時間：2023-07-16 08:51:35
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1．1工作場所以施工、安裝的場所為中心
由于工程采購的物資是為工程建設服務的，所以現(xiàn)場采購管理的工作場所均以工程建設中的施工、安裝現(xiàn)場為中心開展，雖然開展工作的地點具有局限性，但是采購管理工作的地域范圍并未因此縮小。
1．2項目建設期間所需的物資種類繁多，貨物的驗收和移交工作量龐大
工程建設項目的承包范圍一般包括整條生產(chǎn)線的建設或整套系統(tǒng)的建設，其不但包括了生產(chǎn)所需的設備和材料，還包括輔助設施和一些生活設施，采購范圍涉及到的物資種類繁雜，數(shù)量眾多。采購物資運抵現(xiàn)場后，不但需要對物資、資料進行數(shù)量的清點，還需核實是否與合同約定相一致，作為安裝前的檢驗和驗收，現(xiàn)場開箱檢驗就顯得尤為重要。物資到場后，交接和驗收工作量大，特別是某些以零部件的形式運輸?shù)綀龊筮M行現(xiàn)場組裝的設備（如膠帶輸送機等），并且存在許多量化困難的物資（如耐火材料、電線電纜等施工材料），給貨物的清點和驗收工作帶來困難。
1．3某些物資的現(xiàn)場檢驗必須由專業(yè)人員完成
物資設備的現(xiàn)場檢驗工作是保證安裝調(diào)試工作能否順利開展的前提，除了標準通用設備的現(xiàn)場檢驗只需對設備外觀和數(shù)量進行清點外，有些設備必須由專業(yè)人員完成安裝之前的檢驗工作。現(xiàn)場開箱檢驗工作最好在設備到貨后1周內(nèi)進行，且由專業(yè)人員完成，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并立即進行處理，避免影響項目工期，造成經(jīng)濟損失。
1．4需要快速、如實反映現(xiàn)場問題，并協(xié)調(diào)服務人員盡快處理
工程項目建設的各個階段均會出現(xiàn)各種問題，特別是安裝調(diào)試階段，各種問題層出不窮，某些問題的出現(xiàn)直接影響了工程整體進度的推進，所以現(xiàn)場采購人員必須能夠如實、快速的發(fā)現(xiàn)并反應問題，包括設備質(zhì)量瑕疵造成的問題，現(xiàn)場施工人員的安裝、操作失誤造成問題，設計與到貨設備的差異造成的問題等等，根據(jù)問題產(chǎn)生原因和性質(zhì)的不同，協(xié)調(diào)設計、供貨商、施工方等各方人員盡快處理，以保證項目進度目標的實現(xiàn)。
1．5文檔收集、整理和歸檔工作量大
現(xiàn)場文檔包括設備的圖紙、資料、合格證、安裝指導說明書、進口設備的原產(chǎn)地證明、外購件說明書、操作手冊、維修、保養(yǎng)手冊、特種設備的生產(chǎn)、制造許可等。
2EPC項目現(xiàn)場采購管理現(xiàn)狀
由于各個工程項目現(xiàn)場條件千差萬別，同時項目建設期間對于工程實體進度的關注程度遠遠大于對其他方面的關注，導致項目現(xiàn)場存在諸多問題，主要問題有如下幾種。
2．1到貨計劃的缺失導致工作量成倍增加
設備的進場和到貨計劃是開展設備催交、安排卸車機具、協(xié)調(diào)安排人力資源、提供倉儲、保管條件的必要基礎，計劃必須明確，且須根據(jù)施工、安裝進度及時提交設備物資進場計劃并適時調(diào)整，如果能夠做到設備進場后就基本具備安裝條件最好。
2．2開箱工作不細致導致后期問題無法處理
設備運抵現(xiàn)場后對設備的數(shù)量進行清點和外觀進行檢查無誤后，開箱檢驗工作應在設備到場后1～2周內(nèi)進行，并要求供應商派代表參加開箱檢驗工作。但由于到貨計劃和安裝計劃之間的銜接問題，導致開箱檢驗的時間與設備運抵現(xiàn)場之間的時間間隔較長，經(jīng)常出現(xiàn)設備損壞（如保管不善造成雨水浸泡或外力破壞等）或遺失現(xiàn)象。
2．3資料接收和整理工作不細致，導致項目竣工驗收困難重重
設備交貨資料種類多，數(shù)量大，一般都是與設備裝在同一箱子內(nèi)一同運抵現(xiàn)場，但資料只有開箱后才能獲得。開箱時間與到場時間之間的時間差導致不能在設備到貨后立即獲得資料，提前查驗資料的完整性和準確性，同時無法將實際到貨設備安裝尺寸與設計圖紙尺寸進行核對，且如果開箱人員對資料的收集不重視，則無法保證資料的完整性。資料收集的不完整或廠家提供資料不完整均會對竣工驗收工作造成影響，導致竣工資料提交不全，驗收不能通過。
2．4服務人員現(xiàn)場管理制度的缺失，致使現(xiàn)場工作進展緩慢
項目安裝、調(diào)試期間，往往需要多個廠商的服務人員同時到場開展指導安裝或調(diào)試工作，一方面要求服務人員盡快配合施工方完成指導工作，另一方也需要督促施工方按照服務人員要求保質(zhì)保量完成安裝、調(diào)試。
3做好現(xiàn)場采購管理工作的要點
3．1嚴格要求廠商按要求包裝并填寫裝箱單
由于同一廠商生產(chǎn)的相同規(guī)格型號的設備可能用于項目的不同功能區(qū)域，要求廠商按照規(guī)定的格式和統(tǒng)一的標準、信息填寫總裝箱單和詳細裝箱單，可以大幅度減少現(xiàn)場清點貨物的工作量。同時除合格證外的其它資料單獨封裝，并附清單，可以在不開設備箱的情況下提前獲取資料開展相應的工作。
3．2完善現(xiàn)場貨物交接制度
工程項目建設是以實物為基礎的，建立完善的貨物交接管理制度，不僅可以做到貨物來源明晰，去向明確，為備查和管理提供依據(jù)，還可以為項目后期問題的處理提供證據(jù)。貨物的接收可以分為開箱檢驗前的接收和開箱檢驗后的移交兩個階段。
3．3建立行之有效的現(xiàn)場服務管理制度
廠家人員的現(xiàn)場服務包括：指導安裝、調(diào)試服務，現(xiàn)場培訓，調(diào)試完成后的售后服務。對于指導安裝和調(diào)試必須制定合理的安裝、調(diào)試計劃，按計劃通知廠家服務人員順序到服務，避免造成服務人員在現(xiàn)場窩工、未及時到場或為同一件事重復多次到場情況的發(fā)生。
3．4建立完善的設備質(zhì)量反饋體系和供應商考核、評價制度
項目所需的設備種類繁多，且同一種類、同一型號的設備也可能產(chǎn)生不同的問題，建立一套完整設備質(zhì)量反饋體系和共享系統(tǒng)，可以在線實時反饋設備出現(xiàn)質(zhì)量問題；同時需要建立完善供應商動態(tài)考核和評價機制，在項目建設的各個階段通過預置的時間間隔或階段，對參與項目供貨的廠商進行動態(tài)地評價和考核，并對結(jié)果進行分析，合理的對供應商進行評級和分類。供應商管理工作作為采購工作的核心，現(xiàn)場設備質(zhì)量和廠商服務的反饋是對供應商進行評價、考核的主要指標來源，應該建立起一套來源廣泛、系統(tǒng)完善的供應商評價管理機制，對供應商進行公平、公正的考核和分類，為其他類似項目的采購提供參考和幫助。
2項目機電特點和管理理念
2.1項目機電特點概述
加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內(nèi)的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發(fā)電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達冶金企業(yè)和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯(lián)合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執(zhí)行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標準，并在機電設計和采購部分詳細規(guī)定執(zhí)行的標準條款。機電采購專項條款中規(guī)定，業(yè)主和業(yè)主咨詢?nèi)虆⑴c采購過程，總承包方只能根據(jù)業(yè)主批準的供貨商短名單進行邀請招標或指定招標，且與設備采購制造有關的設計文件（設計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標文件、材料證明、設備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業(yè)主批準，才能開展相關工作。
2.2機電采購管理理念
水電站項目的機電設備采購管理是整個項目的中間環(huán)節(jié)，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環(huán)節(jié)容易被忽略。然而，設計的意圖最終能否實現(xiàn)，設備運行效果是否良好，與設備的質(zhì)量有密切關系。尤其在水電站項目中，水輪發(fā)電機以及電氣系統(tǒng)等大型、系統(tǒng)性設備的設計、生產(chǎn)制造的質(zhì)量，各性能參數(shù)和試驗檢驗結(jié)果，對主合同要求的效率保證、試運行發(fā)電和在電網(wǎng)中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設計，優(yōu)勢在設計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內(nèi)進行，因此項目部不僅要對外協(xié)調(diào)業(yè)主和業(yè)主咨詢，對內(nèi)協(xié)調(diào)采購部門、設計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設計的專業(yè)的技術力量融入采購工作，協(xié)調(diào)工作量極大，且對項目各部門的執(zhí)行能力要求較高。
2.3機電采購流程
根據(jù)項目總進度計劃編制設計圖紙?zhí)峤挥媱澓陀谰脵C電設備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據(jù)主合同要求和項目特點擬寫設備采購流程，將項目部、設計院、業(yè)主咨詢、采購部門、供貨商等相關單位的職責和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質(zhì)材料、招標文件送業(yè)主咨詢審批，采購部門按批復的合格供貨商短名單和招標文件進行招標。設備招標圖紙和招標文件技術部分由設計院負責編制，并在采購過程中參加設備招標的技術合同談判，對采購合同的技術條款提出意見。采購部門結(jié)合技術條款的評審意見進行商務談判并簽訂設備采購合同，此后進入設備生產(chǎn)和監(jiān)造、催交、驗收和發(fā)貨的環(huán)節(jié)。
3設備采購的風險控制
3.1供貨商管理
供貨商管理是業(yè)主對項目管控的重點之一，主合同規(guī)定只有通過業(yè)主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業(yè)主不僅對供貨商的資質(zhì)等級、技術能力、生產(chǎn)設備、人員配置、業(yè)績和市場都有嚴格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務經(jīng)驗有要求。機電設備種類繁多，國內(nèi)的設備生產(chǎn)制造廠家也多，若通過業(yè)主審查的某項設備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標，必須再次搜集供貨商資質(zhì)給業(yè)主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結(jié)合主合同要求對供貨商采取資格預審的方式進行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設備、材料的生產(chǎn)制造標準的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經(jīng)驗，熟悉歐美標準，業(yè)績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業(yè)主審核。在主機及附屬設備采購前，業(yè)主對供貨商資質(zhì)文件審批時間過長，且設計圖紙和招標文件尚未完全得到業(yè)主批復。采購部根據(jù)設備招標采購周期、生產(chǎn)制造周期、出廠和運輸?shù)闹芷?、現(xiàn)場安裝周期等綜合分析，該項目當時已錯過最佳采購時機，無法滿足原進度計劃中設備進場安裝的時間節(jié)點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業(yè)主代表到國內(nèi)幾大水輪機和協(xié)作生產(chǎn)廠考察，參觀廠家生產(chǎn)車間、工作區(qū)，了解廠家質(zhì)量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現(xiàn)場考察現(xiàn)場進行深度資質(zhì)審核，很快業(yè)主批復了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業(yè)主對設計方案和招標文件的批復，主機設備的招標采購工作順利開展。
