時(shí)間：2023-08-08 09:23:19
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一、企業(yè)并購后面臨的文化沖突。
企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和（Scheln，1984），是企業(yè)的軟實(shí)力。每一個(gè)企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，無論管理者是否承認(rèn)，企業(yè)文化無論好壞都客觀存在。在長期的經(jīng)營過程中一個(gè)企業(yè)的員工受到企業(yè)文化潛移默化的影響，其對于企業(yè)文化會(huì)形成一種慣性，一旦企業(yè)文化變化，必然會(huì)產(chǎn)生不適用，即文化沖突。企業(yè)并購中面臨的文化沖突主要集中在以下幾個(gè)方面：
第一，物質(zhì)文化層面的沖突。
物質(zhì)文化是企業(yè)文化的表層，企業(yè)文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現(xiàn)出來，并且成為并購成功與否的第一道難關(guān)，并購企業(yè)總是迫不及待的要將自身的企業(yè)文化全盤端給被并購企業(yè)。舉例而言，企業(yè)并購以后，經(jīng)營管理者為了急于出成效、出成果，一方面立馬廢除原有的VI（視覺識別系統(tǒng)）和BI（行為識別系統(tǒng)），要求被并購企業(yè)須與并購方保持高度的一致性，沒有先導(dǎo)期、過渡期和適應(yīng)期，讓人感覺是被吃了，被控制了，渾身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，無視地區(qū)、行業(yè)、企情的差異，立馬全盤否認(rèn)原有的管理體系特別是薪酬考核體系，導(dǎo)入尚不被人接收的新的管理模式和考核體系，導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)大家因不適應(yīng)而產(chǎn)生厭惡感、懷舊感，滋生新矛盾。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業(yè)急劇擴(kuò)張過程中，由于人才儲(chǔ)備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優(yōu)聘用后就直接派往被并購企業(yè)的，這部分人有豐富的個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業(yè)文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業(yè)經(jīng)營方向、薪酬福利等物質(zhì)方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會(huì)更大。舉例而言，一些企業(yè)在就餐環(huán)境、文娛活動(dòng)等方面都會(huì)給員工創(chuàng)造良好的條件，有些企業(yè)則不能，這兩種企業(yè)并購發(fā)生時(shí)就會(huì)導(dǎo)致物質(zhì)文化變差造成企業(yè)員工的不滿。
第二，制度文化層面的沖突。
制度是由一系列相互關(guān)聯(lián)的對人類行為和社會(huì)關(guān)系加以約束和控制的社會(huì)規(guī)范系統(tǒng)，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展是一個(gè)整體化的進(jìn)程，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、行業(yè)分屬、體制機(jī)制的差別，但都在發(fā)展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實(shí)施的制度文化，如企業(yè)章程、各項(xiàng)制度、議事規(guī)則、薪酬福利等等。
因此，不同的企業(yè)總是有不同的制度文化，員工在相應(yīng)的制度約束下往往會(huì)經(jīng)歷一個(gè)抵制、接受、適應(yīng)的過程，而當(dāng)企業(yè)被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴(yán)厲的漸進(jìn)式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激進(jìn)推進(jìn)方式，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進(jìn)一步加劇，在制度的變遷中向深層次轉(zhuǎn)變形成不可逾越的鴻溝，極易導(dǎo)致整個(gè)制度系統(tǒng)處于無序、失衡狀態(tài)。眾所周知，移植其他企業(yè)的制度無疑在很大程度上可以減小制度設(shè)計(jì)的成本，縮短融合的時(shí)間，加速規(guī)范的進(jìn)程。然而，企業(yè)制度是由多方面內(nèi)容組成的有機(jī)整體，特別是涉及到企業(yè)資源配置方式、管理團(tuán)隊(duì)地位、員工切身利益的變化，大部分人都會(huì)表現(xiàn)出對新制度的抵制和不適應(yīng)。舉例而言，有的企業(yè)實(shí)行的是生產(chǎn)經(jīng)營一體化，有的是生產(chǎn)經(jīng)營分開；有的是集權(quán)管理，有的是分權(quán)自治；有的是偏商偏工，有的是工商貿(mào)并舉。當(dāng)這個(gè)兩種制度作用到不同類型的員工身上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致被并購企業(yè)的員工產(chǎn)生不適應(yīng)的感覺，這就是制度文化沖突。
第三，精神文化層面的沖突。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，精神文化包括價(jià)值觀在內(nèi)是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)定的因素。員工是構(gòu)成企業(yè)的一個(gè)細(xì)胞，在與企業(yè)中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩(wěn)定的共同體，精神文化決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)。因而，相對于物質(zhì)以及制度層面的文化沖突而言，精神文化層面的沖突危害更大，影響更加深遠(yuǎn)，傷害更難以撫平。精神文化層面的沖突主要表現(xiàn)為被并購企業(yè)是否對并購企業(yè)的企業(yè)理念、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營模式、管理制度等內(nèi)容的不認(rèn)同，當(dāng)這種不認(rèn)同存在的時(shí)候，員工的具體工作動(dòng)機(jī)、行為等就會(huì)受到很大的影響，從而影響到并購的成功概率。如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，那么反映到員工的業(yè)績或者行為層面就是不符合企業(yè)的預(yù)期，作為企業(yè)人共同信念的根基就會(huì)喪失，企業(yè)生存和發(fā)展的方向和行動(dòng)指南就沒有了基礎(chǔ)，企業(yè)就會(huì)像一盤散沙。
二、企業(yè)并購后文化融合的原則。
第一，統(tǒng)一的原則。企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展過程中歷史形成的、客觀存在的對員工具有很強(qiáng)指導(dǎo)作用的價(jià)值觀。企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展的重大調(diào)整，只有合作各方都從高處望遠(yuǎn)、大處著眼，從共同目標(biāo)的戰(zhàn)略高度來思量、來認(rèn)識和處理各種文化融合，包括價(jià)值觀念、行為規(guī)范、管理制度、薪酬體系等層面的整合，做到形神兼?zhèn)?，整體一致，才能根本解決前進(jìn)道路上的任何問題，才能贏得發(fā)展的機(jī)會(huì)。
第二，互敬的原則。并購雙方要依照實(shí)際勇于直視和面對不同企業(yè)文化的差異，要有“有容乃大”的胸懷和氣魄，要有雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化都得到尊重的心態(tài)和胸襟，各家企業(yè)文化都有其優(yōu)劣勢，都要有起適應(yīng)和生長的土壤和環(huán)境，絕非以“強(qiáng)勢文化” 、“戰(zhàn)勝者”的心態(tài)就能夠俘獲人心。因此，在整合過程中，要充分尊重現(xiàn)實(shí)，要揚(yáng)優(yōu)棄劣，要相互協(xié)調(diào)，將各種不同的文化特質(zhì)整合為一個(gè)有機(jī)的整體，在相互尊重的基礎(chǔ)上使分散成為整體，使相離成為相容，使分力合成正能量。
第三，共贏的原則。沒有物質(zhì)層面的表現(xiàn)，沒有物質(zhì)作為支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，所以，企業(yè)文化整合不能脫離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，要在把握發(fā)展大方向的基礎(chǔ)上，結(jié)合并購后的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和新文化的發(fā)展方向，客觀、靈活地選擇文化整合模式，實(shí)現(xiàn)共同的進(jìn)步，促進(jìn)發(fā)展。
三、企業(yè)并購后的文化融合具體融合策略
目前企業(yè)雖然在并購方面熱情很高，但是在并購后的企業(yè)文化整合方面卻各有千秋，成敗不一。由此，也導(dǎo)致了企業(yè)并購失敗風(fēng)險(xiǎn)驟然的加劇，本文提出以下幾點(diǎn)文化融合策略，希望給企業(yè)并購提供一些有益的思索。
第一，重視企業(yè)文化融合內(nèi)容評估。
企業(yè)并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調(diào)查，內(nèi)容少則幾十項(xiàng)，多則幾百項(xiàng)，但在這一系列的環(huán)節(jié)中，企業(yè)文化內(nèi)容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業(yè)文化整合評估無意識或認(rèn)識模糊，認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品、營銷資源等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破。實(shí)際上，文化評估是企業(yè)并購后文化融合的首要環(huán)節(jié)，文化內(nèi)容的評估是企業(yè)并購前期評估的一項(xiàng)重要內(nèi)容，很多企業(yè)的并購都倒在了文化融合失敗這一環(huán)節(jié)。鑒于此，國有醫(yī)藥公司在并購中應(yīng)注意將文化融合納入到企業(yè)的并購評估中去，正確的評估文化融合本身的風(fēng)險(xiǎn)。舉例而言，如果文化融合風(fēng)險(xiǎn)過大的話，那么企業(yè)在并購中就應(yīng)三思而行。
文化融合的正確評估需要借助外腦，對于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，受制于各方面的條件，其對于自身的企業(yè)文化，尤其是對于要被并購的企業(yè)文化可能會(huì)有所欠缺，而借助于外腦可以有效的解決這一問題，舉例來講，外腦在文化融合方面實(shí)踐實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有“旁觀者清”的優(yōu)勢，這就可以提升企業(yè)文化融合評估的準(zhǔn)確性，從而帶為并購后文化融合工作的開展創(chuàng)造良好的條件。
第二，選擇合適企業(yè)文化融合模式。
企業(yè)文化融合模式有很多，有吞并式的企業(yè)文化融合模式，這種模式的企業(yè)文化融合是指強(qiáng)勢的并購企業(yè)對被并購企業(yè)的文化進(jìn)行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化融合模式的實(shí)施的條件之一就是并購方的企業(yè)文化非常強(qiáng)大，且具有較強(qiáng)的同化力，能夠得到被并購企業(yè)文化的認(rèn)可；有滲透式的企業(yè)文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業(yè)文化應(yīng)互有可取之處，彼此都愿意妥協(xié)調(diào)整；有保留式的企業(yè)文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業(yè)文化并不過多的進(jìn)行干預(yù)，保持被并購方企業(yè)文化的獨(dú)立性，這種文化融合模式要求被并購企業(yè)的文化本身很優(yōu)秀，且不愿意進(jìn)行妥協(xié)。對于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，上述文化融合模式本身沒有對和錯(cuò)，關(guān)鍵要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活選擇，確保模式的合理性。
不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風(fēng)化雨、點(diǎn)滴入土”的細(xì)心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價(jià)值觀，經(jīng)過持續(xù)的宣導(dǎo)和熏陶后，員工才能逐漸接受并內(nèi)化為企業(yè)價(jià)值觀。其次，“空談?wù)`國，實(shí)干興邦”，文化融合要有健全的配套機(jī)制，要有有形的配套實(shí)施辦法，要有鼓勵(lì)和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。
如今，『智和匯智和教練們正攜帶“匯友企業(yè)資源盤點(diǎn)與評估“工具逐家盤點(diǎn)企業(yè)資源的輸入和輸出的狀況。首先，我們樹立了『智和匯資源對接的理念：連接勝于擁有！當(dāng)我們手心向上，需要?jiǎng)e人資源支持之前，要學(xué)會(huì)手心向下。有舍才有得，你有哪些資源是可以支持到其它匯友的？
