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中圖分類號：TV文獻標識碼： A
近年來，我國水利水電事業(yè)快速發(fā)展，取得了較好的成績，而伴隨著快速的發(fā)展速度隨之而來的就是發(fā)展過程中的不足逐漸暴露出來，尤其是管理方面，單一的管理方式，陳舊的管理方法，較低的管理效率等等都是水利水電事業(yè)發(fā)展中存在的問題，尤其是水利水電工程材料采購供應管理方式存在很多問題，必須對其進行改進，才能促進企業(yè)的發(fā)展，促進我國水利水電事業(yè)的良好發(fā)展。
一、水利水電工程材料采購供應管理現(xiàn)狀
我國與世界水利水電工程材料采購管理水平還存在一定的差距，根據(jù)相關的材料證明，我國工程材料采購成本占工程總成本的一半以上，因此，必須轉(zhuǎn)變其管理理念，合理控制材料采購成本，使其在競爭中占有優(yōu)勢。建立合理的材料采購供應管理方式，成為水利水電工程發(fā)展急需解決的問題。許多工程企業(yè)也意識到了這個問題，同時也采取了相應的措施進行管理，在降低材料采購成本方面也取得了相應的效果，不但整體上降低了工程成本，而且增強了企業(yè)的競爭力，促進了企業(yè)的發(fā)展。
對于水利水電工程來說，因為其要求較為明確，其實就是所謂的預訂，而且工程規(guī)模都比較大，使得供應關系復雜，在研究人員和從業(yè)人員的共同努力下，建立了供應鏈管理方式。因為其受到周圍環(huán)境的影響，使其工程具有唯一性，一旦工程結(jié)束，其供應鏈就會結(jié)束。其建設調(diào)度計劃是物流的帶動者，其需求不會對其造成太大的影響，而且供應過程中會有很多不穩(wěn)定因素，會導致各種問題的產(chǎn)生，比如返工現(xiàn)象等，這些問題的產(chǎn)生是可以用管理方式進行控制的。對于整個工程的成本來說，比重最大的就是材料和勞動成本，因此通過供應鏈管理方式，可以對其材料的采購成本加以控制。在我國水利水電工程成本管理方式一般采用業(yè)主負責管理方式、招標管理方式、合同管理方式等，整個工程的建設不再是通過業(yè)主進行整體管理，而是通過招標的方式，將工作分配給不同的單位，業(yè)主負責選擇合作單位并負責物資的供應和管理，還可以根據(jù)不同的工程進度選擇相應的供應商，這種管理方式較為合理，管理水平較高。
二、 水利水電工程材料種類及計算
對于工程材料采購供應進行管理，必須了解水利工程材料的種類，因此可以整體對其進行預算，因為材料的規(guī)格不同，其成本價格就會不同，在進行材料預算時，需要對其進行運算，對于工程的主要材料的預算要進行精確的計算，而對于其他材料進行簡單的計算。常用的水利工程材料如下表：
對材料成本的預算主要就是指在供應地采購或生產(chǎn)的費用、達到施工地的費用的總和。因此對于材料的計算不僅僅只是材料的采購價格，還包括材料供應過程中的手續(xù)費、包裝費、運雜費等等。因此根據(jù)各種費用的結(jié)合，可以得出計算出材料的成本預算。其公式如下：
其中，S為材料成本預算總價格，S1為材料原價。a為供銷部門手續(xù)費率，S2為包裝費，S3為運雜費，b為采購及保管費率，S4為包裝品回收價值。而對于相應的費用也有其不同額計算方法，就運雜費而言，按分類將主要材料進行小結(jié)，依據(jù)其運輸方式，分析出其運輸?shù)膯蝺r，之后乘上自重，從而得出運雜費，其計算公式為：
小結(jié)運雜費=Σ（一種主要材料運雜費單價×重量），其中主要材料的運雜費單價要根據(jù)運輸方式來分析，比如火車運輸、汽車運輸?shù)?，如果距離不大，可以結(jié)合基本的運費進行確定，比如裝卸的費用等，從此可以得出其單價的計算方式為：運雜費單價=Σ運輸工具運輸單價×運輸距離+Σ基本運價，而對于重量的計算方式如下：主要材料的總重=Σ（消耗量×數(shù)量×單重），從以上運算方式可以看出，運雜費的計算有很多元素構(gòu)成，需要進行復雜的計算，利用計算機網(wǎng)絡技術來進行運算比較方便。
三、水利水電工程材料采購供應管理方式的思考
（一）采購權(quán)責
在材料質(zhì)量保證的前提下，才能使其供應成功，而且還要劃定業(yè)主和承包商的供應和采購的范圍。針對采購權(quán)責，必須給予嚴格規(guī)定，防止發(fā)生問題時，無人管理，因此必須明確其權(quán)責，對于主要材料的采購分配專人采購，專人可以任意行使權(quán)力，但是如果超過其范圍，就必須進行上報，聽從上級指示。通過分權(quán)，提高其積極性，又可避免不良行為的發(fā)生，使得責任明確，一旦發(fā)生問題可以及時追究其責任。確定材料供應管理的范疇與業(yè)主材料管理有直接的關系。擴大其管理范圍會使管理難度加大。同時，材料供應中因為環(huán)節(jié)比較復雜，也存在相應的風險，增加了許多不可控因素，使得管理難以控制。因此必須確定好采購權(quán)責，完善采購供應管理方式。
（二）促進管理人員素質(zhì)的提高
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，隨之而來的卻是管理水平的低下，不得不說受到歷史因素的影響比較大，因為我國在沒有實行改革開放之前，運行計劃經(jīng)濟模式，使得工作人員專業(yè)水平并不高，因此，在市場經(jīng)濟體制下，必須對管理人才進行專業(yè)培訓，提高管理人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)專業(yè)的人才是促進材料采購供應管理模式合理化的關鍵，隨著管理人員素質(zhì)的提高，探索出科學的管理模式，對于材料成本的控制有很重要的作用。
（三）以信息化代替人工管理
隨著計算機網(wǎng)絡技術的進步，實現(xiàn)企業(yè)信息化管理，是適應企業(yè)發(fā)展的需要，對于材料等各種費用的計算比較復雜，利用先進的技術進行運算，有利于提高其工作效率，而且可以提高其預算的準確度。在材料的采購中，要根據(jù)國家的相關標準進行采購，確保材料的質(zhì)量，控制材料的采購和供應成本，運用供應鏈管理方式進行采購供應管理，在很長一段時間內(nèi)，要對其進行分析和研究，實現(xiàn)管理合理化，這種方式的采用和推廣還需要一個漫長的過程。
結(jié)語：
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭的異常激烈，企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，必須控制企業(yè)的運營成本。對于水利水電工程來說，材料成本還是占總體成本的大部分，因此，材料采購供應管理方式的合理化對于降低工程材料的成本具有重要的作用，在工程建設材料的采購供應管理中，采用供應鏈的管理方式具有很明顯的效果，可以在業(yè)界進行推廣應用。
參考文獻：
[1] 胡佩玉.初探水利水電工程材料采購供應管理方式[J].中國科技財富,2012(4).
[2] 黎春霞,朱勉紅.水利水電工程材料成本有效控制方法探索[J].科技與企業(yè),2011(11).
[3] 方小珍.水利水電工程材料試驗檢測與材料成本分析[J].城市建設理論研究,2014(15).
