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一、薪酬相關概念解析
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度
為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠發(fā)展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業(yè)績，團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費收入有關，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經(jīng)濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。
（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬
薪酬系統(tǒng)作為保險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業(yè)績沒有太大聯(lián)系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網(wǎng)LunWenNet]
（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系
經(jīng)濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，衡量了保險公司創(chuàng)造的股東財富的多少?；居嬎愎绞牵?/p>
EVA=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權人負責。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據(jù)EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創(chuàng)造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創(chuàng)造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應獎勵。
保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數(shù)。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發(fā)展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業(yè)績的可持續(xù)性。
（三）健全保險公司內部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當?shù)年P聯(lián)性，為營銷員的行為提供了指導和規(guī)范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經(jīng)營目標在考核體系中的體現(xiàn)。
結束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現(xiàn)保險公司最高利潤的目標。
參考文獻
[1]冉斌.薪酬設計與管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.
[2]蘇冬.保險經(jīng)紀公司薪酬激勵機制建立初探[J].上海保險,2002(4).
[3]何燕珍.競爭力導向型企業(yè)薪酬水平政策探討[J].外國經(jīng)濟與管理，2004(8).
[4]彭璧玉.戰(zhàn)略薪酬模式的選擇[J].中國人力資源開發(fā)，2004(6).
[5]陳思明.論現(xiàn)代薪酬管理的理念及其特點[J].同濟大學學報，2004(4).
[6]何燕珍.企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡考察[J].外國經(jīng)濟與管理，2002(11).
[7]王凌云.論企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配[J].外國經(jīng)濟與管理，2004(11).
一、薪酬相關概念解析
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度
為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠發(fā)展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業(yè)績，團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費收入有關，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經(jīng)濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。
（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬
薪酬系統(tǒng)作為保險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業(yè)績沒有太大聯(lián)系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。
（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系
經(jīng)濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，衡量了保險公司創(chuàng)造的股東財富的多少?；居嬎愎绞牵?/p>
EVA=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權人負責。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據(jù)EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創(chuàng)造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創(chuàng)造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應獎勵。
保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數(shù)。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發(fā)展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業(yè)績的可持續(xù)性。
（三）健全保險公司內部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當?shù)年P聯(lián)性，為營銷員的行為提供了指導和規(guī)范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經(jīng)營目標在考核體系中的體現(xiàn)。
結束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現(xiàn)保險公司最高利潤的目標。
參考文獻
[1]冉斌.薪酬設計與管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.
[2]蘇冬.保險經(jīng)紀公司薪酬激勵機制建立初探[J].上海保險,2002(4).
[3]何燕珍.競爭力導向型企業(yè)薪酬水平政策探討[J].外國經(jīng)濟與管理，2004(8).
[4]彭璧玉.戰(zhàn)略薪酬模式的選擇[J].中國人力資源開發(fā)，2004(6).
[5]陳思明.論現(xiàn)代薪酬管理的理念及其特點[J].同濟大學學報，2004(4).
[6]何燕珍.企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡考察[J].外國經(jīng)濟與管理，2002(11).
[7]王凌云.論企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配[J].外國經(jīng)濟與管理，2004(11).
一、薪酬相關概念解析
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬 。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬 。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度
