時間：2023-09-25 10:38:27
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當(dāng)前，我國傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨電子商務(wù)Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型的巨大壓力。對零售企業(yè)而言，如何根據(jù)業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律，結(jié)合自身實際走出一條行之有效的創(chuàng)新之路，需要基于商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。
零售商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵
商業(yè)模式（Business Model）構(gòu)建與創(chuàng)新是近年來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐的熱點(diǎn)問題。關(guān)于商業(yè)模式定義，理論界較有影響的觀點(diǎn)主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)造的總體邏輯；二是故事說，即商業(yè)模式創(chuàng)新就是講一個關(guān)于企業(yè)經(jīng)營活動的新故事；三是機(jī)器說，即商業(yè)模式是一種把能量轉(zhuǎn)化為任務(wù)執(zhí)行的裝置；四是關(guān)系說，即商業(yè)模式是跨企業(yè)邊界的關(guān)系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業(yè)模式，都可從上述四個方面進(jìn)行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認(rèn)為，零售商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)涵是更有效率的服務(wù)創(chuàng)新，具體包含兩層含義：
1、提升流通效率。零售是從生產(chǎn)到消費(fèi)供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，其發(fā)展和創(chuàng)新不能局限于自身，而應(yīng)該著眼于提高整個供應(yīng)鏈的流通效率。事實上，零售業(yè)的演進(jìn)過程就是流通效率更高的業(yè)態(tài)產(chǎn)生和發(fā)展的過程。無論是傳統(tǒng)的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當(dāng)下炙手可熱的“鼠標(biāo)加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業(yè)圍繞提高流通效率不斷創(chuàng)新商業(yè)模式的同時，也提升了自身在供應(yīng)鏈中的地位，甚至成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。
2、聚焦服務(wù)創(chuàng)新。零售企業(yè)的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新可分為經(jīng)營內(nèi)容創(chuàng)新和經(jīng)營方式創(chuàng)新，或者說商品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。當(dāng)前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務(wù)行為的一環(huán)，用戶已經(jīng)取代產(chǎn)品成為了商業(yè)模式的關(guān)注重點(diǎn)，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)正在努力完成從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)向。在這樣的背景下，零售企業(yè)更應(yīng)該回歸商業(yè)本質(zhì)，圍繞服務(wù)創(chuàng)新構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。
零售商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑
成功的商業(yè)模式需要對創(chuàng)新路徑進(jìn)行認(rèn)真思索和戰(zhàn)略布局。對零售企業(yè)來說，其創(chuàng)新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：
1、發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的價值邏輯學(xué)說認(rèn)為，商業(yè)模式是兼顧顧客價值和企業(yè)價值的特殊機(jī)制。商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)就是價值的再創(chuàng)造和再分配。當(dāng)前，零售企業(yè)的身份更多地由銷售轉(zhuǎn)向需求，在同質(zhì)化競爭日趨激烈的今天，已經(jīng)不僅僅是要發(fā)現(xiàn)和滿足消費(fèi)者表面的、物的層面需求，正如現(xiàn)代營銷學(xué)的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業(yè)要善于發(fā)掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點(diǎn)，任何商業(yè)模式都無法成立。零售企業(yè)如果固守現(xiàn)有的引廠進(jìn)店、聯(lián)營扣點(diǎn)、通道收費(fèi)模式，以期最大可能“剝奪”消費(fèi)者剩余，“壓榨”供應(yīng)商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業(yè)如何在創(chuàng)造消費(fèi)者、供應(yīng)商等利益相關(guān)方價值的同時獲取自身利益，是構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式需要解決的核心問題。如果過分強(qiáng)調(diào)顧客價值創(chuàng)造，忽略企業(yè)的自身價值實現(xiàn)，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導(dǎo)致“不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死”的兩難局面。
2、對接戰(zhàn)略、統(tǒng)籌規(guī)劃。對零售企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進(jìn)入門檻相對較低的行業(yè)，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業(yè)能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產(chǎn)品或服務(wù)。商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的匹配因素而不是替代品。對企業(yè)來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候就需要考慮商業(yè)模式的配套，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的時候要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，在戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，對各組成要素進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，使商業(yè)模式創(chuàng)新成為戰(zhàn)略實施的載體和依據(jù)。
3、整合資源、發(fā)掘能力。資源和能力是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基本要素，也是商業(yè)模式的運(yùn)行基礎(chǔ)。創(chuàng)新商業(yè)模式要破舊立新，企業(yè)在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強(qiáng)調(diào)的是勇于改變的意志和能力。從長遠(yuǎn)來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經(jīng)有效的商業(yè)模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業(yè)模式下，企業(yè)無論進(jìn)行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進(jìn)更有效的商業(yè)模式的企業(yè)所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達(dá)膠卷被數(shù)碼技術(shù)淘汰一樣。對零售企業(yè)來說，同樣不應(yīng)固守某一種商業(yè)模式，即使它曾經(jīng)多么地有效。商業(yè)模式是連接企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的橋梁，合理的商業(yè)模式能夠?qū)⑵髽I(yè)核心能力轉(zhuǎn)換為企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時通過商業(yè)模式的不斷調(diào)整和持續(xù)創(chuàng)新進(jìn)一步加快形成和壯大企業(yè)的核心能力。
零售商業(yè)模式創(chuàng)新的策略選擇
商業(yè)模式創(chuàng)新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業(yè)要根據(jù)其所處的時空條件，采取相應(yīng)的創(chuàng)新策略。當(dāng)前零售商業(yè)模式創(chuàng)新在策略選擇上呈現(xiàn)出以下趨勢：
從去年下半年開始，四通開辟了4S旗艦店的經(jīng)營模式。這種模式的定位是匯集海爾、格力、索尼、夏普等國內(nèi)外一線家電品牌，集休閑購物、奢華體驗、人性化服務(wù)等為一體的專業(yè)高端4S家電綜合賣場。結(jié)合這種定位，四通將賣場的整體布局做了調(diào)整，打破了傳統(tǒng)賣場按品類展示的模式，在一個半封閉式的包廂，將一個品牌的彩電、冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、廚衛(wèi)等產(chǎn)品都集中在一起。這種模式借鑒了傳統(tǒng)建材賣場店中店的框架和汽車4S店的消費(fèi)模式，比如在海爾的包廂，全系列的產(chǎn)品都集中在一起，顧客購買海爾的整套產(chǎn)品，都可以在一個包廂內(nèi)完成，不用樓上樓下，跑來跑去。對于一些產(chǎn)品線比較短的品牌和專業(yè)品牌，將幾個不同品類的品牌，按照品牌定位和產(chǎn)品價位的搭配組合在一起，構(gòu)成一個多品牌的全品類體系，便于消費(fèi)者組合，相當(dāng)于給消費(fèi)者設(shè)計了一套全線家電產(chǎn)品套餐。比如將夏普的彩電，三星的冰箱，格力的空調(diào)整合到一個包廂，基本上一個檔次的品牌綜合在一起，構(gòu)成綜合包廂。
這種模式的好處，第一顧客選購更為便利，第二整體美觀大方，第三促進(jìn)套餐銷售，第四導(dǎo)購更專業(yè)，第五是品牌更突出，第六是服務(wù)更便捷，第七是購物體驗更好。四通金華4S旗艦店模式創(chuàng)新的初衷就是從專業(yè)角度為消費(fèi)者創(chuàng)建一種多樣化的頂級家電品牌消費(fèi)和體驗空間，因此四通4S店從一開始在品牌的定位和選擇上都以高端為標(biāo)準(zhǔn)，選取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西門子、博世等一線國際品牌和海爾、海信、康佳、長虹、TCL、創(chuàng)維、格力、美的等國內(nèi)一流品牌，四通家電4S店成了一個品牌專賣店的集合體，可以綜合發(fā)揮產(chǎn)品品牌和賣場品牌雙重優(yōu)勢。單品牌全品類包廂式格局可以讓顧客領(lǐng)略不同品牌的企業(yè)文化，感受到優(yōu)雅購物環(huán)境，休閑沙發(fā)、島臺、酒柜，這些元素與高端電器完美融合，讓人置身于一個舒適的空間，在這里顧客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行雜志，等待家人慢慢地挑選最適合其家居風(fēng)格和檔次的家電產(chǎn)品。更重要的是，采取套餐銷售模式，相當(dāng)于在售前就進(jìn)行了服務(wù)整合，顧客可以很便捷地享受到品牌和賣場的雙重服務(wù)。
全員參與 主動出擊點(diǎn)對點(diǎn)推廣
