時間：2023-07-30 08:51:23
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中圖分類號：D923文獻標識碼： A
引言：建筑工程施工合同管理工作是建筑施工企業(yè)項目管理的重要中心工作之一，是保證建筑工程項目取得最大經濟收益的關鍵。為了保障施工企業(yè)履行合同的權力、責任、義務，規(guī)范建筑工程合同管理，控制施工成本，并且使建設項目工程造價控制在預先設置的合理范圍之內。作為一名在建設系統(tǒng)行業(yè)中多年從事與合同管理相關工作的人員，尤其我公司在進入到中國建筑股份有限公司后更應該按照中建公司合同管理手冊及項目管理手冊的要求，結合自身的實際工作經驗并且聯系實際，我認為應從以下幾點控制并加強合同管理的工作。
一、把好合同的簽訂關
建筑施工合同簽訂必須由公司級主管部門、主管人員負責起草簽訂；必須按照公司統(tǒng)一要求由主管領導、法律、質量、安全、生產、合同、企管、財務、計劃統(tǒng)計、工程項目部人員共同參與采用書面會簽制度完成工程合同評審工作。（例如：我公司新近簽訂的新疆師范大學溫泉校區(qū)圖書館工程就嚴格按照以上程序進行合同評審會簽工作，本工程在中建集團多次的項目檢查考評中獲得好評，并且取得了良好的效果而且受到了政府主管部門和建設單位的肯定和表揚）。簽訂的建筑施工合同必須嚴格按照國家相關法律、法規(guī)、地方性法律法規(guī)、部門規(guī)章、地方性規(guī)章、建筑條例、招標文件及投標答疑文件、規(guī)范、設計施工圖紙等并且結合本工程的特點選擇恰當的發(fā)包方式和價款調整條件(主要指工程設計變更或工程簽證導致工程量增減的結算條件和結算方法)，因為不同的發(fā)包方式和價款調整條件，直接關系工程造價的控制效果。
合同文本應盡可能選用由國家頒發(fā)的建設工程施工合同文本，再根據擬建工程的特點和招標文件以及發(fā)包人承包人雙方談判結果來起草。施工合同盡量以書面形式簽訂，合同文本必須準確表達雙方談判確定的意思，做到條款不漏項；標的物表達清楚、標的額計算準確；質量有標準，檢驗有方法；結算方式明確；違約責任及違約金(或賠償金)計算方法準確；文字表達嚴謹，不使用模棱兩可、含糊不清的詞語。合同雙方責任和權益是否失衡，如何制約；合同實施會帶來什么后果，完不成的法律責任是什么以及如何補救；雙方對合同的理解是否一致，發(fā)現歧義應及時溝通。
二、做好合同實施管理
建筑工程施工合同一經簽訂，甲乙雙方就要嚴格按照合同條件執(zhí)行。合同管理人員必須了解合同的所有條款，必須對項目部人員進行完整、全面的合同交底工作。在確定了建筑施工合同價款組成和結算方式之后，影響工程造價的主要因素便是工程設計變更或經濟簽證，以及工程實施過程中的不確定因素。所以，深入理解合同的每一個條款，切實加強日常管理，使管理行為正規(guī)化、規(guī)范化，還要作好處理合同糾紛的各種準備工作。建筑施工合同的備案存檔工作由專人專機構統(tǒng)一管理，公司應定期及不定期檢查并且根據施工合同要求檢查項目的施工進度，工程進度款的支付，工程結算的完成情況，施工期間是否及時做好各項工程設計變更、經濟簽證的收集整理工作，工程保修服務的履行情況。只有這樣在工程實施期間定期定時地檢查及時發(fā)現問題及時改正問題才能挖掘施工潛能為將來工程竣工結算并且盈利創(chuàng)造一個良好的條件。這樣在公司、項目部嚴格按照以上合同管理程序實施，使合同管理工作在整個工程項目管理工作中起到催化、促進作用。為企業(yè)的合同管理工作規(guī)范化、標準化的實施起到很大的作用。
三、做好合同交底工作
建筑施工單位合同主管部門的合同管理人員應及時做好向各相關部門及項目部相關人員“合同交底”的工作；要嚴格按照中建集團要求進行合同交底及合同二次交底?！昂贤坏住睉敳扇〖袝嫘问竭M行交底，并且做好交底資料的存檔保管工作。把合同責任具體落實到各責任人和合同實施的具體工作當中。特別是在工程使用非標準的合同文本或有關人員不熟悉合同文本時，這個“合同交底”工作就顯得更為重要。主要從以下幾個方面做好合同交底工作：向相關人員詳細介紹擬建工程的工程概況，工程招投標情況，合同談判期間的重要事項，工程取費標準及結算注意事項，合同價款的調整，材料設備采購中的注意事項，工程施工期間的各種資料的按時收集、按時簽字、按時匯總的情況，合同的爭端解決方式，施工中的重點難點，正確做好工程變更和索賠以確保工程按合同規(guī)定的內容保質、保量、按期完成，做好竣工驗收與交付和結算工作；必須采用集中形式按書面資料交底。尤其是項目的二次交底項目商務經理對工程項目部人員更應該詳細地進行合同交底工作，這樣才能使項目部管理人員對工程有一個全面地了解，才能使他們在工程施工中做到心中有數，這樣才能調動施工一線人員的積極性、創(chuàng)造性，才能為公司、項目部、個人都能取得較好地收益。
四、合同管理人員應專業(yè)化、知識化
人是合同管理中最活躍的角色，也是合同管理中最關鍵的環(huán)節(jié)，也是工程項目管理中的決定性因素。施工單位應設置專職合同管理人員從事合同管理工作，并且要不斷加強對本單位合同管理人員的職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)技術知識的培訓工作。使他們的專業(yè)知識和個人素養(yǎng)能夠適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力和保障。所以我們建筑施工企業(yè)更應該要不斷加強建設項目合同管理隊伍建設，加強合同管理人才的培養(yǎng)，在具體的工作中實行合同管理人員持證上崗制度，亦是提高建設項目合同管理效果的重要舉措之一。目前我公司正式進入中國建筑股份有限公司按照中建公司統(tǒng)一要求對項目進行網上信息化管理，此操作平臺充分體現了效率快、方便化、統(tǒng)一性、實用性的優(yōu)點。公司也對合同造價人員進行了多次的培訓工作，對我公司的項目管理工作起到了很大的促進作用。目前，我國注冊造價工程師制度已實行多年，造價工程師的一項重要職責就是搞好建設項目的投資控制和合同管理。因此，建議在建設項目管理機構中設置注冊造價工程師管理領導崗位，專司合同管理職責。合同管理人員要根據建設工程施工合同的特點，總結以往建設項目合同管理、工程造價管理方面的經驗與教訓，對工程建設過程中可能出現的各種情況，在合同的簽訂過程中做出有利于工程造價控制的對策，從而為本企業(yè)的經濟效益作出最大的貢獻。
五、做好合同索賠研究工作
目前我國工程建設領域承發(fā)包雙方在合同履行中對工程索賠認識不足，缺乏推行工程索賠所需的意識和動力。尤其在涉外工程中對工程索賠更是缺乏意識和動力，往往給國家和企業(yè)造成很大地經濟損失。我認為現階段建筑施工企業(yè)缺乏相應的法律合同專業(yè)人才也是一個很重要地原因之一，因此，提高索賠意識是合同管理亟待解決的問題。我們企業(yè)應加強這方面的學習研究工作，應定期開展學習如：對國內、國外經典的工程索賠案例加以學習領會并運用到工作的實踐當中去，這樣才能避免給企業(yè)造成損失。
施工合同是索賠的依據，索賠則是合同管理的延續(xù)。因為工程合同一經簽訂，確定了合同價款和結算方式之后，影響工程造價的主要因素便是工程設計變更或簽證，以及工程實施過程中的不確定因素，所以，深入理解合同的每一個條款，切實加強日常管理，使管理行為正規(guī)化、規(guī)范化，作好處理合同糾紛的各種準備，特別是索賠與反索賠的研究在工程造價控制管理中是非常必要，也是非常重要的。索賠與反索賠是合同管理的一個重要內容，是合同雙方攻與守的關系，是矛與盾的關系。工程發(fā)承包的實踐經驗證明，沒有一個承包商不要求索賠，即要求調增合同價款，因此，要搞好工程造價控制，就必須進行索賠與反索賠的研究。
隨著我國建筑行業(yè)不斷發(fā)展，建筑工程項目管理的主要內容是：三控制、二管理、一協(xié)調，即進度控制、質量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協(xié)調。其中，“三控制是工程項目管理的核心內容。因此，管理工作的重心應轉移到工程項目管理上。堅持以安全質量為重點，以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經濟和社會效益為最終目的，實現工程項目管理的科學化、規(guī)范化、程序化、標準化，從而全面提升項目管理水平。
1、工程項目管理體系的建立與實施內容
1.1 建立項目管理組織
建筑工程項目管理的主體是項目部，項目管理的第一步是建立項目管理的組織項目部。針對工程項目的不同規(guī)模和技術復雜程度。確定管理層次和跨度既要保證能達到管理的目的．又能節(jié)約管理成本。根據項目組織原則和工作內容，確定稱職的項目負責人．組建項目管理機構(項目部)，根據工作需要選配合格的項目管理人員，明確各成員的分工和責任，確定各個工程階段的項目管理內容。制定項目管理制度和管理辦法。
1.2 進行項目管理前期規(guī)劃
項目管理策劃是對項目組織，內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件。根據項目的內容及投資計劃，確定管理的重點和難點，列出項目管理工作清單，并根據工程建設不同階段的要求。選擇適當的管理手段和方法，制定項目推進計劃，工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都要有明確規(guī)定。建立項目管理工作體系繪制項目管理工作體系圖。
2、工程項目管理實施過程中的強化措施
2.1 健全組織機構、明確管理職責
工程項目實施階段，每一個項目應根據工程規(guī)模大小和類別，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。加強對項目管理班子的監(jiān)管，項目管理班子成員必須經過企業(yè)有關部門考察，按規(guī)定程序發(fā)文聘任。選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經確定，不允許隨意變動，項目經理更不得隨意撤換，若遇特殊情況確需調整項目經理時。須經全面審計，分清經濟責任，建立責任追究制。
2.2 健全完善制度
(1)完善安全質量保障機制：嚴格執(zhí)行企業(yè)安全質量管理體系標準，所有工程項目必須編制施工組織設計，專項施工方案、安全質量計劃目標，實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法。推行工程質量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質量目標責任制，將安全質量作為項目經濟承包的主要指標直接掛鉤考核。