為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠發(fā)展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業(yè)績，團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
（一）使公司的人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略整合起來
人力資源戰(zhàn)略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優(yōu)勢，幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰(zhàn)略工作應該從人力資源規(guī)劃到招聘與選拔，再到培訓與開發(fā)以及績效薪酬管理等各個環(huán)節(jié)都與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
（二）正確發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的職能
在人力資源規(guī)劃上，應根據(jù)中國人壽保險公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、評估公司的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規(guī)劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規(guī)劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發(fā)展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發(fā)上，應根據(jù)中國人壽保險公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合員工的個人發(fā)展計劃提供完善的人力資源培訓開發(fā)體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現(xiàn)公司迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏；在績效管理上，應根據(jù)中國人壽保險公司戰(zhàn)略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現(xiàn)公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。
（三）適當引用人力資源管理信息系統(tǒng)進行戰(zhàn)略性人力資源管理
人力資源管理信息系統(tǒng)HRIS（Humanresourceinformationsystem），是從組織目標出發(fā)，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經(jīng)驗、培訓經(jīng)歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰(zhàn)略性人力資源管理，人力資源管理信息系統(tǒng)是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業(yè)來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優(yōu)秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網(wǎng)絡，再借助于人力資源管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業(yè)務水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發(fā)
（一）將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓開發(fā)體系中
中國人壽保險公司在設計培訓開發(fā)項目的時候既要考慮公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發(fā)展的目標，才能真正發(fā)揮培訓開發(fā)工作在公司人力資源管理以及經(jīng)營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業(yè)生涯開發(fā)活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業(yè)發(fā)展機會，能夠更加準確的確定自己的職業(yè)發(fā)展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業(yè)生涯開發(fā)和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經(jīng)營過程中，尤其是在公司發(fā)生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。
（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資
通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發(fā)工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規(guī)范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發(fā)生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。
（三）加強各環(huán)節(jié)培訓效果評估
中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統(tǒng)意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環(huán)節(jié)。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發(fā)、培訓師資開發(fā)以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。
三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施
（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才
1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系
中國人壽保險公司還一直沿續(xù)著傳統(tǒng)的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創(chuàng)造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現(xiàn)員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態(tài)度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據(jù)。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優(yōu)缺點，達到促進激勵的目的。
2、建立兌現(xiàn)人才價值的薪酬激勵方案
薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經(jīng)營者及員工，其積極性背后顯然有一種經(jīng)濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當?shù)臅r候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產(chǎn)生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發(fā)展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業(yè)績?yōu)榛A的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業(yè)績相聯(lián)系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發(fā)展，另一方面團隊的發(fā)展又可以促使員工實現(xiàn)自身價值。
（一）使公司的人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略整合起來
人力資源戰(zhàn)略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優(yōu)勢，幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰(zhàn)略工作應該從人力資源規(guī)劃到招聘與選拔，再到培訓與開發(fā)以及績效薪酬管理等各個環(huán)節(jié)都與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
