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時間：2023-09-03 15:19:12
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戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個集團(tuán)的角度出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和競爭對手的情況進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
二、資金管理
資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過程的管理，同時要把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。
2、資金使用方面。企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。目前許多企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司發(fā)起成立了財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機(jī)構(gòu)，這不僅可使集團(tuán)內(nèi)部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費(fèi)，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)的對外籌資能力。
3、資金控制方面。財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。資金控制的實(shí)質(zhì)是理財(cái)權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團(tuán)公司的遠(yuǎn)近、集團(tuán)公司所持子公司股份比重的大小、子公司財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的批準(zhǔn)權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。
三、投資管理
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：
1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。
3、投資項(xiàng)目的審定。對于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。一般，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。
四、預(yù)算管理
集團(tuán)公司的基本職能是管理和運(yùn)用資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括兩方面內(nèi)容：
1、資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并在對市場和投資項(xiàng)目效益進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構(gòu)和支出規(guī)模；同時對存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預(yù)算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過投資支出的預(yù)算管理，實(shí)行對集團(tuán)資產(chǎn)存量和增量的分類管理，規(guī)范集團(tuán)的資產(chǎn)投資行為，控制集團(tuán)的經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團(tuán)的資產(chǎn)營運(yùn)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用；財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績效管理、分析評價；財(cái)務(wù)決策層面：資金控制。
在這個指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。
一、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。
戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個集團(tuán)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
二、資金管理
資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團(tuán)報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，另一些企業(yè)資金嚴(yán)重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費(fèi)等現(xiàn)象。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，使資金流人集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅(jiān)決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。
資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過程的管理。
（一）資金融通方面
企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。
（二）資金使用方面
關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理
Key words: group;financial management
中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集團(tuán)公司資產(chǎn)總量占我國資產(chǎn)總量的比例在逐年增長,其在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所發(fā)揮作用的日益突出。集團(tuán)公司作為一個獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體系,最初流入的是現(xiàn)金,最終流出的也是現(xiàn)金。集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理工作都要服從于財(cái)務(wù)管理目標(biāo),不能各自為政,財(cái)務(wù)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。實(shí)踐證明,財(cái)務(wù)管理的好,集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益就高。反之,財(cái)務(wù)管理差,集團(tuán)公司經(jīng)營效益就低。因此,為了使集團(tuán)公司在競爭中生存并發(fā)展下去,采取有效措施加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作,是擺在集團(tuán)公司面前的頭等大事。
1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在問題
1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團(tuán)公司采取分權(quán)管理體制,分權(quán)過度,造成對核心企業(yè)駕馭不利,難以從集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動,集團(tuán)所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結(jié)果是損害了集團(tuán)的整體利益,集團(tuán)公司整體資源的優(yōu)化配置受到影響。
1.2 會計(jì)信息質(zhì)量不高,難以形成科學(xué)的經(jīng)營判斷由于受會計(jì)準(zhǔn)則、制度和會計(jì)政策有可選擇性、經(jīng)營者在觀念上的偏差、內(nèi)部管理制度缺失以及會計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等項(xiàng)因素的影響集團(tuán)公司會計(jì)信息質(zhì)量不高,有的集團(tuán)公司甚至出現(xiàn)了失真的會計(jì)信息,這極易使企業(yè)對自身的判斷出現(xiàn)錯誤,并由此造成企業(yè)決策失誤。
2加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的有效措施
2.1 營造良好的內(nèi)部會計(jì)控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計(jì)控制集團(tuán)公司會計(jì)信息質(zhì)量的高低,資產(chǎn)能否安全、完整,有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會計(jì)制度》能否得到貫徹執(zhí)行,內(nèi)部會計(jì)控制起著至關(guān)重要的作用。為此集團(tuán)公司應(yīng)建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個嚴(yán)密、完整的控制體系。用以規(guī)范集團(tuán)公司的會計(jì)行為,保證會計(jì)資料真實(shí)完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時,內(nèi)部會計(jì)控制環(huán)境對建立和實(shí)施內(nèi)部會計(jì)控制產(chǎn)生影響,好的環(huán)境可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。為此,營造良好的內(nèi)部會計(jì)控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計(jì)控制,是加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理行之有效的方法。
2.2 實(shí)施全面預(yù)算管理,提高集團(tuán)運(yùn)營效能企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來,圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行,即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制,它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想,通過“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。
2.3 建立內(nèi)部銀行,發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢隨著我國集團(tuán)公司的發(fā)展壯大,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的組建與發(fā)展,迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介,起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力、提供金融服務(wù)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內(nèi)部結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能以及資金融通功能內(nèi)部銀行應(yīng)運(yùn)而生。內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部的一個獨(dú)立法人,全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機(jī)構(gòu),它是集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等手段而設(shè)立的集團(tuán)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu),是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心。他不僅能夠發(fā)揮控制住子公司的財(cái)務(wù)收支、資金流動,保證母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、進(jìn)行同業(yè)拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。
