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時(shí)間：2023-07-02 08:22:45
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2、堅(jiān)持進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理，漸次降低醫(yī)療運(yùn)行成本，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的原則。
3、堅(jiān)持全面的服務(wù)質(zhì)量管理考核與績(jī)效工資分配掛鉤的原則。
4、堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合和“多勞多得”，效益優(yōu)先的原則。
院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、學(xué)科帶頭人、特聘專家采用年薪管理辦法不享受輔助工資和績(jī)效工資，其余員工采用結(jié)構(gòu)工資制。劃分為四部分：?jiǎn)T工工資=基本工資+崗位工資+輔助工資+績(jī)效工資。
1、基本工資： 最低工資標(biāo)準(zhǔn)880元/月。
2、崗位工資：依據(jù)所在崗位確定的工資。
3、輔助工資：指院齡工資和夜班補(bǔ)助。從__年10月1日起算院齡工資，滿1年50元/年遞增，最高額500元/年。夜班補(bǔ)助按照10元/天補(bǔ)貼。
1、門診醫(yī)生個(gè)人績(jī)效，按照門診醫(yī)技檢查收入（包括放射、CT、 B超、化驗(yàn)、心腦電、胃鏡等）5%，藥品收入2%，門診手術(shù)收入5%，治療收入1%，收住院病人5元/個(gè)計(jì)算；
2、門診注射室按照治療收入的6%計(jì)算；
3、藥房按照藥品總收入的0.4%計(jì)算；
4、收費(fèi)室按照收取費(fèi)用總額的0.1%計(jì)算。
1、住院醫(yī)生按照首診醫(yī)師原則，每收一個(gè)住院病人，按5元/人計(jì)算到收治醫(yī)生個(gè)人（不包含觀察病人），住院輔助檢查收入（包括放射、B超、化驗(yàn)、心腦電、胃鏡、CT等）5%，手術(shù)收入3%，藥品收入按照1%計(jì)算到科室，其他相關(guān)收入按2%計(jì)算；
2、麻醉醫(yī)生按麻醉費(fèi)3%，其他相關(guān)收入按2%；
3、住院護(hù)士按照護(hù)理費(fèi)、治療費(fèi)、搶救費(fèi)的6%計(jì)算到各科，其他相關(guān)收入按2%；
4、手術(shù)室（ICU）護(hù)士按照手術(shù)病人15元/人計(jì)算（50元以上的手術(shù)）、監(jiān)護(hù)費(fèi)按照6%、其他相關(guān)收入按2%；
5、及時(shí)、完整書寫病歷10元/份（含醫(yī)生護(hù)士）。
院平均績(jī)效＝臨床、醫(yī)技、藥劑科、收費(fèi)、護(hù)理績(jī)效總數(shù)/享受績(jī)效人數(shù)
院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效＝院平均績(jī)效×1.4
醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、護(hù)理部主任績(jī)效＝院平均績(jī)效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均績(jī)效×0.8
行政后勤科室包括：院辦、門診導(dǎo)醫(yī)、醫(yī)保辦、財(cái)務(wù)科、總務(wù)科、駕駛員等。
（一）成立績(jī)效管理考核領(lǐng)導(dǎo)小組：
組長(zhǎng)：__ 副組長(zhǎng)：__ __
成員：__ __ __
__ __。
考核小組職責(zé)：制訂績(jī)效考核方案，并根據(jù)情況評(píng)估、調(diào)整、修訂和完善績(jī)效考核內(nèi)容，組織執(zhí)行績(jī)效考核方案，并負(fù)責(zé)績(jī)效考核中的復(fù)議與仲裁。
（二）績(jī)效考核方式：以月度考核為主，以問卷、表格、調(diào)（抽）查、巡查、測(cè)評(píng)和走訪等多種形式進(jìn)行。
（三）考核結(jié)果與處理：
1、考核分為臨床醫(yī)技科室和行政部門兩大部分。醫(yī)技科室分醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、人力資源、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、財(cái)務(wù)指標(biāo)、科室管理等方面；行政后勤部門分為崗位職責(zé)、行為、經(jīng)濟(jì)和其他指標(biāo)等方面?？偡志鶠?00分，考核項(xiàng)目中分?jǐn)?shù)有增有減。
2、考核的結(jié)果將及時(shí)與被考核者見面，以科室負(fù)責(zé)人簽字為最終結(jié)果。每月發(fā)放績(jī)效工資=計(jì)算績(jī)效額*考核實(shí)際得分-違規(guī)扣發(fā)績(jī)效。
（四）違反《醫(yī)院工作制度和工作職責(zé)》及醫(yī)院其他規(guī)定的，按照《員工守則》和相關(guān)管理?xiàng)l理扣除相應(yīng)績(jī)效工資。
（五）醫(yī)院績(jī)效工資分配，由財(cái)務(wù)科按時(shí)進(jìn)行核算和績(jī)效工資測(cè)算，形成初步意見后，分管院長(zhǎng)審核后提交院長(zhǎng)辦公會(huì)討論通過，最后由院長(zhǎng)審批簽字后執(zhí)行。
一、目前事業(yè)單位內(nèi)部組織績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問題
1. 評(píng)價(jià)意識(shí)不強(qiáng)。事業(yè)單位一般是指以增進(jìn)社會(huì)福利、文化、科教、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會(huì)服務(wù)為直接目的的社會(huì)組織，不以盈利為直接目的。目前對(duì)事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)還處于起步初級(jí)階段，沒有形成對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的意識(shí)。
2. 缺乏科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)工作涉及面廣、工作量大、技術(shù)性強(qiáng)，目前事業(yè)單位內(nèi)部組織考核缺乏一套建立在嚴(yán)密數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的科學(xué)、統(tǒng)一、完善的指標(biāo)體系。年度預(yù)算執(zhí)行情況如何，使用效率、效果怎樣，都缺乏科學(xué)、明晰的評(píng)價(jià)考核。
二、事業(yè)單位績(jī)效考核評(píng)價(jià)運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)的可行性
1. 劃分責(zé)任中心。事業(yè)單位一般都設(shè)有內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，有與承擔(dān)社會(huì)服務(wù)職能直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，也有提供單位內(nèi)部服務(wù)的綜合管理部門。將這些承擔(dān)不同職責(zé)的部門確定為特定的工作單元，即責(zé)任中心。應(yīng)明確分工、明確職責(zé)范圍，使各個(gè)責(zé)任中心能夠在權(quán)限范圍內(nèi)，獨(dú)立履行職責(zé)。事業(yè)單位一般是不以盈利為目的，責(zé)任中心可設(shè)為成本中心，即只是對(duì)在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。
2. 編制責(zé)任預(yù)算。將全年預(yù)算的各項(xiàng)目，按照各個(gè)責(zé)任中心層層分解，同時(shí)區(qū)分可控和不可控費(fèi)用。為各個(gè)責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算，使單位年度總體工作目標(biāo)按責(zé)任中心分解、落實(shí)和具體化，作為其開展日常工作的準(zhǔn)繩和評(píng)價(jià)其工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)。
3. 建立健全的記錄報(bào)告系統(tǒng)。建立一套完整的日常記錄、計(jì)算和評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)，每月或每季編制績(jī)效報(bào)告，將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，以對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行評(píng)價(jià)。
4. 分析與評(píng)價(jià)實(shí)際工作績(jī)效。根據(jù)確定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各責(zé)任中心的實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，保證完成年度工作目標(biāo)。
三、事業(yè)單位績(jī)效考核評(píng)價(jià)運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)理論的探索
1.以財(cái)政全額撥款的檢測(cè)機(jī)構(gòu)為例，首先按責(zé)任會(huì)計(jì)的要求劃分責(zé)任中心。將單位中承擔(dān)不同職責(zé)的部門分為綜合管理部門和專業(yè)檢測(cè)部門，綜合管理部門又按具體職責(zé)分為辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財(cái)務(wù)科等，專業(yè)檢測(cè)部門按檢測(cè)項(xiàng)目的不同、涉及行業(yè)的不同進(jìn)行分類，具體分為6?8個(gè)檢測(cè)部門為宜，例如輕工檢測(cè)部、電器檢測(cè)部等。
因每個(gè)專業(yè)檢測(cè)部門都不直接以盈利為目的，主要工作是完成政府主管部門交辦的任務(wù)及承擔(dān)部分社會(huì)服務(wù)職能，故都可設(shè)為成本中心。即每個(gè)專業(yè)檢測(cè)部門就.是一個(gè)獨(dú)立的成本中心，在授權(quán)檢測(cè)項(xiàng)目范圍內(nèi)，獨(dú)立自主地履行職責(zé)，對(duì)來樣開展檢測(cè)，出具檢測(cè)數(shù)據(jù)，分析企業(yè)及產(chǎn)品質(zhì)量，為政府主管部門提供技術(shù)支撐。期間它只對(duì)在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)，部門主任是各成本中心的責(zé)任人。
2. 單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財(cái)務(wù)科等根據(jù)年初財(cái)政部門批準(zhǔn)下達(dá)的全年支出預(yù)算，經(jīng)過預(yù)先測(cè)算（可參考前兩年的實(shí)際支出情況），按各個(gè)明細(xì)預(yù)算支出項(xiàng)目分解給各個(gè)成本中心。在分解時(shí)，嚴(yán)格區(qū)分可控和不可控費(fèi)用，分別下達(dá)可控和不可控費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。可控費(fèi)用包括該中心允許直接開支的辦公費(fèi)、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、交通費(fèi)、資料費(fèi)、檢測(cè)材料費(fèi)、檢測(cè)人員工資、培訓(xùn)費(fèi)等；不可控費(fèi)用包括各種分?jǐn)偟馁M(fèi)用，例如檢測(cè)專用設(shè)備購置費(fèi)、辦公設(shè)備購置費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、部分綜合費(fèi)用等。將下發(fā)的各項(xiàng)費(fèi)用作為各個(gè)成本中心的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，在完成全年各項(xiàng)檢測(cè)任務(wù)的情況下，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，不得超支。
