時間：2023-07-07 09:20:45
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二、預算目標
（一）項目全周期預算目標項目全周期預算目標包括：項目收入目標、成本目標、現(xiàn)金流目標、變更索賠收入目標。（二）項目年度預算目標項目年度預算目標包括：年度收入目標、年度成本目標、年度現(xiàn)金流目標、已完工未結算目標。
三、預算編制
項目全周期預算和項目年度預算都是以工程量預算為起點編制。項目全周期預算在項目責任成本下達后開始編制，預算期間粒度編制到季度。項目年度預算在年度目標下達后開始編制，預算期間粒度編制到月度，組織粒度編制到作業(yè)隊，項目年度預算是項目全周期預算在期間和組織上的細化。（一）項目預算編制準備工作項目預算編制前，項目部應優(yōu)化施工規(guī)劃、制定資源配置計劃與方案，包括施工措施、進度計劃、資源配置明細表。并以總進度計劃為基準，將初始合同工程量以月度為單位、整個合同期/預算年度為預算期進行分解編制初始合同工程量完成計劃表，根據(jù)初始合同工程量完成計劃表和合同價格編制項目預算。（二）項目預算管理模式項目全周期預算+項目年度預算+季度滾動預算1.項目全周期預算編制粒度：項目部/分部分項/季度/科目2.項目年度預算編制粒度：項目部/分部分項/月度/科目3.項目季度滾動預算編制粒度：作業(yè)隊/分部分項工程量/月度/科目；滾動周期：季度；滾動長度：3個月；滾動條件：在年度目標內進行預算滾動；滾動內容：根據(jù)項目目標完成情況和實際資源情況及時更新月度產值預算、收入預算、工程量預算、成本預算、月度資金預算。項目全面預算應把分部分項工程量預算、成本預算分解到作業(yè)隊。（三）項目預算編制邏輯和內容1.產值、收入及回款預算產值由預計的驗工計價預算產生，收入預算由預計的施工進度預算產生?；乜铑A算由預計的收入和回款期預算。2.直接成本預算直接成本預算以工程量預算為起點，根據(jù)當期預計完成的工程量和工程量所對應的人工、材料、機械施工定額得出當期的直接成本預算。當期計劃完成的工程量*工程量定額（工、料、機）=當期直接成本3.間接費用預算根據(jù)現(xiàn)場管理費標準、資源配置、期間來預算現(xiàn)場管理費。4.資金預算資金預算包括資金流入預算和資金支付預算。資金流入預算主要是業(yè)主撥款現(xiàn)金流入，包括業(yè)主預付款現(xiàn)金流入、前期結算工程款本期撥入、本期結算工程款本期撥入三部分，后兩種根據(jù)預計業(yè)主確認的產值和預計回款期、回款比例來計算?，F(xiàn)金流入=業(yè)主預付款+前期結算本期撥入+本期結算本期撥入。資金支付預算包括分包隊伍的資金支付、材料采購資金支付、設備采購資金支付、設備租賃資金支付、現(xiàn)場經費支付和上繳收益支付等。根據(jù)需支付金額和付款周期、付款比例計算。
四、預算執(zhí)行控制
工程項目全面預算執(zhí)行控制實行分級管理，由項目部和上級預算管理單位共同控制，項目部負責對項目成本預算執(zhí)行的現(xiàn)場管理控制，上級管理單位對預算執(zhí)行過程進行控制，控制對象、控制內容、控制依據(jù)和控制周期如下圖所示：
五、預算監(jiān)控分析
項目管理通常重點監(jiān)控分析項目進度情況和項目成本執(zhí)行情況。項目成本預算主要對以下三個指標做差異分析（一）已完工程預算成本：以期實際完成工程量和預算單價計算得出。（二）已完工程實際成本：取自本期實際完成工程的核算成本。（三）計劃進度預算成本：以本期預算完成工程量和預算單價計算得出。已完工程預算成本和已完工程實際成本進行對比分析，主要分析本期項目成本的執(zhí)行情況。已完工程預算成本和計劃進度預算成本進行對比分析，主要分析本期項目計劃進度執(zhí)行情況。對比分析后，對差異采用逐層深入、層層遞進的分析方式，分析維度可以從科目維度、組織維度、期間維度進行多維度分析，從財務數(shù)據(jù)穿透到業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務行為。找出原因進行及時調整和采取糾偏措施?，F(xiàn)金流管理可以從營業(yè)收入分析、到應收賬款分析、到存貨余額分析、再到已完工未結算分析。
六、預算調整
預算調整為項目預算目標的調整。項目預算一經確定后一般不予調整。當發(fā)生導致預算編制基礎不成立或導致預算執(zhí)行結果發(fā)生重大偏差的，如：重大自然災害影響施工生產、宏觀政策或者市場環(huán)境發(fā)生重大變化、合同發(fā)生重大調整等不可抗拒的原因，項目部提出申請調整預算。預算調整必須經過嚴格程序和授權審批。
Abstract: With the development of market economy, the enterprise management tools are also gradually changes in the overall budget management has become one of the critical business management tools. The idea of the overall budget management by enterprises attach great importance to the growing construction enterprises as economic entities, a comprehensive budget management is still in the initial stage of exploration. Construction enterprise project implementation status of the overall budget management analysis, probing the existing problems, and proposed to further promote the construction enterprise project to implement the recommendations of the comprehensive budget management.
Keywords: comprehensive budget problems, and promote the proposed
中圖分類號：DF431文獻標識碼： A 文章編號：
引言：近年來，隨著我國改革開放的不斷深入，全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的綜合管理工具已逐步得到應用和推廣，企業(yè)管理水平明顯提高。但應該看到，現(xiàn)代化企業(yè)管理仍然是公司當前的“軟肋”，決策不慎、監(jiān)督不實、執(zhí)行不力的問題仍然存在。要解決這些問題，最有效的辦法就是推行全面預算管理。
1、目前施工企業(yè)工程項目全面預算管理的現(xiàn)狀及要求
1.1從預算管理的組織體系和機構設置來看，施工企業(yè)項目部成立了以項目經理為組長，主管經營的副經理為副組長，財務部、工程部、計合部、物設部負責人為成員的預算管理工作小組，在項目經理部預算管理小組下設預算管理辦公室，作為全面預算管理的日常辦事機構，辦公室設在經理部財務部，財務部門負責牽頭組織開展日常工作。
1.2從預算編制來看，施工企業(yè)工程項目部能夠結合《建造合同》準則的各項要求，以項目總預算為基礎，圍繞項目的施工組織安排和目標利潤，以業(yè)務預算為基礎，以經營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，并以規(guī)定的預算表報形式予以反映。
1.3從預算管理的執(zhí)行和控制來看，施工企業(yè)工程項目的年度預算經上級公司審批后，即成為項目的年度預算控制目標，也是項目組織施工生產和進行成本控制的基本依據(jù)。項目部的預算管理小組應將預算指標進行層層分解，落實到各個部門、各崗位以及各個勞務承包隊伍和承包班組。要求在時間上細化為月度、季度預算，通過分期預算控制確保年度財務預算目標的實現(xiàn)，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系和工作計劃，并將組織落實方案報公司預算主責部門備案。
2、施工企業(yè)工程項目全面預算管理中存在的問題及成因
2.1全面預算管理的認識不到位，全員參與性不夠
目前項目全面預算僅停留在財務預算控制層面。全面預算在執(zhí)行過程中，需要全員參與，層層控制才能達到預算實施的效果，然而，項目職工往往意識不到自己在預算管理中的位置和職責，沒有形成預算管理是全局性管理的理念。
2.2全面預算管理體系不健全，尚未形成良好的全面預算管理環(huán)境。
目前大多數(shù)施工企業(yè)工程項目沒有建立起完善的全面預算管理體系，預算管理各個環(huán)節(jié)不能較好的銜接，預算管理的整個過程主要靠財務部門來推動，而財務部門職能權限有限，難以把握項目的各個方面的情況。此外，財務部門除了處理正常的財務工作外，還要完成預算管理的一系列繁重的工作，因此往往疲于應付，流于形式，使預算管理的各個環(huán)節(jié)落實不到位，效果大打折扣。
2.3部門基礎工作薄弱，財務賬面核算數(shù)據(jù)不精確
財務部門的成本費用數(shù)據(jù)資料是由各業(yè)務部門提供的，財務部門每期歸集完本項目實際成本費用要與本期預算進行對比分析，因此各業(yè)務部門業(yè)務質量好壞決定了項目實際成本與預算成本對比的準確性。造成財務賬面核算實際成本不精確的原因有：一是一些項目管理人員比較年輕，缺乏工作經驗，他們忙于施工生產，不能很好的理解項目財務部對其提供財務數(shù)據(jù)的要求，不能及時有效的提供成本費用數(shù)據(jù)；二是一些部門業(yè)務人員缺乏管理意識，工作缺乏嚴肅性，不能取得合法發(fā)票時用其他發(fā)票代替等現(xiàn)象時有發(fā)生；三是會計科目設置的明細程度直接影響預算執(zhí)行的明細程度。 這些問題導致財務數(shù)據(jù)缺乏及時性，有效性，控制效果差。
2.4重編制輕執(zhí)行，監(jiān)控不嚴格
重編制輕執(zhí)行，監(jiān)控不嚴格是目前企業(yè)預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。即使對預算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預算的執(zhí)行放到財務部門，財務部門出執(zhí)行分析報告，執(zhí)行儼然成了財務部門一家的事情。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有費用支出的合理性和必要性做出正確的判斷，大大影響了預算執(zhí)行分析效果。 再者，沒有形成完善的監(jiān)控制度，執(zhí)行和監(jiān)控相脫離，就可能會出現(xiàn)項目領導為了考核，虛增利潤，少列成或轉移成本的可能性。