中圖分類號：F253.2文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0047-01
一、采購質(zhì)量失控的誘因
1.采購質(zhì)量失去控制的外部因素
社會主義市場經(jīng)濟經(jīng)過了多年的發(fā)展和壯大，各類企業(yè)在采購管理方面都作出了非常有益的嘗試。但是，隨著物質(zhì)資料的日益豐富，物流渠道的不斷增多，多數(shù)物資的采購已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，這對于各類企業(yè)增加了選擇機會，同時也帶來了一系列問題。一是市場機制還存在漏洞，存在細節(jié)約束不全面，監(jiān)督機制不健全，執(zhí)法力度不強等一系列問題。二是市場中的經(jīng)營者缺乏社會責任感、道德自律不強，以致假冒偽劣和不符合價值規(guī)律的產(chǎn)品充斥市場，嚴重干擾了物資流通秩序，甚至導致了采購質(zhì)量失去控制。
2.采購質(zhì)量失去控制的內(nèi)部因素
由于企業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是大型國有企業(yè)，對采購工作的重要性認識不足，直接的一個后果就是物資采購工作在保障運輸安全生產(chǎn)和降低鐵路運營成本方面發(fā)揮的作用不明顯。
二、開拓思路，加強采購質(zhì)量控制
1.要提高采購質(zhì)量工作認識
只有高度重視采購質(zhì)量工作，把質(zhì)量管理作為企業(yè)經(jīng)營的中心工作真抓實干，企業(yè)才能形成強大的內(nèi)在動力，不斷提高采購質(zhì)量。同時，采購人員要善于溝通，通過溝通認同企業(yè)采購質(zhì)量目標，貫徹執(zhí)行企業(yè)采購質(zhì)量策略。
2.建章立制，重在落實
要管理制度先行，明確各供應環(huán)節(jié)、崗位、人員的質(zhì)量責任,完善物資質(zhì)量全過程管理。采購質(zhì)量并不僅僅是采購部門的事，還與設計技術、質(zhì)量管理、檢驗以及企業(yè)上層管理等部門有關。因此，應結(jié)合企業(yè)實際情況，商討、分析、明確質(zhì)量職責，在此基礎上進行分工，明確各部門的責任，加強配合和協(xié)作，保證質(zhì)量職責的落實。同時，應對采購質(zhì)量形成的各環(huán)節(jié)進行分析，建立嚴格的質(zhì)量控制程序，做到采購質(zhì)量管理程序化。
3.抓住采購質(zhì)量關鍵環(huán)節(jié)，完善供應商制度
選擇優(yōu)秀的供應商，構(gòu)建全新的采購質(zhì)量管理模式采購是企業(yè)與一個或多個供應商之間的交易活動，采購商品質(zhì)量與供應商的質(zhì)量管理水平密切相關。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將四分之一到三分之一的質(zhì)量管理精力花在供應商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)過程質(zhì)量和成品質(zhì)量起碼可以提高50%以上。所以，選擇優(yōu)秀的供應商，構(gòu)建全新的采購質(zhì)量管理模式，加強供應商質(zhì)量管理與控制，是提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。
4.嚴把采購商品檢驗關，加強控制不合格品
企業(yè)應根據(jù)采購批量、采購商品種類與性質(zhì)、價值以及供應商質(zhì)量管理體系的有效性，科學合理地制定檢驗方案，并嚴格按要求實施。檢驗應在雙方認可的條件、方式和環(huán)境下進行，發(fā)現(xiàn)不合格品，應及時記錄，以滿足可追溯性要求，并對不合格品進行質(zhì)量分析，做到查明原因、分清責任、防范措施落實。
5.做好安全保障工作，防止出現(xiàn)意外損失
物資采購設計到方方面面的安全問題，例如：人身作業(yè)安全、物資貯藏安全、防火防盜安全等等，只有把物資的安全作為不可忽視的一面來抓，才能保證在物資采購過程中不出現(xiàn)意外損失。這種采購管理需要堅持和貫徹了一些原則。一是重源頭，嚴格渠道資質(zhì)審查，實行準入制度。二是實行招標比價采購，保證質(zhì)量需求。三是誰采購誰承擔物資質(zhì)量責任。四是明確職責，落實責任，建立制度，完善物資質(zhì)量全過程管理。
6.做好培訓工作，不斷提高采購人員的素質(zhì)
采購質(zhì)量的控制不能脫離人的操作，因此，要把人才的培養(yǎng)作為采購質(zhì)量控制的中心環(huán)節(jié)來抓。隨著國有企業(yè)中高科技手段的運用，一些企業(yè)把注意力放在硬件更新、設備改進等層面，忽視了對在職人員的培養(yǎng)，而采購工作是一項技術和業(yè)務性都比較強的工作，它要求采購人員不但要有高度的事業(yè)心和責任感，遵紀守法，堅持原則，秉公辦事，而且要熟悉采購業(yè)務，掌握一定的商品學、材料學方面的知識，具有一定的“識貨”技能。對采購員的崗位應作為關鍵崗位來對待，對采購員要有明確、嚴格的要求，如政治思想表現(xiàn)、職業(yè)道德、業(yè)務能力、技術水平、文化程度、工作年限、社交能力等都應達到一定的要求。對采購員應進行崗位培訓，經(jīng)考核合格，方能上崗。對采購員的聘用應引入競爭機制和激勵機制，能者上，庸者下。對在采購中及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并妥善處理，避免造成重大經(jīng)濟損失的，應予以獎勵；對由于不負責或內(nèi)外勾結(jié)采購假冒偽劣商品者應給予懲罰并解聘。
參考文獻：
[1]徐杰等主編.市場采購理論與實務[M]北京:中國鐵道出版社,2001.
[2]鄭新.企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢研究[J]管理觀察,2009(07).
通過完善制度、規(guī)范流程、嚴格監(jiān)管，規(guī)范物資采購行為，促進煙草行業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展
二、工作思路及目標
依據(jù)國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規(guī)范物資采購流程，建立規(guī)范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調(diào)查；通過全面推行水松紙網(wǎng)上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。
三、工作安
（一）開展專題調(diào)研。
通過下發(fā)調(diào)查表和現(xiàn)場調(diào)研對現(xiàn)行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現(xiàn)狀。
（二）探索建立非專賣品物資網(wǎng)上采購管理模式。
以水松紙為試點，探索網(wǎng)上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度
（三）完善采購管理長效機制。
在采購流程調(diào)研和非專賣物資網(wǎng)上交易試點基礎上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產(chǎn)生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規(guī)范物資采購管理制度，形成用制度規(guī)范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發(fā)生。
（四）開展監(jiān)督檢查和評價。
根據(jù)《關于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業(yè)公司采購管理相關制度的執(zhí)行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業(yè)物資采購管理整體水平的提升。
（五）時間安排。
1.6月底完成物資采購調(diào)研。
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-02
一、引言
采購是企業(yè)在一定條件下從供應市場獲得產(chǎn)品或服務作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動的正常開展。企業(yè)只要發(fā)生采購行為就一定存在如何進行采購價格管理的問題。對于大型國有企業(yè)，物資采購價格管理尤為重要。大型國有企業(yè)物資采購數(shù)量眾多、金額巨大，采購價格管理在企業(yè)經(jīng)營管理中占有非常重要的地位。控制采購價格、降低采購成本是企業(yè)的第一利潤源，提高采購價格管理水平對于國有企業(yè)降本增效、提高市場競爭力具有非常重要的作用。
二、差異化物資采購價格管理方式提出的背景
差異化物資采購價格管理方式是由大慶油田測試公司在2010年提出的。自2000年大慶油田測試公司重組后，面臨的經(jīng)營壓力越來越大，油田內(nèi)部，隨著大慶油田原油產(chǎn)量戰(zhàn)略性下調(diào)，采油廠大幅度壓縮生產(chǎn)成本，直接導致油田監(jiān)測費用銳減，測試主營業(yè)務收入逐年遞減。油田外部，隨著中油西部測井公司的成立以及以斯倫貝謝、哈里伯頓為代表的國外測井技術服務公司涌入中國市場，市場競爭壓力急劇增加。國外測井公司進入中國市場，迫使國內(nèi)測井公司與國外測井公司在國內(nèi)市場進行競爭，增加了國內(nèi)測試服務企業(yè)的經(jīng)營壓力。
