時間：2023-06-14 09:34:41
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇財務(wù)部核心價值范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
Abstract: financial management is the basis of all the economic and management, in the business unit management, financial management is a very important component, occupy a very important position, and plays a very important role. Therefore to strengthen the financial management of administrative institutions internal control construction is of great significance.
Key words: administrative institutions financial internal control construction
[中圖分類號] F23[文獻標識碼]A[文章編號]
財務(wù)管理是一切經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)，在行政事業(yè)單位的管理工作中，財務(wù)管理是非常重要的組成部分，占著非常重要的地位，也發(fā)揮著很重要的作用。因此，新形勢下加強和完善行政事業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制建設(shè)已成為當前研究的一項重要課題。就此，筆者著重分析和研究當前行政事業(yè)單位財務(wù)內(nèi)部控制中的存在問題，并提出相應(yīng)的解決措施，以促進行政事業(yè)單位財務(wù)管理內(nèi)部控制建設(shè)，確保單位經(jīng)濟活動合法合規(guī)、財務(wù)及資產(chǎn)安全運行，其實實現(xiàn)提高公共服務(wù)的效率和效果的目的。
一、行政事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管工作存在的問題
1、行政事業(yè)單位未形成內(nèi)部控制意識
內(nèi)部控制意識是確保行政事業(yè)單位內(nèi)部控制管理實施的重要保障。一般情況下，行政事業(yè)單位管理思想方針的貫徹從以上到下的順序傳遞，因此當事業(yè)單位的負責人未形成內(nèi)部控制的意識時，整個單位將無法開展內(nèi)部控制管理方法。內(nèi)控意識不僅是單位負責人應(yīng)予以重視，基層工作者更加應(yīng)該意識到內(nèi)部控制的必要性。基層工作者作為實施具體決策的主題，基層工作者的內(nèi)控意識直接影響到內(nèi)部控制管理結(jié)果。因此即使有些行政事業(yè)單位建立了內(nèi)部控制管理制度，如果沒有形成從上到下的內(nèi)部控制意識，那么僅僅是重視制定規(guī)范，忽略具體實施情況，在執(zhí)行工作中，內(nèi)部控制制度只能作為管理中的裝飾品，束之高閣，不能發(fā)揮其中的作用。
2、行政事業(yè)單位未形成風險管理意識
行政事業(yè)單位在經(jīng)濟活動中，總是以慣有的做法履行職責，因此，往往忽視了在經(jīng)驗背后的陷阱——風險。一切以實際出發(fā)，實事求是，具體問題具體分析，這是我國堅持的行動準則，但是在行政事業(yè)單位中，守舊的思想居之不下，經(jīng)驗主義使工作中缺乏創(chuàng)新意識，難以推陳出新，沒有形成風險管理意識，一旦出現(xiàn)新問題，如何做，怎樣做的好將直接成為行政事業(yè)單位面臨的問題。缺乏必要的風險意識，行政事業(yè)單位在履行社會管理中，處理不好，將會產(chǎn)生較大的社會壓力，一旦引導(dǎo)不好，造成國家財產(chǎn)損失，經(jīng)濟受損。
3、行政事業(yè)單位預(yù)算管理執(zhí)行不嚴
預(yù)算管理作為行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的重要組成部分，在實際管理中進一步發(fā)揮了各單位的管理作用。預(yù)算應(yīng)從事前，事中，事后三方面進行實行。首先，事前編制預(yù)算表，應(yīng)讓單位負責人充分認識預(yù)算管理的重要性，并根據(jù)上年實際費用支出情況，對次年經(jīng)濟業(yè)務(wù)，收入水平加以分析，編制預(yù)算表；其次事中應(yīng)按照相應(yīng)的審批程序，有計劃的支出費用，最終在一個結(jié)算年度之后，對當年預(yù)算和實際支出進行差異分析，對企業(yè)內(nèi)部各部門加以考核等。但是作為行政事業(yè)單位，往往不具有以上管理模式，一般采用模糊預(yù)算的方法，且費用開支沒有計劃性，對財務(wù)的收與支沒有明確的認識，造成浪費的結(jié)果。
4、工作人員對其重要性認識不足
從事行政事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管工作的從業(yè)人員有幾十萬，然而這些財務(wù)監(jiān)管工作者的素質(zhì)良莠不齊，先不說其本科畢業(yè)率低，很多從業(yè)者甚至連專業(yè)資格證書都尚未考取。讓如此之多的非專業(yè)人員坐鎮(zhèn)如此重要的工作崗位，其工作質(zhì)量可想而知，而其后果的嚴重性也是顯而易見的，并且，就算不少從業(yè)者有著過硬的專業(yè)知識，但整個財務(wù)監(jiān)管行業(yè)的工作浮于形式，使得這些有知識、有能力的從業(yè)者或壯志難酬，或有心無力，或在其位而難謀其政。這不僅造成了專業(yè)人才資源的流失和浪費，更是加劇了行政事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管工作質(zhì)量低下的嚴峻形勢。
真正專業(yè)知識過硬的財務(wù)監(jiān)管工作人員還存在著一些對工作重要性認識不足的現(xiàn)象。這固然有某些機關(guān)單位行政不作為的“傳統(tǒng)習慣”的原因，也有老一輩工作人員精力有限，而年青一代尚未完全成長成熟的緣故。不得不再次強調(diào)，在目前我國實行的社會主義市場經(jīng)濟體制下，從事財務(wù)監(jiān)管工作的工作人員的工作態(tài)度是否端正直接關(guān)系著行政機關(guān)單位內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管工作是否能夠良好運作，更是間接關(guān)系著整個權(quán)力機關(guān)是否能夠良性發(fā)展。
此外，由于此項工作地位的特殊性和重要性，工作人員還需要有強烈的社會責任感和良好的職業(yè)道德。因此，財務(wù)監(jiān)管工作的工作人員對工作重要性認識不足的后果是異常嚴重的，必須加以重視。
二、落實并完善行政事業(yè)單位財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)
1、建立財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，規(guī)范運作的程序
該內(nèi)容主要是根據(jù)事業(yè)單位的工作范圍、工作性質(zhì)及任務(wù)的特點，建立一個財務(wù)管理內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而達到從組織與制度上對事業(yè)單位的財務(wù)管理實現(xiàn)內(nèi)部控制的目的。同時，需要對事業(yè)單位中財務(wù)會計的運作程序進行規(guī)范，并科學合理的設(shè)計業(yè)務(wù)流程，，明確各崗位與控制點的主要監(jiān)督控制內(nèi)容等。
2、講求控制方法，加強風險防范
對事業(yè)單位的財務(wù)管理進行內(nèi)部控制也是要講求控制方法的，為了確?？刂品椒ǖ目茖W性，單位應(yīng)將組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準控制、會計系統(tǒng)控制、全面預(yù)算控制以及內(nèi)部報告和內(nèi)部審計的控制方法進行綜合的應(yīng)用。而在對這些方法進行運用的過程中，應(yīng)該對各業(yè)務(wù)的性質(zhì)及工作特點進行區(qū)分，從而合理地界定以及運用不同的方法，或者將幾種不同的方法進行組合、搭配運用，但必須確保能夠獲得最佳的控制效果。另外，在財務(wù)管理的內(nèi)部控制中還需要加強風險的防范控制。風險防范主要是明確關(guān)鍵任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的風險控制點，并以活動的方式加強對控制點的預(yù)測，同時還需要建立一整套預(yù)警、識別、評估、報告、應(yīng)急以及防范的規(guī)章制度，這樣一來就能夠避免因為其中存在的一些風險而造成很大的損失及失誤。
3、 加強行政事業(yè)單位內(nèi)部監(jiān)督機制
行政事業(yè)單位內(nèi)部控制管理應(yīng)與內(nèi)部監(jiān)督機制相互結(jié)合，共同發(fā)揮管理，內(nèi)部審計的作用。僅內(nèi)部控制管理在企業(yè)內(nèi)部控制難免產(chǎn)生各色各樣的管理漏洞，這樣，就需要另外一個部門對整個企業(yè)進行內(nèi)部監(jiān)督，內(nèi)部審計的作用就是如此。內(nèi)部審計作為一個獨立性部門，監(jiān)督行政事業(yè)單位內(nèi)控管理的實施，為內(nèi)部控制管理提供內(nèi)控環(huán)境，并為事業(yè)單位內(nèi)部的管理提供可行性意見，查漏補缺，達到有效實現(xiàn)事業(yè)單位發(fā)展的最終目標。
4、提高行政事業(yè)單位財務(wù)內(nèi)部控制意識
行政事業(yè)單位財務(wù)內(nèi)部控制的實施與單位負責人的內(nèi)控意識息息相關(guān)，單位上層管理者重視內(nèi)部控制管理，下層員工才會對此引起重視。企業(yè)負責人強烈的內(nèi)控意識會產(chǎn)生一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境。即使單位內(nèi)部有財務(wù)內(nèi)部控制制度，如果企業(yè)上下均不重視，內(nèi)部控制管理也難以施行。
5、大力培養(yǎng)本專業(yè)的高素質(zhì)從業(yè)人才
財務(wù)監(jiān)管必須以國家有關(guān)經(jīng)濟建設(shè)的方針、政策作為規(guī)范的準則，而且其涉及和運用其他技術(shù)經(jīng)濟學科的成果，是一項政策性、知識性、經(jīng)濟性和實踐性都很強的工作。由此可見，行政事業(yè)單位財務(wù)管理工作人員除了應(yīng)對本專業(yè)的知識有很好的掌握外，還應(yīng)懂經(jīng)濟學、項目管理、經(jīng)濟法律法規(guī)，通曉計算機應(yīng)用等，成為具有豐富的監(jiān)管經(jīng)驗，融理論和實踐于一體，具有多層次知識的復(fù)合型人才。
因此，我國應(yīng)開展各種形式的培訓(xùn)教育工作，如大學教育、國內(nèi)培訓(xùn)、國外培訓(xùn)等。更重要的是，由于此項工作地位的特殊性和重要性，工作人員還需要有強烈的社會責任感和良好的職業(yè)道德。
6、不斷完善內(nèi)部控制制度，明確控制標準
在行政事業(yè)單位的財務(wù)管理內(nèi)部控制中還需要有一套完整的內(nèi)控制度，其中包括崗位責任制度、業(yè)務(wù)流程制度、支出審批制度、憑證檢查制度、現(xiàn)金管理制度、票據(jù)管理制度、會計核算制度、考核獎勵制度以及內(nèi)部稽核制度等。另外，建立有效地控制標準也是非常重要的，例如成本費用率、支出降低率等。如果條件允許，單位還可以建立適合自己單位情況的指標控制目標，將自上而下的指標分解為自下而上的目標，并保證將其有機地的結(jié)合在一起，從而合理保證行政事業(yè)單位合經(jīng)濟活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財務(wù)信息真實準確，提高公共服務(wù)的效率和效果。
參考文獻：
河南羚銳制藥股份有限公司的會計基礎(chǔ)工作相當好，近年來在上市公司綜合評比中的成績也是有目共睹的。隨著國內(nèi)資本市場及投資者的逐步成熟，對上市公司的會計信息質(zhì)量及與此相關(guān)的內(nèi)部控制制度有效性也提出了更高的要求，為提高會計信息質(zhì)量及加強內(nèi)部監(jiān)督，我公司著重在財務(wù)管理方面做了以下幾個方面的工作：
一、建立ERP信息管理系統(tǒng)為企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)代化提供有力技術(shù)支持
隨著我公司業(yè)務(wù)迅速增長，會計信息量大增，給會計工作帶來了巨大的壓力，為提高會計信息的質(zhì)量和及時性，我們聘請了專業(yè)機構(gòu)為公司量身定做了一套ERP信息管理系統(tǒng)。這系統(tǒng)功能強大，具多項功能和優(yōu)勢。具體如下:
(一)實現(xiàn)物流、資金流、信息流高度共享和集成
使企業(yè)物流、資金流、信息流高度統(tǒng)一和共享，充分利用企業(yè)內(nèi)、外部資源，有效地管理和控制各關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)效益最大化。
(二)提供完整的業(yè)務(wù)流管理
從需求計劃、采購計劃，到下達采購訂單；從貨物到達、待檢，到質(zhì)檢合格入庫；從生產(chǎn)計劃、材料領(lǐng)用、車間管理、質(zhì)量控制，到完工入庫；從銷售計劃、銷售訂單、提貨、結(jié)算，到客戶跟蹤等等，提供了一套完整的業(yè)務(wù)管理方案。
(三)提供多視角物料管理
可以從倉庫、貨位、批次、單件、狀態(tài)、輔助項、包裝等多個角度對物料進行綜合分析，充分利用物料價值；從采購入庫、車間生產(chǎn)、產(chǎn)成品入庫到產(chǎn)品銷售，進行記錄和反映，使得物料流轉(zhuǎn)過程的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題，都可以迅速查明，并確定責任人。
(四)提供安全庫存管理和倉儲貨物質(zhì)量管理
提供失效期管理、ABC管理、貨物預(yù)警管理及安全庫存管理機制，從而對貨物進行有效管理和控制，提高倉庫貨物的保管質(zhì)量，降低倉儲成本。
(五)嚴謹?shù)纳a(chǎn)過程控制
可對生產(chǎn)指令的下達、車間任務(wù)執(zhí)行、工藝參數(shù)控制以及各種經(jīng)濟技術(shù)指標的完成情況進行跟蹤和控制，使管理者能夠?qū)崟r掌握車間進度的詳細情況，及時做出決策。
該系統(tǒng)的運行極大地減少了會計工作人員的勞動量,提高了工作效率、會計信息的質(zhì)量和及時性，使得財務(wù)工作由會計核算層面上升至財務(wù)管理層面。
二、實行全面預(yù)算管理保障公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)
公司樹立現(xiàn)代企業(yè)的先進管理理念，推行全面預(yù)算管理。構(gòu)建預(yù)算管理的基本框架，逐步建立了全面預(yù)算管理工作流程、預(yù)算考核和報告制度；把責任考核與全面預(yù)算結(jié)合起來；組織參與對生產(chǎn)定額的修訂，完善定額制度；按工作流程操作，落實考核指標，及時提供可靠的財務(wù)信息，有力地保證了公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下4個方面：
(一)加強領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部協(xié)調(diào)一致
全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核都涉及大量的市場信息和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營過程的信息，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，在此過程中，企業(yè)管理層都高度地重視和參與，上下統(tǒng)一思想和認識，公司其他各部門密切配合。
(二)健全預(yù)算管理控制系統(tǒng)
從預(yù)算編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)建立規(guī)范的流程在編制時綜合考慮企業(yè)全面的資源與經(jīng)濟活動，在執(zhí)行過程中每一個部門、每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都受到預(yù)算的嚴格約束，執(zhí)行中不符合預(yù)算規(guī)定的部分應(yīng)經(jīng)過制度規(guī)定的程序、由具有相應(yīng)權(quán)力的個人或機構(gòu)審批才能準許發(fā)生，并進行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整，由此形成的預(yù)算執(zhí)行信息才能真正成為考評、獎懲和激勵的依據(jù)。
(三)加強基礎(chǔ)管理工作，建立健全相關(guān)制度
把企業(yè)管理的策略方法全部融會貫通于預(yù)算執(zhí)行過程中。預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作包括崗位責任制的建立、統(tǒng)計信息及時和準確、內(nèi)部核算體系的完善、構(gòu)造適宜的業(yè)績評價體系等。
(四)建立有效的以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)