如何盤點(diǎn)企業(yè)物質(zhì)類資源呢？我們用下面7組問題進(jìn)行盤點(diǎn)
請問貴公司業(yè)務(wù)能力、技術(shù)研發(fā)能力和管理能力有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
如果貴公司現(xiàn)金流是可以輸出的資源的話，你希望以什么樣的合作方式給別人帶來幫助？如果過去有這方面的經(jīng)驗(yàn)，是如何做到的呢？
請問貴公司產(chǎn)品中有哪些是可以輸出的資源？它獨(dú)到的賣點(diǎn)是什么？什么樣的合作方式能讓輸出與輸入方創(chuàng)造雙贏的局面呢？
供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)通過對商流、物流和資金流的控制，將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。請問貴公司供應(yīng)鏈上哪個(gè)環(huán)節(jié)是可以輸出的資源？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
請問貴公司生產(chǎn)設(shè)備或者產(chǎn)能有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別人帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
請問貴公司的產(chǎn)品和服務(wù)從生產(chǎn)者到用戶的流通環(huán)節(jié)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
區(qū)位優(yōu)勢即企業(yè)所在地區(qū)發(fā)展經(jīng)濟(jì)方面客觀存在的有利條件或優(yōu)越地位，主要包括自然資源、勞力、工業(yè)聚集、地理位置、交通等要素。請問貴公司區(qū)位優(yōu)勢中哪個(gè)要素有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
如何盤點(diǎn)企業(yè)能量類資源呢？我們用下面8組問題進(jìn)行盤點(diǎn)
企業(yè)文化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等要素。其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。請問貴公司企業(yè)文化中哪個(gè)要素有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
品牌是人們對一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品、售后服務(wù)、文化價(jià)值的一種評價(jià)和認(rèn)知，是一種信任。品牌代表了消費(fèi)者對產(chǎn)品及產(chǎn)品系列的認(rèn)知程度。請問貴公司品牌有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
企業(yè)發(fā)展史中往往會(huì)沉淀許多經(jīng)營者的智慧和經(jīng)驗(yàn)。請問貴公司經(jīng)營歷史中的經(jīng)驗(yàn)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
行業(yè)地位是企業(yè)市場份額、利潤水平、贏利能力和價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)等綜合實(shí)力的排名表現(xiàn)。請問貴公司行業(yè)地位中有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
依照擬人化原則，一個(gè)企業(yè)如同一個(gè)人，全體股東投資成立有限公司形式的企業(yè)法人，董事會(huì)是企業(yè)的“大腦”，總經(jīng)理是企業(yè)的“心臟”，總經(jīng)理轄制的各部門是企業(yè)的“五臟六腑及肢體器官”，監(jiān)事會(huì)是企業(yè)的“免疫力系統(tǒng)”，公司治理結(jié)構(gòu)則是企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”
請問貴公司治理結(jié)構(gòu)的形成中有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
利益機(jī)制是指能讓組織成員“追求快樂、逃離痛苦”的游戲規(guī)則的統(tǒng)稱。企業(yè)利益機(jī)制一般包括有企業(yè)效益機(jī)制、企業(yè)分配機(jī)制和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制等。請問貴公司利益機(jī)制制定中有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
專利策略是企業(yè)利用專利制度提供的法律保護(hù)及其種種方便條件有效地保護(hù)自己，并充分利用專利情報(bào)信息，研究分析競爭對手狀況，推進(jìn)專利技術(shù)開發(fā)、控制獨(dú)占市場；為取得專利競爭優(yōu)勢，求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行總體性謀劃。請問貴公司專利策略有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
人脈關(guān)系，指以自己為中心單位，向散射的人際利益關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 請問貴公司主要人物人脈關(guān)系有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
如何盤點(diǎn)企業(yè)信息類資源呢？我們用下面8組問題進(jìn)行盤點(diǎn)
電子商務(wù)是以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，以商品交換為中心的商務(wù)活動(dòng)；也可理解為在互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和增值網(wǎng)上以電子交易方式進(jìn)行交易活動(dòng)和相關(guān)服務(wù)的活動(dòng)，是傳統(tǒng)商業(yè)活動(dòng)各環(huán)節(jié)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化。請問貴公司電子商務(wù)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
企業(yè)APP是結(jié)合了通信和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，加之云計(jì)算所擁有的強(qiáng)大信息資源，借助廣大的終端傳遞服務(wù)，擁有潛在的巨大商機(jī)。請問貴公司企業(yè)APP有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
微信公眾號是開發(fā)者或商家在微信公眾平臺(tái)上申請的應(yīng)用賬號，該賬號與QQ賬號互通，通過公眾號，商家可在微信平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)和特定群體的文字、圖片、語音、視頻的全方位溝通、互動(dòng) ，形成了線上線下微信互動(dòng)營銷方式。請問貴公司微信公眾號有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
辦公自動(dòng)化（OA）是面向組織的日常運(yùn)作和管理、員工及管理者使用頻率最高的應(yīng)用系統(tǒng)，它可以與微信公眾號和ERP鏈接。請問貴公司OA系統(tǒng)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
客戶關(guān)系管理（CRM）是利用信息科學(xué)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)市場營銷、銷售、服務(wù)等活動(dòng)自動(dòng)化，使企業(yè)能更高效地為客戶提供滿意、周到的服務(wù)，以提高客戶滿意度、忠誠度為目的的一種管理經(jīng)營方式?？蛻絷P(guān)系管理既是一種管理理念，又是一種軟件技術(shù)。請問貴公司CRM系統(tǒng)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning ）的簡稱，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它是從MRP（物料需求計(jì)劃）發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴(kuò)展了MRP的功能，其核心思想是供應(yīng)鏈管理。它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源。請問貴公司ERP系統(tǒng)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？請舉例說明。
2、收集并熟悉應(yīng)聘企業(yè)的各方面信息，歷史、規(guī)模、業(yè)務(wù)、行業(yè)地位、今后的規(guī)劃發(fā)展、企業(yè)文化、理念等。在面試時(shí)會(huì)適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用。
3、復(fù)習(xí)招聘廣告上列出的職位基本描述和對應(yīng)聘者的具體要求，對應(yīng)情況做一些分析和思考。
行文之前，筆者想先澄清概念。所謂企業(yè)文化，按流行的觀點(diǎn)講是企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS，包括企業(yè)理念MI，企業(yè)形象VI，企業(yè)行為BI。本文沿用這一概念。在日常行為中，我們的肉眼能看到的，是企業(yè)的形象設(shè)計(jì)，包括企業(yè)的LOGO標(biāo)識，企業(yè)的產(chǎn)品主導(dǎo)顏色設(shè)置，員工服裝顏色，等，同時(shí)也能看到企業(yè)員工的行為，企業(yè)的社會(huì)行為等，這些的背后，反映的是企業(yè)的經(jīng)營管理理念，就是統(tǒng)轄企業(yè)的企業(yè)文化。引用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)老祖亞當(dāng) 斯密的一句話“有一只看不見的手，在控制著成千上萬人的行為”，同理，企業(yè)文化也是企業(yè)的靈魂，也有一只“看不見的手”，即企業(yè)文化所產(chǎn)生的企業(yè)精神和戰(zhàn)略，在控制和指揮著企業(yè)的行為。
當(dāng)對一個(gè)在本土成長起來的企業(yè)而言，其企業(yè)文化和戰(zhàn)略，企業(yè)行為和制度，企業(yè)標(biāo)識等都已經(jīng)自成體系，并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境?？梢坏┻M(jìn)行移植，將會(huì)如何？好比醫(yī)學(xué)上我們執(zhí)行的“腎”移植一樣，是否存在排斥反應(yīng)？是否會(huì)產(chǎn)生與新的環(huán)境的沖突？等，這是本文要討論的問題。
一、 從日本“索尼”進(jìn)軍美國說起
凡是在電子產(chǎn)品或家電產(chǎn)品領(lǐng)域做過sales或marketing的，幾乎沒有不知道sony（日本索尼）的。該公司從成立到現(xiàn)在已經(jīng)61年歷史了。從其創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫開始，sony公司就逐漸建立并形成了自己的企業(yè)文化系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。這種模式不僅僅是sony有，日本其它公司比如豐田汽車、松下公司等，都有，是一個(gè)民族的習(xí)慣。也就是說，日本企業(yè)的文化普遍是：企業(yè)雖然對員工要求嚴(yán)厲，但是對員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰(zhàn)略部署及從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力，員工普遍形成了“以企為家”的觀念，群策群力，共同創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值，企業(yè)在一般情況下不會(huì)辭退員工，員工一般情況下也不會(huì)跳槽，非常穩(wěn)定，所有的智力和體力都放在了企業(yè)的發(fā)展方面，因此日本企業(yè)的發(fā)展，與其企業(yè)文化戰(zhàn)略、員工穩(wěn)定程度、企業(yè)凝聚力等的綜合因素是密不可分的。
當(dāng)sony公司發(fā)展到美國的時(shí)候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，管理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不斷地發(fā)生？難道是公司錯(cuò)了嗎？在日本對企業(yè)來講，員工頻繁離職是對企業(yè)的恥辱，肯定是企業(yè)出了問題。Sony公司為此進(jìn)行了大量調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這并不是自己公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問題，也不是自己企業(yè)的管理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習(xí)慣問題。美國員工習(xí)慣于在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會(huì)現(xiàn)象，是一種習(xí)慣，就好比中國人習(xí)慣用筷子吃飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。