(2)實行資金集控管理：項目內部成立資金結算中心，對項目資金進行集中管理，統(tǒng)一調配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。內部應為每一個項目設立專戶進行資金結算，項目部所有資金往來均通過資金結算中心辦理，特殊情況除外。項目部工程款進入后，企業(yè)內部銀行按項目目標責任書規(guī)定，扣除一定比例的上交額后，再轉入該項目帳戶。嚴格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預結算、財務等部門聯合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理開支。
(3)規(guī)范項目合同管理：項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融人工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽，登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。
(4)加強項目成本控制：建立項目成本造價控制管理中心，制定具體可操作的控制管理辦法，形成以項目經理為中心的完整的項目造價控制系統(tǒng)。項目部根據工程項目的造價總體控制目標，結合施工實際情況，合理確定項目目標成本：明確成本管理職，簽項目成本控制責任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優(yōu)化資源配置，材料設備采購和施工單位實行公開市場競標，擇優(yōu)選用；管理費用采取定額包干使用，降低非生產性支出。加強經濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法：建立工程項目核算賬表，對工程項目實行分段分項核算。
(5)加快項目技術創(chuàng)新：建立技術進步責任體系，加大技術創(chuàng)新投入。推廣應用新工藝、新設備、新材料新技術；組織開展技術攻關，對施工中的重點難點問題開展科技攻關；總結推廣技術創(chuàng)新成果，形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進、留得住。
3、加大監(jiān)控力度 嚴格考核兌現
3.1 落實項目審計制度
對項目進行事前、事中和竣工審計，將審計貫穿于工程項目施工的全過程，形成有效的監(jiān)督約束機制。突出過程審計，在工程施工過程中，每月每季都對項目部經濟運行情況進行監(jiān)控，內容包括工期，進度、質量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等，并對每一項細致檢查，認真考核，堵塞漏洞。通過審查項目部的生產經營運行，核定項目部完成的各項經濟指標，及時發(fā)現項目管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見，并對項目經濟效益進行預測。
3.2 建立嚴格有序的考核體系
Abstract:The construction phase of the project management, through the construction factor of production optimize configuration and trends management, in order to achieve the construction project quality, schedule, cost, time limit for a project management objectives.
Keywords: ProjectThe content of project managementConstruction stage
中圖分類號:TU27文獻標識碼:A 文章編號：
前言
一個項目的完整的管理過程包括三個階段： 項目的決策階段、項目的實施階段和項目的生產運營階段。實施階段的項目管理可定義為：在工程的實施階段，項目部和項目管理人員，按照工程建設的有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工全過程的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。
1 建立項目管理組織、制定規(guī)章制度
項目管理的主體是以項目經理為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織——項目部。項目部的建立包括以下內容：采用適當方式選聘稱職的項目經理，應從接受過正規(guī)培訓、具有項目管理經驗和資歷的人員中選拔；根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構，明確各部門分工和責任；根據工作需要選配合格的項目管理人員；制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準；編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限；根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法，建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作，將各項工作落實到人，項目管理需要由全體項目人員共同完成，每個人都應有具體的工作，工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都應有明確規(guī)定。
2 “三控、兩管、一協(xié)調”的管理
“三控、兩管、一協(xié)調”指的是施工過程中的質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、現場管理、協(xié)調管理。其中工程項目的質量、進度和投資三大控制是一個相互關聯的整體，它們之間是對立統(tǒng)一的關系，必須注意統(tǒng)籌兼顧、合理確定三大目標，防止發(fā)生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其他目標的現象。合同管理、現場管理也是貫穿施工階段中的全過程管理的重點對象，這兩者的管理在施工階段能夠反映一個企業(yè)的管理水平，樹立良好的企業(yè)形象。一協(xié)調重點是指對內協(xié)調開發(fā)項目中各項目部之間，各工種之間，各協(xié)作單位之間的關系，避免工作沖突及延誤工期的現象發(fā)生。
2.1 工程項目質量控制
工程項目實施階段，項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監(jiān)督，經常性地召開質量專題會議來對質量問題進行強調，始終把質量在整個工程中進行滲透。對于影響工程質量的因素來說，主要有五個方面，也就是人、機械、材料、方法以及環(huán)境。對于工程項目來說，必須要實行全過程的控制，所以，管理人員要采取有效的措施來對這五方面的因素進行控制，從而使工程質量得到保證。項目管理人員還應該隨時到施工現場進行抽查，一旦發(fā)現有質量問題，找出影響質量問題的關鍵因素，從而制定有效的預防措施加以實施，防止質量問題的再次產生。
2.2 工程項目進度控制
在進度控制計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現有偏差出現，應在分析偏差產生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時間啟用或提前交付使用。項目管理單位要依據監(jiān)理和本單位共同審定的網絡圖來對施工進度進行檢查，并提醒監(jiān)理工程師對施工單位采取相應的加快進度的措施繼續(xù)督促，從而保證實際進度和計劃進度相一致。項目部在進度控制方面所做的工作有：編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術和施工難題，對項目實施過程中可能出現的問題做好預案，制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。
2.3工程項目投資控制
項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。
(1)加強合同管理，認真落實合同有關涉及施工階段條款的約定，做到合同條款的真正履約。
(2)在施工階段加大了對工程變更的審查力度，尤其對其經濟評價和施工方案的選擇上，通過一系列流程來實現。同時監(jiān)督審核通過的變更的真正落實情況。
(3)對施工階段的工程經濟簽證，要制訂嚴格的流程，并要求所有簽證必須按期進行，這樣就保證了各種簽證的有效性和真實性，并避免了因此而產生的更多的經濟支出。
2.4 工程項目合同管理
合同管理是整個項目管理的核心，是建設工程項目管理的重要內容之一。一個建設工程項目的實施，往往有很多單位共同參與，參與各方通過合同履約，達到工程項目建設的目的。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。對施工過程中出現的各種變更、簽證，及時簽署補充協(xié)議，并檢查變更、簽證的實際履約情況，確保合同的完整性，為工程結算提供合同依據。
2.5 協(xié)調管理
對于組織協(xié)調管理來說，注重的不僅是管理技能，也是管理藝術，這是項目目標實現的不可缺少的一種方法。對于項目管理單位來說，不單單要把外部的環(huán)境協(xié)調好，更要把監(jiān)理單位、設計單位、施工單位以及供貨單位之間的協(xié)調工作做好，同時，還要把自己的部門和部門之間，各個層次和個人之間的協(xié)調工作做好。
施工階段的項目管理對于一個工程建設項目而言是極其重要的，項目管理水品的高低直接影響到工程項目質量的優(yōu)劣以及效益的高低，作為一個項目管理者要搞好施工階段的項目管理控必須明確其相應的職責，要嚴格按規(guī)范管理，要嚴格實行獎懲制度，要嚴格檢查檢測手段，這樣才能有效地發(fā)揮“工程項目管理”的作用。
參考文獻：
[1]潘蜀健.建設工程項目管理[M].中國建材工業(yè)出版社,2004,(8).