3. 建立一套日常記錄、核算、監(jiān)督和評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況的體系，每月或每季由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)日常記錄、核算、歸集各個(gè)成本中心各項(xiàng)實(shí)際支出數(shù)據(jù)，并按可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用將實(shí)際支出數(shù)與預(yù)算數(shù)分別進(jìn)行對(duì)比；并參考由辦公室、業(yè)務(wù)科提供檢測(cè)業(yè)務(wù)變化的情況，分析是否存在政府緊急任務(wù)、臨時(shí)任務(wù)等，綜合分析各個(gè)成本中心業(yè)務(wù)工作開展情況，編制各種會(huì)計(jì)報(bào)告，為各成本中心提供會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)信息，以便及時(shí)采取措施，調(diào)整相關(guān)工作。
4. 單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財(cái)務(wù)科等根據(jù)確定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)每月或每季對(duì)各成本中心的實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，以保證完成年度工作目標(biāo)?？煽刭M(fèi)用的實(shí)際數(shù)若超過預(yù)算數(shù)，根據(jù)辦公室、業(yè)務(wù)科提供檢測(cè)業(yè)務(wù)變化的情況，找出影響支出的原因，督促成本中心及時(shí)調(diào)整工作。不可控費(fèi)用的實(shí)際數(shù)若超過預(yù)算數(shù)，也應(yīng)及時(shí)分析原因，但不可控費(fèi)用的超支數(shù)一般不應(yīng)由各個(gè)成本中心負(fù)責(zé)。有特殊情況的，例如進(jìn)口檢測(cè)設(shè)備定期維修保養(yǎng)費(fèi)用屬于成本中心不可控費(fèi)用，但如果是因?yàn)槭褂貌僮鳈z測(cè)專用設(shè)備不當(dāng)造成的損壞，所產(chǎn)生的設(shè)備維修費(fèi)就直接由該成本中心負(fù)責(zé)。
年終匯總?cè)甑目己藬?shù)據(jù)后，預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行達(dá)到要求的成本中心，可用多種方式對(duì)成本中心責(zé)任人及員工進(jìn)行激勵(lì)，也可作為評(píng)定部門及個(gè)人優(yōu)秀等級(jí)的條件之一。預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行未達(dá)到要求的成本中心及成本中心責(zé)任人不能獲得優(yōu)秀等級(jí)的評(píng)定資格，實(shí)際超支數(shù)將占用下一年的費(fèi)用預(yù)算額度，即減少下一年的費(fèi)用支出預(yù)算指標(biāo)。
1 制定駕駛班績(jī)效考核新辦法，建立長(zhǎng)效監(jiān)督考核機(jī)制
1.1 根據(jù)駕駛班的工作性質(zhì)，制定合理的考核細(xì)則，對(duì)每位員工的工作完成情況進(jìn)行全面量化。
1.2 工作量化指標(biāo)實(shí)行評(píng)分制。包括基礎(chǔ)分值項(xiàng)目、出車分值項(xiàng)目、加分項(xiàng)目、減分項(xiàng)目（詳細(xì)分值見附表1）。
1.2.1 基礎(chǔ)分值項(xiàng)目是指各班次的分值和管理崗位的分值。
1.2.2 出車分值項(xiàng)目是指各劃定區(qū)域范圍出車的分值。劃定區(qū)域分別有：成都、清白江、趙鎮(zhèn)、竹篙、土橋、淮口、高板、趙家、福興、白果、黃家、同興、三溪、金龍、五鳳、仁和、石筍、清水、市外省內(nèi)。
1.2.3 加分項(xiàng)目
1.2.3.1 加班出車
1.2.3.2 受到服務(wù)對(duì)象書面表揚(yáng)
1.2.3.3 全月無安全事故
1.2.3.4 工作受到急診科主任、護(hù)士長(zhǎng)特別表揚(yáng)
1.2.4 減分項(xiàng)目
1.2.4.1 出診不及時(shí)（超出3分鐘），引起不良后果的，除扣分外，還將另行處理
1.2.4.2 被患者或相關(guān)部門投訴，經(jīng)查實(shí)
1.2.4.3 車容不整潔（清潔衛(wèi)生差，用物擺放零亂）
1.2.4.4 發(fā)生安全事故
1.2.4.5 公務(wù)出車無故超出預(yù)定時(shí)間10分鐘
1.2.4.6 產(chǎn)婦出院，應(yīng)主動(dòng)聯(lián)系產(chǎn)科，合理安排相關(guān)工作。未做到或由辦公室安排落實(shí)的，扣分
1.2.4.7 因公需要，值班時(shí)間或應(yīng)班時(shí)間不服從臨時(shí)出車安排的；
1.2.4.8 駕駛班班長(zhǎng)因管理不善，貽誤工作的；
1.2.4.9 其他未盡事項(xiàng)獎(jiǎng)懲按醫(yī)院相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。
1.3 明確考核方式
1.3.1 實(shí)行每月考核，考核內(nèi)容側(cè)重重點(diǎn)指標(biāo)考核。
1.3.2 成立考核小組
1.3.2.1 院級(jí)考核小組。由分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)，院辦公室、財(cái)務(wù)科、總務(wù)科、急診科、婦產(chǎn)科負(fù)責(zé)人任成員，重點(diǎn)負(fù)責(zé)加分項(xiàng)目和減分項(xiàng)目的考核，每月月末進(jìn)行?？己私Y(jié)果由院辦公室匯總后交財(cái)務(wù)科核算落實(shí)。
1.3.2.2駕駛班內(nèi)部考核小組。班長(zhǎng)任組長(zhǎng)，其他駕駛員為成員?；A(chǔ)項(xiàng)目和出車項(xiàng)目由駕駛班內(nèi)部考核小組自行考核，考核結(jié)果由考核小組組長(zhǎng)和本人簽字確認(rèn)。
1.4 核算方式
M公司的工資現(xiàn)狀
M公司的工資實(shí)行工效掛鉤分配方式，工資發(fā)放總量控制嚴(yán)格，每年的月工資發(fā)放總額依據(jù)上年度發(fā)放數(shù)確定，年末由省公司根據(jù)各市公司運(yùn)營情況進(jìn)行總量調(diào)整。公司領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)行年薪制，由省公司根據(jù)企業(yè)年度考核情況決定發(fā)放水平，企業(yè)中層及員工的薪酬制度由市公司依據(jù)省公司核定的數(shù)額自行設(shè)計(jì)和制定發(fā)放政策，報(bào)省公司備案，接受省公司的管理和檢查。
為保證員工績(jī)效與薪酬收入掛鉤，M公司建立了以“百分制”考核為主要內(nèi)容的月度績(jī)效考核體系。具體做法是：根據(jù)崗位職責(zé)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，再依據(jù)考核項(xiàng)目的重要性，對(duì)不同項(xiàng)目賦予不同的權(quán)重，進(jìn)行量化計(jì)分，每個(gè)員工的標(biāo)準(zhǔn)為100分，部門主管保留每名員工的行為規(guī)范和工作表現(xiàn)記錄，實(shí)施痕跡化管理。建立“八級(jí)六檔”崗效工資制，對(duì)原來的工資項(xiàng)目進(jìn)行打包，不再包括年功工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼，在進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，每個(gè)崗位確定了月標(biāo)準(zhǔn)工資額，員工的月工資就由崗位工資和績(jī)效工資兩部分構(gòu)成，崗位工資與績(jī)效工資的比重為1︰1，績(jī)效工資的起點(diǎn)基數(shù)為1000元，再根據(jù)每個(gè)崗位的重要性、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)復(fù)雜度、專業(yè)要求等因素，確定不同的系數(shù)，員工的具體月度工資發(fā)放計(jì)算公式為：
個(gè)人績(jī)效工資=1000×崗位系數(shù)×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg
個(gè)人月工資=崗位工資+績(jī)效工資=崗位工資+s+k=s+10rg
s為某員工崗位工資（常數(shù)）；
k為某員工績(jī)效工資；
g為員工個(gè)人的月績(jī)效考核得分（100分為標(biāo)準(zhǔn)分）；
r為員工個(gè)人績(jī)效工資系數(shù)。
新的績(jī)效考核和薪酬體系建立后，部門分工明確，職責(zé)清晰，工作標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，考核量化，科學(xué)規(guī)范的管理得到一定程度的體現(xiàn)。但是，在企業(yè)管理中，這套績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)體系的弊端也逐漸暴露出來。
考核制度不科學(xué)
M公司的人均工資收入水平普遍高于市場(chǎng)上同種勞動(dòng)力的價(jià)格，薪酬具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。但是，目前該企業(yè)在薪酬的公平性、激勵(lì)性以及內(nèi)部一致性上均存在問題，這從以下案例就可以看出端倪。
花科長(zhǎng)是公司財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)，管理精細(xì)，堅(jiān)持原則。每到月底績(jī)效考核時(shí)，財(cái)務(wù)科的小張和小秦就很緊張，他們知道，花科長(zhǎng)對(duì)員工的疏忽和任務(wù)完成情況了如指掌，且給下屬打分時(shí)絕不手軟，他們的得分從沒超過90分。分就是錢，扣分意味著收入減少。
小張和小秦很羨慕營銷中心的小楊，小楊和他們同一年進(jìn)公司，工作能力、責(zé)任心和工作表現(xiàn)都差不多，但是小楊的部門主管基本上不扣小楊的分，而且小楊工作表現(xiàn)好時(shí)，還會(huì)得到加分，月考核經(jīng)常在110分左右，每月的收入要比小張和小秦多出三百多元。小楊的部門主管曾經(jīng)對(duì)花科長(zhǎng)說過：“工作上，我對(duì)下屬嚴(yán)格要求，但是在月考核的時(shí)候，我盡可能地給他們打高分，反正都是公司買單，不占用我部門其他人的工資，何樂而不為呢？”
案例中，打分嚴(yán)格的部門主管受到下屬詬病，而
“老好人”式的部門主管卻得到部門員工的認(rèn)可和擁護(hù)。這種現(xiàn)象在企業(yè)中不在少數(shù)，如此一來，有的員工抱怨自己的主管領(lǐng)導(dǎo)過于嚴(yán)格，也有人質(zhì)疑公司的分配制度。
因?yàn)楣疚磳?duì)部門進(jìn)行整體考核，沒有將薪酬首次分配量化到部門，而是一次性考核到員工，直接根據(jù)員工績(jī)效考核得分測(cè)算績(jī)效工資，業(yè)績(jī)考核鏈斷層，缺乏公平性和激勵(lì)作用。筆者認(rèn)為，M公司應(yīng)該事先衡量各部門的整體績(jī)效，測(cè)算出部門的月工資發(fā)放總額，然后根據(jù)員工的績(jī)效得分，對(duì)工資進(jìn)行二次分配。
有效薪酬管理重構(gòu)工資分配
績(jī)效考核為薪酬管理提供了公平合理的依據(jù)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，讓管理者能夠準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展的效率和執(zhí)行程度，而有效績(jī)效薪酬管理能合理控制人力成本、提升員工滿意度及企業(yè)管理的公平性。針對(duì)M公司績(jī)效與薪酬的現(xiàn)狀，可以從以下方面入手解決。