在這種情況下，sony只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對員工的培訓(xùn)許多是以員工終生服務(wù)企業(yè)為目標(biāo)的），通過各種預(yù)防和改革方案，逐漸適應(yīng)了美國文化，最終站在美國市場的，是一個(gè)美國版本的sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、管理和習(xí)慣，對sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進(jìn)行了本土化的揚(yáng)棄，終獲成功。
同樣的案例筆者也曾“零距離”接觸過。前不久，筆者在為研究“藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略”(沈宗南，上海世新進(jìn)修學(xué)院，《世新月刊》，2007年03月)而搜集相關(guān)資料的時(shí)候，在msn上碰到了一位美國Sim公司（經(jīng)營半導(dǎo)體硅材料）北京辦事處的經(jīng)理penk先生，他告訴我說，他們公司剛到北京八個(gè)多月，準(zhǔn)備在中國市場大干一番，結(jié)果現(xiàn)在在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就碰到很大的問題。他們在美國的管理模式很成功，結(jié)果在中國執(zhí)行出現(xiàn)了麻煩。Penk先生舉例說，他們準(zhǔn)備招聘半導(dǎo)體硅方面的項(xiàng)目經(jīng)理，招聘了兩個(gè)了，都干了兩三個(gè)月因能力不能勝任被辭退了，究其原因是中國應(yīng)聘者在找工作的時(shí)候簡歷中水份太大，他們已經(jīng)連續(xù)吃了兩次虧了。后來他才知道，中國許多咨詢機(jī)構(gòu)專門培訓(xùn)“找工作”的能力。在美國，應(yīng)聘者主流是誠實(shí)的，找工作能力和工作能力是對稱的，他們沒有估計(jì)到，美國的評估系統(tǒng)在中國一用，就連摔了兩次頭。其實(shí)說到底，還是一個(gè)企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)制度等的適應(yīng)和沖突問題。
二、上述案例帶給企業(yè)文化移植中沖突管理的啟示
從上述案例可以看出：
第一，在企業(yè)文化移植中，宏觀層面上要調(diào)查了解新環(huán)境的主要參數(shù)，包括政治，經(jīng)濟(jì)，文化，習(xí)慣，民族綜合情況等。Sony進(jìn)軍美國之前，也曾經(jīng)進(jìn)行過調(diào)查，進(jìn)行過評估，只是忽略了對兩個(gè)國家文化與習(xí)慣方面的差異化的分析，結(jié)果導(dǎo)致了初期操作中的諸多不利。
第二，在企業(yè)文化移植中，微觀層面上要了解行業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的主要情況，包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、招聘人事、銷售、市場、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套人力招聘評估系統(tǒng)是錯(cuò)誤的，而是說，該系統(tǒng)在美國還真行，到中國就不靈了。因?yàn)樵撓到y(tǒng)設(shè)計(jì)者涉及該系統(tǒng)的時(shí)候，參照的是美國勞動(dòng)力市場求職者的誠信水平設(shè)計(jì)的，到中國，由于系統(tǒng)設(shè)計(jì)依據(jù)的基礎(chǔ)條件變了，系統(tǒng)自然就不靈了，結(jié)果是，八個(gè)月市場機(jī)會(huì)的浪費(fèi)，成本的浪費(fèi)，等等。
第三，在企業(yè)文化移植中，除了宏觀層面和微觀層面之外，對當(dāng)?shù)靥厥獾娘L(fēng)俗、政策、習(xí)慣等情況也要特別關(guān)注。由于各地區(qū)的發(fā)展不平衡，特色各異，因此，對這些細(xì)節(jié)的了解和把握，也有利于企業(yè)文化的移植和企業(yè)在新環(huán)境的生存。
音樂從最初的起源就不難看出其與勞動(dòng)緊密結(jié)合的關(guān)系。根據(jù)魯迅的勞動(dòng)起源說，原始人共同勞動(dòng)時(shí)為了協(xié)調(diào)動(dòng)作而喊出來的“杭育、杭育”的號子，就是音樂藝術(shù)。由此可見，音樂與勞動(dòng)從一開始就有著密切的聯(lián)系。而當(dāng)代企業(yè)，則是勞動(dòng)的集中形式與場所，因此，將音樂融入到企業(yè)文化戰(zhàn)略中去，運(yùn)用音樂的形式為企業(yè)文化服務(wù)，探析其可行性方略，是企業(yè)文化宣傳的一條有效路徑。
一、企業(yè)文化音樂性傳播的可行性分析
企業(yè)文化，是一個(gè)企業(yè)在長期的生產(chǎn)勞動(dòng)過程中形成的有關(guān)管理、生產(chǎn)甚至全體員工在生產(chǎn)勞動(dòng)中的精神狀態(tài)、生產(chǎn)理念等方面的集中體現(xiàn)，它是一個(gè)企業(yè)管理制度、企業(yè)精神的凝聚。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是否積極向上，對于該企業(yè)的市場競爭力具有很大的作用。而企業(yè)形象，則是企業(yè)文化具象的外在表現(xiàn)形式。
企業(yè)形象是一個(gè)企業(yè)外在的整體感知表現(xiàn)，根據(jù)感知人群的不同，企業(yè)形象可以分為本企業(yè)員工以外的社會(huì)公眾感知的外部形象與本企業(yè)內(nèi)部員工感知的內(nèi)部形象兩種。而無論是企業(yè)的外部形象，還是內(nèi)部形象，對于該企業(yè)的市場競爭力都具有巨大的作用。
良好的企業(yè)形象，與企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營管理理念、主導(dǎo)的企業(yè)文化有著直接的關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營管理理念、企業(yè)文化是構(gòu)成一個(gè)企業(yè)內(nèi)在靈魂的精神內(nèi)核，而精神性的存在必須借助于一定外在方式技巧的表達(dá)才能夠更好地為大家所認(rèn)識、接受。藝術(shù)化，則是一條企業(yè)理念、企業(yè)文化外化的有效形式。借助于美術(shù)、音樂等藝術(shù)性的手段方式，將企業(yè)理念、企業(yè)文化藝術(shù)化的表達(dá)出來，更容易為人感知、接受。
音樂這種藝術(shù)形式，從其最初的起源開始就與勞動(dòng)有著密不可分的聯(lián)系。因此，將音樂這種藝術(shù)形式運(yùn)用到企業(yè)文化的戰(zhàn)略方針中去，將音樂的藝術(shù)價(jià)值轉(zhuǎn)換為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，這是一條非常可行性途徑。這是因?yàn)?，首先，對于企業(yè)內(nèi)部的員工來說，音樂活動(dòng)可以有效地增強(qiáng)企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。
最鮮明的表現(xiàn)就是每一個(gè)工廠都有自己的廠歌，每一個(gè)公司都有本公司的公司之歌。在此，音樂藝術(shù)不再只是單純的一種藝術(shù)形式，更是一種精神面貌的體現(xiàn)，當(dāng)這些廠歌、公司之歌被全體員工唱響時(shí)，歌曲早已超出了自身的意義，而成為工廠、公司斗志昂揚(yáng)的火熱朝氣的具體呈現(xiàn)，使大家感受到的是該公司強(qiáng)大的力量精神。這樣，無論是工廠還是公司內(nèi)部的凝聚力，她的經(jīng)驗(yàn)理念、企業(yè)文化，通過這種具有震撼作用的音樂藝術(shù)形式表達(dá)出來，成為外在可以感知的整體形象。
此外，音樂藝術(shù)，還是陶冶員工情操、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的有效方式。音樂怡情，我們都不可能忽略音樂藝術(shù)的這一功效。而且，音樂還有一個(gè)鮮明的特征，那就是愉悅！勞動(dòng)中的人聽著音樂，也會(huì)產(chǎn)生精神愉悅，從而使枯燥的勞作變得愉快，不知不覺中提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。音樂是作用于人心的藝術(shù)形式。企業(yè)員工經(jīng)常浸潤在音樂藝術(shù)的熏陶中，將潛移默化地提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)藝術(shù)修養(yǎng)，這樣，企業(yè)職工精神面貌、人文素質(zhì)的改變，無形中提高了企業(yè)文化的精神內(nèi)在。
其次，音樂對于企業(yè)的市場營銷具有戰(zhàn)略性意義。
根據(jù)市場營銷學(xué)來說，營銷的最高級別不是靠產(chǎn)品、不是靠營銷的方式、策略，市場營銷的最高級別是企業(yè)的文化理念?！敖?jīng)濟(jì)和文化呈現(xiàn)出從未有過的密切聯(lián)系與親和力。發(fā)揮文化特有的創(chuàng)造力，已經(jīng)成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的力量源泉?！盵1]因此，將音樂藝術(shù)的形式融入到企業(yè)文化的市場營銷策略中，用音樂的形式來宣傳企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)的主導(dǎo)文化，以音樂藝術(shù)來感染人、打動(dòng)人，讓社會(huì)大眾更好地接受該企業(yè)的理念、文化，從而進(jìn)一步達(dá)到認(rèn)同企業(yè)產(chǎn)品、購買企業(yè)產(chǎn)品的營銷目的。
二、企業(yè)文化的音樂性傳播現(xiàn)象及二者關(guān)系現(xiàn)狀分析
1、企業(yè)文化音樂性內(nèi)部傳播現(xiàn)象
在企業(yè)文化音樂性內(nèi)部傳播手段中，廠歌、公司之歌是最為普及的音樂傳播方式之一。
拿日本二戰(zhàn)后的現(xiàn)狀舉例來說，大家都知道，二戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟(jì)蕭條落到了最低谷。為了鼓舞國民士氣，使全民投入到戰(zhàn)后重建的火熱生產(chǎn)氛圍中去，每一個(gè)工廠、企業(yè)都創(chuàng)作了屬于自己的廠歌、企業(yè)之歌。全體職工在生產(chǎn)勞動(dòng)之余，一起練習(xí)合唱，在歌唱中找到自己主人翁的感覺，找到自己對于工廠、公司的歸屬感。而這，最終將化作生產(chǎn)力，推動(dòng)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。
現(xiàn)代很多企業(yè)都創(chuàng)作了自己的公司之歌，以此來增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。同時(shí)，這些企業(yè)之歌都是根據(jù)本公司的企業(yè)文化量身創(chuàng)作的，為宣傳本企業(yè)的公司文化、經(jīng)營理念而服務(wù)。因此，企業(yè)之歌的唱響，對于向外呈現(xiàn)公司形象、宣傳企業(yè)文化、對內(nèi)凝聚員工精神、增強(qiáng)生產(chǎn)勞動(dòng)效率都具有很大的作用。除此以外，很多企業(yè)還舉行年會(huì)、文藝演出，還舉辦各種以體現(xiàn)本企業(yè)或者本行業(yè)系統(tǒng)的精神風(fēng)貌為主題的各種文藝比賽，都是音樂與企業(yè)結(jié)合的成功表現(xiàn)。
2、企業(yè)文化音樂性外部傳播現(xiàn)象
廣告音樂，是企業(yè)文化音樂性外部傳播的主要形式。隨著市場競爭日益激烈，以音樂廣告的形式來宣傳企業(yè)文化，塑造企業(yè)在社會(huì)公眾中的形象，這是一種極為有效的營銷手段。具體來說，廣告音樂的類型主要有以下三種：
第一，主動(dòng)性音樂廣告。這是企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、公司形象主動(dòng)要求音樂制作公司為自己創(chuàng)作的音樂作品。音樂制作公司制作出為該企業(yè)量身定做的音樂產(chǎn)品后，以市場的價(jià)格賣給企業(yè)，然后企業(yè)再去電視臺(tái)、電臺(tái)等宣傳媒體購買播放時(shí)段，以此來最終實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的宣傳效果。
電視廣告音樂，是企業(yè)文化理念宣傳的一種重要方式。具體方式有將企業(yè)訊息編創(chuàng)成歌曲的，典型的例子就是大家耳熟能詳?shù)牧⒉ㄆ【疲贿€可以將流行歌曲改編為廣告主題曲，充分運(yùn)用古典音樂、交響樂來作為音樂廣告的宣傳方式，還可以合唱、合奏的形式來演繹公司文化、經(jīng)營理念，來宣傳產(chǎn)品性質(zhì)等等。
當(dāng)前還有一種很為流行的音樂廣告形式，那就是MTV。將企業(yè)需要在音樂作品中表現(xiàn)的內(nèi)容以MTV電視音樂節(jié)目的形式排出來，這種類似于短劇的音樂形式，相對于以秒來計(jì)算的音樂廣告，具有較大的容量，可以將企業(yè)文化、經(jīng)營理念甚至于生產(chǎn)流程、員工精神面貌都包括進(jìn)去，因此，是一種極為有效的音樂廣告形式。我們都熟悉的四川宜賓酒廠的五糧液，就是以MTV的形式將企業(yè)文化融入到音樂宣傳中來成功的典型范例。根據(jù)最終的銷售結(jié)果看，五糧液占酒類銷售行列的全國第一名，而曾經(jīng)與其齊名的貴州茅臺(tái)酒，也與其拉開了較大的差距。究其原因，這與企業(yè)的宣傳有著很大的關(guān)系。
第二，被動(dòng)性音樂廣告。這是一種贊被動(dòng)宣傳的形式。很多的電視劇、電影、文藝比賽、大獎(jiǎng)賽都需要拉企業(yè)作贊助，而作為回報(bào)企業(yè)贊助的最普通形式就是，在片尾打出贊助企業(yè)的名稱，在比賽時(shí)請企業(yè)負(fù)責(zé)人于某個(gè)時(shí)段上臺(tái)講話，或者是當(dāng)評委，以達(dá)到宣傳本企業(yè)的目的。這是一種被動(dòng)式的音樂廣告形式，但是，也對企業(yè)起到了一定的宣傳作用。如我們大家所熟悉的中央電視臺(tái)青歌賽，還有什么“步步高杯”、“隆力奇杯”歌曲比賽等等，對于宣傳企業(yè)文化形象、提高企業(yè)知名度起到了很大的作用。
第三，指向性音樂廣告。這是一種企業(yè)為了在激烈的市場競爭中顯示自己的實(shí)力、炫耀自己的資本而臨時(shí)性采用的一種宣傳手段。其形式常常是在一些公眾場合通過獎(jiǎng)勵(lì)、點(diǎn)歌的形式給歌手以巨額報(bào)酬令其演唱，而其實(shí)質(zhì)就是以演唱的歌手作廣告，歌手演唱的歌曲都是具有一定指向性的廣告歌曲，為企業(yè)做宣傳。
