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時(shí)間：2023-10-10 09:49:45
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中圖分類號：F713.36 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-01
現(xiàn)階段我國互聯(lián)網(wǎng)日益普及，手機(jī)智能終端已經(jīng)大范圍覆蓋，致使“互聯(lián)網(wǎng)+”O(jiān)2O電子商務(wù)快速發(fā)展?，F(xiàn)代百貨零售業(yè)為了提高銷售業(yè)績，提升自身品牌形象，快速投入到O2O電子商務(wù)中來。這些現(xiàn)代百貨零售企業(yè)向O2O商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，正處在初級階段，所以存在很多問題。本文針對我國現(xiàn)代百貨零售企業(yè)向O2O電子商務(wù)模式轉(zhuǎn)型中，與傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式的不同相對比，并提出現(xiàn)代百貨零售企業(yè)O2O商業(yè)模式目前存在的一些問題。
2015年3月，我國政府工作報(bào)告已經(jīng)正式提出“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，意在充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的增效助力功能，通過互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展帶動(dòng)各傳統(tǒng)行業(yè)快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。百貨零售業(yè)在人們生活中，是不可或缺的，更應(yīng)該適應(yīng)消費(fèi)者不斷提高的消費(fèi)水平，以促進(jìn)百貨零售企業(yè)更好更快的發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)競爭激烈，很大程度上已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。
一、現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式與傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)相比
1.在營銷方式上的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，貨架古板陳舊，商品品種有限，常?？磕７聞e人的做法，來經(jīng)營自己的商品。看別人怎么做，自己怎么做?？磩e人賣什么商品賺錢快、銷路好，自己就想方設(shè)法去購進(jìn)什么商品；營銷手段老舊、單一?？磩e人有什么新的營銷方式，就去模仿，比如發(fā)傳單，老百姓剛開始的時(shí)候比較新奇，拿著傳單去商家，或多或少都買點(diǎn)商品，可是哪家企業(yè)也不能總是靠發(fā)傳單啊，再說了時(shí)間長了，老百姓也會(huì)厭煩了。這只能解決暫時(shí)問題，看不到長遠(yuǎn)利益。這也是現(xiàn)代百貨零售業(yè)必須轉(zhuǎn)型的一個(gè)因素。而“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式，是消費(fèi)者直接打開電腦，在互聯(lián)網(wǎng)上百貨零售企業(yè)的商品直接面對消費(fèi)者，商品品種繁多、款式新穎，個(gè)性化而且購買方便，價(jià)格合理。商品說明透徹、圖片展示清晰，以及顧客滿意度一針見血、客服百問不厭。在線下實(shí)體店，可以真實(shí)體驗(yàn)商品的適用度，百試（挑）不厭。隨著時(shí)間的更替，商品不斷更新?lián)Q代，服務(wù)質(zhì)量也在不斷提高，顧客滿意度不斷提升。
2.在營銷主體上的轉(zhuǎn)變
目前，在日益普及互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，消費(fèi)者真正成為了主導(dǎo)力量。消費(fèi)者更有話語權(quán)、更有決策權(quán)、更有選擇權(quán)。傳統(tǒng)的百貨零售企業(yè)的商品擺在貨架上，不僅品種單一，而且有什么就買什么，消費(fèi)者想買別的也沒有。而現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的企業(yè)商品，可以供消費(fèi)者自由選擇，品種、樣式、顏色、付款方式等等。消費(fèi)者對商品滿意度可以自己評價(jià)，企業(yè)承諾不滿意可7天或10天退換貨，線下實(shí)體店的全新體驗(yàn)等，選擇的機(jī)會(huì)更多，更能滿足消費(fèi)者的需要。
3.在營銷地域上的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)輻射范圍有限，消費(fèi)者有地域限制。而互聯(lián)網(wǎng)不同，它的影響可以擴(kuò)大到無限大，在淘寶網(wǎng)、在天貓商城等，消費(fèi)者可以在全中國或者全世界都能看到你的商品。而且消費(fèi)者可以選擇使用手機(jī)、iphone、電腦連接到互聯(lián)網(wǎng)上，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，自己選擇購買、收藏商品，不論在哪，什么時(shí)間都可以實(shí)現(xiàn)。線下實(shí)體店也將逐步實(shí)現(xiàn)全覆蓋。
4.在信息傳播上的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)信息傳播速度慢，范圍小，途徑有限。而現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的企業(yè)，信息化成為了最重要的戰(zhàn)略資源，現(xiàn)代百貨零售企業(yè)快速運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷提升管理效率，提高運(yùn)營能力。在線下實(shí)體店，與線上信息相連接，信息同步。現(xiàn)代百貨零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上新款產(chǎn)品或者產(chǎn)品更新?lián)Q代，可以飛速傳播到世界的各個(gè)角落，傳播之快，可以說是空前絕后的。
二、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)+背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式存在的問題
目前，我國百貨零售企業(yè)為了生存，開始謀發(fā)展，找出路，思變革，走進(jìn)O2O商業(yè)模式。有些地方互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)水平還比較低，O2O商業(yè)模式還處在探索階段，要想快速發(fā)展O2O商業(yè)模式，還存在諸多問題。
1.同質(zhì)化泛濫
企業(yè)把傳統(tǒng)的營銷模式照搬到互聯(lián)網(wǎng)上，以優(yōu)惠券等促銷方式，或者傳統(tǒng)的廣告宣傳方式，還沒有找到適合自己的盈利方向，陷入價(jià)格戰(zhàn)。盲目的為了銷量，增加線下店面商家數(shù)量，可是卻減少了對線下商家的監(jiān)督管理，給消費(fèi)者帶來不便，倒影響了商品銷量。
2.倉儲(chǔ)、物流能力還有提升空間
O2O商業(yè)模式促使消費(fèi)者更方便購買商品，因?yàn)槲锪髌髽I(yè)能把商品直接送到消費(fèi)者家門口。但在倉儲(chǔ)、物流環(huán)節(jié)，有造成郵件損壞、丟失的現(xiàn)象，所以倉儲(chǔ)物流企業(yè)需要提高管理水平。要不斷擴(kuò)展配送區(qū)域，提高送達(dá)效率。
3.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)水平有待提高
O2O商業(yè)模式的經(jīng)營交易信息，包括商品信息、倉儲(chǔ)物流信息以及用戶信息等的規(guī)范管理，不能泄露，也防止數(shù)據(jù)丟失，現(xiàn)在的技術(shù)水平不足以保證數(shù)據(jù)的完整，必須不斷提高專業(yè)水平。
4.O2O商業(yè)模式的技術(shù)人員不足
O2O商業(yè)模式還處在初始階段，需要抓緊時(shí)間培養(yǎng)一批專業(yè)的技術(shù)人員，不斷提高技術(shù)人員專業(yè)水平和業(yè)務(wù)水平，保證與消費(fèi)者良好溝通，更好的解決網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)存在的問題。
三、互聯(lián)網(wǎng)+背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的建議
首先商品價(jià)格體系要科學(xué)化，同樣的商品或同類、同質(zhì)量商品要盡量保持價(jià)格一致；其次要加強(qiáng)與物流企業(yè)的合作，以實(shí)現(xiàn)線上與線下的迅速反應(yīng)；再次要轉(zhuǎn)變營銷理念，優(yōu)化信息管理平臺(tái)，使企業(yè)管理人員能更好的掌握銷售情況等。
四、結(jié)語
隨著現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)受到影響，傳統(tǒng)經(jīng)營方式已經(jīng)嚴(yán)重阻礙著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下滑。目前百貨零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，O2O商業(yè)模式的發(fā)展已經(jīng)成為趨勢，實(shí)現(xiàn)線上電子商務(wù)與線下實(shí)體店發(fā)展成為一個(gè)整體，更好的促進(jìn)現(xiàn)代百貨零售企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]林荷鄭秋錦陳佑成.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O電子商務(wù)現(xiàn)狀與對策.宏觀經(jīng)濟(jì)研究，2015，12.