3.2采購與設計的接口
從項目總進度計劃細化為設計進度計劃和采購進度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設計的審批，設計圖紙和招標文件得到業(yè)主咨詢的批復是開展設備采購的基礎。因此國內(nèi)采購部門需與項目部和設計院保持良好的溝通，經(jīng)常跟進設計審批過程，尤其是業(yè)主對招標文件技術條款的審批意見，很可能對設備采購有重大影響。本項目的設計合同為“咨詢服務”合同，合同范圍包括勘測和設計、招標文件技術部分的編制，但不包括永久設備的合同談判和簽訂。在機電設備招標采購時，設計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔更多的責任，因此設備采購的風險控制更多地依賴于項目部和國內(nèi)采購部的管控。為了保證設計和招標的專業(yè)性和規(guī)范性，項目部引進了具有豐富設計經(jīng)驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設計研究院和昆明勘測設計研究院的技術專家組成，作為對永久設備招標文件評審和合同談判的專業(yè)技術力量，對設計圖紙和招標技術文件提供專業(yè)的評審意見。就設備采購來說，設計院提交招標文件后，項目部轉(zhuǎn)交國內(nèi)專家咨詢組對招標文件技術條款和圖紙進行評審，并將評審意見反饋設計院，最終設計院完成修改的版本由項目部報送業(yè)主咨詢。對于水輪發(fā)電機組和勵磁調(diào)速器等重大機電設備的招標采購，在招標文件的評審和修訂階段，由國內(nèi)采購部門負責協(xié)調(diào)設計院、專家咨詢組、項目部相關人員召開評審會議，形成會議紀要并跟蹤落實。采購部門根據(jù)采購計劃制定招標文件報批跟蹤計劃，若招標文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風險，結(jié)合項目部、設計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風險降低。采購合同簽訂后，根據(jù)設計進度和設備生產(chǎn)進度的需求，采購部適時組織設計院、廠家、專家咨詢組等召開設計聯(lián)絡會，就設計詳圖和生產(chǎn)詳圖的細節(jié)問題進行溝通和明確，廠家生產(chǎn)詳圖也按照主合同要求的格式與設計院的圖紙一同報批，設計院作為圖紙報批的專業(yè)人員負責向業(yè)主咨詢進行解釋。在水輪發(fā)電機組的圖紙報批期間，業(yè)主咨詢多次反復提出修改意見，意見多數(shù)集中在材料適用性、機組制造依據(jù)的GB標準的適用性上。雖然主合同寫明GB標準也是項目的執(zhí)行標準，與IEC、ASTM一樣有效，但業(yè)主要求提供可靠的試驗參數(shù)和標準對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業(yè)知識和補充資料不足的限制，現(xiàn)場缺乏足夠的設計、制造專業(yè)的技術人員向業(yè)主進行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內(nèi)設計院修改，同時將專家咨詢組分析業(yè)主咨詢的意見也反饋給設計院。經(jīng)過多次反復修改，仍有部分圖紙未得到業(yè)主咨詢最終批準，而此時已到了必須投料生產(chǎn)的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業(yè)主咨詢、設計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內(nèi)召開圖紙審批會，廠家技術人員在設備制造方面的專業(yè)知識輔助設計院一同就圖紙修改意見與業(yè)主咨詢溝通，按業(yè)主要求提供補充資料，大力推進了圖紙報批進程。
3.3設備監(jiān)造和出廠驗收
采購合同簽訂后進入生產(chǎn)制造、催交發(fā)運的階段。對于生產(chǎn)質(zhì)量要求高的大型機電設備如水輪發(fā)電機組采取了駐廠監(jiān)造的方式進行管控，監(jiān)造每半個月提交一次周報。業(yè)主要求水輪發(fā)電機組需將主材質(zhì)量證明文件和合格證報送業(yè)主審批后才能開展生產(chǎn)，并在下料前檢查關鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監(jiān)理周報中除了常規(guī)的設計生產(chǎn)進度、主材采購進度、包裝出廠進度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協(xié)調(diào)解決的問題以外，還有主材質(zhì)量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設備采購的重要環(huán)節(jié)。按照采購合同技術條款對設備外觀、尺寸、顏色進行檢查，并詳細檢查出廠資料、試驗報告和數(shù)據(jù)等。水輪發(fā)電機組是整個水電站項目最重要的設備，業(yè)主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業(yè)主、業(yè)主咨詢、專家咨詢組、設計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認證的第三方檢驗機構(gòu)，確保設備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達成一致意見形成會議紀要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標準規(guī)范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達現(xiàn)場，為保證現(xiàn)場安裝工期，業(yè)主同意先將中/英文版出廠資料隨設備發(fā)往現(xiàn)場，最終提交的所有的資料都為中/法版。
4設備采購的后續(xù)缺陷處理
大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目永久設備都在國內(nèi)采購，再通過海運、陸運等方式發(fā)往現(xiàn)場，運輸期間設備出現(xiàn)受潮、破損以致無法使用的情況時有發(fā)生。設備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設備送往指定的港口裝船之后的運輸風險由項目部承擔，設備從國內(nèi)港口抵達大布巴哈電站現(xiàn)場的海運、陸運過程發(fā)生的損毀可能是多方面的原因所導致。設備抵達后，項目部檢查設備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設備拍片發(fā)回國內(nèi)采購部，采購部根據(jù)現(xiàn)場照片、數(shù)據(jù)和報告等聯(lián)系廠家協(xié)調(diào)解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達加蓬利伯維爾港口后，發(fā)現(xiàn)部分互感器和斷路器出現(xiàn)幾處破損，經(jīng)查詢是由于海上運輸期間遇上較大風浪產(chǎn)生顛簸撞擊產(chǎn)生。采購部立即將現(xiàn)場發(fā)回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細的修復方案，但現(xiàn)場缺乏修復的專業(yè)人員和設備。缺陷處理往往在發(fā)生現(xiàn)場安裝高峰期，也是影響機電設備安裝進度的主要因素，因此采購部協(xié)調(diào)廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細的修復方案趕往現(xiàn)場協(xié)助修復設備。對于無法修復只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發(fā)往現(xiàn)場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難準確估計工程量的機電物質(zhì)之一，最初采購部按設計院核實的工程量清單進行了采購，后現(xiàn)場安裝時發(fā)現(xiàn)電纜不足而引起設計變更。設計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經(jīng)項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現(xiàn)場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發(fā)往現(xiàn)場，確保安裝工期。
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、項目管理決策及其內(nèi)容
（一）項目管理決策的內(nèi)涵
項目管理決策就是項目管理者對招標采購項目進行決策的行為。國內(nèi)管理學界將項目管理決策定義為“管理者將知識、技能、工具與技術等科學地應用到項目各項決策活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關方要求和希望的過程”。管理決策涉及項目管理的信息對稱性、優(yōu)先序、管理權重、價值觀、利益平衡、風險預防等，是一項復雜的系統(tǒng)工程。
（二）招標采購項目的管理核心
因為“項目”具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等特點，使得“項目”的實施與一般的“運行”相比具有更大的風險，項目管理也較一般的運行管理具有更大的困難。招標采購項目管理者要做好這一管理就必須對項目管理的定義、基礎、環(huán)境與必備條件等有清晰地了解與分析,把握好項目決策的關鍵點。招標采購項目一方面涉及相關方多、關系利益復雜，另一方面自身風險明顯、管理難度大，因此適宜有效的管理決策當然成為招標采購項目管理的核心。
（三）招標采購項目管理決策的基本內(nèi)容
從20世紀80年代開始，項目管理的應用從建筑工程、科學研發(fā)擴展到其他工業(yè)領域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)、乃至招標采購等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，要求他們能勝任并準確地決策其他各個領域更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧。其中招標采購項目決策具體包括 ：
1. 招標采購的目標決策 ；
2. 招標采購管理方案決策 ；
3. 招標采購的實施推進決策 ；
4. 招標采購的檢查與糾偏決策 ；
5.招標采購的持續(xù)改進與創(chuàng)新決策。
上述決定招標采購項目實施成效的核心在于項目管理者在不同階段的正確決策。
二、與項目決策有關的基本項目管理流程及分析
流程是管理活動的基礎。只要招標采購的流程界定清晰，項目管理者就能保證招標采購項目的決策正確，使項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。要掌控各種類型招標采購項目的發(fā)展，保證招標采購項目的決策正確，管理者應該關注六個關鍵的流程。
（一）生命周期與方法論
項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關項目，而方法論則為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。招標采購項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由企業(yè)為其項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。企業(yè)管理層設定的方法本身代表權威，也是作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應。企業(yè)應該為項目管理者的決策提供適宜的管理條件，包括在不同的項目周期提供一些支持和引領項目決策的適宜方法等。
（二）項目定義
清晰的項目描述決定了項目管理者的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管管理者如何并為何要進行描述，管理者要對自己的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。項目定義的形式和名稱各式各樣，包括 ：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面 ：