2.5缺乏有效的考核獎勵措施
考核是全面預算管理的重要保障，是對預算管理各環(huán)節(jié)工作質量的評價，其目的是促進預算管理水平的提高。獎罰是全面預算管理的推動措施。只有通過科學合理的考核、獎罰分明的獎懲，才能確保全面預算管理落實到位。目前，項目考核的指標設置往往重視財務業(yè)績指標而忽視了非財務指標的考核，考核目標粗放，重視領導的考核，忽視對普通職工該如何進行有效的考核，預算責任和目標分解不到位，認識不足，導致不能很好的調動全體員工的積極性。
建筑工程項目實施的過程中存在很多項目超預算情況，對整個工程項目的整體投資效益產生了很大的影響，必須從工程項目科學預算的管理模式出發(fā)，全面提高建筑工程項目的整體預算水平，為工程項目的全面模式優(yōu)化和架構形成創(chuàng)造良好的條件。
（一）建筑工程項目不合理的概預算編制分析。建筑工程項目實施的過程中要從不同的預算管理機制出發(fā)，積極穩(wěn)妥地進行預算機制管理，提高預算的整體水平，為預算方法和機制制定創(chuàng)造良好的條件。從工程項目的實施情況看，很多人員對施工現(xiàn)場的情況了解的不夠深入，導致其編制的預算不合理、不科學，存在很多超預算的情況，在新的市場環(huán)境下需要解決各種漏項、缺項、實際不合理項等問題，保證預算編制更加符合市場管理的要求。工程項目預算控制管理要堅持科學性和合理性的基本原則，具體項目實施的過程中要通過有效的途徑，保證工程質量和進度。通過有效的超預算管理控制，提高工程項目的實施水平。
（二）建筑工程造價受到市場和環(huán)境方面的影響。建筑工程造價管理需要從不同角度進行問題分析，解決項目建設周期長、涉及范圍廣等方面的問題。必須要對工程材料的價格進行全面研究，避免工程材料價格波動等方面的問題產生。通過有效的市場風險管理，提高建筑工程造價的綜合管理水平，為工程造價優(yōu)化創(chuàng)造良好的條件。如果工程材料價格波動會產生超預算的問題，建筑工程造價管理要從不同的管理模式出發(fā)。
（三）建設方對實施階段的建筑工程造價預算不足。建設方對實施階段工程項目的情況沒有全面了解，導致造價動態(tài)控制難度加大，對建筑工程項目的造價預算管理產生了重要影響。在新的市場戰(zhàn)略機遇期，建筑工程項目預算管理必須要建設方全面認識和把握，通過積極有效的手段，對建筑工程造價管理進行綜合分析，提高建筑工程項目的整體預算控制管理水平。
（四）建設方對工程項目管理不善導致造價預算問題。建設方要在工程項目管理過程中采取有效手段，確保工程項目管理更加科學合理，為工程項目規(guī)范化管理創(chuàng)造良好的條件。從市場管理的角度看，建筑工程項目施工工序多、場面大、時間長，如果施工管理的過程中不能采取有效的措施，對工程項目的實施會產生很大的影響。建筑工程項目管理的過程中要對施工情況進行及時反饋，對容易產生問題的施工環(huán)節(jié)要進行有效的監(jiān)控，避免預算資金浪費等問題產生。
二、建筑工程造價預算控制管理措施
建筑工程造價預算控制管理的過程中要進行有效的管理模式研究，確保預算控制管理水平能夠全面提升。
（一）全面有效地做好建筑項目預算工作。建筑工程項目預算實施的過程中要從編制模式出發(fā)，通過有效的預算管理機制分析，提高建筑工程的預算管理水平，為預算模式形成創(chuàng)造良好的條件。建筑工程預算造價管理的過程中要對預算模式進行有效的研究，確保建筑工程能夠符合預算組織工作的要求。具體實施的過程中要做好預算前的各項準備工作，通過分析預算工程偵查報告，確保各類預算標準圖能夠符合管理要求，提高預算定額控制管理水平。
（二）建筑工程項目實施階段的預算控制策略。從建筑工程項目實施的情況看，工程項目實施是資金投入最大的階段，因此要保證項目實施階段的各項工作能夠順利實施。同時它也是招投標工作的具體延伸，是工程項目合同的具體化實施階段，必須要從建筑工程項目綜合管理戰(zhàn)略出發(fā)，積極穩(wěn)妥地推進建筑工程項目實施階段的各項工作，提高建筑工程項目整體實施管理水平，實現(xiàn)建筑工程項目的全方位控制管理。相關的研究發(fā)現(xiàn)建筑工程實施階段對工程造價的影響達到10%，必須要從節(jié)約投資的角度進行項目綜合管理，提高建筑工程項目的綜合控制管理效率，為建筑工程項目的有效實施創(chuàng)造良好的條件。建筑工程項目實施階段要進行造價控制。通過對技術、經濟、合同等方面的模式進行分析，確保建筑工程造價管理更加符合科學化管理要求，實現(xiàn)對建筑工程的整體預算管理，在工程造價計量的過程中要進行有效的監(jiān)督，確保各種計量合規(guī)真實，提高工程項目的預算審計管理水平，為建筑工程質量控制創(chuàng)造良好的條件。在有效的質量控制管理模式下，保證建筑工程的經濟效益能夠得到全面的實現(xiàn)。
（三）最大限度地減少設計變更對工程預算的影響。在建筑工程施工管理過程中要進行有效的設計管理，通過最大限度的工程項目管理，降低設計變更對工程預算的影響，提高建筑工程的施工管理水平，為建筑工程質量控制和效益實現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件。造價預算控制人員對工程造價進行管理的過程中要進行有效的經濟論證，從不同的角度減少造價開支，提高造價審批管理效率。具體實施的過程中要進行事前批準管理，通過事前、事中、事后監(jiān)督審查等工作的開展，提高建筑工程的整體造價管理水平，為造價的優(yōu)化管理創(chuàng)造良好的條件。建筑工程造價管理需要對超量、超價部分進行嚴格的控制和管理，確保設計過程能夠符合造價管理的要求，提高造價的預算控制管理水平，為造價的綜合性管理創(chuàng)造良好的條件。
（四）提高管理人員的基本素質。建筑工程造價預算管理的過程中必須要從造價預算管理的基本思路出發(fā)，通過專門性、政策性和知識性的管理，提高建筑工程造價管理水平提升，為建筑工程項目質量效率提升創(chuàng)造良好的條件。這些模式的形成與管理人員的基本素質是緊密聯(lián)系在一起的，因此要從預算管理的戰(zhàn)略思路出發(fā)，不斷提高施工工藝，全面提升建筑工程管理人員的基本素質。建筑工程管理要對各種工程基本結構進行分析，按照投資控制管理的要求實現(xiàn)工程項目的全方位控制管理，提高建筑工程的整體造價水平，為工程項目的施工管理創(chuàng)造良好的條件。建筑工程管理人員在具體的施工管理的過程中要做到愛崗敬業(yè)、無私奉獻，確保工程造價預算工作能夠符合建筑工程項目實施的要求，提高建筑工程項目的綜合管理水平，實現(xiàn)工程項目造價的全方位控制和管理。
建筑工程造價管理與預算人員的基本素質緊密聯(lián)系在一起，通過對建筑工程造價的有效控制，可以全面提高建筑工程的造價管理水平，對全面提高工程投資效益具有重要的作用。建筑工程造價管理的過程中要從預算綜合控制管理出發(fā)，對預算人員的素質進行有效分析，提高建筑工程造價預算的綜合控制水平，為預算模式形成創(chuàng)造良好條件。通過對造價人員的基本素質培養(yǎng)，可以提高人員的整體素質，對工程項目的全面實施和順利完成具有積極的意義。建筑工程項目預算管理與預算模式優(yōu)化要緊密結合在一起，全面提高建筑工程的預算控制水平，實現(xiàn)建筑工程全方位管理，為工程項目的綜合管理創(chuàng)造良好的環(huán)境和平臺。建筑工程項目預算管理要通過機制建設和優(yōu)化達到綜合性管理的目標，為建筑工程項目質量水平提升創(chuàng)造良好的條件。
做好工程設計各個階段的項目預算管理工作，能有效控制工程各階段的成本，進而提高工程投資建設效益。因此，工程設計企業(yè)還應加強對預算管理問題的認識，并尋求對策加強項目預算管理工作的開展，使工程項目在整體投資的范圍內得到控制，使工程設計企業(yè)利益最大化，進而獲得更強的市場競爭力。
一、工程設計企業(yè)項目預算管理存在的問題
1.缺乏預算管理的理念
在工程設計方面，只有加強工程項目各個階段的預算管理，才能使工程建設各階段的工程成本得到有效控制，從而使工程在投資限額內獲得最多的效益。但就目前來看，工程設計企業(yè)在項目預算管理方面較為被動，缺乏開展預算管理工作的積極性，以至于企業(yè)并未設立專門的部門進行工程項目預算管理，即使已設立預算部門，項目預算的開展也很不完善。就現(xiàn)階段而言，該類企業(yè)都是安排工程項目管理部門負責開展項目預算管理工作。但實際上，預算管理工作并非是一個部門能夠完成的工作，需要獲得多個部門的支持，才能幫助預算管理人員全面掌握工程項目的工程進度、人力資源、人力配置、資金等情況。從現(xiàn)有工作情況來看，工程設計企業(yè)各部門員工并未認識到預算管理工作開展的重要性，無法較好的配合相關部門開展項目預算管理工作，進而阻礙企業(yè)項目預算管理工作的開展。
2.缺少健全的管理制度
在工程設計項目開始階段，企業(yè)就應完成預算編制，從而結合預算編制開展工程項目管理工作。按照相關規(guī)定，企業(yè)需要結合工程預算指標和地方預算定額與工程項目所在地的地方政策等，制定預算管理目標，并結合施工分包、設備材料采購價格調整費用，從而使工程建設在業(yè)主投資范圍內，增大工程設計企業(yè)的利潤空間。但就目前來看，工程設計企業(yè)對預算管理制度的建立健全有些是空白，有些還不夠完善，從而導致實際預算管理工作的開展處于無章可循和有章不循的狀況。在這種情況下，企業(yè)預算編制未能實現(xiàn)對預算指標的合理使用。此外，不完善的預算管理制度，不僅使企業(yè)未能科學開展事前工作，也影響了項目預算的事中控制效果，從而導致預算管理人員未能較好的掌握預算實施情況。因此，也削弱了企業(yè)預算管理能力。
3.整體預算管控能力弱
對于工程設計企業(yè)來講，還應實行統(tǒng)一的預算管理，以加強工程項目的整體把控。但就現(xiàn)階段而言，工程設計企業(yè)普遍存在缺乏整體預算管控能力的問題，片面開展預算管理工作，則將導致企業(yè)將人力和物力集中在某一流程或項目的預算管理工作中，造成各環(huán)節(jié)和各部門在進行預算控制銜接時出現(xiàn)問題。這些問題的存在，不僅會引發(fā)技術風險，還會導致企業(yè)承擔一定的道德風險，繼而導致企業(yè)預算管理失控。從現(xiàn)有情況來看，工程設計企業(yè)大多重視預算編制環(huán)節(jié)，忽視預算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)。在該種管理模式下，企業(yè)難以通過預算管理加強對整個經營活動的全局把控，容易出現(xiàn)某個項目工作超出預算的情況，進而導致企業(yè)出現(xiàn)財務預算失真的問題。