建立雙級(jí)考核體系，明確考核單位，重構(gòu)工資分配模型。建立企業(yè)對(duì)部門的月考核指標(biāo)體系，公司對(duì)各部門主要指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，稱為“企業(yè)一級(jí)考核”，一級(jí)考核分作為部門得分，決定該部門總體的工資分配額度。部門對(duì)員工的考核為“二級(jí)考核”，決定個(gè)人的收入水平，部門主管對(duì)員工的加扣分行為不會(huì)造成本部門工資總額的減少，扣分員工的工資流出部分會(huì)自然增加到本部門表現(xiàn)出色的員工身上，這樣，“肥水不流外人田”，部門主管就可以放手進(jìn)行嚴(yán)格管理。現(xiàn)對(duì)工資的測(cè)算方式完善如下：
員工個(gè)人績(jī)效工資基數(shù)為1000元，即績(jī)效系數(shù)為1.0時(shí)員工應(yīng)拿到的績(jī)效工資。每個(gè)崗位績(jī)效工資系數(shù)不一樣，如辦事員績(jī)效工資系數(shù)為2.0-2.5之間，科員2.5-3.0之間，副科級(jí)在3.0-3.5之間，正科級(jí)在3.5-4.0之間。
計(jì)算步驟一：某部門績(jī)效工資總額=部門一級(jí)考核分×本部門全員系數(shù)和×績(jī)效工資基數(shù)=G×∑r×1000
計(jì)算步驟二：某部門員工分值=部門績(jī)效工資總額/部門全員系數(shù)化后的績(jī)效分=1000×G×∑r/∑gr。員工分值，即考慮某崗位系數(shù)化后的員工月績(jī)效得分中1分可以獲得的報(bào)酬。
計(jì)算步驟三：k=員工月考核得分×員工績(jī)效工資系數(shù)×員工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr
計(jì)算步驟四：個(gè)人月工資=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr
注：s為某員工崗位工資（常數(shù)），k為某員工績(jī)效工資，G為某部門的一級(jí)考核得分，g為員工個(gè)人的月二級(jí)績(jī)效考核得分，r為員工個(gè)人績(jī)效工資系數(shù)。
例如：人力資源科勞資管理員的績(jī)效系數(shù)是2.0，人事管理員的績(jī)效系數(shù)是3.0，科長(zhǎng)的績(jī)效系數(shù)為4.0，該部門1月份的一級(jí)考核分為100分；部門內(nèi)的二級(jí)考核分為：勞資管理員是95分、人事管理員是100分、科長(zhǎng)是100分，公司的績(jī)效工資基數(shù)是1000元，1月份該部門的三員工績(jī)效工資分別為1921元、3034元、4045元（表1為計(jì)算過程）。
非常感謝院領(lǐng)導(dǎo)多年來對(duì)我的關(guān)懷與信任，也感謝在座各位對(duì)我工作的支持與幫助!兩年來，在院領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我院財(cái)務(wù)工作緊緊圍繞醫(yī)院總體目標(biāo)，嚴(yán)格按照“規(guī)范化、精細(xì)化”管理要求，著力加強(qiáng)收支管理、提升資金運(yùn)營效率，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作有序開展，財(cái)務(wù)管理工作取得了一定成效，多次迎接省市稅務(wù)、物價(jià)、財(cái)務(wù)等部門檢查并獲得一致好評(píng)，榮獲市衛(wèi)生系統(tǒng)兩年一度的財(cái)務(wù)工作先進(jìn)集體榮譽(yù)?，F(xiàn)將兩年來的工作情況匯報(bào)如下：
一、 完善財(cái)務(wù)制度，規(guī)范工作流程。
為規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為，提高財(cái)務(wù)管理水平，做到有法可依、有章可循,進(jìn)一步建立、健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，在不斷總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，完善原有財(cái)務(wù)管理制度，建立和修訂了內(nèi)部管理制度41項(xiàng)、崗位職責(zé)18個(gè)及相關(guān)規(guī)定25條，收集相關(guān)法律法規(guī)，整理裝訂成冊(cè)，編制成xx市中心醫(yī)院《財(cái)務(wù)管理制度匯編》，使財(cái)務(wù)人員的日常工作及操作流程有了更明確的規(guī)范與指導(dǎo)。
二、強(qiáng)化預(yù)算管理，注重實(shí)施成效。
按照“統(tǒng)籌兼顧，量入為出、收支平衡“的原則，認(rèn)真編制和執(zhí)行醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)，為了使院領(lǐng)導(dǎo)盡早掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，財(cái)務(wù)科實(shí)行“周報(bào)制”，及時(shí)匯報(bào)各科收入完成情況。每季分析醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)及預(yù)算執(zhí)行情況，查找問題，提出應(yīng)對(duì)措施，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)，保證了年度預(yù)算的順利實(shí)施。每年向職代會(huì)通報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公開透明度和民主理財(cái)意識(shí)，讓全院職工在關(guān)注自身經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和未來發(fā)展趨勢(shì)。
三、積極籌集資金，加速資金周轉(zhuǎn)。
通過對(duì)有限資金的合理調(diào)配，確保醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為了緩解還貸壓力，我們多次與建行、交行聯(lián)系申請(qǐng)并批準(zhǔn)了醫(yī)院1.3億元流動(dòng)資金貸款轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)貸款，緊接著通過多方努力，與交通銀行簽訂了項(xiàng)目資金貸款合同，新增固定資產(chǎn)貸款6000萬元，另外追加流動(dòng)資金貸款3600萬元，到目前為止，兩年內(nèi)歸還原固定資產(chǎn)貸款8000萬元，外資貸款1450萬元，償還職工借款4270萬元，新舊債務(wù)相抵后減少借款4570萬元。并與醫(yī)?？?、醫(yī)務(wù)科、保衛(wèi)科等通力協(xié)作，及時(shí)催繳醫(yī)保中心及各項(xiàng)醫(yī)療欠款，加速資金回籠，確保職工工資、獎(jiǎng)金、福利的按時(shí)發(fā)放。
四、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高設(shè)備使用效率。
隨著醫(yī)院規(guī)模不斷擴(kuò)大，兩年來共投入設(shè)備資產(chǎn)8370萬元，目前醫(yī)院總資產(chǎn)達(dá)到8.4億元。我們進(jìn)一步加大了資產(chǎn)管理力度，與總務(wù)科、器械科組成清查小組，每年對(duì)全院的固定資產(chǎn)進(jìn)行全面、細(xì)致的清查，并對(duì)報(bào)廢、閑置資產(chǎn)制訂了嚴(yán)格的審批流程和管理制度。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)申購設(shè)備時(shí)必須附有詳細(xì)的可行性報(bào)告和成本效益分析;為了減少浪費(fèi)，堵塞漏洞，財(cái)務(wù)科將建立貴重耗材監(jiān)管盤存機(jī)制，對(duì)設(shè)備和高值耗材的使用進(jìn)行全程監(jiān)控。
五、加強(qiáng)人員隊(duì)伍建設(shè)，提高服務(wù)意識(shí)。
財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍龐大，崗位眾多且分散，窗口服務(wù)一直是醫(yī)院的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問題。為提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，科室針對(duì)多班制情況組織財(cái)務(wù)人員在業(yè)余時(shí)間分期分批培訓(xùn)學(xué)習(xí)、定期考試，考后統(tǒng)一公布成績(jī)，組織講評(píng)，將成績(jī)列入年度績(jī)效考核體系并作為每年公開競(jìng)聘上崗的依據(jù)，極大提高了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平。
六、完善物價(jià)管理，履行服務(wù)承諾。
為了讓人民群眾便捷、清楚的了解醫(yī)療價(jià)格，增強(qiáng)醫(yī)院價(jià)格透明度，財(cái)務(wù)科主動(dòng)與相關(guān)科室銜接，以多種形式將藥品和醫(yī)用材料價(jià)格、醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)向社會(huì)和患者進(jìn)行公示;通過公開投訴電話、設(shè)立價(jià)格咨詢服務(wù)臺(tái)等渠道，認(rèn)真接受患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的咨詢，受理群眾舉報(bào)投訴、解答患者問題，及時(shí)化解各種矛盾。
過去兩年，雖然取得了一些成績(jī)，但仍有不少困難和差距，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力和整體水平還有待提高，仍需提高認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新思維，開拓進(jìn)取。
201x年的工作思路主要有以下三點(diǎn)：
1、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，收集整理資料，對(duì)近三年來購置的大型設(shè)備收入及費(fèi)用耗用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，建立電子檔案，進(jìn)行成本效益分析和監(jiān)測(cè)，為提高設(shè)備使用效益提供切實(shí)可行的依據(jù)。
摘 要：本文對(duì)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題及優(yōu)化策略進(jìn)行細(xì)致分析。
關(guān)鍵詞 ：公立醫(yī)院；財(cái)務(wù)預(yù)算；管理優(yōu)化
中圖分類號(hào)：F235文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2015）19-0249-01
收稿日期：2015-06-12
作者簡(jiǎn)介：丁念（1986-），女，湖北省十堰市人，本科，研究方向：醫(yī)院財(cái)務(wù)管理。
1公立醫(yī)院在預(yù)算管理上所存在問題的分析
1.1缺乏重視
由于公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，沒有申請(qǐng)或者安排財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)預(yù)算管理的知識(shí)?？墒钦f，預(yù)算管理的效用在公立醫(yī)院并沒有得以發(fā)揮。
1.2缺乏有效性