今年，四通家電全面推行了全員點(diǎn)對點(diǎn)的營銷模式。因為每個員工都有自己的生活圈子和親朋好友，賣場考慮的是怎樣利用好這些資源。每個月公司都會給員工下達(dá)和分解任務(wù)，通過點(diǎn)對點(diǎn)的促銷信息傳播，把他的親戚朋友帶到賣場。區(qū)別于以往通過媒體高空轟炸沒有目的性和針對性，員工營銷是點(diǎn)對點(diǎn)的，目標(biāo)很明確，有購買意向，購買什么樣的產(chǎn)品也大概有了解，宣傳推廣更有針對性，效果更好。四通最早組織了內(nèi)部員工“進(jìn)價加一元”的活動，非常成功。
為了調(diào)動員工推廣的積極性，公司激勵機(jī)制自然必不可少。除了銷售提成，公司每年還會拿出幾個點(diǎn)，年終以獎勵的形式發(fā)放下去，激勵方面也是以正面激勵為主。然而，畢竟內(nèi)部員工的圈子是固定的，資源有限。公司就考慮以點(diǎn)帶面，發(fā)散性營銷，朋友帶朋友，進(jìn)一步擴(kuò)大生活圈子，人數(shù)就會越來越多。這些通過員工的交際圈子發(fā)散開來的營銷，帶來的銷量都會計算到內(nèi)部員工的銷售業(yè)績上，這樣他們的積極性都很高。而朋友過來購買，可以享受到這種內(nèi)部推廣價格，也的的確確享受到了實惠。
工廠直銷 把倉庫“搬”到賣場
傳統(tǒng)的促銷方式雷同，各個賣場的產(chǎn)品沒有明顯差異，價格也差不多，所以很多顧客遇到賣場搞活動時，往往單頁看都不看就扔掉。這種情況下，就需要促銷創(chuàng)新，精準(zhǔn)營銷。四通考慮的是面對面營銷，直接讓利，讓沖擊力說話，具體的方式就是工廠直銷、倉庫直銷、企業(yè)直銷等。
比如四通和創(chuàng)維搞了一次聯(lián)合促銷，將幾百臺彩電拉到賣場門口，廠方以一個最低的價格直接讓利給消費(fèi)者，即所謂的出廠價促銷，賣場是不要任何利潤的，主要是達(dá)到銷量的提升。受賣場里面積的限制，公司就利用門口的場地、戶外的廣場、舞臺來做活動，這樣一來，貨多了沖擊力強(qiáng)，價格肯定便宜，就抓住了顧客的心理。
四通家電還嘗試了直接將消費(fèi)者帶到倉庫里進(jìn)行促銷的方式。在倉庫里專門開辟出區(qū)域來進(jìn)行促銷，活動時公司安排車將消費(fèi)者帶到倉庫，所有的營業(yè)成本直接讓利給消費(fèi)者，震撼力很強(qiáng)。
此外，賣場還與大型的工商、廠礦企業(yè)合作，到有成千上萬消費(fèi)者的企業(yè)，只針對這一個企業(yè)做促銷，其它企業(yè)不參與，在那里設(shè)專場，這樣的“優(yōu)惠獨(dú)享”心理也能最大限度地激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)需求。
通過這種聯(lián)合的大規(guī)模多樣化促銷，品牌在賣場的銷量大了，就會更加期待未來的合作，資源投入也會更加傾斜到賣場。
服務(wù)獨(dú)立專業(yè)化、品牌化運(yùn)作
為了更加突出服務(wù)，四通家電成立了金華“雷風(fēng)”家電服務(wù)公司，有80余名家電維修人員，為顧客提供設(shè)計、安裝、維修、保養(yǎng)等一條龍服務(wù)，并相應(yīng)地建立起一系列規(guī)范的客戶投訴、服務(wù)管理體系。雷風(fēng)家電服務(wù)公司在金華、衢州、麗水、龍游等地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有45個雷風(fēng)家電服務(wù)連鎖網(wǎng)點(diǎn)，負(fù)責(zé)對企業(yè)銷售的所有品類家電的安裝、調(diào)試、維修、養(yǎng)護(hù)等服務(wù)，并都配備計算機(jī)管理系統(tǒng)，各服務(wù)點(diǎn)連接公司的信息平臺，統(tǒng)一由公司在信息平臺上網(wǎng)絡(luò)指揮，速度更快捷，服務(wù)更到位。
這樣就將服務(wù)作為單獨(dú)的產(chǎn)品提供給顧客。除了部分收費(fèi)項目，服務(wù)公司平時會開展免費(fèi)維?；顒?，到企事業(yè)單位，免費(fèi)上門進(jìn)行家電清洗、保養(yǎng)，擴(kuò)大服務(wù)品牌的知名度，在消費(fèi)者心目中打造服務(wù)品牌，將服務(wù)品牌和銷售品牌相輔相成。
為了提高服務(wù)效率，四通首推服務(wù)先行賠付制度。賣場承諾市區(qū)最晚48小時配送到位，如果在規(guī)定的時間內(nèi)沒有配送到位，每晚一天，都會對消費(fèi)者進(jìn)行相應(yīng)的賠付。這樣一來，消費(fèi)者滿意度提升了，內(nèi)部管理的要求卻更高了。比如在空調(diào)安裝的旺季，很多消費(fèi)者都比較急迫，超出約定的時限，每天賠付“賓館費(fèi)”100元，家電維修超時，每天賠償50元。所以，公司只能在管理上自我加壓，通過設(shè)立專門的監(jiān)督考核部門，建立監(jiān)督考核機(jī)制?？偛勘O(jiān)督各個環(huán)節(jié)，每個部門都有回訪制度，要做到100%的回訪，對于雷風(fēng)服務(wù)公司，考核的標(biāo)準(zhǔn)是要達(dá)到100%的滿意，回訪時只有用戶回答非常滿意才是合格，如果回答“還可以”等，不是100%的滿意，一律記為負(fù)考核。
對于家電流通企業(yè)來說，服務(wù)競爭力是可持續(xù)的，賣場品牌、產(chǎn)品、價格雷同。很多賣場服務(wù)都是依托于廠家的，服務(wù)質(zhì)量不可控，而服務(wù)優(yōu)勢是企業(yè)的核心競爭力，是你不同于別人，而且別人不容易復(fù)制和模仿的。四通希望借助服務(wù)公司這個平臺，從銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)。
合作共贏 提高供應(yīng)鏈效率
隨著賣場在出樣和布局上的改變，四通在和供應(yīng)商的合作模式上也做出了一些調(diào)整。對于上游供應(yīng)商，全部免除進(jìn)場費(fèi)、選位費(fèi)等費(fèi)用，給每個品牌設(shè)定一個保底的銷量或者年度任務(wù)。對于供應(yīng)商來說，這樣除了免除了各項賣場費(fèi)用以外，品牌的銷售任務(wù)完成越高，營銷費(fèi)用越低。而賣場則將返利作為主要的營業(yè)收入，靠銷量的擴(kuò)大來賺取利潤是可持續(xù)發(fā)展的。在共同提升銷量的大目標(biāo)下，雙方都有壓力，只有一起想辦法提升銷量，賣場會幫助供應(yīng)商想辦法完成更多的銷量，廠家也會主動地找賣場搞活動，做促銷，將更多的優(yōu)勢資源集中投放到賣場。現(xiàn)在廠方資源越來越少，零售商之間的爭奪也比較激烈，通過這種方式，廠家就會將有限資源最大化向四通投放，四通有更多的資源做活動，品牌銷量的提升也是自然而然的事情。
每個公司都有自己的定位，每個企業(yè)家都有自己堅持的理念。在成立之初，飛宇門窗就將目標(biāo)鎖定為門窗零售市場，以全新全意為終端消費(fèi)者服務(wù)作為企業(yè)的宗旨。
記者：陳總您好，非常感謝您接受采訪。您也是第一次與FC 的平臺接觸，為了讓FC 平臺的廣大門窗幕墻專業(yè)人士對飛宇有所了解，請先簡單介紹一下飛宇的發(fā)展歷程和目前的經(jīng)營情況？其中請重點(diǎn)介紹一下飛宇什么時候開始進(jìn)入建筑外窗領(lǐng)域的。
陳總：飛宇是一家專業(yè)從事門窗的企業(yè)，創(chuàng)始人從1990 年開始跟隨父親投入門窗領(lǐng)域的銷售和技術(shù)工作，到現(xiàn)在已經(jīng)有30 多年的從業(yè)經(jīng)驗了。在2000 年之前，接觸的主要是工程領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)工程領(lǐng)域中的門窗產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，最關(guān)鍵的是消費(fèi)者無法對門窗的質(zhì)量進(jìn)行評定，而是由中間的工程商、采購商按照他們的喜好采購并強(qiáng)加給消費(fèi)者。也就是說，消費(fèi)者付出了成本，但是卻沒有得到他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，從2000 開始，我們就開始打造一種跳過中間的開發(fā)商，直接針對消費(fèi)者的門窗零售商業(yè)模式。飛宇就是在這樣的背景下成立的，從2004 年到現(xiàn)在已經(jīng)走過了12 年的歷程。發(fā)展到現(xiàn)在，飛宇已經(jīng)成為提供高端鋁合金門窗整體解決方案的現(xiàn)代企業(yè)，在四川和佛山建立了兩個生產(chǎn)基地，專賣店已達(dá)到200 多家。
記者：可以這么說，2000 年以來至今是中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展高峰期，為什么當(dāng)初選擇放棄了工程市場？
陳總：主要還是理念方面的原因，一方面工程項目的收款比較難，另一方面，像之前所說，2000 年以來，我們發(fā)現(xiàn)終端消費(fèi)者很難得到高質(zhì)量的門窗產(chǎn)品，于是，為了改變這種現(xiàn)象，我們就決定全身心投入家裝零售市場，致力于生產(chǎn)消費(fèi)者滿意的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，全心全意為消費(fèi)者服務(wù)，也就放棄了工程市場。
門窗定制化，可以一次滿足客戶所有個性化需求
由于開發(fā)商及其他中間商對于門窗產(chǎn)品沒有太多關(guān)注，業(yè)主只能選擇被動接受開發(fā)商事先安裝好的門窗或者拆除重裝。門窗定制化可以很好的了解和適應(yīng)終端消費(fèi)者的需求，并根據(jù)他們的個性化需求打造高品質(zhì)、高性能的門窗產(chǎn)品。
記者：陳總曾在一次采訪中表示“真正解決用戶需求是企業(yè)品牌價值所在”，飛宇的門窗定制將用戶的個性化需求充分考慮，廣受業(yè)界好評，請解釋一下飛宇產(chǎn)品整體的定制流程。
陳總：從2000 年開始做零售以來，我們了解到很多客戶在門窗的使用過程中有很多特殊的需求，比如顏色、開啟方式、裝飾效果等。在這過程中，我們意識到定制化產(chǎn)品是一個必然趨勢。于是，飛宇傾力打造了產(chǎn)品定制化生產(chǎn)流程，工廠根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)流程做成樣品門窗送至零售店面進(jìn)行專賣經(jīng)營。消費(fèi)者在專賣店進(jìn)行下單，專賣店將訂單信息傳輸至總部，產(chǎn)品在總部生產(chǎn)完以后將產(chǎn)品配送到經(jīng)銷專賣店，由經(jīng)銷專賣店完成產(chǎn)品的最終交付并提供相關(guān)的售后服務(wù)。
記者：飛宇產(chǎn)品涉及到老房換窗比較多還是新房換窗比較多？是否有進(jìn)行品牌推廣和宣傳？
陳總：就目前來看，應(yīng)該是新房換窗較多。由于很多新建建筑的開發(fā)商對于門窗的性能缺乏一定的重視，導(dǎo)致批量安裝的門窗質(zhì)量較差，或者是達(dá)不到對生活品質(zhì)要求較高的業(yè)主的需求，由此產(chǎn)生了很大的新房換窗需求。很多人認(rèn)為品牌宣傳是一種必須要投入的商業(yè)行為。而我不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為最關(guān)鍵的是消費(fèi)者的體驗，消費(fèi)者買了其他品牌或者說質(zhì)量較差的產(chǎn)品之后，因為不滿意而拆掉，然后選擇飛宇，這里面的資源浪費(fèi)是不應(yīng)該的，所以我們努力讓更多的消費(fèi)者能夠看到飛宇，或者說不要錯過選擇飛宇的機(jī)會。
記者：終端消費(fèi)者一般情況比較更看重外觀和開啟方式等，而工程領(lǐng)域?qū)τ诋a(chǎn)品的性能有一定的指標(biāo)要求，所以一般零售門窗產(chǎn)品性能不如工程，您如何看待這種說法？
陳總：我不太贊成這種說法。每個企業(yè)可能有不同的定位，但就飛宇來說，對于產(chǎn)品性能的要求一定是高于工程產(chǎn)品的。當(dāng)初就是因為我們看到了開發(fā)商等中間商對于門窗質(zhì)量不夠重視后決心要改變這種現(xiàn)象，這也是飛宇成立的背景。因此飛宇的宗旨就是為客戶提供高性能的門窗產(chǎn)品。而這12 年以來，應(yīng)該說消費(fèi)者也發(fā)生了很大的變化，一開始人們比較注重產(chǎn)品的外觀，喜愛美觀的產(chǎn)品，但現(xiàn)在消費(fèi)者不但注重產(chǎn)品的外觀，同時也注重產(chǎn)品性能，需求在不斷改變，這也督促飛宇在產(chǎn)品外觀和性能上不斷做出提升和創(chuàng)新。
從提升消費(fèi)體驗出發(fā)，全面鋪開零售銷售渠道
在零售市場，產(chǎn)品銷售渠道的開拓和建立至關(guān)重要，除了與經(jīng)銷商合作伙伴一同拓展線下銷售渠道以外，線上模式也逐漸受到各個門窗企業(yè)的重視。整個過程中，如何獲得消費(fèi)者的信任、保證消費(fèi)者的體是十分關(guān)鍵的問題。
記者：飛宇在2016 舉辦了第一次正式的全國招商會，這次招商會的效果如何？飛宇在選擇經(jīng)銷時有什么條件？
2003年4月，首家麥德龍“未來商店”在德國杜伊斯堡市的郊區(qū)開張。這是一家擁有120多名員工，面積達(dá)4000平方米，經(jīng)營近4萬種商品的大型超級市場。它的特別之處在于，借助無線射頻識別（RFID）、個人購物助理、機(jī)器人導(dǎo)購、動感體驗等新技術(shù)，將高科技購物從實驗室?guī)氍F(xiàn)實世界，為顧客營造科技化和便捷化的獨(dú)特購物環(huán)境。