[2]劉鐘瑩.建設工程施工管理[M].東南大學出版社,2005,(3).
在現代建筑工程項目管理中，合同管理是項目管理的核心工作，是保障企業(yè)經濟效益、保障企業(yè)經濟活動安全、提高企業(yè)市場競爭力的關鍵。針對建筑工程項目合同管理工作的重要性，建筑工程項目管理工作中應從企業(yè)員工合同管理意識的樹立入手，通過建立健全合同管理網絡、強化合同內容的審核與分析，以此為基礎來做好合同的簽約與執(zhí)行，實現合同管理工作目標。在我國現代城市建設快速發(fā)展的今天，建筑工程施工企業(yè)應認識到合同管理工作的重要性，以建筑工程施工合同為基礎，指導施工過程的各項經濟活動，保障企業(yè)的經濟效益。
1、建筑工程合同管理現狀分析
目前，我國建筑企業(yè)的工程項目合同管理中存在著諸多的問題，這些問題的存在嚴重危害了施工企業(yè)的經濟效益。首先，我國建筑工程施工企業(yè)為了獲得工程承建資格，對于合同中的制約投資商權利義務條款并不重視，進而增加了施工企業(yè)的風險。另外，在合同簽訂過程中缺乏足夠的文本分析與探討，也造成了施工企業(yè)風險的增加。例如：在合同簽訂前未對施工進度要求進行深入分析，造成了施工進度確定并未考慮施工過程中氣候因素、人為因素的影響。進而影響了施工過程中進度控制、造成了竣工結算時因工期超時受罰等問題的發(fā)生。為了減少此類問題對建筑工程施工企業(yè)經濟效益的影響，施工企業(yè)應根據工程實際情況對合同內容、文本等進行分析。在此基礎上，明確分包合同管理。以信息化管理技術為基礎，提高合同管理效率、提高建筑工程施工企業(yè)綜合管理能力。
2、建筑工程的合同管理分析
2.1樹立合同管理意識，促進建筑工程合同管理工作的開展
針對建筑工程合同管理的重要性，建筑工程施工企業(yè)應樹立合同管理意識。通過企業(yè)經營管理者、企業(yè)各部門員工合同意識的培養(yǎng)，為提高企業(yè)合同管理能力奠定基礎。
2.2建立合同管理體系，促進合同管理工作的開展
在現代建筑合同管理理論研究及經驗總結中，完善的合同管理體系是保障合同管理工作開展的關鍵。因此，建筑工程施工企業(yè)應根據建筑業(yè)的特點、企業(yè)的實際情況，建立符合企業(yè)實際情況的合同管理體系。以具有針對性、科學性的管理體系為基礎，促進合同管理工作的開展。
2.3強化建筑工程合同文本分析，保障企業(yè)利益
為了保障建筑工程施工企業(yè)合同文本管理工作的有效開展、保障施工企業(yè)利益，建筑工程施工企業(yè)應強化合同內容的分析與探討。通過建立合同審查機制，對合同內容及工程實際情況進行對比分析。在工程實際情況的基礎調研中，了解合同內容的可行性與科學性，避免施工進度設置不合理、內容設置不合理等影響工程施工、影響企業(yè)的經濟利益。
2.4以信息化管理技術提高合同管理效率
在現代建筑工程施工中，針對技術要求、質量要求等內容，建筑工程合同管理文件極多。而且，根據工程變更需求，工程合同也存在頻繁的變更。為了對合同內容進行補充、保障建筑工程施工技術管理目標的實現，建筑工程合同管理中的資料等輔材料較多。為了保障建筑工程合同管理工作的有效開展，建筑工程施工企業(yè)應建立合同信息管理系統(tǒng)。利用信息化管理技術，提高合同管理工作效率、提高合同管理工作質量。
2.5注重合同的執(zhí)行管理，實現建筑工程合同管理目標
建筑工程施工合同管理中，合同履行管理是貫穿于項目施工管理各個環(huán)節(jié)的重要工作，是保障合同內容有效執(zhí)行的關鍵，因此，建筑工程施工企業(yè)應針對合同管理需求建立合同履行管理機制。將合同內容、責權分解落實到施工過程中的各個部門，再按照部門崗位職責要求將內容落實到各個崗位，以層層分解、落實、執(zhí)行的方式，確保合同內容的有效管理。
根據合同執(zhí)行的各個階段，建筑工程施工企業(yè)應與項目部進行合同對接技術交底。以合同內容要求及項目管理需求為基礎，將合同復印件、招投標文件、技術資料等與項目部進行技術交底。在此過程中明確合同內容需求、明確合同技術要求，以此為基礎促進合同的履行、促進施工技術質量管理目標的實現。
在工程項目建設中，項目部應根據合同中的約定進行合同履行管理。根據進度、質量、資金控制等要求，確定施工過程中的重點，并開展有效的控制與管理，實現合同約定內容。針對建筑工程施工中的不可預見因素，合同執(zhí)行管理還應強化動態(tài)控制、強化變更審計，以完善的合同執(zhí)行控制，保障企業(yè)的經濟效益。
3、建立合同管理評測體系，強化企業(yè)合同管理能力
在現代建筑工程合同管理工作中，施工企業(yè)應建立合同管理評測體系。在合同簽訂、分析、執(zhí)行等各環(huán)節(jié)進行合同管理工作的評測評價，及時了解并掌握企業(yè)合同管理工作中存在的問題、及時進行糾正，確保建筑工程合同管理工作的有效開展。同時，在工程竣工結算后進行合同管理執(zhí)行的綜合評價，分析企業(yè)合同管理工作中的不足，為后期工程項目合同管理工作奠定基礎、為提高企業(yè)合同管理工作能力奠定基礎。通過合同管理的有效開展，促進我國建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實現建筑工程科學管理目標。運用現代合同管理技巧、方法，提高合同管理效率、降低施工企業(yè)的市場風險。
結論
在我國建筑工程施工市場日益規(guī)范的今天，強化施工合同管理是保障施工企業(yè)經濟效益、保障施工企業(yè)利益、保障投資商利益的重要工作。針對建筑施工企業(yè)市場競爭現狀、針對建筑工程施工企業(yè)合同管理需求，建筑施工企業(yè)應建立健全的合同管理體系。以建筑施工特點為基礎、以企業(yè)管理流程為中心，結合合同管理要點與重點，開展合同管理工作，實現合同管理目標、提高企業(yè)綜合市場競爭力。
自80年代，我國工程項目管理事業(yè)得到了飛速發(fā)展，工程項目建設過程中的質量、進度和成本得到有效控制。施工企業(yè)的經營管理水平和項目經理部的施工現場管理水平有了較大的提高。特別是《建設工程項目管理規(guī)范（GB/T50326一2001）》[1]的為我國的工程項目管理逐步向制度化、規(guī)范化、信息化邁進提供了保證。但由于我國的工程項目管理起步較晚，在管理的信息化和管理手段的現代化方面距全面實現計算機輔助管理及咨詢決策尚有較大差距。
1 系統(tǒng)主要功能
CPMMIS的基本功能包括工程項目現場管理信息系統(tǒng)、公司的信息管理系統(tǒng)、公司的咨詢決策系統(tǒng)三大部分，三個系統(tǒng)運行在一個共享信息的網絡平臺上。該系統(tǒng)的工作流程與目前工程項目管理的實際情況一致。它既能用于公司內部管理（局域網），也能用于現場項目部的管理（單機或局域網），還能夠通過與Internet連接，實現公司對項目部的適時管理；具有一定的決策支持功能。
1.1 工程項目現場施工管理系統(tǒng)
工程項目現場施工管理的主要工作可以概括為“三控兩管一協(xié)調”，因此該部分主要是為各項目部提供輔助管理的功能模塊（日常管理、質量管理、進度管理、成本控制與結算管理、合同管理、生產要素管理等模塊），為正確作出決策提供保證，并按規(guī)定格式形成報表。
1）日常管理子系統(tǒng)：主要完成施工準備期、施工期、交（竣）工驗收及保修期的項目管理工作。主要收集設計信息；施工準備階段的管理信息（法律法規(guī)與部門規(guī)章、市場信息、自然條件）；工程概況信息（工程實體概況、場地與環(huán)境概況、參與建設的各單位概況、施工合同、工程造價計算書）；施工信息（施工記錄、施工技術資料）；項目管理信息（項目管理規(guī)劃大綱、項目管理實施規(guī)劃）；施工過程項目管理各專業(yè)的信息（進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、現場管理、合同管理）；生產要素信息（材料管理、構配件管理、工器具管理、人力資源、機械設備）；項目結算信息；組織協(xié)調信息；竣工驗收信息；考核評價信息；項目統(tǒng)計信息等。日常管理子系統(tǒng)的另一項工作是及時收集和處理從監(jiān)理、業(yè)主、分包、設計、材料供應等單位送交的報告資料。為了及時、規(guī)范地處理這些報告，系統(tǒng)設置了大量的知識庫、模板庫、素材庫，運用基于神經網絡的群體決策支持技術[2、3]，幫助現場管理人員及時有效地處理有關報告資料。