當(dāng)前，公立醫(yī)院采用的預(yù)算編制方法單一，僅僅選用了傳統(tǒng)的增量預(yù)算法來編制預(yù)算報(bào)表。這種方法就是在上一期的完成數(shù)上增加一定比例。這種預(yù)算編制方法只注重財(cái)務(wù)的收支預(yù)算，考慮的預(yù)算項(xiàng)目不全，而且預(yù)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)際。從表2公立醫(yī)院預(yù)算分析表中可以看出，某公立醫(yī)院2010年和2012年的預(yù)算執(zhí)行率不高，尤其是預(yù)算支出執(zhí)行率，2010年僅有54.76%，2012年僅有71.66%。由于公立醫(yī)院的預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不能夠?yàn)闆Q策者帶來有效的信息，甚至容易誤導(dǎo)決策者，不利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及時(shí)掌握醫(yī)院的實(shí)際情況，也不利于對(duì)各部門的考核工作。
1.3績(jī)效考核制度還不夠規(guī)范和科學(xué)
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對(duì)收入和支出的準(zhǔn)確性，而且還能夠分析社會(huì)效益實(shí)現(xiàn)情況、經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項(xiàng)目的完成情況以及成本費(fèi)用的控制情況，這些信息都能夠?yàn)闆Q策層和管理層提供有用的決策信息，以便實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
1.4預(yù)算的執(zhí)行情況沒有與收入分配聯(lián)系
從這里也可以看出，公立醫(yī)院的績(jī)效考核制度還不夠規(guī)范和科學(xué)，仍需完善。預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對(duì)收入和支出的準(zhǔn)確性，而且還能夠分析社會(huì)效益實(shí)現(xiàn)情況、經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項(xiàng)目的完成情況以及成本費(fèi)用的控制情況，這些信息都能夠?yàn)闆Q策層和管理層提供有用的決策信息，以便實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
2加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理
2.1加強(qiáng)全面預(yù)算管理的建議
2009年新醫(yī)改方案出臺(tái)后，2010年國家頒布的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》就有專門一章來詳細(xì)規(guī)定預(yù)算管理制度，從這點(diǎn)就可以看出在新醫(yī)改方案中，預(yù)算管理的地位是何等的重要，是方案中的重中之重。下面，我將結(jié)合公立醫(yī)院在預(yù)算管理工作中實(shí)際存在的一些問題，提出以下幾點(diǎn)建議：
第一，對(duì)醫(yī)療收入預(yù)算的建議。在公立醫(yī)院中，編制預(yù)算時(shí)，醫(yī)療總收入包括藥品收入，醫(yī)療收入，財(cái)政補(bǔ)助收入以及其他收入。尤其是在其他收入的預(yù)算編制中，由于其他收入包括房屋的出租收入、教學(xué)科研收入、捐贈(zèng)收入等，因此，其他收入在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，必須將這些收入都列入其他收入，不能以這項(xiàng)收入沒有在預(yù)算報(bào)表中列示為由，不把這項(xiàng)收入登記入預(yù)算中。
第二，對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)支出預(yù)算的建議。在公立醫(yī)院中，在編制預(yù)算時(shí)，醫(yī)療總支出的項(xiàng)目中包括對(duì)個(gè)人和家庭的補(bǔ)助支出、工資福利支出等，這些項(xiàng)目都是支付給職工的福利，要清楚這些概念的含義以及核算范圍，明確區(qū)分，保證預(yù)算金額有理有據(jù)。
第三，對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)算的建議。國家對(duì)醫(yī)院預(yù)算管理推行的原則之一是以收定支，將成本費(fèi)用與收入相匹配。因此，建議公立醫(yī)院在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時(shí)，采用零基預(yù)算的方法，自上而下，按照公立醫(yī)院規(guī)定的統(tǒng)一格式，明確要求，各部門根據(jù)一定的計(jì)算公式和義務(wù)情況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)、報(bào)送財(cái)務(wù)科，以保證財(cái)務(wù)科在編制現(xiàn)金流量預(yù)算的數(shù)據(jù)的科學(xué)性。
2.2加強(qiáng)全面預(yù)算管理應(yīng)采取的措施
1.合理、科學(xué)編制預(yù)算報(bào)表
公立醫(yī)院的預(yù)算報(bào)告，主要應(yīng)該參考國家預(yù)算管理?xiàng)l例，并且認(rèn)真分析上一年預(yù)算管理情況，梳理現(xiàn)有的預(yù)算管理問題，找出關(guān)鍵的影響因素，及時(shí)做出應(yīng)對(duì)措施。同時(shí)，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算，遵循收支平衡，以收定支，確保重點(diǎn)，總體規(guī)劃的原則，不能制定預(yù)算赤字。
另外，公立醫(yī)院在編制預(yù)算報(bào)表時(shí)，需要做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，具體報(bào)告兩方面：一方面，根據(jù)各個(gè)部門提交的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要與公立醫(yī)院的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系對(duì)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)。另一方面，在核對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)存在疑問的地方，聯(lián)合相關(guān)部門進(jìn)行再確認(rèn)并作出相應(yīng)調(diào)整。
2.嚴(yán)格審核預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算
在確定預(yù)算報(bào)表時(shí)，公立醫(yī)院的管理者以及財(cái)務(wù)科都要通過仔細(xì)考量，確保預(yù)算的真實(shí)性、完整性、科學(xué)性和可行性，在仔細(xì)權(quán)衡利弊后在批復(fù)。減少預(yù)算報(bào)表編制過程中敷衍了事、弄虛作假等違規(guī)行為出現(xiàn)。
另外，在預(yù)算報(bào)表確定后，日常業(yè)務(wù)以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都應(yīng)該接受預(yù)算報(bào)表數(shù)值的約束。在實(shí)際工作中，在預(yù)算報(bào)表批準(zhǔn)后，報(bào)表的金額應(yīng)該同醫(yī)院落實(shí)到各部門，在落實(shí)到個(gè)人，把預(yù)算的履行責(zé)任具體化。
3.嚴(yán)格預(yù)算分析和績(jī)效考核
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對(duì)收入和支出的準(zhǔn)確性，而且還能夠分析社會(huì)效益實(shí)現(xiàn)情況、經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項(xiàng)目的完成情況以及成本費(fèi)用的控制情況，這些信息都能夠?yàn)闆Q策層和管理層提供有用的決策信息，確保能夠完成公立醫(yī)院所制定的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。因此，建議公立醫(yī)院把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績(jī)效考核的內(nèi)容之一，與個(gè)人的收入建立掛鉤，以優(yōu)化公立醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)。
醫(yī)院根據(jù)前一年發(fā)生的全成本進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，通過預(yù)測(cè)得出下一年成本及收入，得出醫(yī)院的估計(jì)結(jié)余，同時(shí)通過預(yù)測(cè)數(shù)字對(duì)于下年的預(yù)算支出安排進(jìn)行合理修正，統(tǒng)一安排醫(yī)院的日?；顒?dòng)，抓住工作重點(diǎn)，優(yōu)先安排收益高、任務(wù)緊的支出。
1.2醫(yī)院全成本效益評(píng)價(jià)體系
醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的效益評(píng)價(jià)體系，從而體現(xiàn)出全成本核算的意義。在工作中，醫(yī)院應(yīng)將各科室的成本，效益進(jìn)行比較，作為效益考核的基礎(chǔ)，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，于每年年末根據(jù)各核算單元的成本、效益進(jìn)行考核，對(duì)于超額節(jié)約成本或超額完成收入的科室進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完成目標(biāo)的核算單元要查找原因，分析具體情況，找出改正措施。
1.3醫(yī)院全成本控制運(yùn)行體系
在醫(yī)院全成本過程中，控制運(yùn)行體制應(yīng)該貫穿始終，而且保證控制運(yùn)行的全面性。財(cái)務(wù)科應(yīng)協(xié)同相關(guān)科室共同進(jìn)行全成本的控制，對(duì)于不需要發(fā)生的支出或者對(duì)于發(fā)生的支出應(yīng)進(jìn)行事前預(yù)計(jì)、審計(jì)，盡量降低支出數(shù)，降低醫(yī)院的成本。
2完善全成本核算體系
2.1建立完善全成本核算體系
確定成本核算單元，成本核算單元是會(huì)計(jì)核算的最小單元。將全院分為若干會(huì)計(jì)核算單元，所分立的核算單元應(yīng)基本滿足全院對(duì)醫(yī)院科室的核算需要；同時(shí)，將全院分為醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、管理科室四類科室，將全院科室與之對(duì)應(yīng)，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。各類科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性等原則，按照分享逐級(jí)分布結(jié)轉(zhuǎn)的方法進(jìn)行分?jǐn)?，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室，具體實(shí)施：先將行政后勤類科室的管理費(fèi)用向臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和醫(yī)療輔助類科室分?jǐn)?；然后將醫(yī)療輔助類科室成本向臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類科室分?jǐn)?；最后將醫(yī)療技術(shù)類科室成本向臨床服務(wù)類科室分?jǐn)?。?shí)行全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，涉及醫(yī)院內(nèi)每一位職工的切實(shí)利益，所以醫(yī)院要根據(jù)自身情況，制定一套有效的全成本核算管理體系，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)療、醫(yī)技、醫(yī)輔、管理科室的積極性。
2.2做好成本核算的基礎(chǔ)工作
2.2.1對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行合理歸集、分配
