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時間：2023-07-11 09:21:16
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1 人才的作用是貫穿企業(yè)始終的
人才關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F(tuán)隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。企業(yè)與員工是共生關(guān)系，企業(yè)發(fā)展首先靠人、靠員工。沒有優(yōu)秀的員工隊伍，企業(yè)就不可能得到發(fā)展。企業(yè)的管理者和創(chuàng)業(yè)者本身無疑是企業(yè)人才隊伍的重要構(gòu)成者，正是創(chuàng)業(yè)者的膽識和睿智成為企業(yè)最初誕生的人才保證。任何一個具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)，必定是建立在一個能不斷造就企業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，前赴后繼的優(yōu)秀人才保證了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的旺盛生命力。
企業(yè)無論在發(fā)展的哪個階段，沒有優(yōu)秀的人才支撐，很難做大做強(qiáng)。即使是有成功，也是曇花一現(xiàn)。曇花一現(xiàn)的失敗企業(yè)，在世界各地比比皆是，而企業(yè)發(fā)展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機(jī)制。作為高層管理者，主要的任務(wù)就是管理好身邊的工作團(tuán)隊，由此貫徹到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)各個領(lǐng)域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很高階段時，人才尤其是高技術(shù)條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業(yè)都是決定性的。對人才戰(zhàn)略是一個長期的、全面的戰(zhàn)略，短期的人才理念根本適應(yīng)不了企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。
2 建設(shè)人才隊伍，完善企業(yè)人才戰(zhàn)略的幾點建議
2.1 選好人才是企業(yè)用人之前提。選拔人才的關(guān)鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認(rèn)為在注重這兩點的同時，更應(yīng)該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，雖有才干，但人品不好對企業(yè)是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認(rèn)為選拔人才時，培養(yǎng)要有重點。普遍培養(yǎng)，重點選拔，不但費(fèi)時費(fèi)力，還會造成部分人員因為失望而產(chǎn)生不必要的流動。
2.2 用好人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規(guī)用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創(chuàng)新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學(xué)歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當(dāng)其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強(qiáng)的時效性，只有適時地加以開發(fā)才能產(chǎn)生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業(yè)。因此，要適時開發(fā)，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發(fā)人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發(fā)，又要重視人才個體潛能的適時挖掘?！膀E馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事?lián)袢?，事業(yè)發(fā)展就順利。
2.3 留住人才，是企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場化程度的提高，知識經(jīng)濟(jì)時代的凸現(xiàn)，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應(yīng)從以下幾方面著手：
（1）建立吸引人才、留住人才的機(jī)制。好的機(jī)制是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機(jī)制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機(jī)制，做到“公開、公平、公正”;在業(yè)績成果的考評方面，要建立科學(xué)的評價體系，盡可能做到量化、細(xì)化;在激勵方面，要獎懲分明。根據(jù)貢獻(xiàn)和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機(jī)結(jié)合起來，將物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴(yán)聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據(jù)崗位定員和工作需要等情況競爭擇優(yōu)聘任，促使人才脫穎而出。
（2）創(chuàng)造吸引人才、留住人才的環(huán)境。環(huán)境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環(huán)境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發(fā)芽、生長、開花、結(jié)果。人才的成長、創(chuàng)造和革新也同樣需要好的環(huán)境。環(huán)境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。在高素質(zhì)人才的競爭中，僅靠企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實力和外部形象等物質(zhì)方面的優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
沒有好的管理，即使有好的人才也引不進(jìn)來;沒有好的服務(wù)，就是把人才引進(jìn)來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機(jī)制、公平的分配體系和融洽的人際關(guān)系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關(guān)鍵人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物質(zhì)條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對企業(yè)的信任。企業(yè)應(yīng)制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現(xiàn)人才的價值和貢獻(xiàn)的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環(huán)境，適當(dāng)給予應(yīng)有的待遇，為專業(yè)人才激發(fā)潛力提供良好的環(huán)境。（4）用真情實感留住人才。領(lǐng)導(dǎo)要重視人才，領(lǐng)導(dǎo)對人才的重視與否將成為企業(yè)人才去留的關(guān)鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業(yè)也是一樣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要和人才交朋友，經(jīng)常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關(guān)心，在工作上給予更多支持，在學(xué)習(xí)上給予更多機(jī)會，在成長過程中給予更多的關(guān)注。使企業(yè)真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。
2.4 幫助員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想要留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是給員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與企業(yè)所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現(xiàn)人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業(yè)適應(yīng)”計劃。要讓員工一進(jìn)門就了解各部門不同的工作職責(zé)，尋找適合自己的工作。要注意充分發(fā)揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機(jī)會，安排合適的工作。開展職業(yè)培訓(xùn)是留住人才的必要手段，對員工培訓(xùn)必須結(jié)合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。
2.5 要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價值規(guī)范，它具有很強(qiáng)的凝聚功能，它已經(jīng)成為企業(yè)成功的基石。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起， 帶動員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過程中，給員工發(fā)展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感。
3 結(jié)束語
總之，一個企業(yè)要爭生存、求發(fā)展并取得成功，關(guān)鍵在于如何提升企業(yè)核心競爭力，人才問題是提高企業(yè)競爭力的核心問題。培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是創(chuàng)新科學(xué)的人才理念和人才管理機(jī)制。
參考文獻(xiàn)：
[1]華夏論壇.增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)[M].河南人民出版社，2006.
[2]勒巍.民營企業(yè)中的人才流失及對策研究[J].理論導(dǎo)刊，2009（1）.
【摘 要】對于企業(yè)的發(fā)展來說，人力資源的管理具有著非常重要的作用，它能夠有效的增加企業(yè)的市場競爭能力，所以說現(xiàn)階段企業(yè)想要發(fā)展，那么就需要擁有相關(guān)方面的人才。因此，完善企業(yè)人才的培養(yǎng)才能提高企業(yè)競爭力。
【關(guān)鍵詞】人才;戰(zhàn)略;競爭力
1 人才的作用是貫穿企業(yè)始終的
人才關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F(tuán)隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。企業(yè)與員工是共生關(guān)系，企業(yè)發(fā)展首先靠人、靠員工。沒有優(yōu)秀的員工隊伍，企業(yè)就不可能得到發(fā)展。企業(yè)的管理者和創(chuàng)業(yè)者本身無疑是企業(yè)人才隊伍的重要構(gòu)成者，正是創(chuàng)業(yè)者的膽識和睿智成為企業(yè)最初誕生的人才保證。任何一個具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)，必定是建立在一個能不斷造就企業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，前赴后繼的優(yōu)秀人才保證了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的旺盛生命力。
企業(yè)無論在發(fā)展的哪個階段，沒有優(yōu)秀的人才支撐，很難做大做強(qiáng)。即使是有成功，也是曇花一現(xiàn)。曇花一現(xiàn)的失敗企業(yè)，在世界各地比比皆是，而企業(yè)發(fā)展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機(jī)制。作為高層管理者，主要的任務(wù)就是管理好身邊的工作團(tuán)隊，由此貫徹到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)各個領(lǐng)域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很高階段時，人才尤其是高技術(shù)條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業(yè)都是決定性的。對人才戰(zhàn)略是一個長期的、全面的戰(zhàn)略，短期的人才理念根本適應(yīng)不了企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。
2 建設(shè)人才隊伍，完善企業(yè)人才戰(zhàn)略的幾點建議
2.1 選好人才是企業(yè)用人之前提。選拔人才的關(guān)鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認(rèn)為在注重這兩點的同時，更應(yīng)該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，雖有才干，但人品不好對企業(yè)是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認(rèn)為選拔人才時，培養(yǎng)要有重點。普遍培養(yǎng)，重點選拔，不但費(fèi)時費(fèi)力，還會造成部分人員因為失望而產(chǎn)生不必要的流動。
2.2 用好人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規(guī)用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創(chuàng)新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學(xué)歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當(dāng)其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強(qiáng)的時效性，只有適時地加以開發(fā)才能產(chǎn)生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業(yè)。因此，要適時開發(fā)，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發(fā)人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發(fā)，又要重視人才個體潛能的適時挖掘?！膀E馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事?lián)袢?，事業(yè)發(fā)展就順利。
