大，作用也很大，誰抓住了班組長隊伍，誰就抓住了企業(yè)，誰就擁有了主動，誰就贏得了管理。各級組織和領導要樹立真抓實干的決心，常抓不懈，克服急功近利思想，避免短期行為和表面文章，抓好了班組長隊伍建設，企業(yè)管理水平和執(zhí)行力就一定會提升。
一、班組長隊伍建設基本情況
近年來，油田高度重視班組建設，努力打造了一支強化責任、愛崗敬業(yè)、敢于管理、積極進取的班組長隊伍。從生產(chǎn)管理實際出發(fā)，積極總結推廣技能人才的創(chuàng)新成果、先進操作法、班組長的優(yōu)秀管理法、小改小革、健全班組長管理職責，制訂班組工作標準，制定崗位考核制度，使基層班組長的執(zhí)行力、創(chuàng)新力不斷增強，為切實提升油田發(fā)展的速度、質量和效益奠定了堅實基礎。
目前，油田班組長的整體現(xiàn)狀是這樣的，他們多數(shù)是由基層一線的優(yōu)秀員工和技術骨干轉變過來的用，一般老百姓的話來說叫“半路出家”。他們業(yè)務技術熟練、工作積極主動、人際關系和諧、有一定的溝通能力，這也是他們能夠被提拔為班組長的重要原因。隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們中的大部分是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時的摸索，“摸著石頭過河”而成長起來的。他們具有較為豐富的實際工作經(jīng)驗，但缺乏系統(tǒng)的管理知識和管理技能。就目前班組長可分為這樣幾類，如果按照對班組成員影響力來劃分：一是業(yè)務主導型；二是哥們義氣型。如果按照其做事風格來劃分：一是踏實苦干型；二是激進蠻干型；三是無為而治型。
二、班組長隊伍建設中存在的主要問題
近年來，油田各級組織積極開展班組長隊伍建設，結合工作實際豐富活動載體和內(nèi)容，激活了班組長的創(chuàng)新熱情，使班組長的執(zhí)行力顯著提升，在完成生產(chǎn)經(jīng)營指標、實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展、促進油田和諧穩(wěn)定中發(fā)揮了積極作用。但隨著企業(yè)形勢的發(fā)展變化，按照更高標準要求，還存在著一些問題和不足：
1.班組長的角色定位不準確
調查中我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人對班組長的定位不準確，有的認為班組長是基層干部，有的認為班組長就是一般工人，不是干部，就連一些搞班組長培訓的老師都不清楚，由于定位不準，導致職責不明。準確地定位應該是“兵頭將尾”，是基層的管理人員，是企業(yè)生產(chǎn)一線的指揮者、組織者和管理者，是企業(yè)各項決策部署的最終執(zhí)行者。
2.班組長隊伍整體素質有待提升
首先是班組長素質參差不齊，60%以上的班組長沒有參加過班組長培訓，各個單位都缺少作風過硬、技術全面、善于管理現(xiàn)代企業(yè)的“兵頭將尾”。其次是在班組長教育上，通過深入的職業(yè)技能培訓、崗位練兵練賽，班組長業(yè)務技能大幅提升，但班組長在管理水平、管理技能和溝通能力等方面還需要切實強化。
3.班組長的選拔、培養(yǎng)、使用、待遇一體化激勵機制尚未形成
通過調研我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在班組長的選拔基本上都是任命制，更換十分頻繁，隨意性很大。在培養(yǎng)使用上，沒有崗位職責要求，沒有考核標準，總之對班組長的管理不規(guī)范，不成體系。由于現(xiàn)在用工多樣化，導致班組長成分復雜，素質參差不齊，所以在班組長的待遇上不能一視同仁，同一板塊不同單位其待遇也不一樣，正式工和勞務工其待遇又不一樣。凡此種種，導致班組長干工作積極性不高，主動性不強，工作水平不高，管理能力不強。
4.班組長隊伍管理體制不健全
從我們調研的結果來看，各個單位沒有制訂班組長管理制度，沒有明確的崗位責任制，也沒有實行定期考核，班組長的勝任能力模型也未建立起來?？傊瑢Π嘟M長的管理不規(guī)范，沒有建立健全一整套與班組長隊伍相適應的管理體制。班組長的責、權、利劃分不明，不是像組織部管理干部那樣，實行了規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化。
三、深化班組長隊伍建設的建議與對策
1.準確定位，有效發(fā)揮作用
班組長是最靠近員工的一線指揮員，是員工的榜樣和楷模，是貫徹落實公司戰(zhàn)略和上級意圖的最終執(zhí)行者，承擔著企業(yè)基層生產(chǎn)經(jīng)營、質量創(chuàng)優(yōu)、安全環(huán)保以及員工管理的重任。因此，找準角色定位十分重要。
1.1要當好企業(yè)專業(yè)知識與技能方面的教導者。面對班組員工，班組長首先要擔當起教導員的角色。對于剛進班組的新員工，要進行崗前培訓、實操訓練、技能考核，要按照技能水平安排到合適的崗位，做到人盡其才。還要做好一人一事的政治思想工作。
1.2要當好承上啟下的維系者。搞好上下級的上傳下達，信息反饋。
1.3企業(yè)持續(xù)發(fā)展的奠基者。班組長管理的班組是企業(yè)管理的最小單位，企業(yè)的成長和發(fā)展依賴于每一個班組的成長與進步，如果沒有班組長穩(wěn)定的執(zhí)行力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會變成一句空話。
1.4企業(yè)安全生產(chǎn)的守護者。作為一線指揮員，身在一線，親臨現(xiàn)場，對于維護現(xiàn)場的基本秩序、指揮員工進行安全生產(chǎn)具有直接責任和守護作用 。
1.5人際溝通的者。班組長身處基層團隊，處在企業(yè)雙向溝通的中間地帶，對于團隊內(nèi)部的矛盾沖突，班組長的職能就是加強溝通協(xié)調，構建和諧的員工之間的人際關系，形成團隊的凝聚力。
1.6企業(yè)政策的實踐者。企業(yè)政策包括制度、規(guī)范、流程等。企業(yè)要用制度規(guī)范員工的工作行為，用無形的企業(yè)文化來約束員工的日常行為。班組長的功能同樣體現(xiàn)在企業(yè)文化、公司政策的傳播和宣傳上。
2.加強培訓，提升班組長整體素質