在日常工作中，各科室要保證完善各種原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行審核后，記錄、填寫各種單據(jù)，按照會(huì)計(jì)制度的要求，財(cái)務(wù)科統(tǒng)一入賬，要按照實(shí)際情況，逐一確定各科室的成本。
2.2.2做好醫(yī)院信息化建設(shè)
一個(gè)高速發(fā)展的現(xiàn)代化醫(yī)院，信息化建設(shè)是必不可少的重要部分，現(xiàn)代化管理對(duì)醫(yī)院的信息化建設(shè)提出了更高的要求。信息化建設(shè)分布于醫(yī)院的各個(gè)層面，每天有大量的數(shù)據(jù)匯總于醫(yī)院信息中心，所以高質(zhì)量的信息化建設(shè)，有利于醫(yī)院提高效率，降低成本。
Abstract ： The paper mainly discusses the performance appraisal situation of Daqing city housing accumulation fund management center.
大慶市住房公積金管理中心主要的業(yè)務(wù)有歸集、提取、貸款及資金管理幾項(xiàng)，本文通過對(duì)這幾項(xiàng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行研究，探討市管理中心在實(shí)行績(jī)效考核制度時(shí)存在的問題。
1.歸集管理現(xiàn)狀
大慶住房公積金歸集管理現(xiàn)狀方面存在的問題有：
1.1住房公積金制度覆蓋率73.86%，歸集擴(kuò)面還有較大空間
目前大慶市住房公積金制度覆蓋率為73.86%。意味著制度擴(kuò)面有很大的空間。當(dāng)前，大慶擴(kuò)面的重點(diǎn)同時(shí)難度也較大對(duì)象是高新區(qū)的企業(yè)，這些企業(yè)效益好，在參繳能力方面沒有問題，但由于這些企業(yè)是招商引資進(jìn)來的，對(duì)這些企業(yè)的政策宣傳還不到位。與此同時(shí)，政策上還未明確非大慶戶籍外來務(wù)工人員和個(gè)體工商戶是否納入住房公積金繳交范圍。
1.2個(gè)別縣住房公積金繳交比例不足5%
2009年，大慶職工和單位的住房公積金繳交比例分別為8%和12%。但大慶兩個(gè)經(jīng)濟(jì)較差的縣，由于財(cái)政困難，實(shí)際執(zhí)行的繳存比例均要低于住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部和財(cái)政部規(guī)定的繳交比例下限5%。
1.3歸集擴(kuò)面缺乏考核激勵(lì)機(jī)制
繳交是住房公積金制度大廈的基礎(chǔ)，歸集擴(kuò)面工作量很大，涉及部門和范圍大，需要有專人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。但在現(xiàn)有歸集管理模式下，缺少激發(fā)主觀能動(dòng)的工作機(jī)制。目前管理科負(fù)責(zé)歸集提取管理工作，僅2人，工作基本滿負(fù)荷，人員工作無法做到分工明確，常常身兼數(shù)職。管理科內(nèi)考核未能有效建立，管理科對(duì)辦事處考核，一般按照年初確定的任務(wù)指標(biāo)，在年末予以考核，而考核結(jié)果最終未能與績(jī)效掛鉤，完成任務(wù)的和沒有完成任務(wù)都一樣。中心層面設(shè)立了歸集提取量化指標(biāo)，但未能有效分解，對(duì)辦事處未能設(shè)立明確的歸集管理指標(biāo)，這直接導(dǎo)致指標(biāo)責(zé)任不明確，檢查考核無法量化。
2.提取管理現(xiàn)狀
大慶管理中心在確保資金安全的情況下，放寬了提取條件，方便了繳存者充分使用繳存的住房公積金，但在提取管理中，市管理中心依然存在以下問題：
2.1首付款提取問題
2009年，大慶市房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來的反彈現(xiàn)象，市區(qū)商品房屋銷售成交出現(xiàn)量?jī)r(jià)同升的現(xiàn)象，全市職工住房公積金貸款需求也大幅上升，僅1-9月全市放貸金額達(dá)到40億元，超過去年同期123.8%，也創(chuàng)本市歷史放貸最高水平。為了保持資金供求平衡，自去年10月1日開始，大慶中心對(duì)住房公積金購房貸款政策做了調(diào)整，調(diào)整前后政策情況見表1。
表1 2009.10.1前后大慶住房公積金貸款政策一覽表
應(yīng)該說這條政策，在一定程度上客觀可以起到緩解全市住房公積金資金供求的矛盾。但從法律角度看，貸款同時(shí)不能提取賬戶余額在某種意義上違背了住房公積金資金的法律屬性。由于住房公積金是職工按月繳存的法定住房資金，因此，當(dāng)繳交人購房時(shí)其住房公積金積累應(yīng)該發(fā)揮法定支付作用。而就購房貸款需求而言，一般是當(dāng)自有資金不足時(shí)才會(huì)發(fā)生貸款負(fù)債行為。住房公積金制度所具有的互，應(yīng)是一種“錯(cuò)時(shí)性”的互助。在一個(gè)確定的時(shí)間和空間，就確切的一個(gè)參繳人來說，其不是幫助別人便是接受別人幫助。
2.2對(duì)套提和騙提的打擊的不力
雖然《大慶市住房公積金管理中心行政處罰程序暫行規(guī)定》出臺(tái)以來，中心不斷加大行政執(zhí)法力度，嚴(yán)厲打擊騙提騙貸公積金等違法行為，但總體而言，無論在政策上還是在操作防范上，中心還缺少打擊騙提套提的有效手段和應(yīng)對(duì)措施。
3.貸款管理現(xiàn)狀
3.1逾期貸款風(fēng)險(xiǎn)管理職能混同于置業(yè)擔(dān)保
在大慶住房公積金貸款實(shí)踐中，住房置業(yè)擔(dān)保雖然存在合法性等一系列問題，但擔(dān)保公司目前承擔(dān)的對(duì)逾期貸款催逾風(fēng)險(xiǎn)管理職能，對(duì)大慶中心加強(qiáng)住房公積金貸款風(fēng)險(xiǎn)管理具有重要作用。目前，逾期貸款風(fēng)險(xiǎn)管理是作為置業(yè)擔(dān)保中的一項(xiàng)功能，即當(dāng)借款人逾期不歸還貸款時(shí)，擔(dān)保公司代借款人墊付還款給中心，隨后由擔(dān)保公司向借款人催還。擔(dān)保公司通常通過電話、發(fā)信、上門訪問乃至啟動(dòng)法律程序等方法督促借款人及時(shí)歸還逾期貸款還款。
3.2現(xiàn)有貸款審批流程不夠科學(xué)
目前，大慶市區(qū)職工申請(qǐng)住房公積金貸款，一般先到貸款經(jīng)辦銀行網(wǎng)點(diǎn)窗口申請(qǐng)，網(wǎng)點(diǎn)錄入申請(qǐng)信息后形成貸款申請(qǐng)審批表，審批表詳細(xì)載有貸款金額、期限范圍等參數(shù)，借款人選擇貸款金額和期限后進(jìn)行簽字確認(rèn)，由銀行進(jìn)行審核后送市中心信貸科進(jìn)行最后審批。對(duì)于4縣職工同樣先到銀行網(wǎng)點(diǎn)申請(qǐng)，隨后由銀行將申請(qǐng)資料提交縣辦事處進(jìn)行審核，再送到市中心信貸科進(jìn)行最后審批。信貸科審批后，需要由借款人到擔(dān)保公司辦理貸款合同簽約，并到產(chǎn)權(quán)中心辦理房屋抵押。
4.資金財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
當(dāng)前大慶中心在資金財(cái)務(wù)管理方面存在以下主要問題：
4.1財(cái)務(wù)不相容崗位存在一人兼任現(xiàn)象
目前中心財(cái)務(wù)科人員較少，連科長(zhǎng)僅5人，1名業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)兼檔案管理，1名出納，1名中心經(jīng)費(fèi)會(huì)計(jì)，1名固定資產(chǎn)和檔案管理，存在一人多崗的現(xiàn)象，由于有的崗位與崗位之間按照內(nèi)控要求是不兼容性的，這意味著一人多崗不符合財(cái)務(wù)規(guī)定。
4.2財(cái)務(wù)科、辦事處和銀行之間的日結(jié)對(duì)賬工作有待加強(qiáng)
新系統(tǒng)上馬以來，一般要求財(cái)務(wù)科、辦事處和銀行之間必須進(jìn)行日結(jié)對(duì)賬工作，確保財(cái)務(wù)科、辦事處和銀行三者之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)帳目平衡一致。日結(jié)對(duì)賬工作對(duì)于中心每天及時(shí)查找業(yè)務(wù)可能差錯(cuò)至關(guān)重要，及時(shí)進(jìn)行日結(jié)工作可保證下一個(gè)工作日在前一工作日帳目清晰正確的基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)。
4.3財(cái)務(wù)部門需要增加對(duì)提取、貸款和歸集等正常業(yè)務(wù)的抽查機(jī)制
中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）13-0100-03
20世紀(jì)90年代，國家鼓勵(lì)醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營。這種把醫(yī)院推向市場(chǎng)化的做法，使公立醫(yī)院轉(zhuǎn)向以追求經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績(jī)效考核大多以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)，輔以少量的醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)。2009年，以公益性為目標(biāo)的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國家衛(wèi)生計(jì)生委、人力資源社會(huì)保障部、財(cái)政部、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)人發(fā)[2015]94號(hào)），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制引導(dǎo)公立醫(yī)院回歸公益性、服務(wù)性，既調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性，又提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制實(shí)施了一系列的績(jī)效管理改革。本文通過對(duì)改革的進(jìn)程與實(shí)效進(jìn)行分析，總結(jié)新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進(jìn)公立醫(yī)院績(jī)效管理。
一、改革前該院的績(jī)效管理制度及存在的問題
這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲專科醫(yī)院，實(shí)際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次?，F(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個(gè)臨床科室，20個(gè)醫(yī)技科室，8個(gè)醫(yī)輔科室，15個(gè)行政管理科室，1個(gè)制劑室，1個(gè)實(shí)驗(yàn)室。該院改革前的績(jī)效考核制度主要存在兩個(gè)問題：一是績(jī)效考核偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)。臨床醫(yī)技科室績(jī)效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎(chǔ)，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費(fèi)用、住院天數(shù)等財(cái)務(wù)考核指標(biāo)；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機(jī)關(guān)事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內(nèi)述職。這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況不斷改善。但卻產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經(jīng)濟(jì)利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負(fù)擔(dān)，醫(yī)保費(fèi)用也大幅增長(zhǎng)。二是績(jī)效管理未進(jìn)行深入的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋。每個(gè)月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)完獎(jiǎng)金，績(jī)效管理工作就結(jié)束了，職工感覺績(jī)效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金，忽視了績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、結(jié)合公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)改革現(xiàn)有績(jī)效管理制度