2.3 留住人才，是企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場化程度的提高，知識經(jīng)濟(jì)時代的凸現(xiàn)，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應(yīng)從以下幾方面著手：
（1）建立吸引人才、留住人才的機(jī)制。好的機(jī)制是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機(jī)制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機(jī)制，做到“公開、公平、公正”;在業(yè)績成果的考評方面，要建立科學(xué)的評價體系，盡可能做到量化、細(xì)化;在激勵方面，要獎懲分明。根據(jù)貢獻(xiàn)和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機(jī)結(jié)合起來，將物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴(yán)聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據(jù)崗位定員和工作需要等情況競爭擇優(yōu)聘任，促使人才脫穎而出。
（2）創(chuàng)造吸引人才、留住人才的環(huán)境。環(huán)境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環(huán)境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發(fā)芽、生長、開花、結(jié)果。人才的成長、創(chuàng)造和革新也同樣需要好的環(huán)境。環(huán)境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。在高素質(zhì)人才的競爭中，僅靠企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實力和外部形象等物質(zhì)方面的優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
沒有好的管理，即使有好的人才也引不進(jìn)來;沒有好的服務(wù)，就是把人才引進(jìn)來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機(jī)制、公平的分配體系和融洽的人際關(guān)系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關(guān)鍵人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物質(zhì)條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對企業(yè)的信任。企業(yè)應(yīng)制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現(xiàn)人才的價值和貢獻(xiàn)的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環(huán)境，適當(dāng)給予應(yīng)有的待遇，為專業(yè)人才激發(fā)潛力提供良好的環(huán)境。（4）用真情實感留住人才。領(lǐng)導(dǎo)要重視人才，領(lǐng)導(dǎo)對人才的重視與否將成為企業(yè)人才去留的關(guān)鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業(yè)也是一樣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要和人才交朋友，經(jīng)常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關(guān)心，在工作上給予更多支持，在學(xué)習(xí)上給予更多機(jī)會，在成長過程中給予更多的關(guān)注。使企業(yè)真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。
2.4 幫助員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想要留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是給員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與企業(yè)所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現(xiàn)人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業(yè)適應(yīng)”計劃。要讓員工一進(jìn)門就了解各部門不同的工作職責(zé)，尋找適合自己的工作。要注意充分發(fā)揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機(jī)會，安排合適的工作。開展職業(yè)培訓(xùn)是留住人才的必要手段，對員工培訓(xùn)必須結(jié)合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。
2.5 要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價值規(guī)范，它具有很強(qiáng)的凝聚功能，它已經(jīng)成為企業(yè)成功的基石。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起， 帶動員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過程中，給員工發(fā)展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感。
3 結(jié)束語
總之，一個企業(yè)要爭生存、求發(fā)展并取得成功，關(guān)鍵在于如何提升企業(yè)核心競爭力，人才問題是提高企業(yè)競爭力的核心問題。培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是創(chuàng)新科學(xué)的人才理念和人才管理機(jī)制。
1.引言
中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要力量，是率先轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)健康發(fā)展是中央的重要決策。重視中小企業(yè)的發(fā)展，必須強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮市場機(jī)制和政府扶持的作用，必須關(guān)注科技型、創(chuàng)新型、成長型中小企業(yè)的培育，必須關(guān)注中小企業(yè)在新興領(lǐng)域、新型業(yè)態(tài)中的成長，從而真正促進(jìn)中小企業(yè)健康、持續(xù)和創(chuàng)新發(fā)展。
以上海某中心城區(qū)為例，在現(xiàn)有2萬余戶企業(yè)中，非公企業(yè)為1.2萬戶，占全區(qū)企業(yè)總數(shù)的88%；2011年全區(qū)納稅總額173億，非公企業(yè)納稅額為127億，其中小企業(yè)占比達(dá)到85%，在全區(qū)納稅總額的占比為28%。由此可見，中小企業(yè)對促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定有起著舉足輕重的作用。
但是，隨著國外市場需求嚴(yán)重萎縮、國內(nèi)市場需求巨大但消費(fèi)不足，經(jīng)濟(jì)由高速增長轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，綠色貿(mào)易壁壘增多，數(shù)量眾多的中小企業(yè)更是由于銷售和成本壓力不斷增大，企業(yè)規(guī)模小、渠道少、融資難等問題而舉步維艱，生存發(fā)展均遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。
為緩解中小企業(yè)經(jīng)營困境，國務(wù)院于2012年4月及時出臺了《關(guān)于進(jìn)一步支持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見》，從財稅、金融、公共服務(wù)等領(lǐng)域提出了29條具體措施，各級政府也積極響應(yīng)，各相關(guān)部委辦局出臺的扶持政策幾乎覆蓋中小企業(yè)融資、信用擔(dān)保體系建設(shè)、專項資金補(bǔ)助、政府采購支持等方面，尤其是在金融服務(wù)方面出臺了很多創(chuàng)新舉措……但是，效果卻并不盡人意。
2.問題及分析
2.1 中小企業(yè)自身存在短板
（1）總體勞動力素質(zhì)較低，實業(yè)產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)使用量較少，產(chǎn)業(yè)分布不平衡，制約了企業(yè)的研發(fā)能力和產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新能力。
（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面依賴低廉的生產(chǎn)要素、投資建設(shè)規(guī)模的持續(xù)增長、低價戰(zhàn)略贏得利潤；多重因素的疊加影響嚴(yán)重擠壓了中小企業(yè)的利潤空間，迫使其轉(zhuǎn)向虛擬經(jīng)濟(jì)，整體呈現(xiàn)“去實體化”、“非主營業(yè)務(wù)增長”現(xiàn)象。
（3）盡管有限責(zé)任公司和股份有限公司在中小企業(yè)中的比例在逐年增加，但在用人和經(jīng)營管理上還是以家族管理方式為主，經(jīng)營決策管理粗放，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念和機(jī)制。
（4）缺乏企業(yè)家精神，中小企業(yè)主往往缺乏“創(chuàng)新、敬業(yè)、執(zhí)著、誠信”的精神。其實，企業(yè)家精是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。企業(yè)的成敗在于保持“資金鏈不斷裂”前提之下勇往直前的創(chuàng)新精神。
2.2 扶持政策存在脫節(jié)現(xiàn)象
（1）政府資源分散于不同行政部門，管理、服務(wù)中小企業(yè)的政府機(jī)構(gòu)出發(fā)點和角度各不相同，難以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，并未真正體現(xiàn)效益最大化。
（2）一些扶持政策和措施缺乏細(xì)化成為可操作性的辦法，往往落實不到位，中小企業(yè)直接受益不夠，特別是對中小企業(yè)的排斥和不公正對待等體制方面因素仍未完全得到解決。
（3）各項扶持政策雖然非常密集，但由于宣傳力度不夠，使中小企業(yè)對這些政策的了解存在時間上的滯后性和理解上的局限性，進(jìn)而造成了政企之間的溝通障礙，影響了政策落實的效率和效果。
（4）政府設(shè)立的公益機(jī)構(gòu)治理機(jī)制尚不完善，服務(wù)效率較低；行業(yè)協(xié)會、企業(yè)間組織和社會中介組織發(fā)育尚不充分。
3.思考和建議
事實證明，中小企業(yè)最重要的功能在于維護(hù)了市場競爭，因為它既激發(fā)了市場主體的創(chuàng)新活力，又最大限度地滿足消費(fèi)者的需求，體現(xiàn)了“拾遺補(bǔ)缺”的重要補(bǔ)充。所以，制定保護(hù)中小企業(yè)政策的必須以此為出發(fā)點。政府與其將大量的人力、物力和財力用于對中小企業(yè)的政策扶持和資金補(bǔ)貼上，不如認(rèn)真思考如何根據(jù)商貿(mào)企業(yè)集聚和貿(mào)易引領(lǐng)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)，圍繞創(chuàng)新發(fā)展的驅(qū)動戰(zhàn)略，選準(zhǔn)轉(zhuǎn)型基點、把握轉(zhuǎn)型核心、優(yōu)化好轉(zhuǎn)型路徑，引領(lǐng)中小企業(yè)形成長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃，從根本上解決中小企業(yè)生存危機(jī)和發(fā)展乏力的難題。
3.1 企業(yè)利益與社會責(zé)任兼顧
建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會和推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展是中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要戰(zhàn)略。中小企業(yè)資金緊張、管理資源不足等問題往往是由于企業(yè)過分追求高速增長、短期效益帶來的后果，中小企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，必須轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理模式，增強(qiáng)消費(fèi)者權(quán)益、商業(yè)道德和社會道德意識，正確處理好企業(yè)高位增長與長遠(yuǎn)發(fā)展、企業(yè)短期利益與社會整體效益的關(guān)系。
首先，理順企業(yè)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)，提升社會化管理水平。如：企業(yè)財產(chǎn)權(quán)與家庭或個人財產(chǎn)權(quán)逐步分離，并且提取適量的公積金、公益金等公共積累資金作為企業(yè)員工、管理者等其他企業(yè)相關(guān)利益者的收益來源；確立規(guī)范的企業(yè)決策權(quán)結(jié)構(gòu)及決策程序，采取一定程度的權(quán)力制衡結(jié)構(gòu)是保障中小企業(yè)決策科學(xué)水平逐步提高的重要基礎(chǔ)。
其次，自治性質(zhì)的社會組織有利于中小企業(yè)發(fā)揮自行管理的積極性，通過發(fā)展社會非營利性組織，構(gòu)建促進(jìn)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的社會組織保障體系。
大力鼓勵發(fā)展行業(yè)協(xié)會、聯(lián)合會、興趣聯(lián)盟等形式多樣的非盈利性組織，以此在區(qū)域范圍內(nèi)形成一種集制度創(chuàng)新、制度維護(hù)、制度修繕等多種作用為一身的社會力量，既反映中小企業(yè)的意見和訴求，為政府制定扶持中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃決策、政策規(guī)范提供建議，又促進(jìn)中小企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任和自覺維護(hù)企業(yè)員工合法權(quán)益。同時，引導(dǎo)中小企業(yè)參與社會公益事業(yè)、公共性質(zhì)的活動，在中小企業(yè)中培育健康向上的企業(yè)文化。
3.2 要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動