（二）正確發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的職能
在人力資源規(guī)劃上，應根據(jù)中國人壽保險公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、評估公司的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規(guī)劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規(guī)劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發(fā)展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發(fā)上，應根據(jù)中國人壽保險公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合員工的個人發(fā)展計劃提供完善的人力資源培訓開發(fā)體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現(xiàn)公司迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏；在績效管理上，應根據(jù)中國人壽保險公司戰(zhàn)略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現(xiàn)公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。
（三）適當引用人力資源管理信息系統(tǒng)進行戰(zhàn)略性人力資源管理
人力資源管理信息系統(tǒng)HRIS（Humanresourceinformationsystem），是從組織目標出發(fā)，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經(jīng)驗、培訓經(jīng)歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰(zhàn)略性人力資源管理，人力資源管理信息系統(tǒng)是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業(yè)來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優(yōu)秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網(wǎng)絡，再借助于人力資源管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業(yè)務水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發(fā)
（一）將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓開發(fā)體系中
中國人壽保險公司在設計培訓開發(fā)項目的時候既要考慮公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發(fā)展的目標，才能真正發(fā)揮培訓開發(fā)工作在公司人力資源管理以及經(jīng)營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業(yè)生涯開發(fā)活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業(yè)發(fā)展機會，能夠更加準確的確定自己的職業(yè)發(fā)展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業(yè)生涯開發(fā)和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經(jīng)營過程中，尤其是在公司發(fā)生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。
（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資
通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發(fā)工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規(guī)范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發(fā)生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。
（三）加強各環(huán)節(jié)培訓效果評估
中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統(tǒng)意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環(huán)節(jié)。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發(fā)、培訓師資開發(fā)以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。
三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施
（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才
1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系
中國人壽保險公司還一直沿續(xù)著傳統(tǒng)的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創(chuàng)造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現(xiàn)員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態(tài)度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據(jù)。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優(yōu)缺點，達到促進激勵的目的。
2、建立兌現(xiàn)人才價值的薪酬激勵方案
薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經(jīng)營者及員工，其積極性背后顯然有一種經(jīng)濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當?shù)臅r候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產(chǎn)生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發(fā)展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業(yè)績?yōu)榛A的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業(yè)績相聯(lián)系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發(fā)展，另一方面團隊的發(fā)展又可以促使員工實現(xiàn)自身價值。
員工是否選擇并長期留在一個公司，最主要的條件不是物質報酬，而是有效激勵和優(yōu)秀企業(yè)文化的吸引。因此，激勵機制的實行，影響員工的行為與能力的提升，符合公司長遠發(fā)展利益。實施激勵機制，主要通過利益的關懷、情感的打動、思想的共鳴和道德的感化，使員工熱愛公司，進而熱愛保險事業(yè)，激發(fā)每位員工的工作積極性與主動性，在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)員工個人目標和人生價值。
2.財產(chǎn)保險公司人力資源管理中激勵機制的主要作用
激勵的主要任務是調動員工的工作積極性，中心問題就是滿足員工的不同需求。通過實施有效激勵機制，可激發(fā)廣大員工主動干事創(chuàng)業(yè)的熱情，使他們充分挖掘自身潛能，全面發(fā)揮個人主觀能動性，提高個人績效。有研究表明，有效激勵，能使員工能力發(fā)揮程度由20%-30%提高到80%-90%。同時，激勵機制使公司員工能夠獲得良好的個人發(fā)展平臺，得到與付出相匹配的各項待遇。另外，激勵機制有利于在公司內形成積極向上和高績效的文化氛圍，增強公司凝聚力，提高公司市場競爭力。
二、財產(chǎn)保險公司人力資源管理機制中存在的主要問題
1.物質激勵與精神激勵不配套