針對(duì)原有績(jī)效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實(shí)施一系列績(jī)效改革。由績(jī)效管理委員會(huì)牽頭，績(jī)效考核科負(fù)責(zé)具體工作，重新建立以工作量為基礎(chǔ)，兼顧社會(huì)效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效考核制度，逐級(jí)落實(shí)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)，做到多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，降本增效，向技術(shù)難度大、高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據(jù)PDCA管理循環(huán)法則（P計(jì)劃PLAN，D實(shí)施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構(gòu)建“績(jī)效計(jì)劃（P）―績(jī)效輔導(dǎo)（D）―績(jī)效考核（C）―績(jī)效反饋（A）”的動(dòng)態(tài)績(jī)效管理體系（見下頁圖），保證了績(jī)效管理改革地有效實(shí)施。
（一）制定以工作量為基礎(chǔ)，兼顧公立醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃（P）
首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對(duì)每個(gè)醫(yī)療行為及崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，醫(yī)療工作量的評(píng)估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值），考慮風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)性、耗時(shí)長(zhǎng)短；崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位的責(zé)任、知識(shí)技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價(jià)值系數(shù)。
其次，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，將國家對(duì)公立醫(yī)院考核要求轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部管理導(dǎo)向，層層落實(shí)指標(biāo)[1]。第一步，選擇考核指標(biāo)。在《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見》中提供的公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)包含4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，17個(gè)二級(jí)指標(biāo)，52個(gè)三級(jí)指標(biāo)，從實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、提高服務(wù)質(zhì)量、提高綜合管理水平及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，該院選擇了48個(gè)指標(biāo)作為醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)。這48個(gè)指標(biāo)也是不同職能科室季度和年度考核指標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)重大影響、相對(duì)可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關(guān)鍵指標(biāo)作為臨床醫(yī)技科室的考核指標(biāo)[2]。臨床科室的月度考核指標(biāo)有：9個(gè)社會(huì)效益指標(biāo)（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗(yàn)比、每門診人次醫(yī)藥費(fèi)用、住院次均費(fèi)用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個(gè)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（院內(nèi)感染發(fā)生率），4個(gè)管理效率指標(biāo)（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標(biāo)有：3個(gè)管理效率指標(biāo)（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)平均服務(wù)量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)（科研教學(xué)、學(xué)科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標(biāo)。第二步，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)主管部門設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重，以及2015年該院指標(biāo)完成情況，對(duì)院內(nèi)指標(biāo)重新設(shè)置權(quán)重。對(duì)于未達(dá)標(biāo)或者經(jīng)分析較難完成的指標(biāo)適當(dāng)增加權(quán)重。第三步，下達(dá)職能科室考核指標(biāo)。根據(jù)各職能部門的職責(zé)范圍，將指標(biāo)進(jìn)行分解后下達(dá)給職能科室。每個(gè)指標(biāo)，指定1名分管院長(zhǎng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。有的指標(biāo)由1個(gè)職能科室負(fù)責(zé)，比如“全成本核算”指標(biāo)，由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是多科室合作，比如“床護(hù)比”，由人事科和護(hù)理部共同負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是拆分后由各科室分別負(fù)責(zé)，如“管理費(fèi)用率”，拆成“管理費(fèi)用―人員經(jīng)費(fèi)率”由人事科負(fù)責(zé)，“管理費(fèi)用―其他費(fèi)用―房屋維修費(fèi)率”由總務(wù)科負(fù)責(zé)，“管理費(fèi)用―其他費(fèi)用―設(shè)備維修費(fèi)率”由設(shè)備科負(fù)責(zé)等。第四步，下達(dá)學(xué)科考核指標(biāo)。由職能科室與學(xué)科帶頭人共同商討，下達(dá)學(xué)科的考核計(jì)劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學(xué)科帶頭人將考核指標(biāo)下達(dá)給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標(biāo)最終落實(shí)到各崗位，讓每個(gè)員工都知道自己承擔(dān)的責(zé)任及努力工作的方向。
（二）開展多種形式的績(jī)效輔導(dǎo)（D）
績(jī)效輔導(dǎo)，貫穿整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，通過各種輔導(dǎo)方式，實(shí)施有效監(jiān)控，促進(jìn)科室和個(gè)人順利完成績(jī)效目標(biāo)[3]?？?jī)效輔導(dǎo)的方式主要有召開會(huì)議、個(gè)別指導(dǎo)、專題培訓(xùn)等。如，召開全院中層會(huì)議，由院長(zhǎng)宣講此次績(jī)效改革的意義和目標(biāo)；針對(duì)不同考核對(duì)象召開專題培訓(xùn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行細(xì)致講解，輔導(dǎo)大家如何實(shí)現(xiàn)工作量考核與指標(biāo)考核；應(yīng)個(gè)別科室要求根據(jù)科室特點(diǎn)展開個(gè)別指導(dǎo)。由于績(jī)效改革前，各職能科室沒有績(jī)效指標(biāo)考核，績(jī)效人人平等，因此績(jī)效輔導(dǎo)過程中要注重改變職能科室觀念，充分調(diào)動(dòng)職能科室參與績(jī)效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的壓力。
（三）進(jìn)行月度、季度、年度的績(jī)效考核（C）
各職能部門根據(jù)各自負(fù)責(zé)的指標(biāo)特征，分別按月度、季度、年度對(duì)學(xué)科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標(biāo)考核，績(jī)效考核科則開展工作量考核，考核結(jié)果匯總至績(jī)效考核科形成全面的考核數(shù)據(jù)。
（四）建立多種形式的績(jī)效反饋機(jī)制（A）
考核完成后，要及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋，總結(jié)本輪績(jī)效循環(huán)的工作、鋪墊下一個(gè)循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎(jiǎng)懲、改進(jìn)、調(diào)整。面談，從幫助被考核人的立場(chǎng)出發(fā)，與被考核人就考核結(jié)果進(jìn)行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎(jiǎng)懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效上，具體做法（見下表）；晉升，將績(jī)效考核的結(jié)果作為個(gè)人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的考核條件；調(diào)整，根據(jù)指標(biāo)運(yùn)行情況，適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。
三、醫(yī)院績(jī)效管理取得階段性成效