中圖分類號：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強(qiáng)勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個(gè)零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實(shí)現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費(fèi)者醫(yī)療保障不足，價(jià)格敏感性更高；零售診所的費(fèi)用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個(gè)話題對于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個(gè)很好的研究素材。
一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧
（一）商業(yè)模式的定義
目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個(gè)權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個(gè)要素：價(jià)值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動(dòng)力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來傳遞價(jià)值，即：顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取、價(jià)值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價(jià)值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個(gè)要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價(jià)值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。
（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究
商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時(shí)發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項(xiàng)研究為通過技術(shù)構(gòu)建合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價(jià)值鏈、降低費(fèi)用、建立新型合作關(guān)系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強(qiáng)調(diào)，流通企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強(qiáng)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。
（三）零售診所的相關(guān)研究
一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報(bào)道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)表的行業(yè)報(bào)告。它們從整個(gè)行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動(dòng)態(tài)，及時(shí)提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動(dòng)調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會(huì)等，此類文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項(xiàng)：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒有對零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動(dòng)力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項(xiàng)研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程。總體上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個(gè)新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個(gè)研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實(shí)證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項(xiàng)商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動(dòng)。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項(xiàng)重要需要，具體反映為目標(biāo)市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價(jià)值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過盈利模式、關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個(gè)要素中，圍繞著顧客價(jià)值主張，盈利模式是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個(gè)要素進(jìn)行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。
二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式
2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，顧客因?yàn)樽陨硇枨箅y以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開始，零售診所進(jìn)入到一個(gè)緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個(gè)要素。
（一）顧客價(jià)值主張
零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實(shí)行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險(xiǎn)來承擔(dān)主要的醫(yī)療保險(xiǎn)責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒有與相關(guān)的保險(xiǎn)公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險(xiǎn)的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場是那些沒有醫(yī)療保險(xiǎn)，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個(gè)社會(huì)階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險(xiǎn)。因此，通過較低的明碼標(biāo)價(jià)，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費(fèi)用。在這個(gè)階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因?yàn)榱闶墼\所的客流量遠(yuǎn)低于運(yùn)營者的預(yù)期，這個(gè)階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個(gè)病人光顧零售診所一次的費(fèi)用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費(fèi)用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報(bào)告，零售診所每小時(shí)必須接待2個(gè)病人才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時(shí)也只有1.1個(gè)病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價(jià)格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費(fèi)用大約占總成本的85%。而變動(dòng)成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個(gè)450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險(xiǎn)資本和大型零售企業(yè)開始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源的形成。
（三）關(guān)鍵過程
2008年以前，零售診所的運(yùn)營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨(dú)立子公司運(yùn)營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運(yùn)營的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。作為工會(huì)、社會(huì)組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強(qiáng)硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。
（四）關(guān)鍵資源
2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風(fēng)險(xiǎn)資本也開始進(jìn)入這個(gè)市場。然而，即使是實(shí)力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)資本主導(dǎo)的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式
經(jīng)過2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險(xiǎn)資本也退出了市場。但與此同時(shí)，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個(gè)要素的變化如表1所示。
（一）顧客價(jià)值主張
無論數(shù)量還是單價(jià)，早期的低端消費(fèi)人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費(fèi)者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費(fèi)用日益高漲且飽受詬病，而且這個(gè)市場的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個(gè)市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務(wù)。這是一個(gè)非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費(fèi)者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補(bǔ)高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價(jià)，只能通過增加服務(wù)或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時(shí)，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機(jī)，醫(yī)院、協(xié)會(huì)和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設(shè)了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。