一是RFID技術(shù)。RFID技術(shù)是“未來商店”的核心，“未來商店”中的所有貨物都貼有RFID標(biāo)簽，裝有RFID系統(tǒng)的“聰明芯片”，通過儲存產(chǎn)品相關(guān)信息，實現(xiàn)對產(chǎn)品的質(zhì)量控制和庫存管理控制。由于RFID技術(shù)的使用，完成整體店面庫存工作的所需時間由120/小時縮短到15小時，服務(wù)效率提高了10%～25%，最高節(jié)省30%的勞動力，提升14%的銷售額。但是，由于RFID芯片的生產(chǎn)成本較高，較大程度上限制了該技術(shù)的推廣普及。
二是個人購物助理。在“未來商店”，購物車的傳統(tǒng)意義被改變，它已經(jīng)成為顧客選購產(chǎn)品時必要的信息工具。購物車上的觸摸屏電腦，也叫個人購物助理，可以進(jìn)行商品檢索。顯示商場地圖和商品位置，幫助顧客準(zhǔn)確地找到具體的貨架。同時，購物者可以用個人購物助理卡掃描購物筐里的商品，電腦通過無線局域網(wǎng)把商品的價格信息傳送到收款臺。在結(jié)賬出口處，收款系統(tǒng)就能夠自動顯示購物需付款的總額。
三是機(jī)器人導(dǎo)購。與國內(nèi)超市遍布廠商促銷員不同的是，“未來商店”內(nèi)的服務(wù)人員較少，卻有一個智能導(dǎo)購機(jī)器人，它可以自由移動或拐彎，顧客如果要找尋某樣商品或去某個區(qū)域，只要在機(jī)器人自帶的觸摸顯示屏上輸入指令，機(jī)器人就會帶領(lǐng)顧客前往。同時，機(jī)器人還會自動充電，保證導(dǎo)購工作的連續(xù)性。
四是動感體驗。置身于“未來商店”，在不同的商品區(qū)域能夠聽到不同的音樂，如戶外商品區(qū)可以聽到鳥叫聲，魚類生鮮區(qū)可以聽到海浪聲，運(yùn)動區(qū)可以看到和聽到正在直播的籃球比賽等，并且能夠?qū)崿F(xiàn)不同區(qū)域的聲音互不干擾。此外，顧客還可以通過皮膚測試器、智能試衣間等方便快捷的選擇適合自己的化妝品及服裝，讓購物變得簡潔而有趣。
五是多種付款結(jié)帳方式。超市內(nèi)設(shè)有傳統(tǒng)的收銀通道，商場入口處的讀取器能夠顯示有多少購物車進(jìn)入商場，幫助商場決策需要開通多少條結(jié)賬通道。同時，超市內(nèi)還設(shè)有自助結(jié)賬設(shè)備，顧客可以通過掃描商品實現(xiàn)自助結(jié)賬。自助付款方式可以是現(xiàn)金、銀行卡、支票以及手機(jī)支付、指紋支付等，現(xiàn)金可以進(jìn)行自助找零。
跨國零售企業(yè)紛紛嘗試“未來商店”
隨著麥德龍“未來商店”商業(yè)模式的趨于成熟，以及各項最新技術(shù)在商業(yè)領(lǐng)域的推廣應(yīng)用，沃爾瑪、樂購等大型零售企業(yè)也看好“未來商店”的發(fā)展前景，致力于新型商業(yè)技術(shù)的應(yīng)用及創(chuàng)新。
沃爾瑪繼在商品庫存系統(tǒng)和零售系統(tǒng)中推廣應(yīng)用RFID電子標(biāo)簽之后，于2012年開始研發(fā)測試“Scan&Go'’新系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠使消費(fèi)者用iPhone手機(jī)掃描商品并進(jìn)行自助結(jié)賬，極大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各類商品銷售及相關(guān)用戶的信息。
樂購針對智能手機(jī)消費(fèi)爆發(fā)式增長的趨勢，于2012年在倫敦蓋特威克機(jī)場開出全英國第一家虛擬商店。目前，這家虛擬商店中的“貨架”有四個屏幕，一共陳列著80種類別的商品。顧客只需用智能手機(jī)下載一款樂購的應(yīng)用程序，就能應(yīng)用手機(jī)掃描虛擬商品條形碼完成購物程序，隨后所購物品將被送至消費(fèi)者家中。
門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業(yè)紛紛探索零售轉(zhuǎn)型之路。零售其實是一種新的商業(yè)模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產(chǎn)品需求和生產(chǎn)組織方式，門窗企業(yè)如何才能成功實現(xiàn)從工程市場到零售市場的轉(zhuǎn)型？除了在產(chǎn)品和服務(wù)方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整之外，轉(zhuǎn)變思維是關(guān)鍵！
記者：面對目前的房地產(chǎn)困境，今年整個行業(yè)中提得最多的詞語就是：轉(zhuǎn)型、零售，很多門窗企業(yè)或是從原來的工程市場轉(zhuǎn)型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進(jìn)駐零售市場，您如何看待這種現(xiàn)象？
鄧總：首先說說零售門窗行業(yè)，過去可以說是沒有這個行業(yè)的，老百姓只有在門窗出現(xiàn)功能性損壞的時候才會換舊窗戶?，F(xiàn)代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發(fā)展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業(yè)主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業(yè)模式。這種商業(yè)模式創(chuàng)建以后，既解決了業(yè)主對建筑門窗使用功能的要求和高品質(zhì)的價值主張，同時，門窗廠、經(jīng)銷商（門店）都有了良好的盈利。
零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數(shù)據(jù)上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現(xiàn)在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規(guī)模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設(shè)窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現(xiàn)在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。
雖然有很多企業(yè)看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業(yè)真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉(zhuǎn)型，在北方地區(qū)轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)不會超過3-4 家，因為轉(zhuǎn)型不是簡簡單單說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型了，轉(zhuǎn)型會涉及很多方面的根本的轉(zhuǎn)變。
在轉(zhuǎn)型的過程中最關(guān)鍵的是要轉(zhuǎn)變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運(yùn)用對開發(fā)商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：
第一是品牌，市場上門窗產(chǎn)品眾多，在琳瑯滿目的產(chǎn)品種類中，業(yè)主只會選擇知名品牌的產(chǎn)品，所以說企業(yè)的品牌形象對于業(yè)主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業(yè)開拓零售市場非常重要的一步；
第二是渠道，企業(yè)需要形成自己的產(chǎn)品銷售渠道，針對企業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)打造適合自身的產(chǎn)品零售渠道；
第三是產(chǎn)品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產(chǎn)品需求，個人消費(fèi)者對門窗產(chǎn)品應(yīng)有的氣密性、水密性、風(fēng)壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護(hù)等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業(yè)在轉(zhuǎn)型零售市場時必須要開發(fā)出適合于零售門窗市場的產(chǎn)品；
第四，和工裝市場大批量的生產(chǎn)模式不相同，零售市場要求企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，即運(yùn)用信息技術(shù)實現(xiàn)混線生產(chǎn)與柔性制造的生產(chǎn)模式；
第五，企業(yè)需要形成一個完整的涵蓋從業(yè)主到經(jīng)銷商（門店）、經(jīng)銷商到門窗廠的全流程的電子商務(wù)運(yùn)營模式，在工廠內(nèi)徹底實現(xiàn)信息化的柔性；制造或者混線生產(chǎn)，快速高效的智能化生產(chǎn)線，才能滿足零售市場產(chǎn)品定制化、差異化、多樣化的特點(diǎn)。
只有做好以上這五點(diǎn)，才有可能真正做好門窗零售市場。
最終實現(xiàn)零售，需要線上線下相結(jié)合
如今，各行各業(yè)都在與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，對門窗行業(yè)來說，眾多企業(yè)也在根據(jù)時代潮流做出相應(yīng)改變，積極依托移動互聯(lián)網(wǎng)平臺開放性優(yōu)勢構(gòu)筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)+的同時，也要考慮門窗產(chǎn)品所特有的線下測量、安裝等服務(wù)，實現(xiàn)線上、線下無縫結(jié)合，把更優(yōu)質(zhì)更便捷的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶才是關(guān)鍵。
記者：目前互聯(lián)網(wǎng)+ 已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，線下線上相結(jié)合也已經(jīng)非常普遍，門窗行業(yè)也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經(jīng)歷哪些步驟和過程？
引言
隨著我國網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為市場中的戰(zhàn)略創(chuàng)新者，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位。新型商業(yè)模式切實改變了人們的生活方式與消費(fèi)方式，是人們未來發(fā)展的一大趨勢。例如互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)領(lǐng)頭羊――淘寶網(wǎng)（包括天貓），淘寶網(wǎng)16年在“雙十一”當(dāng)天的成交額度已經(jīng)達(dá)到1200億人民幣，震驚國內(nèi)外市場。再如智能手機(jī)行業(yè)中的“黑馬”――小米手機(jī)，小米手機(jī)以線上銷售為主，近些年才逐漸向線下商業(yè)模式拓展，以線上來說，小米手機(jī)在14年的銷售額度為743億元、13年的銷售額度為316億元，一年時間增長了135%，這些企業(yè)都是利用了線上商業(yè)模式取得了巨大成功。傳統(tǒng)零售企業(yè)為了改變這一窘態(tài)，不得不涉及到線上營銷模式，進(jìn)而面對新興企業(yè)的挑戰(zhàn)，進(jìn)而獲取市場生存、發(fā)展機(jī)會。但無論是為了擴(kuò)大市場還是抵御競爭對手，傳統(tǒng)零售企業(yè)都面臨著雙重商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略定位問題也愈加突出。如果解決擺正自身的定位，如果使線上線下雙重商業(yè)模式相互協(xié)同，是傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的重要問題。
一、雙重商業(yè)模式解析
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式主要是指企業(yè)邊界的運(yùn)營活動體系，是相關(guān)企業(yè)向客戶傳統(tǒng)商品價值，并推動交易成功的一種方式，能夠有效將技術(shù)價值轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r值的一系列流程。筆者認(rèn)為，如今創(chuàng)新商業(yè)模式的研究重點(diǎn)主要是：創(chuàng)新動力、創(chuàng)新途徑、創(chuàng)新實施三大方面，具體表現(xiàn)在：
（1）創(chuàng)新動力