3、企業(yè)文化與音樂藝術(shù)的關(guān)系現(xiàn)狀分析
第一，企業(yè)文化對音樂文化的需求。企業(yè)文化運(yùn)用音樂的形式宣傳自己，目的是為了對外塑造自己企業(yè)的文化形象，以音樂的形式拉近消費(fèi)者與企業(yè)產(chǎn)品的距離，以便獲得消費(fèi)者對于企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同感，從而達(dá)到銷售企業(yè)產(chǎn)品的目的。音樂文化，則是溝通消費(fèi)大眾與企業(yè)文化之間的最佳橋梁，因?yàn)橐魳房梢砸宰陨淼乃囆g(shù)優(yōu)勢，以一種直達(dá)消費(fèi)者心靈的方式走進(jìn)消費(fèi)者的心里，為企業(yè)做到良好的宣傳作用。
第二，企業(yè)音樂費(fèi)用支出的零散萌芽狀態(tài)。目前，企業(yè)音樂在企業(yè)文化宣傳策略中還處于萌芽狀態(tài)，這還有待于音樂職業(yè)經(jīng)理人以有效的形式將音樂商品納入到企業(yè)的營銷戰(zhàn)略中去，使音樂文化成為企業(yè)文化構(gòu)成必不可少的組成部分，而不是像現(xiàn)在這種即興式消費(fèi)的方式。
第三，企業(yè)文化與音樂文化的主客體地位。目前，從企業(yè)營銷來看，音樂文化是為了企業(yè)的營銷而出現(xiàn)于企業(yè)文化中的。在這里，企業(yè)是主體，音樂宣傳處于客體的位置。可是，作為音樂職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的狀況，使音樂文化成為企業(yè)文化營銷中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。這樣，就要求音樂職業(yè)經(jīng)理人對于企業(yè)文化的表達(dá)，具有一定的專業(yè)性水平，因此對于音樂文化的制作，也就提出了更高的要求。
結(jié)束語
總而言之，音樂在企業(yè)文化中的運(yùn)用，對于企業(yè)文化的宣傳以及企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷具有很大的促進(jìn)作用。筆者認(rèn)為，基于音樂與企業(yè)文化的關(guān)系現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為企業(yè)文化戰(zhàn)略中融入音樂文化的運(yùn)用，可以從以下幾個(gè)步驟開始設(shè)計(jì)：
第一，編寫好包涵企業(yè)文化、企業(yè)形象的音樂創(chuàng)作意向書；
第二，尋找合適的音樂合作伙伴，根據(jù)企業(yè)文化形象以及運(yùn)營活動(dòng)情況編寫較為詳細(xì)的項(xiàng)目策劃方案；
第三，根據(jù)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略以及經(jīng)營理念，結(jié)合具體的宣傳目標(biāo)，制定出相應(yīng)的音樂節(jié)目內(nèi)容，并且一定要考慮營銷理念、企業(yè)文化以及企業(yè)產(chǎn)品相對應(yīng)的觀眾的接受程度、審美趣味，來編制出相對應(yīng)的音樂內(nèi)容。
從表面來看，企業(yè)文化與音樂，似乎是兩個(gè)風(fēng)馬牛不相及的事物?？墒牵瑥倪h(yuǎn)古時(shí)代伴隨著我們先人的勞動(dòng)，音樂與勞動(dòng)就結(jié)下了不解之緣。現(xiàn)代企業(yè)以及市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又將企業(yè)與音樂重新拉在了一起。將音樂融入到企業(yè)文化的宣傳戰(zhàn)略中，以音樂的形式來宣傳企業(yè)，塑造企業(yè)的外在形象，打開企業(yè)產(chǎn)品的銷售市場，擴(kuò)大消費(fèi)者人群，是一種非常有效的藝術(shù)性方略。同時(shí)，音樂在企業(yè)文化戰(zhàn)略中的融入，也為音樂藝術(shù)的市場化做出了很大的貢獻(xiàn)，對于音樂擴(kuò)大自己市場，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益，具有極大的推動(dòng)作用。
參考文獻(xiàn)
引言
現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競爭隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展也呈現(xiàn)出了一種日益激烈的趨勢，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中謀求更長遠(yuǎn)的發(fā)展，就需要不斷的提高自身的核心競爭力，企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分因此也就受到了越來越多的關(guān)注。著名研究學(xué)者科特曾經(jīng)講過，企業(yè)文化對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響，企業(yè)下一個(gè)十年的企業(yè)文化也直接決定了其未來發(fā)展過程中所體現(xiàn)的新局面。當(dāng)今社會(huì)，我國企業(yè)大部分都在進(jìn)行了有傳統(tǒng)向現(xiàn)代企業(yè)管理制度的轉(zhuǎn)型，這一階段也作為了企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵性階段，而在這一階段企業(yè)文化建設(shè)就顯得尤為重要，企業(yè)只有具備了一套與時(shí)俱進(jìn)的優(yōu)秀企業(yè)文化，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的全面提高，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。
一. 企業(yè)文化的內(nèi)涵
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中形成的一種集體凝聚力和精神，它是企業(yè)發(fā)展的精神支柱，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部全體員工所共同認(rèn)同的理想信仰、價(jià)值觀念，也是企業(yè)的道德風(fēng)尚和規(guī)章制度。企業(yè)文化的核心內(nèi)容就是企業(yè)精神。
企業(yè)文化的內(nèi)涵具體可以分為以下幾個(gè)方面：
1. 物質(zhì)文化：由企業(yè)員工所創(chuàng)造出的具體產(chǎn)品或其他各項(xiàng)物質(zhì)設(shè)施所構(gòu)成的一種器物文化；具體包括了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)廣告、企業(yè)建筑、企業(yè)產(chǎn)品及產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容；
2. 行為文化：首先是一種活動(dòng)文化，是在由員工參與下的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及文化娛樂等活動(dòng)得以形成。
3. 制度文化：指企業(yè)為了確保生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)范化而制定的一套行為規(guī)范；
4. 精神文化：主要指企業(yè)的一種文化理念和精神成果，同時(shí)也是員工所共有的一種價(jià)值觀，在一定的社會(huì)背景下得以形成。
二. 企業(yè)文化在企業(yè)管理中的定位分析
（一） 企業(yè)文化是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)
不管一家企業(yè)成立時(shí)間的長短，必有自身的一套企業(yè)文化，只有在企業(yè)文化的支撐下，才能促使企業(yè)形成自身強(qiáng)大的市場競爭力。所以，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)要想提高自身核心競爭力，就需要重視自身企業(yè)文化建設(shè)。首先需要企業(yè)成立一專門的企業(yè)文化部門，專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)工作，圍繞企業(yè)的發(fā)展史及企業(yè)制度、價(jià)值觀等，不斷對企業(yè)文化進(jìn)行總結(jié)和創(chuàng)新，從而確保企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)性；另外，人才建設(shè)有助于企業(yè)核心競爭力的提高，只有企業(yè)文化能夠真正的感染到企業(yè)員工，方能發(fā)揮出企業(yè)的最高價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)更好地發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二） 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展壯大的重要支撐
企業(yè)管理的核心是企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中有著關(guān)鍵的支柱性作用?，F(xiàn)舉例說明：在海爾集團(tuán)兼并企業(yè)的時(shí)候，首先是讓自己你集團(tuán)的文化部門去做好企業(yè)文化與企業(yè)價(jià)值的鋪墊工作，而并不是直接派財(cái)務(wù)部門去接收，這樣一來就有效地減少了被兼并企業(yè)之間的抵觸心理，完成了對兼并企業(yè)的柔性整合，最終實(shí)現(xiàn)了一種互利共贏的局面。從海爾集團(tuán)兼并企業(yè)的事例中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須要狠抓企業(yè)文化管理工作，要學(xué)會(huì)并善于使用企業(yè)文化來有效地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展。在目前的企業(yè)制度建立過程中，企業(yè)要承借厚德載物的思想去包容人，定期對內(nèi)部員工進(jìn)行思想政治教育，以自身的價(jià)值觀念來引導(dǎo)員工，從而激發(fā)出廣大員工的共鳴，同時(shí)要以企業(yè)制度對員工行為進(jìn)行規(guī)范，以具體的行為方式來磨練員工的戰(zhàn)斗能力，以企業(yè)精神來不斷的提高員工道德品質(zhì)，只有這樣，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)不斷的發(fā)展、壯大。
（三） 企業(yè)文化是企業(yè)品牌的重要載體
企業(yè)實(shí)力及企業(yè)文化是影響企業(yè)品牌的兩大關(guān)鍵因素。李寧公司有一句著名的廣告語“一切皆有可能”，這簡簡單單的一句廣告語恰是李寧公司文化精髓之所在，同時(shí)也是李寧品牌的重要載體，雖然短短的幾個(gè)字，卻將李寧公司的核心價(jià)值進(jìn)行了完美的展現(xiàn)，最終也成就了李寧公司的成功。作為品牌的企業(yè)軟件設(shè)施-企業(yè)文化，品牌價(jià)值在企業(yè)經(jīng)營中的不斷積累，并在企業(yè)文化中不斷升華，并伴隨著每一個(gè)企業(yè)品牌的升華，也都勢必給企業(yè)帶來重大的發(fā)展。只有將企業(yè)文化作為企業(yè)的品牌載體，才能促使企業(yè)品牌在市場競爭中變得更加深厚，在日益激烈的市場競爭中煥發(fā)出蓬勃的生命氣息。
（四） 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航燈塔
在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化具有重要的目標(biāo)導(dǎo)向作用?，F(xiàn)階段，我國很多企業(yè)都在緊張的進(jìn)行著由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這一轉(zhuǎn)型過程，企業(yè)文化也發(fā)揮出了重要的方向指引作用。企業(yè)的長期發(fā)展實(shí)踐鑄就了企業(yè)文化，企業(yè)文化反過來也對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一定的積極作用，作為企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航燈塔，在企業(yè)發(fā)展過程中指明了前進(jìn)的方向。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中要?jiǎng)?wù)必要突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；待企業(yè)的目標(biāo)明確之后，再對企業(yè)的核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神等進(jìn)行進(jìn)一步的完善，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值以及企業(yè)精神和企業(yè)精神等方面的高度一致。只有在企業(yè)目標(biāo)明確之后，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，才能充分的發(fā)揮出企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的導(dǎo)向功能。
三. 現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)文化創(chuàng)新建設(shè)的思考
隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和全球化進(jìn)程的日益加快，現(xiàn)代企業(yè)之間的市場競爭也日益激烈，現(xiàn)階段企業(yè)之間的競爭也不再單純的只是存在于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品等方面，同時(shí)還涉及到了更深層次的企業(yè)文化方面，呈現(xiàn)出現(xiàn)代的一種全方位、多層次的全面競爭態(tài)勢。新時(shí)期，在企業(yè)發(fā)展實(shí)踐中，企業(yè)文化發(fā)揮出了越來越重要的作用，成為了企業(yè)在激烈的市場競爭中長久不衰的重要基石。所以，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化的創(chuàng)新發(fā)展也成為了企業(yè)發(fā)展壯大的永恒主題。