總之，全面預(yù)算管理是一項“系統(tǒng)工程”，企業(yè)要想成功實施，必須不拘一格，充分調(diào)動和分配有效資源，建立起一整套行之有效的預(yù)算管理流程。
三、實行資金計劃管理，提高資金運行效率，控制資金成本，降低財務(wù)風險
我們公司資金流巨大，如何合理調(diào)度、提高資金使用效率，也是一項至關(guān)重要的工作。通過不斷的實踐和完善，我們成功地建立了一套行之有效的資金計劃管理體系。與全面預(yù)算管理相結(jié)合，我們對資金收支實行計劃管理，掌握資金市場形勢，合理籌措、調(diào)配資金。每月初根據(jù)各部門資金使用計劃及預(yù)測的收入編制月資金使用計劃表，作為調(diào)劑資金使用的依據(jù)；月中跟蹤調(diào)查資金使用情況，進行過程控制；月未再根據(jù)各種反饋信息進行月度分析，調(diào)整資金使用計劃。通過資金計劃管理，我們節(jié)約了公司的財務(wù)費用，降低了財務(wù)風險，也提升了公司在金融機構(gòu)的聲譽。
四、建立公司財務(wù)稽核網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的作用
建立完善財務(wù)控制制度對企業(yè)既能防錯糾弊，又有促進經(jīng)營管理效果的作用；能做到事前預(yù)防、事中、事后及時發(fā)現(xiàn)工作漏洞。公司的財務(wù)稽核網(wǎng)絡(luò)是通過一系列的特定分工要求，使財會人員既分工負責，又相互牽制、制約。在企業(yè)內(nèi)部，凡是一切貨幣、財物的收付，在手續(xù)上和會計處理中，必須使其經(jīng)過兩個或兩個以上的部門和個人，使一方的工作或記錄，受另一方工作或記錄的監(jiān)督和牽制。
【關(guān)鍵詞】損益 綜合收益 其他綜合收益 重分類
在現(xiàn)行概念框架中，國際會計準則理事會（以下簡稱理事會）并未專門討論在“損益和其他綜合收益表”中如何列報財務(wù)業(yè)績的問題。對于2011 年理事會所的議程咨詢，有反饋者認為，財務(wù)業(yè)績報告（包括其他綜合收益的運用和重分類）是理事會應(yīng)予優(yōu)先解決的議題。反饋者所表達的主要觀點有：許多企業(yè)使用非公認會計原則計算的指標來解釋其業(yè)績，說明損益和綜合收益總額可能并非計量主體業(yè)績的有用指標；計量和報告主體業(yè)績時，損益和其他綜合收益劃分和定位并不清楚，致使其他綜合收益成為那些似是而非項目的“垃圾桶”；許多財務(wù)報表使用者對其他綜合收益的變動視而不見；損益和其他綜合收益的相互關(guān)系不夠清晰，尤其是重分類的含義以及何時、哪些項目應(yīng)該重分類均不明確。許多人提出了一個最基礎(chǔ)的問題：財務(wù)報表如何才能最好地描述主體的期間業(yè)績呢？
一、損益、其他綜合收益與財務(wù)業(yè)績的關(guān)系
很多人向理事會建議主，明確定義“財務(wù)業(yè)績”的含義，以便為區(qū)分應(yīng)確認計入“損益”的項目和應(yīng)確認計入”其他綜合收益“的項目提供判斷基礎(chǔ)。按照現(xiàn)行概念框架，所有收益和費用項目均是主體財務(wù)業(yè)績的結(jié)果，均是綜合收益總額的組成部分。正如國際會計準則第1 號所要求的那樣，綜合收益總額被劃分為兩個大類，即損益和其他綜合收益。
除資本保持調(diào)整之外，所有收益和費用項目均包括在綜合收益總額內(nèi)。綜合收益總額是指除下列各項外，主體在一個會計期間內(nèi)已確認資產(chǎn)和已確認負債的變動額：（1）資本保持調(diào)整；（2）權(quán)益繳入；（3）權(quán)益分配；（4）不能導(dǎo)致權(quán)益發(fā)生變動的交易（如資產(chǎn)之間的等價交換）。
綜合收益項目反映了主體經(jīng)濟資源的回報。
“損益”作為總括性指標，較之“綜合收益總額”使用頻率更高。理事會承認，大量投資者、貸款人、財務(wù)報表編報者和其他人士，均把“損益”作為有用的業(yè)績計量指標，“損益”作為一個總計指標或者作為一個術(shù)語，根深蒂固，地位難以動搖。所有行業(yè)的使用者要么把“損益”作為進一步分析的起點，要么把“損益”作為衡量主體業(yè)績的主要指標，總之均把“損益”運用到各自的分析過程。當然利用“損益和其他綜合收益表”，還可以得出另外幾個經(jīng)常使用的業(yè)績指標：（1）行項目（如營業(yè)收入和營業(yè)收益）；（2）毛利；（3）利息、所得稅、折舊和攤銷前收益（EBITDA）。
財務(wù)業(yè)績信息并不僅僅可以從“損益和其他綜合收益表”中獲得，還可以從主體的其他財務(wù)報表中獲得。盡管如此，由于“損益和其他綜合收益表”中已確認的所有項目，均提供財務(wù)業(yè)績方面的信息，故本討論稿既不會把“綜合收益總額”或者“損益”與財務(wù)業(yè)績劃等號，也不會把其他總計、小計或其他常用業(yè)績指標與財務(wù)業(yè)績劃等號。相反，本討論稿探討的問題是為有助于財務(wù)報表使用者作出向主體提供資源的決策，財務(wù)報告應(yīng)如何列報已確認的收益和費用項目、如何使用總計和小計指標。
二、損益與其他綜合收益的劃分標準
既然綜合收益總額包括損益與其他綜合收益兩部分，而損益是衡量一個主體財務(wù)業(yè)績的主要指標，概念框架就必須明確回答兩個問題：一是用什么標準劃分確認為損益的收益和費用項目和確認為其他綜合收益的收益和費用項目？二是確認為其他綜合收益的項目，哪些應(yīng)重分類為損益，為什么要把它們重分類為損益？
解決上述第一個問題有兩個方法。第一個方法是先定義“損益”，在理論上將“損益”與“其他綜合收益”區(qū)分開來。第二個方法是先定義其他“其他綜合收益”，而把剩余的其他項目統(tǒng)統(tǒng)放到“損益”中去。
本討論稿采取了第二個方法，即并未嘗試定義“損益”，也沒有直接描述“損益”，而是先確定其他綜合收益的項目類型。損益被視作剩余類別。這樣處理，符合現(xiàn)行國際財務(wù)報告準則處理其他綜合收益的方法，即只有國際財務(wù)報告準則允許或要求時方可運用其他綜合收益，主體不能使用類推的方法隨意確認其他綜合收益。但也有人認為，應(yīng)明確、清晰地定義“損益”，不能僅僅把損益視作一個排除其他綜合收益項目后其他所有剩余的收益和費用的默認類別。這些人士通常建議，應(yīng)使用一些特征或者因素作為定義的基礎(chǔ)。表（1）描述了某些經(jīng)常建議使用的區(qū)分屬性以及支持和反對的觀點。
理事會認為，盡管大部分屬性或者因素有助于分析損益和其他綜合收益的可能差別，但在定義哪些項目應(yīng)包括在“損益”中時，沒有一個屬性或者因素能夠獨立地使用。從實務(wù)操作和理論意義兩個層面來看，哪一個單一屬性均無法準確區(qū)分哪些項目應(yīng)計入損益，哪些項目應(yīng)計入其他綜合收益。另外，這些屬性也相互交織，例如管理層可能通過定義或規(guī)范何謂“經(jīng)營活動”，而把那些認為不太可能重復(fù)發(fā)生的項目排除在外。
三、損益和其他綜合收益以及重分類其他綜合收益的劃分原則
根據(jù)上述邏輯，接下來要討論的問題是：哪些項目應(yīng)確認為其他綜合收益？確認為其他綜合收益的項目，要不要重分類轉(zhuǎn)入損益？如果需要重分類，理由是什么？哪些項目應(yīng)重分類？理事會認為，其他綜合收益的部分項目應(yīng)該重分類轉(zhuǎn)入損益。由于認識和觀點不同，確定其他綜合收益項目以及重分類轉(zhuǎn)入損益的方法，又可以分為窄口徑法和寬口徑法。
（一）窄口徑法
原則1 ：列報為損益的收益和費用項目，應(yīng)提供主體在一個期間利用其資源創(chuàng)造回報的主要信息。既然“損益”是衡量業(yè)績的主要指標，分別確認損益和其他綜合收益，可以清晰地區(qū)分主體利用其資源在一個期間所創(chuàng)造的回報中的不同組成部分。由于回報的不同組成部分產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量不同，通過有助于評估未來現(xiàn)金流量的方式加以區(qū)分，有助于傳遞這些不同組成部分的差別。所謂“主要”，是指最顯著、最突出信息的項目總稱。既然有“主要”，也就意味著還存在著“次要”，即列報在損益之外的項目也有可能提供相關(guān)的信息，它們也有助于財務(wù)報表使用者理解主體利用其經(jīng)濟資源所創(chuàng)造的回報。原則2 ：除非一個項目確認為其他綜合收益可以提升該期間損益的相關(guān)性，其他所有收益和費用項目均應(yīng)確認為損益。下述兩種情況下，將一個收益或費用項目確認為其他綜合收益，就可以提升損益的相關(guān)性：一是使列報為損益的經(jīng)濟資源回報更易理解，也就是使一個收益或費用項目的不同組成部分更為清晰透明和顯而易見；二是提升了列報為損益的項目的預(yù)測價值。理事會認為，將成本計量的收益或費用項目列報為其他綜合收益，不會提升損益的相關(guān)性，相反應(yīng)把其他綜合收益限制在資產(chǎn)和負債現(xiàn)行價值計量變動（重計量）而導(dǎo)致的收益或費用項目，但并非所有重計量均應(yīng)計入其他綜合收益?；谏鲜觯猿杀荆ò〝傆喑杀荆┯嬃康馁Y產(chǎn)或負債不適用于確認其他綜合收益，成本計量的變動不能計入其他綜合收益（如折舊或攤銷；應(yīng)計利息、折價的增加或溢價的攤銷或者資產(chǎn)的減值或因虧損合同而增加負債的賬面金額）。
原則3 ：如果重分類能夠提供相關(guān)的信息，確認為其他綜合收益的項目，在后續(xù)期間應(yīng)重分類為損益。原確認為其他綜合收益的所有項目，在重分類能夠產(chǎn)生相關(guān)信息時，應(yīng)在后續(xù)期間重分類轉(zhuǎn)入損益。在大多數(shù)情況下，將其他綜合收益轉(zhuǎn)入損益的時點是實現(xiàn)、結(jié)算或減值。當然，在某些情況下（例如，某些套期會計形式），重分類需要在另外的時間才會發(fā)生。如果后續(xù)期間重分類其他綜合收益不能產(chǎn)生相關(guān)的信息，該收益或費用項目則不能計入其他綜合收益。
（二）寬口徑法
有人認為，在窄口徑法下，其他綜合收益的范圍過小，目前確認為其他綜合收益的項目可能將無法再確認為其他綜合收益。另外，把確認為其他綜合收益的所有項目均重分類轉(zhuǎn)入損益，并非總能提供有用的信息。
在運用原則1 和原則2 時，寬口徑法對確認計入損益的計量性質(zhì)采用更為寬泛的視角。窄口徑法認為，要使損益能夠提供相關(guān)的信息，則組成損益的內(nèi)容只能源自相關(guān)資產(chǎn)或負債有價值、可理解和清晰的可描述計量指標。但是，對于何種信息是相關(guān)和可理解，寬口徑法卻采取了更為寬松的解釋。也就是說，在寬口徑法下，如果把一個收益或費用項目分解為損益和其他綜合收益后，損益指標能夠提供相關(guān)的信息（例如，提升了損益指標的預(yù)測價值和可理解性），那就可以進行分解，而無須源自一項資產(chǎn)或負債清晰的可描述計量指標。
在寬口徑法下，原則3 修改為“前期已確認為其他綜合收益的項目，當且僅當重分類轉(zhuǎn)入損益能夠提供相關(guān)信息時方可重分類”，從而在確定哪些收益或費用項目應(yīng)計入其他綜合收益以及是否應(yīng)該轉(zhuǎn)回，給予理事會更大的自由裁量權(quán)。所以，在寬口徑法下，即使一個項目在后續(xù)期間不能重分類轉(zhuǎn)入損益，也可能確認為其他綜合收益，從而其他綜合收益確認的收益和費用項目要比窄口徑法要多。
四、搭橋項目、重計量錯配項目和暫時性重計量項目在窄口徑法下，只有“搭橋項目”和“重計量錯配項目”能夠確認為其他綜合收益，而在寬口徑法下，“暫時性重計量項目”也可以確認為其他綜合收益。
（一）搭橋項目
1. 何謂“搭橋項目”。當資產(chǎn)或負債重計量時，將重計量的影響全部計入損益，通?？梢韵蜇攧?wù)報表使用者提供最為相關(guān)、最可理解的信息。但是，理事會偶爾也會決定，一項資產(chǎn)或一項負債應(yīng)該重計量，但損益信息的計量基礎(chǔ)應(yīng)不同于它們在財務(wù)狀況表中的計量基礎(chǔ)，前提是兩種計量基礎(chǔ)均有價值、可以理解且能夠清晰描述。
為確保損益信息的計量基礎(chǔ)不同于它們在財務(wù)狀況表中的計量基礎(chǔ)，兩種計量基礎(chǔ)的差額就應(yīng)作為“搭橋項目”確認為其他綜合收益。確認為其他綜合收益的累積金額等于兩種計量的差額。換言之，其他綜合收益在兩種計量基礎(chǔ)之間拾建起一個橋梁。
如國際財務(wù)報告準則第9 號規(guī)定，在特殊情況下，債務(wù)工具在財務(wù)狀況表中應(yīng)以公允價值計量，但應(yīng)以攤余成本來確定計入損益中的金額，確認為其他綜合收益的累積金額等于債務(wù)工具的公允價值與其攤余成本之差。理事會認為，由于業(yè)務(wù)模式屬于持有該債務(wù)工具，在這種情況下，雙重計量的報告方法能夠最好地反映主體的財務(wù)狀況和特定情況下的財務(wù)業(yè)績，能夠向財務(wù)報表使用者提供估計未來現(xiàn)金流量金額、時間和不確定性最為相碰的信息。
2. 何時應(yīng)該采用雙重計量。如果理事會認為采用雙重計量方法計量一項資產(chǎn)或負債，能夠向財務(wù)使用者提供相關(guān)的信息，理事會就應(yīng)該考量這兩種計量方法是否應(yīng)該分別出現(xiàn)在財務(wù)狀況表和損益表，并因此而確認其他綜合收益。運用雙重計量方法，既要提供主體財務(wù)狀況方面的有用信息，也要提供主體財務(wù)業(yè)績方面的有用信息。為此，自取得資產(chǎn)后或發(fā)生負債后確認的累積損益總額，應(yīng)與資產(chǎn)或負債的有價值、可理解、清晰可描述的計量保持一致。由于財務(wù)報表使用者特別看重損益信息，因而列報為損益總計或小計的金額，應(yīng)與概念框架中的計量概念保持一致。
3. 搭橋項目的重分類。根據(jù)第三個原則，其他綜合收益重分類轉(zhuǎn)入損益，是對確認為損益的收益和費用項目計量的自然結(jié)果。如一項債務(wù)工具在財務(wù)狀況表中按公允價值計量，但損益按攤余成本計量，則原報告為其他綜合收益的金額，應(yīng)在債務(wù)工具發(fā)生減值或處置時重分類轉(zhuǎn)入損益。這樣處理處置時確認的損益金額，與按攤余成本計量債務(wù)工具所確認的損益金額一致。
（二）重計量錯配項目
1. 何為“重計量錯配項目”。在某些情況下，一個收益或費用項目，僅表示相關(guān)聯(lián)的一組資產(chǎn)、負債，或者過去交易或計劃交易的部分影響。當相關(guān)聯(lián)的若干項目中的其中一個項目按現(xiàn)行價值進行重計量，而相關(guān)聯(lián)的項目卻沒有重新計量或者以后再確認時，就會出現(xiàn)重計量錯配。理事會認為，如果一個收益或費用項目對一組關(guān)聯(lián)項目的反映很不完整，提供的相關(guān)信息極少，重計量錯配即會發(fā)生。在這種情況下，如果把重計量錯配項目計入損益，就會降低損益的可理解性和預(yù)測價值。
如國際財務(wù)報告準則要求絕大多數(shù)衍生工具均以公允價值計量。當把一項衍生工具作為套期工具對一項預(yù)期交易進行套期保值時，在報告期或者預(yù)期交易產(chǎn)生收益或費用之前，衍生工具就會產(chǎn)生公允價值變動?？梢赃@么認為，在衍生工具和被套期項目的影響一并列報之前，因衍生工具重計量而產(chǎn)生的任何利得或損失，都無法提供主體在一個期間利用其資源創(chuàng)造回報的最相關(guān)信息。按照現(xiàn)行國際財務(wù)報告準則，如果屬于有效套期從而可以運用套期會計，主體應(yīng)把衍生工具的利得或損失確認為其他綜合收益，當預(yù)期交易影響損益時，再把上述利得或損失重分類轉(zhuǎn)入損益。按這種方法處理，就可以讓財務(wù)報表使用者理解套期關(guān)系的結(jié)果。
重計量錯配的另一個例子，是主體將其境外經(jīng)營投資折算為列報貨幣時而產(chǎn)生的利得或損失。這是因為，該重計量并未完全反映匯率變動對境外經(jīng)營投資價值的影響。它既沒有反映匯率變動對未確認資產(chǎn)（特別是商譽和無形資產(chǎn)）的影響，也沒有反映匯率變動對于以成本計量、以外幣表示的非貨幣性資產(chǎn)或負債價值的影響。當然，也有人認為，外幣折算的重計量維持了境外經(jīng)營資本，可以視為資本保持調(diào)整。
2. 重計量錯配項目的重分類。當相關(guān)聯(lián)的交易列報時，與重計量錯配相關(guān)的其他綜合收益金額應(yīng)重分類轉(zhuǎn)入損益。例如，一項有效現(xiàn)金流量套期，被套期項目是將在未來生產(chǎn)并銷售的存貨，則前期確認為其他綜合收益的套期工具利得或損失，應(yīng)在主體確認存貨收入時重分類轉(zhuǎn)入損益。與此相類似，因折算境外投資而產(chǎn)生的利得或損失累積總額，應(yīng)在處置境外投資時重分類轉(zhuǎn)入損益。
（三）暫時性重計量項目
除窄口徑法下的搭橋項目和重計量錯配項目之外，寬口徑法又引入一個新的其他綜合收益類別。增加這一新類別是基于這樣的觀點：某些長期資產(chǎn)或負債的重計量，最好是在損益之外反映，因為這些項目具有長期性，而且對輸入值（例如利率）的微小變動都具有敏感性，使得重計量對未來回報的可預(yù)測性較低，甚至在某些情況下，會影響對損益信息的理解。在上述情況下，把重計量列報為其他綜合收益，能夠提供更加透明的信息來反映一項資產(chǎn)對未來現(xiàn)金流量的可能貢獻或者一項負債的可能結(jié)算方式。
寬口徑法建議，除搭橋項目和重計量錯配項目之外，一個收益和費用項目如果具有以下全部特征，就應(yīng)考慮將其確認為其他綜合收益：一是資產(chǎn)的實現(xiàn)或負債的結(jié)算需要一個較長的時期；二是本期的重計量金額，在資產(chǎn)或負債的持有期間有可能全額轉(zhuǎn)回或向任一方向發(fā)生重大變化；三是將當期重計量金額全部或部分計入其他綜合收益，會提升損益指標的相關(guān)性和可理解性。具有上述三個特征且理事會決定確認為其他綜合收益的收益和費用項目，統(tǒng)稱為“暫時性重計量項目”。