想要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新就比依托于技術(shù)的支持，可以說技術(shù)是商業(yè)創(chuàng)新的主要推動力，例如炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。創(chuàng)新商業(yè)市場并不是為客戶提供新產(chǎn)品、新服務(wù)，而是創(chuàng)新人們的消費(fèi)模式。但是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，供求關(guān)系決定一切，因此，必須要以客觀價值創(chuàng)新作為商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，保障商業(yè)模式創(chuàng)新的有效性。同時，企業(yè)創(chuàng)新動力還有同行業(yè)的競爭因素，而通過創(chuàng)新正是為了提高企業(yè)在市場中的競爭力，進(jìn)而滿足企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的發(fā)展要求。
（2）創(chuàng)新途徑
創(chuàng)新途徑主要是為了創(chuàng)新商業(yè)模式或消費(fèi)模式。有關(guān)學(xué)者表明，商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)經(jīng)營活動所組成的超越企業(yè)邊界的系統(tǒng)，進(jìn)而使企業(yè)與合作伙伴能夠創(chuàng)造更多的價值并分享所創(chuàng)造的價值。同業(yè)，也有部分學(xué)生認(rèn)為，企業(yè)通過把價值鏈實施“拆分-整合-重新定位-創(chuàng)新”這一系列流程，進(jìn)而實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。
（3）創(chuàng)新實施
在創(chuàng)新實施層面上，掌握創(chuàng)新時機(jī)是重中之重，同時也是最難以掌握的問題。有關(guān)學(xué)者表明，創(chuàng)新時機(jī)主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：①當(dāng)下市場商業(yè)模式過于復(fù)雜、運(yùn)行成為過高，無法滿足客戶需求的情況下；②將一種創(chuàng)新技術(shù)集中在未被開發(fā)的市場中；③通過技術(shù)創(chuàng)新提高技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化率，或者將一個成熟的技術(shù)推向另一個未被涉及的市場；④當(dāng)市場競爭愈加激烈時；⑤當(dāng)經(jīng)濟(jì)主體對外部競爭做出反應(yīng)時?？梢哉f，任何時候都有商業(yè)模式創(chuàng)新機(jī)遇，經(jīng)濟(jì)主體也是在不斷經(jīng)營中不斷學(xué)習(xí)、不斷嘗試的過程，因此，實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新是一個長期的過程。
（二）雙重商業(yè)模式
雙重商業(yè)模式是商業(yè)創(chuàng)新的成果，是指在同一業(yè)務(wù)平臺、同一企業(yè)所采用兩種商業(yè)模式，也就是線上線下并存的商業(yè)模式。通常情況下，主流的雙重商業(yè)模式主要有三種形式：①高端市場與地段市場模式。種模式是企業(yè)將產(chǎn)品、服務(wù)由高端市場拓展到低端市場的一種模式，例如小米公司中的紅米系列、華為公司中的榮耀系列等；②實體經(jīng)營與網(wǎng)上經(jīng)營（線上線下）。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷發(fā)展，使得很多生產(chǎn)商、服務(wù)商逐漸轉(zhuǎn)向線上經(jīng)營模式，當(dāng)今我國傳統(tǒng)零售企業(yè)就正在實現(xiàn)線上線下經(jīng)營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)實體店、網(wǎng)絡(luò)共同運(yùn)營。③個體與團(tuán)體模式。該模式主要是為了拓寬消費(fèi)者群體，例如在戴爾的直銷體制下，除了為團(tuán)體客戶提供針對外，也能夠滿足個人客戶的消費(fèi)需求。無論是哪種雙重商業(yè)模式，在初期發(fā)展中存在一定的沖突是不可避免的。
二、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式創(chuàng)新中的沖突
（一）經(jīng)營模式與主體定位挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)零售企業(yè)開展線上服務(wù)勢必會給線下經(jīng)營帶來巨大沖擊，其中最為明顯的就是價格沖突。線上銷售成本要比線下銷售成本低很多，如果線上商品要比線下商品低，那么線下消費(fèi)人群會明顯減少，客戶都會集中于線上消費(fèi)。如果線上產(chǎn)品高于線上產(chǎn)品，那么線上經(jīng)營模式將難以長存。同時，零售企業(yè)會面臨諸多老客戶，如果零售企業(yè)不做好協(xié)同工作，勢必會使線上線下雙渠道產(chǎn)生競爭，即企業(yè)內(nèi)部競爭，進(jìn)而降低老客戶對企業(yè)的信賴度。此外，在資金層面上，如果企業(yè)將大量資金投入到線上宣傳，會極大的壓縮線下發(fā)展空間。反之，線下商業(yè)模式能夠與客戶面對面交流，滿足客戶的個性化需求，如果加強(qiáng)線下資金投入，會改善店面環(huán)境，提高服務(wù)質(zhì)量，但會影響線上發(fā)展空間。由此可見，想要協(xié)同線上線下商業(yè)模式是一件極為困難的問題。
（二）信譽(yù)層面的挑戰(zhàn)
信譽(yù)方面主要針對線上商業(yè)模式，不同于線下“一手交錢一手交貨”的交易模式，線上交易的風(fēng)險相對較大。在當(dāng)今線上交易過程中，虛假商品信息、需要服務(wù)承諾等現(xiàn)象屢見不鮮，如何實現(xiàn)線上交易逐漸靠近線下交易是亟待解決的問題，也是線上商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵因素。試想一下，如果發(fā)生線上交易沖突，沒有人會因為幾十元、幾百元去打官司，但會嚴(yán)重影響客戶線上交易體驗，因此，必須要采取一定的措施來緩解這一問題。例如，天貓、淘寶就是用“中評、差評”來制約雙方的交易行為，但卻出現(xiàn)了“刷信譽(yù)”、“刷等級”等現(xiàn)象，進(jìn)而提高賣家信譽(yù)。由此可見，高信譽(yù)的賣家就一定值得客戶信任嗎？答案一定是否定的。所以，如何建立一種平衡賣家、買家的共同利益機(jī)制，是線上線下雙重商業(yè)模式的重要挑戰(zhàn)。
（三）競爭對手的挑戰(zhàn)
隨著網(wǎng)絡(luò)信息不斷發(fā)展、線上營銷群體越來越多，線上競爭是不可避免的問題。例如淘寶、京東兩家電商平臺就占據(jù)了我國線上營銷總量的83%以上，而亞馬遜、蘇寧易購、1號點(diǎn)、唯品會等電商平臺智能“瓜分”剩余份額，也試圖扭轉(zhuǎn)這一局面。行業(yè)競爭愈演愈烈，先進(jìn)的電商平臺憑借自身的經(jīng)驗、資金、客戶量不斷完善自身的服務(wù)體驗，進(jìn)一步占據(jù)市場份額。但對于零售企業(yè)來說，想要追趕龍頭企業(yè)非常困難，甚至可以說超越的幾率無限接近零。
（四）法律法規(guī)缺失帶來的挑戰(zhàn)
線上教育勢必會涉及到網(wǎng)絡(luò)安全問題、線上服務(wù)監(jiān)管問題、消費(fèi)者權(quán)益問題等?？傮w來說，當(dāng)今我國電商相關(guān)的法律法規(guī)還有待完善，這對線上營銷長足發(fā)展是非常不利的因素。由于電商市場監(jiān)管存在漏洞，勢必會影響服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量，也無法充分落實全面保障的作用，甚至導(dǎo)致電商行業(yè)畸形發(fā)展。因此，法律法規(guī)缺失的問題是零售企業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展的又一大挑戰(zhàn)。
三、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式協(xié)同發(fā)展措施
（一）緩解線上線下相互競爭態(tài)勢
雖然線上線下雙重渠道會形成企業(yè)內(nèi)部沖突與競爭，但兩種渠道都具備很大的營銷優(yōu)勢，并且能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。其中，線下營銷優(yōu)勢主要體現(xiàn)在面對面交易、良好的商業(yè)氛圍、舒適的購物體驗、“一手交錢一手交貨”的交易模式；線上營銷優(yōu)勢在于覆蓋面積廣、客戶群體廣、不受時間空間束縛、商品種類豐富、“貨比三家”、群體互動等。因此，零售企業(yè)需要充分發(fā)揮線上線下二者的優(yōu)勢，建立相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制將二者的優(yōu)劣互補(bǔ)。筆者建議，傳統(tǒng)零售企業(yè)從以下幾點(diǎn)出發(fā)：
（1）線上線下差異化營銷策略
具體措施表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：①線下與線上同時經(jīng)營不同品牌，或者同一產(chǎn)品不同型號分開銷售，加強(qiáng)線上線下經(jīng)營商品的差異化；②通過劃分產(chǎn)品檔次與生命周期來是想雙線營銷。以蘇寧集團(tuán)為例，蘇寧實體店主要是以高端產(chǎn)品為主，如家用電器，而蘇寧易購則是朝向性價比、潮流的方向發(fā)展，保障線上產(chǎn)品的多元化，例如服裝、手機(jī)、圖書等；③通過線上渠道銷售過季商品或舊產(chǎn)品來清理庫存，并且能夠?qū)崿F(xiàn)“價格戰(zhàn)”策略，實施限時特賣等活動，進(jìn)而吸引消費(fèi)者。
（2）完善人力資源結(jié)構(gòu)
對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，其線下營銷經(jīng)驗非常豐富，管理制度也相對健全。因此，企業(yè)可以優(yōu)化自身的人力資源結(jié)構(gòu)，增加一些線上服務(wù)人員，例如客服、維修、配送等服務(wù)，逐漸樹立起自身的線上品牌形象，不斷推動網(wǎng)店發(fā)展。
（二）推動信息平臺建設(shè)步伐
網(wǎng)絡(luò)購物行為中，客戶都是通過搜索商品關(guān)鍵字來獲取商品信息，可以說搜素引擎貫穿于線上購物始終。例如淘寶天貓的“站內(nèi)搜索+店內(nèi)搜索”模式，通過搜索關(guān)鍵詞，用戶即可獲取商品信息，例如價格、材質(zhì)、品牌、領(lǐng)域等信息。由此可見，搜索引擎對線上營銷發(fā)展的重要性，但這只是其中一方面。另一方面，零售企業(yè)必須要推動信息平臺建設(shè)步伐，提高自身的自主研發(fā)成立，提高研發(fā)成果的轉(zhuǎn)換率。例如購物車優(yōu)化、商品更新系統(tǒng)、頁面優(yōu)化等內(nèi)容，進(jìn)而提高用戶體驗滿意度，充分發(fā)揮服務(wù)質(zhì)量的輻射效益。
在傳統(tǒng)零售企業(yè)運(yùn)營中，企業(yè)可以建立健全專有的信息體系管理部門，實現(xiàn)線上線下統(tǒng)籌管理，制定符合自身發(fā)展的崗位序列，結(jié)合線上線下的經(jīng)營實際情況，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化信息管理平臺，為企業(yè)后續(xù)的營銷轉(zhuǎn)型、服務(wù)升級、連鎖發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。同r，充分利用社交軟件來豐富線下購物模式，將其與實體店鏈接到一起，進(jìn)而方便線下宣傳。
（三）貫徹服務(wù)領(lǐng)先策略
傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢在于線下營銷，因此，企業(yè)必須要抓住這一優(yōu)勢，例如，為客戶提供實物體驗、面對面交流、用戶能觀察消費(fèi)實體等，能夠切實給用戶一種親切感。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，應(yīng)以線下營銷作為主體，將線上營銷作為發(fā)展重點(diǎn)，讓線上營銷來彌補(bǔ)線下營銷的劣勢。所以，企業(yè)必須將線上線下的營銷策略與環(huán)境整合到一起，特別是大型的連鎖零售企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)020戰(zhàn)略。如果客戶在線上看中一件商品，用戶可以通過交流軟件詢問商品是否有貨，之后選擇在網(wǎng)上發(fā)貨還是親自提貨，這種營銷模式能夠進(jìn)一步提高客戶體驗。如果是中小型零售企業(yè)，必須要完善自身的網(wǎng)絡(luò)平臺，保障精準(zhǔn)營銷，實現(xiàn)線下實體營銷的優(yōu)劣互補(bǔ)。例如通過微信渠道，構(gòu)建“微時刻”模式，企業(yè)可以在特點(diǎn)時間、特點(diǎn)位置一些商品信息，激發(fā)潛在消費(fèi)群體的消費(fèi)欲望，進(jìn)而提高銷售量。
（四）促銷策略與價格策略
移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，使消費(fèi)者的消費(fèi)行為等發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展。傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的必須要變革。