2.4 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中核算與控制隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及會計(jì)電算化提供了可能,為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中核算與控制。實(shí)現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管,對成本、費(fèi)用進(jìn)行控制,對財(cái)務(wù)成果核算與利潤分配進(jìn)行統(tǒng)籌,并在實(shí)時監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo), 減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)公司整體利益的不規(guī)范行,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價值最大化。
2.5 借助計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)
一般來說,財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的,因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來對風(fēng)險進(jìn)行識別和防范。對財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過程進(jìn)行監(jiān)測,并對監(jiān)測結(jié)果進(jìn)行識別、判定,據(jù)此確定公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài),然后進(jìn)一步預(yù)測其發(fā)展趨勢。借助計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警模型,可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險水平,及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險,從而采取及時有效的措施防范和化解風(fēng)險。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險的最終形成來源于各子公司,且成因復(fù)雜,因此,集團(tuán)公司應(yīng)對子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測與預(yù)警,建立子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng),避免陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。
1引言
在改革開放不斷深入的背景下，我國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，各種現(xiàn)代管理制度與理念的引進(jìn)，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了極大的便利。而在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)想要獲得更好的發(fā)展必然會朝著集團(tuán)化的方向發(fā)展，通過融合多方面的生產(chǎn)要素，更好地適應(yīng)激烈的市場競爭，為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。但是由于我國集團(tuán)公司的發(fā)展時間較短，其在發(fā)展過程中還存在著許多的問題，特別是財(cái)務(wù)管理方面的不足，極大的阻礙了集團(tuán)化公司的進(jìn)一步發(fā)展。所以，必須要強(qiáng)化對于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認(rèn)識，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣砑右越鉀Q，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。
2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀
在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司已經(jīng)有了很大程度上的發(fā)展，與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理水平也有了極大的提升。首先來看，目前集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作的過程中，存在過度分權(quán)的情況，一些集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)權(quán)利過度下放給子公司，這就使得其財(cái)務(wù)權(quán)利過于自由，對整體的財(cái)務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。其次，在集團(tuán)公司快速發(fā)展的背景下，子公司的數(shù)量與規(guī)模在不斷的提升，這使得母公司所提供的資金管理比較分散，造成了一些資金方面的浪費(fèi)與限制，嚴(yán)重影響了資金的使用效率。最后，由于子公司的規(guī)模相對較小，自身的財(cái)務(wù)管理水平有限，很難保證財(cái)務(wù)管理的信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)信息失真的情況時有發(fā)生，這對集團(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。
3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題
3.1財(cái)務(wù)管理缺乏動態(tài)性
在我國目前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，由于整體的發(fā)展時間較短，其中存在的問題也比較突出，對集團(tuán)公司的健康長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。特別是在目前的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，缺乏有效的動態(tài)監(jiān)管，大部分的財(cái)務(wù)管理并沒有開展相應(yīng)的事前預(yù)算與事中控制的工作，使其整體的財(cái)務(wù)管理工作動態(tài)性缺乏，對整體財(cái)務(wù)管理水平的提升產(chǎn)生了不利的影響。在一些集團(tuán)公司中，企業(yè)的管理者對于事前預(yù)算以及事中控制工作并沒有一個清楚的認(rèn)識，許多這方面的工作停留于表面，對財(cái)務(wù)管理工作的開展產(chǎn)生了極大的阻礙。特別是在這種缺乏動態(tài)管理的財(cái)務(wù)工作當(dāng)中，母公司對于子公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r無法進(jìn)行有效的控制，這會對整體的財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生極大的危害，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控的情況。
3.2激勵機(jī)制缺乏
在目前一些集團(tuán)公司發(fā)展當(dāng)中，對于財(cái)務(wù)管理工作的開展并沒有形成有效的約束機(jī)制，特別是所形成的績效考核制度存在嚴(yán)重的不足，這使其缺乏有效的激勵機(jī)制，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。集團(tuán)公司總部在對子公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行考核的過程中，所制定考核指標(biāo)往往停留在短期利潤方面，并沒有制定出長期的考核指標(biāo)，在這種不完善的考核體系中，子公司在發(fā)展過程中就會出現(xiàn)一些偏差。一些子公司在開展業(yè)務(wù)的過程中，對于利潤的重視程度過高，并沒有將工作的重點(diǎn)放在提升經(jīng)營質(zhì)量方面，這使集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了極大的阻礙。除此之外，在這種缺乏激勵機(jī)制的財(cái)務(wù)管理工作中，集團(tuán)公司員工的積極性很難得到有效的調(diào)動，這使其自身的潛能無法得到有效的發(fā)揮，對集團(tuán)公司的整體發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。
4加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的措施
4.1實(shí)行全面預(yù)算管理
集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中，必然會涉及諸多的資金流動，因此在促進(jìn)其財(cái)務(wù)管理水平提升的過程中，必須要實(shí)行全面預(yù)算管理制度，強(qiáng)化對于各項(xiàng)資金的管理，從而避免出現(xiàn)資金過于分散，使用效率低下的情況。特別是對于一些發(fā)展程度較高的集團(tuán)公司而言，應(yīng)該設(shè)立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理的預(yù)算，從而更好地對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行控制，提升資金的使用效率，保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。對于集團(tuán)公司旗下的子公司，總部的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)該定期對子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算工作進(jìn)行審查，從而強(qiáng)化對子公司的財(cái)務(wù)控制，保證其發(fā)展與母公司相適應(yīng)。只有更好地推行全面預(yù)算制度，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)整體管理工作效率的提升，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司最終的發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
4.2強(qiáng)化資金控制
企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然需要相應(yīng)的資金來支撐整體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展，資金的使用效率直接影響一個企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量與速度。對于集團(tuán)公司的發(fā)展而言，資金的重要程度更為突出，因此集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作的過程中，必須要強(qiáng)化對資金的控制，從而在促進(jìn)資金使用效率提升的基礎(chǔ)上，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。所以，財(cái)務(wù)人員在開展工作的過程中，必須要嚴(yán)格記錄每一筆資金流向，協(xié)助及時做好資金回?cái)n，從而保證集團(tuán)公司能夠有充足的資金來開展下一步的生產(chǎn)經(jīng)營工作。特別是要強(qiáng)化對于子公司的資金控制，對集團(tuán)公司總部撥付的資金進(jìn)行詳細(xì)的記錄，監(jiān)督資金的使用，從而保證每一筆資金能夠真正落實(shí)到相應(yīng)的工作當(dāng)中，最大限度地提升資金的使用效率，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障。