通過績(jī)效管理體系的改革，醫(yī)院的績(jī)效管理在以下方面取得了成效：其一，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理由財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎(chǔ)、兼顧社會(huì)效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)管理方式轉(zhuǎn)變。各部門不再只重視經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，更注重提高服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)藥費(fèi)用、節(jié)約成本、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學(xué)部，原先的績(jī)效考核就是工作量獎(jiǎng)勵(lì)加節(jié)約成本獎(jiǎng)勵(lì)。藥品銷量越大，藥學(xué)部的績(jī)效越高?？?jī)效改革后，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強(qiáng)度作為藥學(xué)部的考核指標(biāo)。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學(xué)部加大臨床藥學(xué)工作，控制好以上兩個(gè)指標(biāo)值，也拿到了很好的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效。藥學(xué)部積極指導(dǎo)醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內(nèi)藥占比等考核指標(biāo)，雙管齊下，共同促進(jìn)醫(yī)生合理用藥，達(dá)到控制醫(yī)藥費(fèi)用的效果，運(yùn)行5個(gè)月全院藥占比已下降3個(gè)百分點(diǎn)，且仍在保持下降的趨勢(shì)。其二，調(diào)動(dòng)了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效與指標(biāo)考核掛鉤，職能科室積極主動(dòng)去落實(shí)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，以前工會(huì)的主要工作就是逢年過節(jié)給會(huì)員發(fā)福利，將員工滿意度指標(biāo)后下達(dá)給工會(huì)后，工會(huì)積極做好基礎(chǔ)員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達(dá)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建和諧的員工關(guān)系。其三，通過反復(fù)的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋，及時(shí)讓每個(gè)職工都明確自己的努力方向，及時(shí)調(diào)控科室及員工不偏離醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)，增強(qiáng)了績(jī)效管理的效果。
四、結(jié)語
全面的、精確的績(jī)效管理為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)起到有力的推進(jìn)作用，但也為績(jī)效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進(jìn)一步完善醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績(jī)效管理的工作效率和工作效果；四個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)之間是一種微妙而復(fù)雜的平衡關(guān)系，在下達(dá)指標(biāo)之前，績(jī)效考核科應(yīng)充分做好前期的摸底與測(cè)算工作，科學(xué)設(shè)定院內(nèi)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，并在運(yùn)行過程中結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)做出調(diào)整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關(guān)分類）試點(diǎn)醫(yī)院，今后可試行把DRGs評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到工作量評(píng)價(jià)及績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)中，提高績(jī)效管理的科學(xué)性。目前改革才實(shí)施5個(gè)月，醫(yī)院多數(shù)績(jī)效指標(biāo)已開始朝預(yù)期方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院仍將密切關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)值的變化，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行必要調(diào)控。
參考文獻(xiàn)：
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醫(yī)院財(cái)務(wù)管理涉及范圍較廣，其具體任務(wù)主要包括成本核算、成本控制、績(jī)效考評(píng)、評(píng)估資金效益等。其中，成本考核是醫(yī)院績(jī)效考核的基礎(chǔ)，而成本核算的效果需通過績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)，二者間緊密相連。廣大群眾渴求優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的醫(yī)療服務(wù)，所以“降本增效”已經(jīng)成為醫(yī)院成本核算發(fā)展的趨勢(shì)。
一、醫(yī)院科室成本核算與績(jī)效考核概述
（一）成本核算
目前，醫(yī)院成本核算的方法包括項(xiàng)目法、全程成本法和病種法。其中，項(xiàng)目法將醫(yī)療項(xiàng)目當(dāng)作成本核算的對(duì)象；病種法則是將各種病種按照不同類別分類后再進(jìn)行核算；全程成本法又稱為“科室成本核算法”，是把科室當(dāng)作一個(gè)單元，通過多種方式對(duì)醫(yī)院成本進(jìn)行核算，實(shí)現(xiàn)全面而精確核算的目的，這種方式現(xiàn)已成為最廣泛的應(yīng)用方法。根據(jù)全程成本核算的總體思路，可以按照不同的工作性質(zhì)將科室分為直接成本科室和間接成本科室，而每個(gè)科室的成分根據(jù)科室項(xiàng)目分類，包括醫(yī)務(wù)人員經(jīng)費(fèi)、藥品消耗、衛(wèi)生材料更新與維修、計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用、無形資產(chǎn)攤銷、理療風(fēng)險(xiǎn)基金提取支出以及其他相關(guān)費(fèi)用。科室成本核算首先歸集、計(jì)算直接成本科室成本與間接成本科室成本，再根據(jù)一定方法將間接成本科室的成本分?jǐn)偨o直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本與從間接成本科室分?jǐn)偠鴣淼拈g接成本相加，最終得出直接科室的實(shí)際成本。
（二）績(jī)效考核
從理論上分析，醫(yī)院科室成本核算是科室績(jī)效考核的基礎(chǔ)，同時(shí)也是科室績(jī)效考核量化的重要依據(jù)。通過醫(yī)院成本核算報(bào)表體系所提供的各種科室直接成本，綜合考慮成本控制以及成本核算的情況，計(jì)算成績(jī)效考核的工資發(fā)給各醫(yī)院科室及成員，如婦幼科室績(jī)效工資、醫(yī)院后勤科室績(jī)效工資、醫(yī)技科室績(jī)效工資等。不僅如此，在全程成本核算過程中，通過結(jié)合科室業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、收支比例，建立科室間績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，再根據(jù)科室內(nèi)部人員業(yè)務(wù)水平高低、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)及工作量等方面進(jìn)行全面考核，以完善績(jī)效工資的分配。
二、醫(yī)院科室成本核算與績(jī)效的協(xié)同
（一）落實(shí)全程成本核算，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持
（1）加強(qiáng)前期工作。全程成本核算應(yīng)重視前期工作建設(shè)，只有打好“地基”才能保證后期核算的質(zhì)量。例如，某三甲醫(yī)院將其全程成本核算前期工作分為全面預(yù)算工作和各科室數(shù)據(jù)收集兩個(gè)部分。其中，全面預(yù)算為成本核算提供總體憑據(jù)，各科室數(shù)據(jù)收集則是搜集去年內(nèi)部服務(wù)、物資管理等部門的直接成本和間接成本，使預(yù)算更加精確。為確保前期工作的充分性，該醫(yī)院還搜集了大型醫(yī)療器械及醫(yī)用耗材的市場(chǎng)價(jià)格，分析走勢(shì)，做出預(yù)判，從而極大地減少了預(yù)算的不確定性。
（2）規(guī)范核算執(zhí)行。根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院成本核算制度應(yīng)用現(xiàn)狀可以看出，各個(gè)醫(yī)院均已形成獨(dú)有的運(yùn)行模式及流程。不過比較來看，全程成本核算的效果卻不盡理想。所以，如何有效規(guī)范科室全程成本核算已經(jīng)成為現(xiàn)階實(shí)務(wù)探索的關(guān)鍵。2012年，我國財(cái)政部頒布了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的不足，通過規(guī)范理論方法，聯(lián)系實(shí)際成本核算，完善內(nèi)部制約機(jī)制。例如，醫(yī)用耗材在進(jìn)行成本核算時(shí)，為避免發(fā)生成本與費(fèi)用混亂的現(xiàn)象，耗材成本核算與費(fèi)用核算已調(diào)整為不能由同一人員負(fù)責(zé)。
（3）健全核算內(nèi)容。在實(shí)際工作中，全程成本核算應(yīng)具有內(nèi)容全面性，能夠緊密結(jié)合醫(yī)院資深情況，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作為核心，以科室、部門為單元，根據(jù)具體情況設(shè)立成本核算項(xiàng)目，將科室、部門成本核算進(jìn)行細(xì)化，最終實(shí)現(xiàn)全面、細(xì)致的考核，但在此過程中應(yīng)把握核算項(xiàng)目的靈活性。
（二）推動(dòng)成本核算與績(jī)效考核對(duì)接
（1）思想對(duì)接。現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)院在進(jìn)行全程成本核算時(shí)，許多醫(yī)務(wù)人員并不理解科室成本核算體系具體是什么、績(jī)效考核的方法是什么，這種情況極易造成科室成本核算與績(jī)效考核工作困難。為此，醫(yī)院可以通過組織相關(guān)醫(yī)護(hù)人員聽取講座、大會(huì)討論、文件通知等方式，促進(jìn)各科室醫(yī)護(hù)人員和行政人員保持學(xué)習(xí)熱情，更加了解兩項(xiàng)制度的具體內(nèi)容、兩項(xiàng)之間的相互關(guān)系及如何影響到自身利益，更進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到以上兩項(xiàng)工作的重要程度。同時(shí)，醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)針對(duì)工作利弊，積極培養(yǎng)成本核算人員的內(nèi)部控制意識(shí)。
（2）指標(biāo)對(duì)接。醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容廣泛，應(yīng)通過這些指標(biāo)多方面衡量員工工作情況?？己酥笜?biāo)需考慮各科室的實(shí)際狀況，在不與基本原則相悖的情況下設(shè)置與科室成本核算相協(xié)調(diào)的指標(biāo)。以醫(yī)療耗材為例，首先應(yīng)在成本核算時(shí)核算醫(yī)療耗材耗費(fèi)的成本，再通過成本分析估算每個(gè)科室領(lǐng)用的理療耗材數(shù)量，還需驗(yàn)證領(lǐng)用數(shù)量是否合理。需要注意的是，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)將領(lǐng)用情況作為考核指標(biāo)，作為績(jī)效工作的影響因素。