大慶油田原油4000萬噸穩(wěn)產(chǎn)強調(diào)要四控，即控投資、控成本、控穩(wěn)產(chǎn)、控遞減。這其中有兩控與價格管理有直接的聯(lián)系。難則思變，正是以上價格管理的宏觀背景和發(fā)展趨勢這兩個方面共同作用，促使大慶測試早在2007年就開始了嘗試創(chuàng)新、科學的價格管理模式的步伐，經(jīng)過08、09兩年多來持續(xù)的探索與改進，到2010年形成了理論實踐兩方面都較為完善的差異化物資采購價格管理方式。
三、差異化物資采購價格管理方式的內(nèi)涵
差異化價格定額管理方式是一種精細管理方法，應用于大型國有企業(yè)物資采購價格管理和企業(yè)內(nèi)部勞務定額管理，通過精細分類找到價格定額管理中重要的少數(shù)任務和次要的多數(shù)任務，針對不同任務采用差異化的解決方案來增強企業(yè)物資采購價格和內(nèi)部勞務定額的管理水平。差異化價格定額管理方式按照帕累托法則（80/20法則）對價格定額管理任務分類，確定任務中關鍵的少數(shù)任務和次要的多數(shù)任務，通過差異化的解決方案實現(xiàn)精細管理。
帕累托法則又稱為80/20法則、二八定律，此法則是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的。帕累托法則認為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：
多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。
一般情形下，產(chǎn)出或報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產(chǎn)生的。原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、努力與報酬之間的關系往往是不平衡的。若以數(shù)學方式測量這個不平衡，得到的基準線是一個80/20關系；結(jié)果、產(chǎn)出或報酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。
四、差異化物資采購價格管理方式的創(chuàng)新點
差異化物資采購價格管理模式主要應用于大型國企的價格管理部門，其創(chuàng)新點在于解決傳統(tǒng)同質(zhì)化管理方式中采購價格管理效率與管理質(zhì)量之間的矛盾。傳統(tǒng)平衡式同質(zhì)化的管理模式?jīng)]有認識到投入與產(chǎn)出、收獲與努力之間的這種不平衡性，把時間、精力平均分配給了每一項任務，造成了價格管理時效性差、核減率高等情況。
在采購價格管理方面，價格審核效率與審核質(zhì)量存在著天然的矛盾：一味提高價格審核速度就會帶來審核質(zhì)量的下降、采購成本的上升；反過來，如果不顧價格審核速度而單純追求價格審核質(zhì)量，就會造成價格審核周期長，從而引發(fā)物資采購周期延長甚至導致企業(yè)生產(chǎn)原材料斷貨，給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟損失。
差異化采購價格管理模式的核心是區(qū)別少數(shù)關鍵因素和多數(shù)次要因素并差異化對待，達到管理資源配置的最優(yōu)狀態(tài)。這一理念有助于管理資源的有效利用和價格定額審核的最佳控制，實現(xiàn)資源的最佳配置。管理模式的關鍵在于對千差萬別的管理任務精細分類，對不同類別管理任務差異化管理，從而事半功倍，高效率、高水平地完成價格定額管理。
五、差異化物資采購價格管理方式的流程
差異化物資采購價格管理方式依靠帕累托原則，從以下三個方面進行精細管理，提高效率，提高價格定額管理水平。
①對管理任務統(tǒng)計歸類
根據(jù)崗位工作職責的要求，結(jié)合崗位工作的特點，在崗位工作開展的歷史經(jīng)驗和判斷對未來的適應性的基礎上，盡可能地列出崗位工作所有的工作任務。將所有工作任務排列制成一目了然的清單。
②差異化價格定額管理任務分類標準和分類定級方法
文章主要介紹了電子采購的概念和基本模式，重點通過對建華管樁集團電子采購管理的應用分析，探討在建材制造業(yè)中買方模式的電子采購管理的優(yōu)勢和存在的問題，并提出建議。
1 電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。
電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。
2 電子采購的模式
賣方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。
買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。
很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]
市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。
3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析
建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎工程材料——預應力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術綜合服務商。
目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。
截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。
3. 1 電子采購系統(tǒng)流程
采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結(jié)合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上;供應商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務;公司結(jié)合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。
當采購任務完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。
建華集團電子采購系統(tǒng)的流程
3. 2 電子采購優(yōu)勢
(1)優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結(jié)合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]
(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內(nèi))，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。
(3)改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。
3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題
(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應鏈思想?；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。
(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。
(3)供應商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3. 4 一些建議
［關鍵詞］
電子采購;供應鏈;采購模式
1電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的作用。［1］據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。
2電子采購的模式
賣方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務的全過程。［2］買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。［3］市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。
3買方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析
建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎工程材料———預應力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1.8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。
3.1電子采購系統(tǒng)流程
采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結(jié)合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式:詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上;供應商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務;公司結(jié)合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。