4.3建立完善考核體系
在以往的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作中，由于缺乏必要的考核機(jī)制，許多財(cái)務(wù)管理工作的開展沒有良好的制約，這使得整體的財(cái)務(wù)管理工作存在一定的問題，管理效率低下對整個集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。因此，必須要建立完善的考核體系，對財(cái)務(wù)人員的日常工作進(jìn)行定期的考核，從而更好地對其業(yè)務(wù)開展進(jìn)行約束。特別是通過建立完善的考核激勵制度，能夠更為有效地調(diào)動員工的積極性，充分地發(fā)揮其工作潛能，進(jìn)而更好地為集團(tuán)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。通過完善考核體系，能夠在約束財(cái)務(wù)人員日常工作的同時，促進(jìn)其職業(yè)道德水平的提升，從而更好地提升其專業(yè)技能，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，促進(jìn)我國企業(yè)國際競爭力的提升，從而更好地推動我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)。
5結(jié)論
在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展的形式產(chǎn)生了很大的變化，集團(tuán)化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團(tuán)化發(fā)展當(dāng)中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團(tuán)公司的發(fā)展當(dāng)中經(jīng)常會出現(xiàn)許多的問題，特別是在財(cái)務(wù)管理方面，由于缺乏集團(tuán)化公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)管理工作存在很大的不足與缺陷。所以，必須要強(qiáng)化對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認(rèn)識，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣砑右越鉀Q，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。
作者:黃麗 單位:貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)
參考文獻(xiàn):
（一）財(cái)務(wù)管理分為集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)公司下屬子公司財(cái)務(wù)管理的不同層次管理 企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，一方面，能夠使集團(tuán)公司總部得到集團(tuán)公司全面、及時的財(cái)務(wù)信息，提高決策的科學(xué)性，同時能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控，不同層次的管理部門擁有不同的管理權(quán)限及不同的管理內(nèi)容，集團(tuán)公司形成自下而上的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理及自上而下監(jiān)管、控制的高端財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)管理同時兼有對下級財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督、管理及控制的內(nèi)容，由此使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理具有鮮明的層次化、體系化的特點(diǎn)。
（二）財(cái)務(wù)管理主體多元化，但集團(tuán)總部通常是財(cái)務(wù)管理的核心主體 集團(tuán)公司的一個重要特點(diǎn)是作為母公司的集團(tuán)公司與被控股的子公司（孫公司）之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體，因此，從法律意義上講，彼此不僅有著獨(dú)立的經(jīng)營自，而且也有著獨(dú)立的理財(cái)自。這種法人權(quán)利與地位的獨(dú)立性，使得集團(tuán)的成員企業(yè)必然要求成為各自財(cái)務(wù)管理的主體。但是，由于集團(tuán)公司與其子公司通過資本紐帶而形成了母公司——子公司——孫公司多層級的控制結(jié)構(gòu)體系，為了保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及整體利益的最大化，集團(tuán)公司多以總部為核心進(jìn)行財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢的整合，而作為子公司等成員企業(yè)則服從總部對財(cái)務(wù)資源實(shí)行的一體化整合重組，因此，集團(tuán)公司通常是整個集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心主體，所屬子公司必然服從集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。
另外，子公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于一些具體的實(shí)務(wù)性管理，它是集團(tuán)性公司財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)部分，子公司與整個集團(tuán)存在基本利害關(guān)系，也需要了解整個集團(tuán)的戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)定位、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，母公司應(yīng)該讓子公司了解整個集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理狀況，同時接受子公司的監(jiān)督。
（三）財(cái)務(wù)管理職能以資本經(jīng)營為核心 集團(tuán)公司是以資本為主要紐帶聯(lián)結(jié)而成，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)不僅僅對生產(chǎn)經(jīng)營具體業(yè)務(wù)進(jìn)行管理控制，還應(yīng)注重于資本經(jīng)營管理，要掌握全集團(tuán)的資金流動狀況，對子公司的資金占用及使用需充分的了解和必要的調(diào)控。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要進(jìn)行科學(xué)投資決策，并以資本回報率為依據(jù)落實(shí)合理的利潤目標(biāo)。市場競爭主體向資本市場的競爭主體轉(zhuǎn)變，管理側(cè)重于資本經(jīng)營及注重投資回報率，對子公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)體現(xiàn)在母公司的監(jiān)督、管理及控制，通過集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的手段，財(cái)務(wù)管理部門成為集團(tuán)公司資本運(yùn)營的最高決策中心。
（四）全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)控制的基本方式與手段 全面預(yù)算管理是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達(dá)到的目標(biāo)，始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)供銷、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價值鏈，將集團(tuán)公司的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是預(yù)算控制體系中的樞紐環(huán)節(jié)，而預(yù)算管理也因此成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)控制和總體資源有效配置的基本方式和手段，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算管理與其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程（如營銷管理、計(jì)劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）良性運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)資源的有效配置和運(yùn)用，使得其不僅成為財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的重要工具，還能促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念及管理機(jī)制的變革。
隨著計(jì)算機(jī)在生活中的應(yīng)用越來越廣泛，信息時代的發(fā)展使得集團(tuán)公司全球化的經(jīng)營特征更為突出，最終成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角。作為在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，股份經(jīng)濟(jì)普遍發(fā)展的前提下產(chǎn)生和高速發(fā)展的集團(tuán)公司來說，它是由多個企業(yè)組成的具有多功能經(jīng)營特點(diǎn)的聯(lián)合體。但正是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的復(fù)雜性和多重性導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理大不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。社會各個領(lǐng)域通過信息技術(shù)的應(yīng)用和信息資源的開發(fā)實(shí)現(xiàn)了變革和發(fā)展，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，其信息化的實(shí)現(xiàn)是先進(jìn)信息技術(shù)在集團(tuán)公司管理中的重要體現(xiàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化涉及信息技術(shù)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專業(yè)管理等。利用信息化可以提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)處理的時效性和準(zhǔn)確性、財(cái)務(wù)管理的水平、財(cái)務(wù)管理的控制、管理層的決策水平等，促進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展。
一般來說，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化框架建設(shè)主要包括樹立核心思想、建立應(yīng)用框架、規(guī)范核算體系、集中管理平臺、全面預(yù)算管理、擴(kuò)展資金管理、財(cái)務(wù)報告系統(tǒng)以及決策支持方案，而這些方面都可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)來評價。下面，筆者就針對大數(shù)據(jù)時代的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化進(jìn)行相關(guān)的分析。
一、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息化制度