暫時性重計量的一個例子是設(shè)定受益計劃下退休金負債或資產(chǎn)凈額的重計量。隨著雇員的離職或最終死亡，單項支付義務(wù)將會逐漸結(jié)算。該類結(jié)算的時間跨度通常很長，基本上是雇員的整個壽命期間。鑒于其時間跨度和風險的性質(zhì)，設(shè)定受益義務(wù)和計劃資產(chǎn)的實際利得和損失，在所涵蓋的多個報告期內(nèi)有可能發(fā)生重大變化。重計量提供了未來現(xiàn)金流量不確定性和風險方面的信息，并將這些不確定性和風險反映在財務(wù)狀況表中。但是，關(guān)于未來現(xiàn)金流量的金額和時間，重計量所提供的信息就很少。因此，把重計量金額確認為其他綜合收益，可以使預(yù)測價值不同的項目顯性化，并把它們從具有較高預(yù)測價值的損益指標中區(qū)分開來，使損益指標更具可理解性。
只有重分類調(diào)整可以提供足夠相關(guān)的信息，且重分類調(diào)整所增加的成本和復(fù)雜性合理有度，暫時性重計量方可重分類轉(zhuǎn)入損益。因此，理事會必須通過每項會計準則來處理某一特定類型的計入其他綜合收益的暫時性重計量項目，決定它們是否重分類以及何時重分類。例如，對于設(shè)定受益退休金計劃負債的重計量，因為難于選擇一個既具有操作性又能提供相關(guān)信息的恰當基礎(chǔ)進行重分類，理事會就可能決定此類暫時性重計量不予重分類。象窄口徑法一樣，搭橋項目和重計量錯配項目在寬口徑法下均須重分類轉(zhuǎn)入損益。
五、窄口徑法應(yīng)用實例
表（2）列示了“搭橋項目”和“重計量錯配項目”在現(xiàn)行的和建議的其他綜合收益項目上的運用。正如表（2）所示，當前確認為其他綜合收益或者建議確認為其他綜合收益的部分項目，如果不加修正，很難直接列為“搭橋項目”或“重計量錯配項目”。這是因為，現(xiàn)行國際財務(wù)報告準則中的這些項目，要么不允許重分類，要么是確認為損益但并非一項資產(chǎn)或一項負債具有價值、可理解和清晰的計量金額。
六、寬口徑法應(yīng)用實例
表（3）列示了寬口徑法下國際財務(wù)報告準則對其他綜合收益的處理方法。
七、各種方法之比較
本討論稿提出了處理其他綜合收益的三種方法，表（4）列示了對各種方法支持的觀點和反對的觀點。理事會認為，概念框架不應(yīng)采用禁止重分類法。
參考文獻
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，是企業(yè)核心競爭力之間的競爭。一個企業(yè)能否在越來越激烈的市場競爭中脫穎而出，最重要、最關(guān)鍵的就是企業(yè)是否擁有核心競爭力。
一、影響核心競爭力的因素
1.效用發(fā)揮與價值創(chuàng)造具有相對隱蔽性
企業(yè)財務(wù)競爭力效用發(fā)揮與價值創(chuàng)造最終都將體現(xiàn)在企業(yè)的效益與價值增值上，而其本身發(fā)揮作用的過程具有隱蔽性。企業(yè)的財務(wù)競爭力形成之后，其作用的發(fā)揮需要與其他運營能力相結(jié)合，其價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)是很難判斷的。
2.內(nèi)部因素對核心競爭力的影響
企業(yè)經(jīng)營機制涵蓋了企業(yè)的自問題，內(nèi)部激勵和約束機制，運轉(zhuǎn)循環(huán)機制等多方面的內(nèi)容，關(guān)于核心產(chǎn)品，除了核心人物能否敏銳地把握市場脈搏和科技發(fā)展的動向之外，其推出還依賴于企業(yè)內(nèi)部的激勵機制是否合理和健全，一個具有靈活性、創(chuàng)新性、合理性的經(jīng)營機制也是企業(yè)的核心思想意識所賴以產(chǎn)生的有利土壤，經(jīng)營機制最主要的影響體現(xiàn)在與核心層緊密相連的經(jīng)營層，在影響經(jīng)營層面的基礎(chǔ)上，經(jīng)營機制的影響力進一步向戰(zhàn)略層面延深，對企業(yè)文化、成本優(yōu)勢、產(chǎn)品差異性以及可持續(xù)發(fā)展都帶來影響。
3.核心競爭力中的核心產(chǎn)品
剛建立起來的新企業(yè)，業(yè)務(wù)有良好的前景，但處于文化，產(chǎn)品等的磨合期中，原有核心競爭力也處于調(diào)整和重新適應(yīng)之中，明星區(qū)的企業(yè)處于最佳狀態(tài)，利潤率高意味著企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營良好，業(yè)務(wù)也在不斷增長。處于惰性區(qū)的老企，經(jīng)營者必須保持清醒和思維的敏銳實施變革，幫助企業(yè)克服惰性，恢復(fù)活力，防止企業(yè)出現(xiàn)衰退跡象。處于警惕區(qū)的企業(yè)雖然還是具有較高的利潤率，但是業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)開始收縮，企業(yè)的核心競爭力開始流失，必須從管理入手保持核心競爭力的措施和方案。
4.核心人物是影響核心競爭力的主要內(nèi)容
企業(yè)要具有持續(xù)的核心競爭力，就需要不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)造差別，企業(yè)的差別戰(zhàn)略出自企業(yè)的理念，企業(yè)的理念也是企業(yè)家的理念，企業(yè)能否建立競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵不在于資源的優(yōu)劣，而在于核心競爭力，沒有企業(yè)家，就無法長期維持核心競爭力，也就無法建立與保持競爭優(yōu)勢，只有企業(yè)家才能有創(chuàng)新的動力，培育核心競爭力，企業(yè)家自身人力資本的積累對企業(yè)核心競爭力的實現(xiàn)程度起決定性的作用。在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是公開招股公司中，特定控制權(quán)通過契約授權(quán)給了職業(yè)企業(yè)家，剩余控制權(quán)則由所有者的代表董事會擁有，企業(yè)家是核心人物中的核心。
二、影響企業(yè)財務(wù)競爭力的其他制約因素
制約因素，主要是指的財務(wù)活動中財務(wù)人員的因素，而不是企業(yè)價值創(chuàng)造過程帶來的財務(wù)因素。財務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)競爭力的創(chuàng)造有著舉足輕重的作用，因此，這一因素也可以概括為財務(wù)人員的創(chuàng)造能力，即對企業(yè)財務(wù)人力資源創(chuàng)造能力的利用。
人力資源是財務(wù)活動不可或缺的資源，企業(yè)的籌資融資以及對資金的管理和運用都要涉及到人的主觀判斷。因此，優(yōu)秀的財務(wù)人員能夠靈活運用企業(yè)資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。財務(wù)決策能力、財務(wù)控制能力、財務(wù)協(xié)調(diào)能力和財務(wù)人員本身的能力構(gòu)成了影響財務(wù)競爭力的主要其他非財務(wù)因素。
首先，財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)財務(wù)部門的核心，應(yīng)該清楚了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，對企業(yè)的融資和用資做出統(tǒng)籌和正確把握；其次，企業(yè)應(yīng)該完善財務(wù)方面的內(nèi)部控制，增強控制能力；增強財務(wù)協(xié)調(diào)能力，企業(yè)的相關(guān)利益主體有股東、債權(quán)人、政府部門等相關(guān)主體。企業(yè)不僅要與銀行等金融機構(gòu)創(chuàng)建并保持良好關(guān)系的能力，擺脫企業(yè)暫時的資金周轉(zhuǎn)困難，便于企業(yè)在資金充裕時尋找最佳的投資渠道，還要注重與政府管理部門的溝通能力；增強財務(wù)組織能力，有效的組織能使財務(wù)部門的價值發(fā)揮最大化。最后，提高財務(wù)人員的能力，財務(wù)部門應(yīng)當以創(chuàng)造企業(yè)價值為核心，以增強財務(wù)核心能力為導(dǎo)向，財務(wù)人員應(yīng)該處于不斷的學習過程中，努力提高財務(wù)工作經(jīng)驗和有關(guān)專業(yè)技能。
三、企業(yè)財務(wù)競爭力的提升途徑
1.合理制定財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)核心競爭力具有重要影響，財務(wù)戰(zhàn)略的制定必須充分考慮各方面因素，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展大局為基礎(chǔ)，合理配置資源、優(yōu)化資源分配。企業(yè)的財務(wù)部門在資本市場和活躍投資者施加的強大壓力下，不僅要處理數(shù)據(jù)，而且要創(chuàng)造價值就需要提升競爭力
2.高效整合各種財務(wù)資源。財務(wù)部門創(chuàng)造價值的方式之一是召集跨職能小組，真正思考如何提高生產(chǎn)力和生產(chǎn)效率，如何分配資源，以及在公司哪些領(lǐng)域可以發(fā)現(xiàn)更多價值。與每個職能部門合作找到能夠集中化提高效率的領(lǐng)域。盡管對某些財務(wù)人員來說，這是一個他們不愿意承擔的角色，但對另一些財務(wù)人員來講，確是一個以非常有形的方式為企業(yè)帶來巨大價值的絕好機會。
3.立足基本財務(wù)能力，提高創(chuàng)新財務(wù)能力。財務(wù)能力與財務(wù)資源的有效利用是密切相關(guān)的。在立足于基本財務(wù)能力的前提下，注重創(chuàng)新財務(wù)能力的提升，將使企業(yè)獲得高價值創(chuàng)造、難以為其他企業(yè)復(fù)制的財務(wù)競爭力，從而使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位。
4.管理人才的另一個要點是，在每個關(guān)鍵職位上獲得能得到的最好的人才（考慮到當時的情況），這些關(guān)鍵崗位包括總監(jiān)、司庫、內(nèi)部審計師。這并不是說要擁有全世界最好的人才。在每個職位發(fā)現(xiàn)的規(guī)律是：當部門領(lǐng)導(dǎo)不稱職時，所有的下屬都心知肚明；如果部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績表現(xiàn)不佳，其下屬的業(yè)績表現(xiàn)也好不了。為每個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位找到最優(yōu)秀的人才。然后，為經(jīng)理們制定了一個人才培養(yǎng)計劃。
結(jié)語
企業(yè)的財務(wù)競爭力不僅可以由財務(wù)活動本身價值創(chuàng)造過程中的一系列財務(wù)指標有關(guān)，通過提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度也能帶來財務(wù)競爭力的提升。因此，企業(yè)要努力發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和產(chǎn)品競爭的作用，提升自己的財務(wù)優(yōu)勢。
參考文獻
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 核心能力 科學認識
科學認識財務(wù)管理，把握企業(yè)核心能力
（一）科學認識財務(wù)管理地位，把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力
在現(xiàn)代公司的管理中，財務(wù)經(jīng)理扮演著一個活躍的角色，其每天都必須應(yīng)付眾多外部環(huán)境的變化和內(nèi)部事務(wù)的處理，諸如公司之間競爭的加劇、技術(shù)的突變、通貨膨脹和利息率的變化、全球經(jīng)濟的不確定性、匯率的波動、稅法的變更、投資的決策、融資的決策、資產(chǎn)管理的決策等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有充分認識到財務(wù)管理在企業(yè)管理中具有的中心地位，發(fā)揮好財務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)決策的參謀與助手作用，并且決策時充分聽取財務(wù)部門的意見，才能防止領(lǐng)導(dǎo)決策失誤，從而把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力。
（二）科學認識財務(wù)管理目標，把握人事管理能力
現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標是追求企業(yè)價值最大化，所謂企業(yè)價值最大化是指企業(yè)全部資產(chǎn)最大化的市場價值，它不僅包括企業(yè)新創(chuàng)造的價值，還包括企業(yè)潛在的預(yù)期獲利能力?？茖W認識財務(wù)管理目標，就是要明確企業(yè)價值最大化關(guān)鍵是人，關(guān)鍵是企業(yè)的各個團隊。企業(yè)人事管理只有認真貫徹企業(yè)財務(wù)管理目標，緊緊依靠企業(yè)員工，加強員工培養(yǎng)，提高員工素質(zhì)，貫徹以人為本的理念，將企業(yè)利益與員工利益融為一體，才能發(fā)揮企業(yè)員工的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，從而把握人事管理能力。
（三）科學認識財務(wù)關(guān)系，把握市場營銷能力
財務(wù)關(guān)系是指企業(yè)在組織財務(wù)活動過程中與有關(guān)各方面發(fā)生的經(jīng)濟利益關(guān)系。市場營銷是創(chuàng)造、溝通與傳送價值給顧客，并且經(jīng)營顧客關(guān)系以便讓組織與其利益關(guān)系人受益的一種組織功能與程序?？茖W認識財務(wù)關(guān)系，就是指市場營銷應(yīng)運用處理和協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系的方法，取得國家、投資者和其他單位的信任，努力實現(xiàn)企業(yè)與其他各種財務(wù)主體之間的利益均衡，調(diào)動各個方面的積極因素，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展，從而把握市場營銷能力。
（四）科學認識財務(wù)控制，把握供應(yīng)保障能力
財務(wù)控制是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務(wù)控制目標，是企業(yè)理財活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標的根本保證。企業(yè)的供應(yīng)保障是指生產(chǎn)經(jīng)營所需材料與商品的供應(yīng)和倉儲運輸、水電維修等保障?？茖W認識財務(wù)控制，就是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的供應(yīng)保障應(yīng)運用財務(wù)控制的方法，全面優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)保障資源綜合配置效益，從而把握供應(yīng)保障能力。
（五）科學認識財務(wù)管理方法，把握資金運作能力
財務(wù)管理方法是指為了有效地組織、指揮、監(jiān)督和控制財務(wù)活動，正確處理財務(wù)活動發(fā)生的各種經(jīng)濟關(guān)系所運用的一系列科學方法，通常包括財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)分析等?？茖W認識財務(wù)管理方法，把握資金運作能力，就是要求財務(wù)部門的資金運作運用財務(wù)管理的方法，對資金運作從全面規(guī)劃開始，實施決策、預(yù)算、控制、分析，從而把握資金的運作能力。
發(fā)揮財務(wù)管理功能，挖掘企業(yè)核心能力
（一）人力資源能力預(yù)測分析
人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。從財務(wù)管理層面預(yù)測分析人力資源能力，主要是預(yù)測分析人力資源所組成的團隊為企業(yè)能夠創(chuàng)造的價值，從而挖掘團隊的管理能力、經(jīng)營能力和投資能力。財務(wù)部門可以根據(jù)人事部門對企業(yè)全部員工在各部門的配置，將其團隊歸為企業(yè)管理團隊、生產(chǎn)經(jīng)營團隊、投資研發(fā)團隊三類。對企業(yè)管理團隊，根據(jù)企業(yè)年銷售收入和人員數(shù)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、服務(wù)態(tài)度等，預(yù)測其人均年管理效能；對生產(chǎn)經(jīng)營團隊，根據(jù)企業(yè)年營業(yè)利潤和人員數(shù)量、生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品、專業(yè)技術(shù)等，預(yù)測其人均年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻；對投資研發(fā)團隊，根據(jù)企業(yè)年投資研發(fā)收益和投資研發(fā)資金、人員數(shù)量與素質(zhì)，預(yù)測其單位投資人均創(chuàng)效。通過人均年管理效能、人均年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻、單位投資人均創(chuàng)效預(yù)測，與同類企業(yè)進行分析對比，挖掘其人力資源能力。
（二）財力資源能力預(yù)測分析