醫(yī)院與零售診所合作有兩個(gè)原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個(gè)分流病人的網(wǎng)點(diǎn)。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時(shí)，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽(yù)，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關(guān)鍵過程
根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設(shè)零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會(huì)了指導(dǎo)零售診所運(yùn)營的原則，該原則對零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強(qiáng)調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會(huì)，該委員會(huì)由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進(jìn)行評價(jià)。這些服務(wù)過程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。
同時(shí)，零售診所的運(yùn)營過程開始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會(huì)減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。
（四）關(guān)鍵資源
醫(yī)療服務(wù)的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費(fèi)的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽(yù)和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個(gè)零售診所，這些診所分布在39個(gè)州，由107個(gè)運(yùn)營商經(jīng)營。其中，40個(gè)運(yùn)營商是零售企業(yè)，有89個(gè)醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。
四、主要結(jié)論
（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動(dòng)力不同
第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動(dòng)的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運(yùn)營商共同驅(qū)動(dòng)的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動(dòng)下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個(gè)要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新
從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡?，這會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會(huì)持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和來源。
（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程發(fā)生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運(yùn)營獨(dú)立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個(gè)分支，形成了一個(gè)更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個(gè)醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會(huì)更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會(huì)更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動(dòng)力。
中圖分類號：F713.32 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07
一、引言
互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業(yè)活動(dòng)。信息技術(shù)以其獨(dú)有的方便、快捷改變了每個(gè)行業(yè)的競爭環(huán)境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關(guān)的零售業(yè)，其管理理念、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式正伴隨著新涌現(xiàn)技術(shù)的改變而改變。零售企業(yè)為適應(yīng)社會(huì)和市場需求而進(jìn)行的不斷更新和調(diào)整，歸根結(jié)底是商業(yè)模式的改進(jìn)，越來越多的企業(yè)開始拓展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，以“實(shí)體+網(wǎng)絡(luò)”的新形式創(chuàng)新其商業(yè)模式。近十年來，我國網(wǎng)絡(luò)零售市場快速成長，誕生了淘寶、當(dāng)當(dāng)?shù)刃滦途W(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，同時(shí)傳統(tǒng)零售企業(yè)如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網(wǎng)上零售平臺(tái)。在此背景下，零售企業(yè)商業(yè)模式的研究得到了眾多學(xué)者的重視。正如Johnson認(rèn)為的那樣，零售企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)變革性增長，依靠的往往不是產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新，而是商業(yè)模式創(chuàng)新[1]；當(dāng)今企業(yè)之間的競爭， 不是產(chǎn)品之間的競爭， 而是商業(yè)模式之間的競爭[2]。
商業(yè)模式從本質(zhì)上講是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、資源及整合能力、相關(guān)利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學(xué)者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業(yè)模式描述為企業(yè)的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，認(rèn)為商業(yè)模式的重點(diǎn)在于說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計(jì)來創(chuàng)造價(jià)值[4]。從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造角度，高金余、陳翔則認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在機(jī)制，它基于一種體系結(jié)構(gòu)來進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作，其目的是通過給客戶提供價(jià)值增加的產(chǎn)品而獲取利潤，在企業(yè)規(guī)劃與運(yùn)作中起到連接企業(yè)戰(zhàn)略和其實(shí)施的作用[5]?；谙到y(tǒng)的觀點(diǎn)，王曉明等人從“要素?結(jié)構(gòu)?功能”的角度對企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵和演進(jìn)展開分析，指出商業(yè)模式是在特定的環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲?。▽?shí)現(xiàn)）為目標(biāo)，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)（業(yè)務(wù)活動(dòng)）而進(jìn)行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計(jì)、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發(fā)，一些學(xué)者則將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的組合，此核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價(jià)值是指企業(yè)以一定的方式探尋并參與到顧客的活動(dòng)過程中，且能夠?yàn)槠鋷砝婊驖M足感，能夠使顧客對企業(yè)產(chǎn)生忠誠度的價(jià)值所在。企業(yè)對顧客價(jià)值的考察可以從潛在顧客價(jià)值、知覺價(jià)值、實(shí)際實(shí)現(xiàn)的顧客價(jià)值等層面進(jìn)行。
總體看來，零售企業(yè)商業(yè)模式是在企業(yè)特定的戰(zhàn)略環(huán)境下，通過整合企業(yè)現(xiàn)有資源，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值及滿足企業(yè)自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程。
商業(yè)模式的構(gòu)成要素在理論上尚不統(tǒng)一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)包含九個(gè)要素的商業(yè)模式模型，即包括價(jià)值主張、消費(fèi)者目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。這是一個(gè)較為細(xì)致完整的劃分[7]。但是，企業(yè)商業(yè)模式
構(gòu)成要素可能會(huì)因其所屬行業(yè)、類型等性質(zhì)的不同而不同，因此，針對零售企業(yè)尤其是基于實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同經(jīng)營下的零售企業(yè)進(jìn)行分析，歸納總結(jié)其商業(yè)模式的構(gòu)成要素，將具有理論和實(shí)際價(jià)值。