加強班組長培訓是提升班組長素質的重要途徑，也是促進班組長隊伍建設水平持續(xù)提升的有力抓手。一方面，提升班組長素質重點應圍繞業(yè)務能力來展開，不斷拓展班組長教育平臺。通過技能培訓班、崗位練兵練賽、觀摩交流、名師帶高徒和技術創(chuàng)新等活動載體，提高一線班組長技能水平和解決實際問題的綜合能力，引導班組長立足崗位學習新知識、掌握新技術、推出新產(chǎn)品，使班組成為企業(yè)自主創(chuàng)新的細胞。推進班組長輪訓活動和班組長上崗資格培訓，讓他們擴大視野，提升班組領導水平和工作能力，在實踐鍛煉中增長才干，使班組建設水平上臺階。另一方，面提升班組長素質，關鍵要加強思想政治素質，切實強化班組長思想政治教育。
3.完善機制推進激勵保障
一、成立領導小組組長：
副組長：、、
成員：、、
二、指導思想以《瑞平公司庇山礦關于加強班組建設的實施意見》為指導，認真落實貫徹黨的十七大精神和科學發(fā)展觀，以“建設學習型班組、培養(yǎng)知識型員工”為目的，以安全生產(chǎn)為基礎，創(chuàng)新班組建設和管理，增強班組凝聚力和戰(zhàn)斗力，更好地為我礦安全生產(chǎn)服務，確保各項工作任務順利完成。
三、領導小組在班組建設中的職責組長職責：重視班組建設工作，指導班組制定長遠規(guī)劃和工作計劃，積極解決班組建設經(jīng)費問題，認真組織開展班組定級、升級工作的驗收考評。
小組成員職責：協(xié)助組長和專職負責人開展好班組建設長遠規(guī)劃和工作計劃，認真完成班組工作中的考核考評。為確保班組建設工作的順利進行，班子研究決定由支部書記同志負責實施班組建設的全面工作。
主要職責：
1、全面負責指導班組建設的具體工作，認真開展班組建設月考核考評工作。
2、嚴格落實班組考核制度和獎懲制度。
3、指導班組定、升級和“創(chuàng)新型明星班組”升級競賽活動。
4、組織好月?lián)Q位思考辯論會和安全工作座談會。
5、積極建立“三個機制”，認真實施“三項工程”。
6、及時總結班組建設工作經(jīng)驗，發(fā)揮班組在區(qū)隊工作中的基礎作用。
四、創(chuàng)建規(guī)劃方案
1、完成五個班組的定、升級工作，根據(jù)班組自查情況確定班組等級。
2、依據(jù)《班組建設百分考核細則》每月對班組進行自查一次。
3、研究制定班組長績效考核辦法和獎懲標準。
4、班組建立愿景、目標規(guī)劃，制定升級競賽計劃。
5、班組要建立職工基本狀況登記表，班組長要建立五清楚（對職工家庭狀況清楚、對職工性格愛好清楚、對職工工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點清楚、對職工業(yè)余生活和社會交往清楚、對職工不同時期的思變化清楚）、六必訪（職工婚喪嫁娶必訪、職工家庭發(fā)生矛盾必訪、職工生病住院必訪、職工家庭有困難必訪、職工缺勤曠工必訪、職工本人或家庭發(fā)生大的變故必訪）、七必談（職工思想波動必談、職工受到批評必談、職工人際關系緊張必談、職工工作變動必談、新職工入隊必談、職工完不成工作任務必談、職工發(fā)生‘三違必談’）的工作制度。
6、班組每月召開一次班組長與隊領導、班組長與職工之間的換位思考會、發(fā)現(xiàn)隱患應采取什么樣的措施討論會。
7、開展“創(chuàng)新型明星班組”升級競賽活動。
8、建立班組“三個機制”（培訓機制、激勵機制、人性化機制）、實施“三項工程”（自主創(chuàng)新工程、班組長成長工程、職工素質登高工程）。
9、班組長每天進行10分鐘的當班或當天工作點評。
五、考核措施
1、考核依據(jù)《班組建設百分考核細則》、《班組長績效考核獎懲辦法》。
2、中隊建立以下考核記錄：1、考勤記錄2、學習記錄3、參加會議記錄
六、班組建設百分考核辦法
1、考核表
2、評分等級
3、班組、班組長月考核記錄
4、班組當天工作安排考核記錄（值班日志）
75分以上（含75分）為合格班組；85分（含85分）以上為信得過班組；90分以上（含90分）為先進班組；95分以上（含95）為創(chuàng)新型明星班組。即：a級（創(chuàng)新型明星班）b級（先進班）c級（信得過班）d級（合格班）四級。
七、班組長績效考核及獎懲
1、班組長績效考核表（見附表）
2、評分等級
75分以上（含75分）為合格班組長；85分（含85分）以上為信得過班組長；90分以上（含90分）為先進班組長；95分以上（含95）為創(chuàng)新型明星班組長。即：a級（創(chuàng)新型明星班組長）b級（先進班組長）c級（信得過班組長）d級（合格班組長）四級。3、獎懲（1）、年度獎勵全年工作任務完成較好，評為礦“創(chuàng)新型明星班組”的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予500元的重獎；班組年度被礦評為先進班組的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予300元的重獎。被礦評為“創(chuàng)新型明星班組”或先進班組后，此月降級幅度大，考核得分在75分以下，給予班組長500元處罰。（2）、月度考核獎懲從d級開始，月考評中每上升一級給予150元、100元、50元不同獎勵,月考核評不上級別（即d級以下），給予500元的重罰
附件：(省略)開二隊班組長績效考核辦法
班組建設專職負責人需要做的工作：
1.推行制度清單，規(guī)范基本制度和自選制度。
為兼顧制度建設的統(tǒng)一性和靈活性，推行班組制度清單制，區(qū)分“必選項”和“可選項”。將班務分工管理細則、班組臺帳分工管理、班組經(jīng)濟責任制考核細則、班組文明生產(chǎn)考評規(guī)定、班組獎金分配方案、班組設備責任劃分、班組學習培訓管理細則、班組職工崗位績效評價等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設為班組自選制度。
2.強化重點突破，構建優(yōu)績優(yōu)效的動力機制。