企業(yè)的財力資源和物力資源構(gòu)成企業(yè)的有形資產(chǎn)，是提升企業(yè)核心能力的物質(zhì)基礎(chǔ)。財力資源是指企業(yè)可用于經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動的現(xiàn)金。從財務(wù)管理角度出發(fā)挖掘企業(yè)的財力資源能力，可以通過編制現(xiàn)金預(yù)算的方法，預(yù)測分析企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動可產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。對比本企業(yè)財力資源與上年的增減變動，并與企業(yè)發(fā)展目標的配比，還有與其他同類企業(yè)的差異，從而充分挖掘經(jīng)營活動的現(xiàn)金能力、投資活動的現(xiàn)金能力和籌資活動的現(xiàn)金能力，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化制訂投資計劃，為優(yōu)化配置企業(yè)的現(xiàn)金資源提供幫助。
（三）物力資源能力預(yù)測分析
物力資源是指企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需并擁有的土地、廠房、建筑物、機器設(shè)備、儀表、工具、運輸車輛和器具、能源、動力、原材料和輔料等。從財務(wù)管理角度考慮挖掘企業(yè)的物力資源能力，可以將企業(yè)全部物力資源劃分為土地房屋、生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備、存貨三大類。對土地房屋，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和土地房屋占用資金，預(yù)測企業(yè)房地產(chǎn)貢獻率；對生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備占用資金，預(yù)測企業(yè)設(shè)備貢獻率；對存貨，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和存貨占用資金，預(yù)測企業(yè)存貨貢獻率。通過房地產(chǎn)貢獻率、設(shè)備貢獻率、存貨貢獻率計算，以及與企業(yè)歷史對比分析和與同類企業(yè)分析對比，挖掘其物力資源能力。
（四）市場資源能力預(yù)測分析
市場資源是指那些不為企業(yè)擁有或控制，但是在市場中客觀存在，而且因為是企業(yè)強大的競爭實力，獨特的經(jīng)營策略技巧和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而可以為自己所用的資源。從財務(wù)管理角度考慮挖掘企業(yè)的市場資源能力，可以將企業(yè)市場資源劃分為：政府資源、投資者資源、債權(quán)人資源、客戶資源、歷史文化資源。對政府資源，財務(wù)部門可以根據(jù)政府的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向?qū)ν顿Y的補貼、稅收的優(yōu)惠等，預(yù)測企業(yè)可獲得的收益；對投資者資源，財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)外部投資者的投資額和提供的項目等，預(yù)測給企業(yè)帶來的利潤；對債權(quán)人資源，財務(wù)部門根據(jù)提供的資金和利息支出，預(yù)測其資金成本率；對客戶資源，財務(wù)部門根據(jù)銷售收入和銷售成本，預(yù)測其銷售毛利率；對歷史文化資源，財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)的利用情況，預(yù)測給企業(yè)帶來的效益。通過上述預(yù)測，分析挖掘企業(yè)利用政府、投資者、債權(quán)人、客戶和歷史文化資源的能力。
加強重點財務(wù)管理，提升企業(yè)核心能力
企業(yè)財務(wù)管理運用價值管理手段，在企業(yè)管理中具有綜合性管理功能。企業(yè)管理當局圍繞企業(yè)管理目標的實現(xiàn)會
重點關(guān)注涉及財務(wù)管理的若干問題。
（一）加強財務(wù)計劃與執(zhí)行，提升企業(yè)決策力和執(zhí)行力
財務(wù)計劃是根據(jù)企業(yè)最高管理當局研究決策確立的企業(yè)奮斗目標，以貨幣形式編制的現(xiàn)金、利潤、資產(chǎn)等收支計劃。財務(wù)計劃可使企業(yè)目標具體化，可作為企業(yè)控制的標準和依據(jù)，是考核各部門工作業(yè)績的依據(jù)，具有十分重要的作用。財務(wù)部門加強財務(wù)計劃與執(zhí)行的主要任務(wù)：一是科學編制財務(wù)計劃，嚴格按財務(wù)計劃編制程序執(zhí)行，加強與企業(yè)最高決策者和相關(guān)部門溝通，實現(xiàn)企業(yè)目標的財務(wù)化和財務(wù)計劃的企業(yè)化，從而提升企業(yè)決策力；二是細化財務(wù)計劃的編制，將企業(yè)批準的財務(wù)計劃細化編制成部門財務(wù)計劃和月度財務(wù)計劃，并以正式文件下達，明確各部門和每月應(yīng)完成的任務(wù)，從而提升企業(yè)的執(zhí)行力。
（二）加強資金籌措與投放，提升企業(yè)組織力和判斷力
資金籌措與投放是指企業(yè)在實施財務(wù)計劃所描繪的企業(yè)價值目標時，應(yīng)多渠道籌措足額低廉資金，滿足企業(yè)財務(wù)活動的需要，有計劃按步驟投放，確保資金安全與效益。為了掌握各部門資金需要和明確經(jīng)濟責任，調(diào)動各方面的積極性，財務(wù)部門應(yīng)將資金籌措與投資歸結(jié)為：經(jīng)營部門經(jīng)營活動的資金籌措與投放；投資部門投資活動的資金籌措與投放、管理部門管理活動的資金籌措與投放等三類。財務(wù)部門加強資金籌措與投放的主要任務(wù)：一是會同三類部門根據(jù)企業(yè)目標和財務(wù)計劃共同編制資金籌措與投放計劃，共同商議資金籌措的渠道與方式，共同決定資金投資的時間與額度，從而提高企業(yè)的組織力；二是抓好資金投放的控制，按照資金投放計劃，經(jīng)濟目標責任，任務(wù)時間配套，財務(wù)環(huán)境分析等要求，把握好投放審批，確保資金安全與效益，從而提高企業(yè)的判斷力。
（三）加強資金回籠與監(jiān)管，提升企業(yè)營運力和監(jiān)督力
資金回籠與監(jiān)管是指企業(yè)經(jīng)營活動和投資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量的收回及責任追究。加強資金回籠與監(jiān)管，有利于加速資金周轉(zhuǎn)，有利于降低資金成本，有利于減少壞賬損失，有利于明確經(jīng)濟責任。財務(wù)部門加強資金回籠與監(jiān)管的主要任務(wù)：一是抓好資金回籠時間控制，將銷售收入和投資收益及時收回；二是抓好資金回籠方式控制，通過有效結(jié)算方式安全收回資金；三是抓好資金回籠賬戶控制，將回籠資金存入指定賬戶并隨時監(jiān)控和使用；四是控制應(yīng)收賬款比例與時間，根據(jù)回籠資金的性質(zhì)和責任人制訂不同的收賬政策，并嚴格執(zhí)行；五是落實壞賬損失處罰，根據(jù)壞賬損失，分析責任人的主客觀原因，提出責任追究報告。通過上述前三項工作提升企業(yè)營運力；通過上述后兩項工作提高企業(yè)的監(jiān)督力。
（四）加強績效考核與評價，提升企業(yè)責任力和分析力
績效考核與評價在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用，一方面，可以確定企業(yè)每一個員工或團隊經(jīng)濟責任的完成情況，滿足企業(yè)員工或團隊對工作行為結(jié)果的期望；另一方面，能夠幫助分析企業(yè)每一個員工或團隊的工作結(jié)果，從而判斷企業(yè)整體的績效水平。財務(wù)部門加強績效考核與評價的重點工作：一是抓好投資團隊的績效考核與評價，圍繞投資中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價投資利潤率和剩余收益；二是抓好生產(chǎn)團隊的績效考核與評價，圍繞成本中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析可控產(chǎn)品成本的節(jié)約與浪費；三是抓好經(jīng)營團隊的績效考核與評價，圍繞利潤中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；四是抓好管理團隊的績效考核與評價，圍繞費用中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價費用的預(yù)算支出與實際支出。通過上述重點工作的考核與評價，提升企業(yè)責任力和分析力。
（五）完善財務(wù)制度與獎懲，提升企業(yè)規(guī)范力和鞭策力
加強企業(yè)內(nèi)部管理，實現(xiàn)企業(yè)目標，離不開完善的財務(wù)制度和獎懲辦法。一個完善的財務(wù)制度體系和獎懲辦法，一般應(yīng)當包括預(yù)算管理制度、資金管理制度、投資管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利潤管理制度、績效考核制度及相配套的獎懲辦法。財務(wù)部門完善財務(wù)制度與獎懲的主要任務(wù)：一是根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展和企業(yè)實際，不斷修訂完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度和獎懲辦法，使之成為規(guī)范企業(yè)價值行為的指南；二是加強財務(wù)制度的宣傳與執(zhí)行情況的檢查，定期或不定期組織學習和通報執(zhí)行情況，讓企業(yè)員工知曉、執(zhí)行；三是加強分析總結(jié)和表彰，定期召開總結(jié)表彰大會，對執(zhí)行制度，完成和超額完成業(yè)績的團隊及個人，進行通報嘉獎，對存在問題的團隊和個人進行批評與處罰，從而提升企業(yè)規(guī)范力和鞭策力。
綜上，通過對財務(wù)管理的科學認識，把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力、人事管理能力、市場營銷能力、供應(yīng)保障能力、資金的運作能力；通過發(fā)揮財務(wù)管理功能，挖掘企業(yè)人力資源能力、財力資源能力、物力資源能力、市場資源能力；通過加強財務(wù)重點環(huán)節(jié)管理，提升企業(yè)決策力和執(zhí)行力、組織力和判斷力、營運力和監(jiān)督力、責任力和分析力、規(guī)范力和鞭策力。總之，充分發(fā)揮財務(wù)管理功能，可以全面提高企業(yè)管理水平，并最終提升企業(yè)的核心能力。
作為集團的財務(wù)總監(jiān)，薛素文的CFO之路也與大北農(nóng)的快速發(fā)展緊密相連。一方面，以他為主導(dǎo)的大北農(nóng)獨具特色的財務(wù)管理體系，成為助力集團發(fā)展的有力保障，同時他在大北農(nóng)的一系列工作，也是其實現(xiàn)CFO價值的具體體現(xiàn)。
招募財務(wù)新軍
大北農(nóng)是一家經(jīng)常把商場比喻成戰(zhàn)場的公司，其強調(diào)打造財務(wù)新軍，正是向財務(wù)人員傳導(dǎo)一種新的財務(wù)理念，強調(diào)一種“緊迫意識”，即企業(yè)所面對的市場形勢瞬息萬變。
“以前，大家感覺財務(wù)團隊的工作主要在辦公室，是企業(yè)的后勤輔助部門，而‘新軍’則有別于這些想法。事實上，財務(wù)團隊與業(yè)務(wù)團隊一樣，也能‘打仗’。因為在企業(yè)中，財務(wù)團隊的目標是企業(yè)價值最大化，而實現(xiàn)企業(yè)價值的最直接方法就是和業(yè)務(wù)人員一起走到市場當中，為客戶提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)?！毖λ匚姆Q。
在大北農(nóng)看來，財務(wù)部門不再是企業(yè)的成本中心或利潤中心，而是企業(yè)的價值中心。薛素文指出，處在價值中心的財務(wù)人員應(yīng)該具備強烈的商業(yè)意識，從后臺走向前端，全面融入業(yè)務(wù)領(lǐng)域與管理活動中，從保守的防御戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閺妱诺墓魬?zhàn)，運用各種財務(wù)甚至非財務(wù)的手段，千方百計地提高大北農(nóng)的價值。為了支撐這個管理理念，大北農(nóng)從今年開始實施“千人財務(wù)計劃”的新戰(zhàn)略，即在全國范圍內(nèi)大量招募愿意到市場一線工作的新財務(wù)員工。與傳統(tǒng)財務(wù)部門的分工不同，大北農(nóng)將財務(wù)人員分成管理財務(wù)部、工廠財務(wù)部、市場財務(wù)部，3個部門各司其職。其中，管理財務(wù)部以企業(yè)的效率為核心，主要負責企業(yè)預(yù)算、核算、資金、稅務(wù)等方面的財務(wù)管理工作；工廠財務(wù)部以產(chǎn)品為核心，負責各單位與采購、生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)管理工作，目標是在不改變產(chǎn)品質(zhì)量的前提下提高生產(chǎn)效率，盡可能地降低產(chǎn)品成本；市場財務(wù)部以客戶為核心，負責各區(qū)域市場的財務(wù)分析、策劃和管理，包括對主要客戶提供專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)，意在提高客戶滿意度，協(xié)助業(yè)務(wù)部門增加區(qū)域市場占有率。
5年前，大北農(nóng)以管理財務(wù)部為核心；3年前，以生產(chǎn)財務(wù)部為核心；如今，大北農(nóng)則以市場財務(wù)部為核心，為客戶提供有價值的財務(wù)金融服務(wù)，即針對客戶發(fā)展的需求，設(shè)置專業(yè)的客戶財務(wù)崗位，深入市場一線，提高客戶的公司化、規(guī)范化運營水平，為客戶提供專業(yè)化的賬務(wù)建設(shè)、財務(wù)管理、資金支持和信息化建設(shè)等方面的增值服務(wù)，通過做大做強客戶，實現(xiàn)公司價值的最大化。
“我們市場財務(wù)部設(shè)有兩個崗位，一是市場財務(wù)崗位，二是客戶財務(wù)崗位。市場財務(wù)員工負責分析市場機會、管理產(chǎn)品價格、評估客戶和業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)利能力，客戶財務(wù)員工則要深入市場，為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)?！毖λ匚恼f，“就像部隊中的司令員和參謀長一樣，大北農(nóng)各單位總經(jīng)理扮演司令員角色，負責領(lǐng)兵打仗，而財務(wù)人員要像‘參謀長’，不但要善于分析決策，必要時還可以親自出征，爭取在‘戰(zhàn)場’上建功績?！?/p>
目前，在大北農(nóng)700多名財務(wù)人員中，有2/3以上的人員從事客戶財務(wù)工作，到今年年底，服務(wù)客戶的財務(wù)人員有望增加到700名左右。
構(gòu)建財務(wù)文化
“領(lǐng)導(dǎo)幾個人或幾十個的財務(wù)團隊，也許靠財務(wù)總監(jiān)自身的專業(yè)能力就可以解決問題，但要帶領(lǐng)一支上千人的財務(wù)隊伍，單靠專業(yè)和制度是遠遠不夠的。這時候，可能更需要一套為大多數(shù)財務(wù)人員所認同的財務(wù)管理文化?！边@是薛素文管理大北農(nóng)財務(wù)過程中最重要的心得。
大北農(nóng)的財務(wù)文化是大北農(nóng)企業(yè)文化的亞文化，是大北農(nóng)財務(wù)管理的靈魂，也是大北農(nóng)所有財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)組織、財務(wù)制度、會計處理的基本理論來源。大北農(nóng)的企業(yè)文化是解決做農(nóng)業(yè)的價值觀和方法論的問題，而大北農(nóng)財務(wù)文化是解決如何做好農(nóng)業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的問題?！白鲛r(nóng)業(yè)不容易，一是人才不夠，二是人員素質(zhì)參差不齊，財務(wù)人員思想普遍狹隘，缺乏戰(zhàn)略思維，這就需要從文化理念上入手解決?！彼Q。
大北農(nóng)的財務(wù)文化首先解決的是財務(wù)人員對農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民的認識問題，培養(yǎng)財務(wù)人員的“三農(nóng)”情節(jié)，要讓他們認為從事農(nóng)業(yè)工作是最有前途、最有價值的事情；其次是要讓他們樹立對財務(wù)工作的敬畏感和職業(yè)感，要將從事財務(wù)工作、成為優(yōu)秀財務(wù)總監(jiān)作為一生的事業(yè)；第三是建立財務(wù)人員的“大財務(wù)”思維，即超越傳統(tǒng)的賬冊思維，建立企業(yè)的“戰(zhàn)略財務(wù)”思想。
“大北農(nóng)的大財務(wù)思維，就是以競爭為法則，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以業(yè)績?yōu)槟繕耍岢珜I(yè)、務(wù)實、精準的工作作風，提高大北農(nóng)的大隊伍、大財務(wù)意識，思維半徑從賬本擴大到員工、客戶、供應(yīng)商、對手與行業(yè)，實質(zhì)重于形式，從數(shù)字式財務(wù)過渡到情景式財務(wù)，把戰(zhàn)場設(shè)在車間、市場和任何有可能發(fā)生業(yè)務(wù)的地方，通過對財務(wù)工作空間和場所的前移帶動財務(wù)戰(zhàn)略價值前移，以最直接的手段實現(xiàn)大北農(nóng)的戰(zhàn)略目標?！毖λ匚恼f。