本文首先介紹我國的移動互聯(lián)發(fā)展情況，然后描述了傳統(tǒng)零售企業(yè)的現(xiàn)狀，最后，闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究和移動互聯(lián)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式途徑。
2.我國互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展情況
2014年8月中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的《第34次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2014年6月中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到6.32億，半年共計新增網(wǎng)民1442萬人?；ヂ?lián)網(wǎng)普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點(diǎn)。
截止2014年6月，我國手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網(wǎng)民中使用手機(jī)上網(wǎng)的人群進(jìn)一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點(diǎn)，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模首次超越傳統(tǒng)PC網(wǎng)民規(guī)模，手機(jī)作為網(wǎng)絡(luò)終端的地位更加鞏固。
3.我國傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展中的問題
3.1我國傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
1、整體規(guī)模增速明顯下滑。盡管零售行業(yè)整體規(guī)模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2012年，全國重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點(diǎn)，幅度較大，是1999年以來的最低增速。
2、渠道下沉門店擴(kuò)張減慢。2013年連鎖百強(qiáng)企業(yè)在一二線城市門店數(shù)量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業(yè)在三、四線城市擴(kuò)張步伐加快。但是，整體來講，門店擴(kuò)張放緩，零售百強(qiáng)前十位中的8家實體零售企業(yè)門店增速為零，甚至一些大型零售企業(yè)開始關(guān)閉部分效益不佳的門店。零售企業(yè)紛紛尋找優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的解決方式。
3、部分傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。面對重重壓力，2013年傳統(tǒng)零售企業(yè)也在不斷探索轉(zhuǎn)型，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售市場、優(yōu)化供應(yīng)鏈、采用先進(jìn)技術(shù)等。
3.2我國傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的問題
1、同質(zhì)化的經(jīng)營模式明顯。由于制造業(yè)的迅速發(fā)展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)形式日趨相似，品牌化、差異化的經(jīng)營不足。
2、電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售企業(yè)影響嚴(yán)重。傳統(tǒng)電子商務(wù)在市場份額、價格、利潤等方面對傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了致命的打擊。
首先，電子商務(wù)企業(yè)分流傳統(tǒng)零售企業(yè)的消費(fèi)者。其次，電子商務(wù)的出現(xiàn)迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務(wù)的消費(fèi)者可以方便的選擇電商，轉(zhuǎn)換成本低。
3、經(jīng)營成本不斷攀升?！?013中國零售行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2012年我國零售企業(yè)平均費(fèi)用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。
4、消費(fèi)者的體驗滯后。隨著技術(shù)的發(fā)展消費(fèi)者的購物習(xí)慣和行為路徑發(fā)生了很大的改變。傳統(tǒng)零售企業(yè)對消費(fèi)者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。
4.商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究
Amit和Zott（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)主要考慮兩個方面的因素，一方面是設(shè)計主題，具體包括新穎性、互補(bǔ)性和效率；另一方面是設(shè)計組成因素，主要包括結(jié)構(gòu)、內(nèi)容以及治理。
Osterwalder（2004）認(rèn)為，在商業(yè)模式這一價值體系中，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、價值結(jié)構(gòu)、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。
Osterwalder（2004）闡明了企業(yè)特征與商業(yè)模式創(chuàng)新程度之間的關(guān)系。通過案例研究，Osterwalder 把商業(yè)模式創(chuàng)新分為全新型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新和存量型創(chuàng)新三類。
Magretta（2002）認(rèn)為一個新的商業(yè)模式往往起源于一個產(chǎn)品或者一項流程的創(chuàng)新。
張敬偉（2010）在對30余家企業(yè)的案例研究基礎(chǔ)上，提出了商業(yè)模式創(chuàng)新的五個基本路徑基于價值活動的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價值曲線的商業(yè)模式創(chuàng)新。
5.移動互聯(lián)網(wǎng)下零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑
本文從價值主張、盈利模式和經(jīng)營系統(tǒng)這三方面入手，形成以下幾條操作性較強(qiáng)的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。
1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯(lián)網(wǎng)條件下，零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客需求、人際和興趣重新進(jìn)行細(xì)分，走短、快、精、微的路線，利用創(chuàng)新的方法給目標(biāo)顧客提品或服務(wù)，高度重視顧客體驗的精細(xì)化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。
2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續(xù)性的盈利模式。
傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)建立一個能夠聯(lián)系和溝通外部資源的價值網(wǎng)絡(luò)，完善與合作伙伴、供應(yīng)商和分銷商的溝通渠道與協(xié)調(diào)機(jī)制，有效整合資源，構(gòu)建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環(huán)節(jié)做專、做深、拔高，形成自己獨(dú)特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。
3、注重信息化建設(shè)，優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)。在移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下，為了能夠?qū)︻櫩托枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，企業(yè)必須根據(jù)自身獨(dú)特的盈利模式，以市場為導(dǎo)向，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，進(jìn)行組織變革，精簡管理層次，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化流程中的主要增值環(huán)節(jié)，改進(jìn)流程中的薄弱環(huán)節(jié)，適度開展服務(wù)外包，借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)力量和資源進(jìn)一步提升自己的核心競爭力，并使經(jīng)營系統(tǒng)更加柔性。同時，零售企業(yè)還要運(yùn)用各種新技術(shù)提升企業(yè)管理水平，除了建立現(xiàn)代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銷售平臺等以外。還應(yīng)該利用最新的云計算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。在更大的網(wǎng)絡(luò)空間范圍內(nèi)構(gòu)建智能化管理的經(jīng)營系統(tǒng)。
結(jié)束語
移動互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)，帶來了機(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)。零售商單純依靠傳統(tǒng)的模式已難以立足，必須不斷地創(chuàng)新商業(yè)模式，來適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)背景下新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。
參考文獻(xiàn)
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在工業(yè)革命以后人類文明發(fā)展迅速，在發(fā)展的同時忽視了生產(chǎn)活動對環(huán)境的影響和生態(tài)的破壞。據(jù)統(tǒng)計，造成環(huán)境污染的排放物的70%以上來自制造業(yè)，全世界制造業(yè)每年大約產(chǎn)生55億噸無害廢物和7億噸有害廢物。本文通過分析二手兒童產(chǎn)品的使用弊端結(jié)合商業(yè)租賃模式，在產(chǎn)品設(shè)計中降低資源的浪費(fèi)，減少環(huán)境污染。
兒童消費(fèi)的特點(diǎn)
在我國城市家庭中，孩子的消費(fèi)水平高于成年人。中國社會調(diào)查事務(wù)所在北京、天津、上海三大城市做了一項問卷調(diào)查結(jié)果顯示： 35.6%的家庭少年兒童消費(fèi)占全家總收入的一半；74%的家庭少年兒童消費(fèi)超過全家收入的一半。一些調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，孩子的消費(fèi)同家庭收入成正比增長，家庭收入增加，孩子消費(fèi)水平隨之提高。
根據(jù)調(diào)查幾乎每一個家庭都會有較新或全新的閑置的兒童產(chǎn)品，需要一個有效的渠道讓這些閑置的產(chǎn)品再次被利用。
兒童產(chǎn)品特點(diǎn)
兒童產(chǎn)品最大的特點(diǎn)是根據(jù)各年齡階段有不同的功能，功能性強(qiáng)，質(zhì)量優(yōu)。當(dāng)兒童產(chǎn)品不再使用的時候產(chǎn)品的質(zhì)量仍然較好。
根據(jù)兒童產(chǎn)品的這一特點(diǎn)，若要延長兒童產(chǎn)品的使用壽命，就要把兒童產(chǎn)品設(shè)計成多種功能來適應(yīng)不同的年齡段。
購買二手產(chǎn)品的心理