班組制度體系的核心是調動人員積極性、提升班組執(zhí)行力，因此要把建設“績效考評－獎金分配－評優(yōu)評先”掛鉤的“動力”機制作為重點，發(fā)揮制度對人的激勵約束作用。各部門可以通過個別試點、逐步推開的方式，著力探索和建設班員議事、評優(yōu)評先、獎金分配、獎懲激勵等制度。在關系班組建設和員工利益的重點事項決策執(zhí)行方面應充分發(fā)揮群眾智慧和主體作用；在獎金分配方面，要充分發(fā)揮班組“二次分配”調節(jié)職能，對班員崗位績效每月進行量化，如檢修工時制，運行職工績效要量化到操作任務完成量、缺陷發(fā)現(xiàn)數(shù)量、小指標完成情況等，把班員在班組管理中承擔的工作也量化到績效考評中，切實實現(xiàn)按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設計上減少員工職業(yè)倦怠，發(fā)揮工作潛能；在評先評優(yōu)方面，要建立與績效考評、經(jīng)濟責任掛鉤的評先評優(yōu)機制，規(guī)避以往部分班組先進輪流當?shù)缺锥?，改進民主投票等簡單化的操作手法，做到“評有依據(jù)、獎有實據(jù)”，切實讓責任心強、績效突出、作風優(yōu)良的員工評為先進，讓先進實至名歸，評先評優(yōu)不流于形式。
3.狠抓制度執(zhí)行，推進制度文化建設。
好的制度就是適用管用，衡量制度好壞關鍵是看執(zhí)行。在以往班組考評中，班組建章立制的考評浮在面上，今后應將班組制度執(zhí)行情況納入班組升級考評體系，同時還要對班組制度是否體現(xiàn)安全、節(jié)能、環(huán)保、文明、創(chuàng)新、崇學、和諧、人本、民主等文化理念進行評定。
（二）以精簡高效為原則完善班組臺帳
基層班組認為當前企業(yè)各類檢查學習的臺帳太多太繁瑣。班組安全學習、政治學習等還通過傳統(tǒng)的中心發(fā)言形式，已不能被身處互聯(lián)網(wǎng)自媒體時代的職工所接受。臺帳是一種過程的記錄，如何提高臺帳的實效性、真實性是體現(xiàn)管理功能有效性的關鍵。組織職能部門應當梳理臺帳、分清責任主次，各類計劃、總結要盡可能合并，對一些形式大于內(nèi)容的文件要堅決取消，為班組管理減負。
（三）以分層培訓為抓手，推進班組培訓工作
人是企業(yè)第一資源，人才是企業(yè)核心競爭力。只有把班組培訓抓細抓實，班組學習力不斷增強，班組人員素質才能持續(xù)提升，企業(yè)培訓工作也才能真正落實到崗、落實到人。對班組人員技能水平、能勝任業(yè)務的范圍進行量化并與其績效評價、獎金分配掛鉤；將導師帶徒、內(nèi)訓授課、技術比武成績計入個人績效、工作量。培訓工作要充分調動老班員、骨干人員的傳幫帶積極性，挖掘內(nèi)部培訓資源潛力，形成人人事事、時時處處的團隊學習氛圍，將班組學習力轉化成班組生產(chǎn)力。
二、抓龍頭：推進班組長隊伍建設
“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個班組要建設好，班組長是“靈魂人物”，所謂“強將手下無弱兵”，班組長自身的素質和能力對班組建設水平、班組文化氛圍、隊伍生機活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升，必須要著力加強班組長隊伍建設。
（一）豐富激勵手段，完善“爭優(yōu)評先”機制
有激勵才有動力。從人才選拔使用、職業(yè)發(fā)展上講，班組長的職業(yè)晉升渠道主要是向專工、部門管理人員、中層干部發(fā)展。為保持和提高班組長管班組、帶隊伍的長期積極性，提高班組長的責任感和班組長崗位的吸引力，要進一步完善對班組長的選拔、任用、激勵機制，特別是在建立多元化、常態(tài)化、長效化的激勵手段上下功夫。
1.優(yōu)化班組長選拔。
要細化班組長的任職條件、任職資格，對班組長的任職條件要區(qū)別于其他崗位，適當放寬學歷、年齡等要求，降低班組長任職門檻，而將“重實效、重能力”作為主要導向，甚至可以破格錄用，對廣大職工起到激勵示范作用。在方法上，班組長選拔也可引入民主選拔、競爭性選拔等手段。
2.開展“好班長”評選。
推行“好班長”常態(tài)化評選獎勵機制。工會已建立“好班長”考評標準和實施細則，通過實事求是、好中選優(yōu)推選出群眾公認、業(yè)績優(yōu)秀的“好”班長，豐富班組長的激勵方式，從而有效增強班組長的責任感、激發(fā)班組長的工作熱情和創(chuàng)造力，以持續(xù)加強班組長隊伍建設、提升班組長綜合素質、增強企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力。
（二）拓展交流渠道，完善“能力增長”機制
班組長不僅要具備較強的職業(yè)技術能力，還要具備良好的職業(yè)道德素養(yǎng)、管理能力。對班組長的培訓要強化針對性，以學促干、以干促培。
1.開展班組長崗前培訓。
嘉興發(fā)電公司有關制度有條款要求進行班組長培訓，但對具體培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓方式?jīng)]有詳盡規(guī)定，應盡早完善并執(zhí)行，最好是班組長上崗前進行專業(yè)培訓，或者在一定時間內(nèi)進行培訓，或是對潛在班組長進行提前培訓。
2.加強班組長動態(tài)培訓。
隨著時代的變化、管理理念的創(chuàng)新、技術的進步，要為班組長提供適當?shù)耐獬鰠⒂^、交流、培訓的機會，不斷更新、豐富自身能力，優(yōu)化管理水平。
3.開展班組長崗位交流。
由于專業(yè)的壁壘，班組長的崗位交流難度大，今后要突出班組長“管”的能力，也就是弱化班組長的專業(yè)特長而強調管理能力。要實行班組長定期“輪崗”機制，促進班組長在管理上“跳出班組看班組”；提高班組長在班組骨干培養(yǎng)方面的積極性，避免班組對班組長業(yè)務能力的依賴性，規(guī)避班組“后繼乏人”的情況；同時也帶動對副班長、班組技術員的培養(yǎng)，通過“壓任務”促提高。
（三）打破“終身”慣例，完善“新老交接”機制
提高班組長的職業(yè)成就感和崗位價值，關鍵要打破“終身”制，讓班組長趕有方向、退有“空間”。考慮讓班組長到一定年齡退下來做一些培訓工作、安全監(jiān)督工作，包括做班組建設考評工作等，此舉一是可以解除班組長職業(yè)發(fā)展的“后顧之憂”，明確班組長的職業(yè)前景，讓班組長在職業(yè)生涯后期實現(xiàn)平穩(wěn)“轉型”，變帶兵打仗為管事育人，從而也增強班組長崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽感；二是充分發(fā)揮班組長的經(jīng)驗優(yōu)勢，讓班組長的隱性知識為企業(yè)所用，這也是企業(yè)知識管理的一部分；三是讓班組長崗位不斷新老“換血”，為年輕員工提供鍛煉成長和發(fā)揮才干的機會，讓班組長隊伍年輕化，提高班組長隊伍的生機活力。通過以上做法讓優(yōu)秀班組長政治上受優(yōu)待、經(jīng)濟上得實惠、精神上有奔頭。