為實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化創(chuàng)新發(fā)展，具體可通過以下幾方面采取措施：
1. 堅(jiān)持以人為本基本思想，充分發(fā)揮出每個(gè)員工的最大工作潛力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的不斷提高，將以人文本基本思想貫穿于企業(yè)文化建設(shè)的每個(gè)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮人力的影響和作用。2. 堅(jiān)持企業(yè)文化四維度內(nèi)容的有效統(tǒng)一：企業(yè)文化的四個(gè)維度，缺少其中任何一項(xiàng)內(nèi)容就會(huì)造成企業(yè)文化的片面性，只有實(shí)現(xiàn)了四者的高度統(tǒng)一，方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身特質(zhì)文化的不斷創(chuàng)新；3. 積極弘揚(yáng)和培養(yǎng)企業(yè)精神，只有形成了完善的企業(yè)精神，才能促使員工形成一種強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和進(jìn)取精神，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)各方面的不斷創(chuàng)新。4. 積極建立學(xué)習(xí)型組織，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化：企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于人才。學(xué)習(xí)型組織的建立是當(dāng)今最為前言的一種管理理念，通過共同學(xué)習(xí)及改變心智的模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)能力的不斷加強(qiáng)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新。
四. 結(jié)語
企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出了重要的作用。本文詳細(xì)的概述了企業(yè)文化的內(nèi)涵，并對其在現(xiàn)代企業(yè)管理中的定位進(jìn)行了清晰的界定，最后對現(xiàn)代企業(yè)文化創(chuàng)新建設(shè)工作的更好實(shí)施提供了幾點(diǎn)建議，以希望能夠更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（作者單位：哈爾濱金融學(xué)院管理系）
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關(guān)鍵詞:
現(xiàn)代企業(yè)制度;中國;企業(yè)文化建設(shè)
現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化，以人本為中心，更加注重人文關(guān)懷，從管理方式、制度建設(shè)、理論支撐、行為方式、道德規(guī)范、企業(yè)形象等方面出發(fā)，試圖把企業(yè)文化人格化。企業(yè)管理的觀念也在不斷轉(zhuǎn)變，向現(xiàn)代企業(yè)靠攏，采用多種方式提升企業(yè)文化形象、經(jīng)營管理理念，打造核心價(jià)值觀，從而由內(nèi)而外塑造企業(yè)精氣神?，F(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)更加注重文化這一軟實(shí)力的建設(shè)，用文化吸引人才、留住人才，用文化增強(qiáng)企業(yè)的影響力，不斷推進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。
1現(xiàn)代企業(yè)制度下文化管理的新模式
現(xiàn)代社會(huì)隨著科技和生產(chǎn)力的發(fā)展，市場瞬息萬變，企業(yè)為了適應(yīng)市場的需求不斷調(diào)整發(fā)展思路，但是企業(yè)文化建設(shè)方面一直本著“以人為本”的管理模式，依靠企業(yè)共同的目標(biāo)和信念，依靠自身，依靠廣大員工的積極性發(fā)展企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度本身就包含企業(yè)文化的管理理念，另外，在企業(yè)的管理方式上，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用民主管理的形式激發(fā)員工的積極性，現(xiàn)代股份企業(yè)開始采用員工可以持有股份的方式獎(jiǎng)勵(lì)員工，留住人才。
1．1建立包含文化管理理念的企業(yè)制度我國經(jīng)濟(jì)體制早就明文規(guī)定:現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)必須要清晰，政治和企業(yè)分開、權(quán)利與責(zé)任分明，管理方法和手段必須科學(xué)化。因此，科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度即是國家不再實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，而是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段、法律手段、行政手段等對企業(yè)宏觀調(diào)控，以彌補(bǔ)市場經(jīng)濟(jì)的不足，充分運(yùn)用看不見的手和看得見的手管理國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展。與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行股東制，以召開股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等形式進(jìn)行決策，防止獨(dú)斷專行，防止因決策失誤而帶來的不必要的損失?，F(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)形成了由所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間通過股東大會(huì)相互制約、監(jiān)督的決策機(jī)制，公司的法律和公司章程也比較健全并且能夠保證施行?，F(xiàn)代企業(yè)制度本身就包含了科學(xué)、民主的現(xiàn)代企業(yè)文化理念，員工的積極性比較高。建立健全的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的“硬性”保障，企業(yè)精神、倫理是現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的“軟措施”，二者結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)的科學(xué)管理。
1．2“以人文本”施行民主管理現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)慢慢脫離行政治企的模式，開始擺脫國家政權(quán)的束縛，成為具有法人資格的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。在現(xiàn)代企業(yè)制度要求“以人為本”和“不斷創(chuàng)新”的條件下，紛紛改變傳統(tǒng)的管理模式，實(shí)行民主管理已經(jīng)普遍成為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理模式，實(shí)行民主管理、民主決策。21世紀(jì)的現(xiàn)代社會(huì)，更加注重對人的關(guān)懷，更加以人本為中心，重視人權(quán)，企業(yè)同樣要依靠廣大員工的力量才能發(fā)展壯大，在激烈的競爭中只有調(diào)動(dòng)員工參與管理企業(yè)的積極性，企業(yè)才能在激烈的角逐中取得一席之地。不斷加大對員工的培育力度，從員工的角度思考問題，建立活躍的企業(yè)文化，為員工職業(yè)道路的發(fā)展提供上升空間，用企業(yè)文化留住人。實(shí)行民主管理，為員工提供一個(gè)能夠發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性的企業(yè)環(huán)境，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)決策，為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策獻(xiàn)力。
2現(xiàn)代企業(yè)制度下建立企業(yè)文化的精神支柱
綜合前人對企業(yè)文化的觀點(diǎn)，將企業(yè)文化分為三個(gè)層次:一是外層的物質(zhì)文化包括機(jī)器、設(shè)備、產(chǎn)品;二是制度文化層包括領(lǐng)導(dǎo)制度和人際關(guān)系;三是精神層次即是價(jià)值觀念和行為規(guī)范。第三個(gè)層次可以說是企業(yè)文化建設(shè)的最高層次，精神層次中包含價(jià)值觀念和行為規(guī)范，而觀念指導(dǎo)行為，因此企業(yè)文化精神支柱的建立依靠企業(yè)價(jià)值觀，下面將談企業(yè)價(jià)值觀與人的觀念以及企業(yè)價(jià)值觀確立的方式。
2．1企業(yè)價(jià)值觀與人的價(jià)值觀念的關(guān)系一個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值理念與人的價(jià)值觀念是分不開的，目前，在我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的影響下，人們受著雙重價(jià)值體系的影響，一方面是公平、奉獻(xiàn)、道義、集體、一元、整體、長遠(yuǎn)，另一方面是效率、功利、取酬、個(gè)人、局部。目前，人們陷入現(xiàn)實(shí)價(jià)值選擇的困境，因此，必須樹立正確的價(jià)值觀念來引導(dǎo)，用正確的價(jià)值觀念去實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)多元與一元的協(xié)調(diào)。現(xiàn)代企業(yè)制度下的價(jià)值觀念建設(shè)必須以此為指導(dǎo)，構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化。在以上社會(huì)價(jià)值觀念的分析下，筆者認(rèn)為構(gòu)建企業(yè)文化價(jià)值的路徑就是培育人的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀，以理論為指導(dǎo)提高人的思想境界，兼顧公平與效率，同時(shí)注重人的全面發(fā)展。
2．2企業(yè)價(jià)值觀念塑造的方式企業(yè)價(jià)值觀念的形成，即是對人的價(jià)值觀念塑造的過程，筆者認(rèn)為可以通過以下幾個(gè)方式來完成:一是明確企業(yè)價(jià)值理念，表明企業(yè)反對什么、提倡什么，包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價(jià)值觀、道德觀、行為標(biāo)準(zhǔn)等一系列的內(nèi)容，可以制作成企業(yè)價(jià)值觀念的小冊子方便員工翻閱，并且可以開展多種形式的企業(yè)文化活動(dòng)，比如企業(yè)文化競賽等強(qiáng)化員工價(jià)值理念;二是宣傳造就企業(yè)英雄人物，企業(yè)英雄人物可謂是企業(yè)人格化的象征，是員工學(xué)習(xí)和模仿的對象，他們的行為雖然不同于尋常，但是離普通人并不遠(yuǎn)，員工在向他們學(xué)習(xí)的過程中潛移默化地接受企業(yè)理念，形成與企業(yè)一致的價(jià)值觀;三是通過典禮和儀式強(qiáng)化企業(yè)的觀念。儀式具有莊重性的特征，企業(yè)在一定程序下舉行的儀式可以促進(jìn)交流、增進(jìn)感情、增強(qiáng)員工的責(zé)任感，儀式中體現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值觀念可以達(dá)到教育員工的目的;四是通過公司文化信息網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)諸如:企業(yè)網(wǎng)站、公眾平臺(tái)、報(bào)紙等多角度進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)文化各種信息的流傳，形成企業(yè)文化氛圍，對企業(yè)價(jià)值觀念形成一定的導(dǎo)向作用。
3完善企業(yè)文化機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化的運(yùn)作機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，把握企業(yè)文化建設(shè)的背后運(yùn)作原理，并不斷完事，發(fā)揮其作用，可以推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。筆者根據(jù)有限的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為企業(yè)文化的機(jī)制包括心理運(yùn)作機(jī)制和系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制。