根據(jù)對現(xiàn)有文獻(xiàn)的分析歸納，本文把商業(yè)模式構(gòu)成要素劃分為三個(gè)層面：① 企業(yè)資源能力。指配置企業(yè)資源的能力，包括企業(yè)執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格，為有效實(shí)現(xiàn)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等[8]。企業(yè)資源能力除了其整合各項(xiàng)人力、物力、財(cái)力的水平，更重要的是企業(yè)關(guān)注市場動(dòng)態(tài)的能力，包括能否根據(jù)市場的風(fēng)云變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)范圍內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)等等；② 客戶主張。是指市場細(xì)分、顧客價(jià)值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關(guān)的活動(dòng)。對于實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展的企業(yè)，客戶主張呈現(xiàn)出多變性和復(fù)雜性；③ 價(jià)值創(chuàng)造。包括價(jià)值主張、成本結(jié)構(gòu)、收入模式等。價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)明確運(yùn)營目的的一個(gè)過程，只有與市場有效結(jié)合，才能在企業(yè)擁有強(qiáng)大的資源能力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值，帶來企業(yè)盈利。
二、研究方法和企業(yè)選擇
本文運(yùn)用扎根理論的研究方法來分析實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同下的企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。作為一種較完善的質(zhì)化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經(jīng)驗(yàn)資料的基礎(chǔ)上構(gòu)建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎(chǔ)，通過迭代式開放性編碼對目標(biāo)企業(yè)商業(yè)模式的各子模式進(jìn)行概念化和類屬化；② 依據(jù)主軸編碼將各個(gè)類屬按因果關(guān)系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內(nèi)在邏輯關(guān)系；③ 構(gòu)件類別形成后，不斷進(jìn)行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細(xì)類屬間的關(guān)系；④ 進(jìn)行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯(lián)系在一起構(gòu)建出目標(biāo)企業(yè)商業(yè)模式體系，再提煉概括出商業(yè)模式各要素的內(nèi)在聯(lián)系，從而得出實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進(jìn)的動(dòng)態(tài)模式，提煉商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，構(gòu)建相關(guān)理論。運(yùn)用扎根理論對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行分析，不僅能提高所得結(jié)論的說服力，同時(shí)能深度構(gòu)建各要素的內(nèi)在聯(lián)系，大大提高研究結(jié)果的準(zhǔn)確性。
本文選取蘇寧電器為研究的目標(biāo)企業(yè)。原因有二：第一，作為中國商業(yè)的領(lǐng)先者、最大的商業(yè)零售企業(yè)，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業(yè)模式也有較高的研究價(jià)值，對其它企業(yè)的發(fā)展具有示范效應(yīng)。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內(nèi)第一的電子商務(wù)網(wǎng)購平臺(tái)――蘇寧易購，開創(chuàng)了實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售共同發(fā)展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、成為全球2 000大企業(yè)中國零售業(yè)第一，品牌價(jià)值高達(dá)815.68億元，這些成功都源于其獨(dú)有的商業(yè)模式。本文主要分析蘇寧電器發(fā)展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進(jìn)行科技轉(zhuǎn)型，拓展線上業(yè)務(wù)的階段。
資料來源主要包括蘇寧官方網(wǎng)站的新聞動(dòng)態(tài)和基本介紹；關(guān)于蘇寧的論文、報(bào)道評論，包括企業(yè)網(wǎng)絡(luò)電子宣傳冊、報(bào)刊；關(guān)于零售電商行業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r的調(diào)研報(bào)告和文件以及對顧客群體的訪談?wù){(diào)查等。
三、蘇寧電器商業(yè)模式構(gòu)成要素分析
（一） 開放性譯碼
開發(fā)性譯碼階段是一個(gè)逐字逐句分解、碎裂資料數(shù)據(jù)并且重新定義現(xiàn)象的階段，本文運(yùn)用因果聯(lián)系、條件關(guān)系、并列關(guān)系等邏輯聯(lián)系將蘇寧電器的資料進(jìn)行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現(xiàn)象賦予概念化的標(biāo)簽，將相關(guān)的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質(zhì)和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進(jìn)行的，指令關(guān)鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導(dǎo)致”等。按此步驟分析資料，本文發(fā)掘出54概念和16個(gè)范疇，概念分別是：戰(zhàn)略變革、成功轉(zhuǎn)型、企業(yè)洞察力、企業(yè)領(lǐng)先、成長速度、規(guī)模效應(yīng)、企業(yè)重塑、逐步擴(kuò)張、企業(yè)形象、企業(yè)定位、企業(yè)文化、品牌優(yōu)勢、店面擴(kuò)張、經(jīng)營方針、產(chǎn)品類型、市場渠道拓展、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價(jià)格優(yōu)勢、價(jià)值創(chuàng)造、客戶調(diào)查、細(xì)分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)商關(guān)系、分工明確、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動(dòng)態(tài)、顧客價(jià)值、定制服務(wù)、用戶體驗(yàn)、資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運(yùn)營系統(tǒng)、柔性管理、售后管理、協(xié)同效應(yīng)、共享資源、倉儲(chǔ)、平臺(tái)運(yùn)營、數(shù)據(jù)運(yùn)維、電子商務(wù)人才孵化。范疇是：戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、戰(zhàn)略資產(chǎn)、體驗(yàn)平臺(tái)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價(jià)值、核心能力、成本結(jié)構(gòu)、營業(yè)額、創(chuàng)新、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型（見表1）。
表1 蘇寧資料概念一覽表
編號 概念 概念性質(zhì) 標(biāo)簽 資料語句
A1 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業(yè)是蘇寧未來十年發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，蘇寧從連鎖發(fā)展、營銷變革、管理轉(zhuǎn)型等方面制定了新的奮斗目標(biāo)。
A2 成功轉(zhuǎn)型 企業(yè)長期經(jīng)營方向、運(yùn)營模式、資源配置等方面整體性的轉(zhuǎn)變 R2R5R8R14
A3 企業(yè)洞察力 企業(yè)對市場變化等現(xiàn)象的前瞻力、透視力
A4 企業(yè)領(lǐng)先 企業(yè)通過多種手段保持
行業(yè)領(lǐng)先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會(huì)進(jìn)一步提升
A5 成長速度 企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度 R4 市場的爆發(fā)加強(qiáng)了……網(wǎng)購的成長速度和實(shí)體店比較起來是成倍的增速
A6 規(guī)模效應(yīng) 生產(chǎn)要素比例增加時(shí)，產(chǎn)出增加價(jià)值大于投入增加價(jià)值的情況 R5 網(wǎng)購的成長速度和實(shí)體店比較起來是成倍的增速
A7 企業(yè)重塑 企業(yè)重新塑造包括企業(yè)形象、
品牌效益等活動(dòng) R6 提升蘇寧服務(wù)消費(fèi)者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰(zhàn)，領(lǐng)跑中國零售市場的戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的后臺(tái)支持
A8 逐步擴(kuò)張 企業(yè)逐步拓寬其業(yè)務(wù)范圍、
市場渠道等活動(dòng) R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發(fā)展、多元化經(jīng)營的先行載體
A9 企業(yè)形象 人們通過對企業(yè)各種標(biāo)志而建立起來的對企業(yè)的總體印象 R7 是一個(gè)通過互聯(lián)物聯(lián)技術(shù)，依托高效的全品類供應(yīng)鏈、……覆蓋全國的物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)，為消費(fèi)者提供全方位服務(wù)的綜合生活平臺(tái)
A10 企業(yè)定位 企業(yè)通過其產(chǎn)品、品牌，塑造其在消費(fèi)者心中獨(dú)特的個(gè)性、
文化形象 R8 建立面向商品供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、物流供應(yīng)商的在線開放、智能協(xié)同的生態(tài)體系
A11 企業(yè)文化 企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想：企業(yè)形象 R9 有效增強(qiáng)了蘇寧服務(wù)能力，贏得了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。
A12 品牌優(yōu)勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優(yōu)勢、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢……
AA13 店面擴(kuò)張 門店連鎖經(jīng)營的擴(kuò)散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動(dòng)大規(guī)模促銷活動(dòng)并加快連鎖發(fā)展速度，一方面……另一方面…………
AA14 經(jīng)營方針 企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況為其實(shí)現(xiàn)