三、抓內(nèi)化：推進班組文化建設
推進班組管理提升，必須進一步發(fā)揮班組文化建設“柔性”、高層次管理作用，通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用，進一步提高班員對班組集體的認同感、歸屬感，全面發(fā)揮班員的創(chuàng)造力和積極性，推進“閃光”企業(yè)文化落地，深化文化強企，促進班組軟硬實力的同步發(fā)展。
（一）理念提煉，讓班組文化符號化
班組理念是班組文化的精髓，因此要著力對班組文化理念進行再提煉、再完善，突出“個性”，體現(xiàn)班組自身鮮明的管理特色。在理念口號上要做到朗朗上口、深入淺出，讓文化口號成為班組成員的精神動力和座右銘，激勵班組成員自覺地向著所認同的目標奮進，這將是班組健康發(fā)展、和諧發(fā)展的力量源泉，促進班組各項工作的開展。
（二）硬件入手，讓班組文化可視化
1.提升班組形象。
對班組休息室、更衣室等進行形象布置，統(tǒng)一班組定置，優(yōu)化辦公家具、“職工小家”布置，結合企業(yè)VIS視覺形象系統(tǒng)開展設計和裝飾，提升班組的外在形象，美化班員日常工作環(huán)境。
2.推進文化上墻。
經(jīng)過不斷的探索和實踐，相當部分的班組形成了具有自身特色的班組文化，但要對班組建設上墻工作采用更加先進的工藝、創(chuàng)意，進一步細化、美化、優(yōu)化，達到強化班組職工的學習認知，通過入眼入腦入心，發(fā)揮班組文化的潛移默化作用。
（三）典型引領，讓班組文化人格化
先進典型是企業(yè)和班組文化的具體體現(xiàn)，通過選樹典型，強化典型引路和榜樣示范作用，以身邊事教育身邊人，具有弘揚平凡、激勵進取的精神激勵意義。各級工會組織要主導在部門和班組設立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進事跡，做好先進“亮化”工作，提高先進員工的榮譽感、自豪感，促進員工比學趕超，在業(yè)績考評的基礎上，定期對績效優(yōu)秀、表現(xiàn)突出的員工事跡進行展示，讓明星“亮”起來，強化精神激勵。
（四）豐富活動，讓班組文化親和化
開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動，不僅是企業(yè)精神文明建設的載體，也是營造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細胞”活力的需要。工會要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動，注意形式創(chuàng)新、點面結合，寓教育于活動，寓活力于活動。如開展安全親情活動、環(huán)保宣傳活動、工間健身活動，讓員工勞逸結合，促進團隊協(xié)助，強化人文關愛，緩釋員工壓力，促進員工身心健康。
四、抓創(chuàng)新：完善班組建設管理模式
（一）完善班組建設領導體系，從上至下落實責任
管理工作最重要的是落實任務和責任，最終都要落實到基層班組。因此認識上要到位，班組建設不僅是工會的事情，也不僅是職能部門的事情，而是各級管理層都需去做的事情。成立各級班組建設領導小組和工作組，專業(yè)部門協(xié)同配合，形成整體合力，建立起“公司領導、工會牽頭、部門負責、班組參與”的班組建設格局；明確科室職能部門、生產(chǎn)專業(yè)部門、分場、班組在班組建設中的職責。針對以往對班組建設的評價側重于檢查班組，忽視了檢查各級管理層履行班組管理的職責。有針對性地修訂標準，把部門班組建設成績和部門業(yè)績考評掛鉤。另外在完善各級班組建設領導體系的同時，要設置班組建設專業(yè)工作組，制定工作組的工作細則、標準。讓考評組更有針對性的指導班組建設，切實把班組建設融入專業(yè)管理和日常工作，形成整體合力。
2．班組建設是收費運營管理的基礎，運營管理的規(guī)范化。首先要實現(xiàn)班組管理單元的規(guī)范化，并要抓落實，提高業(yè)務技能降低成本，提高收費服務質量，每個班組的管理達到了制度化，規(guī)范化，也就為全站以至全處管理上臺階提供了先決條件。
3．班組是進行隊伍建設，提高員工素質的基本場所。班組人員朝夕相處、同苦同樂、相互了解、相互信任便于開展思想政文秘站網(wǎng)-治，業(yè)務技能，文化知識的培訓工作。通過學習政治理論，業(yè)務和文化知識，激發(fā)員工積極向上的條件，消除歪風邪氣等不良傾向，抓實班組教育也就把握了員工素質提高的途徑。
二、班組長的地位與作用
1、班組長是班組的代言人，一個班組沒有了代言人，就形成不了統(tǒng)一協(xié)調的戰(zhàn)斗集體。上級的各項指令、任務就不會有力的貫徹執(zhí)行，工作、生活中的疑難問題就無人組織研究，并加以解決。
2、班組長是收費一線的指揮者，是直接帶領員工從事一線收費工作的實踐者，組織者。指揮得好與壞，直接影響運營的秩序，勞動紀律及各項指標收費目標任務的完成。
3、班組長是班組建設的組織者。不僅要安排班員業(yè)務的作用，而且要組織建設員工隊伍的作用。對班員開展思想政治工作，進行理想、信念、道德、紀律、法制等教育。帶出一支有理想，有道德，有文化，有紀律的員工隊伍，都要靠班組長來組織實施。
三、班組長的考核標準
1、一個目標
就是實現(xiàn)班級管理規(guī)范化、制度化、服務優(yōu)質化、創(chuàng)建和諧、團結、有戰(zhàn)斗力的集體。全員達到“最佳員工”的條件是我們的目標。
2、兩個基礎
一是加強制度建設基礎，從制度上保障管理的加強，建立班組制度是班組建設的重要組成部分。健全完善的班組制度是做好班組工作的基礎，是加強班組的條件，是促進班組建設的有力保證。
二是加強素質建設基礎，通過素質的提高推動管理水平不斷提升，人員培養(yǎng)是班組建設的關健。我們要培養(yǎng)政治素質高，能吃苦，肯奉獻的隊伍，他們能發(fā)揮吃苦耐勞，甘于奉獻的精神能形成一支具有團結實干作風的隊伍，培養(yǎng)業(yè)務熟練，技術精通的隊伍，這樣可促進行業(yè)形象的樹立。