3．1企業(yè)文化建設(shè)的心理運(yùn)作機(jī)制心理運(yùn)作機(jī)制是利用心理學(xué)的研究成果來探討企業(yè)一系列現(xiàn)象以及員工行為與心理之間的關(guān)系。人的心理現(xiàn)象與人的個(gè)性、情感、價(jià)值觀、性格、能力、氣質(zhì)等相關(guān)，包括外在和內(nèi)在兩種影響因素，企業(yè)文化的心理運(yùn)作機(jī)制與企業(yè)環(huán)境、文化、人們的心理和行為密不可分。在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)所處的大環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部小氣候以及員工的個(gè)體心理。在特定的環(huán)境條件下還要了解員工的個(gè)性和特長，知人善用，會(huì)用激勵(lì)和懲罰機(jī)制，激發(fā)員工內(nèi)心的“超我”動(dòng)力。如果員工想得到某種獎(jiǎng)勵(lì)或者是害怕某種懲罰，就會(huì)使他個(gè)體的行為與企業(yè)的價(jià)值觀念趨同。企業(yè)可以利用這點(diǎn)在管理過程中采用相應(yīng)的手段，使員工的行為符合企業(yè)價(jià)值觀念的要求，這樣就能在企業(yè)文化建設(shè)中起到事半功倍的效果。此外，根據(jù)心理學(xué)的研究，人們的心理有幾大現(xiàn)象，包括心理定式、心理強(qiáng)化、從眾心理、模仿心理、挫折心理、認(rèn)同心理，企業(yè)文化建設(shè)者可以有效利用這幾種心理模式，建立相應(yīng)的制度或者設(shè)置活動(dòng)，積極引導(dǎo)并加以利用進(jìn)一步增強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。例如:可以利用從眾心理加強(qiáng)宣傳，制造輿論環(huán)境和壓力，讓員工從眾;利用認(rèn)同心理，企業(yè)管理人員要以身作則，提高個(gè)人修養(yǎng)，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感;利用員工的模仿心理，充分發(fā)揮企業(yè)英雄人物的作用，形成良好的工作氛圍。由于篇幅的限制，這里不一一舉例。
3．2企業(yè)文化運(yùn)作的系統(tǒng)看似企業(yè)文化的四大系統(tǒng)，其實(shí)就是價(jià)值觀系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、結(jié)果系統(tǒng)以及反饋系統(tǒng)。價(jià)值觀系統(tǒng)在上一節(jié)中已經(jīng)論述，這里不再贅述。行為系統(tǒng)與價(jià)值系統(tǒng)密切相關(guān)，價(jià)值觀會(huì)決定個(gè)人的行為，員工行為的變化也會(huì)反映在價(jià)值觀上，價(jià)值觀念如果得到員工的認(rèn)可，員工會(huì)在經(jīng)營活動(dòng)中體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀。結(jié)果系統(tǒng)也就是價(jià)值觀系統(tǒng)和行為系統(tǒng)運(yùn)行所產(chǎn)生的結(jié)果。企業(yè)文化結(jié)果系統(tǒng)的好壞是企業(yè)文化建設(shè)好壞的反饋。一些有成熟文化的大企業(yè)都會(huì)有自己的運(yùn)行機(jī)制和工作流程，這是管理的成效，也是企業(yè)文化建設(shè)的成效，良好的結(jié)果系統(tǒng)可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，從而進(jìn)一步促進(jìn)行為系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)的建設(shè)。反饋系統(tǒng)可以針對企業(yè)文化建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評估。調(diào)查研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出優(yōu)化方案，從而促進(jìn)各個(gè)環(huán)節(jié)的建設(shè)以及企業(yè)文化價(jià)值的提升。四大機(jī)制可以說是一個(gè)相互影響、環(huán)環(huán)相扣的整體，良好的循環(huán)能夠建立一個(gè)完善的企業(yè)文化體系。作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中必須完善四大系統(tǒng)，構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍。
4結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)制度更加注重企業(yè)的獨(dú)立性，企業(yè)成為獨(dú)立運(yùn)行的法人，擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的限制，企業(yè)在激烈的市場能夠依靠的只有自身和廣大員工。因此，企業(yè)文化的建設(shè)無論是從企業(yè)的管理模式、企業(yè)制度、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)精神還是企業(yè)心理運(yùn)行機(jī)制都圍繞人這一因素展開，更加注重“人”的作用，從本質(zhì)上說，文化的建設(shè)最終是對人的完善，文化即是人化。另外，企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造也離不開人的勞動(dòng)，廣義上說，文化是人類改造客觀世界和主觀世界所取得的成果的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱，同時(shí)更是企業(yè)員工人格健全發(fā)展的精神系統(tǒng)，凝聚企業(yè)的精魂，形成一股強(qiáng)大的合力，員工與企業(yè)共發(fā)展、共成長，可謂是企業(yè)發(fā)展永不衰竭的精神動(dòng)力。
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一、引言
自企業(yè)產(chǎn)生一直到20世紀(jì)上半葉，組織文化的作用并未引起管理人士的關(guān)注。后來，隨著日本的本土企業(yè)在二十世紀(jì)六十年代左右的開始迅速的崛起，其逐漸能夠與眾多美國企業(yè)的實(shí)力相杭衡。自此，越來越多的美國學(xué)者與企業(yè)家開始重點(diǎn)關(guān)注并研究日本企業(yè)在眾多領(lǐng)域的興起之路。
20世紀(jì)80年代以后，學(xué)術(shù)界形成企業(yè)文化的理論探索。美國學(xué)者阿倫?肯尼迪與特倫斯?迪爾便首次提出了企業(yè)文化這一理念。此理念一經(jīng)提出便獲得了廣大學(xué)者與企業(yè)管理人員的重點(diǎn)關(guān)注，并引起了一定程度的廣泛討論。從此，學(xué)術(shù)界與企業(yè)界便開始了一系列的對以企業(yè)文化為核心的組織文化的研究。這些學(xué)者與企業(yè)管理人員對組織文化的研究以多種不同的視角來展開，并且在此基礎(chǔ)上構(gòu)成了眾多影響深遠(yuǎn)的組織文化理論。
二、文獻(xiàn)綜述
1.組織文化內(nèi)涵
組織文化理論屬于管理理論的范疇之一?；诮陙韺W(xué)者們與企業(yè)家們提出的企業(yè)文化這一概念的基礎(chǔ)上，組織文化逐漸得以發(fā)展演變，并且，國內(nèi)外的研究人員對組織文化都有著不同的認(rèn)識。其中，著名學(xué)者沙因曾在其著作中指出，組織文化就是指一系列的基本預(yù)設(shè)。這些預(yù)設(shè)是一部分群體在適應(yīng)組織環(huán)境與內(nèi)部成員的團(tuán)結(jié)問題的過程中所習(xí)得的。這些預(yù)設(shè)自成一套體系，并且被傳授給組織所接納的新成員。羅賓斯指出，組織文化是與其他組織相區(qū)別的組織成員間的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色。通過近年來的研究，我國的學(xué)者對于組織文化也有不同的看法。中國社科院的劉光明指出，從廣義上看，企業(yè)文化包括企業(yè)的精神文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化以及企業(yè)物質(zhì)文化；從狹義上看，企業(yè)文化是指企業(yè)所具有的基本意識形態(tài)，其以企業(yè)的價(jià)值觀為基礎(chǔ)與核心。
2.組織文化效用
通過對現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐進(jìn)行整合分析，我們可以看出組織文化基本具有以下四種功能：促使成員認(rèn)同、服從以及內(nèi)化組織文化；使組織成員意識到個(gè)體利益與組織利益具有一致性；成功的引導(dǎo)并影響組織成員的行為；將復(fù)雜的個(gè)體整合成一個(gè)群體。高霞、張俊娟認(rèn)為，組織文化能夠有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系，減少成員間的矛盾；將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一，通過構(gòu)建一致的價(jià)值觀進(jìn)而規(guī)范組織成員的具體行為；對新加入的成員行為有很大的強(qiáng)制性，凝聚組織成員，提高組織士氣，進(jìn)而形成良好的工作氛圍。
三、“以人為本”構(gòu)成萬科的核心競爭力
1.“以人為本”理念匯聚人才
萬科的人本理念主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）尊重人才，即給員工提供公平的發(fā)展空間，尊重員工的選擇，最大限度地削弱血緣關(guān)系的影響。因此，萬科內(nèi)部的工作環(huán)境比較簡單，職員間的人際關(guān)系也并不復(fù)雜。其次，萬科著重關(guān)注新進(jìn)職員的性格、能力、素質(zhì)以及潛質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，萬科充分尊重每一個(gè)職員的擇業(yè)意愿。（2）培育員工。一方面，萬科加強(qiáng)對員工的專業(yè)技能的培訓(xùn)；另一方面，萬科堅(jiān)持用自身的企業(yè)文化來感染并影響每一個(gè)員工。
王石說他創(chuàng)立萬科時(shí)秉承的最基本的理念就是對人的尊重，具體包括尊重人機(jī)會(huì)均等的權(quán)利、隱私保護(hù)的權(quán)以及自由選擇權(quán)。萬科之所以形成了如今團(tuán)結(jié)和諧且激情昂揚(yáng)的工作氛圍，匯聚了一大批優(yōu)秀的人才，正是基于這樣的以人為本的組織理念。
2.“以人為本”促進(jìn)企業(yè)與員工的良性互動(dòng)
首先，萬科堅(jiān)持企業(yè)內(nèi)部平等交流的管理理念。在萬科的員工手冊中就明確寫明了萬科內(nèi)部可以采用的12種有效的交流溝通渠道。此外，為了構(gòu)建與外部環(huán)境平等對話的平臺(tái)，萬科內(nèi)部還廣泛采用了微博、論壇等新興的網(wǎng)絡(luò)社交手段。正是這種平等的交流，為萬科與員工的互動(dòng)搭建了平臺(tái)，既為萬科的發(fā)展出謀劃策，又為員工的發(fā)展鋪平了道路。其次，萬科堅(jiān)持對人的尊重與對文化的包容，通過平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾與爭議，進(jìn)而在各方之間形成和諧的工作氛圍。
3.“以人為本”帶來企業(yè)與員工的共同發(fā)展
萬科沒有強(qiáng)制對員工實(shí)行終身雇傭制，反而是選擇鼓勵(lì)員工在萬科內(nèi)的長期服務(wù)。也就是說，萬科堅(jiān)持尊重內(nèi)部職員的自由選擇權(quán)，并未強(qiáng)制內(nèi)部職員去為萬科的發(fā)展奉獻(xiàn)終身。舉例來說，受益于萬科職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)模式的首次提出，萬科在過去的幾十年內(nèi)成功的培育出大量出色的房地產(chǎn)領(lǐng)域的職業(yè)經(jīng)理人。然而，萬科堅(jiān)持尊重內(nèi)部職員的自由選擇權(quán)，從未刻意阻礙這些人才的自由流動(dòng)。因此，正是基于這種高度自由的人才交流，使其不斷吸收新的工作方法以及經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)萬科與企業(yè)職員的雙贏。
四、反思：企業(yè)文化如何成為企業(yè)的核心競爭力
1.企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分
首先，優(yōu)秀企業(yè)文化的形成能夠推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的平穩(wěn)快速發(fā)展。眾所周知，企業(yè)文化這一理念包含了企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)道德、內(nèi)部制度、企業(yè)目標(biāo)及其形象等等內(nèi)容，這些企業(yè)文化的內(nèi)涵都能夠從各個(gè)方面影響企業(yè)的發(fā)展壯大。其次，企業(yè)文化作為一種無形的資源，是在企業(yè)在生存與發(fā)展的過程中逐步形成的，并逐步被員工所接受。在這個(gè)過程當(dāng)中，職員的思想觀念及其行為模式逐漸受到企業(yè)文化的影響與同化，進(jìn)而在企業(yè)管理與工作實(shí)踐的過程中被不斷強(qiáng)化。最后，企業(yè)文化是促進(jìn)創(chuàng)新的動(dòng)力，企業(yè)文化的創(chuàng)新引導(dǎo)著人們的思維方式與行為方式，進(jìn)而使企業(yè)在市場競爭中掌握主動(dòng)權(quán)。
2.企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力的推動(dòng)作用
（1）企業(yè)人力資源的管理與開發(fā)離不開“以人為本”的企業(yè)文化。首先，“以人為本”的企業(yè)文化能夠保證優(yōu)秀人才在企業(yè)中得到良好得發(fā)展，通過將使用人才與培養(yǎng)人才相結(jié)合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人價(jià)值的雙贏。其次，“以人為本”的企業(yè)文化能夠?qū)⑷瞬趴醋魇瞧髽I(yè)的最重要的資本，進(jìn)而建起有效的激勵(lì)機(jī)制，使人才的聰明才智得到充分的發(fā)揮。