1. 項目目標陳述 ( 對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)；
2. 項目回報 ( 包括商業(yè)案例或投資分析的回報) ；
3. 使用中的信息或客戶需求 ；
4. 對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果 ；
5. 成本和時間預算目標 ；
6. 重大困難和假設 ；
7.描述該項目對其他項目的依賴；
8. 高風險、所需的新技術、項目中的重大問題。
努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。
（三）項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤
作為項目管理者，可以通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，來建立項目控制的基礎，爭取各方面的支持，進而在項目內(nèi)全面推廣。
讓項目團隊成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目管理者往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目管理成功概率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓管理者的項目控制工作更加輕松。
（四）變化管理
招標采購是一項技術性比較強的項目管理過程。技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。
解決方法可以很簡單，例如繪制被項目團隊、項目發(fā)起人、相關方認可的流程圖。這提醒了招標采購項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。
審查變化提案的時候，要注意該提案是否對招標項目變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重整體實際，應打回去并要求關注具體的業(yè)務形勢。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理估計。
（五）問題管理
招標采購項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權的項目管理者而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。
（六）及時決策
招標采購項目管理時時有決策，快速得當?shù)臎Q策對于項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會更好。該流程應該包括以下步驟 ：
三、招標采購項目若干決策的管理
在分析項目決策有關的基本項目管理流程的基礎上，招標采購項目的管理決策具備了具體的實施條件。
（一）招標采購項目質(zhì)量、成本和進度目標的決策目標決策是項目管理決策的關鍵。質(zhì)量、成本、進度是項目管理的三大主要管理目標，招標采購項目同樣如此。招標采購項目的最終結(jié)果與項目本身的質(zhì)量、進度和成本控制緊密相連。因此，招標人(或機構(gòu))對項目的質(zhì)量、進度和成本的控制結(jié)果不僅體現(xiàn)了招標人或招標機構(gòu)的工作質(zhì)量和水平，而且是保證項目招標采購成功、降低項目風險的重要標志。
招標采購項目的質(zhì)量、成本、進度之間相互制約、相互作用，因此合理協(xié)調(diào)三者之間的關系、科學確定適宜的管理方法，是招標采購項目管理決策的重要環(huán)節(jié)。招標采購項目質(zhì)量、進度和成本控制的目標實際是集成化的目標群，目標群是必須進行協(xié)調(diào)的。具體包括 ：
質(zhì)量目標 ：招標程序合法 ；價格合理低價；合同完善無歧義；中標、合同、結(jié)算價格基本一致。
進度目標 ：在規(guī)定時間內(nèi)完成招標采購，滿足項目整體進度目標要求。
費用控制目標 ：在滿足質(zhì)量、進度要求前提下，使采購成本最低。
（二）招標采購項目實施的控制點決策
確定項目目標以后，項目實施的控制點往往是項目管理的重點。一般情況下，針對影響招標采購實施的關鍵因素設置控制點也是招標采購項目的決策基點。
項目管理者設置控制點的內(nèi)容應考慮招標實施過程中的風險預防需求，其控制的目標要求是合法和合規(guī)，同時必須考慮招標采購項目的效率。即，一方面在程序中的每一環(huán)節(jié)步驟包括 ：招標方案策劃，委托合同評審(機構(gòu))，組織機構(gòu)組成，資料收集，招標、投標、開標、評標、中標(定標)和簽訂合同過程中的程序控制等，不僅應該符合法規(guī)的要求，而且應該符合招標采購目標、項目管理方案的規(guī)定 ；另一方面應該考慮項目的效率，具體包括委托合同評審，組織結(jié)構(gòu)設置，團隊人員配備，資料收集，招標公告，招標文件及資格預審，標底或控制價編制，投標、開標、評標、中標、合同談判與簽訂等，這些過程之間不僅應該保持銜接可靠，而且必須確保每個過程是增加價值而不是浪費效率。
一、教育裝備與采購管理
1.教育裝備
近幾年教育裝備的相關研究越來越受到重視，從2004年開始至今對其各方面研究開始廣泛。艾倫（2006）教授認為教育裝備學是教育學與裝備學的交叉學科，來優(yōu)化教育過程，提高教學質(zhì)量[1]。呂波（2006）從辭海、發(fā)展歷史、軍事等角度對教育裝備進行定義。他對于教育裝備的定義為：是指在教育領域中，為實施和保障教育教學活動而配備的各種資源總和以及對其進行相應配置、配備的行為與過程。并且認為該定義包括兩部分內(nèi)涵，名次形式與動詞形式[2]。殷常泓（2006）并提出“教育裝備管理”定義：以教育教學目標為依據(jù)，為教學活動的開展提供物質(zhì)基礎，通過一系列的技術、經(jīng)濟、組織措施，對裝備的規(guī)劃、設計、制造、選型、購置、安裝、使用、維護、修理、改造、更新直至報廢的全過程進行科學的管理[3]。
本人基于XX政府長期采購實際情況，將學校一般采購的教育信息化裝備分成以下類別：
教學設備：電腦、投影儀、交互電子白板、觸摸電視、相關微機室設備等；
網(wǎng)絡設備：服務器、交換機、綜合布線等；
其他輔助設備：監(jiān)控系統(tǒng)、音響系統(tǒng)、有線電視系統(tǒng)等；
由于不同地域、不同的學校組織會對不同的設備有著不同的分類，而以上分類及應用具有一定的普及實用性。
本文主要采取以上研究者觀點，這也是目前教育裝備比較權威的觀點。
2.采購管理
采購管理是項目管理中重要組成部分。一直以來眾多的文獻認為有效地采購能夠?qū)酒鸬酱龠M作用。如，Cousins，P.D.，Spekman，R.，（2003）論述采購管理中的關系，認為有效的采購能夠促進企業(yè)發(fā)展[4]。沈小靜（2003）等在采購管理一書中定義采購管理為：保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購任務進行的管理活動。為保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地供應所需的物料對購買、儲蓄、供應的一系列計劃組織協(xié)調(diào)等活動[5]。董剛（2010）中論述采購時，廣義的含義為泛指企業(yè)在一定條件對所需資源的購買。采購是連接供應商與外部企業(yè)重要的節(jié)點，它不僅滿足了企業(yè)的資源需求，更加強了整個供應鏈的完整與流通[6]。
由此可見，由于行業(yè)、企業(yè)的特殊性，不同的企業(yè)會采取相適應的采購管理。其特點、采購環(huán)節(jié)、采購管理系統(tǒng)都不盡相同。本文所指為教育裝備在采購過程中所進行的管理活動。
二、教育裝備的采購管理
目前對教育裝備的采購管理還沒有較為廣泛的研究，對于教育裝備的研究基本上局限在教育裝備的范疇、教育裝備的管理體制、績效管理、信息系統(tǒng)管理、壽命周期費用等方面。
本文以XX市對教育裝備的采購管理為例進行流程論述與理論研究。
學校根據(jù)自身發(fā)展需求，設定自身所需要的相關儀器設備，并生成申請報告交付政府管委會，然后管委會根據(jù)財務預計等相關政策決策后通過政府采購進行公開招標，具體招標由招標辦負責。招標后根據(jù)各個供應商的條件選取，最后簽訂合同，進行交付即可。
將具體流程分為以下幾步主體活動：
1.學校
學校是需求的發(fā)起人也是整個采購過程的最終用戶。首先，學校根據(jù)自身發(fā)展情況，列舉出需要購買的設備，此項包括基本設施，如視聽設備、pc機、顯示設備、主機等基礎設施、人員培訓、軟件平臺、軟件系統(tǒng)開發(fā)等。
然后學校根據(jù)所需情況填寫教育裝備采購申請報告，并在學校內(nèi)公示，得到學校方面領導決策然后提交。
再次環(huán)節(jié)，學校作為需求的發(fā)起方，需要注意需求的正確性。學校應當根據(jù)自身發(fā)展情況，在財務預算的合理情況下設立需要采購目標，切不可盲目追隨其他高校，而更多地是根據(jù)同類學校的教育條件、教育需求設立相關采購計劃。學校應當在采購計劃設定的同時注意自身的教育裝備的管理，如教育設備使用規(guī)章制度，教育裝備管理制度，維護、更新負責制度等。只有這樣才能切實促進教育裝備對教學的發(fā)展、教育效率的提高起到作用。
2.管委會
政府管委會的任務是根據(jù)各個學校提交的采購申請計劃表格進行統(tǒng)一分類，并根據(jù)政府財政預算對各個學校教育裝備采購計劃進行初步把關。在這一環(huán)節(jié)中，管委會應當提出不切實際采購行為，對過高要求的采購進行否決。在對各個學校采購計劃申請詳細信息考核完畢后，得出初步的采購決策方案，提交到上層得到有關部門的決策同意后便可以進行采購行為。這一環(huán)節(jié)中，管委會作為采購整個過程中的控制者，需要及時明確各個學校采購情況，對不同學校提出的采購行為進行預判，控制采購金額、規(guī)范采購數(shù)目，做到合理審批、規(guī)范采購等行為。
3.政府招標辦
目前本地對于教育裝備的采購采取的是政府招標形式，政府招標辦便是執(zhí)行主體。招標辦根據(jù)管委會提交采購具體情況，擬定采購招標，經(jīng)過核實便可在政府網(wǎng)站或者相關采購平臺，如中國教育裝備網(wǎng)、慧聰教育裝備等進行招標。然后，根據(jù)供應商提供的招標信息進行分析評比，得到最終的供應商方案。
在此環(huán)節(jié)中，招標辦需要盡可能的擴大招標范圍，尤其在達到采購需求的同時選取性價比高的供應商。供應商的選擇一直以來是采購環(huán)節(jié)中的重要問題，也是采購成敗的關鍵因素。因此，招標辦需要考核供應商的資質(zhì)、品牌效應、服務、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境等一系列指標。
三、采購管理建議
在采購環(huán)節(jié)中往往涉及的主體較多，會產(chǎn)生復雜的管理關系，因此應當注意處理跟蹤、控制等環(huán)節(jié)。以下是本文對采購管理中的相關建議：
1.控制與跟蹤管理要做好
整個環(huán)節(jié)中學?；静恍枰M行對采購流程的監(jiān)控等，其他如管委會、招標辦及政府相關部門都會對采購進行必要的控制欲跟蹤管理。由于采購所牽扯的財力、人力較多，為達到采購目標政府應當采取監(jiān)控措施。定時匯報制度、采購管理制度、采購環(huán)節(jié)負責制、監(jiān)督平臺設立、評議小組成立這些措施都能有效的對采購流程進行監(jiān)控。
2.做好合同檔案管理工作
由于學校、政府、供應商在采購過程中涉及教育裝備信息較為繁雜，因此做好合同檔案的管理需要引起重視。對于政府與供應商簽訂的購買合同、學校向政府提交的采購申請檔案、政府采購決策、政府控制評定檔案等一系列涉及合同檔案管理的工作需要專人、專部對此進行整理，并進行存檔。這樣可約束供應商、政府相關行為，做到有法可依，有據(jù)可依。合同檔案的管理工作同時還能促進政府通過教育裝備的采購情況了解學校教育水平，對促進教育教學發(fā)展起到推動作用。
四、結(jié)論
本文以XX市本地教育裝備的采購管理為例，論述了教育裝備采購的一般管理流程，并對其環(huán)節(jié)中所涉及的步驟進行說明，對參與主體進行了描述性建議。教育裝備的采購作為政府采購中的重要環(huán)節(jié)，需要學校、政府相關部門、供應商等通力合作。根絕各地實際情況，恰當?shù)膶W校教育裝備采購需求、控制嚴密合理的政府采購、服務到位質(zhì)量保證的供應商選擇都是保證教育裝備采購行為實施的成功保障。
參考文獻：
[1]艾倫，許成果.教育裝備學的發(fā)展與定位[J].現(xiàn)代教育技術，2006（1）：5-7.
[2]呂波.提高高校教育裝備采購效益的研究[D].首都師范大學碩士論文.
[3]殷常鴻.教育裝備管理系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)查分析及對策研究[D].首都師范大學碩士論文.