3、四個能力
一是堅決貫徹落實上級指示的能力
二是業(yè)務指導能力。班組長作為收費組現(xiàn)場的組織者，必須具備較強的現(xiàn)場指揮能力和業(yè)務指導能力，通過自身業(yè)務水平不斷提高，帶動班組整體業(yè)務水平的提升
三是協(xié)調組織能力。針對勞動力密集和員工駐站生活的特點，班組長既要組織好工作，也要組織好員工的生活。要使班組成為團結的集體，具有較強凝聚力的集體。
四是開拓創(chuàng)新能力。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，創(chuàng)新越來越快，對技術要求越來越高。通過業(yè)務技術創(chuàng)新，工作方式方法改進，推動班組管理水平的提高，促進收費站及中心整體經(jīng)營管理水平提高。
4、四個步驟
1）、選配高素質的班組長，提高班組建設水平，關鍵是選拔和培養(yǎng)具有一定文化程度，年齡結構合理，技術熟練，責任心強，會管理，能團結人的員工擔任。除此之外還須具備較高的政治素質和良好的身體素質和實干精神。班組長是全班組的直接組織者、領導者、指揮者、管理者和教育者，班組長如何發(fā)揮好自已的作用，班組長自身的素質如何將決定整個班組工作的成效。
2）、建立班組一整套合適的運行機制要求。①通過例會的形式開討論班組工作計劃并制定實施方案和步驟以及確定工作重點和及時總結工作。②建立班組交流機制，班組交流可以借鑒先進的管理理念，管理知識工作方法，可以取長補短，提高認識，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一工作方向，形成團結的氛圍。③建立班組個人檔案記錄，班組成員的業(yè)務情況，文化水平工作數(shù)量，工作質量和先進事跡，突出貢獻，為月度及年終評優(yōu)創(chuàng)造條件。④建立完善的班組考核，實踐證明考核機制是非常有效的，是切實可行的管理手段，有效地促進班組凝聚力的加強，有效地促進班組競爭意識和競爭本領的提高。
3）、進行系統(tǒng)的教育和培訓。①抓好基礎業(yè)務技術教育，提高班組技能水平。②有針對性的指導，在全面了解班組長能力水平潛能的基礎上，有針對性制定培訓 計劃和有方向性的培養(yǎng)。③推行班組長輪流交換機制，培養(yǎng)班組長管理能力和大局意識。④組織班組長座談會，以多種方式交流班組管理經(jīng)驗，探討班組建設方向，既互傳心得，又相互啟發(fā)。
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-352-（2014）-01-0023-01
前言：班組是企業(yè)最基礎的管理組織，是企業(yè)直接組織員工完成各項任務的基本單元，加強班組建設是更好發(fā)揮基層員工主力軍作用的重要載體，是企業(yè)騰飛的需要，班組建設的扎實推進是促進企業(yè)管理工作上臺階的保障。
一、優(yōu)化班組結構，是抓好“五型”班組建設的關鍵
（一）選配好班組長，提高班組執(zhí)行力。
班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的最基層組織，是企業(yè)一切工作的落腳點，班組管理的好與壞、嚴與松，直接關系到一個隊伍執(zhí)行力貫徹落實得好與壞。俗話說班組長是“兵頭將尾”。但我覺得，班組長只能做“兵頭”，不能自認“將尾”。優(yōu)秀的班組長應該具備三種能力：第一是維護團結、創(chuàng)造和諧的能力。團結才能出戰(zhàn)斗力，要想把工作干好，首要的靠什么？就是靠團結；第二是協(xié)調組織、指揮生產(chǎn)的能力。上級的一切精神文件和傳達指示以及日常生產(chǎn)管理工作的安排和執(zhí)行，幾乎都是由“班組”這個最基礎的生產(chǎn)單元來完成的，這就需要班組長要具備協(xié)調組織、指揮生產(chǎn)的能力；第三是開拓創(chuàng)新、勇于進取的能力。
而要提高班組執(zhí)行力，我認為可采取以下方法：一是班組長應具備良好的心態(tài)和正確的態(tài)度。班組長應具有執(zhí)著向上的追求和愿望，通過扎實、有序的工作，積累管理方法和手段，通過綜合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法；二是班組長對上級所安排的工作要無條件執(zhí)行，不找任何借口。與上級溝通，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息；與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經(jīng)驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。通過三種有效的溝通，再結合工作實際和工作經(jīng)驗，找出班組管理工作的最佳切入點和結合點；五是班組長應注意對每一項工作的過程和環(huán)節(jié)進行有效控制。六是班組長應具備創(chuàng)新的意識，立足崗位，探索和分析現(xiàn)有管理手段，提出新的理念，在實際運用中驗證其先進性和有效性。七是班組長應善于運用“贏者思維”。遇到問題時積極地尋找解決方案，沒有條件就主動創(chuàng)造條件，從中找到問題的解決方法。
（二）優(yōu)化人員組合，提高班組戰(zhàn)斗力。
班組人員的優(yōu)化組合、協(xié)調搭配對獨立完成各項任務起著事半功倍的作用。在實際工作中，人員組合應該達到“五個互補”，即年齡大小互補、技能強弱互補、性格差異互補、經(jīng)驗多少互補、文化高低互補、崗位特長互補。
二、完善班組機制，是抓好“五型”班組建設的保障
沒有規(guī)矩，不成方圓。班組建設是基層管理的基礎，點多面廣，而要發(fā)揮好班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力，提高班組的管理水平，就必須完善班組的各項運行機制，才能促進整個團隊管理提檔升級。完善班組機制的過程就是從簡單粗放到復雜繁瑣再到精簡優(yōu)化的過程，通過完善崗位責任制、建立班組管理制度，用制度來規(guī)范班組建設，持續(xù)提高基礎管理工作水平；通過健全組織機構、細化創(chuàng)建方案、完善考核評比辦法，定期檢查評比，實施動態(tài)管理，來探索完善創(chuàng)建“五型”班組的長效機制，這樣才能使“五型”班組創(chuàng)建活動納入到規(guī)范化、制度化的軌道。