對中小企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式從根本上是要改變企業(yè)受自身局限所形成的劣勢，在原有競爭的基礎(chǔ)上實施合作，增強(qiáng)在產(chǎn)品設(shè)計、營銷和供應(yīng)鏈條等環(huán)節(jié)的競爭力；擺脫過度依賴外需和投資的局限，積極擴(kuò)大內(nèi)需；完成由“塊狀經(jīng)濟(jì)”向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群的轉(zhuǎn)型升級。所以，中小企業(yè)內(nèi)部通過要素投入的結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)對資金、技術(shù)、管理和人力資源的投入，向產(chǎn)業(yè)鏈高端攀升；在特定區(qū)域或產(chǎn)業(yè)內(nèi)，通過一定比例的中小企業(yè)集群向產(chǎn)業(yè)鏈高端攀升，形成區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)區(qū)域集聚，發(fā)揮中小企業(yè)規(guī)模效應(yīng)。
如：以制造業(yè)為主體的中小企業(yè)，由于其原料成本、人工成本等各種成本上升，可沿著價值鏈向兩端攀升，向第三產(chǎn)業(yè)，尤其是生產(chǎn)業(yè)發(fā)展；以外貿(mào)出口為主體的中小企業(yè)，面臨發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體需求衰減、匯率波動風(fēng)險累積等外部經(jīng)濟(jì)的沖擊，需及時調(diào)整內(nèi)外需求結(jié)構(gòu)，以“十二五”規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局為契機(jī)，積極開拓國內(nèi)需求，完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；以勞動力投入為主體的中小企業(yè)，面臨著技術(shù)、管理等內(nèi)在因素的制約，需要調(diào)整要素投入結(jié)構(gòu)，加大對技術(shù)研發(fā)和管理創(chuàng)新的投入及資金支持，形成產(chǎn)業(yè)的區(qū)域集聚和產(chǎn)業(yè)集群的整體性轉(zhuǎn)型升級。
3.3 走聯(lián)盟競合、專精特新的專業(yè)化道路
伴隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，經(jīng)濟(jì)的區(qū)域特征性也日益突出，區(qū)域經(jīng)濟(jì)競爭已經(jīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)向集群戰(zhàn)略層面，產(chǎn)業(yè)集聚凸顯出的競爭優(yōu)勢日益成為區(qū)域參與全球經(jīng)濟(jì)競爭的主要力量，產(chǎn)業(yè)集聚極大地拓寬了區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長的空間。所以，政府在扶持中小企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中，應(yīng)積極發(fā)揮導(dǎo)向指引、平臺搭建的作用，把大力培育“專精特新”中小業(yè)是作為貫徹落實“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”的重要抓手，把集聚發(fā)展作為促進(jìn)中小企業(yè)成長的著力點。
建立大中型核心企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈配置對接機(jī)制，降低中小企業(yè)的融資門檻和融資成本。大中型核心企業(yè)配套產(chǎn)業(yè)鏈的項目可以很好的提升信用評級，以此通過市場機(jī)制促進(jìn)中小企業(yè)的融資效率，這也是打造區(qū)域性網(wǎng)狀企業(yè)布局結(jié)構(gòu)的重要舉措。
打造區(qū)域性產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新平臺。通過政府財政投入減輕中小企業(yè)對接成本，促進(jìn)科研院所、大專院校為中小企業(yè)解決關(guān)鍵技術(shù)問題，增加企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)成功率，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力。也可聯(lián)合社會其他創(chuàng)新力量，有效整合社會創(chuàng)新資源，構(gòu)建中小企業(yè)產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新的新模式與新機(jī)制。
伴隨世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化，網(wǎng)絡(luò)化而發(fā)展起來的電子商務(wù)已成為一股不可抗拒的世界潮流，對企業(yè)的發(fā)展、區(qū)域經(jīng)濟(jì)的增長、乃至全球經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張都起到了巨大的推動作用。所以，要根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的特點，圍繞提升國際經(jīng)貿(mào)與商務(wù)主導(dǎo)功能，積極打造電子商務(wù)城區(qū)。力爭在主題集聚、業(yè)態(tài)豐富、標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先、環(huán)境優(yōu)良的電子商務(wù)中心城區(qū)建設(shè)中彰顯特色，獨樹一幟。
4.結(jié)束語
綜上所述，中小企業(yè)必須在克服自身“短板”的基礎(chǔ)上積極創(chuàng)新，政府更應(yīng)從政策導(dǎo)向引導(dǎo)、平臺搭建等方面營造良好的社會環(huán)境，以“服務(wù)企業(yè)、服務(wù)轉(zhuǎn)型、服務(wù)發(fā)展、服務(wù)人才”為抓手，以項目落實為切入點，以服務(wù)性、功能性平臺建設(shè)為支撐，完善中小企業(yè)公共服務(wù)體系建設(shè)，大力培育和扶持“專精特新”中小企業(yè)發(fā)展，著力緩解中小企業(yè)融資難問題，努力營造適合中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的良好環(huán)境。
全球500強(qiáng)企業(yè)中2/3以上均擁有自己的財務(wù)公司。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)之一，風(fēng)險管理是金融機(jī)構(gòu)管理內(nèi)容中最為核心的關(guān)鍵部分，金融企業(yè)的競爭，已經(jīng)演變?yōu)轱L(fēng)險管理戰(zhàn)略的競爭，風(fēng)險管理水平的高低直接決定著財務(wù)公司綜合競爭能力的強(qiáng)弱，筆者現(xiàn)就我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。
一、財務(wù)公司風(fēng)險的種類及現(xiàn)狀簡析
目前，財務(wù)公司的信貸風(fēng)險主要來源于三個方面：一是信用風(fēng)險，即由于種種原因造成債務(wù)人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風(fēng)險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險和價格風(fēng)險等。三是操作風(fēng)險，即因不完善的內(nèi)部管理程序和不規(guī)范的內(nèi)部操作程序而形成的風(fēng)險。四是流動性風(fēng)險，是指財務(wù)公司無力為負(fù)債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成損失或破產(chǎn)的風(fēng)險，即由于金融資產(chǎn)流動性的不確定性變動而使財務(wù)公司遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。
從我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司經(jīng)營管理的實踐來看，在激烈的競爭環(huán)境和千變?nèi)f化的市場條件下，如果內(nèi)部控制制度和信貸風(fēng)險管理機(jī)制不完善，執(zhí)行不到位，工作力度不夠，以上四大風(fēng)險均會給財務(wù)公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至造成財務(wù)公司的倒閉和破產(chǎn)。由于歷史背景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)驗不足等原因，我國財務(wù)公司的信貸風(fēng)險管理始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為規(guī)模擴(kuò)張與資產(chǎn)實力不相適應(yīng)，業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理水平不匹配，激勵機(jī)制和約束機(jī)制不完善等方面，缺乏長期有效的風(fēng)險管理體系與機(jī)制等。
二、財務(wù)公司實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義
縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機(jī)暴發(fā)以后，由于風(fēng)險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機(jī)構(gòu)相繼倒下，數(shù)以百計的地方銀行也被迫破產(chǎn)清算，歷史教訓(xùn)表明：金融行業(yè)特殊的風(fēng)險屬性（快速的擴(kuò)散性、全球的關(guān)聯(lián)性和相互間的轉(zhuǎn)換性）將這一行業(yè)推入了高風(fēng)險行業(yè)，唯有先進(jìn)的風(fēng)險管理理念、技術(shù)和長效的風(fēng)險管理機(jī)制，才能為金融企業(yè)的長足發(fā)展保駕護(hù)航。
基于此，筆者認(rèn)為，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司當(dāng)前實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義在于：一是滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批要求，保證圓滿完成財務(wù)公司的籌建工作，成功搭建起企業(yè)集團(tuán)的投融資管理平臺。二是規(guī)范財務(wù)公司的經(jīng)營與管理，免于監(jiān)管處罰，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，確保公司健康高效運(yùn)轉(zhuǎn)。三是為財務(wù)公司做出科學(xué)的經(jīng)營與管理決策提供制度保障和技術(shù)支持，確保營運(yùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。四是為財務(wù)公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)、合理配置和高效利用資源，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，提供企業(yè)長足發(fā)展的強(qiáng)勁動力。五是科學(xué)管理風(fēng)險，有效平衡發(fā)展與管理間關(guān)系，防止風(fēng)險聚積爆發(fā)而遭遇破產(chǎn)清算，確保財務(wù)公司的“長治久安”。
三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司實施風(fēng)險管理戰(zhàn)略的對策建議
針對我國財務(wù)公司的管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代風(fēng)險管理戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，我國財務(wù)公司風(fēng)險管理戰(zhàn)略實施工作應(yīng)遵循以下內(nèi)容來逐一推進(jìn)：
（一）樹立現(xiàn)代風(fēng)險管理理念
結(jié)合集團(tuán)企業(yè)總體企業(yè)文化理念和金融企業(yè)的特殊屬性，財務(wù)公司應(yīng)將風(fēng)險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的核心理念。
“全面”是指全面風(fēng)險管理，即全面的風(fēng)險管理范圍、全球的風(fēng)險管理體系、全程的風(fēng)險管理過程、全員的風(fēng)險管理文化、全新的風(fēng)險管理方法。財務(wù)公司任何人、任何經(jīng)營活動、任何操作環(huán)節(jié)都不能游離于風(fēng)險管理體系之外，任何人均應(yīng)自覺遵循控制制度。
“審慎”是指內(nèi)控優(yōu)先，即一切新型業(yè)務(wù)應(yīng)以防范風(fēng)險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點，不可無視風(fēng)險的存在而片面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展，制度在前，操作在后。
“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責(zé)任，傳遞控制信息，監(jiān)督糾正控制錯誤的基礎(chǔ)。
“獨立”是指財務(wù)公司內(nèi)部控制監(jiān)督和評價保持獨立性，風(fēng)險管理部門和稽核部門應(yīng)直接屬于董事會領(lǐng)導(dǎo)，獨立于經(jīng)營管理層。
“有效”是指風(fēng)險管理要根據(jù)實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業(yè)務(wù)脫節(jié)。
（二）建立全面風(fēng)險管理體系
財務(wù)公司全面風(fēng)險管理體系應(yīng)包括組織機(jī)構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機(jī)構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運(yùn)行平臺。
組織機(jī)構(gòu)體系建設(shè)主要考慮：吸引集團(tuán)外戰(zhàn)略投資者，改善財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會總攬公司的風(fēng)險控制，設(shè)立直屬于董事會的專門的風(fēng)險管理部和稽核部門，風(fēng)險管理部具體負(fù)責(zé)制定并實施識別、計量、監(jiān)測和管理風(fēng)險的制度、程序和方法，稽核部負(fù)責(zé)檢查、評價內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經(jīng)理具有否決權(quán)等。
健全內(nèi)部控制制度重點考慮：建立風(fēng)險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責(zé)分工；完善部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度，建立橫向與縱向的職責(zé)分離、相互監(jiān)督制約機(jī)制；將各種形態(tài)和各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行分解，落實到部門規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度中，形成包含風(fēng)險甄別、風(fēng)險計量、風(fēng)險決策、風(fēng)險避險、全程監(jiān)控五個環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理系統(tǒng)。