大部分財產(chǎn)保險公司過分強調物質激勵（包括獎金、獎品等），在精神激勵方面重視程度不夠，沒有認識到單純物質激勵的局限性。有研究表明，人在基本需求得到滿足后，對精神需求會更加關注，而且，層級越高，對精神激勵的需求就越強。實踐中，應充分重視精神激勵的重要性，提高精神激勵的比重。雖然從短期看，物質激勵和獎金激勵的激勵形式能快速提高員工工作積極性，但從長遠來看，不符合公司發(fā)展根本利益。
2.薪酬的激勵力度與績效的匹配程度不強
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及員工個人利益與保險公司利益的結合度。如果公司缺乏科學有效的績效考核基礎，薪酬激勵功能發(fā)揮不充分，使員工對公司漠不關心，直接影響保險公司在市場上的競爭力。
3.職業(yè)發(fā)展通道相對單一
目前職業(yè)發(fā)展通道相對單一，主要在管理序列內晉升，難以滿足員工個人發(fā)展需求，使廣大員工產(chǎn)生“官本位”思想，形成“千軍萬馬過獨木橋”的局面，在一定程度上限制了優(yōu)秀人才的成長。
4.缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理
目前，員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚處于探索階段，大部分公司僅停留在認識到有員工職業(yè)生涯這個概念層面，對建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃重視程度不夠、投人力度較小，員工本人也對職業(yè)生涯規(guī)劃認識程度不夠，使得職業(yè)生涯規(guī)劃在實踐中沒有存在的基礎。現(xiàn)在，很多公司僅依靠傳統(tǒng)模式對人才進行培養(yǎng)，顯然，不能滿足現(xiàn)代保險企業(yè)對人才培養(yǎng)的需求。
三、構建保險公司激勵管理機制有效策略
1.建立綜合性激勵機制
建立綜合全面的人力資源激勵管理機制，將物質激勵、精神激勵、文化氛圍激勵以及公共目標激勵等有機結合，同時進行內在激勵與外在激勵，發(fā)揮激勵的綜合效力。同時，突出參與性獎勵，讓員工了解公司遠期發(fā)展戰(zhàn)略和近期工作目標，使其參與到與其本身工作目標有影響的決策和管理中來，加深員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況的了解。通過參與管理，進一步滿足員工自我實現(xiàn)的需要。
2.構建與薪酬制度相匹配績效管理體系
薪酬數(shù)量不是越多越好，而是要在公司財務能力承受范圍內，保持合理水平并進行科學分配，做到有競爭力的同時確保內部公平。合理的薪酬管理應以員工績效管理為基礎，不是只抓一部分人績效考核，而應構建全面的績效管理體系，針對不層級人員構建不同的考核體系，持續(xù)對員工進行績效考核，鼓勵員工多做貢獻，多出成績。打破干多干少一個樣的大鍋飯局面，真正做到多勞多得、不勞不得、少勞少得，合理分配薪酬，使薪酬的激勵功能得充分發(fā)揮。
3.構建多層次職業(yè)發(fā)展通道
針對管理、技術、銷售、運營支持不同專業(yè)類別員工所從事工作性質的不同，設計差異化的職業(yè)發(fā)展路徑，構建多通道職業(yè)發(fā)展平臺。同時，結合職級價值評估形成的職級價值等級矩陣，為不同專業(yè)類別員工設計專屬發(fā)展通道。
4.構建長期激勵機制。有效運用福利政策作為長期激勵，能留住公司管理人員以及關鍵崗位員工。如保險公司可為員工提供一部分延期福利，為員工辦理企業(yè)年金、購買補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等，通過與員工簽訂延期支付協(xié)議的辦法來激勵與留住人才，如在約定日期之前員工沒有提前與公司終止勞動合同關系，可得到約定的收益；如辭離職，則不予支付。通過遞延支付形成長效激勵，使員工激勵成為一個持續(xù)的過程，促使員工長期為保險公司服務，建立穩(wěn)定的員工隊伍。
5.構建員工職業(yè)生涯管理體系
根據(jù)管理、技術、銷售、運營支持不同序列發(fā)展特點，在充分考慮承保、理賠、客戶服務、銷售等類業(yè)務情況，構建職業(yè)生涯管理體系，設計差異化的職級評定與晉升標準，將績效考核、能力素質和培訓情況等納入職級評價要素，建立覆蓋各專業(yè)領域，具有科學性和操作性的評價標準體系，使員工發(fā)展有目標，晉升有通道。
四、構建激勵機制應注意的問題
1.堅持以人為本的激勵原則
公司應當堅持“以人為本”的激勵原則與價值理念，同時強調合作與競爭的重要性。將滿足員工需要與實現(xiàn)組織目標有效結合起來，營造充滿信任與親密感的文化氛圍，在友好合作、互相關懷中愉快地進行工作，使員工心甘情愿地為公司的發(fā)展奉獻自己的才能。
2.堅持公平、公開、公正原則
激勵過程中，公司應當堅持公平、公開、公正的原則，做到標準科學公平、程序公開透明、結果公正有效。無論是內部還是外部取得的成績，都要一視同仁，及時給予認可。在實踐中，還應不斷檢視激勵機制中存在的問題，及時進行調整和完善，確保激勵措施公平合理，能夠充分調動大部分員工的積極性，真正發(fā)揮出激勵的作用。
3.建立靈活轉換機制
實施人性化的激勵管理方式，在激勵管理工作中重視激勵方法的靈活運用，根據(jù)不同管理條件、不同層級員工采取不同的激勵措施，提高激勵的針對性，促進員工認可管理方式，遵守各項管理規(guī)章制度。人力資源管理部門還應當注重對激勵機制管理質量的考評，定期對管理效果進行評估，為激勵機制的進一步優(yōu)化提供參考。
一、薪酬的概念和意涵
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。企業(yè)薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理的目的是通過科學合理的薪酬管理系統(tǒng)以滿足員工的有關需求，使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)及其管理過程規(guī)范透明，員工通過該薪酬系統(tǒng)能有較好的內部和外部的公平感，從而保持企業(yè)組織的高效運作以及持續(xù)提高員工的勞動積極性。
二、保險業(yè)薪酬管理的重要性
（一）提高保險企業(yè)組織的整體運作效率
影響企業(yè)組織運作效率的因素很多，如組織機構設置是否合理、崗位職責是否明確、企業(yè)內部的信息傳遞是否暢通、企業(yè)的執(zhí)行是否有力等等。另外，員工的薪酬體系是否合理、能否具備外部競爭性也直接影響到企業(yè)組織的運作效率。如有的企業(yè)給某一員工的薪酬待遇已經(jīng)不低，但由于企業(yè)內部薪酬差距不合理，使員工有內部不公平的感覺，最終導致員工的抵觸情緒，從而降低企業(yè)組織的運作效率。所以通過研究薪酬管理，設計科學合理的薪酬系統(tǒng)，使員工之間有效協(xié)作，可以提高企業(yè)組織的整體運作效率。
（二）提高了保險企業(yè)員工的勞動積極性
影響廣大員工勞動積極性的因素很多，其中薪酬待遇問題是影響廣大員工勞動積極性最直接、最主要的因素之一。所以，保險企業(yè)酬管理的重要目的之一就制定一套科學合理的薪酬方案，能使廣大員工在收入方面多勞多得，在工作環(huán)境中體現(xiàn)出一種分配的公平性。進而成為持續(xù)提高廣大員工勞動積極性的動力之源。其次，薪酬待遇水平具有強烈競爭性，同時又能給員工施加一定的心理壓力，員工能夠從中體會到這種人才之間的競爭，進而就會有積極上進的工作欲望，在行動上也會通過更加努力的工作表現(xiàn)，來提高薪酬待遇，從而提高了廣大員工勞動的積極性。
（三）吸引和留住保險企業(yè)所需的人才
制定科學合理的薪酬管理體系，并認真地落實薪酬方案，能體現(xiàn)員工的勞動價值，能激發(fā)廣大員工的潛能，使他們在各自的崗位，各司其職、各盡其能，展示自己的才華和專長，然后博得企業(yè)的認可、獲得豐厚的回報。不但增強了員工的凝集力與歸屬感，在滿足于自己的薪酬待遇的同時，而且也能感受到自身的廣闊發(fā)展前景，增強職業(yè)認同感，從而穩(wěn)定了企業(yè)人力資源隊伍。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企業(yè)所需的人才，為保險企業(yè)的健康發(fā)展穩(wěn)定了人才隊伍。
三、當前保險業(yè)薪酬管理的方法與途徑
（一）樹立“以人為本”的薪酬管理念
中圖分類號:F831 文獻標識碼:A 文章編號:1006-1428(2010)11-0049-05
一、引言
國際金融穩(wěn)定理事會(Financial Stability Board,簡稱FSB)認為,順周期性(proeyclicaliIy)是指一種相互加強的正向反饋機制。而在這種機制作用下,金融系統(tǒng)可以放大經(jīng)濟周期的波動性,同時反過來可能導致或加速金融體系的不穩(wěn)定狀況。
國際金融監(jiān)管界提出了一系列逆周期監(jiān)管措施,對于保險業(yè)逆周期監(jiān)管有較強的借鑒意義。這些逆周期監(jiān)管措施主要是:第一,銀行資本要求方面,巴塞爾銀行委員會將采取三項措施,一是提高資本的數(shù)量和質量要求。二是開展逆周期資本監(jiān)管。三是考慮建立或有資本。第二,在會計準則方面,國際會計準則委員會(IACB)建議,將建立使用歷史成本和公允價值兩種方法的混合模型。美國的金融會計準則委員會(FASB)建議,建立動態(tài)撥備制度,改變“已發(fā)生損失”的確認方法,允許使用“預期損失”標準,提早確認損失,降低危機當期壓力。第三,在薪酬管理方面,FSB了《穩(wěn)健薪酬實踐原則一實踐標準》,認為金融機構高管薪酬應該與監(jiān)管資本水平相聯(lián)系,并從公司治理層面完善薪酬管理制度,消除順周期產(chǎn)生的根源。