問卷調(diào)查顯示，被訪者對于二手兒童產(chǎn)品都持積極態(tài)度，九成以上的被訪者可以接受他人的二手兒童產(chǎn)品，但是只有17%的被訪者曾轉(zhuǎn)讓過自家的二手兒童產(chǎn)品，但是有95%的被訪者表示愿意轉(zhuǎn)讓自家的二手兒童產(chǎn)品，造成這種現(xiàn)象的原因是缺乏一個有效便捷安全的交易平臺來進(jìn)行二手兒童產(chǎn)品的交易，對于不知來源的二手兒童產(chǎn)品家長會有多方面的擔(dān)憂，影響二手兒童產(chǎn)品的交易。對于不接受二手產(chǎn)品的原因進(jìn)行了調(diào)查并統(tǒng)計，統(tǒng)計出了一下5種主要原因。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果顯示，不能接受二手兒童產(chǎn)品的主要原因，擔(dān)心二手兒童產(chǎn)品的衛(wèi)生問題，擔(dān)心消毒不到位占85%，擔(dān)心會出現(xiàn)安全問題占92%，擔(dān)心外觀不美觀占36%，從內(nèi)心就無法接受占19%，面子過不去占9%。
對于這些主要問題可以在設(shè)計中解決，因此就結(jié)合以下的提出的租賃商業(yè)模式來解決這一系列的問題
基于租賃商業(yè)模式的兒童產(chǎn)品新設(shè)計構(gòu)想
例如，嬰兒車是典型的具有代表性的兒童產(chǎn)品。一輛嬰兒車的使用周期在6-8個月，家庭花較多的錢在一輛嬰兒車上是不合理的，就要求零售商發(fā)揮重要的作用。各零售商建立系統(tǒng)，零售商與顧客建立聯(lián)系了解顧客的需求，鼓勵顧客更換有缺陷的嬰兒車。零售商只做輕微的缺陷修復(fù)，生產(chǎn)商加強(qiáng)與零售商的聯(lián)系，可以進(jìn)行復(fù)雜的現(xiàn)場維修避免運(yùn)輸回生產(chǎn)站點(diǎn)。這樣一來用過的嬰兒車可以經(jīng)過零售商的維修再次使用，顧客可以租賃這種嬰兒車使用完畢后可以送回零售店，延長了嬰兒車的使用壽命。零售商對嬰兒車定期檢查，部分調(diào)整嬰兒車，替換嬰兒車的紡織品和一些損壞的零件，也是吸引顧客回到商店做出額外購買。
根據(jù)上述租賃商業(yè)模式進(jìn)行兒童產(chǎn)品設(shè)計，在原有傳統(tǒng)兒童產(chǎn)品涉及的基礎(chǔ)上，設(shè)計出更多的模塊，賦予主體更多的功能，例如一個主體結(jié)構(gòu)通過更換模塊的方式可以成為嬰兒推車、幼兒的學(xué)步車、兒童騎行車等等一系列的兒童產(chǎn)品，這樣就有效的延長了兒童產(chǎn)品的使用壽命。
零售商提供多種不同的模塊供顧客選擇，顧客可以根據(jù)不同功能的需要和兒童的年齡喜好選擇不同的模塊，零售商負(fù)責(zé)定期維護(hù)和更換模塊。用完的產(chǎn)品可送回零售店，零售商進(jìn)行維修再次租賃，這就大大延長了兒童產(chǎn)品的使用周期。
基于租賃商業(yè)模式的兒童產(chǎn)品設(shè)計原則
1.實用性策略
兒童產(chǎn)品的功能實用，不要有多余的設(shè)計。探索家長和兒童對兒童產(chǎn)品功能的需求，隨后進(jìn)行整理總結(jié)分類，最后有針對性的設(shè)計。
2.模塊化策略
基于租賃商業(yè)模式，可設(shè)計多種可替換的模塊，可設(shè)計多種功能的模塊，每一種功能又可以設(shè)計不同尺寸不同外觀的模塊，這些模塊都可以在一個通用結(jié)構(gòu)上替換最終形成具有不同功能的產(chǎn)品。這些模塊針對各個年齡段的兒童喜好、功能上的需求，消費(fèi)者不必購買這些模塊，只需要到零售處挑選租賃需要的模塊安裝在通用結(jié)構(gòu)上，最終使用結(jié)束后送回零售處。
3.可拆卸策略
基于租賃商業(yè)模式，兒童產(chǎn)品會設(shè)計出很多模塊，模塊要不斷替換，主體結(jié)構(gòu)要重復(fù)使用，就要求產(chǎn)品在短時間內(nèi)就可拆裝，拆裝過程中又不會損壞模塊和主體結(jié)構(gòu)?？紤]到達(dá)使用壽命后的回收問題，需要不同材料的零件易拆卸。
4.簡潔性策略
基于租賃商業(yè)模式，大量的模塊要與主體結(jié)構(gòu)裝配，就要求主體結(jié)構(gòu)簡潔功能性強(qiáng)，能配合不同模塊組成不同功能的產(chǎn)品。模塊的尺寸形狀要在能裝配在主體結(jié)構(gòu)上為準(zhǔn)，盡量標(biāo)準(zhǔn)化。
基于租賃商業(yè)模式，各種兒童產(chǎn)品要反復(fù)使用，在每一個用戶使用后要徹底清潔消毒，因此產(chǎn)品設(shè)計的外觀要便于產(chǎn)品的清潔，產(chǎn)品表面光滑盡量不要有凹凸不平的裝飾，產(chǎn)品外型圓滑盡量減少過小的夾角和縫隙。
結(jié)語
延長產(chǎn)品的使用周期就減少在制造、運(yùn)輸和回收過程中的污染與資源浪費(fèi)。通過分析使用二手兒童產(chǎn)品的使用心理，結(jié)合租賃商業(yè)模式，提出有效合理的設(shè)計策略，通過設(shè)計達(dá)到節(jié)約資源保護(hù)環(huán)境的可持續(xù)化發(fā)展的目的。
當(dāng)開始寫這篇文章的時候，我卻忽然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)史對于促銷員的起源和發(fā)展的研究幾乎是一片空白。
格蘭仕可能是最早向零售企業(yè)派駐促銷演示員的家電品牌商，這段歷史可以追溯到上個世紀(jì)90年代初。之后眾多家電品牌商群起而效之，在長達(dá)20年左右的時間里，品牌商向零售企業(yè)派駐促銷員幾乎成為一個商業(yè)定式，一些重要的品牌曾經(jīng)依靠終端演示和推廣逐步贏得了今天的市場地位。隨著終端競爭愈來愈激烈，商業(yè)組織也在發(fā)生革命性的變化，市場部與終端部分分合合之后，終端管理組織力量建設(shè)成為中國市場營銷組織不敢忽視的重要課題。
雖然關(guān)于促銷員、導(dǎo)購員、營業(yè)員，始終沒有一個清楚的定義，大多數(shù)商業(yè)企業(yè)約定俗成地將品牌商派駐零售終端從事與消費(fèi)者面對面介紹產(chǎn)品、演示產(chǎn)品工作的業(yè)務(wù)人員稱為促銷員，將商場的場內(nèi)管理人員稱為營業(yè)員，而導(dǎo)購員則是混合了促銷員和營業(yè)員角色的稱呼。
廣泛使用促銷員可能是中國商業(yè)的一個特點(diǎn)，特別是在商超和KA，這與國外連鎖零售企業(yè)有很大的不同。在中國市場，幾乎所有的國外零售商都學(xué)會了“入鄉(xiāng)隨俗”，而堅持其國外模式的，幾乎都得了嚴(yán)重的“水土不服癥”。
沒有促銷員的終端是什么樣的？沒有促銷員的銷售怎么做？促銷員讓終端變得硝煙彌漫，沒有促銷員會呈現(xiàn)出戰(zhàn)爭后的平靜嗎？問題的關(guān)鍵似乎不在這里。將促銷員模式轉(zhuǎn)變?yōu)闋I業(yè)員模式，品牌商的反應(yīng)是“沉默”。如果有一天，當(dāng)品牌商和零售商在談判桌上討論這些問題，促銷員之爭背后的戰(zhàn)略博弈就拉開了帷幕。
“創(chuàng)新說”還是“陰謀論”
品牌商以一種近似“陰謀論”的觀點(diǎn)看待零售商提出的“創(chuàng)新說”。沉默的背后是新的商業(yè)格局下品牌商和零售商對于話語權(quán)的戰(zhàn)略思考。
自上個世紀(jì)90年代開始，商業(yè)資本和工業(yè)資本合作開創(chuàng)一個以零售市場變革為特征的新商業(yè)時代。在此后相當(dāng)長的時間里，隨著百貨、商超、KA連鎖、3C店等商業(yè)形態(tài)不斷涌現(xiàn)和快速擴(kuò)張，工業(yè)資本和商業(yè)資本合作，一方面使得制造商獲得了重要的消費(fèi)市場和品牌擴(kuò)張的機(jī)遇，一方面GDP高增長和房地產(chǎn)持續(xù)升溫帶來了巨大的買方市場，零售商特別是商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)獲得了前所未有的市場地位，除了外因，其中工業(yè)資本為其提供了巨大的資本支持，在制造商、品牌商積極進(jìn)取地擴(kuò)大市場份額和取悅消費(fèi)者的同時，也成就了連鎖商業(yè)機(jī)構(gòu)在商業(yè)格局中的話語權(quán)。
近年來，隨著商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)獲得了舉足輕重的市場地位，終端競爭越來越激烈。幾乎所有的強(qiáng)勢品牌都擁有一支優(yōu)秀的促銷員隊伍，消費(fèi)者的最終購買是所有廣告?zhèn)鞑?、促銷推廣、產(chǎn)品陳列的終極目標(biāo)，而促銷員就肩負(fù)著最后成交的使命，“臨門一腳”才是致勝關(guān)鍵。
品牌商在向商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)支付昂貴并且不斷上漲的各項合同費(fèi)用之后，強(qiáng)烈希望將終端的話語權(quán)牢牢握在自己手中。很多品牌商認(rèn)為，商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)的主要功能是搭建一個與消費(fèi)者溝通和交易的平臺，雖然它們的管理能力很強(qiáng)，但更大的程度上是它們的商業(yè)模式領(lǐng)先和資本運(yùn)營領(lǐng)先，真正在終端賣貨的其實是品牌商和經(jīng)銷商。同時，當(dāng)商業(yè)資本在商業(yè)格局中獲得相對主導(dǎo)的市場地位后，品牌商在終端的話語權(quán)其實已經(jīng)關(guān)系到和商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢地位的競爭問題，而促銷員正是品牌商核心的商業(yè)利益之一。合作共贏與利益博弈在商業(yè)格局中如同一對孿生兄弟，但是在零售商繪制的新商業(yè)模式圖中，品牌商看到的是話語權(quán)的危機(jī)。
《鴻門宴》中樊噲說：“如今人方為刀俎，我為魚肉，何辭為？”劉邦可以逃跑，但是品牌商不能逃離市場，不能逃離終端，所以就要維護(hù)自己的核心利益，“我的地盤我做主，我的銷售我做主”才是品牌商沉默背后的心聲。在支付昂貴的各項合同費(fèi)用后，品牌商希望確定自己在終端的主導(dǎo)權(quán)，按自己的意志主導(dǎo)市場競爭，而商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)只是提供了一個在商業(yè)規(guī)則和契約秩序維護(hù)下的有序競爭的舞臺。
分工合作還是控制盤剝
零售商不應(yīng)該忘記“涸澤而漁”的故事，應(yīng)該認(rèn)識到市場快速擴(kuò)張期的話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)并不適用于市場成熟穩(wěn)定期，在市場成熟穩(wěn)定期，商業(yè)利益的共享比各自利潤最大化更為重要。一些重要的品牌商在過去幾年的里，致力于在渠道和平面市場建設(shè)更多的品牌專賣店，像空調(diào)等重要品類努力擺脫商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)的制約并取得了很大的成功。2011年下半年以來，隨著經(jīng)濟(jì)增速減慢和消費(fèi)市場疲軟，快速擴(kuò)張的商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)正面臨嚴(yán)峻的考驗。當(dāng)規(guī)模變成成本負(fù)擔(dān)的時候，當(dāng)管理體系不能滿足消費(fèi)者購買欲望的時候，是深入討論商業(yè)伙伴角色定位問題的時候了。
零售商和品牌商（制造商）是商業(yè)流通環(huán)節(jié)的上下游合作者，不管締結(jié)怎樣的商業(yè)關(guān)系，雙方的價值包括利潤都要通過消費(fèi)者購買才能實現(xiàn)。我們不能把我們的商業(yè)利益凌駕于對消費(fèi)者的服務(wù)之上，只有將實現(xiàn)消費(fèi)者的價值放在首位，才能形成我們的利益模式。在現(xiàn)有的商業(yè)環(huán)境和商業(yè)模式下，零售商應(yīng)該提供雙向服務(wù)，一方面是為消費(fèi)者提供更周到、更人性化的服務(wù)，另一方面是為供應(yīng)商特別是品牌商提供市場數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、消費(fèi)者購買傾向分析服務(wù)、顧客分析服務(wù)，并組織各種營銷活動，進(jìn)行產(chǎn)品管理，為品牌商創(chuàng)造公平競爭的商業(yè)環(huán)境，幫助品牌商提高競爭力、增強(qiáng)營銷能力。“服務(wù)供應(yīng)商”遠(yuǎn)比“合作共贏”更務(wù)實和更有創(chuàng)造性。品牌商則通過穩(wěn)固的商業(yè)模式，在與零售商分享商業(yè)價值的同時，根據(jù)不同零售商的顧客特點(diǎn)和運(yùn)營模式，供應(yīng)產(chǎn)品和提供終端服務(wù)，通過各種營銷手段和服務(wù)方式進(jìn)行競爭，最大限度地促進(jìn)消費(fèi)購買，實現(xiàn)價值雙贏。
終端銷售由誰主導(dǎo)的問題，不應(yīng)該成為一種控制和反制，通過控制盤剝商業(yè)伙伴的做法對于上下游合作伙伴都是不可取的。零售商和品牌商的利益應(yīng)該來自于市場，而不是彼此賺取。商業(yè)合作中的利益條款是為了維護(hù)雙方的共同利益，而強(qiáng)大的采購談判和占據(jù)優(yōu)勢的購銷合同真的可以解決零售商在消費(fèi)市場的競爭力嗎？在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，對于這樣的問題，我們要進(jìn)行理性的思考。
我想一切應(yīng)該回歸根本，當(dāng)我們各自扮演好自己角色的時候，伸出手來握緊對方?，F(xiàn)在我們要共同面對太多的問題，彼此創(chuàng)造條件讓各自的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，才是合作的主流。
未來是否遙遠(yuǎn)