采購對賬操作指引
1. 目的
規(guī)范對賬工作流程，提高工作效率。
2. 涉及部門
財務部、采購部、物控部、倉庫、生產(chǎn)外協(xié)組、整單外發(fā)組、品質(zhì)部
3. 定義
采購對賬是指特創(chuàng)財務對賬人員與按期間對賬的各類供應商(物料供應商，外協(xié)供應商，設備配件輔料供應商)核對月度往來應付款項的工作。
4. 對賬期間
特創(chuàng)公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計算以特創(chuàng)ERP系統(tǒng)入庫日期為準。如：供應商25日發(fā)貨，特創(chuàng)ERP系統(tǒng)25日以后入庫的物料，將納入后一個對賬期間。
5. 對賬單收集時間
供應商發(fā)送對賬單的時間：所有按期間對賬的供應商應在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發(fā)送給特創(chuàng)財務部對應的財務對賬人員。如供應商不能在對賬單收集期間將對賬單發(fā)給特創(chuàng)財務對賬人員，則該對賬期間內(nèi)應核對往來明細合并到后一對賬期間并將該供應商應付款項在正常的付款期間內(nèi)順延。
6. 特創(chuàng)財務對賬時間
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1采購風險采購過程是公路施工企業(yè)與外部環(huán)境的接口，它的風險來自原材料市場，主要包括兩個方面，供應商交貨時間的波動和原材料價格的波動。
由于采購是施工企業(yè)供應鏈的源頭，所以采購活動是一項很重要的行為和活動，采購過程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現(xiàn)，這就使得物資采購活動中面臨著一些采購風險。采購風險是指在采購過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使采購的實際結(jié)果與預期目標相偏離的程度和可能性。
需要說明的是原材料價格的波動，近些年來，一方面新技術的不斷應用使某些原材料或設備的價格下跌迅速，在采購這些原材料時，就存在一定的風險；另一方面，由于世界經(jīng)濟日益一體化，國際市場上物資的價格大幅度上升，而今年鋼材又進一步回落，價格波動隨時發(fā)生。論文大全。
公路施工企業(yè)對鋼材、水泥、地材的需求量極大，它的風險主要來自于原材料價格的劇烈波動。論文大全。
2采購風險的分類采購風險主要分為7種類型：
2.1增大開支的風險
由于在采購過程中各種增加支出因素的存在，誓如采購和保管部門費用的增加、庫存太多引起的倉儲費用的增加等，使完成一項采購過活動所需的最終采購支出比預期的采購支出有所增加。所以，采購面臨著增支風險。
2.2供應商延遲交貨的風險
由于供應商在生產(chǎn)要素的組織管理等方面存在不足或決策食物，使其交貨日期遲于采購合同所要求的日期，從而使采購機構(gòu)不能及時采購到委托單位所需的貨物等一系列服務，給采購工作帶來延期交貨的風險。
2.3采購質(zhì)量不符合要求的風險
施工企業(yè)購到物資質(zhì)量過分低劣，將直接影響工程質(zhì)量。供應商偷工減料，以次充好，所提供的物資達不到采購合同的要求給采購帶來的風險。
2.4采購中的道德風險
2.5合同風險
2.6預付款風險
2.7存貨風險
3采購風險防范采購風險的存在，直接地響到采購預期目標的實現(xiàn)。
3.1明確采購目的
物資采購部門在認識上首先明確采購的物資必須是企業(yè)所需要的。必須是生產(chǎn)市場所要求的產(chǎn)品的基礎上，這就要求采購機構(gòu)在采購過程中不應一味地追求采購價格最低化，不應把節(jié)約資金作為采購的首要和唯一目標，而應對所要采購的物資或質(zhì)量和效用進行通盤考慮，在為企業(yè)節(jié)約采購資金的同時，應保證采購質(zhì)量。
3.2建立供應商資格審查制度
在訂立采購合同之前，需對參加投標的所有供應商進行資格審查，包括資格預審，資格復審
3.3建立保證金制度
采購中使用的主要保證金類型有（1）投標保證金。它可使采購機構(gòu)防止投標商在開標后撤回其投標；（2）支付保證金。他經(jīng)常用于工程建筑中，要求承包商保證向供應商及時支付；（3）履約保證金。其目的是保護采購機構(gòu)，防止供應商不能履行合同給企業(yè)帶來的損失。
3.4建立對采購人員監(jiān)督管理制度
3.4.1建立和完善采購信息公開制和程序公開制度
3.4.2制定《采購道德規(guī)范》，規(guī)范采購行為
《采購道德規(guī)范》應充分體現(xiàn)公正、誠實、忠誠原則。
3.4.3參與專業(yè)系統(tǒng)和相關知識的培訓與學習
由于采購自身的復雜性和重要性，對采購人員的職業(yè)素質(zhì)要求很高。采購人員需要具備相關的職業(yè)素質(zhì)。并且不斷提高采購人員的職業(yè)素質(zhì)，并積極參加各種專業(yè)系統(tǒng)和相關知識的培訓。
3.4.4推行采購人員資格認證制度
對采購人員進行資格認證，保證采購人員的素質(zhì)是對采購人員進行管理的重要內(nèi)容，也是促進采購人員向?qū)I(yè)化發(fā)展的一項重要內(nèi)容。
3.4.5建立健全施工企業(yè)內(nèi)部的管理制度
企業(yè)內(nèi)部管理制度是強化企業(yè)內(nèi)部管理的一種自律行為，是企業(yè)為完成既定目標進行風險控制的有效措施。建立《物資招標采購制度》、《物質(zhì)采購管理制度》、《合同管理制度》、《物質(zhì)進出庫計量及量差賬務處理制度》、《物資訂貨、驗收、索賠業(yè)務管理制度》、《物資供應質(zhì)量保證工作標準》等等，公司、項目按照這種制度定期對其采購活動進行追蹤檢查、考核、做到有法可依，有章可循，正確采購，規(guī)范管理。
建立物資采購合同會簽制度，工程部、經(jīng)營部、財務部共同會簽。論文大全。
3.5選擇合適的采購方式
公路施工企業(yè)在采購活動中，應注意選擇合適的采購方式。目前，采購的方式很多，有議價采購、比較采購、招標采購、詢價采購、談判采購等，每一只采購方式都有其自身的優(yōu)缺點和使用范圍，如果在選擇采購方式是不根據(jù)采購項目的要求和特點靈活選取，必然會增大采購風險，增加不必要的人力、物力和財力消耗。從公路施工企業(yè)采購的實踐來看，堅持采用的主要有：議價采購、比價采購和招標采購三種方式。下面詳細介紹這三種方式。
3.5.1議價采購
是指由買賣雙方直接討價還價實現(xiàn)交易的一種采購行為。議價采購一般不進行公開競標，僅向固定的供應商直接采購。議價采購分兩步進行，第一步由采購商向供應商發(fā)詢價表，邀請供應商報價；第二步如果供應商報價基本達到預期價格標準，即可簽訂采購合同，完成采購活動。議價采購主要適用與需要量大、質(zhì)量穩(wěn)定、定期供應的大宗物資的采購。
議價采購的優(yōu)點主要有；1、節(jié)省采購費用；2、節(jié)省采購時間；3、采購中心靈活性大，可依據(jù)環(huán)境變化，對采購規(guī)格、數(shù)量及價格做靈活的調(diào)整；4、有利于和供應商建立互惠關系，穩(wěn)定供需關系。
缺點：1、議購往往價格較高；2、缺乏公開性，信息不對稱。3、容易形成不公平競爭等。
因而在議價采購中應掌握供應商的信息，以保證企業(yè)在采購中處于有利地位。
3.5.2比價采購
是指在買方市場條件下，在選定兩家以上供應商的基礎上，由供應商分開報價，最后選擇報價最低的為企業(yè)供應商的采購方式。優(yōu)點是1、節(jié)省采購的時間和費用。2、較公開透明3、采購過程規(guī)范。缺點是1、在供應商有限情況下，可能出現(xiàn)輪流坐莊；2、可能出現(xiàn)惡性搶標；3、供應品種規(guī)格上的差異，可能影響生產(chǎn)效率提高，并加大消耗。
3.5.3招標采購
是指通過面向社會公開競爭招標或邀請招標采購的一種行為。在招標采購中，其最大的特征在于其公開性。凡是符合資質(zhì)規(guī)定的供應商都有權參加投標。
優(yōu)點1、有利于做到采購工作的公公公平2、有利于形成符合市場的真實價格3、有利于提高采購物資的質(zhì)量。4、有利于采購方建立供應商的信息資源庫，增大選擇范圍5、有利于降低采購成本。缺點1、采購費用較高2、容易出現(xiàn)供應商合謀或搶標—即過度壓低價格而中標，出現(xiàn)偷工減料，以次充好，影響產(chǎn)品質(zhì)量；3、采購程序復雜，應變性差。自推行招標采購以來，招標采購得以廣泛推行。取得力較好的效益。例如2003年2月邀請了12家單位對鋼材、碎石、砂等材料進行招投標采購工作。黃砂最高報價37.8元/t,最終采用31元/t中標；石料最高46元/t，最低39元/t。同年6月對波紋管、錨具的公開招標。錨具參與單位7家。最高620.76萬元，最低報價公司587.5萬元中標，波紋管單位6家，最高872萬元，最低842萬元。最終定標價為840萬元。節(jié)約成本數(shù)百萬元。
3.6針對不同風險采取不同措施
4結(jié)束語綜上所述公路施工企業(yè)的物資采購人員應從自身做起，學習專業(yè)和相關知識等，把采購風險降低到最小限度。
參考文獻
【1】郝淵曉、王茜草等編著《現(xiàn)代物流采購管理》
一、目前高校物資設備采購中存在的問題
隨著經(jīng)濟體制改革的發(fā)展以及社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，國家宏觀經(jīng)濟體制已由原來的計劃經(jīng)濟模式逐步過渡到現(xiàn)在的市場經(jīng)濟模式。物資設備采購也由原來單一的國家統(tǒng)一調(diào)撥、集中計劃采購轉(zhuǎn)變?yōu)檎少彏橹?、多種采購形式并存的商品經(jīng)濟體制?！墩少彿ā穼嵭幸詠?，高校物資設備采購逐漸納入了政府采購的范疇。經(jīng)過幾年的實際運行， 通過政府采購， 確實解決了很多民眾反映強烈的問題， 節(jié)約了大量資金， 一定程度上杜絕了腐敗， 政府采購制度本身也得到了極大的完善， 政府采購機構(gòu)得到發(fā)展壯大， 從原來單一的政府采購中心， 發(fā)展到現(xiàn)在的集政府采購管理、監(jiān)督、執(zhí)行、結(jié)算各個環(huán)節(jié)于一體， 相互獨立又相互制約的較為完善的一套組織機構(gòu)， 進一步增加了信息透明度， 加強了對采購過程的監(jiān)管和監(jiān)督。同時，政府采購制度實施以來， 也出現(xiàn)了一些問題， 如采購周期較長、采購方式比較單一、采購人員不夠?qū)I(yè)、采購信息不完全透明、仍然不能完全杜絕腐敗問題等。由高校自行組織的采購是對政府采購的一種必要補充，但某些問題對于高校來說尤其突出， 影響也更為深遠。市場信息快、競爭激烈，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，這種情形下必然會對某些人的思想觀念和道德標準產(chǎn)生巨大的沖擊，這種沖擊也不可避免地要反映到學校的經(jīng)濟活動中來。例如:社會上一些商家為了達到目的，采取不正當?shù)母偁幨侄?，虛假廣告、傳播一些誤導性的信息等，導致某些采購人員視國家法律于不顧，至使一部分性能價格比較差、以次充好的商品流人高校，另外高校內(nèi)部制度的不完備、采購人員的素質(zhì)低下等，都有可能產(chǎn)生一些社會問題，既有制度不健全、管理不嚴的問題，也有思想教育失策的問題。如果任其發(fā)展下去，就會導致管理混亂、浪費國有財物、以致為腐敗現(xiàn)象創(chuàng)造條件。因此，完善物資設備市場采購管理體制、規(guī)范科教儀器市場是當前高校物資設備管理部門體制改革中首要解決的問題。
二、建立健全物資設備采購管理制度的措施
完善物資設備市場采購管理體制，除了制定必要的政策法規(guī)約束外，更重要的是要在高校內(nèi)部建立健全規(guī)章制度，提高教職工的業(yè)務素質(zhì)，發(fā)揚艱苦奮斗、勤儉建校的精神，以及強化管理意識，形成激勵約束機制，從而達到提高投資效益的目的。
1、健全規(guī)章制度，明確崗位職責
1.1重視規(guī)章制度建設