布局前沿戰(zhàn)略
產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)單一、企業(yè)靠打價格戰(zhàn)生存，一直是困擾農(nóng)牧企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。但事實上，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、3G網(wǎng)絡(luò)在農(nóng)村普及的大背景之下，如今大數(shù)據(jù)時代的到來，似乎能夠為其拓寬戰(zhàn)略空間帶來一線生機。而同時身為集團CIO的薛素文，對此也有著敏銳的把握。
“以養(yǎng)豬企業(yè)為例，大數(shù)據(jù)的概念給養(yǎng)豬企業(yè)提供了幾個可把握的切入點：一是可以將全國分散的豬只育種信息、存欄信息、生存狀況、疫病情況、價格走勢、盈利情況匯總起來，通過商業(yè)智能工具分析計算，形成信息庫反饋給養(yǎng)豬企業(yè)，指導(dǎo)他們科學養(yǎng)豬；二是構(gòu)建智能養(yǎng)豬綜合平臺，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等先進技術(shù)，建立養(yǎng)豬育種管理系統(tǒng)，推廣電子商務(wù)，搭建基于互聯(lián)網(wǎng)的養(yǎng)豬綜合服務(wù)及買豬、賣豬平臺，讓養(yǎng)豬人輕松養(yǎng)豬；三是目前銀行與農(nóng)村存在信息不對稱的問題，銀行不愿多提供貸款，然而，農(nóng)村市場依舊很大，如果企業(yè)利用大數(shù)據(jù)將新型的農(nóng)村金融體系建立起來，前景將不可限量。”薛素文說。
大北農(nóng)也開始對此進行布局，并提出了“智慧大北農(nóng)”戰(zhàn)略，其中包括智慧管理、智慧農(nóng)業(yè)、智慧金融3個計劃，并在此基礎(chǔ)上，搭建了3個網(wǎng)絡(luò)平臺。
第一個網(wǎng)絡(luò)平臺是供大北農(nóng)員工使用的OA系統(tǒng)，包括公司的信息系統(tǒng)、知識中心、ERP系統(tǒng)、戰(zhàn)報中心、遠程管理系統(tǒng)等，它將大北農(nóng)的每一名員工、每一項業(yè)務(wù)、每一個單元第一時間連接起來，打破時空限制，成為大北農(nóng)日常管理的“神經(jīng)中樞”。通過OA網(wǎng)，大北農(nóng)顛覆性地改變原來賴以存在的業(yè)務(wù)流程、工作程序、信息傳導(dǎo)方式，直接改變與客戶的關(guān)系，在傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)中獲得非傳統(tǒng)競爭力。
第二個網(wǎng)絡(luò)平臺是提供給大北農(nóng)客戶使用的“客戶服務(wù)網(wǎng)”（以下簡稱“客服網(wǎng)”），即圍繞大北農(nóng)客戶建立的集產(chǎn)品、服務(wù)、資訊、管理、財務(wù)、推廣為一體的360度客戶綜合服務(wù)平臺，目的是使大北農(nóng)客戶獲取大北農(nóng)最直接的服務(wù)，比如，通過這一平臺下的“豬管網(wǎng)”系統(tǒng)，養(yǎng)豬戶可以實時掌握豬的存欄情況、成長狀況、喂養(yǎng)情況、疾病情況等等。“簡單、高效、快捷、自動化、智能化、卡通化，像玩游戲一樣輕松‘玩’豬，是大北農(nóng)豬管網(wǎng)的最后一道目標?！毖λ匚恼f。
第三個網(wǎng)絡(luò)平臺就是農(nóng)村信用網(wǎng)（以下簡稱“農(nóng)信網(wǎng)”），用以解決農(nóng)民的信用信息不對稱問題，這是制約農(nóng)村金融體系進一步發(fā)展的本質(zhì)問題。農(nóng)信網(wǎng)包括小額貸款、擔保貸款、創(chuàng)業(yè)扶持金、財務(wù)協(xié)管、三農(nóng)結(jié)算、現(xiàn)金管理等模塊，將形成一個既不同于商業(yè)銀行也不同于傳統(tǒng)資本市場的第三種金融運營模式，建立行業(yè)內(nèi)第一個可持續(xù)性的普惠制農(nóng)村商務(wù)金融服務(wù)新體系，這也是大北農(nóng)智慧金融計劃的核心。
由于銀行等金融機構(gòu)對農(nóng)戶缺乏了解，他們通常不敢提供大量資金給農(nóng)戶，而大北農(nóng)基于互聯(lián)網(wǎng)，利用自己的千人財務(wù)團隊和上萬個業(yè)務(wù)人員與客戶的密切關(guān)系，依托先進的CRM系統(tǒng)，通過客服網(wǎng)收集整理經(jīng)銷商和農(nóng)戶的交易數(shù)據(jù)，形成對農(nóng)戶的評價報告，同時將信息提供給銀行、保險公司或其他愿意為農(nóng)戶提供支持的機構(gòu)，從而使社會資金向信譽良好的農(nóng)戶聚集，擴大他們的再生產(chǎn)能力。以養(yǎng)豬行業(yè)為例，目前的現(xiàn)狀是，不僅很多經(jīng)銷商缺錢，養(yǎng)豬戶也缺錢，所以養(yǎng)豬戶需要合適的金融產(chǎn)品將其“撬動”起來。
培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)
同時伴隨著用戶規(guī)模的增長，話音的支柱作用在減弱，數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)成為電信運營商的發(fā)力方向，智能手機和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式也為電信運營商帶來了新的挑戰(zhàn)。
總之，從目前電信行業(yè)的發(fā)展來看，技術(shù)、競爭、需求三方面的驅(qū)動力已經(jīng)使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然。電信行業(yè)的轉(zhuǎn)型可以從三個角度界定：第一，從產(chǎn)業(yè)角度看，就是從傳統(tǒng)的語音通信轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑼ㄐ?，即ICT行業(yè)；第二，從價值創(chuàng)造角度看，電信價值鏈條轉(zhuǎn)變成了電信價值網(wǎng)絡(luò)；第三，從企業(yè)角度看，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運營商正在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商。電信企業(yè)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)就是對公司賴以實現(xiàn)持續(xù)增長的商業(yè)模式進行創(chuàng)新，從而使企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。
由技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的管理轉(zhuǎn)型，對財務(wù)管理的價值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。當然公司戰(zhàn)略和管理的轉(zhuǎn)型必須依靠積極推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，但是財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施又必須以實施財務(wù)人員再造、構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系為基礎(chǔ)和支撐，因此本文結(jié)合中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構(gòu)建一個多層次財務(wù)人才體系。
成功實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，亟待進行財務(wù)人員再造
電信行業(yè)發(fā)展態(tài)勢對財務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切要求
今天電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部價值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細，環(huán)節(jié)與流程更加復(fù)雜，但是運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術(shù)和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產(chǎn)業(yè)價值鏈和內(nèi)部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰(zhàn)略成本信息，建立相應(yīng)的估值模型，支撐公司建立合理的產(chǎn)業(yè)價值分配模式、盈利模式，推動產(chǎn)業(yè)價值鏈的擴大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部需要精細管理經(jīng)營收入、控制經(jīng)營成本，確保收入質(zhì)量、實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)和效益的最優(yōu)化，建立內(nèi)部價值鏈管理體系，防止價值流失。
在電信運營企業(yè)利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業(yè)通過財務(wù)轉(zhuǎn)型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造并提升企業(yè)財務(wù)競爭力。所謂財務(wù)轉(zhuǎn)型就是指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略型財務(wù)是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉(zhuǎn)變。它以改善基本財務(wù)作業(yè)流程為基礎(chǔ)，通過提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析、公司風險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰(zhàn)略，并在實施過程中進行財務(wù)評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標。對于以盈利為目標的電信運營企業(yè)來說，幾乎所有的經(jīng)營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務(wù)部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優(yōu)勢以及核算和預(yù)測上的技術(shù)能力。因此其管理職能應(yīng)當也必須滲透到公司經(jīng)營管理的方方面面，而不應(yīng)僅僅局限在本部門內(nèi)部。要在財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，重點進行戰(zhàn)略的成本效益分析，加強戰(zhàn)略實施考核與控制，降低財務(wù)風險，提供決策支持。
中國移動實施財務(wù)轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員提出的挑戰(zhàn)
自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰(zhàn)略和管理轉(zhuǎn)型積極推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，以核算集中為支點帶動包括預(yù)算在內(nèi)的整體財務(wù)管理體制集中變革，建立真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務(wù)集中，通過在財務(wù)組織架構(gòu)及職能合理調(diào)整與財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現(xiàn)信息收集、信息處理與會計核算的標準規(guī)范，促使財務(wù)工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準確、風險控制、資源配置、業(yè)績改善等方面獲得實質(zhì)改進，并通過財務(wù)管理與會計核算職能的適度分離，為企業(yè)財務(wù)從核算型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型奠定必要的基礎(chǔ)。
中國移動財務(wù)集中管理的成功實施以財務(wù)組織再造、財務(wù)流程再造和財務(wù)人員再造作為基礎(chǔ)和保障。其主要意義在于：有利于促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理核心能力；有利于財務(wù)向業(yè)務(wù)靠攏，實現(xiàn)對經(jīng)營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務(wù)效率；有利于會計核算規(guī)范化，財務(wù)報告實時化；有利于財務(wù)信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統(tǒng)一為各市分公司提供專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)，市分公司不再負責會計核算工作。核心目標在于通過財務(wù)集中管理體系的建立和實施，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，提升會計核算質(zhì)量和水平，強化財務(wù)管理的廣度和深度，實現(xiàn)財務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財務(wù)信息透明化，從而更好地發(fā)揮出財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的保障支撐作用。中國移動財務(wù)核算中心的建立和財務(wù)共享服務(wù)理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內(nèi)控風險，大幅度提升財務(wù)管理效率和效果。
2011年7月9日財富中文網(wǎng)公布了2010年世界500強排行榜，入榜的電信運營企業(yè)為20家（2009年為23家），中國移動（China Mobile）在進入世界500強的電信運營企業(yè)中名列第六位，但是基于價值導(dǎo)向從綜合績效和現(xiàn)金流視角的兩種財務(wù)競爭力評價結(jié)果均為第一名（從綜合績效和現(xiàn)金流視角構(gòu)建電信運營企業(yè)財務(wù)競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強中的前20家電信運營企業(yè)進行實證分析），價值創(chuàng)造能力（EVA率）排名第二（見表1），說明投資者真正看重的是企業(yè)未來的發(fā)展成長空間和財務(wù)綜合實力。
中國移動只有憑借財務(wù)轉(zhuǎn)型契機逐步提升財務(wù)管理運作能力，成功實施“價值引導(dǎo)、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業(yè)財務(wù)競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進，財務(wù)轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務(wù)人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：
隨著中國移動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進，財務(wù)轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務(wù)人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：
第一，財務(wù)知識體系。大部分財務(wù)人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務(wù)管理職能的需要，財務(wù)管理知識體系更新迫在眉睫；
第二，管理知識架構(gòu)。財務(wù)人員不僅要具備先進的財務(wù)管理知識，還必須深入了解市場、網(wǎng)絡(luò)、運維、法律等相關(guān)專業(yè)知識，構(gòu)建起綜合型的管理知識架構(gòu)，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎(chǔ)；
第三，職業(yè)技能領(lǐng)域。財務(wù)人員過去以會計核算工作為主，實施財務(wù)轉(zhuǎn)型之后需要與業(yè)務(wù)層和管理層進行更多的交流、溝通與合作，才能加強對運營的財務(wù)支撐，所以就需要從觀念轉(zhuǎn)型入手，培育以價值為核心的學習型財務(wù)文化，以職業(yè)技能的全面提升作為基礎(chǔ)和保障，不斷完善和超越自我。
推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系