3.2電子采購優(yōu)勢
(1)優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結(jié)合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績效。［4］(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內(nèi))，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。(3)改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。
3.3實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題
(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應鏈思想?；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。(3)供應商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3.4一些建議
電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術與供應鏈中各節(jié)點的緊密應用結(jié)合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。
作者：周清華 楊驚蟄 單位：桂林電子科技大學
參考文獻:
［1］錢芝網(wǎng)，姜丹.采購管理實務［M］．北京:中國時代經(jīng)濟出版社，2008.
中圖分類號： F812 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-4-2
0 引言
隨著生產(chǎn)規(guī)模和市場范圍的擴大，中小企業(yè)采購管理的復雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，但由于長期以來對采購管理重要性認識的不足，中小企業(yè)采購管理的水平相對滯后，日常的采購行為也遭遇到諸多的困境。
1 采購物資無法保證按時到貨
中小企業(yè)的物資采購都或多或少面臨著這樣一種困境，無法詳細掌握已經(jīng)下單的物料準確采購周期和交付日期，已經(jīng)下達的采購計劃得不到及時的響應，企業(yè)為了解決這個問題普遍采取兩種措施：①增加投產(chǎn)批量和批次，增加安全庫存，但這樣做增加了庫存成本，降低了存貨周轉(zhuǎn)率，無形中增加了企業(yè)的運營成本；②盡可能早的下達采購計劃，提前半年甚至一年下達采購計劃，但這種做法的弊端也是顯而易見的，采購計劃下達過早，無法有效的規(guī)避市場波動帶來的風險，造成庫存積壓。此外，供應商雖然拿到采購訂單較早，但無法提前供貨，便會將此部分訂單擱置，優(yōu)先安排其他企業(yè)的訂單，結(jié)果仍然是可能導致此部分訂單拖期交付。
2 市場波動較大，給采購工作帶來難度
目前市場競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短，各個企業(yè)都在靈活調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以滿足目標群體的個性化需求，在這種大背景下，企業(yè)的排產(chǎn)要不斷隨市場環(huán)境的變化而變化，企業(yè)的生產(chǎn)周期在不斷被壓縮，這也給企業(yè)的采購管理帶來了極大的挑戰(zhàn)，采購周期不斷被壓縮，計劃采購量和計劃到貨日期等幾個關鍵采購參數(shù)和節(jié)點都存在著很大的不確定性，面對這種情況，企業(yè)往往會覺得力不從心。
3 供貨渠道散亂，采購物資質(zhì)量無法保證
中小企業(yè)由于受自身經(jīng)營規(guī)模和市場變動所限，采購渠道往往比較分散，所接觸的供貨商也只是末端經(jīng)銷商或規(guī)模較小的綜合類供應商而并非大型的品牌商，中小企業(yè)與這些供應商之間的關系也僅僅是單純的交易關系而非戰(zhàn)略聯(lián)盟，所以從這些渠道采購的物資往往沒有有效的出廠憑證、合格證明，供貨產(chǎn)品魚龍混雜。
4 采購成本較高，企業(yè)總體競爭優(yōu)勢下降
由于受自身經(jīng)營規(guī)模所限，中小企業(yè)的物資采購存在著一個特點：品種多、批量小，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，更談不上穩(wěn)定而持續(xù)的供應鏈體系，加之企業(yè)本身與大型的品牌供應商市場地位不對等，議價能力較弱，無法像大型企業(yè)集團一樣享受購買折扣或者折扣較少，企業(yè)在采購方面付出的成本會比較高，此外，中小企業(yè)資金流動性較差，采購資金往往通過貸款等融資渠道獲得，并需要為此支付高額利息，在整個的成本控制方面也不能形成任何的競爭優(yōu)勢。
5 改善采購管理的做法
那么有沒有哪些行之有效的辦法能夠讓企業(yè)擺脫目前采購管理方面存在的困境呢，筆者認為有以下三點可以考慮。
5.1 增強對自身產(chǎn)品的研判和銷售市場的預測，提高采購管理的針對性
①對產(chǎn)品生命周期的研判，選擇合適的采購模式。雖然目前市場瞬息萬變 ，產(chǎn)品的生命力普遍都在縮短，但對于企業(yè)來說，對自己的產(chǎn)品進行生命周期的界定和研究仍是非常必要的，可以依據(jù)不同的階段采用不同的采購模式，如下：
②加強對銷售市場準確預測，量化預測指標。對于絕大多數(shù)的普通企業(yè)來說，對于銷售市場的預測都是模糊的、主觀的、概率性的，缺乏嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)支持，并沒有上升到邏輯分析的高度，這也就使得預測銷售計劃與實際銷售情況形成了巨大的反差，一方面給企業(yè)造成了巨大的成本壓力，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率和實際可支付能力都大幅下降；另一方面也會給企業(yè)下一階段的預測和投產(chǎn)帶來“錦繩”效應而錯失發(fā)展良機，在我看來，對于銷售市場的準確預測應基于以下幾個方面：首先，對上一階段企業(yè)自身的產(chǎn)銷情況作系統(tǒng)的分析，企業(yè)的熱銷和滯銷的產(chǎn)品都是哪些，各自原因都是什么，主要的業(yè)績增長點在哪里；其次，對整個行業(yè)市場的情況進行詳細的摸底，包括行業(yè)細分市場的容量，同比、環(huán)比增長率，目標客戶群體等；再次，對重點目標客戶群體進行詳細的調(diào)查和研究，包括財務狀況、可支付能力、發(fā)展規(guī)劃、消費偏好、信用狀況等，只有對以上幾個方面做出綜合系統(tǒng)的分析，才有可能做出科學合理的、有前瞻性的銷售預測。建議對這幾個方面的不同小項都按比重設定相應的分值，將所有的分值進行加權(quán)平均來得出最終的市場預測的數(shù)據(jù)和結(jié)果。
5.2 對物料進行具體細分，按不同方式進行采購
大部分企業(yè)的產(chǎn)品都日益多元化，不同產(chǎn)品所用到的物料的品種、數(shù)量和價值都是不一樣的，需要針對不同物料自身的這些特點，采用與其相符合的采購方式，最常用的分類指標為：物料價值，采購批量
5.3 對供應商進行有效分類，增強供應鏈系統(tǒng)的建設
庫存管理是對制造業(yè)或服務業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品、產(chǎn)成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟合理的水平上。企業(yè)進行庫存管理，就是在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量保持合理的水平，掌握庫存量動態(tài)，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨，減少庫存空間占用，降低庫存總費用，加速資金周轉(zhuǎn)。我國電力企業(yè)物資供應渠道多，物資的品種、規(guī)格千變?nèi)f化，對庫存管理造成一定難度。同時，電力企業(yè)的基建總投資中，大型發(fā)電廠的設備和材料投資占其總投資的70％左右；發(fā)電過程中各電廠從維護安全生產(chǎn)出發(fā)，都儲備了大量的備品配件，庫存占用資金每年要承擔上億的銀行利息。因此，用現(xiàn)代化的物流管理方法和手段大力降低在電力建設、生產(chǎn)過程中的物流庫存成本，提高電力企業(yè)的物流管理水平，是加快電力企業(yè)發(fā)展的關鍵之一。
一、導人物資“集中批量采購"模式，有效降低庫存成本
從目前情況看，改進措施就是采取集中批量采購的策略，在優(yōu)化采購策略的基礎上實現(xiàn)對庫存物資的科學管理，其采購模式分為戰(zhàn)略性采購和操作性采購：