制定《物資設備采購管理辦法》等制度，對物品采購程序進行了統(tǒng)一規(guī)范，建立物品采購流程、校內(nèi)招標采購流程、校內(nèi)招標會議流程、驗收入庫報銷流程。推行物資設備規(guī)范化管理，做到有章可循；并對大型設備和批量通用儀器的采購制定了進貨渠道、采購決定、以及審批驗收三者之間的制約制度。強調(diào)了采購環(huán)節(jié)要增強透明度，并能自覺接收紀檢、審計部門和學校其他相關部門的監(jiān)督，為完善市場采購管理體制創(chuàng)造了條件。
1.2完善崗位職責
實施崗位間的監(jiān)督與制約。市場采購過程主要包括制定物資設備采購計劃與審批、市場采購、安裝驗收、固定資產(chǎn)建賬、財務報賬等環(huán)節(jié)。明確物資設備采購、大型儀器管理職責和崗位規(guī)范，做到分工明確，各司其職。
2、嚴格審批程序，物資設備的采購堅持資產(chǎn)管理部門牽頭，紀檢、審計監(jiān)督、各使用單位及學校相關部門人員參加集體決定。
2.1建立逐級審批制度，規(guī)定對數(shù)量多、金額較大的物資設備采購一般采取“公開招標”的方式:由使用單位提出采購計劃，資產(chǎn)管理部門組織人員在市場調(diào)研的基礎上，采用公開招標的方式確定供應商，做到價格合理、質(zhì)量合格，使用部門滿意。同時較大規(guī)模的物資設備必須要有論證報告，經(jīng)學校相關部門論證、校長審批后方可執(zhí)行。
2.2發(fā)揮學校相關部門人員集體智慧，減少決策失誤，特別是對大型精密設備的采購，在采購決定中著重做好兩方面的工作：一是做好采購前的調(diào)研工作，主要了解產(chǎn)品的性能，在同類產(chǎn)品中的優(yōu)勢與不足，產(chǎn)品的前景及價格，配套設備的情況及物資設備對本校教學、科研任務的必要性及工作量預測分析。二是強調(diào)論證質(zhì)量、正確處理三個關系，即①堅持技術上先進，經(jīng)濟上合理，教學科研適用的原則；②注意把握投資方向，堅持以科學發(fā)展為根本，不唯個人或課題需要為決策依據(jù)；③正確處里先進與實用的關系，不盲目追求多功能、高性能。
3、增加采購透明度，自覺接受學校監(jiān)察、審計等職能部門監(jiān)督
3.1經(jīng)費使用透明。各使用單位根據(jù)教學、科研工作的需要。提出購置計劃，經(jīng)使用部門、資產(chǎn)管理部門審核，校領導審批后執(zhí)行。
3.2采購過程透明。物資設備計劃審批后，由物資設備管理部門提品信息，與使用單位共同確定型號、廠家。了解所購物資設備的先進性和適用性，包括物資設備適用學科范圍，所選品牌、檔次、規(guī)格、性能、價格及技術指標的合理性。對價格波動大、教師敏感的物資設備，大多采取公開采購的方法，做到貨比三家，性能價格比最優(yōu)，售后服務比最好。
3.3完善售后服務體系。使用單位對產(chǎn)品質(zhì)量、性能進行外觀和技術性能驗收，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題由資產(chǎn)管理部門負責與廠家聯(lián)系解決。
4、發(fā)揮資產(chǎn)管理部門的管理職能
4.1資產(chǎn)管理部門將信譽好的廠商進行篩選，協(xié)調(diào)各使用部門參與大批量的物資設備采購工作。
4.2加強對使用單位購置物資設備的管理。由于各使用單位重復購置現(xiàn)象嚴重，對購置物資設備采購申請要進行強化管理。
5、加強合同管理，建立大型儀器設備檔案
加強合同管理可以有效地約束雙方交易行為，減少市場采購中不必要的糾紛。為此，要專門制定有關管理規(guī)定。明確大型儀器設備的采購必須簽訂合同，由資產(chǎn)管理部門主管領導負責合同審核，并將有關資料存檔以便今后查閱。經(jīng)過多年的實踐，加強合同管理對完善物資設備市場采購管理體制具有顯著的效果。實施科學管理，提高教職工的業(yè)務素質(zhì)，從而保證投資效益的有效發(fā)揮。
3結(jié)束語
隨著高校的快速發(fā)展、采購市場競爭的日益激烈，只有改變傳統(tǒng)的采購模式，適應市場經(jīng)濟體制下的采購管理模式，高校物資設備采購工作才能真正走向正規(guī)化、科學化，從而更好地服務于教學與科研。
參考文獻
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、房地產(chǎn)企業(yè)采購現(xiàn)狀和常存的問題
前幾年，對于大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)企業(yè)，利潤越來越低，對成本的控制成了企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。所以花好錢對于房地產(chǎn)企業(yè)來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。
采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產(chǎn)品價格，不同規(guī)模的企業(yè)的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業(yè)集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設備、裝修材料、衛(wèi)生潔具、貴重苗木、石材等實現(xiàn)集中采購以降低成本，統(tǒng)一控制材料質(zhì)量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業(yè)采購，公司工程部門對材料質(zhì)量進行驗收。規(guī)模較小的企業(yè)，沒有實行跨地域開發(fā)項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。
縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統(tǒng)的物資設備采購管理主要存在以下幾個問題：
1、企業(yè)沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統(tǒng)籌規(guī)劃；
2、企業(yè)沒有戰(zhàn)略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略的高度；
3、缺乏明確的采購目標要求，沒有有效分析采購需求及供應商資源；
4、個別企業(yè)一味尋求低價，不重視與供應商建立長期的合作伙伴關系；
5、采購過于分散，不能達到企業(yè)利益的最大化的目的；
6、缺乏對次采購結(jié)果的有效跟蹤評估；
7、缺乏對采購過程的績效監(jiān)察。
二、相關企業(yè)在采購管理的方法研究與對比
針對以上的問題，現(xiàn)在普遍推行招投標采購。招標采購已是目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標采購過程尋找合適的供應商；而有的企業(yè)又一味的通過最低價中標和不斷壓價的方式選擇供應商，結(jié)果造成供應商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位討價還價的等，最終對工程質(zhì)量和進度造成不良影響。
為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標或物資采購控制領域較有經(jīng)驗，或成本控制較好的三家單位進行調(diào)研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業(yè)的物資采購制度和實際操作經(jīng)驗的調(diào)研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。
蘇州A公司為一家民營房產(chǎn)企業(yè)，所有采購招標工作均勿需經(jīng)過當?shù)卣袠斯芾聿块T，該企業(yè)招標制度中明確根據(jù)標的金額確定招標方法及審批權限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標方式，中標結(jié)果由總經(jīng)理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標方式，但是審批權限不同，1000萬元以下的公開招標項目按程序由總經(jīng)理終審，1000萬元以上的公開招標項目在推薦承包商及設置招標條件時，預先報董事會批準。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監(jiān)督機制，為此，該公司專門成立一個監(jiān)察部，對各項采購工作的流程、權限、采購過程進行監(jiān)督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結(jié)經(jīng)驗和得失，并將與采購相關的信息內(nèi)容進行公布，接受全體員工的監(jiān)督。從而形成一個高效的良性循環(huán)，為高效的工程進度提供基礎。
江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發(fā)經(jīng)經(jīng)驗的基礎上建立一個合作良好的長期供應商數(shù)據(jù)庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統(tǒng)，利用這套評價系統(tǒng)及時調(diào)整數(shù)據(jù)庫信息，確保數(shù)據(jù)庫信息的準確性和有效性。在有長期供應商數(shù)據(jù)庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標程序符合法律和公司規(guī)定的保證下，優(yōu)先選擇數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)，確保中標單位的素質(zhì)和施工質(zhì)量，達成預期選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)的招標目的。
浙江C公司作為一家集團式企業(yè)項目公司，該集團公司采用項目制開發(fā)方式和集團集權式的招標方式，各項目公司不設立招標和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內(nèi)容項目公司負責在年初制訂招標計劃報集團招標部門，由集團招標部門根據(jù)時間先后、標的金額確定合適的招標方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據(jù)工程進度情況對招標計劃實時進行調(diào)整外，還在招標過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權，為與中標單位的后續(xù)合作提供基礎。
相對于上述三家企業(yè)各有特色和各有側(cè)重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴格意義上的采購制度，只要是招標采購管理部門有要求的采購項目均根據(jù)要求進場招標，而不要求公開招標的項目就具體情況具體分析，根據(jù)各項目的要求及上級公司的相關規(guī)定執(zhí)行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標采購的效能進行監(jiān)察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業(yè)今后的工作提供參考。
三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐
1、探索和實踐