（2）企業(yè)綜合管理能力的提升同樣離不開“以人為本”的企業(yè)文化。首先，“以人為本”的企業(yè)文化能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部職員與企業(yè)自身的價(jià)值理念相統(tǒng)一。企業(yè)通過尊重并保障每一位職員的意愿與利益，進(jìn)而將企業(yè)內(nèi)部職員的物質(zhì)利益與精神滿足納入其核心價(jià)值觀的體系之中，充分發(fā)揮企業(yè)職員的主動(dòng)性以及創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展增磚添瓦。其次，“以人為本”的企業(yè)文化尊重企業(yè)中每一位職員，使其都能夠形成主人公的意識，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大出謀劃策，貢獻(xiàn)自己的一份力量。
五、結(jié)論
1.組織文化是組織前進(jìn)發(fā)展的不竭動(dòng)力。一個(gè)組織要想在風(fēng)云詭譎的市場環(huán)境中生存下來并不斷發(fā)展壯大，僅僅建立起來是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有效地維系與運(yùn)營。而除了組織制度與經(jīng)濟(jì)利益以外，還需要組織文化發(fā)揮重要的作用。組織文化作為一種意識形態(tài)，得以長久流傳，對組織的維系與發(fā)展起到源源不斷的支撐作用。因此，要想讓組織收獲巨大的成功，就必須重視組織文化的建設(shè)。
2.以人為本的組織文化在當(dāng)今時(shí)代具有新的意義。在當(dāng)今時(shí)代，人力資源是第一資源。要想實(shí)現(xiàn)組織與成員的雙贏，必須發(fā)揮個(gè)體的優(yōu)勢，依據(jù)人的本性進(jìn)行管理，把人力資源視為一個(gè)組織所具有的最寶貴的資源和經(jīng)營管理過程中最基本、最主要的要素，挖掘人的潛能與智慧。
3.以人為本的組織文化在相當(dāng)一部分的組織中并未受到足夠的重視。在對萬科集團(tuán)的調(diào)查取證過程中，我們發(fā)現(xiàn)具有鮮明的人本文化的企業(yè)寥寥可數(shù)，大部分民營企業(yè)并未依靠企業(yè)文化而取得長足的發(fā)展。究其原因，是因?yàn)槿狈θ宋木?，缺乏對企業(yè)文化的尊重。沒有這種文化氛圍，只能偶然成功，不能長遠(yuǎn)成功。
參考文獻(xiàn)：
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所謂產(chǎn)品的數(shù)字化，舉例來說，耐克是生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的廠商，在產(chǎn)品方面，它可以為運(yùn)動(dòng)鞋裝上各種傳感器以獲取各種運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，它可以將生產(chǎn)流程數(shù)字化，比如使用3D打印技術(shù)制作樣鞋，或者通過數(shù)字傳感器獲得的資料對產(chǎn)品進(jìn)行分析從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，或者在生產(chǎn)環(huán)節(jié)利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使得生產(chǎn)更加柔性和個(gè)性化。
“籠統(tǒng)講，模式一是傳統(tǒng)IT，模式二是數(shù)字化IT?！标愑逻M(jìn)一步解釋道，“打個(gè)比方，模式一就像武士，他們的行為是非常規(guī)范的，通過武士道精神來約束他們的日常工作。模式二，則像另外一類人，這類人叫做忍者。忍者不需要受到武士道精神的束縛，可以干一些武士無法實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，他們靈活性更高。一個(gè)領(lǐng)主想要打勝仗的話，他既需要武士又需要忍者，只有兩者加在一起才能打勝仗。也就是說，如果只有單一的模式，那么是沒辦法打勝仗的，這個(gè)就是我們對雙模IT的比喻。”
陳勇認(rèn)為，模式一的開發(fā)方法是用傳統(tǒng)的或者敏捷的方式。在模式二下，用敏捷的開發(fā)方式會(huì)多一些，或者完全用敏捷的方式開發(fā)。因?yàn)槟Ｊ蕉枰粩嗵剿?，所以需要敏捷，開發(fā)的方面就需要有敏捷開發(fā)的這種方式。
從治理的角度來講，因?yàn)槟Ｊ揭魂P(guān)注的是安全可靠，它是計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的，IT部門只要安排一個(gè)計(jì)劃，按部就班把要做的事情做好就可以，模式二則需要更加敏捷的治理。在供應(yīng)商的選擇上兩種模式也不一樣。模式一的供應(yīng)商選擇一些長期的、傳統(tǒng)的供應(yīng)商，比如甲骨文，它們一直以來為用戶提供了模式一下的解決方案。模式二則需要像蘋果、百度、阿里巴巴這樣的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商從傳統(tǒng)來講，不是針對企業(yè)級解決方案，但是它們具備了創(chuàng)新能力，所以在探索新的模式的時(shí)候，需要應(yīng)用到它們的創(chuàng)新點(diǎn)。
企業(yè)文化整合到底從何開始？先看一個(gè)案例。
聯(lián)想在并購IBM PC事業(yè)部進(jìn)行文化整合時(shí)，雙方高層首先成立了一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，本著尊重、坦誠和妥協(xié)的原則進(jìn)行溝通，討論雙方成功發(fā)展過程中的優(yōu)秀文化基因以及如何構(gòu)建更為強(qiáng)大的文化基因，同時(shí)考慮了這種文化轉(zhuǎn)變對雙方的挑戰(zhàn)。聯(lián)想在溝通方面下了很大功夫，即如何讓員工、客戶和合作伙伴接受新聯(lián)想。其中，著重考慮中西方文化差異，以及國外對中國公司可能存在的偏見。比如，聯(lián)想制作了英文的短片介紹、電腦動(dòng)畫以及網(wǎng)絡(luò)廣告等溝通材料，這些材料都是按照西方人能夠接受和理解的角度來編寫的。同時(shí)，聯(lián)想還積極接受IBM員工的建議。
其次，在過渡期聘請?jiān)璉BM內(nèi)部德高望重的高管斯蒂芬擔(dān)任新聯(lián)想的CEO。為了消除顧慮、穩(wěn)定人心，斯蒂芬親自到IBM各部門與員工進(jìn)行溝通，闡明公司未來的發(fā)展方向，以及并購后的薪酬體系。這個(gè)舉動(dòng)收到意想不到的好效果。
第三，制度層面的整合，特別是薪酬體系整合。在并購前，聯(lián)想與IBM PC事業(yè)部的薪酬差距巨大。據(jù)了解，以基本工資計(jì)（不包括獎(jiǎng)金、員工福利和期權(quán)），IBM員工是聯(lián)想員工的7倍之多。在薪酬理念上，聯(lián)想更強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，薪酬的固定部分比例小，浮動(dòng)部分比例高，而IBM的薪酬設(shè)計(jì)正相反。新聯(lián)想承諾三年之內(nèi)，原IBM員工薪酬不變。在這三年內(nèi)，聯(lián)想制定出一套完整的薪酬方案，讓雙方巨大的收入差距“軟著陸”。具體做法是逐步增大原聯(lián)想員工薪酬中固定部分比例，降低其浮動(dòng)部分比例；逐步減少原IBM員工薪酬中固定部分比例，增加其浮動(dòng)部分比例。同時(shí)，逐步上調(diào)原聯(lián)想員工的整體收入，使得新聯(lián)想的員工薪酬一體化。
新聯(lián)想的考核體系借鑒了原IBM的一些激勵(lì)機(jī)制，并繼承了聯(lián)想的考核體系，即目標(biāo)管理與工作職責(zé)相結(jié)合的雙線體系。此外，新聯(lián)想推行了員工持股計(jì)劃和企業(yè)年金計(jì)劃。
第四，積極打造新聯(lián)想的新文化。為了給新聯(lián)想的文化理念提供確切依據(jù)，文化整合小組邀請部分員工參加訪談、座談和抽樣問卷調(diào)查活動(dòng)，邀請全體員工通過聯(lián)想的大頭猴信箱，表達(dá)自己對新文化的想法和建議。文化整合小組尊重并認(rèn)真對待每個(gè)人的想法和建議，所有人的建議都被收集和分析，并提交會(huì)議討論。整合文化小組認(rèn)為雙方的共同文化基因是注重誠信和講究規(guī)則。最后確立了整合期新聯(lián)想的核心文化理念：成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)和誠信正直。文化整合小組組織新聯(lián)想的同仁參加了一系列持久而豐富多彩的聯(lián)想新文化建設(shè)活動(dòng)。
第五，文化整合的后期措施。在全球金融危機(jī)中聯(lián)想面臨巨額虧損，2009年初，聯(lián)想果斷更換了董事長和CE0，上下形成了中西共識的核心價(jià)值觀：說到做到，盡心盡力；想清楚再承諾，承諾就要兌現(xiàn)；公司利益至上；每一年每一天我們都在進(jìn)步。
從這個(gè)案例可以看出，聯(lián)想并購IBM Pc事業(yè)部實(shí)質(zhì)上是兩家優(yōu)秀企業(yè)文化之間進(jìn)行整合、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合后能否更強(qiáng)的故事。最重要的地方在于：充分尊重對方，面對問題（如巨大的薪酬差異等），以坦誠的態(tài)度通過時(shí)間逐步解決（這也是一種妥協(xié)），“軟著陸”、“拐大灣”（體現(xiàn)中國式的智慧）。最終，文化整合還是要通過業(yè)績來檢驗(yàn)，文化必須促進(jìn)業(yè)績的改善。
文化整合的標(biāo)準(zhǔn)
實(shí)際上，文化整合過程中必然涉及到整合的標(biāo)準(zhǔn)以及整合順序（策略）問題，這是非常關(guān)鍵的。通過上述案例也能看出，文化整合小組找出雙方優(yōu)勢文化基因以及共性文化基因，并在此基礎(chǔ)上，從整合之后打造新優(yōu)勢的訴求出發(fā)找出整合期的新文化理念，這就是文化整合標(biāo)準(zhǔn)。很多并購企業(yè)在這個(gè)問題上存在一些操作誤區(qū)，導(dǎo)致文化整合效果不佳。一般人會(huì)認(rèn)為，A是并購方企業(yè)，就應(yīng)該是強(qiáng)勢文化，以它的標(biāo)準(zhǔn)去整合被并購方企業(yè)B。實(shí)踐中，這個(gè)問題是相對比較復(fù)雜的，應(yīng)該做具體分析。
企業(yè)文化應(yīng)是與績效有關(guān)的行為習(xí)慣。對企業(yè)組織而言，生存是第一位的，優(yōu)秀企業(yè)文化必然是一種能促進(jìn)高績效的文化。A企業(yè)并購B企業(yè)后，必須考慮整體的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。A、B企業(yè)必須在目標(biāo)上達(dá)成真正的共識（目標(biāo)及其理解、達(dá)成目標(biāo)與大家有什么關(guān)系等方面必須盡量清晰化），通過目標(biāo)來統(tǒng)一雙方。
在這方面，企業(yè)文化的沖突問題往往出在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑、方式和時(shí)間順序上最容易暴露分歧。所以，雙方必須就整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)達(dá)成共識。此時(shí)，尊重體現(xiàn)在理解雙方為何有分歧點(diǎn)，他們在各自角度看到什么、關(guān)注什么？這種變化給他們帶來了哪些影響？從整個(gè)公司層面如何確保使這種影響降到最?。繉Υ?，公司一定要設(shè)置一定的緩沖期，保持平穩(wěn)過渡。
就算目標(biāo)系統(tǒng)達(dá)成共識，也只是在辦公室中或書面上。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，肯定會(huì)出現(xiàn)一些新情況，這時(shí)怎么辦？對此，華為的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。《華為基本法》上明確寫道：“公司鼓勵(lì)員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化時(shí)，按公司宗旨和目標(biāo)的要求，主動(dòng)采取積極負(fù)責(zé)的行動(dòng)?！苯?jīng)過周密策劃，共同研究，在實(shí)施過程中受到挫折，應(yīng)得到鼓勵(lì)，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé)。
至此，總結(jié)―下。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要員工如何行動(dòng)。這些行動(dòng)背后的理念就是新的價(jià)值觀，其基礎(chǔ)是雙方優(yōu)秀文化基因以及共性文化基因。首先是目標(biāo)的統(tǒng)一，其次是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式一致，最后，尊重首創(chuàng)精神、尊重一線經(jīng)驗(yàn)。面臨實(shí)際情況的變化，鼓勵(lì)積極承擔(dān)工作、創(chuàng)造性工作。在經(jīng)過一定沉淀、總結(jié)、提煉后，為下一步文化優(yōu)化作參考。
文化整合的策略
文化整合策略主要是指整合順序。從什么地方人手呢？
從業(yè)務(wù)活動(dòng)開始。從某種程度上講，企業(yè)文化可以看成是成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和提煉。由于業(yè)務(wù)方面的成功相對來說比較容易界定，大家對業(yè)務(wù)做成的衡量標(biāo)準(zhǔn)的爭議也比較少，文化整合可以從業(yè)務(wù)層面開始。有利于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)理念就是統(tǒng)一的企業(yè)文化理念。評判標(biāo)準(zhǔn)是有利于服務(wù)客戶，有利于提升競爭力。這是企業(yè)文化的一個(gè)主要源頭。
從企業(yè)內(nèi)部來說，一般還有一個(gè)文化源頭，就是制造生產(chǎn)線（假設(shè)是制造業(yè)）上的行為方式。無論企業(yè)戰(zhàn)略和管理者如何變化，只要生產(chǎn)線不變，設(shè)備和工藝不變，產(chǎn)品必須按照規(guī)定的工藝標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范才能生產(chǎn)合格產(chǎn)品?？梢哉f，內(nèi)部的一切活動(dòng)都是一線制造環(huán)節(jié)活動(dòng)的衍生物。有利于生產(chǎn)合格產(chǎn)品、有利于品質(zhì)穩(wěn)定生產(chǎn)、有利于高效生產(chǎn)是判斷生產(chǎn)一線工作的標(biāo)準(zhǔn)。這些行為背后就是企業(yè)文化理念。所以，內(nèi)部整合活動(dòng)可以從供應(yīng)鏈系統(tǒng)（包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)）開始。