經(jīng)營目標(biāo)而提出的指導(dǎo)方針 C12 公司正通過……在經(jīng)營管理效率，毛利率提升上也具有很強(qiáng)的后勁。
AA15 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品種類 C4C5 進(jìn)一步全面滲透網(wǎng)上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應(yīng)用軟件、游戲點(diǎn)卡、機(jī)票、充值等增值業(yè)務(wù)
AA16 市場渠道拓展 向消費(fèi)者銷售的流通渠道 C14 新的經(jīng)營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區(qū)別”的生存保障。
…… …… …… …… ……
（二） 主軸譯碼
主軸譯碼階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，將概念化的資料進(jìn)行進(jìn)一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調(diào)整出現(xiàn)頻次較少的范疇，延伸范疇的性質(zhì)與層面，使范疇嚴(yán)謹(jǐn)化。重新閱讀與范疇有關(guān)的資料，保證其客觀、嚴(yán)密。例如：原因句定義為C1：“電子商務(wù)企業(yè)的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發(fā)展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎(chǔ)上的。”結(jié)果句R1“我們將逐步切割實(shí)體門店與易購的銷售?！苯?jīng)過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價(jià)值實(shí)現(xiàn)類別，R1則為分工明確、經(jīng)營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達(dá)到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實(shí)質(zhì)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中應(yīng)為采取R1導(dǎo)致C1，為更清晰明了闡述二者在企業(yè)商業(yè)模式中的因果關(guān)系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導(dǎo)致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
通過處理，繼續(xù)提煉出核心范疇：戰(zhàn)略變革、組織管理、顧客價(jià)值、價(jià)值實(shí)現(xiàn)。與網(wǎng)絡(luò)零售相關(guān)的主范疇為：戰(zhàn)略變革、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、體驗(yàn)平臺(tái)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價(jià)值、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型市場反應(yīng)、顧客價(jià)值、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)運(yùn)維。
（三） 選擇性譯碼
根據(jù)第一二階段的處理，再次分析資料，借助發(fā)展好的若干個(gè)主要范疇間的“故事線”將發(fā)掘的核心范疇聯(lián)系起來，找出有關(guān)實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售有關(guān)的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個(gè)關(guān)于蘇寧的資料集。與此同時(shí)，構(gòu)建出因果關(guān)系脈絡(luò)，并將蘇寧資料集重新審讀應(yīng)用，檢驗(yàn)所構(gòu)建的脈絡(luò)圖與“故事線”：
蘇寧電器在發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實(shí)施虛實(shí)結(jié)合的戰(zhàn)略”。在這一宏觀戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，蘇寧拉開了重塑商業(yè)模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創(chuàng)新”這樣的計(jì)劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。
易購網(wǎng)站的特點(diǎn)在于整體設(shè)計(jì)很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現(xiàn)。在首頁頂部的左側(cè)邊有產(chǎn)品的詳細(xì)分類，同時(shí)采用樓層式的方式展示各個(gè)分類下的部分產(chǎn)品，在每一層都有特價(jià)商品展示。在網(wǎng)頁右側(cè)還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質(zhì)量一般都比較好，且信譽(yù)度高。在最右邊有四個(gè)快捷方式，其中有一個(gè)問卷調(diào)查，這個(gè)主要是針對用戶在購物過程的相關(guān)體驗(yàn)調(diào)查，用以提升用戶在網(wǎng)購過程中的體驗(yàn)。消費(fèi)者有什么意見也都可以在其中提出?？梢?，蘇寧網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的開展經(jīng)過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應(yīng)、采購規(guī)模優(yōu)勢以及輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，更形成了富有特色的運(yùn)營機(jī)制，即自主采購、獨(dú)立銷售和共享物流服務(wù)的態(tài)勢。依托于實(shí)體，并超越實(shí)體的理念使易購和實(shí)體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個(gè)省1 000個(gè)配送點(diǎn)、1 300家產(chǎn)品自提門店、3 000多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還同時(shí)共享著蘇寧得天獨(dú)厚的口碑，一方面節(jié)源開流，一方面又保障了對顧客的服務(wù)。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時(shí)又形成了內(nèi)部競爭的態(tài)勢。借鑒于門店20年的運(yùn)營服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，蘇寧易購將消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品喜好、購物體驗(yàn)的研究融入至網(wǎng)站日常運(yùn)營和體驗(yàn)中，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)成本用戶的行為特點(diǎn)，創(chuàng)立了有別于純電子商務(wù)平臺(tái)的獨(dú)有商業(yè)模式和運(yùn)營模式，在整體供應(yīng)鏈的柔性生產(chǎn)、大規(guī)模定制能力方面具備了其他電子商務(wù)平臺(tái)不可比擬的優(yōu)勢[11]。與此同時(shí)，蘇寧易購根據(jù)市場需求的變化及時(shí)采購產(chǎn)品，依托自主采購的便捷靈活性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品類的不斷豐富與擴(kuò)充，從傳統(tǒng)家電、3C類產(chǎn)品，進(jìn)一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費(fèi)者多樣化產(chǎn)品需求。而基于網(wǎng)店的快捷服務(wù)，消費(fèi)者不出門就能了解到所選用商品的規(guī)格參數(shù)、價(jià)格，甚至通過網(wǎng)絡(luò)可以看到其他用戶的評價(jià)、口碑，再到實(shí)體店去體驗(yàn)時(shí)，有目標(biāo)有分類，提高了購買效率，拉動(dòng)了門店的服務(wù)效率與質(zhì)量?？梢哉f，易購的出現(xiàn)拉動(dòng)了實(shí)體的經(jīng)營，它不是補(bǔ)充品，而是催化劑，一方面它拉動(dòng)了實(shí)體的服務(wù)質(zhì)量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個(gè)極強(qiáng)的內(nèi)部競爭對手。
當(dāng)然，伴隨著易購出現(xiàn)，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實(shí)體店的營業(yè)額、顧客源外，由于網(wǎng)站設(shè)置的不健全還出現(xiàn)了品牌效應(yīng)下滑、用戶需求處理的不及時(shí)等問題，這也給實(shí)體門店的運(yùn)營帶來了負(fù)面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務(wù)”的基礎(chǔ)上進(jìn)行了業(yè)態(tài)創(chuàng)新，包括：增加產(chǎn)品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，打造一流的倉儲(chǔ)和物流配備系統(tǒng)等內(nèi)容，以便為消費(fèi)者提供更快捷高效的服務(wù)。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費(fèi)者在實(shí)體店享受購物、體驗(yàn)服務(wù)的同時(shí)也能享受其線上購物的低廉價(jià)格，這是在電商企業(yè)熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業(yè)務(wù)開始趨于協(xié)同并進(jìn)。
蘇寧電器在逐步完善本企業(yè)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，在不斷地探索、發(fā)展、改進(jìn)的過程中形成了具有蘇寧特色的商業(yè)模式要素組合。
四、蘇寧實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同商業(yè)
模式要素組合結(jié)構(gòu)模型
通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業(yè)模式要素進(jìn)行歸類，得出：
1. 企業(yè)資源整合層
產(chǎn)品類型、資源整合能力、店面擴(kuò)張、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運(yùn)營系統(tǒng)、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲(chǔ)、平臺(tái)運(yùn)營、數(shù)據(jù)運(yùn)維、電子商務(wù)人才孵化。
2. 顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)層
客戶調(diào)查、細(xì)分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動(dòng)態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗(yàn)。
3. 企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)層