2）質量管理子系統(tǒng)：主要完成質量目標確定；項目質量計劃編制；項目質量計劃實施。施工合同簽訂后，項目部應索取設計圖紙和技術資料，指定專人管理并公布有效文件清單。單位工程、分部工程和分項工程開工前，項目技術負責人應向承擔施工的負責人或分包人進行書面技術交底。對工程測量、材料的質量、機械設備的質量、工序質量、特殊過程質量、工程變更及施工中發(fā)生的質量事故應進行有效控制和處理。同時建立和維護質量檢驗評定標準、進行原材料質量檢驗、現場施工質量檢查、分項（單元）工程質量數據收集，分項工程、分部工程、單位工程、工程項目的質量評定，施工質量文檔管理，質量報表與統(tǒng)計圖形輸出。另外，還包括質量安全事故分析處理功能模塊，如事故調查分析、事故檢驗分析、事故評價、事故處理等。
3）進度管理子系統(tǒng)：包括項目初始進度（總進度、單項工程進度、分部工程進度、關鍵工序施工進度）數據的建立和維護、網絡計劃的形成和優(yōu)化、計劃進度輸出、實際進度統(tǒng)計、進度的動態(tài)跟蹤管理。在施工方案選擇、施工進度計劃編制和施工平面圖設計中，系統(tǒng)運用了基于神經網絡的施工方案決策支持系統(tǒng)。
4）成本控制和結算子系統(tǒng)：包括各類計量結算項目編碼和查詢（如清單項目、工程變更項目、工程索賠項目、其他需要結算的項目）。系統(tǒng)能根據每月分部分項成本的累計偏差和相應的計劃目標成本余額預測后期成本的變化趨勢和狀況，根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。并能用對比法分析影響成本節(jié)超的主要因素。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行成本分析。
5）合同管理子系統(tǒng)：包括合同分類、合同目錄一覽表、合同文本管理（如各類合同條款的建立、修改、查詢）、分包工程管理、工程變更管理、工程索賠管理、工程暫停及復工管理、工程延期及工程延誤的處理以及爭端的調解等。另外還能完成合同數據統(tǒng)計、匯總、查詢、打印，與合同管理有關的資料的收集與分析。
1.2 公司信息管理系統(tǒng)
項目的分包管理工作是確保工程項目得以順利進行、項目成本得到較好控制的重要途徑。尤其是隨著我國工建設企業(yè)向海外發(fā)展，國外的工程項目建設數量不斷增加。但是，因為國外工程項目建設具有其獨特性，在施工管理對象、人文環(huán)境、法律環(huán)境等方面都存在較為明顯的差別。因此，有必要結合當地的具體施工環(huán)境，通過深入的調研分析并借鑒相關施工經驗教訓的基礎上，積極探索新模式、新方法，更好的實現對國外項目分包管理的目的。
一、做好合同管理工作
（一）重視合同的審查與簽訂
當分承包商確定分包價格之后，工程項目項目部經營部門以公司國外分包合同的標準文本以及招標文件當中所附的合同具體條款為根據，通過與分承包商談判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程項目管理部門報送相關分管單位審核、簽字確認之后予以下發(fā)。當需要對內容進行實質性的修改時，相關項目經營部門與分承包商進行溝通，在雙方達成共識之后，確認形成最后的正式文本。
對于國外項目的合同管理，尤其是針對當地分包合同項目的執(zhí)行管理工作，必須由單位的合同項目執(zhí)行管理人員授權簽字之后進行統(tǒng)一的編號，同時加蓋項目合同專用章，交由各分公司相關部門進行存檔、管理。
國外的項目分包合同必須由相關的項目執(zhí)行單位授權人簽字確認之后，上交工程公司管理部門，加蓋發(fā)包合同專用章之后方能進行登記、發(fā)放。
（二）分包管理經濟文件
對于分包管理中的所有經濟文件，諸如分包簽證、結算書、工程實物量統(tǒng)計表、分包進度預算、分包產值總量報表、分包付款審批表格等文件上，都必須明確標出分包合同的相關編號。
（三）分包合同的執(zhí)行管理
對于分包合同，必須在工程項目開工之前商談并簽訂完成，若出現個別條款暫時存在分歧時，雙方應該對已經達成一致的條款進行對應合同框架的簽訂，在其他存在分期的條款達成一致之后再對補充條款進行補充、完善。
當需要對合同中的相關調控進行變更、提前終止時，可以由項目部的經營管理部門與分包商進行談判，在雙方同意的基礎上確定并形成最終的變更、終止合同文本，并將之上報相關部門進行審批，形成最終的變更、終止合同。
（四）工程建設檔案的管理
對于國外項目建設中與當地簽訂的分包合同，可以根據駐當地分公司的合同管理辦法進行對應的管理。通常，要求國外項目的分包合同必須由公司的檔案管理部門將所有簽章生效的合同進行統(tǒng)一的連續(xù)編號，在將之與合同相關文件資料統(tǒng)一存檔、整理之后進行保管。
二、注重施工分包策劃
通常，一個大規(guī)模的工程項目包括若干個單獨的小項目。以某大型電廠鍋爐的安裝施工工程為例。項目部在施工前期對項目部的總體分包情況進行了詳細的策劃，按照慣例可以將五臺鍋爐一般交由兩個分包商承擔，這樣的好處是風險得到一定程度的降低，但存在成本增加、人員管理難度大等不利因素。因而項目部組織專人積極探索分包新模式，在充分調研印度分包市場，綜合分析隊伍資質和人員素質的基礎上，提出了將五臺鍋爐全部承包給一個工程施工單位的設想。在進行論證分析過程中，認為該公司在當地具有相對豐富的施工管理經驗，資質過硬、實力雄厚、隊伍人員素質高，且分包商投標報價相對不是很高。在工程項目施工完成之后，結果表面該公司最終高水平完成了五臺超臨界機組鍋爐的安裝工作，進度、安全、質量控制居印度同期同類型機組之首，同時為項目部節(jié)省了管理費用和分包成本。
三、對分包模式進行靈活化的處理
靈活多樣的分包模式是海外EPC項目成本控制的關鍵環(huán)節(jié)和重要手段。目前，項目部在分包模式上不僅僅局限于小EPC、包部分輔材、包清工等分包模式，還采取了新的分包模式。由于我國當前大部分的工程項目建設工作都在第三世界國家或者是工業(yè)基礎發(fā)展相對薄弱的地區(qū)，這些地區(qū)存在著分包隊伍工作效率比較低，適合負責技術含量低、單純機械化的項目；而中國員工工作仔細認真、效率高、且經驗豐富。因而，項目部結合施工工期，綜合分析比較兩者的施工特點，采取了突破傳統(tǒng)的單一隊伍施工方式，將兩國的員工組合起來，形成施工合作小組的方式，實現了分包管理的新模式。實踐表明，該種模式取得良好效果，尤其是在大型專業(yè)化程度較高的項目施工過程中，由中國員工負責關鍵的材料加工、下料等工作，而當地員工進行安裝對接施工，這種施工發(fā)包模式不但提高了施工進度，而且大量的節(jié)省了工程分包費用。
四、施工方案優(yōu)化及材料的替代使用
項目部高度重視施工方案的優(yōu)化和結合現場施工情況的再設計，由于國內設計與現場實際存在一定的差異，項目部認真研究設計圖紙，通過精密計算、反復比較、優(yōu)化配置，在確保不降低質量標準的前提下對部分設計方案進行了優(yōu)化，以及對部分材料了進行替代。例如在工程施工中的回水溝內壁所使用的涂料，施工過程中通過采用當地生產的環(huán)氧樹脂漆材料來替代工程設計方要求使用的國產涂料，在保證施工質量的基礎上，不但節(jié)省了購置費用，而且減少了國際運輸的成本。
五、加強文化溝通，增強分包模式執(zhí)行力度
在對分包商進行管理的過程中，工程項目管理人員要注重通過指導、從旁協(xié)助等方式來健全其自身的管理體系，提高管理水平，通過加強溝通的方式將他們逐步引入、融入到工程項目的管理范疇當中，使得其逐步達到施工標準及要求。而在加強溝通的過程中，可以從當地的文化入手，尊重當地的和民俗，同時按照當地的法律規(guī)定對重要的宗教節(jié)日放假，通過提前溝通的方式確保工程施工不受影響。通過這種管理機制不但可以培養(yǎng)長期的戰(zhàn)略伙伴，而且還能夠使得分包管理長期處于受控范圍。