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制根據(jù)公司聯(lián)合的緊密程度、集團(tuán)利益等因素有多種發(fā)展模式，根據(jù)財(cái)權(quán)的集中程度可以分為集權(quán)制、分權(quán)制和混合型。實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，企業(yè)可以更好的實(shí)現(xiàn)資金的流動，提高運(yùn)營管理的效率；同樣可以在一定程度上避免財(cái)權(quán)的分散和弱化，在統(tǒng)一的制度下，集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一化的管理、核算和資金分配，可以避免一些子公司或者部門利用手中的權(quán)利進(jìn)行違規(guī)操作，保證資金的安全和完整；也能使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效率更高，執(zhí)行和監(jiān)督力度更大，最終促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的提升。
財(cái)務(wù)管理信息化制度的建立需要良好的網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境、合理的財(cái)務(wù)制度以及優(yōu)化的人員結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息整合的迅速化、資源服務(wù)的共享化、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同化。網(wǎng)絡(luò)信息的環(huán)境要綜合考慮集團(tuán)公司內(nèi)部情況、外部市場環(huán)境變化、國家政策、行業(yè)特點(diǎn)，以及集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)、人力資源、物力資源等宏觀微觀環(huán)境因素，通過與主要門戶網(wǎng)站的結(jié)合，來實(shí)現(xiàn)對整個集團(tuán)發(fā)展的掌握。集團(tuán)內(nèi)部建立一個財(cái)務(wù)信息平臺，通過設(shè)置關(guān)鍵詞和檢索范圍在集團(tuán)指定的重要門戶網(wǎng)站中進(jìn)行檢索，將公司發(fā)展和決策反映到信息平臺中從而為集團(tuán)管理層及時提供可靠地信息。
二、建立統(tǒng)一的會計(jì)核算制度，構(gòu)建集團(tuán)的動態(tài)查詢信息系統(tǒng)
會計(jì)核算制度的變革來自于會計(jì)信息供給和需求的變革。會計(jì)信息的供給來源于其供給者，推行統(tǒng)一、具體的會計(jì)核算制度提供了可行性。集團(tuán)公司的多元化、規(guī)模以及子公司的結(jié)構(gòu)差別，使得提供會計(jì)信息的動力和效率不一樣，也需要集團(tuán)有統(tǒng)一的會計(jì)核算制度。另一方面，會計(jì)信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群體，需要協(xié)調(diào)政府、投資者和債權(quán)人之間的利益關(guān)系。從會計(jì)信息的供給和需求以及集團(tuán)公司的特點(diǎn)來看，統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)的會計(jì)核算制度必不可少，把公司的會計(jì)核算作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是實(shí)踐的需要，而不僅僅是一個理論。在制定統(tǒng)一的會計(jì)核算制度時，必須要按照相關(guān)規(guī)定處理核算制度與準(zhǔn)則的關(guān)系。會計(jì)核算制度只有在會計(jì)準(zhǔn)則對財(cái)務(wù)會計(jì)記錄、報告的規(guī)范下，才能保證會計(jì)信息質(zhì)量，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供有利的、有效的作用。統(tǒng)一的核算體制可以使得財(cái)務(wù)報表等財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一的編碼規(guī)則和命名規(guī)則也可使其避免在信息平臺上出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂的現(xiàn)象。
同時，在管理體制完善的前提下，集團(tuán)公司需要通過信息化手段構(gòu)建集團(tuán)多角度、多層次的動態(tài)查詢與反饋系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)高速快捷的傳遞和匯集，從而保證集團(tuán)公司不同子公司、部門、行業(yè)的財(cái)務(wù)信息的有效性、準(zhǔn)確性、合理性和連續(xù)性。運(yùn)用多層次多角度的動態(tài)財(cái)務(wù)查詢系統(tǒng)，能夠更高效和及時地反映母公司與子公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，對實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一快捷的財(cái)務(wù)核算、整合集團(tuán)的資源配置、人員結(jié)構(gòu)等有積極意義。
三、構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理的信息化，提高預(yù)算管理效率
集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理具體運(yùn)用主要體現(xiàn)在整體的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，它是集團(tuán)公司為了確保財(cái)務(wù)目標(biāo)順利完成而實(shí)施的整體預(yù)算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式，最終使得集團(tuán)內(nèi)部所有的子公司和部門熟知相關(guān)的財(cái)務(wù)政策，做好事前的財(cái)務(wù)控制。統(tǒng)一的預(yù)算管理可以將集團(tuán)公司中所有的有效部分有效地聯(lián)系起來，這樣便于形成一股合力，有利于促進(jìn)集團(tuán)高效統(tǒng)一地發(fā)展。集團(tuán)公司要發(fā)展，必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算，做到從上自下的統(tǒng)籌、安排資金，這樣才能做到有張有弛地調(diào)控企業(yè)。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化可以規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算匯總以及預(yù)算方案調(diào)整，自上而下逐級完善預(yù)算方案，信息化可以減少重復(fù)的工作，提高工作效率，也可以實(shí)時監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，從而加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行能力，保障整個預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。
四、統(tǒng)一的資金管理，增強(qiáng)資金監(jiān)管能力
財(cái)務(wù)管理的資金統(tǒng)一就是要將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容落實(shí)到各級組織上，從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益主體的責(zé)、權(quán)、利三者的制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)的管理協(xié)同的宗旨，最終確立集團(tuán)公司整體的市場占有和競爭優(yōu)勢。統(tǒng)一的資金管理機(jī)制會導(dǎo)致集團(tuán)公司的整體融資降低，進(jìn)而為子公司提供比銀行更優(yōu)惠的存貸政策，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門統(tǒng)一管理整個集團(tuán)各部門的收入，下屬子公司的各項(xiàng)收入也要統(tǒng)一集中到總公司財(cái)務(wù)部門。除此之外，財(cái)務(wù)管理部門還要統(tǒng)籌各個子公司的資金回收和使用的合理合法性。因此，為了提高整個集團(tuán)運(yùn)行的效率，規(guī)避資金運(yùn)行的風(fēng)險，子公司應(yīng)定期地向母公司提交未來資金流通的預(yù)測報告，同樣，母公司也要從融資可行性等角度分析集團(tuán)的資金存量是否充足、融資渠道的提供、資金缺口的填補(bǔ)等問題。充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)行銀企直連，加快結(jié)算速度，實(shí)時監(jiān)控分、子公司銀行收支情況，不同情況的集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)其自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)并建立適合自身的資金管理制度，一般情況下集團(tuán)公司采用的資金管理模式都是幾個層次的資金管理模式的交叉綜合，而不是單一的管理模式。集團(tuán)公司只有根據(jù)自身情況，因地制宜，制定規(guī)范科學(xué)的資金統(tǒng)一管理體制，才能有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。利用信息化的建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，集團(tuán)管理層可以通過資金結(jié)算中心實(shí)時監(jiān)管所有賬戶資金的使用情況，提高資金的使用效率。
五、信息化使集團(tuán)財(cái)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)流程調(diào)整困難，因此借助先進(jìn)高效的信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)化對財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理，可以有效的提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。然而，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理信息化模式必須要滿足其自身的特點(diǎn)，合理的使用和統(tǒng)籌才能為集團(tuán)內(nèi)部提供全面精準(zhǔn)的信息，為管理層快捷、正確地做出決策提供幫助，方便集團(tuán)更好的監(jiān)控。
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集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，正確處理政府、股東、債權(quán)人等各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系，同時保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠。集團(tuán)公司由于成員企業(yè)眾多，內(nèi)部與外部的經(jīng)濟(jì)往來比較頻繁，財(cái)務(wù)管理比單一企業(yè)復(fù)雜得多，也就加大了財(cái)務(wù)管理的難度。如何保證集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化，完成資本保值增值，也就成了財(cái)務(wù)管理的一個重要工作。
一、目前國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的主要問題
1、沒有建立起有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。面對激烈的市場競爭，集團(tuán)公司風(fēng)險抵御能力低，決策者對紛繁復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)走向顯得茫然無措。更重要的是集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、培植核心競爭力產(chǎn)業(yè)、健全及完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制面臨或出現(xiàn)諸多困惑，并缺乏強(qiáng)有力的理論支持。