4.預算管理制度未落實
目前，很多工程項目都是邊施工邊設計，工程的開始與設計工作同步開展，并且有些設計人員一人多項目的現(xiàn)象也比較常見。與此同時，部分工程項目的整體周期較長等。在這些因素的影響下，人工成本不能夠準確計算，項目預算的編制嚴重滯后，也就無法嚴格按照預算管理制度開展預算管理工作，按照規(guī)定程序履行預算開支審批手續(xù)也就浮于形式。由于企業(yè)原本的預算規(guī)定和細則的落實效果較差，企業(yè)也就不得不承擔較大的內部控制風險，預算管理工作的開展也難以取得預期的效果。
二、工程設計企業(yè)項目預算管理的對策
1.加強員工宣傳教育
針對工程設計企業(yè)項目預算管理存在的問題，還要通過加強員工宣傳教育推動工作的開展。首先，企業(yè)領導先要認識到項目預算管理對工程項目控制的重要性，由專職部門負責開展工程項目預算管理工作。在領導的影響下，企業(yè)員工也能更重視項目預算管理工作，并積極參與到工程項目預算管理中。其次，企業(yè)需要加強各部門的宣傳教育引導，以確保各部門能夠認識到項目預算管理工作開展的重要性，并積極配合預算管理部門開展項目預算管理工作。此外，通過宣傳教育，也能使各部門相互協(xié)調，從而加強項目預算管理控制工作的銜接，進而為項目預算管理工作的開展打下良好的基礎。
2.健全項目預算管理制度
針對企業(yè)缺少健全的項目預算管理制度的情況，企業(yè)還應完善項目預算管理機制，從而完善有關工作。一方面，企業(yè)要從制度管理上高度確立預算管理部門的位置，并固化和細分每項預算工作，進而使項目預算管理工作的開展有章可循。另一方面，企業(yè)需要完善內部規(guī)章制度，以免因制度模糊引發(fā)管理風險。另外，還應完善預算編制管理規(guī)定的制定，從而對項目預算管理內容提出明確要求。在項目預算審查方面，還應完成審查程序、審查內容等內容的規(guī)定，以確保項目預算管理工作能夠達到一定的標準。而通過建立健全規(guī)章制度，則能有效降低企業(yè)財務管理風險，并有序開展常規(guī)性的項目預算管理工作，繼而提高企業(yè)的項目預算管理水平。
3.開展全局管理工作
作為完整的體系，開展項目預算管理工作能夠幫助工程設計企業(yè)加強財務管理和內部控制。所以，企業(yè)管理者還應從戰(zhàn)略高度看待項目預算管理工作，以便從全局的角度開展有關工作，進而形成企業(yè)獨有的預算管理體系。因此，在制定項目預算管理目標時，還應從全局角度實施工作，實現(xiàn)目標長遠化。而通過堅持長遠化規(guī)劃原則開展每個環(huán)節(jié)的預算管理工作，則能加強企業(yè)財務管理工作和內部控制，繼而使企業(yè)獲得更高的市場競爭力。所以，工程設計企業(yè)還要開展項目預算全局管理工作，利用已有數(shù)據(jù)完成不同工程方案的比較分析，并提出合理的工程項目控制意見，繼而使工程項目的利潤最大化。
4.全面落實項目預算管理
完善項目預算管理制度，還應確保制度能夠得到全面落實。首先，工程設計企業(yè)應落實項目預算管理責任，使項目預算工作責任落實到各個部門和每個員工身上，從而使各部門和所有員工能夠積極按照項目預算管理制度開展項目預算管理工作，以免各項制度成為“一紙空文”。其次，企業(yè)需要加強監(jiān)督項目預算管理制度的落實情況，即定期檢查各部門項目預算管理工作的落實情況，進而有效控制工程項目費用。最后，企業(yè)還要加強項目預算管理考核，即將項目預算管理當成是各部門業(yè)績考核的重要內容。針對項目預算管理制度落實情況較好的部門，可以給予一定的獎勵。而針對落實情況較差的部門，則要采取一定的懲處措施，進而為全面落實項目預算管理制度提供保障。
三、結語
目前，工程設計企業(yè)在項目預算管理方面仍存在較多的問題，以至于阻礙了企業(yè)的發(fā)展。面對日漸激烈的市場競爭，企業(yè)還應加強員工預算管理意識的培養(yǎng)和完善自身預算管理制度，并通過開展全面預算管理工作和落實各項預算管理制度獲得較好的預算管理效果，進而提高市場競爭力。
作者:孫荔 單位:中國寰球工程有限公司遼寧分公司
參考文獻：
[1]郭軍海.工程企業(yè)財務預算管理的現(xiàn)狀以及強化管理措施[J].中外企業(yè)家,2015(36).
【中圖分類號】F274/F832.4
2008年6月，五部委聯(lián)合了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，2010年5月又相繼頒布了《企業(yè)內部控制應用指引》要求上市公司建立健全內部控制制度體系。全面預算管理作為內部控制重要措施之一，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，對一定期間內的經營活動、投資活動、籌資活動等做出預算安排和管理，是一種全額、全面、全員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多幾個能把企業(yè)所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的實施，越來越多的施工企業(yè)到境外承包并實施項目，但是從全面預算管理的實施效果來看，境外施工企業(yè)還存在許多問題，本文從全面預算管理的概念、特點等方面出發(fā)，分析境外施工企業(yè)全面預算管理內部控制各環(huán)節(jié)所面臨的風險和管控措施，對境外施工企業(yè)提高全面預算管理水平提供參考性建議。
一、境外施工企業(yè)全面預算管理的概念及特點
（一）全面預算管理的概念
全面預算管理是指施工企業(yè)對一定期間內的經營活動、籌資活動等做出預算安排和管理。作為一種全額、全面、全員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，全面預算管理是企業(yè)所有經營活動的價值反映?！叭~”是指施工企業(yè)根據(jù)所有項目責任成本制定合理的利潤目標，將所有業(yè)務活動（即經營活動、投資活動、籌資活動）以貨幣的形式表現(xiàn)出來，使管理信息真實地反映業(yè)務活動，并提供業(yè)績考評的依據(jù)，從而實現(xiàn)企業(yè)的預期目標?！叭妗笔侵竿ㄟ^預算對項目從開始準備到最后完工的整個過程進行全面的計劃、組織、協(xié)調和控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略落實到日常工作中?！叭珕T”是指通過預算來合理設計權責體系，使每一位成員都必須做到合理控制預算，從而最大限度地調動他們的工作積極性，依靠全員合理、科學地完成各項成本費用的控制目標。
境外施工企業(yè)是在境外從事建筑工程項目（如橋梁、道路、鐵路、隧道、房建等）施工的企業(yè)。境外施工企業(yè)與其他行業(yè)相比，其生產經營活動有許多顯著特點，主要體現(xiàn)為項目在境外，以每個項目為生產經營單位，施工生產的流動性強，點多面廣，建設周期長，資金投入大，成本控制困難等特點，且受項目所在國調控，勞工政策、經濟環(huán)境變化以及利率波動等因素影響較大。
境外施工企業(yè)全面預算管理是指企業(yè)根據(jù)項目的承攬和實施計劃對一定期間的經營活動、投資活動、籌資活動等做出的財務收支預算安排和管理。
（二）境外施工企業(yè)全面預算的特點
1.以項目承攬和實施為編制依據(jù)
施工企業(yè)的業(yè)務與一般生產企業(yè)的業(yè)務不同，以承攬工程項目建設為主。工程項目簽訂時即完成銷售業(yè)務。因此施工企業(yè)的全面預算管理是自合同簽訂開始，以項目預算為起點，圍繞項目施工過程編制預算。特點是項目銷售被弱化，項目施工被強化。
2.以“三控”為目標，以現(xiàn)金流量預算為核心
境外施工企業(yè)的核心業(yè)務是利用有限的資源，最少的資金占用實施工程項目，由于境外項目業(yè)主及監(jiān)理強勢地位，使項目管理中的質量控制、進度控制及成本控制成為項目全面預算管理的主要目標。境外施工企業(yè)往往有大量代墊款項及應收賬款，使得項目經常出現(xiàn)由于資金跟不上而導致進度拖延，而進度拖延又會導致費用增加，使得現(xiàn)金流的周轉變得尤為重要，因此必須以現(xiàn)金流量預算為核心。
3.以項目預算為對象
境外施工企業(yè)實施的項目極具分散性，各項目由于在項目行業(yè)屬性、施工地點、施工條件和施工環(huán)境等方面存在巨大的差異，導致在編制全面預算時存在較大的差異，因此境外施工企業(yè)的全面預算要以項目預算為對象，強化項目預算。
二、境外施工企業(yè)全面預算管理存在的問題
由于境外施工企業(yè)不確定因素較多，致使實際與預算偏差較大，增加了預算的難度。
（一）市場變化莫測，項目承攬難以預計
境外工程承包市場環(huán)境變幻莫測，受全球經濟及所在國經濟政策影響較大，在激烈的競爭環(huán)境中施工企業(yè)能否中標新的工程項目以及中標合同額都存在不確定性，對于以新項目承攬為依據(jù)的預測就更難了，更不要說全面預算及管理。
（二）對全面預算管理認識不到位，缺少全員參與
全面預算管理在施工企業(yè)推行已有一段時間，但由于管理手段落后，很多企業(yè)員工不知道全面預算和全面預算管理，常常將二者混為一談。多數(shù)境外施工企業(yè)管理人員將全面預算看作一年一度簡單的會計報表編制工作，認為全面預算管理是財務部門的工作，與其他部門無關，其他部門僅承擔知曉和協(xié)助的工作，上級部門對預算的數(shù)據(jù)進行批復并下達給下級部門后，通常只是在財務部門和領導中公布，并為根據(jù)項目情況進行細分。企業(yè)項目的實施是由項目人員全程參與和執(zhí)行的，只有項目全體成員參與全面預算并在日常工作中執(zhí)行，才能確保全面預算管理目標的順利實現(xiàn)。
（三）全面預算管理執(zhí)行難控制
境外施工企業(yè)一般同時實施若干項目，項目實施中，項目施工進度受地址、氣候條件、所在國政局、業(yè)主支付工程款等因素的影響，經常出現(xiàn)項目實施及開工進度滯后于預算進度，項目拖延甚至被中止的情況經常發(fā)生，不能良好地實現(xiàn)節(jié)點收益。由于全面預算管理指標分解不夠具體，個人的責權利難以界定，績效考核難以進行，使得項目實施人員缺乏成本費用控制能動性，不利于發(fā)揮全面預算管理的作用。全面預算管理不是簡單的財務預算，呈現(xiàn)出全面控制的特點。施工企業(yè)的全面預算管理體現(xiàn)在企業(yè)層面的統(tǒng)一管理及項目層面的具體管理。
三、境外施工企業(yè)加強全面預算管理的措施
境外施工企業(yè)一般會同時實施若干項目，項目由于在項目行業(yè)屬性、施工地點、施工條件和施工環(huán)境等方面存在巨大的差異，其項目成本不僅受所在國勞工政策、經濟政策、市場環(huán)境的影響，同時還可能存在受業(yè)主臨時設計變更和工程量增減的影響，因此必須將企業(yè)全面預算管理分解到項目全面預算管理。筆者認為境外施工企業(yè)也應該從以下幾個方面強化全面預算管理：