建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)主要著手于：對信用狀況數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的流動性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的利率風(fēng)險敞口、交易操作情況進(jìn)行實時統(tǒng)計，并用設(shè)計的風(fēng)險量化模型計算出各類風(fēng)險的量化指標(biāo)，與設(shè)定的風(fēng)險額度進(jìn)行比較，最終對各類風(fēng)險做出量化評估，為風(fēng)險管理決策提供依據(jù)。
（三）學(xué)習(xí)運(yùn)用先進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)和工具
現(xiàn)代風(fēng)險管理大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風(fēng)險。財務(wù)公司市場風(fēng)險量化管理要學(xué)習(xí)借鑒以VaR為基礎(chǔ)的市場風(fēng)險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協(xié)方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風(fēng)險量化管理模型重點學(xué)習(xí)借鑒內(nèi)部評級模型，著重研究制定集團(tuán)成員企業(yè)涉足行業(yè)的風(fēng)險特性，有針對性地做出其風(fēng)險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風(fēng)險暴露（EAD）、期限（M）等指標(biāo)，進(jìn)而計算出該筆債項的預(yù)期損失金額。操作風(fēng)險量化技術(shù)可視監(jiān)管要求和財務(wù)公司具體情況選擇基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級計量法中的一種。利率風(fēng)險管理技術(shù)可采用利率敏感性缺口管理、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、利率互換等方法。同時，財務(wù)公司也要積極探索，自主開發(fā)適合本企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險計量模型。
（四）建立激勵約束的長效機(jī)制
事實上，風(fēng)險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機(jī)制相結(jié)合，應(yīng)將風(fēng)險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機(jī)制能夠使每個員工感受到自身在風(fēng)險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風(fēng)險管理工作。建立獎懲和責(zé)任追究制度，是確保內(nèi)控制度落到實處、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力、有效防范風(fēng)險的保障。激勵約束機(jī)制必須客觀和公平，如果制定得科學(xué)合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執(zhí)行上不公平，就會挫傷員工風(fēng)險管理的積極性，會引起員工內(nèi)心的不平衡，甚至?xí)?dǎo)致新的風(fēng)險。
（五）培育健康的風(fēng)險管理文化
激勵約束機(jī)制是加強(qiáng)風(fēng)險管理工作的外力，培育全員的風(fēng)險管理文化則是加強(qiáng)內(nèi)力。在經(jīng)營活動中風(fēng)險無處不在，風(fēng)險的管理涉及到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，在公司內(nèi)部培育全員的風(fēng)險意識和風(fēng)險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風(fēng)險管理文化，是成功的風(fēng)險管理最重要的因素。培育全員的風(fēng)險管理文化，關(guān)鍵要體現(xiàn)在具體工作上，要通過體系和制度建設(shè)來做到內(nèi)控有明確的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)有系統(tǒng)的流程，操作有詳細(xì)的手冊，過程有動態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴(yán)格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風(fēng)險管理，讓風(fēng)險管理深入人心，使風(fēng)險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風(fēng)險管理的效率。
談到戰(zhàn)略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時也是一位著名的哲學(xué)家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認(rèn)的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學(xué)史上的經(jīng)典名著?！秾O子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律；而成為后世在各個不同領(lǐng)域規(guī)律運(yùn)用的典范。其哲學(xué)化的闡述在于在敵與我、強(qiáng)與弱、利與害、進(jìn)與退、勝與負(fù)等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉(zhuǎn)化。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實的戰(zhàn)略管理能力；《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時代的發(fā)展觀來運(yùn)用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學(xué)啟迪。
企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“我是誰？”“我現(xiàn)在在哪？”“我要到何處去？”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。
當(dāng)眾多世界500強(qiáng)的CEO們在強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時代”的時候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準(zhǔn)備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設(shè)想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標(biāo)等，不一而足，甚至當(dāng)你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過，所以決定在此設(shè)點”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經(jīng)婦儒皆知了。這當(dāng)然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。
戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認(rèn)――中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤而一直在細(xì)節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當(dāng)提高的是戰(zhàn)略管理水平。
從20年前美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機(jī)場書店林林總總的經(jīng)管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細(xì)節(jié)決定成敗”。沒錯，執(zhí)行力、細(xì)節(jié)都是企業(yè)運(yùn)營所必需的，是數(shù)學(xué)意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長的必要條件？100多年來企業(yè)成長的實證經(jīng)驗告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時，但“活”不了一世。
企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的七個關(guān)鍵
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。總結(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點。
抓主要矛盾。企業(yè)的目標(biāo)可以有很多，執(zhí)行中的細(xì)節(jié)也不勝枚舉。做好幾件關(guān)鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時，一件讓女孩特感動的事，比做100件細(xì)致的事情效果更好。對企業(yè)也是如此，如一家現(xiàn)金緊張的企業(yè)，亟需解決的問題是現(xiàn)金流，這時你如果建議他去優(yōu)化企業(yè)文化，往往是舍本逐末。
價值導(dǎo)向。任何好的戰(zhàn)略都必須能創(chuàng)造巨大價值。其結(jié)果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風(fēng)險地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰(zhàn)略。一個不涉及價值的戰(zhàn)略，大概只會出現(xiàn)在公益組織高管的桌面上。
邏輯性。管理里的金字塔原則。剛才說到的并購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背后的論據(jù)一件也不少，而且極其注重邏輯性。例如企業(yè)愿景，并購對實現(xiàn)愿景的意義，并購的可行性分析，并購后的整合方案等等。所有這些論據(jù)都不是拍腦袋寫出來的，經(jīng)過大量數(shù)據(jù)收集分析，科學(xué)論證，國內(nèi)外案例分析才得出的結(jié)論。沒有邏輯，結(jié)論就經(jīng)不起推敲。
實用性。給企業(yè)制定個不切實際的目標(biāo)很容易，實現(xiàn)不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標(biāo)應(yīng)該是“創(chuàng)世界一流品牌”（其實我還真在一家長三角的小廠里見過這個標(biāo)語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當(dāng)戰(zhàn)略用，實際一點。
一、戰(zhàn)略管理理論概述
我們可以將戰(zhàn)略管理定義為依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)外部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。它包括了企業(yè)制定、實施戰(zhàn)略，并對實施過程進(jìn)行監(jiān)督、分析與控制，使得企業(yè)對其本身的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。戰(zhàn)略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。
因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，更包含了將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，是一個覆蓋全過程的管理。同時，由于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件不可能是一成不變的，而是處于動態(tài)的變化過程中，因此戰(zhàn)略管理不能是靜態(tài)的、一次性的管理，而應(yīng)該是一種動態(tài)的、實時的管理過程。它是需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的評估反饋等信息，適時進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略修正和管理的過程，是不間斷的動態(tài)管理。
二、平衡計分卡理論概述
平衡計分卡起源于一九九零年美國諾頓研究所全面研究并創(chuàng)建的“未來企業(yè)績效衡量手段”項目計劃，這個項目的目的是創(chuàng)建一種能超越以財務(wù)指標(biāo)分析量度為主的傳統(tǒng)績效管理模式，以使企業(yè)或組織的“戰(zhàn)略”可以變成為“行動”。平衡計分卡主要包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面。
平衡計分卡具有獨特的優(yōu)點，可以將企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)與企業(yè)的使命、企業(yè)的愿景、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略全部結(jié)合在一起，把企業(yè)的使命和企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)測評指標(biāo)，用于實現(xiàn)績效和戰(zhàn)略的統(tǒng)一、聯(lián)系。
平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)成指標(biāo)間的互相影響關(guān)系以形成組織或企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，通過員工、部門和企業(yè)績效評價來促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡計分卡在保留了對傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)關(guān)注的同時，也清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。
從戰(zhàn)略管理來看，平衡計分卡可用作企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心工具，并在戰(zhàn)略角度提出了戰(zhàn)略中心組織和戰(zhàn)略地圖的概念，并提出銜接組織衡量和管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略所需要遵循的五項原則：
(1)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行為描述：
(2)變革組織以適用戰(zhàn)略：
(3)使戰(zhàn)略成為員工的日常工作：
(4)使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的流程：
(5)通過管理層的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來動員變革。