戰(zhàn)略性采購在電力企業(yè)的具體實施，就是省級或者區(qū)域電網(wǎng)公司根據(jù)一段時問內(nèi)基建工程所需的設備、材料的品種、數(shù)量，不針對具體工程項目組織招投標。然后，與一個或幾個中標廠商簽訂一定時期內(nèi)的供貨協(xié)議，明確供貨期，供貨單價和雙方的權(quán)利義務的一種操作方式。包括建立采購物資類別、設計采購戰(zhàn)略、建立供應商名單、選擇實施方式、選擇供應商、與供應商運營整合、進行市場基準化比較七個戰(zhàn)略采購步驟。這樣，公司與供應商建立起的是一種長期戰(zhàn)略合作關系，對雙方而言都實現(xiàn)了共贏。省級或者區(qū)域級電網(wǎng)公司的主要采購物資包括：220kV和110kV主變、SF6斷路器、避雷器、電壓互感器、VD4開關、GIS、開關柜和電容成套設備、電纜、導線、金具、鐵件和零星小五金產(chǎn)品等。
操作性采購對電力企業(yè)而言，針對為某些項目工程設計制造，通用性差的產(chǎn)品，如10kV以上的電力變壓器、負荷開關、110V以上的輸變電及配電設備、220V以上的鐵塔、高壓電瓷等，由各分公司匯總物流需求計劃清單，然后由省級或者區(qū)域電網(wǎng)公司統(tǒng)一采購。另外市縣級公司對于少部分物資可以自主采購，這些物資主要為：辦公用品、小額的非標件加工、清潔服務等。
二、在集中采購模式下采取的庫存管理方法
在這種集中批量采購模式下，對于不同性質(zhì)不同特征的電力設備、材料物資，電力企業(yè)可以采取不同的庫存控制策略。
1、對于常用的必須留有一定庫存的設備材料，可以采取ABC和CVA分類法
ABC分類法，又稱重點管理法，最早由美國通用公司在庫存管理中采用，是庫存控制的基本方法之一，也是管理控制原理中最有用最有效的方法。
ABC分類法的原理是將所有庫存物資按在技術經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般。如圖1所示，它把被分析的對象分為A、B、c三個等級。A類物資數(shù)量約為10％，所占資金約為60％左右；B類物資數(shù)量約為25％，所占資金約為20％左右；C類物資數(shù)量約為65％，所占資金約為20％左右。A、B、c三類物資區(qū)分后，便可以針對三種不同類型開展有區(qū)別的管理。
A、B、C方法對電力物資特別適合。電力物資中電力設備等大宗物資對電力系統(tǒng)最重要，而且具有數(shù)量少價值高的特點，可以將這些物資看作ABC分類法中的A類物資。對于這類物資，需要有詳細的進出庫記錄，經(jīng)常檢查庫存情況，精心做好貨物存儲工作，隨時提供準確的庫存信息，進行嚴格控制。在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存，可采用定期庫存控制法進行管理。而對于物資數(shù)量不多，所占資金總額也不多的B類物資，可以通過定量庫存控制，庫存的數(shù)量可以按照各種具體情況來決定。在電力物資中，一般的電力物資，則是數(shù)量和品種繁多而價值量相對較少，可以將其看作是ABC分類法中的c類物資。對這類物資的管理，可適當加大定購量，采用定量庫存控制法進行控制。在庫存配置上，可以經(jīng)常性地放置在企業(yè)倉庫中加以存儲。
在對于C類物資的庫存管理上，由于其所占價值量相對較少，往往得不到應有的重視，而有可能會造成整個生產(chǎn)的停滯。鑒于此，電力企業(yè)有必要在物資庫存管理中引入關鍵因素分析法(CriticalValueAnalysis，CVA)。具體的做法就是，對電力生產(chǎn)起關鍵作用的物資，劃為最高優(yōu)先級，一定要做好庫存管理工作，不允許缺貨；對于電力生產(chǎn)起基礎性作用的物資，劃為較高優(yōu)先級，比較重視庫存工作，允許偶爾缺貨；對于電力生產(chǎn)比較重要的物資，劃為中等優(yōu)先級，允許合理范圍內(nèi)的缺貨；而對于一些生產(chǎn)經(jīng)營中需要，但可替代性較高的物資，則劃為較低優(yōu)先級，允許缺貨。在電力物資的庫存管理中，將ABC分類法和CVA管理法結(jié)合使用，可以達到分清主次，抓住關鍵環(huán)節(jié)的效果。
2、對于一些備品備件則可以采用供應商
儀器設備是高校從事教學、科研工作的重要物質(zhì)條件，是培養(yǎng)高素質(zhì)、創(chuàng)新型人才的有力保障，同時也是一所高校綜合實力的體現(xiàn)，它在一定程度上標志著一所高校的辦學能力和科研環(huán)境[1]。隨著我國綜合國力的提升，高校的教學、科研經(jīng)費和各項建設資金逐年增加，特別是近幾年，全國高校處于快速發(fā)展時期，一方面國家加大對教育的投入，另一方面學校以多種方式籌措資金，不斷改善教學、科研條件。實驗設備采購經(jīng)費迅速增長，實驗設備數(shù)量不斷增加，這對于高校人才培養(yǎng)、促進社會發(fā)展是一個大好機遇。經(jīng)費大部分來源于財政資金，必須合法、合理利用，提高資金的經(jīng)濟效益和社會效益；同時實現(xiàn)高校儀器設備的有效管理，以充分發(fā)揮儀器設備的優(yōu)勢和作用，使其真正成為培養(yǎng)學生創(chuàng)新能力和科研工作的物質(zhì)條件。我校是2000年升格為本科的一所地方師范院校，實驗設備采購和管理工作還不完善。作為一所地方師范院校，面對諸多的挑戰(zhàn)，應該認真思考新形勢下如何建立適合本校的設備采購與管理模式，最大限度地發(fā)揮投資效益，為教學、科研服務。
1 合理配備實驗設備采購與管理人員，提高設備的采購實效
隨著高校辦學規(guī)模的不斷擴大，新設專業(yè)和原有專業(yè)不斷調(diào)整，使實驗室向功能多元化、儀器設備精密化方向發(fā)展，因此需要建立一支結(jié)構(gòu)層次合理、相對穩(wěn)定的實驗設備采購與管理隊伍。儀器設備采購工作在高校占有重要的地位，如何充分利用現(xiàn)有經(jīng)費，最大限度地發(fā)揮投資效益，做好儀器設備采購工作，采購人員的素質(zhì)就顯得尤為重要了。作為設備采購人員，不僅要廉潔奉公，更要具備經(jīng)濟管理知識，還要掌握與設備相關的專業(yè)技術知識。由于實驗設備種類的多樣，涉及機械、電子、網(wǎng)絡等諸多學科知識。同時，當今科學技術發(fā)展日新月異、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短、儀器設備市場行情瞬息萬變。因此，要求高校儀器設備采購人員與時俱進，不斷學習政治理論、政策法規(guī)、業(yè)務知識和相關的管理知識，具備良好的職業(yè)道德、過硬的業(yè)務素質(zhì)、一定的法律與財務知識及信息技術知識，還要具有較好的協(xié)調(diào)能力，要不斷提高自身的綜合素質(zhì)，真正做好高校的儀器設備采購工作[2]。
高校設備管理人員是高校管理者的重要組成部分，他們既不同于實施統(tǒng)籌管理、從事決策工作的領導，也不同于在教學一線向?qū)W生傳授系統(tǒng)知識、對某一學科有精深修養(yǎng)的教師[3]，他們是處于教學輔助部門，是為教學和科研活動提供服務的技術人員，他們除精通儀器設備管理業(yè)務外，還必須對學校相關學科專業(yè)使用儀器設備的類型和功能有一定的了解。因此，設備管理人員應嚴守規(guī)章制度，嚴守組織紀律，辦事認真，行為規(guī)范，作風嚴謹，尤其是服務職能，要求設備管理人員能想他人之所想，急他人之所急，熱情、周到、勤快，對待工作具有克己奉公、無私奉獻的精神和品德素養(yǎng)，不僅能為學校節(jié)省資金，還能通過提高設備的使用效率，滿足教學對設備的需求[4]。因此，從結(jié)構(gòu)上要由專業(yè)實驗技術人參與，從層次上也要求由高、中級實驗人員組成。只有不斷提高高校設備管理人員的綜合素質(zhì)，才能不辱使命、做好設備管理工作，為學校的發(fā)展貢獻力量。
2 規(guī)范實驗設備的采購流程，提高資金使用效率
規(guī)范高校設備采購活動不僅是非常必要的，也是刻不容緩的重要工作。通過提高對設備采購管理的認識，從設備采購源頭抓起，樹立并強化國有資產(chǎn)保值、增值的管理意識，建立健全國有資產(chǎn)的監(jiān)督約束機制，才能把有限的教育經(jīng)費更好地用在人才培養(yǎng)的刀刃上[5]。
2.1 制定合理的采購計劃
設備采購計劃需要根據(jù)學院每年經(jīng)費投入額度進行申報，由二級學院提出，填寫學院實驗設備采購申請表，內(nèi)容包括擬采購設備的品牌、規(guī)格、數(shù)量、性能、技術參數(shù)以及單價、金額，大型貴重設備需要進行項目可行性論證。采購部門匯總各學院的計劃后，根據(jù)學院年度預算及發(fā)展需要進行適當調(diào)整，并組織專家對大型貴重設備的購置進行論證、核定。對貴重儀器設備的購置進行可行性論證，主要是根據(jù)學校教育事業(yè)和學科發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)學校的發(fā)展規(guī)模、專業(yè)設置和科研方向等統(tǒng)籌考慮，對所購儀器設備在學校教學與科研工作中的必要性和工作量進行預測分析，對所購儀器設備的先進性、適用性范圍和品牌、檔次、規(guī)格、性能、價格及技術指標的合理性進行論證。采購貴重儀器設備要遵循優(yōu)化配置、專管共用、資源共享的原則，避免出現(xiàn)低使用效率的重復購置，減少閑置浪費，充分發(fā)揮使用效益。
2.2 及時申報采購計劃
學院采購部門根據(jù)采購計劃匯總逐級上報主管理部門，由上級管理部門審批。未列入年度采購計劃的項目，原則上不能采購。特殊原因確需采購的，應在落實資金的前提下，嚴格履行審批手續(xù)。除食品、醫(yī)用藥品、實驗用品等保質(zhì)期較短或保存時間不宜長久的物品可根據(jù)情況分批采購外，一個單位在同一年度內(nèi)對同一項目的申購不能超過兩次，杜絕化整為零、逃避招標的行為發(fā)生，在采購方式上，要嚴格按照政府采購法律法規(guī)要求進行。
2.3 正確編制招標文件