企業(yè)文化、企業(yè)定位、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢、經(jīng)營方針、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、成本優(yōu)勢、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價(jià)格優(yōu)勢、價(jià)值創(chuàng)造。
根據(jù)以上層次細(xì)分得到蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖（如圖1）和實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同路徑圖（如圖2）。
圖1是蘇寧電器商業(yè)模式運(yùn)營總括圖：蘇寧的一切活動(dòng)以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過對企業(yè)文化的深度解讀和準(zhǔn)確的定位制定出適時(shí)、適度的戰(zhàn)略，為企業(yè)指明方向。在此基礎(chǔ)上，蘇寧分別按業(yè)務(wù)流程、時(shí)段、部門制定了經(jīng)營方針、營銷策略和組織管理的形態(tài)，以保證后續(xù)工作有章可循，與此同時(shí)，企業(yè)的文化理
圖1 蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖
圖2 蘇寧電器實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進(jìn)商業(yè)模式要素構(gòu)成圖
念也滲透在價(jià)值實(shí)現(xiàn)模塊中，加固了戰(zhàn)略在企業(yè)商業(yè)模式中的地位。此部分定義了構(gòu)建商業(yè)模式的目的和價(jià)值實(shí)現(xiàn)方向，是整套商業(yè)模式體系的中樞神經(jīng)。
經(jīng)營方針、營銷策略的實(shí)施需要體現(xiàn)在產(chǎn)品和收入模式上來，而中樞系統(tǒng)指令的傳達(dá)需要各部門資源的整合。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略資產(chǎn)本就是蘇寧作為電商企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)。在強(qiáng)大的物流倉儲(chǔ)等設(shè)施的支持下，蘇寧又推出獨(dú)特的體驗(yàn)平臺(tái)，極大地拉動(dòng)了顧客價(jià)值，促使企業(yè)核心能力逐步從強(qiáng)大的硬件系統(tǒng)轉(zhuǎn)向柔性的服務(wù)能力上來；二者相互配合，一方面達(dá)到了節(jié)源開流、成本領(lǐng)先的效果，另一方面提高了服務(wù)的質(zhì)量與效率，促使產(chǎn)品收入模式不斷改善。產(chǎn)品收入模式的改善帶來了營業(yè)額的提升，組織因資產(chǎn)的豐厚可以開展更多的業(yè)務(wù)范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業(yè)務(wù)由于爭搶市場份額出現(xiàn)沖突，協(xié)同發(fā)展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而后實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化重塑，更深層次改變企業(yè)整套商業(yè)模式系統(tǒng)，形成商業(yè)模式創(chuàng)新的良性循環(huán)，此時(shí)模式創(chuàng)新帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)形成獨(dú)有的核心能力奠定了基礎(chǔ)[12]。
圖1還不能清晰地體現(xiàn)出實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售的業(yè)務(wù)整合。為了進(jìn)一步細(xì)化說明實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進(jìn)的動(dòng)態(tài)演進(jìn)，在圖1的基礎(chǔ)上，更深層挖掘出實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同路徑圖（圖2）。
實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)是二者在戰(zhàn)略上的一致，因此戰(zhàn)略一致是該路徑圖的起點(diǎn)。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲(chǔ)系統(tǒng)，最便捷的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)零售在保有其獨(dú)特優(yōu)勢的同時(shí)，與實(shí)體店共享企業(yè)資源，共享網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大節(jié)省了成本，并獲得了消費(fèi)者的信賴。圖2上半部分反映實(shí)體店的連鎖經(jīng)營，下半部分則為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營平臺(tái)，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。實(shí)體店的特點(diǎn)體現(xiàn)在其規(guī)模效應(yīng)，顧客購買服務(wù)體驗(yàn)上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網(wǎng)絡(luò)零售的優(yōu)勢；網(wǎng)絡(luò)零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務(wù)，不僅體現(xiàn)在足不出戶便知天下事，更體現(xiàn)于價(jià)格優(yōu)勢、顧客評價(jià)對比分析，成本優(yōu)勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售的產(chǎn)品收入模式基本一致，產(chǎn)品定價(jià)、收入份額基本一致，單價(jià)差距浮動(dòng)在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動(dòng)，使企業(yè)為適應(yīng)新變化提供新的服務(wù)，如培育電子商務(wù)人員，網(wǎng)站維護(hù)和管理等，最終促使協(xié)同發(fā)展[13]。
由于實(shí)體與零售的競爭中易出現(xiàn)爭搶營業(yè)額、顧客的沖突，就需要不斷的創(chuàng)新，不斷的轉(zhuǎn)型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協(xié)同實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售的創(chuàng)新，在多樣的矛盾中尋求創(chuàng)新尋求出路，激發(fā)了潛在營業(yè)利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展，為實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售的商業(yè)模式組合構(gòu)建提供了新的發(fā)展路徑。
五、結(jié)論
第一，企業(yè)商業(yè)模式、流程的創(chuàng)新歸根結(jié)底是商業(yè)模式的創(chuàng)新，只有處理好實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售的共用資源和差別資源才能完善商業(yè)模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果，而在協(xié)同發(fā)展的過程中出現(xiàn)的沖突也需要通過創(chuàng)新解決。零售企業(yè)商業(yè)模式要素組合是由企業(yè)資源能力、顧客價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)三大部分組成，其中，企業(yè)資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、物流倉儲(chǔ)、運(yùn)營系統(tǒng)、售后管理、資源共享、平臺(tái)運(yùn)營、數(shù)據(jù)運(yùn)維等。價(jià)值實(shí)現(xiàn)層包括戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢等。而客戶調(diào)查溝通、市場反應(yīng)、聯(lián)系動(dòng)態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗(yàn)則屬于顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)層。零售企業(yè)的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新，需要每一層面要素組合的創(chuàng)新。
第二，實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同發(fā)展實(shí)質(zhì)上是整個(gè)零售企業(yè)商業(yè)模式各要素的協(xié)同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關(guān)系、聯(lián)系方式、節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)、路徑與路徑的選擇都會(huì)對整個(gè)機(jī)體產(chǎn)生重大的影響作用。當(dāng)實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售實(shí)現(xiàn)共享企業(yè)戰(zhàn)略資源，將能提高企業(yè)效率，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，而二者并存也可能導(dǎo)致顧客價(jià)值導(dǎo)向紊亂，內(nèi)部非良性競爭等問題。因此，無論企業(yè)是在起步階段還是發(fā)展階段，協(xié)同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)良性循環(huán)的過程。
第三，商業(yè)模式構(gòu)成要素的組合創(chuàng)新是推動(dòng)和保持企業(yè)持續(xù)競爭力的本源，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況、規(guī)模經(jīng)濟(jì)選取不同的路徑優(yōu)化其商業(yè)模式構(gòu)成要素。諸要素的組合形態(tài)是怎樣的？網(wǎng)絡(luò)零售在企業(yè)中應(yīng)處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業(yè)模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業(yè)模式要素組合是以流程化為基礎(chǔ)，多樣化、多部門、多功能配合影響，實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)平分天下的模式呈現(xiàn)的，這種獨(dú)特的創(chuàng)新帶來了蘇寧的發(fā)展。同時(shí)，蘇寧電器的發(fā)展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實(shí)體連鎖門店規(guī)模效益達(dá)到一定程度后，再逐步開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，這也是基于蘇寧的品牌效應(yīng)、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢和輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等優(yōu)勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實(shí)體店的基礎(chǔ)上超越實(shí)體，在極短的時(shí)間內(nèi)與實(shí)體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業(yè)模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業(yè)界來說，更是解決矛盾、拓展創(chuàng)新的有益嘗試，對想要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式的零售企業(yè)來說，毫無疑問是一個(gè)福音。