三、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的鏈接
(一)平衡計分卡與戰(zhàn)略的關(guān)系
平衡計分卡與戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在的四個層面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標(biāo)。平衡計分卡使戰(zhàn)略在組織上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來；并使戰(zhàn)略運(yùn)作達(dá)成一致，又將組織力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上，形成種種改革方案；還通過定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵雇員就如何實施戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于戰(zhàn)略實施的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的實施情況和戰(zhàn)略實施的效果。
(二)運(yùn)用平衡計分卡可以消除戰(zhàn)略實施障礙
1)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略分解克服了溝通障礙：
2)基于平衡計分卡的預(yù)算克服了資源配置障礙：
3)基于平衡計分卡的考核、激勵機(jī)制克服了激勵障礙：
4)平衡計分卡的反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程克服了反饋與學(xué)習(xí)障礙。
(三)平衡計分卡實施戰(zhàn)略的優(yōu)缺點
相對于其它戰(zhàn)略實施工具來說，基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下三點優(yōu)勢：
1)有利于加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場競爭日益加劇，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理越來越重要。再好的戰(zhàn)略若執(zhí)行不力，就不能得到有效的實現(xiàn)，就不能為企業(yè)創(chuàng)造出真正的競爭優(yōu)勢，就不能使企業(yè)得到發(fā)展。而在實際工作中能否有效實施企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于對戰(zhàn)略實施的有效管理。平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可操作的具體執(zhí)行目標(biāo)，使企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)緊密結(jié)合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到整個企業(yè)的架構(gòu)中，成為人們關(guān)注的焦點和核心，實現(xiàn)企業(yè)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致與協(xié)調(diào)。
2)加強(qiáng)溝通注重團(tuán)隊合
戰(zhàn)略實施中的溝通障礙給眾多企業(yè)的發(fā)展帶來很大的負(fù)面影響。平衡計分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績效對戰(zhàn)略的驅(qū)動力推導(dǎo)指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門和員工。這樣即能幫助企業(yè)形成縱向的目標(biāo)鏈外，還能要求企業(yè)考慮目標(biāo)的橫向聯(lián)系。同時，在制定目標(biāo)的行動計劃時要求充分考慮部門之間的協(xié)作，促使高層管理者在總的經(jīng)營目標(biāo)與不同經(jīng)營單位存在分歧的領(lǐng)域建立共識和團(tuán)隊精神。因此平衡計分卡把企業(yè)總體戰(zhàn)略與各個經(jīng)營單位局部行為方案建立成一個系統(tǒng)的整體網(wǎng)絡(luò)，促使企業(yè)上下齊心協(xié)力實施企業(yè)戰(zhàn)略。
3)能促進(jìn)經(jīng)營者追求企業(yè)的長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，僅憑財務(wù)指標(biāo)決定企業(yè)競爭勝負(fù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，建立包含非財務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的綜合評價體系比單一的財務(wù)指標(biāo)評價體系更能及時地反映企業(yè)經(jīng)營情況。平衡計分卡注重非財務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用，如根據(jù)客觀需要選擇客戶滿意度、市場占有率等作為評價指標(biāo)。同時還將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，綜合評價企業(yè)長期發(fā)展能力。這有利于把企業(yè)現(xiàn)實的業(yè)績和長期獲利能力聯(lián)系在一起，增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭能力和發(fā)展能力，有效避免為了追求短期業(yè)績而出現(xiàn)的短期行為。
(四)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略實施系統(tǒng)應(yīng)注意的問題
1、切勿照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗
2、科學(xué)分解戰(zhàn)略地圖目標(biāo)
3、不斷調(diào)整和維護(hù)平衡計分卡指標(biāo)
4、在企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行充分的交流與溝通
參考文獻(xiàn)：
一、全面預(yù)算管理對企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要作用
常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為同一過程；對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險的能力，激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用。近年來，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)的助跑器，在推動企業(yè)發(fā)展的同時，有效控制了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，對企業(yè)可持續(xù)行發(fā)展起到的重要作用。
二、目前全面預(yù)算管理存在的問題
現(xiàn)階段，企業(yè)全面預(yù)算體系存在的最大的問題主要體現(xiàn)在以下方面：
1.與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接性弱。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，無法對如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到指導(dǎo)，各級機(jī)構(gòu)人員對預(yù)算與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系的理解不到為，導(dǎo)致在執(zhí)行全面預(yù)算執(zhí)行不利。目前，許多企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認(rèn)識不足，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，重視短期效益，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。
2.預(yù)算執(zhí)行力不強(qiáng)。全面預(yù)算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)現(xiàn)在的實踐，對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著全方位的支持作用。因此，全面預(yù)算管理是一個全員、全過程的企業(yè)管理行為。在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會過分強(qiáng)調(diào)因環(huán)境變化、市場波動等因素，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅持執(zhí)行，隨意調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。
三、強(qiáng)化全面預(yù)算管理的建議
針對現(xiàn)階段全面預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，企業(yè)應(yīng)從以下兩方面加強(qiáng)全面預(yù)算管控，讓全面預(yù)算真正發(fā)揮在企業(yè)發(fā)展中的核心作用。
1.加強(qiáng)全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。在全面預(yù)算管理的實施過程中，企業(yè)應(yīng)該對全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學(xué)的認(rèn)識。在企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的前提下，預(yù)算導(dǎo)向及各項主要指標(biāo)應(yīng)遵循企業(yè)戰(zhàn)略要求，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。
企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個企業(yè)，應(yīng)該形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能將這種全局性的和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在企業(yè)中分解為不同的階段性目標(biāo)。企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該基于企業(yè)當(dāng)期所處的戰(zhàn)略目標(biāo)階段來制定和實施。事實上，全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)本身具有較好的協(xié)調(diào)性，兩者都是對事物后續(xù)發(fā)展的計劃和先期安排，但預(yù)算的安排具有短期性，而戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)為一種長期行動，因此，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標(biāo)。
2.全面推行預(yù)算管理，完善制度，加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行力與控制力
良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，要以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提，要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境，否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞企業(yè)預(yù)算制定管理制度，完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各項經(jīng)營活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。
3.對全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行科學(xué)的評估考核，強(qiáng)化對預(yù)算的監(jiān)督
開展預(yù)算活動必須建立系統(tǒng)性的操作流程，其并非簡單的資金資源處理，而是要從宏觀角度評價企業(yè)的經(jīng)營狀況，并對現(xiàn)有的資金進(jìn)行有效的分配處理。這就需要企業(yè)管理層從實際經(jīng)營角度出發(fā)，為各部門提供科學(xué)合理的管理方案，全面推廣預(yù)算管理措施。一方面，對全面預(yù)算執(zhí)行成效采取評估考核策略，掌握本方案執(zhí)行后取得的具體成果，客觀地反映企業(yè)未來一段時間經(jīng)營需要改進(jìn)的策略；另一方面，對預(yù)算處理流程也要強(qiáng)化監(jiān)督控制，及時解決預(yù)算時存在的部分缺陷，避免預(yù)算結(jié)果與實際操作之間的偏差較大。從可持續(xù)發(fā)展角度考慮，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)重點解決預(yù)算管理潛在的風(fēng)險漏洞，及時排出一些主客觀因素引起的預(yù)算問題，協(xié)調(diào)各項管理工作的有序進(jìn)行。
科學(xué)的考核體系應(yīng)是同時對企業(yè)整體預(yù)算管理情況和預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考評。通過對預(yù)算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，最終達(dá)到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預(yù)算的考評應(yīng)遵循目標(biāo)、激勵、時效、例外等要素，客觀評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績，配合科學(xué)的激勵制度，客觀考慮一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，在考評時作為特殊情況處理，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級、責(zé)任中心的劃分和預(yù)算目標(biāo)的分解進(jìn)行。要通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，全面確保預(yù)算管理落到實處。
結(jié)論：
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系日趨復(fù)雜，企業(yè)管理者只有廣泛采用現(xiàn)代管理觀念，充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要意義，不但懂得如何科學(xué)地編制全面預(yù)算，而且善于運(yùn)用全面預(yù)算管理，才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，真正成長為現(xiàn)代化企業(yè)。（作者單位：中國聯(lián)通貴州分公司財務(wù)部）
參考文獻(xiàn)：
[1]潘愛香.《全面預(yù)算管理》.機(jī)械工業(yè)出版社.