招標文件的編制必須嚴格遵守國家法律、法規(guī)。一般設備招標文件都是由招標公司編寫，主要內(nèi)容是商務條款和技術條款，商務條款由政府部門制定，格式內(nèi)容相差不大，但作為院校方需要編寫詳細的設備技術參數(shù)。設備技術參數(shù)由專業(yè)教師和實驗技術人員共同確定。技術參數(shù)直接影響到投標的成敗以及是否能采購到性價比最優(yōu)的產(chǎn)品。在編寫設備技術參數(shù)時，必須明確設備的用途、功能，既要考慮科學性與先進性，也要考慮經(jīng)費的合理使用。由于設備招標技術參數(shù)不能指定某品牌設備，參數(shù)的編寫必須是客觀的，這就要求采購人員對擬購設備的現(xiàn)有技術水平和行業(yè)情況比較熟悉，如此才能真實反映所購設備需要達到的要求。按政府采購相關規(guī)定，國內(nèi)招標可以提供3個及以上品牌供投標人選擇。對于一般家具類設備，如實驗臺，必須明確所用板材、材質(zhì)是否達到防水、耐酸堿、耐熱、防火等指標，家具使用油漆也要符合相關環(huán)保標準等。
2.4 準確簽訂合同
以招標文件為基礎，同時根據(jù)投標人承諾的條件進行合同簽訂，約定雙方的權(quán)利與義務。由于設備采購的項目不同，采購的文本也不盡相同，但經(jīng)過多年不斷的修改和完善，適用于招標項目的合同文本已經(jīng)規(guī)范化，基本可以直接采用。為了便于招投標雙方明確各自的責任，一般固定好格式，只需填入具體內(nèi)容即可成為合同。但在合同內(nèi)容擬訂方面，針對不同的招標項目，還應訂立各自相應的特殊條規(guī)。招標文件列明的合同條款對投標人來說雖然只是邀請，但實際上已構(gòu)成投標人對項目要約的全部合同基礎。因此，合同條款的擬訂必須盡可能詳細準確，以減少采購方不必要的麻煩。
2.5 嚴格執(zhí)行設備的雙重驗收制度
設備的驗收一般由使用單位先進行初步驗收，填寫驗收報告單后，由資產(chǎn)管理部門、審計部門、實驗設備采購部門與使用單位再次驗收。如果是大型或貴重設備，二次驗收應由專家小組集體驗收，專家小組成員可以是校內(nèi)專家，也可以聘請校外專家。驗收分為點收和技術驗收，驗收小組必須嚴格按照合同要求進行驗收，確保設備的質(zhì)量。貨款的付款方式一般有兩級式或多級式。為保證資金安全，我校實驗設備的貨款一般采用設備安裝合格后一次支付（無預付款）的方式，質(zhì)量保證金則在應付貨款中扣除。保質(zhì)期滿后，如設備無質(zhì)量問題，質(zhì)量保證金方可退給對方。如設備質(zhì)量、技術服務不符合合同要求，學?？筛鶕?jù)實際情況進行扣除，直至供貨商履行合同條約。
2.6 實行批量集中采購，節(jié)約實驗設備采購資金
政府采購需要有一定的周期，要做到早計劃、早安排，盡量避免臨時追加采購物品，要嚴格按完整性、必要性、合理性和可行性原則進行審批，杜絕化整為零、同種設備一年內(nèi)分多次采購的行為。對于通用性強、能夠統(tǒng)一規(guī)格的設備盡可能統(tǒng)一，如計算機、投影機等多媒體設備盡量統(tǒng)一標準，類別相同的實驗設備也要進行歸類，形成一定的批量規(guī)模，讓投標人進行充分競標，降低設備采購成本。如在我校2011年教學實驗設備采購中，凡是納入集中采購目錄的，絕大多數(shù)都通過批量集中方式采購，部分零散貨物無供貨商，則通過分散方式采購。全年集中采購總金額為1 480.76萬元，分散采購總金額為20.52萬元，分別占采購總金額的98.63%，1.37%，分散采購的比例相對較小，設備實際采購金額與預算資金相比，節(jié)約資金220.19萬元，節(jié)約率為12.79%。實踐證明，集中批量采購是節(jié)約資金的有效方式。
3 加強實驗設備管理，提高設備使用效率
設備管理對實驗室建設起到了重要的支撐作用，管理好設備能為實驗室建設創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境。
3.1 完善管理制度
根據(jù)發(fā)展需要，我校于2011年6月組建了實驗設備中心（以下簡稱“中心”），負責全校實驗設備的總體規(guī)劃與管理。中心逐步建立和完善各項規(guī)章制度和工作規(guī)范，制定大型精密儀器設備的操作規(guī)程、維修保養(yǎng)等規(guī)章制度，做到有章可循，按章辦事，用制度管好人、管好事、管好財物，嚴格考核，嚴格管理。對大型精密儀器設備的使用和管理進行考核，每月定期檢查，定人保管、定室存放、定期保養(yǎng)、定期校驗，并檢查其使用記錄、維修記錄等。通過考核，促進專職管理人員履行崗位職責，不斷提高工作水平，同時保證儀器設備處于良好運行狀態(tài)[6]。
3.2 規(guī)范日常使用管理
儀器設備管理是一項綜合性較強的工作，它既要求從價值量上進行管理，又要求從實物上進行管理。首先，儀器設備實行歸檔管理。等購置的儀器設備驗收到位后，主管部門及時設立總賬，各實驗室設立分戶賬，總賬和分戶賬要定期核對，做到賬物相符、賬賬相符。每臺儀器設備都應建立管理卡，粘貼標簽和配備儀器設備運行記錄本[6]。其次，儀器設備的技術管理。技術管理的目的是采取有效的管理措施，使儀器設備始終保持良好的運行狀態(tài)，主要是儀器設備的技術檔案管理及儀器設備的維護、保養(yǎng)和維修等。最后是儀器設備的安全管理。為確保師生人身安全和學校財產(chǎn)免受損失，定期進行安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；經(jīng)常性地對儀器設備進行維護保養(yǎng)，使用前認真檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；防止意外事故發(fā)生；還要保持實驗室環(huán)境衛(wèi)生，注意儀器設備的防塵、防潮和防震等。
3.3 加強大型精密設備的管理
大型儀器設備是設備管理的重點，也最能體現(xiàn)實驗室的建設水平和科研水平。要不斷提高實驗操作人員的學歷層次，改善隊伍的知識、職稱結(jié)構(gòu)，以適應教學、科研和設備管理工作的需要。所有大型精密儀器設備要配備專人管理和操作，操作人員要經(jīng)過專業(yè)培訓、考核并取得上機合格證方可上機操作。必須建立大型精密儀器設備使用情況登記制度，對進口免稅設備必須嚴格按照要求進行使用，且建立相關的檔案材料供海關等有關部門進行稽查與監(jiān)督。大型精密儀器設備使用要按規(guī)定及時填寫使用記錄、維護及維修記錄、故障及損壞情況記錄等。每學期統(tǒng)計一次，報學校主管部門核查備案，并作為考核使用效益的重要依據(jù)。
3.4 實現(xiàn)資源共享
近些年來，高校普遍認識到大型儀器設備開放共享的重要性和必要性，均逐步構(gòu)建校級通用性強、院級特色鮮明的校院兩級開放共享平臺。我校實行校內(nèi)資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)資源共享，成立實驗教學中心，如計算機實驗中心、基礎化學（生物、物理）實驗中心；對公用性較強的儀器設備實行統(tǒng)管共用；對于既有一定專業(yè)性又有一定通用性的儀器設備，實行共管共用；對專業(yè)性較強的儀器設備，實行專管共用[6]；對于大型設備、精密貴重儀器設備實行專管共用，實現(xiàn)校內(nèi)共享，并積極向社會開放，提高設備使用率。在保證高質(zhì)量、高水平完成各項教學、科研任務的前提下，充分利用現(xiàn)有儀器設備，積極面向社會，組織項目開發(fā)、科學研究。如物理與工程學院管理的天文臺、生命科學與技術學院所管理的動物標本實驗室，免費向社會開放，大大提高青少年的科普知識水平?；瘜W與材料學院管理的大型精密進口設備X射線粉末衍射儀、X射線單晶衍射儀、掃描電鏡等，也將適時對外開放，為地方經(jīng)濟建設服務，提高我校儀器設備的使用率，充分發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益。
4 結(jié)束語
實驗設備的采購與管理對高校教學、科研工作順利開展具有舉足輕重的作用，加強儀器設備的采購與管理，合理配置采購與管理人員，規(guī)范采購、管理等各項工作，對于高校的學科建設、資源利用以及投資效益的提高非常重要，我們必須不斷進行研究和探索，充分發(fā)揮儀器設備的社會效益和經(jīng)濟效益，使之更好地為教學和科研服務。
參考文獻
[1]劉全菊.探討高校實驗儀器設備的采購及有效管理[J].中國市場，2007（32）：108-109.
[2]石義林.談高校儀器設備采購人員的素質(zhì)[J].中國現(xiàn)代教育裝備，2004（11）：44-45.
[3]韓冰.高校設備管理人員應有的基本素質(zhì)[J].山東紡織經(jīng)濟，2012（6）：58-59.
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A
一、企業(yè)并購的財務風險識別
首先從風險來源來看，最容易想到的是籌資決策，但它并不是引起財務風險和收益風險的唯一原因。其次，從公司理財?shù)慕嵌瓤?，企業(yè)并購的財務風險包含更廣 泛的內(nèi)涵，它是一個由于并購而涉及的各項財務活動引起的企業(yè)財務狀況惡化或財務成果的不確定性的廣泛范疇。根據(jù)財務風險的引起源頭， 大致可將企業(yè)并購財務風險分為三類： 并購的外部環(huán)境給企業(yè)帶來的財務風險，評估定價帶來的風險、融資帶來的風險和財務整合帶來的風險。
二、企業(yè)并購財務風險成因的多方位分析（一）外部環(huán)境帶來的風險。
目前，我國的資本市場有自己的發(fā)展方式和進展方向，每個上市公司也有其自身依賴的體制，因此企業(yè)并購行為并不是完全獨立的市場行為， 而是制度變遷和市場規(guī)律雙重路徑共同演進的一個結(jié)果。因而可能會在并購活動中出現(xiàn)了零資產(chǎn)并購這樣的情況， 這自然給并購后的企業(yè)財務活動帶來了極大的不確定性。此外， 市場機制發(fā)展的并不完善，這無疑也給并購企業(yè)帶來了財務風險。