（一）強化境外市場及項目的調研
國內工程項目的核心是工程技術管理。由于社會主義體制的優(yōu)越性，行政指揮與集權分工大大降低了國內基礎建設項目的外部成本，施工企業(yè)無須為商務合同管理投入過大的人力和物力，主要的精力可以集中于工程技術管理領域，然而境外工程項目屬于純粹的商業(yè)經濟活動，政府干預較少，工程行業(yè)的運作更多是依靠市場。工程項目的核心轉向商務管理。同一個政府工程項目，可能會由于選擇了不同的咨詢公司而使用不同的合同條款和計量BQ單。為此，工程企業(yè)需要在商務、法律、合同管理等方面投入較大精力，工程技術管理的重要程度則相應有所降低。因此，中土集團公司在追蹤境外工程項目之前，會對項目所在國別（地區(qū)）的市場環(huán)境進行充分調研分析，對項目進行現(xiàn)場考察，在充分研究項目的基本情況、技術要求、商務條件后，針對進入一個投資高漲、經濟上行、容量巨大的市場，出于占有市場的考慮，會適當提出有競爭性的項目報價；反之，市場前景黯淡、經濟波動較大，即便單個項目利潤誘人，考慮規(guī)避項目或高報價以覆蓋未來風險及成本。
（二）提高對全面預算管理的認識，強化全員參與
境外施工企業(yè)全面預算管理是企業(yè)通過預算、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核來管理每一項經濟活動的全過程，這個過程貫穿到每個崗位、業(yè)務活動、項目實施中，與每個員工息息相關。全面預算管理不只是加強對員工的控制和管理，還需要全體員工主動地參與預算的編制和控制管理的每個過程。只有提高全體員工對全面預算管理的認識，使每個員工都了解到在企業(yè)全面預算管理中所發(fā)揮的作用和對于自身利益的重要性，才能更準確地理解并接受全面預算管理的各項要求并把全面預算管理變成日常管理工作的一部分，實現(xiàn)時時有預算管理、處處有預算管理、人人參與預算管理的局面，才能在日常生產經營過程中控制成本，達到全面預算管理的效果和目標。
中土集團公司執(zhí)行預算管理的分級管控職責是：集團總部兼管督辦，工程公司管理控制，項目部落實執(zhí)行，確保達到全面預算管理的效果和目標。
（三）以項目責任成本預算為約束，加強全面預算管理的執(zhí)行
全面預算管理的執(zhí)行工作是全面預算管理機構的日常任務，其必須以定期和不定期的進行預算執(zhí)行情況檢查分析。境外施工企業(yè)以承攬并實施工程項目為基礎，項目是施工企業(yè)成本控制中心和各項管理工作的歸集點，其成本費用管理和控制工作在全面預算執(zhí)行階段起著重要作用，考慮到每個項目的工作內容不同，同類項目的地點工作內容也不完全相同，因此境外施工企業(yè)要把全面預算管理目標分解到各項目，以項目責任成本預算為主線，即企業(yè)對項目責任成本預算進行管理。項目部以項目總預算為基礎，根據(jù)項目施工計劃對項目責任成本預算進行動態(tài)管理。
（四）強化資金預算管理
施工企業(yè)的工程項目價款是施工企業(yè)的主要來源，而施工企業(yè)所有的資金開支也都依賴于工程價款。境外工程項目許多都集中在亞非國家，受這些國家經濟欠發(fā)達、外匯管制嚴格、匯率變動大、資金使用受限、項目預算金額大等影響，企業(yè)一旦為某項工程項目墊資，就會喪失墊資產生的機會成本并承擔墊資損失，這樣的墊資工程完工后則可能變成拖欠款。因此，中土集團境外工程公司把所有項目的資金集中管理，使資金收支全部通過公司進出，按“以收抵支”的原則，按預算實施監(jiān)收控付。對項目推行項目資金月度分析制度，定期分析項目的收支情況，分析墊資的原因，及時發(fā)現(xiàn)墊資風險，針對墊資風險大的項目要求減緩開支，以控制工程進度的方式催促業(yè)主及時簽字確認結算款并支付，減少墊款風險。
（五）強化獎懲機制執(zhí)行力度，為全面預算執(zhí)行提供保障
境外施工企業(yè)全面預算管理執(zhí)行不到位的關鍵在于獎懲機制落實不到位甚至不健全，導致職能部門、項目部和員工未能體會到“責、權、利”三者之間的關系，從而導致全面預算執(zhí)行缺乏能動性，使得全面預算管理流于形式。境外施工企業(yè)要做好全面預算管理，必須要有嚴格的、可操作的獎懲制度，分職能部門、項目部對全面預算執(zhí)行進行考核，充分調動全體員工參與全面預算管理的積極性。
四、結束語
近年來國際工程承包市場競爭日益加劇，境外施工企業(yè)在相同質量標準、相同服務市場價格、相同市場環(huán)境下，歸根到底是成本的競爭，同時由于項目建設時間長，投入資金多、受所在國政治、經濟、文化、社會等政策影響，工程項目風險加大。全面預算管理作為一種有效的內部控制手段，已被國內外企業(yè)廣泛認可，境外施工企業(yè)全面預算管理可以根據(jù)項目特點有差別的強化項目責任成本預算管理，實現(xiàn)全額、全面、全員的內部管理，提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)競爭力。
主要參考文獻：
有效的預算應當適應特定的環(huán)境，并且能夠隨著環(huán)境的變化而做出相應的調整，但工程項目資金的預算管理卻嚴重缺乏彈性和針對性。新技術、新結構和新材料的不斷涌現(xiàn)，使得越來越多的內容需要進行預算管理，給企業(yè)帶來了復雜繁多的工作量和不斷增加的資源消耗。部分企業(yè)為了節(jié)約預算編制成本，直接沿用以往年度的預算編制，而不管原來的預算項目是否合理，不管當期是否有新的預算項目出現(xiàn)，并且在編制預算時，沒有把未預見的市場和企業(yè)內部因素考慮進去，后期也沒有進行相應的調整，使得工程項目的資金預算缺乏適度的彈性，預算與實際的差異越來越大。另外，部分企業(yè)引用其他類似企業(yè)或類似工程項目的資金預算，沒有根據(jù)企業(yè)和工程項目的實際情況進行相應的調整，制定的工程項目資金預算不具有針對性，無法滿足企業(yè)和工程項目的特定要求。
(二)監(jiān)督管理力度有待提高
在實施工程項目之前，必須進行可行性和必要性分析，資金預算也需經過科學合理的測算。然而，大多數(shù)建筑企業(yè)并不具有科學嚴謹編制預算的意識，缺乏對投資金額的控制、建設標準的把握和設計方案的審查，使得資金預算在工程項目實施過程中被隨意地改動，再加上多數(shù)企業(yè)對工程項目資金預算的重視程度較低，未實施強力的監(jiān)督控制，使得企業(yè)無法識別預算管理中的不足，或者無法及時反饋監(jiān)督控制信息。工程項目資金預算管理監(jiān)控機制的不完善，造成企業(yè)的財務管理無法充分發(fā)揮監(jiān)督職能，使得工程項目的實際情況愈發(fā)偏離預算，企業(yè)對工程項目資金預算管理的監(jiān)控力度有待提高。
(三)預算管理人員素質水平較低
我國現(xiàn)有的工程項目資金預算管理人員，普遍存在著綜合素質低的現(xiàn)象，其主要表現(xiàn)在三個方面：第一，專業(yè)知識薄弱。工程項目資金預算管理作為建筑企業(yè)經營管理的重要組成部分，是非常復雜的財會業(yè)務，需要財會人員夯實的預算管理知識和基本的工程建設知識，但是我國財務管理專業(yè)教育的不完善和企業(yè)內部培訓學習的缺失，使得預算管理人員知識層面薄弱，結構不完善，缺乏法律和經濟知識，難以處理復雜繁多的工程項目資金預算業(yè)務。第二，實踐能力不足。預算管理人員無法獨立果斷地處理工程建設的經濟問題，對工程項目的預控能力和反應能力差，不能靈活地處理工程項目各利益相關者之間的關系，無法適應現(xiàn)代工程造價管理的要求。第三，道德素養(yǎng)不高。工程項目投資金額大、利益集團多、利潤空間大，而相關的監(jiān)督檢查力度較小，使得工程項目的資金預算管理存在巨大的操縱空間，預算管理人員或出于個人私利，或迫于高層要求，利用職務之便進行違規(guī)違法的預算管理。
(四)預算管理處于靜態(tài)滯后狀態(tài)
為了使工程項目資金預算滿足日益變化的市場環(huán)境，我國各地工程造價管理部門定期一些調整系數(shù)，但是工程造價信息系統(tǒng)的建立和運用尚未成熟，不能及時地傳遞工程項目資金預算所需信息。同時，我國的工程項目是依靠定額編制預算，無法區(qū)分工程項目在不同地點、不同時間的價格差異。另外，我國部分企業(yè)的工程項目資金還處于傳統(tǒng)的預算管理狀態(tài)，對資金的預算管理限于事前的編制，缺失對預算的追蹤反饋和考核總結，造成工程項目資金預算管理的不完善，使得編制的預算難以執(zhí)行到位。
(五)缺乏健全的預算考核機制
部分工程項目管理者未能認識到資金預算管理的重要性，或者意識到了預算管理的重要，但沒有真正理解到預算管理與績效管理之間的關系，無法實現(xiàn)預算與績效的有效整合，造成工程項目資金預算管理缺失相應的績效考核機制，使得工程項目資金預算的編制與執(zhí)行脫節(jié)。雖然部分企業(yè)建立了相應的預算考核制度，但由于企業(yè)乏于執(zhí)行監(jiān)督管理，或采取特殊對待原則，工程項目資金的預算考核制度失去權威性和嚴肅性，無法發(fā)揮激勵和約束的作用，不利于工程項目預算管理人員的積極性和公平性。
二、工程項目資金預算管理的改進措施
(一)建立符合自身的預算編制系統(tǒng)
彈性和針對性是有效執(zhí)行預算管理的前提，是預算系統(tǒng)的基本特征。因此，應當建立符合自身的彈性預算編制系統(tǒng)，提高工程項目資金預算的針對性和靈活性。在編制工程項目資金預算時，綜合采用零基預算、彈性預算和滾動預算，剔除不合理的預算項目，合理添加新的預算內容，充分考慮未來市場變化和工程項目變化，縮小不確定性因素的影響范圍；根據(jù)工程項目的建設期和其他因素，合理縮短資金預算的時間間隔，編制年度預算、季度預算或月度預算，制定具有靈活性的工程項目資金預算?？紤]建筑企業(yè)的性質、規(guī)模、環(huán)境等因素，結合工程項目的地理、時間、用途等，編制適應建筑企業(yè)和工程項目的資金預算，提高工程項目資金預算管理的針對性。
(二)加強工程項目資金的預算監(jiān)控
監(jiān)督管理是工程項目資金管理的重要保障，是資金安全性和透明性的有效保證，應當加大工程項目資金預算管理的監(jiān)管力度，提高企業(yè)對預算管理的監(jiān)督職能。首先，提高工程項目管理者對資金預算的重視程度，培養(yǎng)科學合理測算工程項目資金預算的意識，大力宣傳資金預算管理的重要性。其次，建立完整的監(jiān)督管理制度，明確各執(zhí)行部門的監(jiān)督權力和義務，規(guī)范工程項目的監(jiān)督管理工作，引導工程項目資金預算的監(jiān)督檢查。最后，建立工程項目監(jiān)督檢查委員會，由各利益相關者委派人員共同監(jiān)督工程項目的資金預算，強化財政局、稅務局、審計局對工程項目資金預算的監(jiān)督管理，從企業(yè)內外部共同加大對工程項目資金預算的監(jiān)督檢查。