（3）流程對(duì)接。實(shí)現(xiàn)流程上的成本核算與績(jī)效考核對(duì)接，應(yīng)分為兩個(gè)部分：第一，將成本考核中的績(jī)效管理工作制度落實(shí)到文字上。同時(shí)，可以先開展試點(diǎn)工作，選擇某個(gè)醫(yī)療科室或者醫(yī)技科室，根據(jù)其業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，將醫(yī)療成本歸集、分類，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，接收來自不同方面的反饋，不斷完善成本核算中績(jī)效管理工作的規(guī)章制度及流程。第二，規(guī)范制度實(shí)施，嚴(yán)格按照規(guī)章執(zhí)行。在實(shí)施內(nèi)部控制制度的同時(shí)，還要做好程序上的規(guī)范性保障工作，如公開績(jī)效考評(píng)程序、績(jī)效考核結(jié)果公布程序等。許多公立醫(yī)院為確保公開、公正的實(shí)施績(jī)效考核，會(huì)將考核結(jié)果到網(wǎng)站或內(nèi)部工作管理系統(tǒng)上，讓全院人員共同見證，保證措施高效進(jìn)行，這種是方法值得提倡的。
（4）相關(guān)性分析?？?jī)效考核的指標(biāo)多種多樣，然而醫(yī)院?jiǎn)T工的時(shí)間及經(jīng)歷有限。所以，在選擇考核內(nèi)容時(shí)應(yīng)抓住與成本核算相關(guān)性較大的指標(biāo)，這樣才能實(shí)現(xiàn)成本與效益之間的平衡。以醫(yī)技科室為例，醫(yī)技科室設(shè)備折舊費(fèi)較高，那么，大型醫(yī)療設(shè)備的定期維護(hù)、使用率等因素就應(yīng)成為績(jī)效考核時(shí)重點(diǎn)考核的對(duì)象。
（三）加強(qiáng)成本核算與績(jī)效考核的信息化對(duì)接
成本考核與績(jī)效考核均應(yīng)以真實(shí)、全面的數(shù)據(jù)信息資料為基礎(chǔ)，用有效的數(shù)據(jù)處理方法對(duì)兩者進(jìn)行管理。隨著電算化的發(fā)展，醫(yī)院成本核算和績(jī)效考核也逐步完成了信息化管理，不過其執(zhí)行效果并不好，數(shù)據(jù)丟失、篡改等現(xiàn)象仍然屢見不鮮，使兩者協(xié)同的阻力增加。所以，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)管理，規(guī)范程序操作流程。及時(shí)備份數(shù)據(jù)信息，提升系統(tǒng)安全性。
三、結(jié)語
醫(yī)療成本高、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不合理已經(jīng)成為現(xiàn)在醫(yī)院財(cái)務(wù)的主要問題，解決此問題的有效方法是控制成本，應(yīng)促使科室成本核算與績(jī)效考核相結(jié)合，增強(qiáng)醫(yī)院?jiǎn)T工的成本控制意識(shí)，從而降低醫(yī)療成本，服務(wù)廣大病人。
（作者單位為河南省上蔡縣人民醫(yī)院財(cái)務(wù)科）
參考文獻(xiàn)
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非常感謝院領(lǐng)導(dǎo)多年來對(duì)我的關(guān)懷與信任，也感謝在座各位對(duì)我個(gè)人及財(cái)務(wù)工作的支持與幫助!一年來，在院領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我院財(cái)務(wù)工作緊緊圍繞醫(yī)院總體目標(biāo)，嚴(yán)格按照規(guī)范化、精細(xì)化管理要求，著力加強(qiáng)收支管理、提升資金運(yùn)營效率，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作有序開展，財(cái)務(wù)管理工作取得了一定成效，多次迎接**總公司及縣稅務(wù)、物價(jià)、醫(yī)保中心、農(nóng)合中心等部門檢查并獲得一致好評(píng)?，F(xiàn)將一年來的工作情況匯報(bào)如下：
一、 完善財(cái)務(wù)制度，規(guī)范工作流程。
為規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為，提高財(cái)務(wù)管理水平，做到有法可依、有章可循,進(jìn)一步建立、健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，在不斷參加科虹公司舉辦的培訓(xùn)和總結(jié)實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，完善原有財(cái)務(wù)管理制度，收集相關(guān)法律法規(guī)，整理裝訂成冊(cè)，使財(cái)務(wù)人員的日常工作及操作流程有了更明確的規(guī)范與指導(dǎo)。
二、強(qiáng)化成本核算，注重實(shí)施成效。
按照統(tǒng)籌兼顧，量入為出、收支平衡的原則，認(rèn)真編制和執(zhí)行醫(yī)院財(cái)務(wù)成本核算。同時(shí)，為了使院領(lǐng)導(dǎo)盡早掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，財(cái)務(wù)科實(shí)行月報(bào)制，及時(shí)向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)科室收入完成情況。按照要求進(jìn)行成本核算，分析醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)及執(zhí)行情況，查找問題，提出應(yīng)對(duì)措施，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)，保證了各項(xiàng)工作的順利實(shí)施。按照要求在股東會(huì)通報(bào)財(cái)務(wù)執(zhí)行情況，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公開透明度，讓全院職工在關(guān)注自身經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和未來發(fā)展趨勢(shì)。
三、積極籌集資金，加速資金周轉(zhuǎn)。
通過對(duì)資金的合理調(diào)配，確保醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)協(xié)助科虹總公司融資。為了緩解資金壓力，財(cái)務(wù)人員多次與縣醫(yī)保局和縣新型農(nóng)村合作醫(yī)療管理中心銜接，按時(shí)撥回醫(yī)保、農(nóng)保補(bǔ)償款。并與醫(yī)保辦、農(nóng)保辦等相關(guān)科室通力協(xié)作，在提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)催收醫(yī)保中心、農(nóng)合中心欠款，加速資金回籠，確保職工工資、獎(jiǎng)金、福利的按時(shí)發(fā)放。
四、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高設(shè)備使用效率。
隨著醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)不斷增強(qiáng)，在提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上我院總資產(chǎn)達(dá)到萬元。我們進(jìn)一步加大了資產(chǎn)管理力度，與相關(guān)科室組成清查小組，每年對(duì)全院的固定資產(chǎn)進(jìn)行全面、細(xì)致的清查，并對(duì)報(bào)廢、閑置資產(chǎn)制訂了嚴(yán)格的審批流程和管理制度。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)申購設(shè)備時(shí)必須多方論價(jià)和成本效益分析;為了減少浪費(fèi)，堵塞漏洞，財(cái)務(wù)科將建立貴重耗材監(jiān)管盤存機(jī)制，對(duì)設(shè)備和高值耗材的使用進(jìn)行全程監(jiān)控。
五、加強(qiáng)人員隊(duì)伍建設(shè)，提高服務(wù)意識(shí)。
財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍龐大，崗位眾多且分散，特別是收費(fèi)窗口一直是醫(yī)院的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問題。為提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，按時(shí)
組織財(cái)務(wù)人員參加科虹公司的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、定期考試，極大提高了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平2017年 財(cái)務(wù)科長(zhǎng)述職報(bào)告。
六、完善物價(jià)管理，履行服務(wù)承諾。
為了讓人民群眾便捷、清楚的了解醫(yī)療價(jià)格，增強(qiáng)醫(yī)院價(jià)格透明度，財(cái)務(wù)科主動(dòng)與相關(guān)科室銜接，以多種形式將藥品和醫(yī)用材料價(jià)格、醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)向社會(huì)和患者進(jìn)行公示;通過公開投訴電話、設(shè)立價(jià)格咨詢服務(wù)臺(tái)等渠道，認(rèn)真接受患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的咨詢，受理群眾舉報(bào)投訴、解答患者問題，及時(shí)化解各種矛盾。
過去一年，雖然取得了一些成績(jī)，但仍有不少困難和差距，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力和整體水平還有待提高，仍需提高認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新思維，開拓進(jìn)取。
2019年的工作思路主要有以下三點(diǎn)：
1、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，收集整理資料，對(duì)醫(yī)院的固定資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，建立電子檔案，進(jìn)行成本效益分析和監(jiān)測(cè)，為提高設(shè)備使用效益提供切實(shí)可行的依據(jù)。
2、合理控制費(fèi)用成本，加強(qiáng)核算監(jiān)督。針對(duì)醫(yī)院目前運(yùn)營成本較高的情況，我們將進(jìn)一步細(xì)化成本管理，開源節(jié)流。財(cái)務(wù)科將各科室的成本進(jìn)行信息化管理，分科室設(shè)置臺(tái)賬，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)工作核算監(jiān)督職能。
3、科學(xué)管理人員隊(duì)伍，為有效調(diào)動(dòng)工作積極性，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，我們將對(duì)窗口收費(fèi)人員進(jìn)行績(jī)效考核，依據(jù)工作量、病人滿意度、日常工作表現(xiàn)等量化指標(biāo)制定一系列績(jī)效考評(píng)制度，考核結(jié)果與科室績(jī)
效分配掛鉤。
2019年在企業(yè)化管理模式的基礎(chǔ)上，我們將組織財(cái)會(huì)人員按時(shí)參加各種培訓(xùn)，更新知識(shí)，以適應(yīng)新一輪會(huì)計(jì)改革需要，用管理會(huì)計(jì)的頭腦做好前景預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理念做好事中控制和運(yùn)營分析，科學(xué)化管理、精細(xì)化操作，使財(cái)務(wù)管理在真正起到出謀劃策的作用。