我不想全盤否定零售商的創(chuàng)新想法（如果的確是一種創(chuàng)新）。從成本角度考慮，人力成本和管理成本變得越來越大，正在削弱和侵蝕零售商和品牌商的競爭力。如果能夠推行一種沒有促銷員的商業(yè)模式，是一次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。我個人相信，隨著消費(fèi)者越來越成熟，隨著家電保有量不斷提高，隨著家居家電品種不斷增加，隨著品牌集中度提高，除了一些新品和需要特別演示的產(chǎn)品外，促銷員可能會從一種長效機(jī)制中退出。但是，在此之前要做出很多改革。
首先，要有新的角色定位。零售商要更多地承擔(dān)起銷售責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險，以真正意義上的經(jīng)銷方式買斷產(chǎn)品自主銷售，除銷售利潤外和品牌商給予的政策利潤外，要放棄所有的“苛捐雜稅”等非經(jīng)營性利潤，對品牌商做出書面銷售規(guī)模承諾。
其次，要建立公平競爭的商業(yè)環(huán)境。對于可能出現(xiàn)的不正當(dāng)競爭、商業(yè)賄賂、知識產(chǎn)權(quán)問題，在外部要有一個嚴(yán)格的法律監(jiān)管環(huán)境，而在內(nèi)部則要建設(shè)一個更為公平化、規(guī)則化、規(guī)范化、法制化的商業(yè)環(huán)境。
回歸零售本質(zhì)
很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業(yè)模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區(qū)出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點(diǎn)和返點(diǎn)；另一種以百思買為代表，商業(yè)企業(yè)通過規(guī)模采購低價買入產(chǎn)品，賺取買賣差價，所有產(chǎn)品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業(yè)模式在中國的結(jié)局大不相同：蘇寧通過規(guī)?；瘮U(kuò)張，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業(yè)模式卻將百思買帶向一個巔峰。
1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進(jìn)行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統(tǒng)，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創(chuàng)新的安德森圍繞顧客體驗再一次進(jìn)行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達(dá)60萬美元。經(jīng)過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達(dá)到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達(dá)到70%，在市場上近乎壟斷。
為了探索歐美企業(yè)高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團(tuán)，對百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業(yè)進(jìn)行考察、研究，并積累了數(shù)百份報告、2萬多張照片。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，獲得自主經(jīng)營權(quán)和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關(guān)鍵。
在國外，家電零售企業(yè)的通行做法是供應(yīng)商負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和制造，渠道商負(fù)責(zé)銷售，賺取產(chǎn)品差價。但在中國，家電零售企業(yè)的主要利潤來自于供應(yīng)商的扣點(diǎn)和返點(diǎn)，定價權(quán)和銷售權(quán)集中在供應(yīng)商的手里。早期，為了加快規(guī)模擴(kuò)張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運(yùn)營成本和規(guī)模擴(kuò)張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應(yīng)商為了強(qiáng)化終端控制力，規(guī)范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當(dāng)長的時間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規(guī)模不斷擴(kuò)大，這種商業(yè)模式開始顯現(xiàn)弊端。
由于銷售權(quán)、定價權(quán)都在供應(yīng)商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應(yīng)商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴(yán)重挫傷了消費(fèi)者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費(fèi)電子類產(chǎn)品在賣場的占比不斷加大，較之傳統(tǒng)的大家電，消費(fèi)類電子產(chǎn)品需要更為專業(yè)的導(dǎo)購服務(wù)。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費(fèi)大量的精力與供應(yīng)商在返點(diǎn)、定價、促銷資源、宣傳費(fèi)用、人員派遣、展臺位置等各個層面進(jìn)行討論，難以將精力放在滿足消費(fèi)者需求等更重要的事務(wù)上。“從某種程度上，這不是最理想的商業(yè)模式，是產(chǎn)業(yè)鏈分工不明晰的表現(xiàn)?！碧K寧電器運(yùn)營總部執(zhí)行總裁范志軍直言。
近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業(yè)屢屢傳遞“回歸商業(yè)本質(zhì)”的信號，希望自己擁有更多的自主經(jīng)營權(quán)。然而，現(xiàn)實的結(jié)果是，家電生產(chǎn)廠家的反響并不積極。盡管零供關(guān)系回歸到單純的買賣關(guān)系是共贏之舉，但供應(yīng)商考慮的問題更多。在一些供應(yīng)商看來，銷售權(quán)事關(guān)話語權(quán)，零售商的自主經(jīng)營權(quán)力增一分，供應(yīng)商的渠道控制力會弱一分。無論是供應(yīng)商還是蘇寧，都強(qiáng)調(diào)價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點(diǎn)時，拉鋸戰(zhàn)就開始了，即便在賣場內(nèi)實行“明碼實價”這一基本的商業(yè)要求，也經(jīng)過了多年的談判與博弈?；谡J(rèn)知差異和利益博弈，零供關(guān)系長期處在一種微妙的狀態(tài)，供應(yīng)商擔(dān)心蘇寧越來越強(qiáng)勢，讓自己喪失話語權(quán)，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應(yīng)商返利的現(xiàn)狀，將重心轉(zhuǎn)向研究商品和消費(fèi)者。由此看來，蘇寧要回歸商業(yè)本質(zhì)，最大的挑戰(zhàn)在于如何改變上下游的合作關(guān)系。
自營革命
“供應(yīng)商專注于研發(fā)生產(chǎn)，零售商則專注于營銷，研究商品和消費(fèi)者?！边@是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應(yīng)鏈關(guān)系，而跨越這一步的關(guān)鍵在于自營。蘇寧設(shè)計的自營模式有兩個維度：其一是產(chǎn)品維度，在加強(qiáng)消費(fèi)者研究的基礎(chǔ)上，豐富自己的零售專業(yè)知識，在產(chǎn)品采購選型上形成自己的主見，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經(jīng)營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進(jìn)行品類經(jīng)營，建立專業(yè)化的營銷隊伍，提高零售終端的運(yùn)營效率。
在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式下，要做到明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機(jī)等產(chǎn)品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區(qū)間會因消費(fèi)者的討價還價能力而有所浮動。這樣一來，銷售與購買，變成了消費(fèi)者與促銷員斗智斗勇的過程，勢必影響消費(fèi)者的購物體驗，從而形成對零售商的負(fù)面影響。
“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實價?！苯鹈骺谥械木返旰袜徖锏昃褪翘K寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗，后者則覆蓋縣鄉(xiāng)市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠(yuǎn)高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應(yīng)商不愿意下沉到縣鄉(xiāng)一級市場，蘇寧填補(bǔ)的一個市場空缺，其主推的產(chǎn)品是那些蘇寧具有高度自的產(chǎn)品，其中不乏包銷、買斷的產(chǎn)品。
在自營店，過去常見的品牌專區(qū)被取消，產(chǎn)品按照品類、規(guī)格、尺寸段、價格段等多種方式陳列，商品標(biāo)價變成了明碼實價。最讓人印象深刻的是，供應(yīng)商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個供應(yīng)商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個銷售員負(fù)責(zé)一個甚至多個品類的銷售。這種從店面形態(tài)到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力?！拔覀兺ㄟ^一線銷售人員，能獲得一手的消費(fèi)信息和消費(fèi)趨勢，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準(zhǔn)的決策。”范志軍說。
過去，督導(dǎo)只要管好供應(yīng)商的促銷員就可以了，但自營之后，督導(dǎo)不僅要帶團(tuán)隊，還要背任務(wù)。這樣一來，對銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點(diǎn)、技術(shù)知識、潮流走向、產(chǎn)品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導(dǎo)購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學(xué)學(xué)歷，而且“在運(yùn)營總部專門設(shè)立了蘇寧培訓(xùn)學(xué)院，同時成立了5個派出機(jī)構(gòu)”。在金明看來，自營的關(guān)鍵在于培訓(xùn)，而培訓(xùn)的關(guān)鍵在于專業(yè)能力、服務(wù)態(tài)度，“在賣場內(nèi)，銷售人員的專業(yè)能力和服務(wù)態(tài)度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。
伴隨著工作內(nèi)容發(fā)生變化，整個體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個人業(yè)績考核指標(biāo)主要依據(jù)品類的團(tuán)隊業(yè)績，這樣一來，每個銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外。“以前顧客常常在賣場內(nèi)遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復(fù)存在?！碧K寧電器副董事長孫為民說。
對店長的考核則更為嚴(yán)格，除了考核常規(guī)的營業(yè)額和費(fèi)用外，還增加了一項“毛利”?！盀榱思ぐl(fā)連鎖店的積極性和能動性，我們還下放了很多權(quán)力給自營店，如招聘、培訓(xùn)、陳列等職能，店面有高度的自。運(yùn)營總部只是用規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核就可以了?！狈吨拒娬f，“過去做店長是規(guī)范好供應(yīng)商的促銷員，做幾次推廣活動，完成銷售任務(wù)就行，而現(xiàn)在的工作會更多、更精細(xì)、更注重單店效益。不過，對店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質(zhì)，帶好團(tuán)隊。服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，服務(wù)好了，單店效益自然就會好。”