(三)不斷提高預算人員整體素質
一方面，完善財務管理的專業(yè)教育，加大管理者對預算管理人員的重視，提供培訓學習機會和職業(yè)生涯規(guī)劃，提高工程項目財會人員的預算管理水平，豐富專業(yè)知識結構。另一方面，建立工程項目資金預算管理案例庫，為預算人員提供實踐指導，一定條件下，可以聘請外部專家指導預算人員的管理工作，提高預算人員對工程建設經濟問題的處理能力和對工程項目的預控能力，豐富預算人員的實踐經驗，使其能夠不斷適應現(xiàn)代化的工程造價管理。同時，還應大力宣傳法律法規(guī)，培養(yǎng)工程項目資金預算人員的法律意識，提高預算人員的道德修養(yǎng)，杜絕違法亂紀行為的發(fā)生。
(四)實行動態(tài)全過程預算管理
在預算編制階段，加快工程造價信息系統(tǒng)的建設和運用，及時傳遞工程項目資金預算管理所需信息，消除機械、技術、人力等造價差異，逐漸趨近國際化的實物法預算；先自上而下細化預算總目標，再自下而上匯總預算子目標，全員參與工程項目資金的預算管理，加大企業(yè)對預算管理的重視。在預算執(zhí)行階段，根據(jù)工程項目的實際情況，進行合理的季度調整、半年度調整或年度調整，深入分析實際情況與資金預算的差異原因，并及時進行追蹤反饋；對工程項目資金預算的執(zhí)行不能僅限于數(shù)字的實現(xiàn)，應關注整個預算執(zhí)行過程，注重資金支出和工程進度的配比，杜絕后期資金短缺、超預算現(xiàn)象的出現(xiàn)。在預算考核階段，對預算執(zhí)行情況進行綜合考核，并開展總結會議，分享成功經驗，總結失敗不足，為以后的工程項目資金預算管理提供經驗教訓。
目前，在隨著我國經濟市場不斷的深入，在公路的建設和養(yǎng)護方面的市場化也在逐漸的推進，因此，在公路的建設市場中的競爭也越來越強烈。因此，作為公路工程項目的施工企業(yè)怎樣可以確保企業(yè)的經濟利益，降低成本控制，是增強企業(yè)競爭力的重要因素。所以，加強提高公路工程項目的預算管理，全面推行預算制度是改善企業(yè)經營效益、提高項目控制管理的關鍵措施，同時也是增強企業(yè)市場競爭力的必要途徑。
一、在公路工程項目中所存在的問題
在公路工程項目的預算管理中，主要的編制與定額是工程預算的重要依據(jù)。它所反映出的是在社會生產力水平下的消耗以及生產產品兩者之間的關系數(shù)量。在一定時期內，它的編制方法與定額，在一定時期內是可以反映出生產機械的程度以及施工技術方面的發(fā)展等。在產業(yè)結構隨著不斷的改革創(chuàng)新，在資源的消耗方面會有所下降，則生產率會隨之的提高。所以，在工程項目的預算編制的方法和定額不是不可改變的，會存在幾方面的問題。
（一）、在公路工程施工的企業(yè)當中缺乏預算控制的意識，沒有充足的認識到對預算管理的重要性。在長久以來計劃經濟的體制下，一些公路工程施工企業(yè)的負責人只重視生產但卻忽略了管理的思想，仍然處于粗放的經濟管理狀況下。而對于目前市場經濟的大環(huán)境下，大多數(shù)的企業(yè)領導與員工，并沒有足夠的對預算管理起到重視的作用，也沒有意識到工程項目預算對于提高企業(yè)的經濟效益、企業(yè)的競爭實力所發(fā)揮出的重要作用，所以，這在很大程度上就限制了工程項目預算管理的推動行為以及可以發(fā)揮的效用。
（二）、在公路工程項目的預算當中，其定額還未完善，所以在工程預算的編制過程當中，會經常出現(xiàn)借用定額的情況。因此，要針對定額的借用，就必須要根據(jù)施工水平的不同、不同的類型等方面的影響。所以，要根據(jù)實際情況相結合，制訂出一套趨于完整的定額體系。建議依據(jù)地域差異和工程實際施工水平的不同，根據(jù)經濟發(fā)展的特點和水平進行相應的調整，在定額的基礎上，增強系數(shù)，在基本建設中提高經濟效益。此外，還要對新工程與新設備以及新材料方面等，在所實施的定額中要及時的進行匯總、總結，避免工程的造價失去一定的控制，這樣是有利于公路工程的預算管理。
（三）、在公路工程所發(fā)生的間接費用中，基數(shù)是以工程的直接費加以計算的，而這種計算方法是會給工程的造價失去控制。在公路工程編制預算中，只對幾種材料的基礎價格做出了規(guī)定，不用計算價差的間接費用。但是，在工程的實際預算過程中，會有很多種的材料，在這些材料中，其除了預算價格規(guī)定外，都需要在工程的預算費用中有所體現(xiàn)，所以，增減材料費用已經成為間接費用的重要因素，材料的費用增加從而也帶來間接費用的增加。
二、對于加強公路工程項目預算管理的重要措施
在公路工程項目的預算管理上如果可以達到科學合理實施，并且在公路工程施工的內外因都對工程預算管理得到有效的控制，因此，通過以下措施可以提高公路工程的預算管理。
（一）要逐漸提升公路工程項目預算的管理思想，全面地提高預算的管理機制。在公路工程項目的預算管理中它所具有全員進行參與、全程跟蹤和全面覆蓋的主要特點。因此，施工企業(yè)應該加大對項目預算管理的力度，全面提高工作人員和企業(yè)負責人對項目預算管理的重視以及了解程度。大力的從組織上、從思想上、從行動上以充分的提高對項目預算管理的重視，支持項目預算管理的推行，對于公路工程項目的預算管理作為提高施工企業(yè)經濟效益與管理水平的主要措施。
（二）在公路工程項目的預算和結算管理工作中，在審查工作中其工作量較大并且較繁瑣，工作的時間范圍比較寬廣。所以，在公路工程的工作當中，對于負責審查的專業(yè)人員就需要有高度的責任心和使命感，對于這項工作是十分重要的。同時，在公路工程的預算工作中，負責審查的人員必須要按照公平、公正的工作原則，對工程項目嚴格的進行審查。除此之外，在公路工程中，其負責指導預算編制的工作人員與結算人員，都要逐步的提高其業(yè)務水平，提高預算和結算的編制能力。在預算和結算的審查工作人員對其進行的審查項目進行預算工作和結算工作的評價時，應當指出在預算和結算的編制中所發(fā)現(xiàn)的問題，以及問題明細的具體原因，然后同施工項目的有關負責人進行必要的交流溝通，也方便預算和結算工作人員對編制工作中的失誤進行改正，防止再次出現(xiàn)此類錯誤，可以提高預算和結算編制工作的水平。
（三）在公路工程項目的預算管理中，必須以加強投資的限額設計和管理的估算機制，確定工程的合理靜態(tài)投資，合理的預測其動態(tài)投資，可以保證在施工工程項目的資金決策總量。要充分加強設計工作在造價環(huán)節(jié)中以及總體控制的工作。在項目建設過程中和在檢驗時，要同設計方案相比較進行檢查，對工程造價有較大影響的設計變更，須經原項目批準機關認可，未經批準同意，擅自追加投資、改變設計、提高標準的審查造價時不予承認，有關部門還應追究責任。
（四）在公路工程項目資金的控制問題上，所出現(xiàn)的超額的現(xiàn)象，其主要的原因就是在管理信息工作方法上的滯后，資料的精確度不完善，沒有合理全面及時的為工程項目的負責人提供可靠有效的依據(jù)。所以，在公路施工的項目造價方面，可以實現(xiàn)動態(tài)的管理機制，因此，這就需要利用計算機的先進技術，同時，這也是對公路工程在預算方面的管理有利的。在運用預算的管理系統(tǒng)時，它可以為工作人員及時的提供信息，也是可以替代日常業(yè)務工作的人工管理，對公路工程的預算管理是非常必要的。
結論：
總而言之，當前在競爭日益激烈的經濟市場一體化的日漸形成下，對于公路工程項目的預算問題，必須在施工中開源節(jié)流，降低公路工程項目中的各項支出費用，從管理中出效益，這也是作為公路工程企業(yè)生存和發(fā)展的必經之路。所以，公路工程的施工企業(yè)就必須要建立完善的項目預算管理機制，自覺地在項目的管理過程中真正的加以執(zhí)行并且落實各項管理工作，從而達到預期的目標。
參考文獻：
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中圖分類號：K826 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）34-0152-02
“凡事預則立，不預則廢。”企業(yè)是一個多層次的組織機構，通過預算管理來明確各方責任與利益，落實企業(yè)經營目標。預算管理則是具體指對編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、考核以及監(jiān)督等幾個方面的管理。預算管理屬于現(xiàn)代化企業(yè)管理模式的重要組成部分，具有顯著的系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化以及人本化的特點。預算管理活動要不斷地整合企業(yè)中的業(yè)務、信息資源以及資金等，而且還要清楚地界定它們的分權和授權，據(jù)此來開展卓有成效的戰(zhàn)略驅動業(yè)績評價，這樣便于合理地分配企業(yè)的多種資源、高度協(xié)調地開展作業(yè)、有序地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，不斷改善企業(yè)的經營管理狀況、穩(wěn)步提升企業(yè)價值。
1 XX工程項目預算管理控制體系的建立
本文研究對象是XX基建公司，在XX基建公司開展施工的工程項目上，全面預算管理的應用體系了極大地適應性表現(xiàn)在它將工程項目的管理當成了管理活動的基礎。在全面的項目成本管理體系中，還要進行適度的授權以及分權，確保項目中的每個部門都能夠做到責、權以及利相互統(tǒng)一，保證項目部中上下人員的利益能夠相互協(xié)調。
在XX基建公司工程項目中，基建預算管理的具體運用體系包括以下部分：項目的方針、目標、流程和職責等方面。在企業(yè)中設立全面預算管理體系，最為主要的內容就是要將項目的發(fā)展戰(zhàn)略與工程項目的全面預算全面地進行對接，這樣從制度方面保證企業(yè)高效地開展全面預算管理活動。
1.1 工程項目方針目標和指標體系
由于基建工程項目被視為企業(yè)的“窗口”，業(yè)主方借助此類“窗口”來評價公司。為了更好地增強公司的核心競爭力、不斷擴大企業(yè)的品牌效應，就必須保證各個項目的目標方針在整體上與公司的方針目標相一致。
基建工程項目的指標來自于企業(yè)所承接的工程量、現(xiàn)金流量、實現(xiàn)利潤以及成本控制水平，必須借助公司所確定的項目戰(zhàn)略來進一步界定它的核心指標，這樣一來科學高效的實物量指標以及價值量指標才得以形成。除此之外，還要在指標體系中涵蓋預算控制、操作性強的評價，不僅要符合共性規(guī)定，還要靈活地應對特性問題，這就必須要按照不同項目來形成針對性較強的預算指標。并且對陳賬清欠、上繳管理費預算、存貨、項目執(zhí)行成本和現(xiàn)金流量預算等指標要詳細地分解，以便于操作。