“不以規(guī)矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調(diào)研和對自身經(jīng)驗的總結(jié)，結(jié)合法律法規(guī)制訂出一套符合自身發(fā)展需求的《招標比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構(gòu)及職權：采購工作的發(fā)起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據(jù)各項目采購進度提供招標所需的基礎資料，包括招標范圍、質(zhì)量等級、招標工期、資格條件、招標控制價（建議）、報價要求、技術要求、合同（付款方式、違約責任、工期節(jié)點、現(xiàn)場管理要求等）。招標工作小組由公司經(jīng)營團隊和提出招標的職能部門負責人以上人員組成,負責招標工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關部門人員組成的招標監(jiān)督小組，負責對招投標全過程進行監(jiān)督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構(gòu)和清晰的職權，為后續(xù)采購工作的開展提供了一個良好的基礎。
然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標的在10萬元以下的，均采用職能部門內(nèi)部比選的方式確定中標單位；采購項目標的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標部門負責，職能部門配合，委托中介機構(gòu)在社會公共媒介上招標公告或在公司公共平臺上公告，并由招標工作小組負責管控；采購項目標的在50萬元以上的，采用公開進場招標的方式進行招標，這就清晰了招標的范圍，同時規(guī)定了確定入選單位、開標、評標的流程。
這個制度清晰了采購工作的整體脈絡，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎。
2、比較和結(jié)論
在此制度開始實施后，根據(jù)制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產(chǎn)業(yè)園二期景觀綠化工程，預計工程造價400萬元，按照規(guī)定須采用公開進場方式招標。采用資格預審方式，因工程造價在500萬元以內(nèi)，資格條件只能設置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質(zhì)，昆山地區(qū)滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預審情況下評標辦法采用昆山市招標辦通用的的四種方式。開標時隨機抽取評標辦法和R值，根據(jù)以往進場招標項目的投標報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標基準價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經(jīng)多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標單位較多又無法預測中標單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區(qū)間隨機抽取中標人法”，資格后審方式下資格審查在開標后評標前進行，招標時間可以縮短至20天（資格預審方式下從發(fā)出公告到確定入圍單位至少10天，發(fā)售招標文件后20天開標，整個招標過程至少30天）；采用“合理造價區(qū)間隨機抽取中標人法”招標人可以直接確定工程下浮率及中標價格，在發(fā)包人確定的投標報價的前提下抽簽確定中標單位。
結(jié)合當?shù)厥袌鰞r格，與標辦商議后，確定本工程發(fā)包價為321萬元（下浮率為17%），并據(jù)此擬訂招標文件及發(fā)包價，嚴格按照公司招標管理制度審批流程，開標時邀請了招標監(jiān)督小組人員監(jiān)督執(zhí)行開標全過程，順利完成了工程招標工作。本次招標過程嚴謹、有序，提高了招標時效，減小了成本管控的風險。
另外，從管理效能來看，借助財務數(shù)據(jù)，項目的最終能效體現(xiàn)為項目的各項主要指標，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。
項目對比表
縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發(fā)模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。
橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標看基本是超概算的。
二期總建筑面積6.1萬平方米，建設期17個月，項目建設已有一期的建設經(jīng)驗積累。同時 實施上述《招標比選管理辦法》,從制度執(zhí)行結(jié)果，在2013年完成二期項目建設，比概算節(jié)約了31%，項目總投比概算節(jié)約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務角度看，二期各項主要指標基本是比概算節(jié)約的。
總體來看，二期在一期的基礎上，總結(jié)經(jīng)驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通過采購管理及效能監(jiān)察工作的研究，結(jié)合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發(fā)展相配套的招標比選管理制度，經(jīng)過一年多的運行，已經(jīng)初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側(cè)重于制度的深入細化和對制度監(jiān)督流程的規(guī)范和執(zhí)行，充分抓住效能監(jiān)察的核心，掌握效能監(jiān)察即“管理的再管理,監(jiān)督的再監(jiān)督”,是對管理對象履行職責及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監(jiān)督檢查，建立采購管理效能監(jiān)察的長效管理機制，在具體項目建設的工作中做好責任落實、督促監(jiān)督檢查、問題整改等環(huán)節(jié)，將采購管理及效能監(jiān)察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經(jīng)營運作更加規(guī)范,確保各個建設項目在按時、保質(zhì)保量、在可控的成本范圍內(nèi)順利完成，為公司整體經(jīng)營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領域的延伸。
參考文獻：
[1]金義合.房地產(chǎn)采購管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2008，
中圖分類號:F274文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-281-03
一、FD電子公司采購管理現(xiàn)狀及其存在問題
FD電子公司以生產(chǎn)傳真機系列產(chǎn)品為主,共有5大系列80多個品種的傳真機型號,產(chǎn)品60%內(nèi)銷,40%左右出口北美和歐洲的多個國家。FD電子公司的生產(chǎn)特點是單位產(chǎn)品價值大、產(chǎn)品批量小、品種多、生產(chǎn)工序集中、生產(chǎn)周期較長等。
傳真機的零部件很多,一部傳真機大概由300~500種物料組成。其中機板上的200種左右的物料基本上是通用物料,成品車間的物料有些是通用料,大部分是非通用物料。這樣,80多個品種的傳真機物料和半成品大概有近2000種物料。
FD電子公司現(xiàn)在使用的是金蝶K3ERP系統(tǒng)。并且已經(jīng)建立與采購管理相關的數(shù)據(jù)文件:物料編碼、物料清單(BOM)、庫存信息等。但是FD電子公司采購管理還存在一些問題。其問題主要表現(xiàn)在:
1.資料不完善。FD電子公司對基礎信息資料管理不完善,導致信息分散、缺乏部分基礎數(shù)據(jù)。采購計劃的制定和執(zhí)行過程中,需要大量信息,如庫存信息、供應商信息、以及其他生產(chǎn)資料信息等,但FD電子公司卻沒有實現(xiàn)信息的共享和資源的優(yōu)化配置,大大影響采購管理決策的科學性。
2.盲目制定采購計劃。由于傳真機物料種類繁多,采購需要的信息資料又不完善。采購部簡單地將物料分為常用物料和非常用物料,對于常用物料一般采用定期大批量采購的方法。一般在每個月的月初就定下了下個月預測的生產(chǎn)量所需要的常用物料。對于非常用物料則根據(jù)生產(chǎn)需要安排采購。這樣常用物料定期大批量采購導致有大量的物料積壓,但是生產(chǎn)中常常因為缺少部分非常用物料而停產(chǎn)。
3.材料庫存過大。由于采購部門采用簡便的方法來管理物料需求,而沒有科學的計算成本,使庫存量很大,FD電子公司的物料庫存在2500萬元左右, 原材料的庫存價值相當于FD電子公司2個月的產(chǎn)品價值。使庫存成本大大提高,運營資金大量積壓在原材料上。如果有些物料工程更改,或國家出了標準而更改某些產(chǎn)品的設計,那么需要報廢很多庫存的物料。
二、FD電子公司采購管理改進方案
針對FD電子公司采購管理存在的問題,其采購管理應該在滿足生產(chǎn)需要的前提下以降低材料庫存、減少資金占用為目標,具體來說應做好以下幾方面的工作:
(一)完善采購管理的基本信息
1.完善供應商信息資料。供應商信息資料主要包括供應商編號、名稱、采購周期、供應商供貨能力、最低批量、定量倍數(shù)、訂貨成本、供應商的評估等級等。其中采購周期決定了什么時候應該下單,供應商的供貨能力也是一個重要的參考資料,如果供應商平均每日可供貨的量大于生產(chǎn)平均每日生產(chǎn)消耗量,一般可以不需要特別關注;反之,需要提前通知供應商以便其提前生產(chǎn)。如果每天有固定需要消耗的物料需求則要求供應商加大供貨能力,或?qū)ふ倚碌墓獭Ｗ钌俣亢投康谋稊?shù)都是物料需求計劃需要考慮的因數(shù)。表1是部分供應商的信息。
2.庫存費用資料。FD電子公司的庫存物料的信息已經(jīng)全部輸入K3系統(tǒng),各部門可以很容易查到庫存信息,但是沒有庫存成本的信息。庫存成本是計算經(jīng)濟生產(chǎn)批量和經(jīng)濟定購批量的主要依據(jù)之一。經(jīng)過統(tǒng)計FD電子公司的庫存成本大約為存貨價值的6%。
(二)物料需求計劃的分類管理
類似FD公司這樣多品種小批量的電子制造企業(yè),每個產(chǎn)品的品種由幾百種相關物料組成,由于產(chǎn)品品種較多,物料種類繁多,采購管理相對比較復雜。需要進行分類管理。
1.物料的分類。根據(jù)傳真機零部件的通用性、價值,結(jié)合ABC分類法的規(guī)則將其物料分為三大類:(1)貴重通用物料:主要是單價在1元以上的通用物料。該類物料的特征是:通用于大部分型號的傳真機,同時單價比較高,是導致庫存成本增加和庫存資金積壓的主要原因。包括集成塊、TPH、CIS、掃描組件、馬達、PCB等。(2)一般通用物料:主要是單價在1元以下的通用物料。該類物料的特征是:通用于大部分型號的傳真機,同時單價比較低,大量庫存對庫存成本和資金積壓不明顯。主要包括各類板上的貼片零件、電阻、電容、二級管和螺絲、齒輪、貼紙等。(3)非通用物料:指所有的專用物料。該類物料的特征是只能用于某種或幾種傳真機,每月需求量不大,并根據(jù)生產(chǎn)計劃中生產(chǎn)不同的型號而變化。包括各種機型的外殼件和包裝材料。表2是三類物料的比較。
由上表可以看出采購周期大于15天的物料基本上都是貴重通用物料,而一般通用物料的采購周期相對較短,一般在7~15天左右,主要原因是一般通用物料屬于低價的物料,供應商都會有一定量的庫存。非通用物料則是由于FD電子公司為了適應小批量生產(chǎn)的短期要求,采用了本地的供應商,都能快速的根據(jù)需求提供相關物料。
2.貴重通用物料的需求計劃。貴重的通用物料,其需求量比較大,需求率也比較均勻。除了部分物料有最低采購量的要求外,基本上符合定量定購系統(tǒng)的前提條件。對于這種物料需求計劃的管理比較理想的解決方案是,找到一個經(jīng)濟訂貨批量,使訂貨成本和庫存成本在最佳訂貨批量上達到平衡,最終使總成本最低,也就是采用定量訂貨法。