2、財(cái)務(wù)信息傳遞不及時，信息質(zhì)量不高。集團(tuán)公司由于屬下成員企業(yè)眾多，會計(jì)核算水平參差不齊，在財(cái)務(wù)會計(jì)資料的準(zhǔn)確、真實(shí)、及時以及完整性方面難以保持一致，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息資料收集的難度較大，行業(yè)跨度大的集團(tuán)更是如此。同時，企業(yè)賬實(shí)、賬賬不符以及虛盈實(shí)虧或虛虧實(shí)盈等問題普遍存在。因此就造成反映到集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況存在一定差距，集團(tuán)的管理者和決策者將無法準(zhǔn)確、及時地獲取完整、真實(shí)的財(cái)務(wù)信息，造成了決策的滯后，甚至失誤。
3、缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。我國目前不少的國有集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較松散，各部門間業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不管是集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營活動還是對下屬企業(yè)的管理都缺乏全面的財(cái)務(wù)監(jiān)督。財(cái)務(wù)控制基本集中在事后控制，而在事前預(yù)算和事中控制方面則比較缺乏。未能建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，對重大風(fēng)險、重大決策、重大事件的管理和重要流程的內(nèi)部控制等事項(xiàng)缺乏有效的監(jiān)督。
4、預(yù)算編制及執(zhí)行情況較差。集團(tuán)公司預(yù)算是在各下屬公司預(yù)算的基礎(chǔ)上經(jīng)過整理匯總得出的，下屬各企業(yè)預(yù)算編制的好壞直接影響集團(tuán)公司整體預(yù)算的準(zhǔn)確與否。而且每年的預(yù)算都是在年初時編制完成的，近年來，國際、國內(nèi)形勢錯綜復(fù)雜，各企業(yè)的經(jīng)營情況也是千變?nèi)f化，隨時可能對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行變動調(diào)整，集團(tuán)公司的調(diào)整卻并不及時。
二、加強(qiáng)國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的意義
1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理從核算型職能向管理型職能轉(zhuǎn)變
（1）全面實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)決算的計(jì)劃管理職能。預(yù)算管理是當(dāng)今信息經(jīng)濟(jì)社會對財(cái)務(wù)管理的客觀要求。預(yù)算管理在明確經(jīng)營目標(biāo)，協(xié)調(diào)各職能部門和各環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動，控制日常經(jīng)濟(jì)和評價工作業(yè)績等方面有著特殊的作用。
（2）建立健全企業(yè)內(nèi)控制度的財(cái)務(wù)管理職能。作為集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，為有效防范、化解資產(chǎn)損失的風(fēng)險，就必須建立健全內(nèi)控制度。結(jié)合《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》及相關(guān)的財(cái)務(wù)法規(guī)制度，確定集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)定，加強(qiáng)經(jīng)營全過程的控制、監(jiān)督、約束。通過完善的管理機(jī)制，使各級子公司資產(chǎn)運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)都做到有法可依、有章可循、有據(jù)可查，全部資產(chǎn)都納入財(cái)務(wù)部門管理之中。
（3）切實(shí)加強(qiáng)對各級子公司的監(jiān)管職能。為保證集團(tuán)企業(yè)制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)預(yù)決算計(jì)劃等得以貫徹執(zhí)行，各級子公司的經(jīng)營責(zé)任考核指標(biāo)完成是否真實(shí)，有否違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律和財(cái)務(wù)制度等，必須履行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。
（4）保證會計(jì)信息真實(shí)、完整的會計(jì)核算職能。財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)財(cái)政部頒行的《企業(yè)會計(jì)制度》，制定集團(tuán)企業(yè)的會計(jì)核算管理規(guī)定，幫助各子公司正確理解和掌握統(tǒng)一會計(jì)制度的內(nèi)容，準(zhǔn)確地編制財(cái)務(wù)報表，對會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時向經(jīng)營者或管理者提出建議，并全面執(zhí)行《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》，提高會計(jì)質(zhì)量，保證集團(tuán)企業(yè)會計(jì)核算的真實(shí)性和完整性。
2、更新觀念，參與企業(yè)資本運(yùn)作，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的職能作用
（1）提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)轉(zhuǎn)軌意識，提高理財(cái)工作積極性。改革開放以來，尤其是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)以來，與財(cái)務(wù)工作休戚相關(guān)的企業(yè)環(huán)境，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中也發(fā)生了很大變化。財(cái)務(wù)人員要為各級領(lǐng)導(dǎo)提供會計(jì)信息，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，這不僅要經(jīng)常關(guān)注新的政策法規(guī)，拓展知識面，鉆研業(yè)務(wù)，還要通過多種形式的培訓(xùn)，提高技能，增強(qiáng)轉(zhuǎn)軌意識。
（2）完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，有利于提高國有資產(chǎn)保值增值率。企業(yè)的籌資、投資、分配活動是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容。通過對各級子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，防止經(jīng)營者不通過投資主體的同意，擅自以國有資產(chǎn)進(jìn)行抵押、擔(dān)保、拆借資金，造成國有資產(chǎn)流失或承擔(dān)連帶責(zé)任，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險，給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來意想不到的困難。對企業(yè)的經(jīng)營投資，經(jīng)過合理的分析和預(yù)測，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理，可使企業(yè)獲得合理的投資回報期，并將對外投資效益納入經(jīng)營者業(yè)績考核；對沒有達(dá)到預(yù)期效益，出現(xiàn)虧損局面，主要經(jīng)營者必須向董事會作出書面匯報。在收益分配中，由于完善的管理機(jī)制，能夠保證利潤分配合理，提高國有資產(chǎn)保值增值率。
3、準(zhǔn)確及時的會計(jì)信息，為集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營者提供企業(yè)經(jīng)營決策依據(jù)
財(cái)務(wù)部門對各級于公司的會計(jì)信息數(shù)據(jù)的歸類、分析，可隨時準(zhǔn)確及時地編制集團(tuán)企業(yè)的合并會計(jì)報表。通過對各種會計(jì)信息進(jìn)行收集、整理、加工，可以預(yù)測資金運(yùn)動變化趨勢，并作為會計(jì)決策的基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)成本最低化、利潤最大化和資金最小化的目標(biāo)。
三、加強(qiáng)國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的具體措施
（一）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的效益
1.風(fēng)險意識與憂患意識的觀念。市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場信息瞬息萬變，任何企業(yè)的利益具都有不確定性，也都存在著被市場競爭所無情淘汰的可能。國有集團(tuán)公司要想市場競爭中立于不敗之地，就必須有風(fēng)險意識和憂患意識的觀念，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理為中心的各項(xiàng)管理工作。
2.知識效益和人才價值觀念。二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識經(jīng)濟(jì)時代決定企業(yè)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求樹立知識效益和人才價值的觀念。
3.現(xiàn)金流量觀念。現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更加重要。一個企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績，但由于現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀況惡化，照樣會使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對子公司現(xiàn)金收支的管理。
4.利潤最大化觀念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標(biāo)是為了追求利潤最大化，因此財(cái)務(wù)管理必須樹立利潤最大化觀念。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，必須加強(qiáng)對各成員企業(yè)收入、成本、費(fèi)用、資金等指標(biāo)的控制，加強(qiáng)對各成員企業(yè)利潤的考核，確保成員企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)公司利潤最大化。
5.以財(cái)務(wù)管理為中心觀念。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。
（二）推行內(nèi)部會計(jì)控制，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的規(guī)范完整
內(nèi)部會計(jì)控制是為了提高會計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會計(jì)制度》貫徹執(zhí)行而必須遵循的制度。內(nèi)部會計(jì)控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密、完整的控制體系。