1.2 工程項目預算管理的組織機構設置
從組織建設來看，機構的好壞水平將會在很大程度上關系著組織目標實現(xiàn)的程度。因此在搭建預算管理組織結構時，要形成高效的管理層級，確定有限管理范圍，適度地分權和集權，做到責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一。
2 基建工程項目預算管理的應用
2.1 基建項目預算管理的編制
預算目標是預算編制的依據(jù)，預算目標是通過預算編制實現(xiàn)的。項目預算目標要結合其所處的內部環(huán)境與外部環(huán)境的具體情況來確定，所以企業(yè)預算目標是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而不斷變化的，不同發(fā)展階段有著不同的目標。在實施預算管理時，首先要確定預算目標，才能在預算編制過程中起到指導和約束作用。作為一個企業(yè)，它的戰(zhàn)略發(fā)展目標是在預算目標的成本預算中來得以體現(xiàn)的。在預算過程中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標作為目標方向，對年度目標做出確定。預算的編制范圍主要包括：利潤、收入、項目執(zhí)行成本、執(zhí)行期間費用的預算，經營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量及籌資活動現(xiàn)金流量等現(xiàn)金流量的預算。人工費用、機械費用和損耗、耗材等是工程成本預算的主要內容。經營預算編制框架如圖1所示：
圖1 經營預算編制框架圖
2.2 基建項目預算工作的執(zhí)行
預算目標的實現(xiàn)與否是由預算執(zhí)行情況來確定的。在預算管理過程中，大多數(shù)人會把預算管理當作是預算的執(zhí)行，這樣的誤認雖然把預算執(zhí)行的主體思想給體現(xiàn)出來，但對預算執(zhí)行以外的環(huán)節(jié)卻忽視了。當市場價格波動或外界條件發(fā)生變化時，預算的編制、執(zhí)行、控制、考核也會隨之發(fā)生變化，因為它是一個循環(huán)往復的動態(tài)管理過程，因此，要對預算執(zhí)行做出相關調整，以便達到預算執(zhí)行的真正含義。具體調整措施如下：
2.2.1 建立預算執(zhí)行責任制度。嚴格貫徹執(zhí)行項目管理小組制定的相關預算制度，在工作中，對于各部門的職能與職責要有明確的規(guī)定，并制定出嚴格的考核獎懲制度。另外，還需加強對月度編制的管控，以保證年度預算指標的全面完成。
2.2.2 建立檢查和審計制度。項目部對預算執(zhí)行情況要制定監(jiān)督制度和反饋制度，以便保證預算執(zhí)行的落實。在檢查過程中如果發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行有問題，要及時通過書面形式將問題反饋給有關部門，如財務部、經營部、采購部等，同時，其他相關部門要協(xié)同財務部做好預算執(zhí)行情況檢查工作，如果檢查出預算執(zhí)行情況有不足之處，要及時指出并給予糾正。
2.2.3 建立預算調整制度。預算是公司在一年之初做出的全面經營活動的一種策劃和安排，隨著經營活動的不斷發(fā)展變化，預算在執(zhí)行過程中會因企業(yè)內部的一些微調而發(fā)生變化。因此，為了保證預算執(zhí)行在企業(yè)中的有效性，公司必須要對預算工作制定出一套動態(tài)的管理辦法，即在預算的執(zhí)行中，對于預算執(zhí)行結果與預算目標不符的情況，通過分析研究，找出二者不符的原因，并及時地向財務部匯報，經財務部審批后，才能對預算做出調整，同時，對于項目部而言，他們才能夠盡早地采取措施，避免預算執(zhí)行結果與預算不符現(xiàn)象的發(fā)生，使全年預算總體目標的實現(xiàn)得到保障。
2.2.4 建立預算控制的反饋制度。為了使預算得到有效的控制，需要在預算執(zhí)行過程中建立反饋制度。依照財務月度核算的慣例，定期把書面反饋收集起來，其周期是一個月，即每月底通過一份書面反饋報告的形式，由項目部遞呈給財務部，同時對下月的預算工作做出準備，即預算工作中出現(xiàn)問題的應對措施等。
2.3 基建項目預算管理執(zhí)行結果的考評
對預算執(zhí)行效果進行考察和獎懲是做好預算工作的關鍵，對預算結果沒有考察，就不能很好地開展預算工作，對預算的管理就更無從談起。考評中要把預算開展效果和工作人員的經濟效益聯(lián)系在一起，對他們進行嚴格的獎懲，這樣才能從根本上把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，最大程度激發(fā)工作人員的主動性和創(chuàng)造性。
2.3.1 動態(tài)考案和綜合考案向結合。動態(tài)考察是對工程的構建過程展開的考察，是對預算在施工過程中開展的效果和預算具體情況之間差別進行的比較和整理。對這些差別進行比較得越早，對預算開展情況所做的調整就越有效，也就越能確保預算目的的完成。動態(tài)考察側重的是問題反應的及時，處理的完善，和施工過程同步進行；綜合考察則是在一個施工周期結束之后，對整個工程做出評價，其主要內容是企業(yè)內部不同部門的任務完成情況；其主要考察指標是各部門投入的成本、收回的收益和獲得的利潤等內容，這是工程完工后進行的不同步考察。動態(tài)考察是對施工過程進行調整的主要方式，和完工后的綜合考察是互相促進的。它們一起對體系調整施加自己的影響。
2.3.2 管理考察和績效考察相結合。管理考察是根據(jù)管理標準做出的對比，對項目部下屬的各部門展開考察，這個方面的考察主觀性較大，所以有很大的彈性空間；績效考察是對績效標準的考察，對項目部施工效果展開考察，這些效果都是數(shù)量化的，任何一個方面的考察都會對照一定的分數(shù)，比較客觀。所以，在對項目展開考察的時候，管理和績效兩個方面的考察比例是不一樣的，通常情況下，管理會占據(jù)五分之一的比例，而績效會占據(jù)五分之四。這樣的考察就會同時照顧管理和績效兩個方面的效果，讓考察更加公正科學。
3 結語
總體來說，XX基建公司根據(jù)公司的發(fā)展情況和長期積累的管理經驗制定的工程項目預算管理的評定和考評制定，對于全面提高項目質量和防止出現(xiàn)虧損、工程事故、工程延期等方法起到了非常明顯的作用。但是在實際操作中仍然存在對基建工程預算管理認識不到位、被傳統(tǒng)的管理模式鎖干擾、預算的調整不夠靈活、考評執(zhí)行力差等實際問題，這需要從思想上和制度不去斷進行創(chuàng)新，才能把基建工程項目預算管理的作用發(fā)揮到極限。
參考文獻
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一、勘察設計企業(yè)財務預算管理概論
現(xiàn)階段我國各行業(yè)中的企業(yè)財務預算管理工作都主要是針對產品制造生產、倉儲管理、原材料設備購買配置等環(huán)節(jié)，但勘察設計企業(yè)不屬于生產制造行業(yè)，其在組織管理過程中的財務預算工作不再以生產制造和銷售經營為重點。由于現(xiàn)代化市場經濟的持續(xù)變化發(fā)展，勘察企業(yè)應當根據(jù)市場需求變化和市場經濟規(guī)律，加強自身的組織管理，實現(xiàn)產業(yè)結構的調整，在其科技研發(fā)、技術應用領域中，做好關于日常工作計劃、未來發(fā)展規(guī)劃的項目預算管理工作。通過科學全面的財務預算管理體系構建，為建設工程項目的順利進行、質量保證提供支持，提供優(yōu)質的工程勘察、地基工程設計等相關業(yè)務，從自身行業(yè)特點和企業(yè)經營特色出發(fā)，加強各組織部門之間的協(xié)調管理，根據(jù)建設工程項目經濟目標需要，制定預算管理工作計劃，實施全面的財務預算管理體系。
勘察設計企業(yè)的財務預算管理工作參照建設工程項目的經濟目標，根據(jù)建設工程項目進行階段分期的不同，制定不同的預算管理計劃。通常情況下，建設工程項目可以被劃分為多個環(huán)節(jié)與階段，它們分別是：工程項目的籌資規(guī)劃環(huán)節(jié)、工程項目的地質勘查與初步設計環(huán)節(jié)、工程項目的施工建設環(huán)節(jié)、工程項目的質量監(jiān)督與竣工環(huán)節(jié)?？辈樵O計企業(yè)的工作里主要集中在建設工程項目的前期兩個工作環(huán)節(jié)中，勘查技術工作者應當根據(jù)建設工程項目的規(guī)劃制定、設計方案，通過現(xiàn)場勘查、地質測量、地質數(shù)據(jù)分析等工作，對工程項目是否能夠實現(xiàn)進行分析和判斷，測量并記錄地質相關數(shù)據(jù)情況，將水文地質測量情況、巖土地層分布的結構情況、地下水儲藏、流量變化和流動方向等信息逐一收集并進行總結，如果有需要應當根據(jù)地質勘查結論，設計初步的工程項目施工方案，為建設工程順利進提供參考意見?？辈煸O計企業(yè)的財務預算管理工作，還應當包括對建設單位、施工企業(yè)提供的設計方案論證、施工技術應用的科學性、合理性論證，確保建設工程項目的施工技術、施工水平滿足國家有關施工標準規(guī)范要求，應當聘請專業(yè)技術人員對項目工程的設計圖紙、施工計劃進行審核，根據(jù)建設單位的需求提供勘察技術人員到建設工程現(xiàn)場進行技術指導。
勘察設計企業(yè)在財務預算管理工作中的弊端和問題是，勘察設計企業(yè)是知識技術提供單位，也是具有服務性質的單位，因而要根據(jù)服務項目、技術能力獲得經濟收入。因此技術能力、科研水平是勘察設計企業(yè)提供自身經濟實力和核心競爭力的關鍵，相應地勘察設計企業(yè)在科研項目上的預算額度也應當有所提高。其次，勘察設計企業(yè)的財務預算管理工作要根據(jù)項目工程同步進行，因此但建設工程項目的施工期限較長時，勘察設計企業(yè)的財務預算管理周期也相應被延長。
二、勘察設計企業(yè)在財務預算管理工作上的不足
1.職能部門權限劃分不清
我國現(xiàn)階段的勘察設計企業(yè)在財務管理工作中，存在對財務預算管理工作的重視程度不高，簡單地將財務預算管理等同與財務管理，沒有對財務預算工作分配固定的工作人手，將預算管理工作交給其他部門暫時兼顧，造成財務預算管理工作的混亂無序，部門負責人員甚至不清楚財務預算應當負責的具體項目。預算管理工作不能從建設工程項目施工情況出發(fā)，財務管理人員之間缺乏相互配合與溝通協(xié)調，財務預算編制項目有遺漏或者重復，財務預算管理不具備執(zhí)行效果。
2.勘察設計工作的時間成本難以確定和統(tǒng)計