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A Study on the Elements of Business Model Based on
Coordination of Physical & Internet Retail
WANG Guoshun， CHEN Yiran
（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）
Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.
Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning
一、傳統(tǒng)零售業(yè)的現(xiàn)狀
傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了近百年的時(shí)間，業(yè)態(tài)也非常豐富，有專業(yè)商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲(chǔ)店等等。每一種業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都有其必然性，同時(shí)也對原有的業(yè)態(tài)帶來了一定的沖擊。傳統(tǒng)的零售業(yè)目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業(yè)利潤下滑。消費(fèi)者人口特征和消費(fèi)行為的變化也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了沖擊。具體表現(xiàn)在：人們的時(shí)間觀念的增強(qiáng)及社會(huì)老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統(tǒng)的購物方式買東西；消費(fèi)者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，消費(fèi)行為趨向于理性化。由于這些因素的存在，傳統(tǒng)零售業(yè)今天面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
二、網(wǎng)上零售業(yè)的現(xiàn)狀
截止到2001年底，中國網(wǎng)上零售的網(wǎng)站數(shù)量1100多家。雖然目前中國絕大多數(shù)網(wǎng)上商店已實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上接受定單，并提供網(wǎng)上支付服務(wù)，但大多數(shù)網(wǎng)民采用的是在線定購、離線支付，還不是真正意義上的電子商務(wù)；并且，網(wǎng)站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統(tǒng)溝通方式，效率較低；有少數(shù)網(wǎng)站定單的確認(rèn)要在工作日才能進(jìn)行，在中國實(shí)現(xiàn)24/7（每天24小時(shí)，每星期七天）的網(wǎng)上零售商的數(shù)量極少；網(wǎng)上商品的價(jià)格并沒有很強(qiáng)的競爭力，大多數(shù)產(chǎn)品加上運(yùn)費(fèi)后和傳統(tǒng)的價(jià)格基本持平，一些計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品和通訊產(chǎn)品的價(jià)格還高于傳統(tǒng)市場價(jià)格；不重視人工服務(wù)，無法滿足網(wǎng)上消費(fèi)者的需求。
目前網(wǎng)上銷售的主要商品是書籍、電子和計(jì)算機(jī)設(shè)備、通訊產(chǎn)品、音樂光盤和DVD影碟、家電產(chǎn)品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。但是，不同類別網(wǎng)民在未來計(jì)劃購買的商品種類有所不同。潛在的網(wǎng)上交易者在未來主要會(huì)嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價(jià)值較低的產(chǎn)品，而積極參與者會(huì)同時(shí)購買更多的計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和家電產(chǎn)品等3c產(chǎn)品，顯示3c產(chǎn)品在未來也有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
三、網(wǎng)上零售的優(yōu)勢、劣勢分析
1.網(wǎng)上零售現(xiàn)存的一些優(yōu)勢。
(1)選址變得不再重要。部分教材中都引用過一句話：零售業(yè)三個(gè)重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業(yè)街零售業(yè)中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本也非常高。而網(wǎng)上零售則避開實(shí)體選址，不再受其牽制，網(wǎng)上零售商可以在任何地方開展經(jīng)營活動(dòng)，不受實(shí)體選址的影響。
(2)規(guī)模大小不再重要。小型網(wǎng)上零售商可以與零售商巨頭同臺(tái)競爭，同時(shí)又擁有比商業(yè)街零售商更多的顧客，還具有24小時(shí)營業(yè)的優(yōu)勢。
(3)消費(fèi)群體收入高。網(wǎng)上購物者的個(gè)人背景也是一大優(yōu)勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業(yè)狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質(zhì)往往具有很大的吸引力。
(4)節(jié)約人員成本和選址成本。網(wǎng)上零售可以節(jié)約面對面營銷所需的人員成本和建立實(shí)體店面的成本。但是，由于網(wǎng)上零售商同樣也需要與消費(fèi)者建立聯(lián)系，因此，建立和維護(hù)客戶關(guān)系的成本以及包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)的存在使得網(wǎng)上零售節(jié)約下來的成本并沒有預(yù)想的那么多。
(5)整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)。網(wǎng)上零售可以方便地整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)―――將消費(fèi)者看成是每一個(gè)個(gè)體來識別和對待。更為方便的商品信息供應(yīng)，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機(jī)會(huì)。于是，很多跟隨者進(jìn)入網(wǎng)上零售行業(yè)，他們堅(jiān)持一個(gè)信條：“如果我們不做，我們的競爭對手就會(huì)去做。”
2.網(wǎng)上零售存在一定的劣勢。這些也使得零售商從事網(wǎng)上零售的速度有所放緩。零售商可能缺乏專業(yè)技術(shù)知識，也可能缺乏充足的投資或者完成訂單的能力。以投資為例，零售商必須進(jìn)行前期投資，僅準(zhǔn)備成本這一項(xiàng)就需要53000美元～1400000美元。投資額的不同與規(guī)模直接相關(guān)，小型網(wǎng)站的準(zhǔn)備成本和大型業(yè)務(wù)項(xiàng)目的準(zhǔn)備成本差別很大，而準(zhǔn)備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網(wǎng)上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個(gè)國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。
網(wǎng)絡(luò)營銷相對較弱的影響力是網(wǎng)上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷缺少相應(yīng)刺激，對消費(fèi)者而言，在一臺(tái)計(jì)算機(jī)前說“不”更加容易。當(dāng)零售商試圖通過“氛圍”――觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費(fèi)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)營銷往往會(huì)遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網(wǎng)上進(jìn)行價(jià)格比對，這也給網(wǎng)上零售的獲利帶來不小的壓力，同時(shí)也會(huì)促使消費(fèi)者形成在購物時(shí)一直期待持續(xù)低價(jià)的心理。最后，售后服務(wù)的開展也比較困難，尤其是面對海外消費(fèi)者時(shí)，這個(gè)問題就會(huì)變得更加棘手。
四、網(wǎng)上零售與傳統(tǒng)商業(yè)模式的整合戰(zhàn)略
網(wǎng)上零售可以被看作是傳統(tǒng)零售商的另一種選擇或附加渠道，同樣能帶來與開設(shè)新的實(shí)體零售店所得到的相同的價(jià)值，能夠擴(kuò)展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大地理涵蓋區(qū)域，并且提高消費(fèi)者的便利程度。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)覆蓋全球，提高了國際化貿(mào)易的機(jī)會(huì)，這也使網(wǎng)上零售優(yōu)勢得到進(jìn)一步發(fā)揮，但進(jìn)行國際化貿(mào)易必須正確處理多種不同語言、貨幣甚至文化帶來的問題，并且需要解決遠(yuǎn)程退貨的物流問題。在選擇整合途徑的過程中，需要借鑒傳統(tǒng)零售商的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，理解公司的優(yōu)勢和劣勢，在有效的整合戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)上零售活動(dòng)。
網(wǎng)上零售擁有多種戰(zhàn)略選擇，受眾多因素影響，包括市場分類、對在線和離線零售的預(yù)期、技術(shù)知識、外包經(jīng)驗(yàn)、公司流程再造和項(xiàng)目發(fā)展，還有遠(yuǎn)景、期望和在快速變化和可能不熟悉的商業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的能力，并可以在在線活動(dòng)中選擇業(yè)務(wù)的參與程度。
傳統(tǒng)零售商首先需要確定商品和服務(wù)在何種程度上支持他們從事網(wǎng)上零售業(yè)以及這項(xiàng)業(yè)務(wù)電子商務(wù)化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費(fèi)者的類型和消費(fèi)者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網(wǎng)上零售的商品或者服務(wù)的潛力進(jìn)行評價(jià)，然后對其定位進(jìn)行決策，并制訂出實(shí)施方案。網(wǎng)上零售迅速發(fā)展，為了增加網(wǎng)上購物響應(yīng)度，可以選擇以下十個(gè)戰(zhàn)略，范圍從“沒有網(wǎng)上零售”到“只有網(wǎng)上零售”。
1.沒有網(wǎng)上零售：這是被動(dòng)的選擇，以城鎮(zhèn)和購物中心為基礎(chǔ)，依靠經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)關(guān)系，純粹進(jìn)行實(shí)體經(jīng)營。而現(xiàn)在的消費(fèi)者希望每一家零售商都擁有網(wǎng)站的電子郵件地址。