[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0059-01
引言
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理就是指，企業(yè)如何在瞬息萬變的市場競爭中生存和發(fā)展，并且做出全面的、長遠(yuǎn)的發(fā)展對策。戰(zhàn)略管理就是一個企業(yè)的發(fā)展策略。只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確企業(yè)才能抓住機(jī)遇，順應(yīng)時代潮流，加快發(fā)展速度，使自己立于不敗之地。
一、識時務(wù)者為俊杰，重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
了解情況，重視對經(jīng)營環(huán)境的研究。
由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品——市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。
重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，對企業(yè)發(fā)展十分必要。
二、戰(zhàn)略的分析、制定與實施
切忌紙上談兵。
戰(zhàn)略的分析與制定是戰(zhàn)略實施的前期工作，為戰(zhàn)略實施而服務(wù)。戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，戰(zhàn)略的不斷完善使得戰(zhàn)略管理本身也得到完善。
戰(zhàn)略管理就是把戰(zhàn)略分析做出的戰(zhàn)略制定付諸行動，調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
三、重視戰(zhàn)略的評價與更新，順應(yīng)時展潮流
戰(zhàn)略管理也需要創(chuàng)新，要順應(yīng)社會的快速發(fā)展，才能立足于不敗之地。
以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識。
重視戰(zhàn)略的評價與更新，順應(yīng)時展潮流，才能是企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)。
四、結(jié)語
戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的方向。
沒有正確的戰(zhàn)略管理，企業(yè)的發(fā)展是非常艱難也非常危險的，正確的戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的指南針。因此，對于想謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，建議必須重視戰(zhàn)略管理。因為只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確企業(yè)才能抓住機(jī)遇，順應(yīng)時代潮流，加快發(fā)展速度，使自己立于不敗之地。
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（一）企業(yè)沉迷于過去的成功戰(zhàn)略，未能根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)對過去戰(zhàn)略的承諾不僅限制了自身模仿競爭對手的能力，還導(dǎo)致了企業(yè)逐漸喪失本身已具有的競爭優(yōu)勢。過去成功的經(jīng)驗，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，現(xiàn)在反而成了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。如“世界通訊”公司在發(fā)展初期，由于市場上有很多機(jī)會，即使沒有清晰的戰(zhàn)略，但高層通過把自己的構(gòu)想傳遞給企業(yè)的各個層級，采取大規(guī)模的兼并收購政策，使企業(yè)迅速發(fā)展；而在發(fā)展的后期，仍把兼并擴(kuò)張策略作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，企業(yè)的多元化發(fā)展，沒有處理好兼并后的企業(yè)的整合，沒有形成自己的核心競爭力，卻仍然熱衷于兼并擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了世界通訊的破產(chǎn)。
（二）不恰當(dāng)?shù)刂贫☉?zhàn)略，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理實踐失靈?！坝缮隙隆睆?qiáng)制性的戰(zhàn)略制定方針，由企業(yè)高管自己制定戰(zhàn)略，不考慮日常運(yùn)營中最為現(xiàn)實的一面，“閉門造車”戰(zhàn)略的制定過程中，變得特定化，看不到現(xiàn)實的一面。許多企業(yè)戰(zhàn)略管理部門不參與日常決策，脫離對重大經(jīng)營工作的指導(dǎo)，就不能適應(yīng)變化的環(huán)境，無用或起負(fù)作用。
（三）忽視戰(zhàn)略、環(huán)境與自身能力之間的匹配關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略迷失的另一重要內(nèi)因是忽視戰(zhàn)略、環(huán)境和自身能力這三者間的匹配關(guān)系?？陀^地說，企業(yè)所處的外部環(huán)境應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高管制定戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)就一定要對自身戰(zhàn)略加以調(diào)整以適應(yīng)新的競爭環(huán)境，而無法與外界環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略很難發(fā)揮其應(yīng)有的效果。但遺憾的是很多企業(yè)的高管并沒有認(rèn)真關(guān)注過這三者間的關(guān)系，有時是沒有量力而行，有時是對環(huán)境缺少敏感，因此這些企業(yè)無一例外地遭遇了危機(jī)，它們的戰(zhàn)略到后來迷失了方向。如中航油因為未能很好地進(jìn)行戰(zhàn)略管理，忽視了國際上的金融巨頭“對沖”基金的威力，沒能將環(huán)境和自身的能力完全的匹配，最終造成巨額虧損。
二、加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理對策建議
1引言
企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要因素之一，建立獨具特色的企業(yè)文化是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、提高管理水平的最佳途徑，也是企業(yè)成熟的重要標(biāo)志和企業(yè)管理的最高境界，而目前我國企業(yè)對企業(yè)文化方面并未給予足夠的重視。
2企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義及關(guān)系
2.1企業(yè)文化
企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中占有非常重要的地位，關(guān)于企業(yè)文化的含義在學(xué)術(shù)界有很多說法。美國管理學(xué)界帕斯卡爾和阿索斯率先對企業(yè)文化進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，提出了著名的“7S”（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風(fēng)格、技能、最高目標(biāo)）管理理論，并且通過比較發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)更重視軟性因素（人員、風(fēng)格、技能、最高目標(biāo)），而這些軟性因素屬于企業(yè)文化的范疇；麥肯錫也界定了組織中的軟要素（共同價值觀、技能、風(fēng)格、人員）；中國學(xué)者徐尚昆提出包括核心價值觀等在內(nèi)的12維企業(yè)文化概念范疇，并認(rèn)為企業(yè)文化研究應(yīng)注意情景化。
2.2企業(yè)戰(zhàn)略及管理
企業(yè)戰(zhàn)略一詞起源于20世紀(jì)50年代的西方，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略的概念》一書中提出戰(zhàn)略是目的及其實現(xiàn)的配套模式。中國學(xué)者黃國群認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效決定了企業(yè)總體績效。企業(yè)戰(zhàn)略從層次上可以劃分為三種基本類型，從高到低依次為企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）、企業(yè)競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營或事業(yè)部戰(zhàn)略）和企業(yè)職能戰(zhàn)略。[1]企業(yè)總體戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的頂層設(shè)計；企業(yè)競爭戰(zhàn)略著眼于企業(yè)所處的行業(yè)，研究企業(yè)如何在行業(yè)中增強(qiáng)競爭力；企業(yè)職能戰(zhàn)略服務(wù)于總體及競爭戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部各項職能活動進(jìn)行相應(yīng)配套的計劃與設(shè)計。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)規(guī)劃好的戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行制定，對戰(zhàn)略方案進(jìn)行實施，對戰(zhàn)略績效進(jìn)行控制的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程主要分為三個階段：戰(zhàn)略制定階段，即確立企業(yè)使命和目標(biāo)、戰(zhàn)略分析制定與方案的選擇；戰(zhàn)略實施階段，即合理配置資源、確立組織架構(gòu)并增強(qiáng)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；最后是戰(zhàn)略評價階段，即通過對影響企業(yè)發(fā)展各因素的考察評價戰(zhàn)略績效[2]。
2.3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系
首先，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的根基。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化是決定企業(yè)戰(zhàn)略是否成功的重要條件之一，而企業(yè)文化的提升和塑造,都是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)的；其次，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)要通過建立積極優(yōu)秀的文化導(dǎo)向，促使員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗；最后，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略間要具備統(tǒng)一性及協(xié)調(diào)性，企業(yè)文化應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略制定的變化而變化，企業(yè)高層管理者要重視企業(yè)文化改革，從而真正有效地貫徹和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略。
3企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響的案例分析及總結(jié)
3.1華為
華為技術(shù)有限公司（以下統(tǒng)稱為華為）是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，成立于1987年，主要為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。2014年10月9日，華為以排名94的成績成為中國大陸首個進(jìn)入最佳全球品牌前100榜單的企業(yè)公司。2016年4月1日，華為2015年年報，公司凈利潤達(dá)到369億元人民幣。企業(yè)核心價值觀扎根于華為員工內(nèi)心深處，是華為發(fā)展的內(nèi)在動力，概括為以下六點：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作。華為的戰(zhàn)略核心為以客戶為中心。2016年3月29日，華為公司憑借“以客戶為中心的華為質(zhì)量管理模式”獲得中國質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽(yù)即“中國質(zhì)量獎”制造領(lǐng)域第一名。以為客戶服務(wù)為根本，滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力，與友商共同發(fā)展共享價值鏈的利益。除此之外華為還在環(huán)保公益方面做出了不小的成績。