合同管理作為國際工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標，必須對整個項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效地合同管理。在國際工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明。沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并會使效益喪失殆盡。沒有有效地合同管理，則不可能有有效地工程項目管理，當然就不可能實現工程項目的目標。不正確認識這
些客觀條件的變化，放松工程建設施工過程中的合同管理，就很難實現質量、效益、安全等各項工程目標。
一、總承包合同的特點
在總承包模式下，工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責，有著以下的特點。
（一）總承包價固定、工期固定的特點，即承包商要按合同約定的總價負責按期、保質、保量地完成合同規(guī)定的全部內容。
（二）項目進行中不確定性因素多，項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程。
（三）業(yè)主采用總價合同，把風險轉移給總承包商，針對總承包商的風險極大。
二、投標階段的合同管理
為避免總價合同帶來的巨大風險，在合同談判階段，承包商可以在合同中采取的主要防范措施如下。
第一，針對可能發(fā)生的工程變更、施工條件變化和工程量的增加等不利因素，增加一筆不可預見費，并且在合同中明確，此費用不同于監(jiān)理工程量或業(yè)主掌握的“暫定金額”，而應歸承包商使用。
第二，可以約定當工程量超過一定比例時（類似于單價合同常用的超過總價百分數和單項的百分數），調整合同價格。
第三，盡量增列增價條件，如工程變更、調節(jié)價與索賠等條款。
第四，工期方面也要努力爭取[1]。由于業(yè)主和工程師往往十分看重工期，拖期罰款額定得較高。承包商要積極爭取獎勵條款，也要力爭約定承包商有權獲得延長工期的情形，以在合同實施中爭取主動。
第五，談判力爭公平合理。關鍵條款應對承包商更有利，包括支付、稅收、保險、調價、變更、索賠、仲裁等。
國內某國際公司于2008年初在埃塞俄比亞承建的AH項目，也是如此。對業(yè)主和承包商來說，都是第一次做總包項目，均沒有這方面的經驗。雙方所簽訂的合同，對承包商很不利，一切主動權均掌握在業(yè)主手里[2]。如果在合同談判階段，承包商能采取以上的防范措施，那將會對承包商極為有利。至少可以掌握一定的主動權，規(guī)避不少的合同風險。
三、總承包合同管理的組織設置
工程承包企業(yè)應設置合同管理部門（科室），專門負責企業(yè)所有工程合同的總體管理工作。主要包括：參與投標報價，對招標文件、對合同條件進行審查和分析；收集市場和工程信息；對工程合同進行總體策劃；參與合同談判與合同的簽訂，為報價、合同談判和簽訂提出意見、建議甚至警告；向工程項目派遣合同管理人員；對工程項目的合同履行情況進行匯總、分析，對工程項目的進度、成本和質量進行總體計劃和控制；協(xié)調項目各個合同的實施和執(zhí)行；處理與業(yè)主及與其他方面重大的合同關系；具體地組織重大的索賠；對合同實施進行總的指導、分析和診斷[3]。
對于一般的項目，較小的工程，可設合同管理員，在項目經理領導下進行施工現場的合同管理工作。而對于處于分包地位，且承擔的工作量不大，工程不復雜的承包商，項目現場可不設專門的合同管理人員，而將合同管理的任務分解下達給各職能人員，由項目經理進行總體協(xié)調。
四、建立和加強合同實施的保證體
（一）普及和加強法律觀念、合同意識。
凡事從合同規(guī)定的責權利出發(fā)去考慮，項目負責人應時時牢記合同管理貫穿項目始終的原則，即便是做具體工作的工程師也應把技術問題與合同條款聯系起來考慮，以技術方案在合同上影響經濟效益作為評價可行性的重要指標。比如打樁遇到不良地質情況，應在準備技術方案的同時，分析是否已超出了合同規(guī)定的情況；是否需動用超出預定方案的資源，并應告知合同管理人員，看是否屬于業(yè)主應償付的情況[4]。項目部碰到天災人禍或其他特殊情況，應同時想到保險公司是否應賠償，業(yè)主應負什么責任。在著手處理時及時做好記錄并按時按既定方式向有關部門通知并提供有關的資料表格，其中某一步驟的不完整或不合理規(guī)定都可能影響風險的分擔和承包商全部權利的實現。
（二）做好合同交底，分解合同責任，實行目標管理。
在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險做出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統(tǒng)的工程項目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在總承包模式中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。
（三）加強合同管理的工作程序。
在工程實施過程中，合同管理的日常事務性工作很多。要協(xié)調好各個方面關系，使總承包合同的實施工作程序化、規(guī)范化，按質量保證體系進行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調會制度；另一方面，對于一些經常性的工作應訂立工作程序，按質量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經常性地解釋和指導。
（四）加強文檔系統(tǒng)建立
項目上合同管理人員負責各種合同資料，相關的工程資料，往來信函，以及分包商的人、機、料每日的投入等資料的收集、整理和保存。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的，建立這些文檔與對這些文檔進行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。
（五）加強報告和行文制度。
項目部和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。這既是合同的要求，也是經濟法律的要求，更是工程管理的需要。這些內容包括：定期的工程實施報告，如每月的工作量報表；在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預測的地質條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及項目部的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。
結束語：
總而言之，國際工程中總承包模式下的合同管理從工程投標、發(fā)標開始直至質保期滿收到最后的質量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現。
參考文獻：
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中圖分類號：F279.23文獻標識碼： A 文章編號：
改革開放讓我國的大部分施工企業(yè)都在向社會主義市場經濟方向轉型，然而，轉型過程中許多弊端也逐漸顯露出來，導致了近年來建設工程領域眾多施工項目管理的失敗，出現了如重慶市綦江彩虹橋坍塌等重大責任事故。研究分析當前施工項目管理中的問題及方法，對完善提高施工企業(yè)項目管理水平具有重要意義。
一、施工企業(yè)實施項目管理存在的問題
1、項目管理發(fā)展不平衡
有些施工企業(yè)項目管理比較混亂，管理體制不規(guī)范。過分強調項目部重要性，項目經理權利不斷擴大，項目“固化”或“異化”，形成“諸侯割據”和“大項目、小企業(yè)”局面。企業(yè)與項目部責、權、利不清晰，運行機制不順暢。項目核算成本不規(guī)范，企業(yè)與項目部成本界定不清。 承包經營責任制落實不徹底，考核獎罰不到位，出現領導干部能上不能下。此外，項目部重市場輕管理、重產值輕效益、重生產輕經營、重形式輕內容等現象比較突出。
2、項目管理整體水平不高
與國際工程項目管理相差甚遠，如國外建筑施工企業(yè)工程承包力較強，技術先進，資本雄厚，機制合理，而在我國，項目管理方法沒有得到很好應用，投資、進度、質量、合同管理方法和動態(tài)等的控制原理得不到充分應用。
3、項目管理方式落后，缺乏國際競爭力