二、保險業(yè)順周期發(fā)展態(tài)勢形成機制分析
(一)承保業(yè)務順周期性形成機制分析
承保業(yè)務是保險公司兩大主營業(yè)務之一,承保業(yè)務的好壞直接關系到保險公司的經(jīng)營利潤。在承保業(yè)務上,保險公司存在著順周期性問題。要理解承保業(yè)務順周期性的形成機制。首先要對保險承保業(yè)務進行分析。承保是指保險人接受投保人的申請并與之簽訂保險合同的全過程。保險公司承保程序包括制定承保方針、獲取和評價承保信息、審查核保、做出承保決定、單證管理等步驟。在宏觀經(jīng)濟高速發(fā)展的景氣時期,市場信心高漲,保險公司采取積極發(fā)展戰(zhàn)略,保險行業(yè)競爭加劇,而我國保險公司所提供的保險產(chǎn)品同質化嚴重。保險人就會通過降低保險產(chǎn)品價格來提高本公司的競爭能力,維持市場份額。保險公司為了占有更多市場份額,放松對承保程序一些步驟的管理,使保險公司承擔更多的潛在風險。
在承保過程中,審核核保是保險承保工作關鍵。核保過程主要有信息的搜集和整理、風險的識別和分析、核保的抉擇與實施等步驟。核保人需要從各個方面得到各種信息。來分析和評價投保人面臨的風險,從而決定是否接受投保人的投保申請。在經(jīng)濟上行時,保險公司實行擴張戰(zhàn)略,放松了業(yè)務核保管理。首先,核保人對投保人各種信息搜集不夠全面。因而不能準確地分析投保人所面臨風險,降低了對投保人的風險估計,且保費費率是根據(jù)風險的不同性質和程度而確定的,因此降低了投保人的費率,費率不能與投保人的真實風險相匹配;其次,核保人在確定保單條件時,放寬了承保條件,本應對保險標的物做出條件承保的承保決定卻做出了正常承保的決定,沒有通過增加限制性條件或加收保費的方式承保。更有甚者,對投保人的投保條件明顯低于承保標準的保單做出承保決定,而沒有按標準予以拒絕承保。以上這些使得保險公司承擔了許多潛在風險,在經(jīng)濟繁榮時沒有暴露出來。當經(jīng)濟衰退時,發(fā)生損失時,保險公司進行審慎經(jīng)營,加強對核保管理,投保人在確定費率時應該對投保人面臨的風險做出充分的分析。使費率與風險相匹配,同時核保人還要對投保人投保條件進行嚴格的審查,對不符合承保標準的。保險人拒絕承保。
(二)保險投資業(yè)務順周期性形成機制分析
保險投資是保險資金運用的一種形式。由于保險市場競爭的日益加劇。導致保險公司主營業(yè)務利潤下降,甚至虧損,為了推動保險業(yè)發(fā)展,也為了能國彌補承保業(yè)務虧損。保險公司將保險資金的一部分用來進行保險投資。從而增加公司債權或金融資產(chǎn)。但是對于保險公司來說,相對于承保業(yè)務。保險公司資金運用受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境特別是資本市場的影響更大。當宏觀經(jīng)濟周期性波動時。保險公司投資業(yè)務就會出現(xiàn)強順周期性。
1、保險投資資金來源順周期性形成機制。
要理解保險投資資金來源順周期性形成機制,首先要了解保險投資資金來源。保險公司投資的資金基本上由資本金、準備金和承保盈余三個部分組成。其中保險準備金計提規(guī)則和承保盈余存在順周期性。
保險準備金是為保證保險公司履行經(jīng)濟補償或給付的義務,確保保險公司償付能力,保險公司應按規(guī)定從保費收入中提存各種責任準備金。保險準備金包括未到期責任準備金、賠款準備金、總準備金和再保險準備金等。在準備金評估計提規(guī)則中存在順周期性?，F(xiàn)行企業(yè)會計準則要求保險公司只能以實際發(fā)生的交易或事項。而不是以來發(fā)生的事項為依據(jù)進行會計確認、計量和報告,目的是防止人為調整資產(chǎn)負債表或操作利潤。這就導致保險公司準備金計提具有順周期性。在經(jīng)濟繁榮時期。保險經(jīng)營風險下降,由于保險責任準備金具有不確定性、未來性和估計性,此時保險公司預測保險期間保險事件發(fā)生可能性的降低,對發(fā)生事故損失程度估計不足,保險費率水平低,造成保險公司的責任準備金計提不足。使公司利潤上升,促使保險公司進一步擴大其業(yè)務規(guī)模:在經(jīng)濟衰退期,保險經(jīng)營風險提高,保險公司預測保險事件發(fā)生可能性大大提高,對事故損失程度進行充分的估計,從而保險公司提高了責任準備金計提額度,導致公司利潤下降,業(yè)務規(guī)?？s小。
保險公司的承保盈余是保險公司平時保險收支結余。財產(chǎn)保險和短期人身保險的承保盈余是保費收入減去保險賠款支出,在扣除各種準備金后的差額。在經(jīng)濟上行時,保險公司業(yè)務規(guī)模擴大,保險公司的保費收入也隨之增長,且此時保險公司的損失率低,保險賠款支出相應減少,同時準備金的計提也減少,保險公司承保盈余增加;在經(jīng)濟下行時,保險公司業(yè)務減少,保費收入降低,而損失金額超過預期,責任準備金計提增加,從而減少了承保盈余。隨著宏觀經(jīng)濟波動,承保盈余出現(xiàn)順周期性。
2、保險投資形式順周期性形成機制。
證券投資在保險投資中占據(jù)越來越重要的地位,資本市場成為保險投資的重要場所,保險投資與資本市場密切相連,從而使保險投資形式具有順周期性。在宏觀經(jīng)濟景氣時期,保險公司投資于資本市場的債券、股票等有價證券價格往往出現(xiàn)非理性的上漲,甚至形成資產(chǎn)泡沫,使保險投資收入顯著提高,保險公司利潤增加。為獲得更多利潤,保險公司將更多的資金投入到證券市場,放松了對保險投資的風險管理。未能充分考慮在保險投資中各種投資方式的比例,并且沒有選擇合理的投資組合,來規(guī)避證券投資面臨的系統(tǒng)性風險。由于大量保險資金投入到證券市場中,
又進一步推高債券和股票等有價證券的價格。而當宏觀經(jīng)濟處于低迷發(fā)展時期,債券和股票等有價證券價格暴跌,保險公司在證券市場遭受嚴重損失,縮減了一保險公司利潤收入,使保險公司更加注重投資組合選擇。同時,為了減少在資本市場損失,保險公司要從證券市場上拋售一些債券和股票,回收一部分資金,促,使債券和股票價格的進一步下跌,造成股票市場,債券市場出現(xiàn)巨大波動。破壞資本市場的穩(wěn)定。
(三)保險企業(yè)財務管理順周期性形成機制分析
保險公司的財務管理包括保險公司的資產(chǎn)管理、負債管理、成本費用和利潤分配管理等。從財務管理角度來看,保險公司面臨著兩大類風險:資產(chǎn)負債風險和經(jīng)營風險。保險公司使用動態(tài)財務分析工具(DFA)和現(xiàn)行公允價值會計準則都對保險公司的資產(chǎn)和負債價值產(chǎn)生影響,強化保險業(yè)的順周期性。
1、動態(tài)財務分析工具(DFA)的順周期形成機制。
動態(tài)財務分析(Dynamic Financial Analysis,DFA)是一種系統(tǒng)化的財務建模方法,其在一系列可能的情、景之下規(guī)劃財務結果,并分析內部和外部條件的變化將如何影響財務結果。在宏觀經(jīng)濟周期性波動時,作為保險公司財務分析工具的DFA容易強化保險業(yè)的順周期性。保險公司采用DFA分析公司財務狀況,DFA模型第一部分是隨機情景生成器,它主要用來模擬利率、通脹率、股市回報率等風險因素,這些因素都對保險公司資產(chǎn)負債產(chǎn)生影響。DFA模型第二部分是歷史數(shù)據(jù)輸入,模型參數(shù)的假設和戰(zhàn)略假設,最后是DFA模型結果輸出。當宏觀經(jīng)濟周期性波動時,資本與貨幣市場的主要經(jīng)濟變量如利率、匯率、股票價格出現(xiàn)波動,使得DFA分析結果中,保險公司資產(chǎn)項目不可避免地出現(xiàn)順周期性。負債方建模是DFA的核心,其核心內容是損失分布,預期賠付支付。在預期支付時,由于準備金計提規(guī)則的順周期性,使得DFA分析結果中,公司負債項目出現(xiàn)順周期性。建立DFA模型要輸入歷史數(shù)據(jù),利用可靠歷史數(shù)據(jù)確定模型參數(shù)假設中主要參數(shù)的“基準值”,而歷史數(shù)據(jù)隨著宏觀經(jīng)濟波動。風險參數(shù)賦值易出現(xiàn)順周期性。
2、公允價值會計準則的順周期形成機制。
公允價值準則,亦稱按市值計價,是指金融機構應根據(jù)當時同一金融產(chǎn)品或相似產(chǎn)品的市場價格作為金融資產(chǎn)的估值入賬。在我國,現(xiàn)行企業(yè)會計準則要求對保險公司交易類和可供出售類資產(chǎn)按照公允價值計價。