3.2五谷道場
中糧五谷道場食品有限公司（以下統(tǒng)稱為五谷道場）現(xiàn)為中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”戰(zhàn)略的重要組成部分。五谷道場曾被業(yè)內(nèi)喻為一匹黑馬，其前身為河北中旺食品有限公司，2005年五谷道場開始品牌運(yùn)作。2006年，五谷道場銷售額達(dá)到15億，榮登第五屆中國成長企業(yè)100強(qiáng)的榜首。但于2008年破產(chǎn)，2009年與中糧集團(tuán)正式交接。五谷道場的失敗根本上源于企業(yè)的文化瓶頸。中旺集團(tuán)公司的精神是自強(qiáng)不息，厚德載物，培育獨具特色的企業(yè)文化，打造傳承百年的強(qiáng)勢品牌。這些口號只是把企業(yè)文化作為忽悠客戶和員工的一種手段,在實際經(jīng)營活動中并沒有落實，從而造成公司誠信缺失，一步步走向失敗。
3.3企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響啟示
企業(yè)文化是一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的精神和靈魂的標(biāo)志。華為在成長歷程中創(chuàng)造了通訊領(lǐng)域的一個又一個尖端科技成果,成為世界通訊巨頭,其關(guān)鍵是企業(yè)優(yōu)秀文化的影響。而五谷道場正是驗證了缺乏企業(yè)文化內(nèi)涵，誠信缺失致使企業(yè)的破產(chǎn)。企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的積極意義有很多。首先企業(yè)文化可以使員工以企業(yè)集體戰(zhàn)略目標(biāo)為宗旨制定個體計劃，在工作中重視企業(yè)利益且增強(qiáng)自我滿足感與主觀能動性；其次企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，優(yōu)秀文化的凝聚力使員工歸屬感增強(qiáng)，也降低了企業(yè)運(yùn)營成本；合適的企業(yè)文化可以顯著提高企業(yè)經(jīng)營績效與競爭力。但其消極影響也不可忽視。比如企業(yè)文化會在一定程度上影響甚至阻礙企業(yè)改革，企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的不適應(yīng)性及調(diào)整不及時，均會阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，另外，對員工的自我發(fā)展也會產(chǎn)生影響，從而降低企業(yè)內(nèi)部信息的有效反饋。
4企業(yè)戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化層面的建議與措施
企業(yè)文化主要通過團(tuán)隊精神、社會責(zé)任意識、科技創(chuàng)新精神以及人文精神等構(gòu)成要素影響企業(yè)戰(zhàn)略管理，企業(yè)需根據(jù)當(dāng)下環(huán)境研究自身的情況，不斷加強(qiáng)構(gòu)建企業(yè)文化，借助企業(yè)文化的影響推動企業(yè)戰(zhàn)略實施，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。[3]企業(yè)離不開團(tuán)隊合作，只有團(tuán)隊合作意識強(qiáng)的企業(yè)，才能在未來具有更好的發(fā)展空間。團(tuán)隊合作精神可增強(qiáng)員工的主觀能動性及對企業(yè)的歸屬感，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施；企業(yè)要增強(qiáng)社會責(zé)任意識，在增強(qiáng)員工自豪感的同時也可以提升企業(yè)形象，降低戰(zhàn)略成本；企業(yè)應(yīng)具有創(chuàng)新精神，優(yōu)化產(chǎn)品工藝及運(yùn)行機(jī)制，掌握創(chuàng)新技術(shù)進(jìn)一步提高管理水平以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的變革；注重人文精神的構(gòu)建，增強(qiáng)對員工及客戶的人文關(guān)懷，提高企業(yè)核心力量，為企業(yè)戰(zhàn)略的變革提供依靠。
5結(jié)語
目前企業(yè)處于社會巨變的不確定性環(huán)境中，企業(yè)文化在一定程度上從正反兩方面影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化要素如團(tuán)隊精神、社會責(zé)任意識、科技創(chuàng)新精神以及人文精神等具有重要意義，而要從根本上保障企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學(xué)性，首先就要求企業(yè)前期有一個較好的企業(yè)文化。不同的企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略變革具有不同的效果。一個成功的企業(yè)變革需要有好的企業(yè)文化作為支持，從而使企業(yè)通過制定變革措施，提高企業(yè)適應(yīng)能力，增加企業(yè)競爭力，為企業(yè)的發(fā)展打好基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
一直以來，我國人造板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展存在粗放式投入、資源浪費(fèi)的問題，當(dāng)前發(fā)展起來的農(nóng)作物秸稈板對人造板產(chǎn)業(yè)資源利用率的提升有重要意義，加之近年來國家提倡發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，制作農(nóng)作物秸稈板的原材料又為各種農(nóng)作物秸稈，所以，發(fā)展農(nóng)作物秸稈板不僅順應(yīng)政策的要求，還能利用我國農(nóng)作物秸稈高達(dá)6億～7億噸的余量，發(fā)展前景明朗且環(huán)保意義重大。
盡管如此，有關(guān)農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理論研究并不多，尤其是缺少從產(chǎn)業(yè)到企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的研究。本文擬從環(huán)境-企業(yè)-產(chǎn)業(yè)這個系統(tǒng)化研究的模式出發(fā)，希望從理論和實踐的角度對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略提出建議。
一、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化重要動力――發(fā)展動因
（一）三大發(fā)展動因
要分析農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動因，先判斷農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的哪個階段。從產(chǎn)量上，農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)是人造板業(yè)中的一個產(chǎn)量比重較低的子產(chǎn)業(yè)，從規(guī)模上，國內(nèi)農(nóng)作物秸稈板生產(chǎn)企業(yè)大多是零星分布且普遍規(guī)模較小，尚無法形成產(chǎn)業(yè)集群。所以本文認(rèn)為，農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)形成期的初步階段。
農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)向成熟期推動的過程中，市場需求、政策制度和技術(shù)改進(jìn)起到了決定性作用。這三個決定因素相互作用，政策與制度作為我國政府經(jīng)濟(jì)調(diào)控的重要手段，確立和維護(hù)了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)秩序；而技術(shù)進(jìn)步和市場需求則從基礎(chǔ)層面拉動和牽引著產(chǎn)業(yè)的形成與發(fā)展。
（二）發(fā)展動因與企業(yè)戰(zhàn)略
首先，產(chǎn)業(yè)制度約束了企業(yè)戰(zhàn)略的政策方向。以《江蘇省秸稈利用綜合規(guī)劃》為例，該規(guī)劃明確了農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)制度對企業(yè)發(fā)展秸稈板產(chǎn)業(yè)的重要意義，以及在企業(yè)中推行嚴(yán)格執(zhí)行綠色、低碳的發(fā)展戰(zhàn)略的政策理念。
其次，市場需求與技術(shù)進(jìn)步因素共同作用農(nóng)作物秸稈板的企業(yè)戰(zhàn)略。首先，企業(yè)想要提升競爭力，需要從技術(shù)上不斷改進(jìn)，且從產(chǎn)品上不斷調(diào)整以適應(yīng)市場的需求。例如，當(dāng)某一農(nóng)作物秸稈板企業(yè)希望成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而不是簡單的追隨者，當(dāng)務(wù)之急就是擁有較強(qiáng)的技術(shù)和創(chuàng)新能力；又例如市場對綠色環(huán)保的人造板需求旺盛，那么農(nóng)作物秸稈板的企業(yè)就有了生產(chǎn)的動力，相應(yīng)的技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新應(yīng)用也廣泛流行起來，反過來農(nóng)作物秸稈板企業(yè)的良好效益和市場需求，也會刺激著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的不斷革新。
（三）發(fā)展動因與發(fā)展模式
農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)發(fā)展動因影響者發(fā)展模式的選擇和保證體系的構(gòu)建。首先，政策與制度是發(fā)展模式的方向，目前，國際提倡節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所以當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式也圍繞著節(jié)能和循環(huán)利用展開；其次，市場需求和技術(shù)進(jìn)步因素是產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的重要支撐，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式構(gòu)建的重要保障。
二、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化重要基礎(chǔ)――企業(yè)戰(zhàn)略
（一）戰(zhàn)略地圖
本文運(yùn)用戰(zhàn)略地圖（如圖1所示），對農(nóng)作物秸稈板企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了框架梳理。從四個層次，說明了如何推動和運(yùn)用“綠色聯(lián)盟戰(zhàn)略”這項企業(yè)戰(zhàn)略。農(nóng)作物秸稈板企業(yè)戰(zhàn)略共有四個具體方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長和一個共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)―― “綠色聯(lián)盟戰(zhàn)略”。
市場是企業(yè)生存之本，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的根本源泉。尤其是對還在初步階段的農(nóng)作物秸稈板企業(yè)來說，市場并不穩(wěn)定，雖然政策前景較好但是市場接受度不高。因此，本文重點選取了市場營銷這一個維度，說明了戰(zhàn)略地圖在農(nóng)作物秸稈板企業(yè)營銷子戰(zhàn)略中的運(yùn)用。
（二）綠色聯(lián)盟品牌營銷戰(zhàn)略
本文遵循“4P”營銷組合理念，引入“綠色聯(lián)盟品牌營銷”理念，圍繞品牌戰(zhàn)略進(jìn)行分析，為農(nóng)作物秸稈板企業(yè)如何把握好市場需求作出建議。
目前，農(nóng)作物秸稈板企業(yè)多為零星的、不具規(guī)模效應(yīng)，如果想要企業(yè)迅速成長，一個有效的支點非常重要。例如，樹立品牌理念就是很好的方法。利用品牌搶占市場，給消費(fèi)者一個良好印象是農(nóng)作物秸稈板企業(yè)現(xiàn)階段的一大捷徑。
戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一大利器，農(nóng)作物秸稈企業(yè)可以借鑒微軟公司和英特爾公司的wintel聯(lián)盟策略，當(dāng)年實力弱小、名氣低微的微軟就是借助授權(quán)IBM使用自己的軟件（DOS），迅速地將微軟品牌銷售出去的。另外，考慮到農(nóng)作物秸稈企業(yè)的原材料多數(shù)來自農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)等，該類企業(yè)的品牌聯(lián)盟，可以參考城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟、商業(yè)品牌聯(lián)盟和銷售渠道聯(lián)盟這三種可行的方式。
第一，農(nóng)作物秸稈板城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟。農(nóng)作物秸稈板企業(yè)與城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟主要是利用了當(dāng)?shù)氐淖匀毁Y源，并開發(fā)一定距離的客戶。例如，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)收獲、運(yùn)輸、收購到銷售的一體化，這樣一是得到政府支持，二是給農(nóng)民得益，三是滿足企業(yè)需要。另外，可以適時地抓住 “三農(nóng)”問題的契機(jī)，密切配合扶貧工作等，改造新的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化模式。
第二，農(nóng)作物秸稈板商業(yè)品牌聯(lián)盟。借鑒微軟和英特爾的合作，農(nóng)作物秸稈企業(yè)可以和一些知名的商業(yè)品牌合作，包括健身器具、保健食品，或者是一些電商合作，在品牌營銷中加入“諸橙柳桃“這樣“有眼球”的營銷字眼，實現(xiàn)品牌聯(lián)動和聯(lián)盟。
第三，農(nóng)作物秸稈板銷售渠道聯(lián)盟。這樣的聯(lián)盟主要是通過，為經(jīng)銷商或銷售商、及各電商等提供農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)品的直銷服務(wù)，進(jìn)行專售專賣的方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，并減少中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用。
三、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式――“1+1”模式
關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇
Key words: enterprise strategic management strategic choice
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀
盡管戰(zhàn)略管理對企業(yè)來說很重要,但到目前為止,企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1、企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認(rèn)識
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃,決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系,企業(yè)使命的確定,企業(yè)目標(biāo)的建立,基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面,我國的某些大型企業(yè)還給與了相當(dāng)程度的重視,而大多數(shù)企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念,發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
2、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案
企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo),而忽視了對型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟,這使得企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如何朝這個方向努力,這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時,這也從一個側(cè)面反映出,我國企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
3、戰(zhàn)略管理模式單一
企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿,這本來無可厚非,但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際,從而忽略了企業(yè)獨有的特點,沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題及其原因
企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面主要存在兩大問題,一是根本沒有制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而盲目發(fā)展,二是制定一些不切實際的戰(zhàn)略,卻根本無法實現(xiàn),最終導(dǎo)致企業(yè)的短命。造成這些問題的成因歸納起來有以下幾個方面:
1、缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,行為短期化比較嚴(yán)重
部分企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義,認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事,其實,戰(zhàn)略管理對于企業(yè)同樣重要。因為企業(yè)的誕生,往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺,在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來,即使沒有足夠多的資金、足夠領(lǐng)先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展,正是由于這種偶然性,使很多企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃,其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來的發(fā)展變化及企業(yè)的應(yīng)對措施。
2、戰(zhàn)略定位不當(dāng)
嚴(yán)格講,國內(nèi)大部分企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位,考察這部分企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀,很多出于對源于短期的市場需求,它們所制定的一些規(guī)劃,沒有從發(fā)展的趨勢考察,即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究,但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟(jì)的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略,根本無法適應(yīng)殘酷的市場競爭,有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟(jì)的畸形兒。
3、規(guī)劃脫離實際,使得企業(yè)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)
很多企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候,沒有真正了解市場環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身的實力,僅從老板的良好意愿出發(fā),提出一些不切實際的口號和目標(biāo),這些口號其實根本不能算是戰(zhàn)略,因為它并不能把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠(yuǎn)只能停留在口號這個階段上,使得企業(yè)的運(yùn)營缺乏一個明確的目標(biāo),員工和老板心中都沒有一個準(zhǔn)確的概念。
4、戰(zhàn)略實施與控制缺乏力度,從而導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃無法落實或不去落實
企業(yè)畢竟由于資金等方面的限制,難以建立一個完整的體系去保證制定出來的企業(yè)戰(zhàn)略的實施,這是由于企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候,沒有考慮到企業(yè)自身的實力,即如何調(diào)配人力物力去保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行,或是沒有將企業(yè)掌握的資源正確地運(yùn)用到企業(yè)的戰(zhàn)略實施中去。
三、推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議
企業(yè)是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定?？梢灶A(yù)料,隨著企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)性認(rèn)識的提高,越來越多的企業(yè)必將摒棄短期行為,樹立遠(yuǎn)大理想,從而使實行和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運(yùn)用于企業(yè),針對上述實行戰(zhàn)略管理不利的原因,提出如下建議。
1、樹立戰(zhàn)略意識,突破觀念障礙
企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識,首先要樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的意識,克服“得過且過”和“小富即安”的傳統(tǒng)觀念障礙,對發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些企業(yè)認(rèn)為,戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用,自己的企業(yè)規(guī)模小,業(yè)務(wù)簡單,人才缺乏,用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。
2、加快產(chǎn)權(quán)制度建設(shè),促進(jìn)戰(zhàn)略管理
大多數(shù)企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機(jī)會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰,但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,重大決策由業(yè)主獨斷專行,風(fēng)險很大;治理結(jié)構(gòu)不健全,委托成本十分高,產(chǎn)權(quán)人出于保密動機(jī),不愿與家族之外的合作者共同分析機(jī)會、威脅、優(yōu)、劣勢等戰(zhàn)略問題。所以,企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化,變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化,清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙;建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu),解決所有者經(jīng)營能力不足的問題,使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。
3、引進(jìn)人才與培訓(xùn)并用,提高戰(zhàn)略實施能力
根據(jù)調(diào)查,當(dāng)前企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理,怎樣開展戰(zhàn)略管理,如何進(jìn)行行業(yè)分析及競爭對手分析,理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇,如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略評價和控制體系。解決這個問題,一方面靠人才引進(jìn),積極引進(jìn)經(jīng)營管理人才。國家政策應(yīng)鼓勵大學(xué)畢業(yè)生去企業(yè)建功立業(yè)。另一方面,社會應(yīng)積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班、培訓(xùn)班。