無論是建設市場還是業(yè)主，各參與方都無法完全適應項目管理模式，形成了各式各樣的項目管理方式，如單一建設項目，投資方自己聘請人員進行項目管理；有些業(yè)主將項目完全交給項目管理公司管理；選擇幾家專業(yè)公司組成一個項目管理團隊等模式。這些方式都有不足之處，無法適應市場經濟的發(fā)展，也不符合國際慣例，因而很難與國際施工企業(yè)競爭。
二、項目管理問題原因分析
1、企業(yè)與項目部定位錯亂
按正常來說，項目部權限受約束，項目以降低成本為目標，企業(yè)作為集團總部，以價值最大化為目標。但目前有的項目部僅以部門利益為目標，如果項目部同企業(yè)利益發(fā)生矛盾，項目部就多留利潤，成為企業(yè)中的“企業(yè)”。項目人員本應自負盈虧，但他們借成本轉移企業(yè)利潤，成了包贏不包虧。 項目部是授權作業(yè)，本應多為企業(yè)多創(chuàng)利潤，但是分權管理卻讓其試圖與集團爭權。
2、成本核算不科學、控制觀念不強
企業(yè)對項目成本核算無科學劃分依據，項目成本核算常采用預算定額成本和經驗估算成本。雖然大多數施工企業(yè)對成本控制認識深刻，并有一套行之有效方法，但全員參與、全過程控制觀念不強，僅僅發(fā)現問題處理問題，而不能預見問題和預防問題，純粹是亡羊補牢，在工程分包、設備采購等工作中這樣的漏洞非常普遍。
3、項目合同管理不規(guī)范
主要表現在: 合同管理意識淡薄，企業(yè)不設合同管理部門，缺乏有效的合同管理體系和具體操作流程，無法有效監(jiān)管合同從簽訂到履行全過程；合同管理制度不健全，對合同審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同監(jiān)督考核未能系統(tǒng)規(guī)范化管理。
4、項目經理人才缺乏，凝聚力、戰(zhàn)斗力缺乏
施工企業(yè)項目經理年齡普遍較大，而年輕有知識的項目經理儲備少，很難擔當重任，后續(xù)力量亟待補充。有些項目經理基本知識缺乏，技術、法制、質量、安全等意識淡薄。有些項目經理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工積極性和創(chuàng)造性。
5、項目部創(chuàng)新意識薄弱
有些項目部創(chuàng)新意識差，搶速度、重規(guī)模、鋪攤子、輕效率，在技術引進中重技術設備引進輕軟技術消化吸收和自主創(chuàng)新。有些施工企業(yè)制度陳舊，產權結構不明晰，組織結構僵化，尚未建立有效激勵等問題，造成項目部思想陳舊，阻礙了建筑施工企業(yè)的發(fā)展。
三、提高施工企業(yè)項目管理對策
1、正確處理企業(yè)與項目部間的定位
項目部由企業(yè)(總公司)授權承擔施工任務，代表公司履行合同責任。項目部不應有對外經營權和投資權，只對授權的具體工程項目成本和費用負責。因此，項目部要以成本控制為目標，而企業(yè)以利潤為中心。企業(yè)(總公司)對創(chuàng)收負責，對成本進行控制。企業(yè)對資金高度集權化管理，行使融資、投資權利與責任，使企業(yè)最大限度地獲取價值。
2、加強項目管理成本核算與控制
堅持“成本支持價格，價格取勝市場”經營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，以施工合同中標價為依據，科學、精確預測工程成本；全面推行責任成本管理，樹立全員成本觀念，如控制出差、嚴控差旅費和招待費等；加強物資材料設備管理，公開招標或競價采購主要物資，集中采購大宗材料，零星用料建立合格供應商；重視資金控制，建立項目資金內控機制；定期成本分析。開工前編制預算成本和中標比較盈虧因素，明確管理重點并制定相應對策；施工中按季或月歸集工程成本與預算成本，進行比較核算分析；完工后通過決算進行盈虧分析，進行總結。
3、加強合同管理、強化合同意識
合同管理由建設公司統(tǒng)一歸屬，項目部無權簽訂。對外分包合同須報建設公司審定，公司定期檢查、監(jiān)督對外分包情況。監(jiān)控、強化合同意識，建立內部模擬市場機制，加強公司內部各分(子)公司間合作?？偘鼏挝慌c分包單位簽訂內部工程分包合同，明確雙方責任，約束各自行為。
4、提高項目管理隊素質
3.4.1加強項目管理培訓，普及項目管理知識
項目經理定期培訓，強化項目經理后續(xù)教育和培訓；關鍵崗位、特殊工種作業(yè)人員定期培訓，嚴格培訓后持證上崗，杜絕無證上崗；在實踐中鍛煉提升項目經理的業(yè)務能力，提高項目管理人員綜合素質。
3.4.2選準用好項目經理
在國家有關項目管理、執(zhí)業(yè)資格等法律法規(guī)框架下，堅持“公開、擇優(yōu)、民主”選拔項目經理，自薦、招聘、考核等選拔思想好、作風正、會管理、懂技術的人才放到項目經理位置。積極培養(yǎng)和鍛煉年輕有為項目經理，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎。
3.4.3完善激勵和約束機制
企業(yè)領導充分信任、支持項目經理，按項目管理運行機制給項目經理放權，并在外部環(huán)境上給予協(xié)調和扶持。 同時掌握好激勵機制，兌現獎罰承諾，激勵項目經理搞好項目管理。
3.4.4項目部動態(tài)優(yōu)化設置部門、配置人員，讓各方面都優(yōu)秀的人才走向領導崗位。對項目部管理人員，根據項目特點和階段不同要求，在各項目間合理流動組合，派遣與聘用相結合，根據項目大小及管理人員性格、特長、管理技能合理組合。
5、抓好項目風險管理
提高項目管理人風險意識，從風險源頭抓起，對風險加以控制，制定風險計劃。識別風險因子，根據風險發(fā)生概率、風險成本與收益決定相應對策（如風險接受、風險處理、風險改善等），防止風險所帶來損失。
6、做好勞務用工管理
3.6.1規(guī)范使用制度
堅持“合理有序，考核業(yè)績，注重實力”方針，同勞務公司或相關企業(yè)簽訂用工協(xié)議。對臨時選聘技術人員，也納入勞務公司或相關企業(yè)，不與個人單獨簽訂用工協(xié)議。
3.6.2嚴格資質審查與分包
嚴格分包評價程序，嚴查綜合實力。分包時簽訂經濟合同，保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。
3.6.3加強動態(tài)管理
誰用工誰負責，加強教育、使用、管理，確保分包工程安全、質量和工期；抓好分包工程物資采供和驗工計價管理，抓好外部勞務制度化管理，進行政策、形勢、安全、工藝技術等的教育，以良好政治、技術、管理風貌維護施工企業(yè)信譽和形象。
7、持續(xù)創(chuàng)新，增強企業(yè)競爭力
3.7.1觀念創(chuàng)新
施工企業(yè)管理者加快思想觀念轉變，重視創(chuàng)新，加大投入，加強人才引進與培養(yǎng)力度，以創(chuàng)新思維管理企業(yè)；項目管理者管理理念進行創(chuàng)新，妥善處理項目成本目標、工期目標和質量目標間關系，實現目標最優(yōu)化。
3.7.2組織機構創(chuàng)新
根據組織結構發(fā)展和環(huán)境要求，強調組織功能協(xié)調性、組織系統(tǒng)開放性、組織能力應變性，強化人力資源作用，以業(yè)主利益、員工利益、經濟效益為中心。調整組織結構，壓縮管理層次，實現建筑施工企業(yè)組織結構扁平化、柔性化，提高企業(yè)不確定環(huán)境下的快速變化能力。
3.7.3機制創(chuàng)新
加強項目部建設，提高其贏利水平、社會形象和市場敏感性。推行項目管理機制創(chuàng)新是施工企業(yè)降成本、嚴管理、強素質、增效益的有效方法，有效增強企業(yè)核心競爭力和凝聚力。
3.7.4技術創(chuàng)新
施工企業(yè)技術創(chuàng)新不是一個點，而是貫穿整個過程的線，貫穿在研究、開發(fā)、設計、施工、運行、營銷各環(huán)節(jié)。強有力的創(chuàng)新技術支持才能保證施工進度和質量，獲得最大經濟效益。企業(yè)只有掌握核心技術才能占領市場，立于不敗之地。
四、結論
施工企業(yè)每個工程項目各有特點，各項目部應根據工程項目實際，確定項目管理目標。發(fā)揮每個項目部成本控制主導作用，較少的投入換取較大收益，實現企業(yè)降低成本、提高效益的管理目標。
參考文獻
[1] 孫旭光.建設工程施工項目管理[D].湖北: 武漢理工大學,2004.