公允價值能夠及時反映因市場變化而產(chǎn)生的收益和損失,但是公允價值會計準則的運用具有順周期性。從經(jīng)濟發(fā)展周期角度來看,公允價值會計助長了經(jīng)濟周期性波動。首先,隨行就市的公允價值會計準則增加了保險公司資產(chǎn)和負債的波動性,因交易類資產(chǎn)的公允價值變動和可供出售類資產(chǎn)的公允價值變動分別計入損益和所有者權益,使得保險公司收益和資本的波動性增加。其次,增加了保險體系的順周期性,在經(jīng)濟周期的特殊階段或臨界拐點階段,公允價值會計準則具有顯著的放大作用,造成公司資產(chǎn)負債表的擴張或收縮速度明顯加快,從而使泡沫膨脹或蕭條加劇。在宏觀經(jīng)濟繁榮時期,按照公允價值計算的保險公司資產(chǎn)價格持續(xù)上漲,公司資產(chǎn)、收益、利潤和資本等均隨之增長,保險公司持續(xù)擴張經(jīng)營業(yè)務;在宏觀經(jīng)濟衰退時,按照公允價值計算的保險公司資產(chǎn)價格下跌,保險公司必須在報表中迅速反映,使得保險公司賬面遭受巨額損失,直接影響到盈利水平和公司償付能力,保險公司投資預期降低。拋售手中債券,使得金融產(chǎn)品價格進一步下跌,短期內引發(fā)市場大幅波動。打擊市場信心。
(四)保險企業(yè)償付能力監(jiān)管順周期性形成機制分析
償付能力監(jiān)管是保險監(jiān)督管理部門對保險公司償付能力實施的監(jiān)督和管理,以確保保險公司有足夠償付能力,促使其穩(wěn)健經(jīng)營和發(fā)展,并保護被保險人、受益人的利益。目前,以風險為基礎的償付能力監(jiān)管已成為國際保險監(jiān)管的發(fā)展趨勢,在全球得到了廣泛應用。歐洲保險市場致力于建立以風險為基礎,綜合評估公司償付能力的償付能力Ⅱ,而償付能力Ⅱ的核心監(jiān)管指標之一是償付能力資本要求(Solvency Capi,tal Requirement,簡稱SCR),用于吸收保險公司的重大意外損失。但SCR與風險敏感性正相關,風險敏感性越高,資本順周期性越強。首先,償付能力Ⅱ允許使用標準公式、完全內部模型和部分內部模型三種方法來計算SCR,其中,采用內部模型法計算SCR時,該方法使用的風險參數(shù)隨經(jīng)濟周期變化而波動。根據(jù)內部模型法,風險權重函數(shù)是由保險監(jiān)管部門決定的,但是風險參數(shù)作為風險權重函數(shù)的輸入變量,其順周期性易轉化為風險權重和SCR的順周期性。當經(jīng)濟上行時,風險參數(shù)下降,風險權重減小,按內部模型法計算的SCR降低,推動保險業(yè)業(yè)務擴張;當經(jīng)濟下行時,風險參數(shù)上升,風險權重增加,按內部模型法計算的SCR提高,推動保險業(yè)業(yè)務收縮,使保險市場隨宏觀經(jīng)濟波動。按標準公式法計算SCR也存在順周期性,根據(jù)標準公式法,SCR是對市場風險、信用違約風險、承保風險、操作風險和資產(chǎn)負債匹配風險5類單獨SCR加總,并考慮了風險之間的關聯(lián)關系。其中,市場風險和信用違約風險與經(jīng)濟周期密切相關。當經(jīng)濟繁榮時,市場風險和信用違約風險低,關聯(lián)系數(shù)較小,SCR數(shù)額較低,保險公司具有充足償付能力;當經(jīng)濟衰退時,市場風險和違約風險急劇升高,關聯(lián)系數(shù)較高,推高了SCR數(shù)額,使得保險公司償付能力下降。其次,在以風險為基礎的償付能力監(jiān)管框架下,要求對市場上多種風險進行整合計量,實行整體風險管理,在各種風險之間相互作用下,易導致保險公司償付能力監(jiān)管的順周期性。
(五)保險業(yè)經(jīng)營激勵機制的順周期性形成機制分析
保險業(yè)激勵機制的扭曲是產(chǎn)生保險業(yè)順周期性的根源之一。薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度設計和薪酬結構分配,激發(fā)組織成員工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。為組織創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益和社會效益。目前,很多保險公司在對管理層和員工進行績效考核時,都將薪酬與公司當期效益掛鉤,無法實現(xiàn)薪酬安排和公司長期承擔風險相一致,不能反映潛在的風險和損失。在經(jīng)濟上行時,保險公司在支付高額薪酬時。只關注當期的盈利水平和公司股價,較少甚至不考慮保險公司賬面利潤的真實可靠性和公司運營的安全穩(wěn)定性,使得管理層為獲得高額的股息和紅利,追求個人的貨幣收入,往往會置股東長期利益于不顧,選擇使公司承擔更大風險,降低風險管控程度,以獲取更高的風險收入,管理層過度追求短期利潤。而忽視長期風險,為實現(xiàn)短期薪酬最大化而采取順周期的公司經(jīng)營策略。在經(jīng)濟下行時。由于公司薪酬激勵機制的非對稱性,公司盈利時,管理層獲得高額的薪酬;公司虧損時,管理層卻不會因此而受到應有的懲罰,促進了管理層過度追求短期回報,形成保險業(yè)激勵機制的順周期性。
四、中國保險業(yè)逆周期監(jiān)管的政策建議
在對本次金融危機的反思過程中,各國政府和監(jiān)
管部門普遍認為,應加強金融逆周期監(jiān)管,以降低金融體系的順周期性,防范化解金融風險。我國保險業(yè)同樣也存在著順周期性。為了緩解這種順周期性對保險業(yè)的影響,降低保險業(yè)的風險,應借鑒國際金融監(jiān)管界提出的一系列逆周期監(jiān)管措施。對我國保險業(yè)實施逆周期監(jiān)管,提高我國保險業(yè)逆周期監(jiān)管績效。
1、保險承保業(yè)務逆周期監(jiān)管。
根據(jù)經(jīng)濟周期性變化,對保險公司承保業(yè)務進行窗口指導,指導保險公司在風險計量模型和風險參數(shù)選擇上采取逆周期選擇。在經(jīng)濟上行時,保險公司對承保業(yè)務核保時,要采取謹慎措施,謹審慎選擇承保的風險,鼓勵保險公司采取較為保守的風險計量模型和風險參數(shù)。對投保人所面臨的風險進行充分的估計,減少保險公司承擔的潛在的風險,實施審慎的風險管理。在經(jīng)濟下行時,鼓勵保險公司增強信心,適當采取相對激進的風險計量模型和風險參數(shù),實施積極的公司風險管理。
2、準備金會計計提規(guī)則的逆周期監(jiān)管。
為了緩解現(xiàn)行準備金計提規(guī)則的順周期性,保險公司可以采用某種向前看的準備金計提規(guī)則,如采用跨周期的準備金計提方法。在經(jīng)濟繁榮時期,保險公司往往采取積極發(fā)展戰(zhàn)略。運用激進的風險計量模型,預測保險期間保險事件發(fā)生可能性的降低,降低保險公司準備金的計提,使保險公司經(jīng)營風險逐漸積累;當經(jīng)濟衰退時,保險公司在經(jīng)濟繁榮時積累的風險充分暴露出來,保險公司產(chǎn)生了巨大損失。采取具有前瞻性的跨周期準備金計提方法。要求在經(jīng)濟上行時,保險公司應提取更多準備金,為了彌補在經(jīng)濟下行時保險公司所遭受的損失,從而增強保險公司抵御經(jīng)濟周期沖擊的能力。
3、實施公允價值的逆周期監(jiān)管。
為了緩解公允價值的順周期性,應實施公允價值的逆周期監(jiān)管。首先,明確不活躍市場公允價值準則。對流動性不足的金融產(chǎn)品估值時,要準確評估其風險溢價。其次,根據(jù)FSB、IMF和FSA從監(jiān)管層面上提出應對順周期效應的策略,要弱化資本監(jiān)管時對會計數(shù)據(jù)的依賴,以降低公允價值會計的估計誤差波動和混合計量波動放大金融波動的潛在效應。再次,保險監(jiān)管機構可以對保險公司的估值方法、模型和程序進行嚴格監(jiān)管,因為當運用公允價值對交易不活躍的金融產(chǎn)品估值時,保險公司往往具有較強的主觀性。通過對其估值方法的監(jiān)管,可以促進保險公司改進其估值方法和風險管理活動。最后,要加強對保險公司信息披露,尤其是加強保險公司公允價值表外披露,包括公允價值是如何確定的,所用估值方法預計存在的變動、所用模型的假設、導致價格變動的原因以及風險披露,從而實施透明化監(jiān)管。
4、償付能力中資本要求的逆周期監(jiān)管。
第一,保險監(jiān)管機構要引入針對系統(tǒng)性風險的逆周期償付能力監(jiān)管要求。以風險為導向的傳統(tǒng)償付能力監(jiān)管制度中只考慮了保險公司個體風險,沒有包含整個保險行業(yè)的系統(tǒng)性風險,宏觀審慎性監(jiān)管要求解決這一問題。在經(jīng)濟繁榮時期。要求保險公司增加資本,計提差額資本,增加資本緩沖空間,可以抑制保險公司在繁榮時期的擴張沖動,并且還可以沖減經(jīng)濟衰退和經(jīng)濟危機對保險公司償付能力的影響。第二,計算償付能力Ⅱ的核心監(jiān)管指標SCR時,建議財產(chǎn)保險公司采用跨周期評估法,減少使用時點評估法,緩解SCR的順周期性。第三,在償付能力Ⅱ的目標資本計算時,可以引人杠桿率指標。杠桿率是保險公司資本與資產(chǎn)的比率或這一比率的倒數(shù),它的特點是簡單、透明、不具有風險敏感性。由于償,付能力資本要求具有風險敏感性,而引人杠桿率這一風險敏感性不強的指標。在計算SCR時可以與內部模型法相互補充。
5、薪酬激勵機制的逆周期監(jiān)管。
逆周期激勵監(jiān)管機制要求保險公司將經(jīng)營決策風險引入薪酬機制,使高管薪酬遵循風險和收益相匹配的原則,并將高管薪酬與公司長期績效掛鉤,建立起動態(tài)、持續(xù)、跨周期的業(yè)績考核和薪酬分配制度。平滑經(jīng)濟周期波動對公司員工薪酬的影響,使短期激勵和長期激勵相結合,避免管理層為了追求短期薪酬最大化而采取短期化行為。