（一）要強化班組教育機制。
（二）思想是做好工作的先導，各項工作歸根結底就是人的工作，而要切實抓好班組建設，轉變員工的觀念，提高員工的認識，使員工能夠從內(nèi)心里主動接受，就必須完善班組思想教育機制。我認為在新形勢下，教育要分層次、分內(nèi)容、加強針對性。作為班組成員，一方面要接受單位的教育，小隊要根據(jù)形勢任務在普遍性教育的同時，針對不同的群體分層次進行教育。如對年輕人就要進行大慶精神、鐵人精神、教育；對責任心不強的人就要進行愛崗敬業(yè)精神教育；對操作技能較差的人就要進行技術教育等等。
（三）要完善班組培訓機制。
（四）“五型”班組建設的最主要目的就是提高員工綜合素質，培養(yǎng)技能型人才，這就必須要完善班組培訓機制，建立健全培訓項目、跟蹤管理、效果考評等管理制度，整合培訓資源，加強培訓實力建設，千方百計為班組人才的培養(yǎng)和成長創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。
（五）要細化班組考核機制。
（六）崗位員工應該干什么、怎么干、干到什么程度是班組建設的基本要求，干得多少要有所體現(xiàn)、干的好壞要有所獎懲，這樣才能充分調動員工的積極性，才能使“五型”班組建設健康有序地發(fā)展下去。班組的質量管理經(jīng)濟核算、崗位責任制度的落實，技術革新的推廣應用，提高管理水平完成生產(chǎn)任務，都需要完善的考核機制作保障。
（七）要活化班組競爭機制。
（八）“五型”班組的創(chuàng)建，參與的主要人員就是班組員工，只有堅持把班組各類“創(chuàng)爭”活動作為深化班組建設的重要載體，建立“推進、考核、評優(yōu)”一體化的“五型”班組建設評價體系，活化班組競爭機制，才能發(fā)揮班組在創(chuàng)建過程中的積極性。
三、打造班組特色，是抓好“五型”班組建設的重點
（一）班組特色文化的培養(yǎng)。
班組既要適應整體企業(yè)文化，同時也應該有屬于自己的 “班組文化”，若干“班組文化”交叉融合構建和發(fā)展了企業(yè)文化體系。班組的建設，特別是對員工的教育、管理職能的發(fā)揮，班組文化有重要的再塑功能。班組要結合自己的實際，總結出自己的特色。
基層班組作為最小的管理單元，是我們各項工作的出發(fā)點和落腳點。多年來，中石化勝利油田分公司勝采二礦（以下簡稱采油二礦）始終堅持把班組建設作為“三基”工作的重要內(nèi)容，形成了由組織運行、動態(tài)管理、能力提升三部分構成的班組建設“三位一體”管理機制，激發(fā)了班組建設的活力，提升了班組建設管理水平。
一、建立組織運行機制，形成推進班組建設的整體合力
采油二礦下設20個基層單位，現(xiàn)有油井班、水井班、測試班、泵站等各類班組83個。工作中，該礦充分認識到班組建設在采油礦整體工作中的重要作用，圍繞油田提出的創(chuàng)建“五型班組”目標，堅持重心下沉，著力點前移，切實將班組建設工作作為“三基”工作的一項重點來抓。
完善組織領導機制，形成齊抓共管的濃厚氛圍。礦黨委認真分析新形勢對班組建設的新要求，先后深入班組調研、座談，摸清全礦基層班組具體情況，堅持做到“四個清楚”，即班組硬件情況清楚、班組基礎管理水平清楚、班組人員構成清楚、班組長隊伍管理清楚。在深入調查研究的基礎上，經(jīng)過多次反復討論，有針對性地制定出具體實施意見和目標任務，將班組建設納入到采油礦全盤規(guī)劃中來，實現(xiàn)了班組建設領導機制從部門“單兵作戰(zhàn)”向多部門“聯(lián)合作戰(zhàn)”的轉變，確保了基層班組建設工作扎實有效開展。
建立責任承包機制，構建采油礦、基層隊、班組三級管理網(wǎng)絡。為實現(xiàn)一級抓一級，層層抓落實的基層班組建設工作格局，采油二礦制定實施了《基層班組承包責任制》，劃分了基層班組責任承包聯(lián)系點，分三個管理層面逐級承包，一是三級分片承包，由礦領導、職能組承包到基層隊，負責該隊所有班組；二是基層單位班子成員承包，由基層隊干部直接承包到每個班組；三是黨員責任承包，將每個班組都定義為黨員責任區(qū)，由黨員具體承包。通過明確各級承包責任，使承包人與承包班組責任共擔，在工作中實現(xiàn)了上下三級聯(lián)動，形成了“人人參與，人人思考，人人爭創(chuàng)”的大環(huán)境、大氛圍。
二、建立班組動態(tài)管理機制，提升班組精細化管理水平
為提高“三基”管理的整體水平，采油二礦以“達標創(chuàng)優(yōu)奪十佳”為主要載體，將基層建設的全覆蓋、全員、全過程管理向一線班組延伸，逐步實現(xiàn)基層班組隊伍最優(yōu)化、工作標準化、管理系統(tǒng)化、考核數(shù)據(jù)化。
構建班組爭創(chuàng)機制，開展班組“達標創(chuàng)優(yōu)奪十佳”活動。以爭創(chuàng)活動為載體推動和引導工作，是助推班組建設開展的有效方法。為此，采油二礦制定實施了《班組達標創(chuàng)優(yōu)實施方案》，從三標管理、安全管理和生產(chǎn)經(jīng)營三個方面，每個季度對基層班組進行驗收考核，并在優(yōu)秀班組的基礎上評出“十佳班組”。年終根據(jù)四個季度的指標總評進行年度排序，優(yōu)先推薦采油廠星級班組。通過開展分級爭創(chuàng)，并給予相應獎勵，使班組員工感受到先進班組的自身價值和優(yōu)越待遇，在班組之間形成了爭強求勝、你追我趕的良好氛圍。
精細班組經(jīng)營管理，推行《采油隊班組效益細分轉化考核辦法》。為進一步細化采油隊班組產(chǎn)量、成本效益分解和考核管理，采油二礦以強化班組經(jīng)營管理為切入點，探索推行了《采油隊班組效益細分轉化考核辦法》，將班組的兩個效益指標――產(chǎn)量和成本，逐級分解為“可控、可考”的次級指標。通過細分、量化，實現(xiàn)了產(chǎn)量、成本效益指標壓力的有效傳遞，大大激發(fā)了班組員工降本增效的積極性，并逐步總結推廣了“七不出班、四不過夜、五不領新”的節(jié)約創(chuàng)效制度，使成本經(jīng)營管理真正在基層班組得到了落實。