中國移動進行財務(wù)集中管理后，除了省公司財務(wù)核算中心以外，省公司財務(wù)部、市公司財務(wù)部都將需要更多履行財務(wù)管理、價值創(chuàng)造和決策支持的職能。因此轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員來說是機會又是挑戰(zhàn)，必須從各方面更新自己的知識結(jié)構(gòu)和技能才能夠勝任新的角色。
1.省公司財務(wù)部——需要培養(yǎng)一批具有前瞻性的復(fù)合型財務(wù)人才。因為高層財務(wù)人員需要更多地在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上為企業(yè)做出貢獻，并且還應(yīng)積極參與經(jīng)濟環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析，以確保戰(zhàn)略決策的制定建立在科學的基礎(chǔ)之上，并有效控制各類風險對企業(yè)財務(wù)的影響。在整個公司戰(zhàn)略實施過程中，財務(wù)人員更要發(fā)揮監(jiān)督作用，這不僅僅是對財務(wù)資源的監(jiān)督，更需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，識別出實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵成功要素，從而設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標，并對關(guān)鍵業(yè)績指標進行監(jiān)控，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.省公司財務(wù)核算中心——需要培養(yǎng)一批專業(yè)型財務(wù)人才。財務(wù)核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功與否。財務(wù)核算中心需要保留一部分業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、具有良好職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)判斷力的人員，處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復(fù)雜性程度設(shè)定為幾個層級，層級較高和對企業(yè)信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。
3.地市公司財務(wù)部——需要培養(yǎng)一批分析型、創(chuàng)造型財務(wù)人才。財務(wù)集中促使地市公司財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據(jù)進行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務(wù)分析、經(jīng)營分析、預(yù)算管理及分析、內(nèi)控管理、收入管理、資產(chǎn)及工程財務(wù)管理、稅務(wù)管理等。財務(wù)核算中心的建立必須與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、經(jīng)營財務(wù)體系搭建緊密結(jié)合，在市公司需要培養(yǎng)一批既了解企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律，又精通財務(wù)管理知識的人員隊伍，通過觀念轉(zhuǎn)型和專業(yè)提升積極從事財務(wù)管理和運營支撐工作，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。
總之，中國移動為了積極推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要積極推進財務(wù)人員培訓(xùn)工作，著力打造多層次財務(wù)人才體系。在做好分級、分層、全面培訓(xùn)，構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)一批復(fù)合型人才、專業(yè)型人才和分析型人才。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涵蓋經(jīng)營管理、市場營銷、業(yè)務(wù)運作等層面，提升財務(wù)管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務(wù)人才體系的建立過程，也是塑造學習型財務(wù)文化，逐步構(gòu)建基于價值導(dǎo)向的學習型財務(wù)組織的過程。
基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系設(shè)計
為了積極推進中國移動的財務(wù)轉(zhuǎn)型并保證財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施，筆者在結(jié)合中國移動財務(wù)管理和財務(wù)人員現(xiàn)狀和特點的基礎(chǔ)上，設(shè)計了一套個性化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的“基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系”（見圖1），著力打造“面向市場，以復(fù)合型人才”為核心的多層次財務(wù)人才體系。
其中“個性化”體現(xiàn)在結(jié)合中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施現(xiàn)狀，財務(wù)管理和財務(wù)人員現(xiàn)狀和特點以及培訓(xùn)需求量身定制的培訓(xùn)方案；“結(jié)構(gòu)化”體現(xiàn)在將多樣化的培訓(xùn)信息分維度、分層次加以體現(xiàn)，以反映培訓(xùn)信息的完整性和綜合性；“系統(tǒng)化”體現(xiàn)在基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務(wù)視角）致力于實現(xiàn)公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標—全面提升公司價值創(chuàng)造和價值管理能力，實現(xiàn)公司價值可持續(xù)成長。
基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系中的“內(nèi)容維”是指基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務(wù)視角）致力于實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，致力于實現(xiàn)本層級的財務(wù)管理目標；“專業(yè)維”是指鑒于交叉培訓(xùn)的重要性和迫切性，無論是財務(wù)部還是非財務(wù)部門的人員都亟待進行財務(wù)知識的培訓(xùn)，以便進行更好的交流與合作。
二、會計信息質(zhì)量分析
會計信息質(zhì)量在不同的層面定義會相對不同，但是，總體上分析可以認為會計信息質(zhì)量中，包括會計信息的相關(guān)性，真實性以及可靠性等等。那么，對于會計信息質(zhì)量分析，可以從以下幾個方面進行探究：
首先，會計信息質(zhì)量的相關(guān)性分析；會計信息質(zhì)量的相關(guān)性，主要是表現(xiàn)在其信息符合當前國家經(jīng)濟管理的基本需求，對于企業(yè)在會計信息加工與處理的過程中，首先需要考慮會計信息需求的的不同特點，從而保證企業(yè)內(nèi)部各方面對于會計信息的相關(guān)需求。因此，對于會計信息質(zhì)量相關(guān)性有兩大基本標準：第一，會計信息質(zhì)量的預(yù)測價值；預(yù)測價值表示在對會計自身的過去評估，現(xiàn)在以及未來的預(yù)測和發(fā)展趨勢進行分析，這些元素會直接影響預(yù)測與評估決策。第二，會計信息質(zhì)量的反饋價值；反饋價值就是在預(yù)測價值的基礎(chǔ)上，進行后期的評估與核實糾正，對于使用者的維持和策略改變而言，有著非常重要的意義。會計信息的預(yù)測價值以及反饋價值都是會計信息的質(zhì)量特征。
其次，會計信息質(zhì)量的可靠性分析；會計信息質(zhì)量的可靠性要求信息必須真實可靠，對于會計的信息可靠性而嚴，要滿足對于計量要素定義的需求，會計報表上反映的各項指標都需要滿足質(zhì)量特征，并且確認不會對用戶進行錯誤引導(dǎo)。此外，報表中的數(shù)據(jù)不可以出現(xiàn)誤導(dǎo)，遺漏。財務(wù)報表反映了企業(yè)的財務(wù)收支情況，核算內(nèi)容必須以經(jīng)濟業(yè)務(wù)為依據(jù)，如實的進行業(yè)績考核。會計信息質(zhì)量的可靠性是靈魂，也是基礎(chǔ)，代表了會計的本質(zhì)屬性。
最后，會計信息質(zhì)量的真實性分析；真實性是會計信息質(zhì)量的基本屬性，也是確保其發(fā)展的基礎(chǔ)。其中，對于經(jīng)濟活動包含的經(jīng)濟內(nèi)容而言，沒有真實性就會造成會計信息相關(guān)性的減弱，從而造成非常惡劣的影響。對于企業(yè)以及公眾都是一種極大的負面影響，損害了相關(guān)者的利益。但是，對于真實性的理解而言，具有一定的相對性和動態(tài)性，這也是會計信息質(zhì)量真實性的一種側(cè)面解釋。在不同的角度或者立場上，真實性的解釋就會有不同的傾向性，這是可以包容的真實性結(jié)果之一。此外，相對性和動態(tài)性也是可以理解的。
三、企業(yè)內(nèi)部控制與會計信息質(zhì)量關(guān)系分析
以上分析了企業(yè)內(nèi)部控制的主要手段以及會計信息質(zhì)量等相關(guān)問題，那么對于兩者而言，又有著怎樣的關(guān)系呢？
第一，企業(yè)內(nèi)部控制需要會計信息質(zhì)量的相關(guān)性；企業(yè)內(nèi)部控制，需要財務(wù)部門的協(xié)調(diào)發(fā)展與穩(wěn)定。會計信息質(zhì)量相關(guān)性，重點保證了財務(wù)部門的穩(wěn)定性。內(nèi)部的管理與控制措施中，財務(wù)部門的內(nèi)部管理是重中之重。因此，需要保證企業(yè)會計信息質(zhì)量相關(guān)性，從而保證財務(wù)部門的穩(wěn)定發(fā)展。
第二，企業(yè)內(nèi)部控制需要會計信息質(zhì)量的可靠性；可靠性對于企業(yè)內(nèi)部管理與控制而言，更加具備重要的意義?？煽啃员ＷC了在進行財務(wù)決策以及市場成本核算的過程中，可以確保運營中提高成功率，從而減少風險。
理財環(huán)境的上述變化，迫使集團公司面臨轉(zhuǎn)型，整合核心業(yè)務(wù)，回歸集團經(jīng)營的內(nèi)核――產(chǎn)品經(jīng)營，將管理的重心轉(zhuǎn)移到培育核心主業(yè)、提高營運效率、擴大產(chǎn)品利潤貢獻、增加經(jīng)營性現(xiàn)金流等方面。
整合核心業(yè)務(wù)，打造核心競爭力
要成功實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，就必須以股東價值最大化為目標，以聚焦核心主業(yè)、剝離非核心業(yè)務(wù)為抓手，以品牌建設(shè)（專指產(chǎn)品品牌）、應(yīng)收款管理、存貨管理、顧客關(guān)系管理、降低三項費用等核心管理流程/元素為突破口，全面整合核心業(yè)務(wù)，打造主業(yè)突出、品牌形象好、商業(yè)模式獨特、創(chuàng)新能力強、科技水平高、能夠持續(xù)有機增長的國際化企業(yè)。
無限風光在險峰，轉(zhuǎn)型是一個漫長而痛苦的過程。作為引擎的財務(wù)部門，既要一往無前，信心百倍地迎接這一巨大的挑戰(zhàn)，更要清醒地認識到它的艱巨性，它對財務(wù)部門提出了很高的要求：
* 善于判斷國家宏觀經(jīng)濟形勢的走向，分析對企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)；
* 熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行；
* 具有較深刻的行業(yè)業(yè)務(wù)知識，通曉關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標；
* 借助信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的識別、提煉和整合，對企業(yè)整條價值鏈進行逐一研究，解剖財務(wù)數(shù)據(jù)背后的鮮活實例，及時將分析結(jié)果轉(zhuǎn)化為可操作的行動方案；
* 以模擬方法評估戰(zhàn)略組合的有效性及可行性；
* 重視過程控制，并與目標指標加以對照，及時指出調(diào)整的方向。
1．有進有退，以退為主，調(diào)整業(yè)務(wù)計劃
根據(jù)波特對33家公司相關(guān)資料的統(tǒng)計，每家公司平均進入了27個新領(lǐng)域和80種新行業(yè)，其中70％左右是通過收購獲得的。但公司將其在新產(chǎn)業(yè)中收購的53.4％重新剝離了出來，在新領(lǐng)域收購的剝離率為60％，當被收購部分與本公司現(xiàn)有領(lǐng)域無關(guān)時，剝離率為74％。波特的研究成果啟迪國內(nèi)大企業(yè)集團：必須以壯士斷腕的決心，堅決退出非核心業(yè)務(wù)，將資源投入于核心領(lǐng)域，實行產(chǎn)品聚焦和專業(yè)化經(jīng)營。
（1）縱向壓縮層級，橫向收縮跨度，實行資源的集中配置。就目前現(xiàn)狀，國內(nèi)集團宜建立以產(chǎn)品線為脈絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)體系，組建事業(yè)部，撤銷小、散、多的法人（這些法人麻雀雖小，五臟俱全，產(chǎn)、供、銷一條龍，后勤服務(wù)部門完善），減少中間管理層級，削減管理成本，實行產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營。
一壓一收還可以帶來以下好處：應(yīng)對宏觀調(diào)控的需要，在大幅度削減資本性支出的同時，通過退出變現(xiàn)，償還到期債務(wù)，減輕利息負擔；有利于控制風險，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在因母公司為子公司擔保，有限責任演變?yōu)闊o限責任，子公司的風險全部轉(zhuǎn)嫁到母公司的被動局面。
（2）業(yè)務(wù)計劃重整的策略。比較典型的業(yè)務(wù)計劃重整模型中，較為廣泛使用的是波士頓2×2矩形圖和GE與麥肯錫公司共同發(fā)明的3×3行業(yè)吸引力-經(jīng)營優(yōu)勢矩陣。從純財務(wù)角度看， EVA（經(jīng)濟增加值）分析可為業(yè)務(wù)計劃重整提供強有力的支持，以EVA指標對各種不同的業(yè)務(wù)組合進行評估，進而確立不同類型業(yè)務(wù)的維持、增長、收獲和剝離策略：
①不增加資產(chǎn)基礎(chǔ)，通過經(jīng)營過程的重整和生產(chǎn)效率的提高來增加投資收益率；
②剝離投資收益率低于資本成本的資產(chǎn)、產(chǎn)品和事業(yè)部；
③增加投資收益率高于資本成本的資產(chǎn)、產(chǎn)品和事業(yè)部的投資；
④增加銷售額、毛利率或資本效率（銷售額與占使用資本的比率），降低資本成本。
（3）有限進入，為未來作準備。在進行業(yè)務(wù)評估后，并購將不是增長的主要方式，而是通過內(nèi)涵式增長，即在內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù)，同時開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，保持新舊更替管道的暢通。
為汲取多元化經(jīng)營的教訓(xùn)，在聚焦核心業(yè)務(wù)、通過內(nèi)涵式增長時，應(yīng)知曉成功擴張的關(guān)鍵因素：以穩(wěn)健核心為基礎(chǔ)，進行擴張行動；滿足三大標準（與核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性、盈利能力和獨特的商業(yè)模式）；可復(fù)制便于推廣，以獲得高成功率與高收益；變革組織及流程以適應(yīng)新業(yè)務(wù)。
（4）講究戰(zhàn)術(shù)，擇機抽身。把所有的雞蛋放在同一個籃子里，帶好它，一次帶太多籃子反而打破最多雞蛋。任何集團的盈利都是由一兩個核心業(yè)務(wù)在支撐，但這些核心業(yè)務(wù)的利潤卻往往被其他多元化業(yè)務(wù)的虧損所侵蝕，所以必須退出非核心業(yè)務(wù)。財務(wù)部門應(yīng)從戰(zhàn)略角度考慮，運用投資組合平衡理論，將有吸引力的明星產(chǎn)品與產(chǎn)生現(xiàn)金的奶牛產(chǎn)品結(jié)合起來，堅決淘汰那些前景黯淡的瘦狗產(chǎn)品，確保流動性與贏利性的平衡。
①將退出與引入資源相結(jié)合，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彌補自身的不足。戰(zhàn)略聯(lián)盟者可以現(xiàn)金、專有技術(shù)/專利權(quán)、特許經(jīng)營權(quán)等互補性資源入股或拆分合作雙方的戰(zhàn)略資產(chǎn)、成立競爭力更強的合資公司，由此達到相互合作、共擔風險、共享利益的目的。
②退出方式。通過出售全部股權(quán)/資產(chǎn)/業(yè)務(wù)；出售對對方有吸引力的部分資產(chǎn)/業(yè)務(wù)，靚女先嫁，藉以抬高整體價格；外包；合約制造；通過股票首次公開發(fā)行（IPO）拆分資產(chǎn)/業(yè)務(wù)等多種。