對于保險業(yè)薪酬激勵機制的逆周期監(jiān)管,需要從以下兩個方面來考量:一是從整個經(jīng)濟周期的角度對薪酬發(fā)放進行統(tǒng)籌安排。鼓勵在經(jīng)濟擴張時期適當降低對其利潤分配的比例,新增一定數(shù)量的利潤留成,以供資本補充和經(jīng)濟下行時期薪酬發(fā)放之需。二是在薪酬體系中引入風險調整政策,包括風險抵扣、風險延期和風險止付機制。鑒于經(jīng)濟擴張時期的風險往往只有到經(jīng)濟衰退期才能顯現(xiàn),因此,保險公司在高管薪酬發(fā)放中應引人延期支付機制。且延后支付的時期必須足夠長,使薪酬不僅能反映保險公司當期的利潤和風險,而且能反映潛在的長期可能風險和損失,實現(xiàn)高管和重要崗位員工薪酬安排與長期風險承擔相一致。
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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）07（a）-0181-02
薪酬管理是一個企業(yè)的重要組織活動，在企業(yè)間不斷的相互競爭中，如何吸引、留住員工，更重要的是如何激勵他們更努力的工作，為企業(yè)謀福利成為一個企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。組織和運行薪酬管理體制的重大功能在于使一個員工迫切的希望加入到擁有這樣薪酬體制的公司或組織中并且能夠希望長期的留下來。在如今人力資源需求如此強烈的世界化競爭中，每一個組織都會盡力想出既誘人又能滿足自身發(fā)展的薪酬管理體制。薪酬激勵體制具有眾多的理論支持，其中，馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、期望理論以及激勵過程綜合理論是支持薪酬激勵體制發(fā)展的重要理論。這些理論的發(fā)展也為薪酬激勵體制的完善提供了理論依據(jù)，同時薪酬激勵體制的發(fā)展也為這些理論的實踐提供了良好的環(huán)境。
薪酬在廣義上講是兩個方面的內容，既包括經(jīng)濟性報酬，即薪金等，又包括非經(jīng)濟性報酬，即員工個人成長環(huán)境等等，那么如何從薪酬這兩個方面的具體的內容上來激勵員工積極工作呢？我們旨在發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)如何運用自身薪酬管理體制的優(yōu)勢吸引人才，留住人才，并且創(chuàng)造人才。
1 現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵的表現(xiàn)
1.1 重酬高層員工
現(xiàn)代企業(yè)在薪酬體制中的一項重要措施就是重酬高層員工，遵從巴雷特法則。在現(xiàn)代企業(yè)中明顯發(fā)現(xiàn)，薪酬比較率是隨級別的升高而上升的。
對于現(xiàn)代企業(yè)的這一薪酬激勵內容，我們不得不說，它不僅保證了企業(yè)的高層在薪酬上具有行業(yè)競爭力而不被挖走，又激勵了低一層次的員工向高層次發(fā)展，使得整個企業(yè)都充滿了競爭氛圍，企業(yè)內部的競爭使得企業(yè)在外也充滿了競爭力，這就說明了激勵性薪酬體制不僅對員工的進步起激勵作用，更是對企業(yè)自身的發(fā)展起到激勵的作用。當然我們也應該考慮這種激勵制度下產(chǎn)生的負面效果，比如不公平現(xiàn)象的出現(xiàn)，或者導致基層員工的流失等等，這就需要更加完善這一制度，使其不僅合法化，更要合理化。
1.2 創(chuàng)新激勵機制
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，必須依靠自身的創(chuàng)新發(fā)展。所以，企業(yè)時刻都鼓勵員工進行自主創(chuàng)新，并且企業(yè)會依據(jù)員工創(chuàng)新貢獻的大小對員工進行獎勵，對具有特大創(chuàng)新的員工不僅會在薪金上對其獎勵在職位的晉升上也會有獎勵。這樣的薪酬獎勵對一個需要科技創(chuàng)新的企業(yè)來說是十分重要的。
創(chuàng)新激勵機制的設立，無論對企業(yè)還是個人都是具有重大激勵作用的，在如今創(chuàng)新越來越重要，在這一方面的需求就越來越明顯，時代潮流，走創(chuàng)新型企業(yè)道路是現(xiàn)代企業(yè)為之奮斗的目標。
1.3 優(yōu)良表現(xiàn)獎勵
現(xiàn)代企業(yè)必須對自身的發(fā)展有一個良好的預算，并需要進行薪酬調查，根據(jù)當時的勞動力市場和企業(yè)外部環(huán)境的情況，結合本企業(yè)自身的經(jīng)營狀況，對員工進行個人績效考核評估，來制定薪酬體制。努力提高企業(yè)的員工薪酬競爭力。在企業(yè)的內部也不是只有高層或著具有某項特殊能力的人才能得到獎勵，同樣，普通員工也有獎勵制度，對于具有優(yōu)良表現(xiàn)的員工進行獎勵，比如全勤全職、員工評價較高、具有助人為樂精神的等等，都會有一定的獎勵，這樣，企業(yè)內部員工會更加努力工作，敬崗愛業(yè)。
這種獎勵優(yōu)良表現(xiàn)的做法，讓普通員工努力做好本職工作，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮基礎性的作用。
2 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬福利
2.1 社會保險
作為中國民營企業(yè)的帶頭企業(yè)之一，吉利集團嚴格遵守國家相關法律為員工辦理社會保險。例如：吉利集團根據(jù)各地的要求為各地員工在當?shù)叵蛏鐣趧颖ｋU公司辦理養(yǎng)老保險，企業(yè)繳納的部分養(yǎng)老保險金及全部員工個人負擔的養(yǎng)老金都將進入員工個人賬戶。企業(yè)會依據(jù)員工的入職情況，正式員工和簽署合同的臨時員工進行區(qū)分。吉利集團按照規(guī)定為員工買工傷，生育，失業(yè)、待業(yè)等其他保險項目。在五險一金方面嚴格按照國家法律法規(guī)進行統(tǒng)籌管理。這么做使員工具有很高的工作安全感，和工作滿意度，那么員工的工作績效也會隨之提高。
這說明社會保險對員工的吸引力越來越大，越是健全的社會保險體系越能夠吸引人才的流入。
2.2 假期
現(xiàn)代企業(yè)嚴格按照國家規(guī)定讓員工進行假期休假，這讓員工在做好本職工作之余身心能得到良好的休息，有些企業(yè)還會有關于假期組織員工去學習旅游的傳統(tǒng)，這樣會增強員工的對企業(yè)的認同感。在這種快節(jié)奏的生活里，一個企業(yè)，如果能夠充分考慮到員工的疲憊感，并且能夠讓員工的疲憊感定期得到釋放，我想就不會出現(xiàn)富士康的集體跳樓事件了，關注企業(yè)自身發(fā)展的同時，不忘關懷員工的心理和身體的健康對于一個企業(yè)來說是十分重要的，能夠讓企業(yè)員工的身心都得到舒緩，那么員工的負面情緒就少，工作的積極性自然就高，企業(yè)效率也就會跟著提高了。
2.3 現(xiàn)金福利
在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理體系中，具有明確的現(xiàn)金福利制度，也有明確的中國節(jié)日現(xiàn)金福利的發(fā)放。這種對員工在節(jié)假日進行現(xiàn)金福利的方法，不僅僅是公司尊重中國傳統(tǒng)節(jié)日的思想體現(xiàn)，還是對員工進行節(jié)日補貼的體現(xiàn)。而類似于生日時發(fā)放現(xiàn)金福利又使員工感受到細致入微的人性化服務。
在薪酬管理體系中表現(xiàn)出來的這種對節(jié)日的尊重和對員工的關懷與尊重，使員工們感受到溫暖感受到自己被尊重被關懷被需要，這種組織的認同感會油然而生，使得員工在滿足中努力工作。
3 現(xiàn)代企業(yè)的價值鼓勵
員工與企業(yè)的價值觀是否一致，無疑已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與員工實現(xiàn)價值的關鍵。企業(yè)價值能否幫助員工實現(xiàn)個人價值，這是個值得企業(yè)關注思考的問題。
3.1 人才培養(yǎng)
現(xiàn)代企業(yè)努力建立人才培養(yǎng)體系，設置培訓機制。通常，培訓方式上，現(xiàn)代企業(yè)會采取混合式培訓，具體包括在職培訓、輪崗、內部晉升制、國外交流等等。內部晉升的機制使得員工隨著公司的成長而成長，增強了員工的滿足感和自我價值實現(xiàn)的感受，員工在本崗位工作一定時間后，還可根據(jù)個人的職業(yè)發(fā)展計劃，進行跨部門交流輪崗，這樣就使的員工的崗位流動，使企業(yè)員工的知識向全面發(fā)展，公司盡可能提供更多的機會來實現(xiàn)員工的價值和目標。對于人才的培養(yǎng)，能夠使員工得到成長，實現(xiàn)個人價值，那么員工的忠實度就會增強，對企業(yè)的依賴也會增強，就不會有因為得不到發(fā)展而走人的情況。
有些企業(yè)還會通過設置自己的學校來培養(yǎng)專業(yè)人才，它通過自身的專業(yè)培養(yǎng)為企業(yè)輸送人才，這樣就保證了基本的勞動者不會短缺，讓學生畢業(yè)就能夠就業(yè)，這不僅對企業(yè)本身來說提供了勞動力，也是為社會解決了一些就業(yè)問題。
3.2 興趣定崗
現(xiàn)代企業(yè)重視培養(yǎng)人才，使員工自身得到成長和發(fā)展。興趣對于工作來說十分重要，能讓員工有興趣去工作那么這個企業(yè)就成功地抓住了員工的心。滿足員工的興趣，根據(jù)員工的興趣設定崗位，那么就會使得員工愿意與企業(yè)同呼吸。