2合同管理中經常出現的問題
2.1合同內容不嚴謹
合同內容不嚴謹主要體現在以下幾個方面：首先，合同中的文字不夠嚴謹，具體來說主要由合同用語不準確，在合同執(zhí)行過程中容易出現誤解或者歧義的現象，這種情況下很容易會因為合同不能履行而出現爭議。在制定合同的過程中為了將雙方的責權利充分體現出來，對合同進行了有效的制定，合同文字的準確性直接決定著是否能夠將雙方的權責利體現出來，因此一定要對字句進行斟酌。其次，缺少主合同，主合同主要是指能夠單獨存在的合同，從合同主要是指依賴于主合同的存在成立的合同，如果沒有了主合同，那么從合同就是沒有根據的，它是無法單獨存在的。第三，合同中的條款不全面，存在漏洞，違約責任是一種常見的漏洞條款，還有一些合同只會講一些正面的話，如果有違約情況發(fā)生，在合同中根本找不到有關違約處理的條款，這是無法對合同方利益進行保證的。
2.2沒有進行合同交底
很多企業(yè)非常重視簽訂合同的過程，但是完成合同簽訂之后并不重視對合同進行分析以及合同交底等過程，使得合同簽訂與執(zhí)行相脫節(jié)，直接將合同鎖在文件柜中，在這種情況下很多人員只知道對自己的工作職責負責，根本不知道合同的具體條款，這必然會為未來的合同糾紛埋下嚴重的隱患。
2.3嚴重忽視了執(zhí)行合同過程中的變更管理
合同變更主要有兩種形式，分別是合同主體與內容上的變更，合同變更的發(fā)生主要是利用對原合同的修改，對合同責任的履行以及相關目的的實現進行保證。在履約過程中，合同發(fā)生變更是非常正常的，但是很多管理人員在實際工作中并沒有樹立變更意識，沒有對應該變更的地方進行及時的變更，進而造成了嚴重的損失。
3合同管理問題的解決對策
3.1增強合同索賠意識
合同意識是工程管理意識、市場經濟意識以及法律意識的一種綜合體現。因為我國多年來處于計劃經濟的影響之下，在國內工程管理中，合同管理索賠意識并沒有收到業(yè)主與承包商的充分重視，因此，首先應該在工程項目經理部增強各層次管理人員的索賠意識，針對合同管理與索賠進行大力宣傳，加強教育和培訓等相關工作。同時還應該對FIDIC合同條件、國際工程合同索賠等進行深入的研究，使項目組成員都能認識到合同索賠的重要性。
3.2合同交底要嚴格
首先，企業(yè)合同管理人員應與項目合同管理人員以及項目負責人進行合同交底，對合同背景、工作范圍以及合同執(zhí)行過程中的要點進行全面的陳述。其次，應該由項目負責人向職能部門進行合同交底，并對職能部門提出的問題進行解答，并進行書面合同交底，對合同的基本情況以及合同執(zhí)行過程中的要點進行陳述，并對相關人員提出的問題進行解答。最后，將各部門的合同交底情況集中反饋給項目部合同管理人員，由項目部合同管理人員對合同的執(zhí)行計劃、管理程序等進行完善，將合同管理文件下發(fā)給合同執(zhí)行人員。
3.3加大力度對合同變更進行管理
作為索賠的一項重要依據，合同變更在合同管理中經常發(fā)生，因此應該針對合同變更進行系統(tǒng)的、全面的分析，在合同變更中，工程變更在工程索賠中占有的份額比較大，這部分變更主要通過分包商體現出來，所以合同變更會在工程實施過程中得到充分的體現。工程變更責任分析主要是指針對工程變更起因以及變更問題進行處理的一項重要依據，因此工程變更責任分析在合同變更管理中是一項非常重要的工作。
3.4建立保證體系保證合同實施
【摘 要】水電施工企業(yè)合同管理體系存在哪些缺陷，及如何改進。
關鍵詞 水電施工企業(yè)；合同管理體系；改進；缺陷及改進
On the hydropower construction enterprise contract management need to focus on issues
Ma Xiao-ying
（Xinjiang Changyuan Water Group Co.， Ltd Urumqi Xinjiang 830000）
【Abstract】What defects hydropower construction enterprise contract management system， and how to improve.?
【Key words】Hydropower construction enterprises;Contract management system;Improvement;Defects and improvement
現代工程是以合同管理為中心的，這是經過我國工程項目管理實踐證明了的行之有效的項目管理制度。然而我國還有相當多的建筑業(yè)企業(yè)或水電施工企業(yè)，在水電工程項目管 理中，仍然采用傳統(tǒng)的以調度為中心的施工管理，致使企業(yè)在合同管理體系、合同履行分 析，以及分包合同管理上存在著重大缺陷，造成了企業(yè)項目管理的龍頭偏位，項目投人產 出的不對稱，效益從合同管理的缺陷中流失，這些都是水電施工企業(yè)必須盡快克服的管理障礙。
1. 水電施工企業(yè)合同管理體系的缺陷及其改進?
施工企業(yè)的合同管理體系指的是，為實現企業(yè)經營管理目標，以合同管理為龍頭，建 立有效的合同管理組織體系，明確分工，各司其責，相互溝通，環(huán)環(huán)緊扣，使合同管理運 作效果達到最優(yōu)。在合同管理體系上，水電施工企業(yè)有兩個明顯的缺陷：?
1.1 企業(yè)合同履行主體分工不明確。?
1.1.1 主要表現在：把項目部或項目管理作為合同責任 主體，企業(yè)法人遠離合同管理，合同管理責任主體錯位，造成企業(yè)法人對合同管理弱化。我們經常可以看到，企業(yè)在對某項目投標中標簽訂合同后，與項目經理簽訂內部經管責任 書，把合同直接授予項目經理或項目部，企業(yè)法人對合同履行情況就不再過問了，只要求 項目經理按經營責任書返回企業(yè)利潤就行了。其后果是，項目經理只對企業(yè)上交利潤的那 一部分負責，能上交利潤的就是功臣，而對項目上帶來巨大虧損可以開脫責任、一筆勾 銷。這就是很多在建工程項目有虧損的重要原因。?
1.1.2 項目經理能不能作為合同責任主體？顯然不能。原因有三個：（1）其一，項目經理作為自 然人不能承擔消極的或積極的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企業(yè)法人 來承擔。（2）其二，項目的一次性，項目部組織的暫時性，項目經理的任期性，使得責任主體 無法到位，因為合同履行后果一般體現在工程竣工后。（3）其三，項目經理承受能力有限，不 可能對項目巨大虧損負經濟責任。?
1.1.3 由此可見，合同履行主體的界定應該是：?
（1）企業(yè)法人是合同履行的責任主合同履 行的最終責任要落實到企業(yè)法人身上，合同的最終權益也應由企業(yè)法人來享有，只有這樣 界定，企業(yè)法人對項目合同的監(jiān)管才能到位，項目經理負盈不負虧的問題才會得到有力約 束。?
（2）項目經理和項目部是合同履行的執(zhí)行主體，其主要職責是以合同管理為中心，強化 全員合同意思，全面履行合同，認真研究合同條件，全面收集合同履行過程中的原始依 據，根據合同及時認真地開展索賠，以維護企業(yè)的合法權益。?
1.2 企業(yè)法人合同管理部門與項目部合同管理部門工作脫節(jié)。表現在企業(yè)合同管理部 門缺乏對項目合同管理的業(yè)務指導，項目部未能及時反饋合同履行中的信息，致使對企業(yè)：合同履行中的關鍵問題缺乏企業(yè)合同專家的集體會診，造成項目合同管理出現漏洞無法彌 補的現象。對此，要求企業(yè)法人合同主管部門對工程項目合同應分類建檔，跟蹤合同履行 進展，定期實行合同評審制度，及時發(fā)現和糾正重大偏差，積極參與合同糾紛的解決。項 目部合同管理部門定期向企業(yè)提供項目合同履行的情況詳細書面報告，對合同中的疑難問 題要主動聘請企業(yè)合同專家及時處理。
2. 水電施工企業(yè)合同履行存在的缺陷及改進?
2.1 國外承包商都十分重視合同履行分析，他們對待合同“像讀圣經一樣，天天念合同 經”，經常研究對照合同，從中找出問題，趨利避害。國內水電施工企業(yè)在合同管理中的 最大差距也就在于此：?
（1）沒有做或不會做合同履行分析，出現問題才去查找原始合同文件。?
（2）沒有做或沒有能力做合同交底，沒有形成以合同為中心的技術交底，合同的責任 無法在項目活動中體現出來。?
（3）認為合同履行是經營部門的事，形成“管的不用，用的 不知”，即管理合同的部門不運用合同，真正要落實合同責任的部門和人員卻不知曉合同 內容。?
2.2 合同履行分析是水電施工企業(yè)落實合同責任、分享合同權益的關鍵性措施。它體現了 合同管理水平的高低，通過對合同進行分類歸檔，專項細分，對照項目，解釋說明，把原 始合同文本變成執(zhí)行合同文件，可使合同執(zhí)行人員明確合同責任在哪里，便于實施全員合 同控制。
2.3 合同履行分析要求合同管理人員能夠準確地解釋合同，通過對合同的總體分析和詳細 分析，形成合同執(zhí)行文件。合同總體分析重點是合同協(xié)議書和合同文件，要把合同規(guī)定落 實到全局性問題上；合同詳細分析就是把合同規(guī)定的內容落實到合同事件上，通過制作合同事件表把合同的責任分解到具體施工部位、工序、工種和人員崗位上。?
2.4 合同履行分析還要求做好合同交底，通過管理部門逐層陳述合同意圖、合同要點及合 同執(zhí)行計劃，使合同責任落到實處。
3. 水電施工企業(yè)在分包合同管理中的缺陷及改進?