1.不相容職務(wù)相互分離。集團(tuán)公司就要合理設(shè)置會計(jì)相關(guān)工作崗位，明確各自的職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡的機(jī)制就是不相容職務(wù)相互分離核心內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)活動通?？梢詣澐譃椋菏跈?quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如每一步驟由相對獨(dú)立的人員（或部門）實(shí)施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，使內(nèi)部會計(jì)控制制度作用發(fā)揮。
2.授權(quán)批準(zhǔn)制。授權(quán)批準(zhǔn)制要求企業(yè)明確規(guī)定會計(jì)及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。授權(quán)批準(zhǔn)制可以保證集團(tuán)公司董事會既定方針的執(zhí)行和限制濫用權(quán)力。
3.預(yù)算控制。預(yù)算控制要求企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理。明確預(yù)算項(xiàng)目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序。及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。
4.審計(jì)控制。對會計(jì)憑證、會計(jì)帳簿、會計(jì)報表進(jìn)行審計(jì)，既是內(nèi)部審計(jì)的一個組成部分，又是內(nèi)部控制的一種特殊形式。內(nèi)部審計(jì)是在企業(yè)內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨(dú)立評價，以確定既定的政策的程序是否貫徹，建立的標(biāo)準(zhǔn)是否得到遵循。
（三）全面實(shí)行會計(jì)委派，是加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效辦法
1.集團(tuán)公司應(yīng)成立專門的管理機(jī)構(gòu)，管理委派到成員企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。其具體職責(zé)有：負(fù)責(zé)考核選拔將予以委派的會計(jì)人員，組織安排他們的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；負(fù)責(zé)定期聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題；負(fù)責(zé)及時向集團(tuán)公司董事會匯報反映委派人員在各成員企業(yè)的工作環(huán)境，保護(hù)委派人員的合法權(quán)益；負(fù)責(zé)跟蹤調(diào)查了解委派人員履行職責(zé)情況，按規(guī)定對委派人員進(jìn)行定期考核，提出獎懲和續(xù)聘、解聘的建議。
2.集團(tuán)公司賦予委派人員與履行職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)力。集團(tuán)公司董事會應(yīng)明確委派人員在成員企業(yè)的身份定位。我認(rèn)為以“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，全面負(fù)責(zé)該企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作，參與有關(guān)財(cái)務(wù)活動的決策，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施，有權(quán)制止任何人的財(cái)務(wù)違規(guī)行為。
3.集團(tuán)公司保障委派人員在薪金福利等方面的待遇。為了保證委派人員工作的獨(dú)立性，他們的薪金待遇由集團(tuán)公司統(tǒng)一考核發(fā)放。應(yīng)根據(jù)企業(yè)會計(jì)核算復(fù)雜程度、難度和工作量，確定基本工資；根據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)確定考核系數(shù)發(fā)放獎金。這樣，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又在委派人員中確立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。
（四）嚴(yán)格預(yù)算編制和考核，實(shí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的科學(xué)機(jī)制
1.全面預(yù)算的功能。全面預(yù)算不是一種單純的管理方法，而是一種管理機(jī)制。全面預(yù)算的根本落腳點(diǎn)就在于通過全面預(yù)算來代替日常管理，使全面預(yù)算成為一種常效的管理機(jī)制。全面預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策、指揮與協(xié)調(diào)權(quán)都集中在集團(tuán)公司董事會手中。預(yù)算的執(zhí)行由各成員企業(yè)負(fù)責(zé)；監(jiān)督權(quán)力由內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)來行使，從而形成獨(dú)立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。
2.全面預(yù)算編制項(xiàng)目。集團(tuán)公司的全面預(yù)算項(xiàng)目包括成本費(fèi)用預(yù)算、收入預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤及利潤分配表預(yù)算、職能部門費(fèi)用預(yù)算，更重要的財(cái)務(wù)動態(tài)指標(biāo)的預(yù)算，它是全面預(yù)算的核心。動態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)有簡單指標(biāo)，如凈利潤、管理費(fèi)用等，這些指標(biāo)從會計(jì)報表中可以直接得到，它提供是會計(jì)信息；而有些指標(biāo)是復(fù)合的，如投資資本回報率（ROIC）、資本金回報率（ROC）、現(xiàn)金流量（FCF）、息稅前營業(yè)利潤（EBIT）、有息負(fù)債率（DR）等，需要經(jīng)過靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)對比分析計(jì)算才能得出，它體現(xiàn)出的是財(cái)務(wù)信息。只有會計(jì)信息和財(cái)務(wù)信息綜合反映在全面預(yù)算中，集團(tuán)公司才能準(zhǔn)確把握利益最大化的目標(biāo)，準(zhǔn)確把握財(cái)務(wù)狀況和獲利能力，準(zhǔn)確把握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的方向。
3.全面預(yù)算編制過程與調(diào)整。集團(tuán)公司董事會通過全面預(yù)算編制方案后，及時向成員企業(yè)下達(dá)。為便于部門匯總，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一制作預(yù)算表格、軟盤下發(fā)。為防止各成員企業(yè)在理解上產(chǎn)生歧義，財(cái)務(wù)部門要專門召開一次預(yù)算布置會議，對預(yù)算原則和要求逐條講解。
4.下達(dá)目標(biāo)責(zé)任書。各成員企業(yè)的預(yù)算達(dá)到集團(tuán)公司董事會的要求后，集團(tuán)公司董事會下達(dá)預(yù)算批準(zhǔn)書。批準(zhǔn)的預(yù)算要以目標(biāo)責(zé)任書的形式出現(xiàn)。目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)明確主營業(yè)務(wù)營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)指標(biāo)等內(nèi)容。
5.全面預(yù)算的執(zhí)行與考核。為了檢查全面預(yù)算的執(zhí)行情況，分析考核全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，由審計(jì)部門作為牽頭，財(cái)務(wù)部門、人事部門分工協(xié)作。審計(jì)部門考核財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況；財(cái)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作，負(fù)責(zé)解釋個別指標(biāo)調(diào)整原因；人事部門負(fù)責(zé)將考核結(jié)果與各成員企業(yè)的經(jīng)營管理者的任免、升降、獎懲以及與各成員企業(yè)的工資、獎金掛鉤。
（五）會計(jì)監(jiān)督與審計(jì)監(jiān)督相結(jié)合，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的長效機(jī)制
隨著我國會計(jì)電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L久以來，我國是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會人員財(cái)務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒有形成一套有機(jī)的體系。面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。
一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景
在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。
一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。
隨著社會的發(fā)展，集團(tuán)公司將會不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。
集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報表的準(zhǔn)確信和及時性難以保障。
多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實(shí)行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計(jì)核算不準(zhǔn)，報表不真實(shí)等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。
3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。
會計(jì)電算化解決的都是會計(jì)核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。
4、國際化的要求難以達(dá)到。
WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團(tuán)公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險的加大，必然要對財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。
三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段
面對當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財(cái)務(wù)管理的要求。
A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。
1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。
a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國區(qū)財(cái)務(wù)部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。