③轉(zhuǎn)讓前精心布局，適當包裝。TCL2004年收購了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，2005年第1季度湯姆遜公司就虧損了327億元人民幣。并購不相信眼淚，國內(nèi)企業(yè)要善于化別人的教訓(xùn)為自己的財富。
國內(nèi)企業(yè)常犯的錯誤是：對待售的企業(yè)/資產(chǎn)/業(yè)務(wù)不聞不問，導(dǎo)致銷售銳減、利潤直線下降、內(nèi)部失控。更有甚者，還沒過河就拆橋：抽走資金/關(guān)鍵人員、削減銷售預(yù)算、未作準備就提前將管理權(quán)拱手讓人等嚴重毀損轉(zhuǎn)讓價值的行動。
應(yīng)采取的出售策略是：
① 先將欲退出的具有關(guān)聯(lián)性、互補性資產(chǎn)/業(yè)務(wù)從原主體拆分出來后合并為一個或幾個業(yè)務(wù)單元，采取強有力措施進行整合，先培育后出售。
② 整頓財務(wù)，重構(gòu)報表，改善形象。包括清理應(yīng)收款與庫存，策劃關(guān)聯(lián)交易，清理長期投資，剝離非核心資產(chǎn)/業(yè)務(wù)，改善KPI，聘請知名會計師事務(wù)所審計等安排。
③ 解決遺留和潛在的問題，尤其是法律上的權(quán)利證明、稅收、或有負債、長期契約等。
④ 安排關(guān)鍵管理人員的出路，穩(wěn)定員工思想，做好宣傳解釋工作。
⑤ 選擇合適的轉(zhuǎn)讓時機，謀取有力的交易定價方法。
⑥ 商談交易條件和方法。
2．通過品牌建設(shè)，打造全球化的產(chǎn)品品牌
門類齊全，品種繁多，但品牌產(chǎn)品少；產(chǎn)品處于價值鏈的低端，微利甚至虧損產(chǎn)品多；能夠生產(chǎn)世界級的產(chǎn)品（尤其在紡織品方面），但由于貼牌生產(chǎn)，自己掙的是血汗錢，高利潤讓跨國公司賺；出口的產(chǎn)品物美價廉利薄，卻還要面臨反傾銷；這些是中國企業(yè)的通病。
品牌價值的創(chuàng)造由品牌戰(zhàn)略、品牌驅(qū)動因素、品牌資產(chǎn)和品牌價值四大活動組成。分析品牌驅(qū)動因素是創(chuàng)造品牌價值的核心部分，在五個驅(qū)動因子中（產(chǎn)品，服務(wù)，廣告，顧客關(guān)系管理，全面體驗），產(chǎn)品是關(guān)鍵，它包括創(chuàng)新、設(shè)計、特性、質(zhì)量和可信度。品牌建設(shè)關(guān)系到市場、營銷、生產(chǎn)等部門，財務(wù)部門似乎無多大干系。其實不然，財務(wù)部門大有可為：
（1）產(chǎn)品生產(chǎn)線利潤報告。品牌建設(shè)是個全新的課題，財務(wù)部門必須提供更具價值的產(chǎn)品生產(chǎn)線利潤報告，為品牌決策提供參考。傳統(tǒng)的收益表過于粗放，不能揭示各生產(chǎn)線及其產(chǎn)品所帶來的收益及費用，除銷售收入和成本能得到反映外，為銷售產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品發(fā)生的費用、品牌營銷費用不能分攤至產(chǎn)品生產(chǎn)線及其產(chǎn)品中；此外，產(chǎn)品成本按制造成本法而非變動成本法核算，無法給品牌的定價提供參考依據(jù)。筆者根據(jù)多年的體會，運用經(jīng)濟利潤來考核，能夠真實反映各產(chǎn)品生產(chǎn)線所提供的經(jīng)濟收益。表1分為邊際利潤貢獻、毛利、直接利潤貢獻、營業(yè)利潤、經(jīng)濟利潤，兼顧了現(xiàn)有利潤表的結(jié)構(gòu)，可供多目的分析的需要。
（2）產(chǎn)品定價。麥肯錫公司在20世紀90年代對2400多家公司的一項研究顯示，不同的定價策略對利潤底線產(chǎn)生不同的影響：固定成本每減少1%，利潤可以提高2.3%；產(chǎn)量每增加1%，利潤可以增加3.3%；可變成本每降低1%，利潤可以增加7.8%；價格每上升1%，利潤可以增加11%?？梢姰a(chǎn)品定價對利潤變動最為敏感，但產(chǎn)品定價是非常復(fù)雜的學問，既不能因為價格過高而無法獲取市場份額，又不能因為價格較低而丟失利潤。品牌優(yōu)勢賦予了不同的品牌內(nèi)涵：由于技術(shù)領(lǐng)先，緊貼客戶需求和市場，高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，所以賣價就是高，與成本高低無關(guān)。
①產(chǎn)品的價格是由顧客認知價值所決定的，幾十年一貫制的成本加毛利法已經(jīng)不適用。
②以產(chǎn)品的邊際利潤貢獻而不是毛利作為定價參考依據(jù)。固定成本由于分攤的隨意性和不合理性（如果固定成本系沉沒成本，則分攤就毫無意義），容易誤導(dǎo)決策。
③在實施產(chǎn)品擴張策略時（即水平式擴張和垂直式擴張），必須考慮的是：著眼于提高產(chǎn)品線的總體利潤而不是單個產(chǎn)品利潤（整體大于部分之和），產(chǎn)品之間有著很強而且很明顯的互補或替代關(guān)系。
④在提供多元化產(chǎn)品時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品線內(nèi)各產(chǎn)品需求之間的相互關(guān)聯(lián)性來對產(chǎn)品進行差別定價，避免同類相殘。
當然還要觀察競爭對手的反應(yīng)，通過對競爭對手設(shè)置屏障，確保定價策略在提高自身利潤的同時，排斥競爭對手。
（3）實行差異化競爭戰(zhàn)略。打造獨一無二、排他性強的品牌產(chǎn)品，必須摒棄低成本競爭戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略所面臨的環(huán)境相對于低成本戰(zhàn)略更具不確定性。為保持產(chǎn)品的差異化，必須在研發(fā)、制造、營銷上進行一定的投入；應(yīng)采用更寬的一套產(chǎn)品線來創(chuàng)造不同的特色，寬產(chǎn)品線也帶來了情況的復(fù)雜化和更高的不確定性；由于消費者的視角較難把握，而且顧客的忠誠度容易因很多因素而改變，所以預(yù)測消費者對差異化產(chǎn)品的需求比預(yù)測普通商品的需求更難。
3．探詢癥結(jié)，醫(yī)治庫存頑疾
日益激烈的競爭環(huán)境里，大多數(shù)公司在為銷量徘徊不前、庫存積壓、生產(chǎn)能力過剩而頭痛不已。壓應(yīng)收款，最簡單的辦法是：坐在債務(wù)人的辦公室里，不給錢，不走人。存貨過高是公司內(nèi)部系統(tǒng)性問題，解決起來并非易事，高庫存隱藏的問題很多：
* 庫存結(jié)構(gòu)不合理。滯銷產(chǎn)品過量庫存與熱銷產(chǎn)品供貨不足問題并存；在產(chǎn)品、零部件占據(jù)比例較大，閑置浪費嚴重。
* 占用較多資金，加重了利息負擔，還會導(dǎo)致多余的管理費用。
* 造成搬運、轉(zhuǎn)移的無用功，影響存貨的有效合理流動。
* 隱藏著劣質(zhì)產(chǎn)品、材料和零件的浪費以及能源的浪費等諸多問題。
針對高庫存，可以采用以下方法解決：
（1）應(yīng)用存貨驅(qū)動成本分析法，對癥下藥,降低存貨成本。打開存貨這個潘多拉盒子就會發(fā)現(xiàn)：營業(yè)利潤被隱藏的存貨驅(qū)動成本驚人地吞噬著。存貨驅(qū)動成本達五種之多，造成大部分產(chǎn)品無利可圖。與此同時，開啟存貨之門的鑰匙就在這里。如表2所示。
對照上述五類存貨成本，不僅要分析各產(chǎn)品存貨驅(qū)動成本總額占營業(yè)收入的比重（比重越高，毛利越少），還應(yīng)考慮每個存貨驅(qū)動成本因子的數(shù)額及占營業(yè)收入的比重，由此才能有的放矢。
（2）多管齊下，降低庫存數(shù)量。壓縮庫存能夠提高現(xiàn)金流，但會影響顧客滿意度；推廣多樣的產(chǎn)品可以提高市場份額，但由于制造復(fù)雜性大，成本會飆升；同一個零部件保持幾個供應(yīng)商可以提高討價還價的能力，但需要更多的采購人員來維持這種關(guān)系，這又會提高成本，魚與熊掌不可兼得。所以減少庫存數(shù)量必須在平衡得失后，依靠所有相關(guān)部門的共同努力。
4．以精簡、高效、標準化為目標，大力降低三項費用
（1）加大管理寬度，減少管理層級。集團公司職能型組織結(jié)構(gòu)需要實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變：向產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變，向過程導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。在細分市場的環(huán)境下，集團公司需加大管理寬度，壓縮中間層級，實行組織機構(gòu)扁平化，降低組織存續(xù)、活動成本。
(2)專業(yè)化資金管理，降低財務(wù)費用。目前集團公司資金緊張與分散閑置情況并存，猶如天平的左盤增加砝碼，右盤必須對應(yīng)增加，造成資金存量與貸款雙雙高掛，加重了集團財務(wù)負擔。實行資金專業(yè)化管理，成為財務(wù)部門義不容辭的工作。
利用全國性或全球區(qū)域性金融機構(gòu)資金網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)資金不落地運行，加速資金周轉(zhuǎn)，減少浮游時間。尤其在集團內(nèi)部，盡可能利用單邊凈額、多邊凈額結(jié)算方式，減少資金流量。利用在不同地區(qū)/國別的存貸利率差、匯率差、交易費高低，降低集團資金的整體使用成本。改善賬戶的資金分布結(jié)構(gòu)，動態(tài)反映資金專項運營狀況:實行零余額賬戶管理，主賬戶資金具有自動集散功能，達到集中管理的目的；在統(tǒng)一的賬戶下，設(shè)置專用明細賬戶。利用日益豐富的融資品種、集團內(nèi)成員企業(yè)的不同資信等級，選擇整體最優(yōu)的融資安排。
(3)降低人工成本，提高產(chǎn)品競爭力。目前企業(yè)支付的工資附加費用很高，僅上海就有養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、住房公積金、殘疾人保障金、福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費九項之多，而且工資宜升不宜降，人工成本逐年攀升。企業(yè)應(yīng)檢討福利政策，將對員工的隱利（如各類補貼、非法定假期的帶薪工資）變?yōu)轱@性收入。在預(yù)算中，對中層以上干部的職務(wù)消費納入個人年度總預(yù)算，突破預(yù)算自己買單，或暗補變明補。
(4)控制重點費用，控制可控費用，如差旅費、交際應(yīng)酬費、通訊費、辦公用品。對贊助、捐贈、購買消費性資產(chǎn)（如轎車）等特殊費用，實行董事會審批制度。
此外，實行目標管理將一些職能外包，鼓勵提出、設(shè)計并執(zhí)行有創(chuàng)意的成本節(jié)約計劃，流程標準化，減少無謂的重復(fù)、返工和差錯，等等，都可以降低三項費用。
5.營造顧客關(guān)系管理，提高顧客利潤貢獻
顧客是公司的衣食父母，是利潤之源，是維系生存、發(fā)展的基石。顧客關(guān)系管理使企業(yè)的工作重心從產(chǎn)品經(jīng)營過渡到顧客管理，分析顧客與公司互動所帶來的全部財務(wù)影響，而不僅僅是對單個產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的影響。
在顧客關(guān)系管理中，由銷售部、市場部、財務(wù)部、顧客服務(wù)部聯(lián)合組成小組，財務(wù)部門扮演著引導(dǎo)角色。財務(wù)部門應(yīng)設(shè)計一套完整的財務(wù)評估系統(tǒng)，根據(jù)顧客貢獻額的大小，采取有針對性的決策，對顧客進行簡單的分類，采取差別化服務(wù)。
顧客邊際貢獻＝銷售/勞務(wù)收入－產(chǎn)品生產(chǎn)成本－變動銷售成本－售后服務(wù)成本
顧客利潤貢獻＝顧客邊際貢獻－固定銷售成本
在許多公司里，銷售人員的業(yè)績是與銷售額掛鉤的，銷售額越大，提成獎勵越多，這是一種危險的做法。因為某些對公司無利甚至虧損的顧客，不是在創(chuàng)造利潤，而是在增加虧損。經(jīng)過上述分析，聯(lián)合小組就會發(fā)現(xiàn)一些既無利潤又無效率，只能徒增成本的活動，從而發(fā)現(xiàn)低效投資（退貨、滯銷商品、隨意物品揀取、緊急訂單），進而重新分配資源，把資源投入到對雙方都有利的活動中去。
以市場份額、訂貨量/銷量、銷售增長率、新顧客銷售比率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率、顧客流失成本、責任索賠、顧客抱怨次數(shù)、退貨量、保修成本、顧客忠誠年限等以顧客為中心的關(guān)鍵變量作為衡量顧客滿意度的重要指標。銷售、市場和財務(wù)部門應(yīng)共同開發(fā)一套顧客滿意度評估系統(tǒng)，將滿意度的提高作為評判績效的核心指標，從而將看似無形的滿意度轉(zhuǎn)化為實實在在的利潤。在產(chǎn)品供不應(yīng)求的時候，銷售人員態(tài)度傲慢，生產(chǎn)人員以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量換取產(chǎn)量，售后服務(wù)人員敷衍了事，雖從短期業(yè)績中沒有得到反映，卻損害了企業(yè)的長期價值。顧客滿意度低在財務(wù)部門最明顯反映就是質(zhì)量成本高、應(yīng)收款單位變動頻繁，財務(wù)部門應(yīng)保持靈敏的嗅覺，以制衡相關(guān)部門。
在制定銷售策略、計劃和系統(tǒng)中，財務(wù)部門應(yīng)提供財務(wù)意見，運用在財務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識，透過多功能小組直接與主要顧客合作來發(fā)展共同的業(yè)務(wù)。同時負責應(yīng)收賬款的管理，在支持公司業(yè)務(wù)增長的同時減少信用風險。
轉(zhuǎn)型與整合，任重而道遠
1．企業(yè)內(nèi)部未能建立一套完整的管理信息系統(tǒng)，成本改革之路漫長。1994年我國實行了會計制度改革，成本方法改由企業(yè)自己設(shè)計，完全由企業(yè)摸著石頭過河，從此國內(nèi)企業(yè)的成本管理就一直倒退，成本創(chuàng)新更無從談起。企業(yè)成本核算中存在著嚴重的問題：
（1）缺乏全面、真實的總成本和渠道客戶的數(shù)據(jù)，定性分析多，定量分析少。渠道客戶包括零售商、批發(fā)商、分銷商和行業(yè)客戶。成本不只是制造成本，還關(guān)聯(lián)到客戶制造、物流、訂單管理、催款和回款、促銷和行業(yè)營銷、退貨和滯銷商品，以及經(jīng)營和管理費用。
全面、真實的總成本數(shù)據(jù)還是應(yīng)訴反傾銷的關(guān)鍵，歐盟為市場經(jīng)濟地位設(shè)定的標準包括：成本、價格和投入是依據(jù)市場信號作出的，沒有嚴重的國家干預(yù)；有一套符合國際會計標準、獨立審計的會計審計報告；生產(chǎn)成本和財務(wù)狀況未因以前的非市場經(jīng)濟體制受到嚴重扭曲。
（2）國內(nèi)現(xiàn)有的財務(wù)軟件根本不能滿足管理會計的需要，現(xiàn)有的成本體系難以適應(yīng)生產(chǎn)效率改進、流程標準化、管理控制的需要。數(shù)據(jù)依賴手工處理和缺乏完整性而導(dǎo)致分析時斷時續(xù)，前后不一致以及不準確；成本設(shè)計時過于突出財務(wù)的方便使用和財務(wù)報表，而忽視業(yè)務(wù)層面的應(yīng)用和分析。
（3）難以滿足柔性生產(chǎn)、個性化生產(chǎn)的要求，成本的靈活性不夠。對于決策能力要求不高、低價值、低定制化的工作應(yīng)進行集中或自動化處理；對決策能力要求高、高價值、高定制化的工作，則應(yīng)進行分散處理。
2．大集團內(nèi)部股權(quán)近親繁殖，母子聯(lián)姻、跨代聯(lián)姻現(xiàn)象司空見慣，股權(quán)關(guān)系犬牙交錯。客觀原因是現(xiàn)有的《公司法》要求：必須為有限公司，不承認獨資公司，獨資公司也可為有限公司更無從談起。主觀上講，國人另立門戶、分灶吃飯的思想意識強，導(dǎo)致兒孫滿堂。
3．多頭監(jiān)管，國有企業(yè)為監(jiān)管付出的成本太高。國有企業(yè)受國資委、財政部門、審計部門、監(jiān)事會的監(jiān)管，企業(yè)忙于履行各種報批手續(xù)、填報行行的報表、接受方方面面的檢查，正常經(jīng)營受到影響。
雖然外部變化顯著，但萬變不離其宗，從團隊建設(shè)的內(nèi)涵來講，核心的內(nèi)容還是在于將一群在工作中緊密協(xié)作并相互負責的人團結(jié)起來，共同完成一個績效目標。
團隊建設(shè)三部曲
企業(yè)財務(wù)團隊的建設(shè)，首先要做的就是理順作業(yè)流程，清晰定義出團隊中每個崗位的職責和它收集信息及輸出信息的渠道及標準。另外還要根據(jù)成員的經(jīng)驗、教育背景、性格、能力等分配適當崗位。從目前來講，清晰的崗位職責有助于CFO對下屬員工的管理和監(jiān)督；用發(fā)展的眼光來看，清晰的崗位職責也有利于財務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變，即留下核心業(yè)務(wù)，外包記賬、報賬等程序性或非核心業(yè)務(wù)。
其次，開展正確的績效考評。一個財務(wù)人員在完成委派任務(wù)后非常期待給予評價，適當?shù)脑u價可以促進正面行為，消減負面行為。無論采取何種考評方法，都要做到公開、公平、公正，以使其真正起到防范、監(jiān)督、激勵的作用。
第三，構(gòu)建一個積極進取的團隊文化。團隊文化是團隊在發(fā)展過程中形成的、為團隊成員所共有的思想作風、價值觀念和行為規(guī)范。良好的文化氛圍能起到促進員工身心健康，使其積極性、創(chuàng)造性充分發(fā)揮的作用。這對于CFO來講，極具挑戰(zhàn)性，尤其是在全球范圍內(nèi)構(gòu)建和諧文化。
外包：
內(nèi)外結(jié)合高效團隊的選擇?