金明：家電零售連鎖是家電零售業(yè)的主流渠道
《新營銷》：家電零售業(yè)在中國高速發(fā)展了20多年，這種較為落后的商業(yè)模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？
金明：我覺得落后這個詞表達(dá)不太準(zhǔn)確。家電零售主要通過三個渠道，一個是百貨類超市，一個是像蘇寧這樣的全國連鎖企業(yè)，另外一個是個體經(jīng)營戶，個體經(jīng)營戶所占的比例非常大。在家電零售業(yè)，個體戶、專賣店和ITmall是自發(fā)性的，相對較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對這些還沒有太多的認(rèn)知，它們對零售業(yè)的認(rèn)知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個角度看，家電零售連鎖應(yīng)該是目前最好的商業(yè)模式。家電零售連鎖企業(yè)對中國家電的快速普及、家電企業(yè)的快速擴(kuò)張起到了推動作用，而且給消費(fèi)者帶來了實惠。在這個過程中，家電零售連鎖企業(yè)得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應(yīng)商如何進(jìn)行準(zhǔn)確的分工。
《新營銷》：很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，回歸零售本質(zhì)意味著讓零售商有足夠的經(jīng)營自，回歸到單純的買賣關(guān)系上。對此觀點(diǎn)你如何看？
金明：在家電連鎖企業(yè)，大部分產(chǎn)品本身是一種買賣關(guān)系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現(xiàn)在占比大概8%-10%。在整個零售環(huán)節(jié)，只有一兩個環(huán)節(jié)由工廠在做，其余的環(huán)節(jié)如下訂單、供應(yīng)鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環(huán)節(jié)中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個方面。
對此，我的觀點(diǎn)是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導(dǎo)地位了。因為這些促銷員的部分編制、培訓(xùn)雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規(guī)范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關(guān)鍵是，如何在運(yùn)營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應(yīng)鏈分工和價值鏈共贏的角度去看待這個問題。
《新營銷》：明碼實價是正規(guī)商業(yè)賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實價并不是嚴(yán)格執(zhí)行的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是什么？
金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實價銷售的。在蘇寧其他的業(yè)態(tài)中，也基本上能做到明碼實價。在早期，家電零售企業(yè)通常執(zhí)行的是兩個價格，一個是標(biāo)牌價，一個是最低零售價，這兩個價格之間有一個浮動的區(qū)間，這種情況在某些市場價格變動較大的品類比如彩電、手機(jī)上出現(xiàn)得比較多，不過現(xiàn)在逐漸在轉(zhuǎn)變。過去我們在推進(jìn)明碼實價的時候，遇到了許多阻力。為什么？因為工廠不愿意，我們始終在這個方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進(jìn)了明碼實價工作。在社會的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進(jìn)的速度會慢一些。
《新營銷》：你如何看待電子商務(wù)對中國家電零售企業(yè)的沖擊？
金明：電子商務(wù)業(yè)態(tài)的存在有其合理性，不能說電子商務(wù)發(fā)展，其他業(yè)態(tài)就完全沒有發(fā)展的空間。如果沒有體驗，沒有逛街的樂趣，那我們就進(jìn)入到完全的虛擬世界了。電子商務(wù)的本質(zhì)就是商品流和物流。
零售商的野心也瞄準(zhǔn)了品牌，逐漸建立起自有品牌，同時對上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制不斷增強(qiáng)?！霸谶@個年代，你或者建立自己的品牌或者被淘汰”這個關(guān)于品牌的表述已變成當(dāng)今頂尖零售商的公司戰(zhàn)略的基石。這是個不可忽略的現(xiàn)象，因為品牌從一開始建立起就是一個生產(chǎn)型公司的最大的資產(chǎn)。
零售品牌同時賦予了產(chǎn)品品牌更強(qiáng)大的特征和特性。零售店在與消費(fèi)者溝通方面起著越來越大的作用，而且零售店還能與消費(fèi)者建立直接的溝通關(guān)系，這兩點(diǎn)是零售品牌取得成功的勝券所在?！敝麣W洲咨詢集團(tuán)安博思咨詢公司(Ambrosetti)資深顧問瑪麗娜女士(MarinaHira)談到：“當(dāng)初，零售商加強(qiáng)對生產(chǎn)商的控制是因為他們想獲取更高的經(jīng)營效率，他們采取了建立合作伙伴關(guān)系或是集體議價的方式。現(xiàn)在這些銷售集團(tuán)更趨向于對價值鏈商各項職能的整合一體化。這些舉措包括零售商直接參與產(chǎn)品的設(shè)計和發(fā)展。在一些極端的案例中，完全“一體化”的整合，即“消除中間環(huán)節(jié)的浪費(fèi)”的舉措，使得零售商在保持產(chǎn)品質(zhì)量和滿足一定獲利水平的同時，還擁有極大的價格優(yōu)勢，這使得他們在競爭中脫穎而出?！?/p>
目前，超級零售商也就是大型渠道商正利用它們的規(guī)模在全球范圍里控制著采購和定價規(guī)則。除此之外，在過去十年里，還有一些不斷涌現(xiàn)的新興公司，他們有著高出行業(yè)平均水平的增長率，其中的大多數(shù)都以零售環(huán)節(jié)作為其增長的手段并結(jié)合建立一些有著創(chuàng)新視覺感受的新概念店面，這些現(xiàn)象不斷引起了渠道商、消費(fèi)品生產(chǎn)商和很多奢侈品牌的注意。因此，生產(chǎn)、渠道和消費(fèi)之間的關(guān)系將成為企業(yè)在零售業(yè)發(fā)展上關(guān)注的一個重點(diǎn)。
作為一個網(wǎng)點(diǎn)遍布全球、具有多年時尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的歐洲咨詢公司，安博思很早就開始關(guān)注在零售領(lǐng)域所發(fā)生的變化，而這些變化所帶來的零售創(chuàng)新對消費(fèi)品生產(chǎn)商的發(fā)展戰(zhàn)略有著關(guān)鍵的影響。
超級零售商的發(fā)展和綜合商業(yè)模式的運(yùn)用，在渠道和行業(yè)里，帶給了在傳統(tǒng)商業(yè)模式下取得成功的企業(yè)前所未有的危機(jī)，特別是對制造商的影響：在一些國家，傳統(tǒng)的多品牌商場對消費(fèi)者的影響力正在減弱，并面臨價格和利潤的強(qiáng)大壓力和全國發(fā)展能力的局限，同時在創(chuàng)立和發(fā)展自有品牌上有相當(dāng)難度，那么，這些會對消費(fèi)品生產(chǎn)商引發(fā)哪些戰(zhàn)略啟示?帶來怎樣的結(jié)果呢?
基于這些考慮，安博思曾組織全球范圍內(nèi)包括美國、日本、中國、芬蘭、瑞典、西班牙、英國、意大利等地的工作組成員完成了一份有關(guān)零售創(chuàng)新的前沿動態(tài)對消費(fèi)品生產(chǎn)商發(fā)展戰(zhàn)略影響的研究報告。它研究的目標(biāo)并不是簡單的針對零售業(yè)的研究或者僅局限于前別行業(yè)內(nèi)的主流創(chuàng)新趨勢，而是希望破解和論證零售領(lǐng)域正在進(jìn)行的革新是如何促成現(xiàn)有的商業(yè)模式，現(xiàn)有的基本商業(yè)模式又是如何一方面與消費(fèi)，另一方面與生產(chǎn)相結(jié)合來促進(jìn)這些創(chuàng)新。
這份報告的背后還有著一個強(qiáng)大陣容的指導(dǎo)顧問團(tuán)，包括費(fèi)列羅(Ferre ro)國際集團(tuán)總經(jīng)理Robe rtoDorigo、Emporlo Armani和上海外灘3號總設(shè)計師Massimiliano Fuksas、Giorgio Amani SDA集團(tuán)業(yè)務(wù)及市場推廣總監(jiān)John Hooks、Gucci前任首席執(zhí)行官GiacomoSantucci。
消費(fèi)推動創(chuàng)新
報告對目前零售業(yè)發(fā)生的變化進(jìn)行了詳細(xì)地闡述，并指出在導(dǎo)致創(chuàng)新發(fā)生的主要驅(qū)動要素中，過去十年內(nèi)的消費(fèi)者的根本性變化已經(jīng)無可爭議地促成了零售業(yè)結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變。消費(fèi)行為發(fā)生了巨大的改觀，以前劃分消費(fèi)行為方式已經(jīng)變得模糊。傳統(tǒng)的劃分方式是以消費(fèi)者的購買能力為指標(biāo)，目前這樣的方式在逐步被打破。
特別需要關(guān)注的是，安博思提出的一系列新的詞語代替以前常用的描述消費(fèi)行為的術(shù)語，因此，一大批新的詞匯應(yīng)運(yùn)而生。當(dāng)我們?nèi)匀挥?，必需性、實用觀、忠誠度、連續(xù)性、身份象征、贊成／承認(rèn)、使用價值等詞語來描述和定位消費(fèi)者時，卻不知道，隨著消費(fèi)行為的變化，對消費(fèi)者內(nèi)心訴求的理解也隨之不同，如今，對消費(fèi)者來說，參與性、審美觀、漂移性、個性化、實用主義、個人特征、情感訴求等方面進(jìn)行研究更能夠抓住消費(fèi)的本質(zhì)。
消費(fèi)行為改變的直接后果是消費(fèi)者在購買過程互相作用的原有模式已被徹底顛覆，安博思將這些模式定義為“購物模式”：響應(yīng)再次進(jìn)貨：尋找全球化解決方案；尋找經(jīng)驗；尋找自我表達(dá)的機(jī)會。與過去不同的是，這些模式不可以互相替代的，但是會有趨同的趨勢。這些趨同改變了銷售的原有規(guī)則：哪些奉行一種特定的服務(wù)水平或有排他性存貨原則的零售商現(xiàn)在必需尋找能實現(xiàn)上述目標(biāo)的執(zhí)行方案，而瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境讓執(zhí)行越來越難。
消費(fèi)者消費(fèi)行為和消費(fèi)預(yù)期的不斷演變導(dǎo)致了銷售領(lǐng)域的所有變革，他們正在從根本上改變生產(chǎn)廠商和消費(fèi)者雙方的系統(tǒng)性關(guān)系和相對的侃價能力；同時還印證了銷售渠道的戰(zhàn)略性主導(dǎo)作用，并且深刻的影響了零售業(yè)結(jié)構(gòu)性突變的過程。
零售創(chuàng)新的戰(zhàn)略性考慮
由于消費(fèi)觀念的徹底革命和越來越難以掌控而導(dǎo)致的。與最終消費(fèi)者有直接的聯(lián)系并對消費(fèi)者購物習(xí)慣有第一手得信息的優(yōu)勢使得零售商處于一個領(lǐng)先的地位，他們能相應(yīng)的比較容易地建立自己的戰(zhàn)略(品牌定位、產(chǎn)品組合以及采購等)：比較而言，生產(chǎn)商則在這些方面面臨較大的風(fēng)險。
零售點(diǎn)內(nèi)部的變化表明了銷售環(huán)境的變化，例如商店與消費(fèi)者的有效互動，從零售點(diǎn)與消費(fèi)者的關(guān)系角度出發(fā)，應(yīng)該對商店從以下五個變量來進(jìn)行分析：商店存貨的發(fā)展和進(jìn)化；從多側(cè)面引領(lǐng)客戶的能力；創(chuàng)新性的建筑和設(shè)計；應(yīng)用一定的技術(shù)手段建立和客戶的聯(lián)系與客戶的互動。
象征性的地位，例如，商店本身(包括店面設(shè)計和商品陳列等)是否具有“向來訪者傳遞某種特定信息的能力?！?/p>
這些都是會影響生產(chǎn)商發(fā)展戰(zhàn)略的征兆和跡象。依據(jù)生產(chǎn)商是否有自己直接的(擁有銷售自己品牌商店)或是間接的(通過別人的店鋪銷售)零售渠道的不同情況，這些跡象和征兆所帶來的影響也是不一樣的。
在直接開設(shè)店面的情況下，生產(chǎn)商的戰(zhàn)略一定要基于創(chuàng)立自己的零售品牌，這是一個使產(chǎn)品和品牌逐漸分離的過程，最終將使得品牌能融入更廣闊的環(huán)境。簡而言之，品牌融入更廣闊的環(huán)境是品牌能在一個富有表現(xiàn)力的環(huán)境脫穎而出的能力的表現(xiàn)。