其次，可以從增量入手。一個(gè)企業(yè)必須有增量點(diǎn)，這個(gè)方面的成功容易得到支持，鼓舞士氣，減少阻力。通過增量的變化優(yōu)化利益格局、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，也能推動(dòng)企業(yè)文化的整合和變遷。因?yàn)榇媪勘澈罂隙ㄉ婕暗街T多的利益格局，很多是歷史原因造成的，協(xié)調(diào)起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還不容易討好，容易形成變革的阻力。有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)一般會(huì)從增量變革開始，以增量帶動(dòng)存量變革。發(fā)展是解決問題的根本手段。增量發(fā)展了，公司就有實(shí)力來解決歷史遺留問題。
事實(shí)上，中國的改革開放是遵循這個(gè)規(guī)律。上個(gè)世紀(jì)八十年初，中央決定在深圳等幾個(gè)沿海城市試點(diǎn)改革，就是通過增量改革帶動(dòng)存量改革，也是一個(gè)文化整合和變遷的過程。改革開放伊始，深圳蛇口就樹立了“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”廣告牌。大家開始不能理解，爭議挺大。從某種程度上講就是觀念沖突、文化沖突。現(xiàn)在，大家被這個(gè)所謂市場經(jīng)濟(jì)文化整合了，就感到習(xí)以為常了。
很多企業(yè)收購一個(gè)企業(yè)后，沒有增長，反而成為發(fā)展負(fù)擔(dān)。這種情況下，企業(yè)文化整合很難成功，最終并購也不能成功。
最后，可以從代表新文化的人人手。企業(yè)文化是通過一定的載體來體現(xiàn)，主要通過各級員工的行為來體現(xiàn)，尤其是他們在處理問題和矛盾時(shí)所表現(xiàn)出來的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
并購后的企業(yè)，確立整合期的價(jià)值觀，公司必須挖掘一些代表新文化的員工，把他們樹立成標(biāo)桿，提拔到關(guān)鍵崗位，使資源和機(jī)會(huì)向其傾斜，助其建功立業(yè)。“星星之火，可以燎原”。通過標(biāo)桿以點(diǎn)帶面，促進(jìn)企業(yè)文化的整合。用人之長，把合適的人放在合適的崗位，激勵(lì)他們產(chǎn)生高績效，并以此帶動(dòng)新文化的建立，逐步把新文化塑造成強(qiáng)勢文化。比如，2005年東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)文化整合中，東風(fēng)日產(chǎn)中國市場銷售的業(yè)務(wù)崗位盡量使用中國員工，他們了解中國市場習(xí)性，比較靈活、善于應(yīng)變。而日本人盡量放在研發(fā)和生產(chǎn)上，他們重視計(jì)劃，比較嚴(yán)謹(jǐn)。這樣充分發(fā)揮了中日雙方的各自員工的優(yōu)勢，他們共同塑造了共同的更為強(qiáng)大的文化，最終實(shí)現(xiàn)整合后業(yè)績160%的增長。
變革期，―定要選拔那些“既問成敗，又問是非”的員工。他們在實(shí)際工作中表現(xiàn)的是非觀是符合公司企業(yè)文化整合方向的。關(guān)注那些用公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)自己業(yè)績的人。這些人就是新企業(yè)文化的代表者。
此外，對人的評價(jià)也要基于新的價(jià)值觀。價(jià)值觀是公正評價(jià)員工的主要依據(jù)。把價(jià)值觀開發(fā)成一系列的行為標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)階段讓各級員工對照標(biāo)準(zhǔn)，舉例證明。讓他們在述職過程中，重點(diǎn)談如何完成業(yè)績。很多時(shí)候，業(yè)績雖然完成了，但沒有按照價(jià)值觀所行為要求來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這種完成的業(yè)績，意義是不大的，并很可能為未來的發(fā)展的帶來了“麻煩”。
蓋茲貝克與史密斯 (1991) 曾評論過，并非所有的團(tuán)體都是團(tuán)隊(duì) (not all groups are teams)，兩者之間有其差異性，如表一所示。他們指出，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體基本的差異在于團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員是對其是否完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)一起承擔(dān)成敗責(zé)任，成則分享利益，敗則分擔(dān)責(zé)任，而團(tuán)體則否。再者，團(tuán)隊(duì)的最后成果是經(jīng)由全體團(tuán)隊(duì)隊(duì)員共同貢獻(xiàn)心力所完成的，而且這個(gè)成果絕非個(gè)人可靠單獨(dú)力量來完成。 一、團(tuán)隊(duì)概念及說明
巴克荷茲等人 (Buchholz et al.， 1987) 則從共同目標(biāo) (common goals)，責(zé)任分享 (shared responsibilities) 及團(tuán)隊(duì)成果 (outcomes)的觀點(diǎn)來區(qū)別團(tuán)隊(duì)的三個(gè)發(fā)展階段，以區(qū)別一群人、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的不同。巴克荷茲等人 (1987)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是目標(biāo)導(dǎo)向的，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員不僅了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做為其行動(dòng)與決策的中心。除此之外，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員共同擔(dān)負(fù)團(tuán)隊(duì)成敗責(zé)任，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員視團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成為團(tuán)隊(duì)集體努力的成果。所以團(tuán)隊(duì)隊(duì)員體認(rèn)到團(tuán)隊(duì)整體達(dá)成的成果必大于個(gè)別達(dá)成成果的總和 (the whole is greater than the sum of the parts)。沙勒斯等人 (1992)則認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的差別，在于團(tuán)隊(duì)的工作完成需要團(tuán)隊(duì)隊(duì)員彼此交換工作訊息與資源和協(xié)調(diào)工作活動(dòng)。沙勒斯更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的相互依存性是區(qū)別團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的主要要素。唯有團(tuán)隊(duì)隊(duì)員具有相互依存性，才能使團(tuán)隊(duì)隊(duì)員緊密地結(jié)合在一起，去完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。
從這些差異性，我們不難區(qū)別何者為團(tuán)體，何者為團(tuán)隊(duì)。舉例言之，在一個(gè)班級內(nèi)一起上課的人可說是一個(gè)團(tuán)體。老師扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，學(xué)生著重的都是個(gè)人的成績表現(xiàn)，老師評鑒學(xué)生的表現(xiàn)也是以個(gè)人的成績?yōu)橹?。這個(gè)班級的目標(biāo)也是與學(xué)校的使命相同，但這個(gè)班級的學(xué)生之間，并不具有不同知識、技能或經(jīng)驗(yàn)，也就是不具相互依存性（參考：沈宗南、張京宏《藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略在中國》（基本篇），上海世新進(jìn)修學(xué)院教學(xué)試驗(yàn)研究所，2006）。因此，這個(gè)班級只能稱為團(tuán)體而非團(tuán)隊(duì)。 二、企業(yè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)團(tuán)體的概念及案例說明
筆者認(rèn)為，形成企業(yè)團(tuán)隊(duì)必須具備以下條件：
1. 共同的奮斗目標(biāo)（理想或價(jià)值目標(biāo)）；
2. 嚴(yán)密的組織和分工；
3. 成員的心理歸宿和制度保證；
4. 共同的紀(jì)律原則；
5. 利益和風(fēng)險(xiǎn)的契約約定；
6. 身份識別及安全感確認(rèn)；
7. 內(nèi)部關(guān)系處理機(jī)制
從上述概念的分析可以看出，在任何企業(yè)中，要稱之為企業(yè)團(tuán)隊(duì)的話，則必須具備上述七個(gè)基本方面的特征。我們舉例說明，對一個(gè)人合型公司來說，公司的所有參與經(jīng)營的股東都可以被稱為企業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員，這一群股東組成的集合可以叫做團(tuán)隊(duì)；對一個(gè)資合型公司來說，凡是其參與公司決策并具備分紅的資格、并且其解聘是以法定的章程和文件規(guī)定而非以個(gè)人意志為方式的，也可以被看成是企業(yè)團(tuán)隊(duì)。
所謂企業(yè)中的團(tuán)體，主要是指基于雇傭勞動(dòng)制度為基礎(chǔ)的被雇傭方組成的團(tuán)體，包括職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)體，骨干員工團(tuán)體，等等。這些團(tuán)體注重的是個(gè)人在企業(yè)中的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，作為企業(yè)方評價(jià)其能力也重點(diǎn)看其個(gè)人才能及其成果。
我們舉例說明。比如說張三李四王五三人出資成立W公司，雇傭趙六陳七為職業(yè)經(jīng)理人從事管理活動(dòng)，還雇傭一群工人進(jìn)行勞動(dòng)。那么張三李四王五則是該W公司的團(tuán)隊(duì)成員，趙六陳七和工人則是該企業(yè)的團(tuán)體成員。 三、企業(yè)團(tuán)隊(duì)概念的應(yīng)用
了解了什么是企業(yè)團(tuán)隊(duì)，什么是企業(yè)團(tuán)體之后，面臨的問題就是如何進(jìn)行應(yīng)用。概括地說，團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)是利益和風(fēng)險(xiǎn)契約，團(tuán)體的重點(diǎn)個(gè)人貢獻(xiàn)。
前幾日筆者重讀亞當(dāng)﹒斯密的《國富論》英文版原版的時(shí)候，書中對團(tuán)隊(duì)、契約及分工有著深刻的見解。亞當(dāng)﹒斯密告訴人們，從經(jīng)濟(jì)性層面來說，人都是自私自利的，企業(yè)團(tuán)隊(duì)也是，企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員是基于共同的目標(biāo)和共同的預(yù)期利益而進(jìn)行契約與分工的，這種能力只有人類具有。有誰看到過一只狗用一根骨頭公平而又慎重地和另一只狗交換另一根骨頭？當(dāng)然，可能有時(shí)侯會(huì)看到兩只狗共同追一只兔子的現(xiàn)象，但這只是在某一個(gè)時(shí)刻，兩只狗對同一目標(biāo)的欲望偶然契合的結(jié)果，絕對不是兩只狗事先根據(jù)民法和合同法約定簽定一個(gè)合同或章程，事先約定共同追某個(gè)兔子，然后追上后怎么分利益，誰吃肉誰吃腸等，絕對不會(huì)。（參考：張京宏 《管理學(xué)》，上海世新，2007）正是這種利益約定的契約性，使得在現(xiàn)代文明社會(huì)中，一個(gè)人在任何時(shí)候都可能隨時(shí)和大量的人進(jìn)行合作與互相幫助，但一個(gè)人的一生卻也不足以獲得幾個(gè)合作者的友誼。所以有過融資經(jīng)驗(yàn)的人們都深有感觸，在中國，人和人合作是多年的艱難，兩個(gè)股東合作起來都矛盾重重，就不要說更多的了。
這些概念的澄清在實(shí)踐應(yīng)用中能給人們帶來那些啟示呢？
第一是要準(zhǔn)確定位團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)體成員。不同的定位有不同的責(zé)任與利益劃分。
第二是根據(jù)定位進(jìn)行分工和授權(quán)約定。許多雇傭關(guān)系下的職業(yè)經(jīng)理總抱怨企業(yè)不授權(quán)不放權(quán)，那是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理本身從制度上分析屬于團(tuán)體的部分，團(tuán)體人員和團(tuán)隊(duì)成員的區(qū)別是，雖然團(tuán)體成員不會(huì)享受企業(yè)的資本利益分紅，但同時(shí)也不會(huì)更無法承擔(dān)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性責(zé)任，既然承擔(dān)不了實(shí)質(zhì)性責(zé)任，當(dāng)然不能給予實(shí)質(zhì)性授權(quán)，主要包括費(fèi)用審批權(quán)和資金權(quán)限。從某種意義上講，非團(tuán)隊(duì)成員不具備承擔(dān)實(shí)質(zhì)性責(zé)任的資格。