（二）評估定價風險。
并購企業(yè)對未來收益的大小和時間的預期在目標企業(yè)的估價中起著決定性作用， 若對目標企業(yè)的價值估價預測不當，使得預測過高，就形成了并購公司的定價風險， 一方面由于并購企業(yè)難以掌握目標企業(yè)全面具體的信息，以至做出盲目的估價決策； 另一方面評估方式落后，不能迎合當前市場發(fā)展的估價需求，使得最終估價和公司實際價值又偏差。
（三）融資風險。
并購中的融資風險主要是指能否及時籌集到足額資金，以用來支撐并購順利的進行。并購過程的確需要大量的資金。但我國國內(nèi)企業(yè)融資渠道比較單一，多數(shù)以債務性籌資為主，其它籌資是比較困難的，而支付方式也多現(xiàn)金支付和以承擔債務為代價， 短期內(nèi)企業(yè)難以合理利用內(nèi)部和外部資金籌集到所需資金，融資風險由此產(chǎn)生。
（四）企業(yè)并購后財務整合風險。
許多企業(yè)在對目標企業(yè)成功并購后， 忽視了并購后的財務整合工作，造成企業(yè)并購未能產(chǎn)生最初的預期效果。因為并購企業(yè)和目標企業(yè)在財務相關制度、財務的運作流程及財務操作規(guī)則方面都存在著差異，因此并購后的整合工作若未能正常進行，會使得并購企業(yè)方陷入財政的泥潭而不能自拔。
三、科學管理企業(yè)并購中的財務風險管理企業(yè)并購中財務的風險要從并購開始一直貫穿到并購后的整合。
（一）積極防范企業(yè)并購中財務風險。
根據(jù)不同的財務風險及其成因可以對企業(yè)并購中財務風險的防范制定相應的措施。
1、外部環(huán)境導致的企業(yè)并購財務風險的防范。
影響企業(yè)并購財務風險的外部環(huán)境因素有很多方面， 其中最重要的是國家法律制度和政府行為。因此除了要了解國家各種資源的使用狀況， 完備民族習慣共有信念等信息外， 更關鍵的在于要了解當前政府的運作方式，活動趨勢， 還要收集相關法律法規(guī)。
2、估價定價導致的企業(yè)并購財務風險的防范。
在企業(yè)并購過程中，由于未能全面了解并購目標企業(yè)， 導致并購方對并購目標企業(yè)的財務風險估計不足。針對這種情況，并購之前就一定要全方位的了解被并購企業(yè)的財務狀況、資產(chǎn)質(zhì)量及其盈利的能力， 重點分析目標企業(yè)財務報表及財務報告附注，尤其要關注重大事項。
3、融資導致的企業(yè)并購財務風險的防范。
首先確定融資規(guī)模，并購企業(yè)融資規(guī)模是指企業(yè)并購所需要資金的數(shù)量?？茖W合理地分析和預測并購資金需要量是合理并購企業(yè)籌集資金的前提。另外合理安排融資方式，并購企業(yè)首先應考慮內(nèi)部積累，因為這種方法具有融資阻力小、保密性好、不必支付發(fā)行費用等諸多優(yōu)點，但這部分資金數(shù)量比較有限，無法滿足并購所需的資金量，必須選擇合適的外部融資方式。首選是銀行等金融機構(gòu)的貸款，最后考慮的是利用證券市場，發(fā)行有價證券獲取融資。
（二）協(xié)調(diào)企業(yè)并購后整合過程中的財務風險。
企業(yè)合并后財務整合過程主要包括整合資產(chǎn)負債，整合財務人員和財務制度， 整合資金的統(tǒng)一管理等。并購后要對合并方和被合并方的資產(chǎn)進行分拆、整合、再優(yōu)化組合。一般包括調(diào)整償債期限結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等。并購后并購企業(yè)需要委派新的財務主管去接管被并購企業(yè)的財務機構(gòu)， 同時需要賦予財務主管權(quán)利，去調(diào)整被合并企業(yè)的所有財務人員，優(yōu)化財務人員分配層次。除了人員整合外，對資金流的管理制度、內(nèi)部資金的審計制度、內(nèi)部財務預算管理制度等都要進行整合。并購企業(yè)在并購完成時， 應及時鎖定被并購公司的賬戶， 及時讓貨款回籠， 并清理內(nèi)外來往賬款， 嚴格控制中長期融資。實行預算管理制度，嚴格審批手續(xù)。
四、結(jié)論
由于并購的快速有效，目前企業(yè)并購成為市場上企業(yè)擴大規(guī)模、迅速占領市場的重要戰(zhàn)略手段， 有著調(diào)整社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和優(yōu)化資源的較佳方式的獨特優(yōu)勢， 隨之而帶來的企業(yè)并購風險也是以后一個值得更加深入探討的領域。
（作者單位：武漢科技大學城市學院）
參考文獻：
動態(tài)財務管理是財務管理的一種，是資金控制的一種科學方式。動態(tài)財務管理通過對未來發(fā)展的預期分析，通過模擬總結(jié)出未來財務經(jīng)營與完成目標之間的差距，從而進一步運用財務管理方式規(guī)避風險，實現(xiàn)財務指標穩(wěn)定發(fā)展的分析方法。運用動態(tài)財務管理方法可以讓企業(yè)財務信息受到實時監(jiān)控。將動態(tài)財務管理引入房地產(chǎn)項目的開發(fā)與建設管理中，可以提高房地產(chǎn)項目的財務風險可控能力，在全面預算、稅務管理、資本應用管理、制度、流程、團隊管理中趨勢線動態(tài)監(jiān)控。發(fā)現(xiàn)問題的前提下，不斷創(chuàng)新管理方法與機制，加強房地產(chǎn)項目的整體財務運作能力，在建設前期確立好建設成本預算、在建設中期通過信息化數(shù)據(jù)備案與計算能力，提出動態(tài)分析方法，幫助房地產(chǎn)項目在建設中期節(jié)省額外開支，降低不確定性風險發(fā)生的概率，降低建筑成本。在將動態(tài)財務管理引入到房地產(chǎn)項目后，實時動態(tài)的財務目標與預期目標之間的差距不斷變動，通過管理機制的不斷調(diào)整，修正誤差，降低風險，實現(xiàn)企業(yè)的財務動態(tài)管理目標，創(chuàng)造更大的盈利空間。
動態(tài)財務管理：動態(tài)成本=意外風險損失+額外支付
動態(tài)財務管理的成本投入：總成本-動態(tài)成本-預期成本=最低承擔成本
動態(tài)財務的經(jīng)濟收益：經(jīng)濟收益=建設總款-最低承擔成本
動態(tài)財務管理模式的主要在于科學控制房地產(chǎn)項目的各項工程建設用款，從不同角度與方向加強項目建設合理性，利用動態(tài)成本監(jiān)督的方法控制房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟預算與成本投入，選擇一系列的動態(tài)財務指標改善項目投資與建設有效性。利用動態(tài)化的調(diào)整機制與財務管理模式，提高房地產(chǎn)項目的目標跟進效率，修正預期錯誤，控制可變風險，以此來實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的動態(tài)化財務管理，實現(xiàn)經(jīng)濟收益。
二、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務管理可行性分析
（一）降低房地產(chǎn)項目可變成本帶來可觀價值 房地產(chǎn)項目的開發(fā)需要投入相應的建設成本，房地產(chǎn)公司不僅需要投入一定的技術能力，還需要提供創(chuàng)新思維建設創(chuàng)新性的房地產(chǎn)項目。但是這種創(chuàng)新需要更多的成本投入，面對新技術引進與策劃手段的創(chuàng)新，房地產(chǎn)項目可變成本越來越多。利用動態(tài)財務管理方法可以實時監(jiān)控財務數(shù)據(jù)與成本投入情況，對可控的財務投入成本進行管理，降低了房地產(chǎn)的成本投入。因此，為了節(jié)省資本，長期可持續(xù)發(fā)展，建立長遠的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，必須從財務戰(zhàn)略的角度尋求真正的發(fā)展空間。房地產(chǎn)項目應用動態(tài)財務管理已經(jīng)是時展的特征，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)適應當前開發(fā)項目運作的一種標志。
（二）信息化技術應用解決了靜態(tài)財務管理難題 隨著信息化技術的廣泛應用，財務管理也逐步加入了信息化技術，以信息化技術作為基礎支撐，實現(xiàn)對公司內(nèi)部財務數(shù)據(jù)的分析與管理，對資本進行控制，實現(xiàn)資本投入的最大價值。在全球經(jīng)濟發(fā)展一體化的背景下，財務管理的信息化發(fā)展利用信息平臺或云計算服務能力，就是動態(tài)財務管理的體現(xiàn)，為了能夠處理大量的財務數(shù)據(jù)與預期的運算分析，需要一種強大功能為一體的軟件作為依賴。這種軟件系統(tǒng)根據(jù)不同公司的具體情況與操作環(huán)境，確立不同的動態(tài)管理分析數(shù)據(jù)與發(fā)展路線。利用現(xiàn)代化的設備與信息網(wǎng)絡程序進行房地產(chǎn)項目的操作，保障房地產(chǎn)項目的有效運行與安全維護，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目建設的經(jīng)濟效益最大化。動態(tài)財務管理還節(jié)省了房地產(chǎn)項目開發(fā)與建設的大量時間成本，降低了建筑材料與建設人員投入的大量額外成本與額外花銷。