企業(yè)在實現(xiàn)自身價值的同時，努力去幫助員工實現(xiàn)自己的價值，讓員工的價值觀與企業(yè)的價值觀保持一致。那么，就可以達到企業(yè)與員工同呼吸，員工得到成長，感受到幸福，價值得到體現(xiàn)，那么企業(yè)的動力就會充足，企業(yè)向前發(fā)展就不成問題。一個組織最高的成就也不過是讓員工更加優(yōu)秀，優(yōu)秀到只有你這個企業(yè)能夠使其發(fā)展，那么企業(yè)就是不可估計的強大。
4 結語
通過對現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體制的分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的企業(yè)，不僅僅能夠滿足員工對于“薪”的追求，能夠滿足員工生活所需、物質追求。更重要的是能夠滿足員工對于“酬”的追求，使其心甘情愿的工作，快樂的工作。該文多處以吉利集團為例，展示了企業(yè)薪酬管理體系的設置對員工的激勵作用。有激勵才會有動力，一個好的薪酬激勵體制的建立對企業(yè)發(fā)展有實質性的作用，既能夠吸引人才，又能夠留住人才。當今世界，最貴的莫過于人才。抓住了人才便是抓住了發(fā)展動力。好的薪酬管理體制就能夠抓住人才。我認為薪酬體制是一個復雜的系統(tǒng)，企業(yè)不僅要考慮到自身、員工的情況，更要考慮外部環(huán)境的因素，企業(yè)間的競爭，國家方針政策等等許多因素都需要考慮到。這個復雜的體系更要不斷的建立健全，不斷的完善，才能緊跟時代的步伐。
參考文獻
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1、人力資源管理方向：
人力資源包括六大模塊，人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動合同管理。
2、金融方向：
金融可以說是商學院最熱門的專業(yè)，也是當下最火的行業(yè)，報酬豐厚。相關企業(yè)主要包括銀行、證券公司、保險公司等。
3、財會方向：
財會方向指的是財務管理和會計，會計主管日常記賬，財務主管資金融通。比較適合做事認真、思維比較嚴謹，性格沉穩(wěn)的人。
4、市場營銷方向：
市場營銷的話，進入的門檻比較低。市場營銷比較適合語言表達能力強、說服能力強、不怯場、形象較佳的人。
隨著通航產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，通航企業(yè)如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發(fā)飛行員的積極性，已成為通航企業(yè)的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進行剖析，結合薪酬管理理論，提出一些優(yōu)化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環(huán)境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績效；三是努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營協(xié)調發(fā)展的動態(tài)調節(jié)機制。
（1）薪酬結構。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎工資、崗位工資、飛行津貼、基礎小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業(yè)績?yōu)橹亍⒓骖櫮芰蛻B(tài)度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學習成長和工作態(tài)度等四個維度10個考核指標。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（2）薪酬體系設計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果嚴格掛鉤，導致動態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結構不夠合理。薪酬結構一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結構不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結構復雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進的學員、副駕駛缺乏壓力。
從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養(yǎng)成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內部的差異，比如機型差異、技術能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優(yōu)化設計。
1、科學確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉型發(fā)展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對飛行員服務年限的期望，以提高飛行員對企業(yè)的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展水平緊密結合起來，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長。
2、合理規(guī)劃薪酬結構
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結構時，要合理規(guī)劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統(tǒng)一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價值的實現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術成長道路；二是按照“學員、副駕、機長、部門領導、公司領導”從技術到管理轉型的發(fā)展道路。通過建立管理和技術雙重職業(yè)發(fā)展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細化飛行技術等級設置。按照飛行員技術職稱、所飛機型、飛行小時數(shù)將飛行員的技術等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術能力和技術水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關鍵績效指標（KPI）來實現(xiàn)。通過 KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點落實到每一個飛行員，促進企業(yè)和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結果應用。要將考核結果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結果優(yōu)秀的飛行員要進行獎勵，比如發(fā)放獎金、表揚、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等；對于考核結果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進心和責任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質激勵和精神激勵有效結合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現(xiàn)變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項對航空公司的問卷調查結果，76.2%的人認為企業(yè)教育培訓不到位。因此，要加強對飛行員的培訓教育，通過理論學習、技術培訓以及不同機型交叉改裝培訓，使每位飛行員達到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質激勵外，柔性的企業(yè)文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業(yè)文化培訓、敬業(yè)模范、文化標兵評選等活動，引導飛行員用業(yè)績來踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導飛行員的民意，及時處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關愛。CF公司應充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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