因為勘察設計工作要與具體的建設工程項目同步進行，很多勘察技術人員同時負責多個工程項目的勘察設計工作，因此造成其工作時間上的重疊沖突、難以統(tǒng)計；同時，可以部分項目工程的施工周期較長，有的甚至需要幾年時間，導致勘察設計預算管理也要等待審核，時間成本難以統(tǒng)計。最后，國家政策調整對建設工程項目的施工也有影響，勘察設計預算管理也受到波動影響，提高了財務預算管理的工作難度。
三、勘察設計企業(yè)的財務預算管理解決方法
1.加強財務預算部門與其他工作部門之間的溝通協(xié)調
財務預算管理工作與建設工程項目的息息相關，為了切實提升財務預算管理效果，應當將預算管理工作與勘查管理工作聯(lián)系起來，根據(jù)勘察設計工作計劃，制定財務預算管理計劃，根據(jù)勘察工作的需要，在預算管理中節(jié)約資金成本支出，合理分配人力資源和物質資源。財務預算管理不能夠被定義單純的資金數(shù)據(jù)計算，而是通過分析勘察設計工作中的資金、人力、物資等各項資源的優(yōu)化配置，以最經濟合理的規(guī)劃分配，起到節(jié)約資源投入，避免財政浪費問題的產生。因此，只有做到了全員參與，財務與業(yè)務的高效融合，才能實現(xiàn)真正的預算管理，發(fā)揮出預算管理對影響企業(yè)價值最大化的各種生產經營活動進行高效管理和科學決策。
2.建立和完善勘察設計項目成本預算管理體系
根據(jù)勘察設計企業(yè)預算管理有別于其他企業(yè)的特性，有針對性地實施項目成本預算管理是一種十分必要和有效的管理方式?？辈煸O計企業(yè)應根據(jù)自身項目特點和成本構成，積極積累原始數(shù)據(jù)和參照同行業(yè)的經驗數(shù)據(jù)，結合現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，在項目正式實施前，由業(yè)務部門、項目責任主體、財務部門、計劃部門等按照項目管理的預期目標和實際情況，對項目進行盈利分析和工作計劃，聯(lián)合編制項目整體預算，完善預算調整機制，確保預算在生產經營過程中的科學性和可執(zhí)行性。由于勘察設計企業(yè)多數(shù)項目作業(yè)周期較長，且項目階段實施并不連貫，筆者認為，在整體預算的基礎上，應分別按照各個項目階段編制項目階段成本預算，作為項目整體預算的構成內容，實現(xiàn)即能對項目總體把控，又能在項目各個實施階段做到預算分解和監(jiān)控，大大提高預算管理的成效和成本控制的有效性。
3.建立預算管理考核體系，嚴格執(zhí)行獎懲
在提升預算編制科學性和準確性的基礎上，預算管理作為一種剛性約束管理機制，必須建立一套完善的考核體系，明確預算執(zhí)行責任主體的權、責、利，從生產經營活動的各個方面加強管理，準確歸集各項成本預算費用。考慮到勘察設計企業(yè)具有較強的科技研發(fā)等特點，單純地依據(jù)財務指標作為評價和考核的內容，容易造成企業(yè)過度追求短期利潤，不利于勘察設計企業(yè)的長期發(fā)展，因此，應將一些非財務指標納入到預算考核體系中，比如科技研發(fā)、客戶滿意度、安全、技術質量等。預算管理必須嚴格執(zhí)行預算獎懲考核，提高預算的執(zhí)行力，避免出現(xiàn)預算下達執(zhí)行，結果不考核或者考核獎不起、罰不動，削弱了預算管理的效果。
綜上所述，我國勘察設計單位的財務預算管理工作的進行，要構建全面的財務預算管理機制，確保財務預算中使用各項數(shù)據(jù)的準確性，制定財務預算信息管理系統(tǒng)，利用預算管理系統(tǒng)將勘察設計數(shù)據(jù)資料、工程項目情況數(shù)據(jù)、費用支出管理情況集中錄入，以現(xiàn)代化的科技手段提高勘察設計企業(yè)的財務預算管理水平。（作者單位：中冶北方工程技術有限公司）
參考文獻：
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石油工程技術服務項目,簡稱石油工程項目,是指石油服務公司為油公司提供物探、測井、鉆井、完井、地面建設、技術研發(fā)、裝備制造、材料制造等服務的工程項目。隨著對外開放程度的加深和“走出去”戰(zhàn)略的實施,我國油田企業(yè)積極開拓國際石油工程技術服務市場。要做大做強海外工程市場,充分發(fā)揮財務管理作為“企業(yè)經營管理中心”的作用,克服財務分散管理的弊端,我國油田企業(yè)有必要對海外工程項目實行財務集中管理。
一、創(chuàng)新財務管理體制
企業(yè)財務管理體制,是指以集權和分權為中心的、全面處理企業(yè)財務縱向各層次之間財權關系的體系,也稱為企業(yè)財務組織體制。財務管理體制關系到企業(yè)財務能否既保持必要的統(tǒng)一性,又具有高度的靈活性,因而是企業(yè)縱向財務結構設計的重大問題。
根據(jù)海外工程業(yè)務跨區(qū)域、板塊繁多的特點,油田企業(yè)可以采用集中財務管理體制:由海外工程管理機構控制預算和資金,進行績效評價。即,海外項目管理部(簡稱“海外項目部”)自下而上逐級匯總財務數(shù)據(jù)和匯報預算執(zhí)行情況,海外工程管理機構自上而下逐級下達各項財務和預算指標,管理和監(jiān)督預算執(zhí)行效果和財務業(yè)績。按照區(qū)域設立海外項目部對海外工程業(yè)務進行管理,依托海外項目部設置境外財務組,統(tǒng)一委派財務人員,對項目部所轄區(qū)域的經營活動進行會計核算和監(jiān)督,集中管理該區(qū)域的財務工作。
為充分發(fā)揮境外財務組的整體優(yōu)勢,切實履行集中管理境外財務工作的職能,結合境外業(yè)務實際情況,可以對財務組進行相應崗位設置,并且對每個崗位的職責進行明確的界定。如圖1所示。
財務管理體制的創(chuàng)新,機構扁平化,決策權集中上移,信息傳遞鏈條縮短,為財務集中管理提供了強大的組織保障。
二、會計集中核算
會計集中核算的具體措施包括統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一賬戶設置、統(tǒng)一財務軟件、統(tǒng)一報表體系等。油田企業(yè)海外工程項目的運作模式有兩種:注冊獨立法人企業(yè)或設立分公司模式;掛靠國際工程公司或國際勘探公司模式。在第一種模式下,海外工程項目的執(zhí)行主體為油田企業(yè)在外設立的法人企業(yè),會計核算要根據(jù)當?shù)貒視嬛贫群拓敹惞芾硪?guī)定設置外賬 ,并定期向所在國提供會計報表;同時根據(jù)集團公司會計制度設立內賬,定期向海外工程管理機構報送會計報表。在第二種模式下,油田企業(yè)施工隊伍掛靠國工或國堪,對外不存在法人實體,不需要油田企業(yè)財務人員參與外賬的賬務處理和會計報表報送工作,只需要設置內賬即可。
根據(jù)海外工程業(yè)務的特殊性,可以為其量身設計境外報表體系,對海外工程項目收入、成本、損益等進行全方位的反映,同時分項目來源、區(qū)域對不同項目的損益狀況、盈虧影響因素詳細分析。海外工程項目財務報表體系除資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表外,還有分項目損益表、主營業(yè)務成本要素構成表、預算對比分析表、管理費用要素構成表等。分項目損益表按照海外工程項目對各項目主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、財務費用、利潤分別進行反映,并且與期初預算數(shù)進行對比分析;主營業(yè)務成本要素構成表分專業(yè)板塊對主營業(yè)務成本的明細構成要素進行反映;預算對比分析表分專業(yè)板塊對收入預算、支出預算進行反映。盈利能力分析采用典型財務指標對專業(yè)板塊的收入貢獻率、盈利貢獻率進行分析,為海外工程市場的進一步開拓提供決策支持信息。
三、資金集中管理
(一)境外賬戶管理
境外賬戶可以實行分級管理。管理局按照集團公司要求開立資金上存賬戶,用于歸集油田企業(yè)境外上存資金;管理局在集團公司簽約的銀行開立離岸賬戶,該賬戶超限額資金自動或主動上劃至資金上存賬戶;管理局按照境外業(yè)務分布情況設立區(qū)域歸集賬戶,用于歸集該區(qū)域境外資金;海外項目部以管理局名義在施工所在國簽約銀行開立離岸賬戶(境外機構結算賬戶),為其所屬境外工程項目施工結算使用。資金上存賬戶、資金歸集賬戶和區(qū)域歸集賬戶指定專人管理并實行定期輪換制,境外機構結算賬戶由海外項目部負責人和委派財務人員雙簽管理。
(二)境外資金管理
油田企業(yè)可以對境外賬戶資金管理實行“超限額資金上存”與“收支兩條線”相結合。管理局對區(qū)域歸集賬戶實行“超限額資金上存”制度,由管理局財務資產部、海外工程管理機構財務部門核定區(qū)域歸集賬戶上存限額,超限額資金上存管理局資金歸集賬戶。海外項目部的資金管理實行“收支兩條線”制度。海外項目部所取得的各項資金收入,首先必須存入局區(qū)域資金歸集賬戶,不準截留、轉移;每月須向海外工程管理機構財務部門上報資金預算及資金使用計劃,海外工程管理機構財務部門根據(jù)已核準的資金使用計劃每月按進度將資金匯入其結算賬戶;各項支出必須嚴格控制在資金預算和費用預算內,預算外的各項支出,必須由海外工程管理機構財務部門和項目負責人批準后方能執(zhí)行。
(三)資金內部控制
境外財務組應當建立貨幣資金業(yè)務的崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責權限,確保辦理貨幣資金業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。資金支付流程設計如下:
1. 業(yè)務經辦人員準備付款原始單據(jù)和付款申請單;
2. 項目經理審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認;
3. 中方財務經理審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認;
4. 項目部負責人審核付款原始單據(jù)和付款申請單并簽字確認;
5. 出納人員根據(jù)已審核付款原始單據(jù)和付款申請單填寫支票完畢后,并在付款申請單簽名;
6. 支票領取人在支票根和記賬憑證相關欄目簽字后取得支票,出納人員拷貝支票并作為記賬憑證附件。資金支付流程如圖2所示。
各個項目由于開發(fā)和經營管理方式不同,以及項目所在東道國環(huán)境的差異,資金管理的方法和流程有所差異。
四、財務人員集中管理
“人力資源是企業(yè)第一資源?！焙Ｍ夤こ添椖控攧占泄芾硎紫纫獜募訌娋惩庳攧杖藛T管理入手:中方財務人員統(tǒng)一選派、統(tǒng)一使用,任職資格和要求制度化,外方財務人員管理完全屬地化。
(一)中方財務人員集中化管理
1.推行境外財務人員委派制。境外財務人員委派制是由海外工程管理機構向有海外項目部的地區(qū)(國家)委派財務人員并實施統(tǒng)一管理的制度。海外項目部的財務人員由海外工程管理機構統(tǒng)一委派(聘用),施工作業(yè)單位不再派出境外財務人員,特殊情況下確需派出的,應報海外工程管理機構批準。被委派到境外工作的財務人員,代表海外工程管理機構對受派地區(qū)(國家)項目部的經營活動進行會計核算和監(jiān)督,對海外工程管理機構負責,也對受派地區(qū)(國家)項目部主要領導負責。