（三）動態(tài)財務實時評價指標對房地產(chǎn)項目成本優(yōu)化作用 實施動態(tài)財務評價指標，可以有效的優(yōu)化項目成本，降低投資風險，主要表現(xiàn)在：第一，動態(tài)財務評價指標能夠?qū)椖繉嵤┻^程中個階段的財務狀況進行縱向比較，這與傳統(tǒng)靜態(tài)財務評價指標要求兩階段的財務指標必須一致的橫向比較不同，變得更加靈活。運用定量處理的評價方式，不同階段的財務指標，所采取的樣本數(shù)據(jù)一定會有所不同，所以不同階段就會出現(xiàn)不同的采取結(jié)果。這樣就會初夏一下兩種狀況；如果每一階段都運動不一樣的財務評價指標，就一定會給動態(tài)財務評價體系帶來一定的影響；如果固定的運用某一階段的財務指標，就會存在一定的片面性，午飯全面的反映出其他階段的財務指標，這也是定量選取法無法應用于動態(tài)研究的問題所在。第二，經(jīng)過長期的研究表明，動態(tài)財務評價指標主要還是應該采用定性指標的選取方法。雖然定性指標的選取方法具有一定的主觀性，可能會受到研究人員自身主觀認識的影響，但是與定量指標選取方法相比，還是具有一定的優(yōu)勢，尤其是在財務指標評價體系構(gòu)建方面的運用一般都是以定性指標選取法為主，具有深入的研究經(jīng)驗，并且已經(jīng)建立了較為完善的評價指標體系，是進行動態(tài)財務評價體系指標選取的最佳方法。
三、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務管理模式構(gòu)建
（一）基礎信息管理模塊 動態(tài)財務基礎信息管理的思路是在房地產(chǎn)項目中，搭建動態(tài)信息公布與維護平臺，從信息對稱角度下手解決存在的額外資本投入問題，利用信息平臺降低未知風險發(fā)生的概率。開展動態(tài)財務管理需要掌握房地產(chǎn)項目具體的詳細內(nèi)容，如開發(fā)投入成本、采購資金明細、建設用地規(guī)格、人員配置與單位價格、市場價格變動、風險系數(shù)等情況。在相關信息的了解與資料的分類過程中，動態(tài)財務管理需要對目標進行明確的規(guī)劃與存儲。這樣才能在建設中期與建設后期進行對比，對房地產(chǎn)項目的具體發(fā)展制定明確的方案，根據(jù)實時管理的需要制定動態(tài)信息發(fā)展方案，及時調(diào)整方案可行性，拓展工程發(fā)展進度，實現(xiàn)對資本投入的跟蹤調(diào)查。
（二）房地產(chǎn)資金、稅務管理模塊 房地產(chǎn)項目中資金管理與稅務管理占到了非常重要的地位，對房地產(chǎn)項目的建設具有很強的影響力。動態(tài)財務管理的開展過程中，主要針對房地產(chǎn)資金、稅務內(nèi)容進行監(jiān)控與調(diào)整，實時匯總信息，分析信息，總結(jié)應對方案。
資金管理的主要內(nèi)容是籌融資管理、資金計劃制訂、資金計劃執(zhí)行、日常管理。資金管理是以財務信息結(jié)合房地產(chǎn)項目開發(fā)的不同階段開展工作，在項目初期主要根據(jù)項目的前期投資，開發(fā)計劃、資金初始方案做出分析。在動態(tài)財務管理活動中及時向股東反饋最新的房地產(chǎn)項目發(fā)展詳情，推進房地產(chǎn)項目的發(fā)展動力，做好項目融資的各項前期準備工作，并采取一系列措施盡可能的開辟新的融資渠道，建設風險評價機制，針對融資渠道與投資方案進行隨時隨地的風險評價。
在項目具備四證條件后，房地產(chǎn)項目一旦開工建設獲得相應建筑資金后，需要做好款項應用與管理工作，處理好資金在項目建設過程中的應用方向，對項目建設中產(chǎn)生的額外花銷與其他支出進行定位和確認，盡量避免因為人為風險導致的額外支出，安排好各項資金的支付，完善整個工作流程，確保方案的可行性。在結(jié)合公司的實際情況、項目開發(fā)的進度、資金來源等數(shù)據(jù)后，提出調(diào)整策略，相關部門要建立溝通，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的有序發(fā)展與建設。
稅務管理的主要內(nèi)容是加強稅收的合理性，動態(tài)財務管理基于稅收法律政策法規(guī)，開展對房地產(chǎn)項目的評測，按照科學的方法處理納稅申報、稅收優(yōu)惠、開展項目稅務籌劃、規(guī)避稅務風險、應對稅務審計、避免稅務風險損失等，實現(xiàn)稅收收益最大化目標。
（三）項目績效與成本管理模塊 房地產(chǎn)項目的績效考核是評判房地產(chǎn)項目建設速度與建設質(zhì)量的關鍵指標，也是評價工作人員工作能力與建設效率的影響因素。績效評估主要的工作內(nèi)容在于對項目具體的實施進行評價，從房地產(chǎn)項目建設的初期到完工，主要包含：一是工作內(nèi)容的動態(tài)績效考核，針對房地產(chǎn)建設項目的具體工作信息與建設狀況進行不定期的抽查檢驗、查詢、評估；二是項目綜合性評估，通過對房地產(chǎn)項目建設完工后整體的狀況進行評估，如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等展開評價，給出具體的績效考核指標，量化指標評價每一個房地產(chǎn)項目建設細節(jié)。在成本管理中要建立動態(tài)成本調(diào)查機制，更加靈活地調(diào)查研究每一個房地產(chǎn)建設項目中的成本投入狀況，核實具體的成本使用狀況，掌握房地產(chǎn)項目實施中的具體操作流程與信息，動態(tài)跟蹤房地產(chǎn)建設人員、物料的成本實際花銷情況，有利于房地產(chǎn)項目建設的穩(wěn)定發(fā)展，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免風險加劇與額外成本的支付。
四、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務管理模式運行思路
（一）項目前期準備工作 房地產(chǎn)項目動態(tài)財務管理在前期做好充分的準備工作，對房地產(chǎn)項目的整體信息與建設要求、標準擁有全新的了解，掌握房地產(chǎn)項目的發(fā)展具體信息，保證系統(tǒng)的有效運行。在房地產(chǎn)項目建設中通過動態(tài)財務管理實現(xiàn)資源的相互配合，提高財務管理能力，加強各方面與資源的輔助效果。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盡可能收集全面的財務信息并根據(jù)相關資料進行分析總結(jié)，對房地產(chǎn)項目建設的預期投入成本情況與實際建設方案進行總結(jié)與測評，提出存在的可知風險因素。利用動態(tài)財務管理模塊，制定出詳細的資金使用規(guī)劃與可行性研究報告等各類項目分析資料的編制，為接下來的工作做好準備。
（二）項目成本分解與核對 在做好前期的準備工作以后，要加強對建設中每一個項目詳細組成部分的成本分解，核對其價格與投入成本的實際差距，找出誤差值并確立導致誤差的直接影響因素。對房地產(chǎn)項目建設中期的項目成本投入進行分解，并且對應各個詳細的采購成本環(huán)節(jié)，進行資本投入的項目核對，核對每一個項目建設環(huán)節(jié)的基本因素與成本投入內(nèi)容。首先就是財務人員要對成本進行分解，根據(jù)建設項目內(nèi)容，按照產(chǎn)品采購、成本投入、實際耗費資本三個關鍵因素，進行核對。在前期發(fā)展與規(guī)劃中，房地產(chǎn)項目的成本投資需要科學、合理的規(guī)劃具體的方案，將各個項目的成本清單進行有序的羅列，將不同階段的建設目標分配給不同的部門去執(zhí)行并按期完成建設任務，以此作為績效考核的標準。將工作細分，將房地產(chǎn)項目的成本投入進行分解，細化建設目標，便于后期的核對。通過分解工作細節(jié)，在有限的時間內(nèi)可以將信息分配進行點對點的核對，讓部門負責人注意工作細節(jié)與工作內(nèi)容，更好地完成工作，讓財務部門與各負責部門方便及時溝通每一個工作細節(jié)，協(xié)調(diào)工作內(nèi)容的下一步發(fā)展策略。
（三）項目完工情況跟蹤、反饋、調(diào)整 房地產(chǎn)項目建設完工后，要根據(jù)房地產(chǎn)項目建設的實際背景、實際價值進行全程跟蹤，通過建立信息核對與訪問程序，財務部門要完成各項內(nèi)容的統(tǒng)一，協(xié)調(diào)各部門，組織開展房地產(chǎn)項目建設的后期跟蹤、反饋、調(diào)整工作。動態(tài)財務管理要求財務部門要跟蹤房地產(chǎn)項目中子項目與字母表的執(zhí)行情況，并做出工作評定，之后會根據(jù)項目的實際需要，將這一評定結(jié)果反饋給相關的項目實施部門，這樣就能讓有關人員及時了解到這一階段計劃目標的實施效果并做出相應調(diào)整。也可以直接向股東給出反饋，通過股東與財務部門的協(xié)商，制定新的解決方案，調(diào)整子目標、子項目的修整計劃。
動態(tài)財務管理的完工項目檢驗，通過動態(tài)財務管理，房地產(chǎn)項目的工作內(nèi)容更顯得清晰有序，工作內(nèi)容的細化、預期的分析、部門的協(xié)調(diào)、成本的實時監(jiān)控、制度與管理的創(chuàng)新都在一定程度上改進了房地產(chǎn)項目傳統(tǒng)的管理模式，讓財務部門更能及時的了解到項目資金使用情況，對成本的投入了然于心，對整體的運作情況更好地配合與調(diào)整，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟收益。
參考文獻：
[1]高崎：《房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務管理方法探究》，《投資理財》2012年第10期。