以實現(xiàn)班組自主管理為目標，形成一班一特色的良好格局。為促進班組的自主管理、自我提升和自我發(fā)展，避免在班組建設中出現(xiàn)上面熱、中間溫、下面冷的情況，采油二礦積極發(fā)揮基層員工作為班組建設主角的地位，從提升班組軟實力入手，在激發(fā)基層創(chuàng)新熱情，培育班組“特色”上做文章，開展“一班一特色”管理，充分調動了基層員工的積極性，有效激發(fā)了班組活力。其中，采油14隊油井三班以“樹立標準化理念、踐行標準化操作”為核心理念努力打造“標準化建設班組”；采油21隊油井一班充分發(fā)揮班組成員個人潛能，形成了以“目標同向、思想同心、行動同步、責任同擔、成果同享”為核心內(nèi)容的“同心文化”，并多次被評為管理局“巾幗文明崗”。
三、建立班組員工能力提升機制，為推動班組建設增添活力
二、明確班組建設任務目標，健全班組安全規(guī)章制度，落實各項制度和措施。
1、各企業(yè)要制定班組建設任務目標，明確并落實班組長、安全員及班組成員的責任、權利和義務。加強對班組長的管理，培養(yǎng)選拔優(yōu)秀員工擔任班組長，把班組長納入企業(yè)管理人才培養(yǎng)計劃，注重從優(yōu)秀班組長中選拔人才。
2、建立健全班前會、交接班、作業(yè)程序規(guī)范標準、安全隱患排查治理、事故報告和處理、安全檢查與獎懲、班組學習培訓、安全績效考核等各項制度，并制定切實可行的措施，保證班組各項規(guī)章制度落到實處。
3、加強班組日常管理。制定符合企業(yè)生產(chǎn)狀況的各項檢查表格和記錄，督促、指導班組做好班前班后安全信息和生產(chǎn)、施工等作業(yè)記錄；認真填寫班前會、交接班、隱患排查治理、培訓等記錄，逐步提高班組安全管理水平及素質。
三、完善班組活動開展，培養(yǎng)企業(yè)安全文化。
要結合企業(yè)、班組和崗位的特點，大力開展班組安全文化宣傳教育活動，增強員工的安全意識。要組織員工學習各項規(guī)章制度及安全規(guī)程，增強員工安全技能和自我防范能力。積極開展切合實際、形式多樣，體現(xiàn)班組特色的安全文化活動，逐步使班組活動常規(guī)化，不斷強化員工的安全生產(chǎn)法制意識、責任意識，培養(yǎng)樹立正確的安全價值觀、安全效益觀和安全發(fā)展觀，樹立先進的安全理念，實現(xiàn)“我要安全”。定期開展員工合理化建議、提諫活動，查找差距和不足，不斷提高安全管理水平，提升安全本質條件。
Abstract: This paper systematically expounded Yanbei mine team building
Keywords: Coal Exploration and Reflections team building
中圖分類號：X752文獻標識碼：A 文章編號：
班組是企業(yè)管理中最小的單元，是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)一切工作的立足點。全面加強班組建設，實現(xiàn)班組管理的科學化、制度化、規(guī)范化，是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的一項重要工作。硯北煤礦深刻認知班組建設工作的重要意義，全面落實集團公司有關班組建設會議精神，以學習推廣“白國周班組管理法”、深入推進“五型”（學習型、安全型、創(chuàng)新型、效益型、和諧型）班組創(chuàng)建工作為契機，以健全班組建設管理體系和機制為保障，以培養(yǎng)、選拔、任用高素質的班組長隊伍為關鍵，扎實推進班組建設工作，形成了“抓班組、促生產(chǎn)、強區(qū)隊、保全礦”的良好格局。
一、近年來硯北煤礦班組建設工作經(jīng)驗總結
（一）整章建制、完善班組建設工作體系，是班組建設的基礎。硯北煤礦依托現(xiàn)行的準軍事化管理、精細化管理、考核管理、“手指口述”操作法和安全文化建設等“五項”管理措施，先后制定出臺了《班組安全建設辦法》、《班組長管理條例》、《班組長聘任管理辦法》、《班組精細化管理考核辦法》和《隊務公開實施辦法》等各項規(guī)章制度。通過制度建設和機制創(chuàng)新，理順了責、權、利關系，形成了齊抓共管的科學體系，為班組建設工作提供了有力組織保障和制度約束。
（二）選賢任能、加強班組長隊伍建設，是班組建設的關鍵。硯北煤礦歷來重視班組長的培養(yǎng)、選撥和任用工作，對新員工中的佼佼者，早發(fā)現(xiàn)早培養(yǎng)，在一大批具備班組長任用條件的員工中，實行競聘上崗、提名推薦等方式，選拔德才兼?zhèn)?、素質過硬、懂技術會管理的員工，由人力資源部門統(tǒng)一聘任到班組長崗位上，賦予其權力、義務和責任，落實其待遇，使他們深刻認知自己在企業(yè)中的重要作用和地位。通過培訓，使班組長系統(tǒng)掌握發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的方法；幫助班組長掌握教導、培育員工的方法，全面提升員工素養(yǎng)與技能；使班組長掌握有效溝通、高效激勵的技巧，從而使班組團隊更具有戰(zhàn)斗力。
（三）以人為本，提高員工整體素質，是班組建設的核心。硯北煤礦設立了專門職工培訓機構，負責員工日常技能培訓和特殊工種培訓；引導鼓勵職工參加礦外各種形式的職稱再教育和專業(yè)深造學習活動，采取走出去，請進來的方式，每名班組長每年不少于12天脫產(chǎn)培訓，不少于84課時的專業(yè)技能學習時間，并充分利用職工職業(yè)技能大賽、“安康杯”知識競賽、周四學習例會、班前會、班后會等各類手段，有機地把對班組職工的培訓同考核、使用、評比、獎勵、結合起來；對職工關心的考勤、工資、獎金分配、星級員工的評選等情況，在職工大會上公開討論，及時公布，增強了班組凝聚力，激發(fā)了職工的學習積極性和創(chuàng)造性，為礦井培育出素質高、業(yè)務精的員工隊伍，推動班組建設向高標準發(fā)展。