1.1工程項目招標文件的理解是報價的重要基礎
深刻理解招標文件有著十分重要的意義，這就需要施工企業(yè)的投標預算員有過硬的基本功，良好的職業(yè)道德，在計算或復核工程量時，要熟練掌握運用工程量計算規(guī)則，計算模式、計價程序，認真閱讀圖紙，了解工程全貌，懂工程技術，熟悉施工工藝，有豐富的工作實踐經驗，嚴格按照招標范圍，投標方式，材料價格的取定，風險范圍和工程價款的結算方式等來報價。并仔細找出招標文件中不含的而在施工過程中又會出現的內容，以便在項目實施過程中追加或索賠。
1.2標前策劃會是工程項目預算管理的必要
施工企業(yè)在獲取招標項目信息后，應及時組織經驗豐富的現場專業(yè)技術員、投標預算員、資深材料員、成本控制相關人員召開標前策劃會。針對項目特點，預計項目盈利目標，初步制定項目成本分析報告，作為企業(yè)領導決定是否有必要參與投標的依據。
1.3投標預算員的培訓學習是合理報價的關鍵
施工企業(yè)應定期或不定期的組織投標預算員到項目現場學習、了解項目各分項新的施工工藝。多與項目材料員溝通，熟悉各地材料價格。這樣能保證投標預算員與時俱進，掌控詳細的施工過程，能做出最貼近、合理的報價。針對企業(yè)即將進入或面臨的新施工行業(yè)，應組織投標預算員到已有新行業(yè)施工經驗的企業(yè)項目現場觀摩、學習，在報價時避免出現大的誤差或漏項。針對技術標與商務標分開負責的企業(yè)，應加強各標負責人的溝通，熟悉施工方案，掌握施工工藝、進度計劃、船機派遣計劃等，擇優(yōu)報價。
2施工前的項目預算管理
工程項目一旦中標，施工企業(yè)應立即組建項目經理部，組織相關各部門及新組建的項目部人員召開工程項目策劃會，會上分解工程項目成本支出，確定施工難點，分析項目盈利關鍵點，制定利潤目標。并要求組建的項目部進一步作出各分項工程預算，以便企業(yè)整體掌控。
2.1讓負責各分項的技術人員了解分項工程預算
項目經理部成立進場后除了編制切實可行的施工組織設計、施工方案外，還必須編制出各分項的預算以滿足工程項目施工的需要。以預制沉箱分項為例，項目部完成此分項工程除了要購置預制沉箱的各類原材料，還承擔很多其他費用。如預制場地的租金費用、水電費、模板制作的攤銷費用以及分包費用等。這些應該很清楚的編出預算清單讓管理預制沉箱的分項技術員了解，如一塊沉箱的預制工期就關系到場地的租金費用問題；一塊沉箱在模板安裝過程中門機塔吊的工作時間就關系到水電費及門機塔吊的租賃費用問題等等。管理分項的技術人員按照預算費用和工程的總體計劃安排制訂工程施工費用支出計劃、施工機械進出場計劃和材料購置計劃，并通過方案的優(yōu)化，壓縮各項費用的開支，從而使其在施工過程中更好的管理分包隊伍，嚴格控制各項成本的支出。
2.2建立嚴格的獎懲制度以保證管理分項工程的成本受控
各分項工程的預算建立后，就必須分階段對各技術管理人員進行嚴格的考核，讓他明白此時他就是這個分項的“項目經理”，工程的盈虧決定于其本身的管理。對于因主觀上不負責任而導致與預算要求產生虧損的消極管理人員要嚴格處罰，對于在過程控制中確實達到控本增效，且保證施工質量和安全的管理人員要獎勵，這樣能保證每個技術人員的責任心和工作積極性，讓每個施工管理人員有良好的企業(yè)主人翁意識。
3施工階段的項目預算管理
在工程施工階段，施工企業(yè)各相關部門加強對項目經理部的監(jiān)管、協(xié)助作用。項目經理部除了精心組織施工、確保達到安全文明工地、保證工程進度外，還應該在以下幾個方面特別控制和管理。
3.1從傳統(tǒng)工藝中尋找創(chuàng)新，達到控本增效
以肖厝港區(qū)碼頭岸壁工程為例，在施工過程中，項目部就運用了很多新的施工工藝。大到沉箱安裝的浮安法，節(jié)省了船機費用，緩解了公司整體船機調動壓力；小到門機的錨錠裝置的套筒設計，解決了因重力式碼頭的沉降而導致門機錨錠裝置無法使用的問題，這些都是創(chuàng)新，都能為企業(yè)創(chuàng)造財富。對此，企業(yè)應每年都以合理化建議的形式使各項目部提出自身在施工管理過程中運用的創(chuàng)新工藝，并予以獎勵，對于非常明顯的能為企業(yè)帶來效益的施工工藝（如沉箱安裝的浮安工藝），要組織課題發(fā)表及討論。對于一些小創(chuàng)新工藝方面，一般企業(yè)都是通過文件形式進行解說。大家通過企業(yè)文件只能有初步的認識，其中過程基本上是無甚了解。若自己在施工過程中遇到類似問題未必能運用這些新的工藝和方法，而這些都是確確實實能解決施工過程中一些“疑難雜癥”問題的工藝，避免很多不必要的返工和維修費用。這樣無法帶動全企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)在收集到這些合理化建議后，對于類似項目組織面對面的學習和交流，讓一個項目部的創(chuàng)新帶動整個企業(yè)的創(chuàng)新，從一個項目部的創(chuàng)新增效發(fā)展到整個企業(yè)的創(chuàng)新增效。
3.2及時補充變更預算，業(yè)主監(jiān)理簽證工作
很多分項工程的變更一般都由施工方提出，故能產生比較明顯的利潤，因此要求施工技術人員要做到當月的設計變更、簽證工作及時，預算人員及時編制補充預算；對于甲方提出的一些現場施工的臨時增加項目，要做到當天做，當天就要發(fā)出此項目的工作聯系單并要求簽證，保證工程價款的及時、真實、可靠，以便于與甲方更好的結算工程款。
3.3時刻掌握材料價格信息，材料管理必須多重控制
在施工過程的預算管理中，對于材料的預算控制是決定整個工程盈虧的又一個關鍵。本文認為一個項目部的材料管理至少需要兩方面的管理人員，一方面負責了解材料材質及價格信息，按計劃購置工程材料；另一方面負責驗收、發(fā)放材料，以及對廢舊材料的回收。兩方面都必須具備完整及時的材料進出及使用臺帳，以便于項目部對整個材料的預算控制。而現今各項目部的材料管理人員一般只有一人，僅在項目部以電話方式聯系材料供貨商，或是坐等供貨商主動找上門來，對于各供貨商的材料價格信息沒有全方面的了解和對比，以致很多時候都會買到價格較高的材料；同時對于項目部內部的材料流動及回收情況也無法全面掌握，可以說材料的流失及管理漏洞是導致工程利潤不高的關鍵因素。
3.4加強經營部門合同的管理
項目部深刻的認識到合同管理是施工項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高效益的有效途徑。項目部必須重視合同的管理，建立起一套完整的管理體系。加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意施工方履行合同的進展效果，能更好的利用合理的手段和方法進行索賠。索賠是承包商彌補和降低風險的重要手段，是成本控制的重要措施，是工程承包合同管理的重要內容，是維護施工合同雙方合法利益的根本性管理手段。工程施工是一項復雜的系統(tǒng)工程，它持續(xù)周期長、可變因素多，在實施過程中可能會遇到各種各樣的問題，有些問題可能在合同中未能得到全面的反映，需要采取工程索賠的方式進行處理。但是項目部由于受傳統(tǒng)模式影響，存在不敢索賠或不會索賠的現象，有待進一步提高認識，加強管理。以廈門海滄16#~17#泊位岸壁工程及廈門海滄南部3#排洪渠下游段工程中合同管理為例。由于合同管理到位，在市場材料價格漲幅很大的情況下，兩個工程項目向業(yè)主拿回材料價差合約500萬元，為工程項目大大降低了材料成本。
3.5定期召開控本增效會議
以南埔電廠煤碼頭工程為例，項目部定期召開分項控本增效會議。每個分管技術員、部門負責任必須匯報這一時期自己所管項目、工作都做了哪些控本增效的措施，取得哪些收益。再由項目領導考核，給予獎罰，這使得項目成本在過程中達到全員總控制的效果。
4竣工階段的項目預算管理
在工程竣工階段，項目部除了搞好工程竣工移交資料外，還應該重視和加強工程竣工結算資料的編制。項目竣工結算是整個項目的經營成果，是項目預算管理的目的。企業(yè)結算部門應加派經營豐富的專業(yè)人員參與項目結算的指導、談判工作。確保結算在與監(jiān)理、業(yè)主、審核所等各階段的審核做到應得盡得，使工程項目的利潤最大化。①工程竣工階段，項目預算人員應及時準備以下結算資料：甲乙雙方簽字認可的隱蔽工程記錄、施工圖、設計變更通知書、現場簽證單、施工組織設計以及施工承包合同、施工過程中甲乙雙方因工程原因形成的會議紀要等資料。②項目工程竣工結算編制好后，項目預算人員應積極主動的與業(yè)主進行核對，一般要求在一個月內向業(yè)主報出并辦理結算。時間拖得越長，對于結算的主動權掌握越小、越被動。③及時協(xié)同建設單位報請審計部門審計，只有結算經過審計，結算成果才真正有效。