c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報表則需要在一個月以后。
d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。
2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式
a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報告；中國區(qū)財(cái)務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報告。
c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團(tuán)報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財(cái)務(wù)憑證及時輸入系統(tǒng)。
d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。
3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)
a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。
C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強(qiáng)了資金的安全性。
四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析
網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>
1、會計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
財(cái)務(wù)與會計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。
2、會計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會計(jì)電算化是我國計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識到了計(jì)算機(jī)的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計(jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時的信息。
4、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的國際化對集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。
為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：
a、財(cái)務(wù)預(yù)測將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測準(zhǔn)確的技術(shù)保障。
b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險測定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。
c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險分析。將風(fēng)險因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風(fēng)險程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財(cái)務(wù)管理過程實(shí)質(zhì)上是一個處理財(cái)務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對市場進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。
五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)
1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。
由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報表、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。
2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對各分、子公司的監(jiān)管。
集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。
3、智能化的決策支持。
以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動化程度大大提高。
4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財(cái)務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。
當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！
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本文以集團(tuán)公司作為考察對象，在財(cái)務(wù)管理所面臨的挑戰(zhàn)方面著重從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角進(jìn)行分析。其中，借助信息不對稱、信息不完美原理，從另一角度審視挑戰(zhàn)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上給出相應(yīng)的對策。這里需要明確，傳統(tǒng)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險的策略仍具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，而本文結(jié)論則是以補(bǔ)充的形式而存在著。
一、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的挑戰(zhàn)分析
利用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理來分析集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險發(fā)生機(jī)理，并不意味著傳統(tǒng)會計(jì)視角的失效，而是試圖建立起某種補(bǔ)充形式來完善對財(cái)務(wù)風(fēng)險形成的理解。
（一）信息不對稱所導(dǎo)致的挑戰(zhàn)
集團(tuán)公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)信息不對稱現(xiàn)象來自于事業(yè)部結(jié)構(gòu)本身，即各分公司司因各自經(jīng)營活動的相對獨(dú)立性和專業(yè)性，使得它與總公司間擁有更多的個體信息，這一效果將激勵分公司隱藏部分財(cái)務(wù)信息而實(shí)施機(jī)會主義行為。諸如，在預(yù)算資金申報上超出自身實(shí)際需要量，或者在利潤分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構(gòu)成了集團(tuán)公司范圍下的財(cái)務(wù)風(fēng)險，因其影響到了總公司財(cái)務(wù)部門對資金流量和流向的正確監(jiān)管。
（二）信息不完美所導(dǎo)致的挑戰(zhàn)
信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經(jīng)營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對于集團(tuán)公司來說是致命的，歸因于資金在統(tǒng)借后必然存在著還本付息要求，此時存在著兩類風(fēng)險：（1）因分公司經(jīng)營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場需求變化的影響，集團(tuán)公司資金統(tǒng)借數(shù)量偏離實(shí)際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現(xiàn)。
二、分析基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思
上述基于經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的分析結(jié)論表明，僅從會計(jì)角度來理解集團(tuán)公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險是不夠的。為此，結(jié)合以上分析來對集團(tuán)公司（主要指：國有企業(yè)）的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行反思，則將為風(fēng)險規(guī)避措施的構(gòu)建提供切入點(diǎn)。
（一）信息不對稱所導(dǎo)致的現(xiàn)狀反思
圍繞著總公司與分公司的利益博弈來看，因信息不對稱現(xiàn)象的普遍存在，將使得總公司難以切實(shí)履行財(cái)務(wù)監(jiān)管職能。該監(jiān)管職能不僅體現(xiàn)在對分公司資金獲取后的使用監(jiān)管，還包含著分公司利潤上繳和資金預(yù)算申報的監(jiān)管。從目前習(xí)慣使用的會計(jì)學(xué)方法入手，也只能在會計(jì)制度層面對分公司實(shí)施行為規(guī)范，而規(guī)范最終的效果如何卻因信息不對稱的存在而難以評估。因此，這也是許多集團(tuán)公司收益率見長，利潤率卻下滑的原因之一。針對這一現(xiàn)狀而言，需要在審計(jì)和公開信息上下工夫，這也就構(gòu)成了風(fēng)險規(guī)避措施的切入點(diǎn)。
（二）信息不完美所導(dǎo)致的現(xiàn)狀反思
集團(tuán)公司往往存在著多項(xiàng)主營業(yè)務(wù)，且該主營業(yè)務(wù)又具體由下屬分公司開展。在項(xiàng)目制的基礎(chǔ)上不僅存在著上述財(cái)務(wù)風(fēng)險，還因經(jīng)濟(jì)外生變量的擾動而產(chǎn)生另一種風(fēng)險，即資金在籌措和配置上的偏差。一般而言，集團(tuán)公司所奉行的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營在于稀釋盈利風(fēng)險，但在各分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的情況下，因個別分公司的經(jīng)營困境，也將在資金的統(tǒng)借統(tǒng)還上影響集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)狀況。另外，在當(dāng)前金融環(huán)境偏緊的環(huán)境下，還將影響到集團(tuán)公司的利潤分配（因上繳的利息量增加）。
三、反思引導(dǎo)下的對策構(gòu)建
反思引導(dǎo)下的對策，可從以下三個方面進(jìn)行構(gòu)建。
（一）完善集團(tuán)公司的內(nèi)控模式
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險規(guī)避措施的構(gòu)建，首先應(yīng)納入到公司的內(nèi)部控制之中。在組織資源范疇下來考察內(nèi)部控制，實(shí)則在于完善對人和物的制度控制，并在此基礎(chǔ)上對組織資源進(jìn)行優(yōu)化配置。其中，應(yīng)強(qiáng)化總公司和分公司財(cái)務(wù)人員的崗位意識，在公司財(cái)務(wù)章程的規(guī)定下履行財(cái)務(wù)管理職責(zé)。同時，在集團(tuán)公司的聯(lián)習(xí)會議上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)總公司對分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管權(quán)威，并通過統(tǒng)借統(tǒng)還機(jī)制給予分公司資金使用上的權(quán)限限制。
（二）優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式