為構(gòu)建一個可能在全球范圍內(nèi)流程清晰、考評公正、積極進取的高效團隊并非易事。有效提升公司價值、降低成本的一種有效應(yīng)對策略――業(yè)務(wù)流程外包(BPO，Business ProcessOutsourcing)正成為國際上大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種趨勢。而未來企業(yè)財務(wù)的功能和結(jié)構(gòu)也會因勢而變。
核心財務(wù)管理戰(zhàn)略留在公司，非核心業(yè)務(wù)外包在國際財務(wù)外包上是常用的模式?！巴獍睆恼Q生之初就褒貶聲不斷，CFO面臨選擇的是了解、挑選最適合自己的并實施有效管理。
隨著技術(shù)進步和全球化的深入，外包熱潮正在席卷歐洲和美國。目前，有很多知名企業(yè)都采用了財務(wù)外包。在美國，從傳統(tǒng)會計工作被外包到班加羅爾，到今天的BPO，使企業(yè)財務(wù)運營成本得以節(jié)約、流程得以改善，而更為有意義的是，CFO可以將精力更多地關(guān)注戰(zhàn)略、并購、風險管理等企業(yè)運營內(nèi)容。這些都是我們聽到的，但財務(wù)外包究竟能給我們帶來什么呢?
歐美：
從節(jié)約成本轉(zhuǎn)向達成合規(guī)
盡管在歐美，近來開始有聲音建議將外包業(yè)務(wù)重新回歸企業(yè)。因為外包并未帶來預(yù)期的成本節(jié)約，同時還帶來了由于外包服務(wù)供應(yīng)商專業(yè)能力和人員流失所帶來的處理業(yè)務(wù)的風險。但這并沒有改變大多數(shù)CFO對外包的決定，CFO們對此的興趣還在上升。
促使CFO堅持外包主要基于以下兩個動因：一是CFO們希望他及他的團隊都有更多的時間做更有價值的工作，而不是乏味的交易記錄；二是他們認識到集中化和外包有助于避免合規(guī)風險。快速的增長和財務(wù)職能的分散使得亞洲正在成為讓CFO們越來越擔心的地方。當公司有50％的收入是來自亞洲時，控制就開始變成一個真正的巨大挑戰(zhàn)了。
因此，歐美的跨國公司在亞太地區(qū)推行外包的目的不在于成本節(jié)約，目的在于將財務(wù)管理集中于一處，這樣可以更容易地適用一套控制制度，并對財務(wù)管理加以監(jiān)督。以瑞士農(nóng)用化學品公司先正達為例，該公司與凱捷合作推出了一個涉及22個國家的外包項目，先正達這樣做是為了實現(xiàn)財務(wù)標準化和成本削減，從而為未來的增長打下基礎(chǔ)。
亞洲：
財務(wù)職能轉(zhuǎn)變
亞洲的實際情況是，許多CFO對外包服務(wù)商宣傳的成本節(jié)約心存懷疑，對將核心財務(wù)工作委托給第三方態(tài)度謹慎。從節(jié)約成本的角度來看，大多數(shù)亞洲企業(yè)都難以達成像美國企業(yè)利用印度的外包服務(wù)商來達到成本節(jié)約的目的。而語言也成為了財務(wù)工作外包的一個障礙，完全不同于美國的業(yè)務(wù)，只要英語就足以應(yīng)付的局面，在亞洲的外包工作通常被分散在10個或更多使用眾多不同語言的國家，這對供應(yīng)商和客戶而言都不是輕松的事。另外，從財務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)上來看，亞洲企業(yè)的財務(wù)部門要相對小，職能相對單一，而在西方的許多國家，財務(wù)的范疇不僅僅是財務(wù)，還是行政管理、小額采購及其他服務(wù)的執(zhí)行者。這些因素都使亞洲的CFO們在BPO面前卻步。
盡管如此，亞洲的CFO們也漸漸找到了外包的好處。亞洲企業(yè)的崛起，使CFO們的關(guān)注點逐漸從財務(wù)轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略管理，從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部。CFO們需要整個團隊都能在最短的時間內(nèi)完成職能的轉(zhuǎn)移，團隊的優(yōu)秀成員勝任更具挑戰(zhàn)的工作。例如外包可以安排更多的員工從事投資、市場以及客戶盈利性分析等更有價值的工作，同時避免失去最優(yōu)秀的員工。
需求決定“內(nèi)外”
外包的利弊眾說紛紜，但對企業(yè)的CFO而言，決定是否外包的關(guān)鍵考慮因素應(yīng)該是企業(yè)能夠從中得到什么并時刻關(guān)注外包行業(yè)的最新變化。
目前外包行業(yè)正在對一些能使外包更有吸引力的新技術(shù)進行投資，以改變過去以勞動力成本套利為價值定位的狀況。例如通過軟件來實現(xiàn)財務(wù)自動化，幫助CFO發(fā)現(xiàn)錯誤或者分析他們手頭的數(shù)據(jù)。
以埃森哲使用技術(shù)改善應(yīng)付賬款為例。該技術(shù)提供一個在線門戶，讓供應(yīng)商直接將發(fā)票提交給系統(tǒng)――如果它們?nèi)匀惶峤患堎|(zhì)發(fā)票，那么發(fā)票要先用光符閱讀機掃描。系統(tǒng)自動將發(fā)票與采購訂單及收貨單據(jù)匹配起來。有關(guān)管理人員會收到請求批準的電子郵件，并且可以用電子方式回復(fù)。自動化提高了效率：本來可能需要20人的流程現(xiàn)在只需要五個人，而處理時間也減少了一半。
技術(shù)也提供了檢查付款是否與公司和供應(yīng)商之間的合同相符的功能。例如可以幫助企業(yè)充分利用來自供應(yīng)商的回扣。根據(jù)埃森哲的調(diào)查，對一年的付款金額進行檢查，通常會發(fā)現(xiàn)一家公司每花費10億美元，其中就有100萬美元至300萬美元是多付的。
日益激烈的競爭和迅猛的技術(shù)變革，為財務(wù)部門的團隊建設(shè)提供了更廣闊的天地和良機，也賦予了新的挑戰(zhàn)?？傮w來說，未來CFO在構(gòu)建內(nèi)外協(xié)作的高效團隊時，要特別注意考慮以下幾個因素：
1、財務(wù)部門的職責從過去的會計和內(nèi)部控制，上升到更高的層次是當今時代對財務(wù)的要求，財務(wù)部門不應(yīng)是數(shù)字處理器，而應(yīng)該是由各類行業(yè)專家和顧問團結(jié)在一起的高素質(zhì)團隊。
一、財務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵
（一）財務(wù)轉(zhuǎn)型的實質(zhì)
對于企業(yè)組織來講，轉(zhuǎn)型就是通過組織運行邏輯的根本性變化實現(xiàn)組織行為的根本性變革。
財務(wù)轉(zhuǎn)型要求各級財務(wù)部門轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，圍繞服務(wù)戰(zhàn)略、面向市場、支撐業(yè)務(wù)的定位，在支撐中揭示問題引導(dǎo)變革，在服務(wù)中強化價值管理職責。各級財務(wù)人員也要走出財務(wù)，進入業(yè)務(wù)、進入流程、進入數(shù)據(jù)和進入系統(tǒng)。財務(wù)轉(zhuǎn)型把財務(wù)工作通過流程和系統(tǒng)滲透到各專業(yè)管理領(lǐng)域，進一步增強財務(wù)資源配置、過程管控、服務(wù)支撐和規(guī)范管理能力，保障企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
（二）財務(wù)轉(zhuǎn)型的兩個立足點——跨界管理與價值創(chuàng)造
1.跨界管理
跨界即超越一定數(shù)量、時間、地區(qū)等界限?？缃绻芾硎窃诓煌念I(lǐng)域里面整合不同的專業(yè)知識，產(chǎn)生新的管理成效，并且大幅度地解決單一專業(yè)無法解決的問題。跨界管理意味著需要打破傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，擺脫各專業(yè)線單獨作戰(zhàn)的模式，尋求緊密的合作伙伴，進而發(fā)揮不同部門職能的協(xié)同效應(yīng)。
我們將“財務(wù)跨界管理”定義為跨越財務(wù)管理的業(yè)務(wù)邊界，跳出財務(wù)核算的傳統(tǒng)牢籠，深入業(yè)務(wù)前端，參與業(yè)務(wù)全生命周期管理，把結(jié)果分析轉(zhuǎn)向過程指導(dǎo)，最終實現(xiàn)成本管理最小化及企業(yè)效益最大化的財務(wù)管控目標。
財務(wù)跨界管理對于企業(yè)最大的益處，是讓原本相對獨立的財務(wù)與業(yè)務(wù)管理元素，相互滲透、相互融合，把財務(wù)工作由核算型轉(zhuǎn)向價值型，由事后控制轉(zhuǎn)向事前、事中控制，通過與其他部門間的滲透合作，實現(xiàn)企業(yè)管理工作跨界聯(lián)動、優(yōu)勢互補的新局面，實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。
2.價值創(chuàng)造
價值創(chuàng)造是指企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)滿足目標客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動及其成本結(jié)構(gòu)。
財務(wù)價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)為參與或引領(lǐng)價值鏈的整合，比如管理模式及流程的整合再造，尋找并突破制約瓶頸，并通過預(yù)算管理、績效考核、納稅籌劃、投融資方案設(shè)計、經(jīng)營模式設(shè)計以及參與業(yè)務(wù)規(guī)劃等方式實現(xiàn)。
財務(wù)創(chuàng)造價值包含以下兩層含義：第一，衡量企業(yè)成敗的核心指標是財務(wù)指標，第二，在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，財務(wù)部門的角色是價值管理與服務(wù)。財務(wù)部門通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標與預(yù)算體系，從而使各部門按企業(yè)價值最大化的要求采取相互配合、相互協(xié)調(diào)的行動；財務(wù)部門通過最優(yōu)的投融資決策、信息化手段和資金集中管控等措施，最大限度地發(fā)揮資金使用效果和財務(wù)杠桿作用，服務(wù)于企業(yè)價值創(chuàng)造。
（三）建立跨界管理與價值創(chuàng)造財務(wù)轉(zhuǎn)型體系是財務(wù)轉(zhuǎn)型的著眼點及突破點
財務(wù)管理傳統(tǒng)目標是利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化。建立跨界管理與價值創(chuàng)造財務(wù)轉(zhuǎn)型體系，財務(wù)的功能從對內(nèi)服務(wù)轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，既是適應(yīng)經(jīng)濟全球化、市場環(huán)境復(fù)雜化的要求，也是提升企業(yè)管理精細化、科學化管理的要求，更是提升財務(wù)管理能力、加速財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的著眼點與突破點。
二、財務(wù)轉(zhuǎn)型的措施
（一）建立跨界管理與價值創(chuàng)造財務(wù)轉(zhuǎn)型體系
我們的財務(wù)轉(zhuǎn)型立足于“跨界管理”與“價值創(chuàng)造”兩個基本點，以中國聯(lián)通廣西分公司財務(wù)轉(zhuǎn)型為例，按照“精細化、主動化、全面化”要求，探究財務(wù)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新舉措，建立跨界管理與價值創(chuàng)造的財務(wù)轉(zhuǎn)型體系，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過跨界管理與價值創(chuàng)造，推進全業(yè)務(wù)、全流程、全系統(tǒng)、全方位的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，有效進行成本管控，提高財務(wù)對市場前端的支撐響應(yīng)速度，最終實現(xiàn)價值效益的最大化。
跨界管理與價值創(chuàng)造財務(wù)轉(zhuǎn)型體系包括六個方面：財務(wù)理念轉(zhuǎn)型、財務(wù)職能轉(zhuǎn)型、資源管理模式轉(zhuǎn)型、財務(wù)管理手段轉(zhuǎn)型、財務(wù)組織轉(zhuǎn)型以及財務(wù)人才轉(zhuǎn)型。
（二）跨界管理與價值創(chuàng)造財務(wù)轉(zhuǎn)型體系的實施措施
1.革新觀念，樹立跨界管理與價值創(chuàng)造管理理念
牢固樹立跨界管理與價值管理理念，以價值最大化為核心、以戰(zhàn)略觀、成本觀、風險觀和資本觀為重點作為建立跨界管理與價值管理財務(wù)轉(zhuǎn)型體系的基本管理觀念，依托價值管理理念引領(lǐng)財務(wù)工作，提供多元化財務(wù)服務(wù)，形成橫縱交織財務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)，使財務(wù)管理真正成為業(yè)務(wù)合作伙伴。
2.轉(zhuǎn)變定位，認清財務(wù)在跨界管理與價值創(chuàng)造中的職能角色
以財務(wù)轉(zhuǎn)型為拐點，深入剖析當前的難點，深挖潛在的控制點，找準工作突破口，提升財務(wù)行動力、執(zhí)行力。在跨界管理中，財務(wù)工作嵌入前端部門、職能部門、支撐部門；財務(wù)部門需發(fā)揮數(shù)據(jù)專長與全程參與價值創(chuàng)造、價值增值各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，在效益管控方面發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)、牽頭組織、服務(wù)支撐和把控全局的能力。
3.管控資源，在跨界管理中搜索價值創(chuàng)造的延伸層與潛在層
延伸層為資源的附加層，主要是指獲取資源過程中額外得到的一些附加效益。潛在層即通過資源集約化管理的協(xié)同效應(yīng)獲取的原本未被發(fā)掘的資源效益。財務(wù)轉(zhuǎn)型使資源管控模式由分散管理轉(zhuǎn)向集中管理，通過與各專業(yè)線的跨界融合，挖掘建立適應(yīng)企業(yè)變革發(fā)展的資源管控新模式，為企業(yè)資源最大化利用提供指引，保障企業(yè)依照既定戰(zhàn)略目標持續(xù)健康發(fā)展。
4.雙管齊下，以跨界管理與價值創(chuàng)造為管理抓手