采用定量訂貨法,需要事先確定好兩個參數(shù):每次訂貨量Q和再定貨點R。每次訂貨點需要參考經(jīng)濟定購批量EOQ和供應商的最小訂貨批量。經(jīng)濟訂貨模型是使庫存成本和訂貨成本最低的訂貨批量。其計算工式為:
EOQ=(2DC3/C1)1/2(2-1)
式中:EOQ――經(jīng)濟定購批量;D――需求量;C1――庫存費用;C3――訂貨成本。
再訂貨點R的計算公式[1]為:
R=d×(L+Ls)(2-2)
式中:R――在訂貨點;d――日平均需求量(常數(shù));L――采購提前期(天);Ls――需要安全庫存量的天數(shù)。
經(jīng)濟定購批量可以采用式2-1計算,計算出來的經(jīng)濟定購批量需要和最低采購批量、定量倍數(shù)平衡,經(jīng)濟定購批量低于最低采購批量的,應該采用最低采購批量。有定量倍數(shù)規(guī)定的需要采用最接近經(jīng)濟定購批量的倍數(shù)采購批量。再定購點的確定可以根據(jù)式2-2計算。為了應付市場的波動和供應商供貨的不可靠性,還需要設置一定的安全庫存。安全庫存可以采用統(tǒng)計分析的方法得到,但是計算起來比較復雜?？梢圆捎镁o急訂貨的采購周期的需求數(shù)量作為安全庫存量。表3是部分貴重通用料的經(jīng)濟定購批量和再定購點的計算。
將上表算出來的數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng),通過K3系統(tǒng)每天監(jiān)測這類物料的庫存變化,當庫存水平降到在訂貨點R時,就按照確定好的采購批量Q進行訂貨。注意需要監(jiān)測的庫存水平包括在庫庫存和在途庫存水平。
3.一般通用物料的需求計劃。一般通用物料是單價比較低的通用物料,這種物料的需求量比較大,需求率也比較均勻。而且這類物料的體積一般很小,例如在傳真機中大量使用SMD貼片零件和螺絲等。大量存有這種物料并不會導致庫存費用和資金占用的明顯增加。由于這類物料長期持續(xù)的需要,過于精細的計算每次的需求量顯然沒有必要。而且對于這類價值比較小的物料,供應商一般也不太愿意接受批量較小的訂貨需求。所以這種物料最好采用定期定貨系統(tǒng)。采用這種模型的好處是:第一,可以不必隨時監(jiān)控庫存情況,可以節(jié)省計劃員的工作量;第二,像螺絲、電子零件這些價值低又小件的通用零件大多來自相同的供應商,這樣計劃員可以定期將多個種類的物料訂單組合起來,組合訂單不僅可以獲得價格優(yōu)惠還可能減少運輸成本。
對于定期訂貨系統(tǒng),需要事先確定的兩個主要參數(shù)是監(jiān)測間隔期P和目標庫存量T。如果間隔期P太短,往往導致訂貨量過小,計劃員工作量過大;相反,如果間隔期太長,容易導致訂貨量比較大,在庫庫存水平也比較大。所以需要一個合適的訂貨間隔。在這類物料中很多物料都是以10000個或20000個作為最小訂貨批量,而以1000或5000為訂貨倍數(shù)。貼片零件就是5000個一卷的,其定量倍數(shù)也是以5000為單位的。結(jié)合FD電子公司通用物料的需求率和供應商的最小訂貨批量要求,合適的訂貨間隔期為兩周,12個工作日。目標庫存量的計算可以采用式2-3,定期訂貨系統(tǒng)的目標庫存量T的計算公式[1]為:
T=d×(P+L+Ls)(2-3)
式中:T――目標庫存量;d――日平均需求量(常數(shù));P――監(jiān)測間隔期;L――采購提前期(天);Ls――需要安全庫存量的天數(shù)。
部分物料的目標庫存量見表4。
將上面的數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng),按規(guī)定的期限監(jiān)測后,自動計算訂貨量,就是讓庫存水平達到目標庫存量。運算公式為:
訂貨量=目標庫存量T-在庫庫存-在途庫存
4.非通用物料的需求計劃。非通用物料是各型號專用的物料,只在生產(chǎn)與之相關的產(chǎn)品型號時才會產(chǎn)生對這種物料的需求,有時需要大量耗用,有時則用得很少或甚至根本不用。這種需求特性屬于典型的相關需求,這種需求只要在生產(chǎn)使用這種物料之前擁有相應的庫存量就可以了?？梢酝ㄟ^K3系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)型號、數(shù)量和時間來回答該類物料需求計劃的3個問題:需要什么物料?需要多少?什么時候需要?由于這種需求的用量是可預知的,同時需求是斷續(xù)的,所以沒有必要持有安全庫存。進行MRP運算前需要先輸入生產(chǎn)計劃、分層的物料清單和庫存數(shù)據(jù)。進行MRP處理的關鍵是找出上層零部件和下層零部件的聯(lián)系,逐層處理每個項目,計算出每個項目的毛需求量,結(jié)合庫存數(shù)量和預計到貨量后,計算出凈需要量。并保持物料供應計劃和物料需求時間的一致性。運算公式如下:
凈需要量=毛需求量-預計到貨量-現(xiàn)有庫存量
三、結(jié)束語
多品種小批量的電子制造企業(yè)的物料采購管理都會面臨共同的難題,如果全部物料采用ERP計算法,每次需要采購的物料種類太多,工作量非常大,而且有些采購周期長的通用物料沒能及時下采購訂單。所以很多這類企業(yè)的采購部門都會采用定期大量訂購常用物料來減少工作量。但是這樣一來就使物料庫存量增加,占用了大量流動資金。FD電子公司采購管理的解決方案,試圖將物料分成三類進行有針對性的管理,對于通用的貴重物料,這類物料價值高和采購周期長,進行重點管理,既要保證滿足生產(chǎn),又通過經(jīng)濟訂購批量來控制庫存和采購費用;對于專用物料,這類物料具有專用性和采購周期短的特點,進行次重點管理,嚴格控制庫存量;而對于在電子制造企業(yè)中,種類最為繁多的低價值通用物料,則采用定期大量采購的方式解決。這樣既實現(xiàn)降低庫存價值,又減少采購工作量。文中闡述的解決方案對眾多生產(chǎn)系列產(chǎn)品的多品種小批量電子制造企業(yè)有借鑒意義。
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隨著公司規(guī)模的擴大及內(nèi)部控制的需求，各公司的財控工作已更進一層滲透到公司的每一個角落，并已在實際工作中取得一定的成績。在公司財務控制中，物資管理問題已變得十分突出。本人結(jié)合各法規(guī)的學習心得及實際工作，針對物流控制的課題談談筆者的觀點：
一、全面加強財務工作
1.要有全面財務管理及實際操作經(jīng)驗的主管執(zhí)行此工作。他的做法及改革思路在很大程度上就代表公司財務管理的發(fā)展方向。同時要賦予他人相應的職權，以便開展工作。
2.財會部門的會計人員要明確分工，建立崗位責任制，做到人人有壓力，事事有人管。當然同時應建立相應的激勵機制，這樣才有利于長期提高工作積極性，發(fā)揮每一個會計人員良好的職業(yè)道德作風。
3.會計人員要做到所管轄的賬目、賬賬、賬物相符，及時保質(zhì)保量地上報各項財務報表，真實合法地提供各項財務數(shù)據(jù)。
4.認真履行財務監(jiān)控職能，與相關部門建立好物資單據(jù)的交接、監(jiān)管、控制的管理體系，與物資設備管理部門、采購供應部門、產(chǎn)品銷售部門要經(jīng)常溝通，及時協(xié)調(diào)，形成制度。發(fā)現(xiàn)問題，做到有規(guī)可循、有章可依，嚴格按制度辦事。
5.加強成本核算，嚴格各種支出費用審計，定期搞好財務分析，及時反映資金物化運動中各環(huán)節(jié)情況，當好領導參謀。
二、加強采購管理
1.選擇合格稱職的采購人員。一個好的采購員既要了解公司的經(jīng)營和生產(chǎn)，還要掌握原材料的性能知識，了解原材料的市場行情，熟悉財務制度。為加強控制，有關管理人員同樣要熟悉市場、銷售渠道及有關知識。發(fā)現(xiàn)采購人員有違規(guī)舞弊行為應立即調(diào)離崗位，及時處理，甚至除名，決不姑息，決不能讓其在經(jīng)濟上占有任何便宜，并追究責任。
論文摘要：在市場經(jīng)濟的條件下，高校的物資采購工作有了較快的發(fā)展。在新的機遇和問題面前，如何從不同角度探討高校物資采購的發(fā)展方向，分析其協(xié)調(diào)的類型，并考慮建立對高校采購管理的發(fā)展有重要作用的協(xié)調(diào)機制。
伴隨著21世紀經(jīng)濟全球化、信息迅猛化、技術尖端化的浪潮，高等學校也在快速發(fā)展，且規(guī)模不斷擴大，教學基礎條件投入也相應改善，高校物資采購的規(guī)模也在擴大，但高校工作也面臨著諸多挑戰(zhàn)，其中之一是學校的發(fā)展帶來了對采購與供應管理的體制建立與完善、協(xié)調(diào)機制建立的思考。在全球加強采購戰(zhàn)略與供應鏈競爭的形勢下，如何隨著全球經(jīng)濟運行方式、生產(chǎn)方式、流通方式的改變而變化，調(diào)整自身的運作模式，實施新的采購戰(zhàn)略與優(yōu)化采購供應管理成了必然選擇。
1高校采購與供應管理的發(fā)展趨勢
1.1新形勢下的問題。在日益激烈的全球競爭環(huán)境下，新型采購與供應管理有了迅速的發(fā)展，建立了新型供需關系，如何實現(xiàn)從供應商、廠商、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理，對于整個供應鏈低成本、高效能運作具有重要的意義[1]。供應鏈管理模式實質(zhì)包含“供”與“需”兩方面，物流從供方開始沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動。每一個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的供應鏈[2]。高校采購是整個供應鏈上的一個環(huán)節(jié)，它聯(lián)接了供應商和學校的最終用戶，屬于供應鏈中的一部分，但也有其高校的獨特之處，如何優(yōu)化供應鏈的整體效率，保證高校供應鏈的內(nèi)部化，設計供應鏈上的各種解決方法，促使高校采購與供應也得到相應的協(xié)調(diào)發(fā)展，這一問題亟待探索和解決。
1.2轉(zhuǎn)變思想觀念。從管理的角度來看，采購與供應管理是一種專業(yè)的管理思維方式，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。在供應鏈管理的大環(huán)境下，一方面企業(yè)要達到快速響應市場需求的目的，另一方面高校也要獲得自身的最大利益，那么采購管理工作面臨著諸如供應目標與需求目標的協(xié)調(diào)一致、采購前期溝通、采購信息化及反饋、采購質(zhì)量、采購成本和采供關系等挑戰(zhàn)[3]。
1.3業(yè)務范圍廣。高校采購緊密地聯(lián)系了學校和市場，涉及到處理學校與供應市場之間的各類業(yè)務活動，如申購、審核、采購、物流、驗收、服務等，涉及到政府、相關職能部門和供應商，但不包括供應商的供應商，即只與第一級供應商的業(yè)務有關。高校物資采購管理是基于學校的發(fā)展，其中關系到高校的各個方面，重點就在于嚴格執(zhí)行國家采購的政策法規(guī)，按照各種采購方式執(zhí)行采購計劃，千方百計地提高學校的投資效益。
1.4制度不斷完善。實施政府采購制度的財政資金采購管理的新型制度，委托政府采購機構(gòu)執(zhí)行政府采購集中目錄中貨物，而高校實行內(nèi)部集中采購和各院系的非集中采購[4]。高校采購管理部門除了代表學校與國家設立的集中采購機構(gòu)辦理事宜外，主要工作就是組織公開招標、競爭性談判等采購方式的采購與管理，它強調(diào)采購的公正、公開、公平，遵循提高經(jīng)濟效益、維護公共利益等原則。
2當前面臨的阻礙協(xié)調(diào)的因素
如前面提到，高校的采購也屬于供應鏈中的一個鏈條，采購與供應管理的協(xié)調(diào)是為了使高校采購供應的各種操作能順暢地在采購流程中傳遞，減少因信息不能共享或不一致所造成的提供、采購和到貨等環(huán)節(jié)的不確定性，以及消除因內(nèi)部因素或縱向的各部門目的不同而造成的利益沖突，提高采購與供應管理的整體績效而采取的任何措施[5]。采購與供應管理的協(xié)調(diào)要求每個流程節(jié)點的每個階段都考慮自身的行為對其他階段的影響，如果采購與供應管理的各個階段都采取了有利于整個供應鏈效益提升的行為，那么其協(xié)調(diào)性就會得到改善[6]。