2.對委派的財務人員實行述職制度。委派的財務人員在年度終了3個月內,向海外工程管理機構述職,詳細報告其工作情況。海外工程管理機構每年對被委派的境外財務人員職責完成情況進行業(yè)務考核,考核結果作為續(xù)聘、解聘、獎懲的參考依據(jù)。
3.建立境外財務人員有序退出機制(定期輪崗制)。從事境外財務管理工作的人員,長期在高強度及遠離親人的環(huán)境下工作,透支體力和精力。出于人性化管理考慮,海外工程管理機構可以對被委派的財務人員實行境內與境外、不同地區(qū)(國家)之間的定期崗位輪換制度。這樣既可以消除財務人員在境外工作的后顧之憂,又可以作為油田財務系統(tǒng)人力資源國際化的一個有效手段。
4.內培外引,加強海外財務人員隊伍建設。確立“能經營,善管理,懂工程,外向型”的人才培養(yǎng)目標;健全“能者上,平者讓,庸者下”的人才流動機制;將近年來在國外培養(yǎng)的優(yōu)秀財會人員充實到海外工程項目上來;公開招聘懂外語、有一定海外工作經驗的特殊財會人員;建立人才國際化、用工當?shù)鼗臋C制,廣納國際人才、當?shù)厝瞬?使海外工程項目成為多膚色、多語種的名副其實的國際公司。
(二)外方財務人員屬地化管理
海外項目部可以充分利用當?shù)氐呢攧展芾砣瞬胚M行境外機構和境外項目的財務管理,實現(xiàn)財務管理本土化。財務管理本土化,是跨國公司進行跨國經營,規(guī)避政策風險的一種有效手段。但是,外籍雇員的文化、思想、意識以及他們來中國企業(yè)的目的,都與中國職工大不相同,在雇傭和使用他們時必須高度注意。
五、全面預算管理
全面預算管理將企業(yè)生產經營與其財務系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來:各項預算指標是企業(yè)財務系統(tǒng)監(jiān)督和控制的依據(jù),而監(jiān)督和反饋的信息又通過財務系統(tǒng)傳遞給企業(yè)的管理層,以便制定糾正偏差或調整預算的措施。因此,預算管理作為實行財務集中管理的手段,直接影響著財務集中管理體系運行的有效性和穩(wěn)定性。
(一)預算組織機構
海外工程管理機構在海外工程項目的預算管理工作中發(fā)揮著承上啟下的作用,既接受管理局的預算管理領導,又在海外工程項目的預算工作中處于統(tǒng)一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理機構成立預算管理委員會,以推動全面預算管理在海外工程項目中的順利實施。預算管理委員會由經營管理部、計劃財務部、市場開發(fā)部等部門人員組成。預算管理委員會是海外工程項目預算工作的最高權力機構,其主要職責是:審定海外工程管理機構預算管理辦法和相關規(guī)定;審定海外工程管理機構年度預算編制方案及上報預算;依據(jù)管理局批復預算,審定預算分解方案;決定預算管理目標實現(xiàn)的保障措施,并安排落實;協(xié)調解決預算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題;批復預算調整事項;組織召開海外工程管理機構月、季度經濟活動分析會議,審議預算執(zhí)行情況分析報告;批準預算考核結果。
海外工程管理機構負責人對海外工程項目預算工作負總責。財務部門在預算管理委員會的領導下,具體負責組織海外工程項目預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作,跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況,分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因,提出改進管理的措施和建議。
(二)預算操作程序
1.預算編制
全面預算編制程序為:“上下結合、分級編制、逐級匯總”。具體程序如下:(1)管理局預算管理委員會制定并頒布海外工程項目的經營戰(zhàn)略、方針和目標;(2)海外工程管理機構預算管理委員會將經營管理部擬定的獎懲制度、市場開發(fā)部提供的對各業(yè)務板塊經營情況和運作情況分析、計劃財務部擬定的資金分配和現(xiàn)金控制制度以及內部審計部門擬定的審計規(guī)則等匯總起來,加上預算編制中的時間規(guī)定,編制成本年度預算編制指南;(3)各海外項目部根據(jù)預算編制指南,結合各海外工程項目的經營狀況,編制本項目部的預算草案;(4)根據(jù)管理局正式下達的預算條件,海外工程管理機構預算管理委員會重新調整、優(yōu)化海外項目部及海外工程管理機構年度預算方案,報管理局預算委員會審批并下達。全過程如圖3所示。
2.預算執(zhí)行
需要注意以下幾點:(1)管理局預算委員會批準的預算分解下達到海外工程管理機構(財務部門)作為結算、核算和財務收支的依據(jù),下達到各海外項目部作為經營活動的依據(jù),下達到海外工程管理機構(經營管理部)作為業(yè)績評價和實施獎懲的依據(jù),下達到審計部門作為預算審計的依據(jù);(2)海外工程管理機構要盡量與各施工作業(yè)單位協(xié)調,提高全面預算在生產經營活動中的可行性;(3)海外工程管理機構財務部門集中辦理各海外工程項目的核算和結算業(yè)務,統(tǒng)籌分配資金;(4)在業(yè)績考核和編制獎懲方案時,除了預算指標外,還要充分考慮非預算指標,如HSE管理。預算執(zhí)行程序如圖4所示。
3.預算考核
預算考核將油田企業(yè)高層管理者與海外工程管理機構、各海外項目部的預算執(zhí)行情況連接起來,上級部門在遠離海外工程項目施工現(xiàn)場的情況下能及時了解和控制預算執(zhí)行的進程。這是全面預算管理保障財務集中管理順利實施的關鍵所在,也是企業(yè)會計由“記賬算賬報賬”型轉變?yōu)楣芾硇偷年P鍵所在。
六、結論
本文基于我國油田企業(yè)海外工程項目財務集中管理的實踐,從財務管理體制、會計核算、資金管理、財會人員管理、預算管理等方面對海外工程項目的財務集中管理體系進行了簡單探討,認為財務管理體制的創(chuàng)新是基礎,會計集中核算、資金集中管理、財會人員集中管理是內容,全面預算管理是手段。從我國油田企業(yè)的實踐來看,上述財務集中管理體系對提高企業(yè)的經濟效益、克服財務分散管理的弊端發(fā)揮了重要作用。
工程項目施工預算管理中的責任成本
所謂責任成本就是指責任者可以控制的一部分成本。一般這部分成本具有三個明顯的特點：可以預計。對于任意的責任中心而言，責任成本必須是預先可知的。比方說在鐵路工程中的隧道襯砌施工時，施工過程中的人工、材料、機械等費用是必須產生的，對于承擔施工的責任中心而言，這些費用是可以預計出來的，那些無法預見的費用不能由責任中心進行承擔；可以控制。還是在上面所說的隧道襯砌工序施工中，人工費用可以利用合理組織以及提高勞動效率的方式來進行控制，材料費用可以利用對采購和領用環(huán)節(jié)的嚴格控制來有效降低，機械費用也可以利用提升機械的使用效率來完成控制；可以計量。施工過程中產生的人工、材料、機械等費用都可以根據(jù)施工前確定的工日單價、材料單價以及機械單價等，通過實際的使用情況計算得到。通常這種方法在工程施工預算管理中通過對每一位職工的可控責任成本進行明確，從而實現(xiàn)對施工過程中各個工序進行成本控制的目的，最終保證鐵路工程項目施工嚴格按照預算管理中的成本進行施工。
工程項目施工中預算管理的有效策略
強化鐵路工程預算的統(tǒng)籌管理
對于同一個鐵路工程項目而言，建設單位、施工單位以及設計單位對于工程預算的理解和運用上存在明顯的差別，有些地方甚至存在明顯的矛盾。在鐵路工程項目預算管理中，單純的從某一個參與者的利益來考慮預算，對于整個工程的預算管理有著明顯的不利因素。所以，鐵路工程項目施工單位應該充分利用自己在工程管理中的核心地位，改變原來那種各個主體孤立、對立的狀態(tài)，聯(lián)合各個方面對預算進行統(tǒng)籌的管理，從而將限額設計、投資控制以及成本管理有機的結合在一起，從而保證鐵路工程項目施工的全面預算管理。
從實際情況出發(fā)，編制工程預算定額體系
鐵路工程施工企業(yè)在進行施工預算管理時，應該充分考慮工程所在的區(qū)域、類型以及施工技術等多方面的因素，從實際情況出發(fā)，制定相應的預算編制定額體系。在進行預算編制時，可以根據(jù)工程的地域差別以及施工技術差別，對定額進行靈活的調整。也就是說，在在工程預算定額的基礎上，從施工的難易程度出發(fā)，設計合理的難易系數(shù)，從而保證施工經濟效益的最大化。此外，對于那些由于施工技術和工藝更新而產生的定額變化，應該在預算中進行及時的調整，避免出現(xiàn)工程施工造價無法控制的現(xiàn)象。
工程施工預算的嚴格執(zhí)行
嚴格執(zhí)行工程施工預算對于鐵路工程預算管理而言有著非常重要的作用?，F(xiàn)實中很多的鐵路施工企業(yè)，雖然在施工前制定了相應的預算編制，但是在實際施工過程中并沒有根據(jù)預算編制進行嚴格執(zhí)行，這種現(xiàn)象也直接導致了鐵路工程施工過程中成本超標的現(xiàn)象經常發(fā)生，直接使得施工企業(yè)的經濟效益大幅下降。碎語這種問題，鐵路施工企業(yè)必須重視預算的執(zhí)行問題，通過嚴格執(zhí)行預算編制，將預算目標進行分解，使施工企業(yè)的不同部門更加明確自己在預算管理中的責任和任務，再利用績效考核等方式促使施工人員嚴格執(zhí)行預算，最終實現(xiàn)鐵路工程合理預算管理的目標。
此外，鐵路工程項目的管理團隊應該經常深入到施工現(xiàn)場中去，對不同環(huán)節(jié)的責任預算執(zhí)行情況進行有效的檢查，對施工中存在的預算執(zhí)行問題進行及時的糾正，并督促相應的責任人及時進行整改。
保證預算控制的權威性
鐵路工程施工企業(yè)的預算管理，其本質是保證企業(yè)的所有經濟活動都圍繞著企業(yè)的最終目標進行。因此，預算編制和方案一經形成，就必須要保證其權威性，在沒有經過特定程序審批的情況下，任何的部門和個人不能對其進行擅自的更改。只有把企業(yè)的經濟活動緊密的圍繞在預算管理周圍，企業(yè)的生產經營狀況才能夠更加合理有序的進行，企業(yè)的經營目標才會真正實現(xiàn)。此外，預算方案一旦形成，相應的預算責任也就基本完成，鐵路施工企業(yè)應該將責任預算作為部門考核的重要標準，對項目部要根據(jù)預算落實情況來進行考核，實行量化考核，并與費用清算緊密的聯(lián)系起來。工程項目部對相關具體的工作崗位也要實行責任預算執(zhí)行情況與績效掛鉤的制度。通過這種方式，在鐵路施工企業(yè)內部形成一種全員參與、全面覆蓋和跟蹤的預算管理控制體系。