優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式，實(shí)則在于減少信息不對稱現(xiàn)象的影響。在鞏固傳統(tǒng)審計(jì)合理成分的基礎(chǔ)上，應(yīng)緊密圍繞著如何公開信息來開展優(yōu)化工作。筆者認(rèn)為，可以在審計(jì)團(tuán)隊(duì)的組建上下工夫。具體為，總公司層面的審計(jì)團(tuán)隊(duì)成員不僅包含專業(yè)審計(jì)人員，還應(yīng)根據(jù)分公司的業(yè)務(wù)特征引入相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員。這樣一來，專業(yè)技術(shù)人員可以就分公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營狀態(tài)進(jìn)行評估，從而為審計(jì)人員建立起審計(jì)對象的整體印象來，最終規(guī)避分公司“增收益、減利潤”行為的發(fā)生。
（三）健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)警
面對未來的不確定性，集團(tuán)公司只能通過建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制來應(yīng)對。此時，需要在積累內(nèi)源性資金的基礎(chǔ)上來實(shí)現(xiàn)。內(nèi)源性資金來自于集團(tuán)公司的利潤部分，且被分割為發(fā)展基金、積累基金和福利基金等三個部分。針對分公司可能出現(xiàn)的經(jīng)營虧損問題，可按照“存款準(zhǔn)備金制度”，要求分公司按比例將存留利潤的一部分，存入在總公司的風(fēng)險應(yīng)對帳戶中。從而，就可以建立起類似于保險性質(zhì)的風(fēng)險共擔(dān)態(tài)勢。但對于處于虧損的分公司應(yīng)設(shè)計(jì)出外部壓力機(jī)制，促使其完善經(jīng)營管理活動。
綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。誠然，針對本文主題的討論還可以從其它方面展開，但本文仍在獨(dú)特的視角下對主題進(jìn)行了有益的探索。
四、小結(jié)
本文認(rèn)為，應(yīng)建立起某種補(bǔ)充形式來完善對財(cái)務(wù)風(fēng)險形成的理解。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)在完善集團(tuán)公司的內(nèi)控模式、優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式，以及健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)警等方面下工夫。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。
參考文獻(xiàn)：
二、投資集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)策略
(一)全面預(yù)算
投資總公司要結(jié)合公司的實(shí)際情況,制定出公司的總體目標(biāo)以及整體的規(guī)劃,而下屬公司則是根據(jù)總體目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算以及詳細(xì)的策劃,以總目標(biāo)為主,將預(yù)算的結(jié)果交由總公司,這樣使總公司對于整體的預(yù)算都有了大概的認(rèn)知,并且,總公司可以以此來對下屬公司進(jìn)行考核審查。
(二)集中控制資金活動
各投資公司要高度集中本公司的融資、籌資等資金的決策權(quán),統(tǒng)一由總公司調(diào)動資金,充分的發(fā)揮資金的使用效率。
(三)控制投資活動
投資公司要建立對于投資管理的相關(guān)制度,設(shè)定好下屬公司的投資的最大限額,對重大投資項(xiàng)目總公司在投資期限與規(guī)模兩方面進(jìn)行管理。
(四)控制利潤分配
投資公司要制定利潤分配的政策,使公司的資金決策與分配相互協(xié)調(diào)。總公司可以在不影響公司整體利益的前提下,將部分的利潤分配權(quán)交由下屬公司,從而增強(qiáng)公司的凝聚力。
一、我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
在市場的環(huán)境下，集團(tuán)公司的在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是管理的中心環(huán)節(jié)。，由于各種因素的，我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀存在著以下問題：
1.觀念落后，缺乏性。由于長期以來我國實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的長期影響，財(cái)務(wù)管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)的財(cái)務(wù)管理概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。
2.各自為政，缺乏整體性。目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶———資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。
3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在集團(tuán)內(nèi)部各職能部門的地位水平不高，同時，其他職能部門的管理人員對財(cái)務(wù)管理也知之甚少，不能理解財(cái)務(wù)工作的特殊性以及重要性，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理難以進(jìn)行。
4.不足，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。
5.監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財(cái)會制度實(shí)施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。
6.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計(jì)報表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會計(jì)報表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。
二、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢
就目前而言，我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。針對以上出現(xiàn)的問題，綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果，集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng)，通過建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有如下優(yōu)點(diǎn)：
1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，沒有在當(dāng)?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識，促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。
2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用實(shí)時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。
4.提高公司信貸的信用等級，擴(kuò)大信用。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)實(shí)力、，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的和提高競爭力提供資本。
5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進(jìn)而使母公司對子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行，從而保證母公司對子公司實(shí)施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。
三、實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的措施
1.將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)。實(shí)施集權(quán)式的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，首先要明確并統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)，并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)企業(yè)的每一個分公司及分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標(biāo)，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應(yīng)的財(cái)務(wù)手段，比如加速應(yīng)收款及存貨的周轉(zhuǎn)率、盤活存量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負(fù)債率、提高流動比率、提高凈資產(chǎn)利潤率等等，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。
2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理制度。具體要求是：（1）建立完善的產(chǎn)權(quán)登記管理制度，做好產(chǎn)權(quán)的日常登記和變動登記。（2）建立嚴(yán)格的資本金管理制度，由母公司作為產(chǎn)權(quán)的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權(quán)利，并承擔(dān)有限責(zé)任。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中應(yīng)始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的全過程。（3）建立定期資產(chǎn)清查制度，嚴(yán)格各項(xiàng)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產(chǎn)進(jìn)行備查登記，杜絕國有資產(chǎn)流失。（4）建立一套完整的財(cái)務(wù)評價考核體系，客觀、綜合、地對所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行評價與考核。
3.實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部委派制。集團(tuán)公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者，可對所屬公司實(shí)行會計(jì)委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入公司董事會，承擔(dān)監(jiān)督國有資產(chǎn)營運(yùn)、重大投資決策以及審查會計(jì)報表等職責(zé)，對重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實(shí)行會計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性；總公司對被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，管理方式與財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣。二者對子公司經(jīng)理及公司的行為監(jiān)督力度不一致。集團(tuán)公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，對分公司和直屬項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)委派財(cái)務(wù)主管和會計(jì)人員。