采購與供應管理中阻礙協(xié)調(diào)的因素歸結(jié)為以下幾個方面：
2.1程序性上的阻礙因素。反映在規(guī)章制度和條例辦法上。比如，采購工作的相關制度與人的認識上的不統(tǒng)一，采購政策和制度涵蓋面窄，加上采購中主客觀原因的影響，給采購工作帶來不必要的影響。采購價格的核定不合理，招標只以低價作為中標價，沒有考慮用戶的實際需要、市場因素和質(zhì)量因素等問題，使采購結(jié)果很難得到實惠。
2.2結(jié)構(gòu)上的阻礙因素。涉及到相關的組織和部門，以及關注責任和參與過程。采購的相關部門沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)運作機制，缺乏合理有效的監(jiān)督體系。采購工作關系到高校各方面的實際利益，各部門理應相互配合，互相履行職責，互相監(jiān)督。但由于沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)運作機制，有的監(jiān)督部門競參與實際采購，使采購過程缺乏監(jiān)督，操作不能順利進行，遇到比較棘手的事情，部門之間又互相推委，給采購工作造成不必要的經(jīng)濟損失。
2.3行為上的阻礙因素。涉及地位導向和復雜的人際關系。采購單位所在位置的關系，上級領導的權力行使，各個監(jiān)督部門的參與，政府采購工作部門的協(xié)調(diào)等，都影響著采購工作的進行。比如，上級的命令與本崗位的職責相矛盾，如何處理，通過什么來協(xié)調(diào)，值得深入思考。
2.4技術上的阻礙因素。由于各種客觀原因，高校預算和采購計劃目標與實際目標不能達到一致。高校投資主體多、資金來源廣，所需商品的品種和質(zhì)量也隨著技術開發(fā)和技術創(chuàng)新而快速地變化，因此很難提前半年就提供技術參數(shù)、商品質(zhì)量、數(shù)量、金額等完全準確的采購計劃，因此，采購工作不能順利的進行。采購人員與使用用戶在思想認識方面很容易產(chǎn)生偏差，在具體操作過程中也存在不少問題，比如：采購任務的輕重緩急、設備型號廠家的不確定、所供貨物的質(zhì)量問題、售后服務的不到位、維護工作的不及時等，都有可能產(chǎn)生溝通障礙。有的使用單位申購追求高檔次、高標準，違反了采購工作的初衷，必然會與主管部門的原則存在矛盾。
從某種程度來說，這些阻礙因素可能是交叉的，去掉一種阻礙因素可能會關聯(lián)到另一種阻礙。例如，結(jié)構(gòu)上的嚴格程序并不值得相信，或具有偏見，所以，它是行為阻礙因素的突出特點[7]115。
3協(xié)調(diào)的兩種類型
在某種意義上講，采購與供應管理的協(xié)調(diào)機制是為了實現(xiàn)學校采購管理系統(tǒng)的目標而設計的行為規(guī)則或處理過程，表現(xiàn)為對參與各方相關行為設置的守則，或關于業(yè)務過程細節(jié)的一系列規(guī)范的設置。也就是說，協(xié)調(diào)機制可以定義為系統(tǒng)組成部分的某些具體安排，行為或任務執(zhí)行的一定順序，以及系統(tǒng)成員的行動及相互之間的行為交互必須遵循的一定規(guī)則[8]75。根據(jù)學校的內(nèi)外關系，可把這種協(xié)調(diào)分為內(nèi)部環(huán)境層次和外部環(huán)境層次兩方面。高校從外部購買物品需要更多的外部協(xié)調(diào)，而需求和計劃執(zhí)行的協(xié)調(diào)主要是內(nèi)部協(xié)調(diào)，它們形成了高校采購與供應的互補協(xié)調(diào)關系[7]114。
3.1內(nèi)部環(huán)境層次的協(xié)調(diào)。是指在高校內(nèi)部環(huán)境下的影響，比如縱向的行政職能，橫向的院系（部）處，也可以認為是學校供應整體控制下的協(xié)調(diào)以及內(nèi)部不同成員單位之間的需求與分配協(xié)調(diào)問題，這些部門或成員不是獨立的，它們都處于學校整體規(guī)劃的統(tǒng)一管理下。中央決策層的決策目標是穩(wěn)定和發(fā)展的利益最大化，該類型的研究內(nèi)容主要體現(xiàn)為有關的成員選擇及與之相關的信息披露與激勵機制、雙方的合作協(xié)調(diào)機制以及成員單位行為與決策的相互作用與影響。各個單位部門都服從內(nèi)部的規(guī)章制度和法規(guī)，它們能否緊密合作，在最大程度上共享信息，消除供應關系中的不確定性，作為一個利益整體參與管理，是實現(xiàn)學校效益最大化的關鍵所在。
3.2外部環(huán)境層次的協(xié)調(diào)。是指與學校相關的外部環(huán)境，如與政府關系，與供應商關系。政府采購制度不僅是指政府機關的采購辦法，而且也是指使用財政性資金進行采購的單位必須遵循的經(jīng)濟法規(guī)。實施政府采購制度，加強政府采購程序的監(jiān)控，嚴格按照政府集中采購目錄做好高校采購工作。高校采購與供應管理部門應與供應商建立一種相互協(xié)作的關系，控制和管理供應商，真正體現(xiàn)高校采購市場的優(yōu)勢，并建立健全供應商體系。供應商的縱向一體化的協(xié)調(diào)管理，通過合同/協(xié)議方法松散型使用的協(xié)調(diào)機制來約束雙方的行為。負責雙方的整體利益協(xié)調(diào)和成員之間的沖突消解，處理高校與外部市場環(huán)境之間的有關事務。
4建立協(xié)調(diào)機制的對策
高校采購與供應工作在嚴格遵守高校采購制度的前提下，采用政府采購的原理和運作機制，強化學校采購管理，為創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益和社會效益提供有力保障，有必要的在環(huán)境、信息、行為等方面來形成有效的協(xié)調(diào)措施。
4.1進一步完善高校采購制度體系。是指高校依照政府采購的法規(guī)、政策和制度，結(jié)合本校的實際情況而制訂的一系列規(guī)章制度的總稱。高校采購制度的建設，貫穿于采購工作的全過程，是高校龐大的采購系統(tǒng)工程的執(zhí)行依據(jù)和準繩，只有建立完善且行之有效的制度體系和科學的管理機制，才能真正規(guī)范高校的采購行為，保障高校采購公開、透明地運行。因此，高校采購制度體系完善從根本上保證了采購管理的協(xié)調(diào)。
4.2完善物資供應的管理體制和監(jiān)督機制。首先應當建立健全相關的規(guī)章制度，制定可操作性強的工作流程，完善崗位職責，加強對采購工作的行政監(jiān)督，強化采購部門與使用管理部門的約束機制，使得物資采購中的主要環(huán)節(jié)處于有關部門、使用單位的參與和群眾的監(jiān)督之下，強調(diào)增加采購環(huán)節(jié)中的透明度[9]。其次建立有效的監(jiān)督機制，保證高校采購工作的規(guī)范運作。因此，高校采購工作應形成行為主體之間責權明晰、相互制衡的約束機制，它必須涵蓋采購工作的全過程，即采購的事前、事中和事后監(jiān)督。
4.3加強對采購工作的領導，統(tǒng)一思想認識。高校采購工作的有效開展，應對采購工作進行統(tǒng)一的領導和管理，避免多頭領導和管理的弊端，這樣，才能統(tǒng)一全校的思想認識，避免因?qū)Σ少徆ぷ鞯乃枷胝J識偏差而帶來的種種不利因素，保證高校采購工作統(tǒng)一、有序地開展。
4.4建立供應商管理體系，掌握好市場信息動態(tài)。建立供應商管理體系可以保證采購產(chǎn)品的質(zhì)量，提高采購效率，降低采購成本。學校和供應商的長期合作是基于采購管理基礎上的，是以長期契約來進行的，它提供一個行為規(guī)范，這個規(guī)范不但供應商應該遵守，高校自己也必須遵守。充分的信息交流是采購管理良好運作的保證，實際環(huán)境的不斷變化，需要雙方的不斷協(xié)調(diào)，建立良好的合作關系。學校采購管理部門應做好市場調(diào)研，掌握好了市場信息，了解各種儀器設備的技術現(xiàn)狀，掌握用戶使用意見，這樣才有利于學校的采購與供應管理。建立供應商信用資料庫，做好基礎工作，可以針對不同商品不同批量邀請不同供應商參與競標活動，不僅有利于查詢比較，而且有利于提高學校采購效益。
4.5調(diào)查研究，使其盡可能準確。由于學校年度預算一經(jīng)財政部門批復后，其數(shù)量、規(guī)格、技術指標和參數(shù)就很難更改，所以在預算編制過程中，必須制定完整的收支范圍和加強收支項目的分類，這樣才有利于國庫集中支付制度的實行；在預算執(zhí)行過程中，為保證預算的剛性，必須建立高效、嚴格的預算執(zhí)行機構(gòu)，科學、嚴密的預算控制系統(tǒng)，完善的監(jiān)督檢查機制，這樣才能強化預算的約束，確保政府采購在高校的全面展開。
4.6個人素質(zhì)的提高。采購人員要提升自己的綜合分析能力與整體意識。在采購過程中，應當注意處理好先進與實用的關系，不盲目追求多功能、高性能，獲取最好的性能價格比，因為一些價格相對較低的產(chǎn)品雖然也符合用戶的質(zhì)量要求，但產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量不能保障，長遠來看這未必經(jīng)濟。最適宜的因素應該是質(zhì)量、價格、時間、服務四點綜合最優(yōu)。且采購人員要處理好和用戶的協(xié)調(diào)關系，做好學校的服務。
綜上所述，建立合理的采購與供應管理協(xié)調(diào)機制，嚴格按此思路來規(guī)范日常供應管理工作中的行為，強化采購與使用、使用與管理的約束機制，增加監(jiān)督實效，才能保證儀器設備的投資效益并取得較好的社會效益。
5簡單歸納采購與供應管理的協(xié)調(diào)機制基本特點
市場競爭擴展到高校采購管理當中，采購供應的效率日益成為成功的決定性的因素，而有效的協(xié)調(diào)機制則是提高學校的整體競爭力和系統(tǒng)效率的基本保證?？傮w來說，有效的供應鏈協(xié)調(diào)機制應該具備以下基本特點:
（1）有效性。加強成員之間的合作，能夠明顯提高系統(tǒng)的效率，使之更加有序化，使協(xié)調(diào)后的系統(tǒng)收益明顯優(yōu)于協(xié)調(diào)之前，從而使系統(tǒng)整體和各成員的處境得到改善。
（2）自動性。有效的協(xié)調(diào)策略應該具有自動依從的性質(zhì)，不需要額外的強制手段來規(guī)范參與人的行為。也就是說，有效的協(xié)調(diào)策略應該能夠產(chǎn)生帕累托最優(yōu)（pareto optimum）結(jié)果，即在使系統(tǒng)效率達到最優(yōu)的同時，所有參與者的處境也達到最優(yōu)，從而沒有人有打破均衡狀態(tài)的動機。
（3）公平性。所有參與者的地位平等，協(xié)調(diào)機制不能偏袒某些成員，也不至于以犧牲部分成員的利益來達到系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)，這是保證簡潔性的必要條件。
（4）實際可操作性。協(xié)調(diào)機制最終必須以具體可操作的行為規(guī)范、規(guī)章制度或指導原則的形式確定下來，給成員以明確的行為指導和制約，抽象的、模糊的概念是不可操作的，也無法保證執(zhí)行中的正確性，也使得采購程序的難以順利進行。
（5）一般性。協(xié)調(diào)策略在整個系統(tǒng)內(nèi)部具有一般性，體現(xiàn)在兩個方面：首先是可以適用于一般的高校，對大家進行一致性的規(guī)制；其次，協(xié)調(diào)策略須適用于系統(tǒng)中信息分布的不同情況，在完全信息和不對稱信息的情況下都有協(xié)調(diào)能力。
（6）獨立性或并發(fā)性。采購管理中的各成員往往與多個部門具有相關聯(lián)系，協(xié)調(diào)機制應該保證相互聯(lián)系的成員之間的協(xié)調(diào)行動產(chǎn)生的影響不會涉及其他部門[8]76。
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