（四）閉環(huán)考核，建立激勵約束機制，是班組建設的動力。硯北煤礦點多、線長、面廣，安全管理難度非常大，面對這樣的生產(chǎn)現(xiàn)實，礦、隊、班組逐級簽訂安全管理責任書，堅持每周兩次調度安辦會，明確安全一票否決制，推行班組核算工作，確保班組管理精細化，實施質量標準化建設工程，確保作業(yè)現(xiàn)場組織有序。與此同時，硯北煤礦在班組建設日常管理中，以創(chuàng)先爭優(yōu)為引領，以精細化管理為依托，以強管理、增效益、降成本為目標，按照“五型”班組、“星級班組”勞動競賽活動要求，區(qū)隊堅持班前核算、班后結清、月底兌現(xiàn)。礦工會對19個基層工會的班組建設工作逐月進行量化考核，獎優(yōu)罰劣，及時對基層工會在班組建設中出現(xiàn)的問題進行督導、限期整改，并要求各單位每月將考核結果上報礦工會存檔，作為“硯北之星”和年終“勞動先鋒號”評選的重要依據(jù)。通過各種措施的順利實施，鼓舞了職工士氣，為班組建設輸入了不懈的動力 。
二、硯北煤礦班組建設存在的問題
一是重考核懲罰、輕正向激勵。嚴格的考核懲罰作為一種管理手段，其效果是不言而喻的，但是它的弊端也同樣是致命的，在這樣的體制下培養(yǎng)出的員工，缺乏工作積極主動性，對問題不創(chuàng)新不改善，所有的班組管理任務都落在了班組長身上，造成了班組長開展工作困難。
二是班組安全教育針對性不強、教育方法單調。傳統(tǒng)的教育都采取以灌輸為主的模式，不能做到因人而異、因事而異，自上而下的溝通方法單一、效果欠佳。
三是賦予班組長權責不對等，班組長工作積極性不夠。要承擔某項責任，完成某項任務，就必須具有相應的處置權力，這樣才能充分發(fā)揮班組長在班組管理中的核心作用，而在實際工作中，往往是賦予的責任遠遠大于處置的權力，從而造成了班組長工作上有心無力的尷尬局面。
四是班組的民主管理意識有待進一步加強?，F(xiàn)實中民主管理工作的缺位，造成了班組成員參與班組管理的積極性不強，對班組長工作缺乏理解、支持和監(jiān)督，不利于班組建設工作的深入開展。
五是對班組長的培養(yǎng)教育難以保證。煤礦生產(chǎn)，特別是井下一線班組長，均有重要崗位工擔任，且當班有具體的工作任務，工作之余時間很有限，致使全礦井所有班組長輪訓很難保證規(guī)定時間和完成規(guī)定的培訓內(nèi)容。三、加強班組建設的對策及措施一是組織重視，真正把班組建設工作提上議事日程。各級組織要充分認識班組建設的重要性、必要性，進一步加強班組建設工作的組織領導，健全黨政工團齊抓共管、各職能部門通力協(xié)作、各司其職的班組建設工作體系。
二是健全制度，確保班組建設工作有序推進。要不斷深入開展“五型”班組勞動競賽活動，以“勞動先鋒號”創(chuàng)建為內(nèi)容，扎實開展“星級班組”晉級競賽活動，進一步建立健全班組安全生產(chǎn)、民主評議、班務公開、安全培訓和思想政治工作等多項規(guī)章制度，嚴格實行區(qū)隊對班組建設月度考核、礦季度考核及年度評比表彰機制，規(guī)范考核標準、程序，實現(xiàn)班組建設的制度化、規(guī)范化和標準化。
三是安全為魂，開展好班組建設日常工作。要抓好 煤礦“三大規(guī)程”和安全質量標準的學習貫徹，注重班前安全培訓教育，開展好“班組安全日”活動，狠抓現(xiàn)場安全質量隱患排查和治理整頓，建立完善班組成本管理機制和經(jīng)濟核算機制，構建班組安全保障體系，夯實班組安全工作基礎。
車站8個班組，主要從事公司到發(fā)物資及內(nèi)轉等鐵路運輸工作，工種多、人員多、管理的事務多，班組管理往往會出現(xiàn)顧此失彼，“有布置、無落實”的不良現(xiàn)象。車站加強對班組工作的指導，要求各班組長在落實班組基礎管理工作中，建立以班長為組長的班組管理委員會，并充分發(fā)揮班委會的作用，做到班委職責明確，分工合作，并搞好自查和互查，切實避免“有布置、無落實”的不良現(xiàn)象。同時，每月在車站班組長例會后及時召開班委會對班組工作進行分析總結，落實車站月度工作要求，查找問題點，制訂措施，形成布置、實施、檢查、總結的循環(huán)管理。
二、積極推進人性化管理。
車站結合部企業(yè)文化建設和班組“建家”活動，積極倡導班組管理重在規(guī)范，對班組成員的考核僅僅只是規(guī)范管理的手段而不是目的，目的是讓班組職工在班組這個“大家庭”里輕松、愉悅、和諧地工作，發(fā)揮自身最大潛能，實現(xiàn)安全、運輸保產(chǎn)的目標。為此，各班班組長在行使班組管理時，盡可能地顧及職工的思想、情感需求，突出人性化管理。在實際工作中，要求班組長及班委會成員必須全面掌握班員的個性特點，做到因人施教，并通過班組小家活動等形式經(jīng)常與班員進行談心交流，虛心傾聽班員反映的意見及建議，以有效溝通的化解矛盾、密切感情，進而在管理上采取更有效的措施來改進工作，從而聚攏人心、提升士氣、增強班組職工的凝聚力。
三、積極抓好安全管理。
安全運輸是班組管理永恒的主題，因此，車站認真落實上級安全重心下移的要求，始終把班組安全管理作為班組管理的重點來抓，把提高班組長的管理水平和安全意識作為班組長教育、培訓的經(jīng)常工作，使班組長意識到職工的習慣性違章和安全意識薄弱是事故發(fā)生的重要原因，把班組安全工作的重點放在現(xiàn)場管理上，明確班組長是當班作業(yè)現(xiàn)場安全的第一責任人，副班長、安全員、勞動保護員及班委成員在分工負責的基礎上，圍繞班組安全管理，積極協(xié)助班長做好班組安全工作，同時，班組長除了當班工作任務的組織協(xié)調和解決重大疑難問題外，還要把主要精力放在現(xiàn)場安全管理上，實行全員管理和過程控制，班組長絕不能只知道埋頭苦干，其他事不管不問，班委也不能分工不明，責任不清，導致現(xiàn)場安全管理失控，引發(fā)事故的發(fā)生。此外，車站在修訂各項安全管理制度的基礎上，不斷完善車站管理人員和班組長的安全績效考評機制，把安全實績作為衡量班組管理人員崗位績效、選拔任用的重要標準；其次，加強后備班組長的培養(yǎng)，建立后備班組長檔案，大膽選拔在安全運輸中嚴格要求、敢于管理、勇于負責的后備班組長進入班組管理層；第三，對那些安全管理嚴不起來、安全責任落不下去的班組管理人員實行績效淘汰；第四，對那些素質不高、疏于管理，以致造成事故負有直接管理責任的管理人員實行硬性淘汰，切實把站、班兩級管理崗位引入競爭機制，做到能上能下。同時，車站還把職工逐級負責制和班組建設有效結合起來，將以班組為依托，不斷完善、充實班組工作標準、作業(yè)標準、獎懲分配辦法，進一步優(yōu)化職工的分布、細化標準、明確程序，把業(yè)務能力強、有責任心的職工放在關鍵崗位上，確保車站各工種互保到位、考核到位、責任到位，杜絕“三違”現(xiàn)象的發(fā)生，使車站安全運輸有序可控，促進車站安全管理更上新的水平。
四、 努力提高班組長的綜合素質。