2.只有信息：知名零售商回避處理網(wǎng)上零售的不足和劣勢，純粹將互聯(lián)網(wǎng)看做是一個(gè)交流渠道，并不進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)交易。
3.出口：當(dāng)網(wǎng)上購物者基礎(chǔ)擴(kuò)大時(shí)，這項(xiàng)策略可以用來保護(hù)商業(yè)街實(shí)體零售業(yè)務(wù)。
4.合并到現(xiàn)存業(yè)務(wù)中：這項(xiàng)策略使用訂購和采集系統(tǒng)，目的是保護(hù)現(xiàn)有的實(shí)體商店。通過系統(tǒng)吸引消費(fèi)者到實(shí)體商店購物，刺激消費(fèi)者進(jìn)行沖動(dòng)消費(fèi)。
5.增加渠道：各零售商將網(wǎng)上零售作為爭取更多目標(biāo)顧客的一種途徑。網(wǎng)上購物中心是此類零售商的代表，將節(jié)省下來的準(zhǔn)備成本用于網(wǎng)上零售的經(jīng)營。
6.分業(yè)：分業(yè)是維持網(wǎng)上零售的競爭性優(yōu)勢，同時(shí)又不疏遠(yuǎn)實(shí)體零售中可能支付更商價(jià)格的老客戶的策略。金融服務(wù)業(yè)普遍采用建立獨(dú)立品牌進(jìn)行直接經(jīng)營的模式。
7.采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統(tǒng)，為消費(fèi)者打開各個(gè)可能的渠道，如商業(yè)街分店、郵電、ATM、電話、互動(dòng)電視和互聯(lián)網(wǎng)。
8.混業(yè)系統(tǒng)：此策略十分看重品牌的作用，認(rèn)為強(qiáng)大的品牌是網(wǎng)上零售成功的關(guān)鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。
9.完美的組合：這是一個(gè)高投資的策略，在保持傳統(tǒng)經(jīng)營模式的同時(shí)進(jìn)行網(wǎng)上零售，將競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
10.只有網(wǎng)上零售：很少有零售商有足夠勇氣關(guān)閉所以的實(shí)體商店而只利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營。通過網(wǎng)上零售迅速發(fā)展的商家很多，亞馬遜就是最成功的案例。然而亞馬遜也看到實(shí)體商店的價(jià)值，這點(diǎn)可以從它和Toys R Us（toysrus.co.uk）的合資中得到證實(shí)。
五、小結(jié)
公司的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據(jù)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行修繕。從營業(yè)額、利潤、消費(fèi)者所得、滿意度或是其他重要尺度進(jìn)行衡量，公司可以制訂出動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，更好地發(fā)揮出公司的競爭優(yōu)勢。公司引入網(wǎng)上零售渠道，進(jìn)而會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)新的經(jīng)營方式勝過公司的傳統(tǒng)零售模式。
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一、傳統(tǒng)零售業(yè)的現(xiàn)狀
傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了近百年的時(shí)間，業(yè)態(tài)也非常豐富，有專業(yè)商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲(chǔ)店等等。每一種業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都有其必然性，同時(shí)也對原有的業(yè)態(tài)帶來了一定的沖擊。傳統(tǒng)的零售業(yè)目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業(yè)利潤下滑。消費(fèi)者人口特征和消費(fèi)行為的變化也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了沖擊。具體表現(xiàn)在：人們的時(shí)間觀念的增強(qiáng)及社會(huì)老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統(tǒng)的購物方式買東西；消費(fèi)者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，消費(fèi)行為趨向于理性化。由于這些因素的存在，傳統(tǒng)零售業(yè)今天面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
二、網(wǎng)上零售業(yè)的現(xiàn)狀
截止到2001年底，中國網(wǎng)上零售的網(wǎng)站數(shù)量1100多家。雖然目前中國絕大多數(shù)網(wǎng)上商店已實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上接受定單，并提供網(wǎng)上支付服務(wù)，但大多數(shù)網(wǎng)民采用的是在線定購、離線支付，還不是真正意義上的電子商務(wù)；并且，網(wǎng)站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統(tǒng)溝通方式，效率較低；有少數(shù)網(wǎng)站定單的確認(rèn)要在工作日才能進(jìn)行，在中國實(shí)現(xiàn)24/7（每天24小時(shí)，每星期七天）的網(wǎng)上零售商的數(shù)量極少；網(wǎng)上商品的價(jià)格并沒有很強(qiáng)的競爭力，大多數(shù)產(chǎn)品加上運(yùn)費(fèi)后和傳統(tǒng)的價(jià)格基本持平，一些計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品和通訊產(chǎn)品的價(jià)格還高于傳統(tǒng)市場價(jià)格；不重視人工服務(wù)，無法滿足網(wǎng)上消費(fèi)者的需求。
目前網(wǎng)上銷售的主要商品是書籍、電子和計(jì)算機(jī)設(shè)備、通訊產(chǎn)品、音樂光盤和DVD影碟、家電產(chǎn)品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。但是，不同類別網(wǎng)民在未來計(jì)劃購買的商品種類有所不同。潛在的網(wǎng)上交易者在未來主要會(huì)嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價(jià)值較低的產(chǎn)品，而積極參與者會(huì)同時(shí)購買更多的計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和家電產(chǎn)品等3c產(chǎn)品，顯示3c產(chǎn)品在未來也有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
三、網(wǎng)上零售的優(yōu)勢、劣勢分析
1.網(wǎng)上零售現(xiàn)存的一些優(yōu)勢。
(1)選址變得不再重要。部分教材中都引用過一句話：零售業(yè)三個(gè)重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業(yè)街零售業(yè)中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本也非常高。而網(wǎng)上零售則避開實(shí)體選址，不再受其牽制，網(wǎng)上零售商可以在任何地方開展經(jīng)營活動(dòng)，不受實(shí)體選址的影響。
(2)規(guī)模大小不再重要。小型網(wǎng)上零售商可以與零售商巨頭同臺(tái)競爭，同時(shí)又擁有比商業(yè)街零售商更多的顧客，還具有24小時(shí)營業(yè)的優(yōu)勢。
(3)消費(fèi)群體收入高。網(wǎng)上購物者的個(gè)人背景也是一大優(yōu)勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業(yè)狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質(zhì)往往具有很大的吸引力。
(4)節(jié)約人員成本和選址成本。網(wǎng)上零售可以節(jié)約面對面營銷所需的人員成本和建立實(shí)體店面的成本。但是，由于網(wǎng)上零售商同樣也需要與消費(fèi)者建立聯(lián)系，因此，建立和維護(hù)客戶關(guān)系的成本以及包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)的存在使得網(wǎng)上零售節(jié)約下來的成本并沒有預(yù)想的那么多。
(5)整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)。網(wǎng)上零售可以方便地整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)———將消費(fèi)者看成是每一個(gè)個(gè)體來識別和對待。更為方便的商品信息供應(yīng)，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機(jī)會(huì)。于是，很多跟隨者進(jìn)入網(wǎng)上零售行業(yè)，他們堅(jiān)持一個(gè)信條：“如果我們不做，我們的競爭對手就會(huì)去做?！?/p>
2.網(wǎng)上零售存在一定的劣勢。這些也使得零售商從事網(wǎng)上零售的速度有所放緩。零售商可能缺乏專業(yè)技術(shù)知識，也可能缺乏充足的投資或者完成訂單的能力。以投資為例，零售商必須進(jìn)行前期投資，僅準(zhǔn)備成本這一項(xiàng)就需要53000美元～1400000美元。投資額的不同與規(guī)模直接相關(guān)，小型網(wǎng)站的準(zhǔn)備成本和大型業(yè)務(wù)項(xiàng)目的準(zhǔn)備成本差別很大，而準(zhǔn)備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網(wǎng)上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個(gè)國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。
網(wǎng)絡(luò)營銷相對較弱的影響力是網(wǎng)上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷缺少相應(yīng)刺激，對消費(fèi)者而言，在一臺(tái)計(jì)算機(jī)前說“不”更加容易。當(dāng)零售商試圖通過“氛圍”——觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費(fèi)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)營銷往往會(huì)遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網(wǎng)上進(jìn)行價(jià)格比對，這也給網(wǎng)上零售的獲利帶來不小的壓力，同時(shí)也會(huì)促使消費(fèi)者形成在購物時(shí)一直期待持續(xù)低價(jià)的心理。最后，售后服務(wù)的開展也比較困難，尤其是面對海外消費(fèi)者時(shí)，這個(gè)問題就會(huì)變得更加棘手。
四、網(wǎng)上零售與傳統(tǒng)商業(yè)模式的整合戰(zhàn)略
網(wǎng)上零售可以被看作是傳統(tǒng)零售商的另一種選擇或附加渠道，同樣能帶來與開設(shè)新的實(shí)體零售店所得到的相同的價(jià)值，能夠擴(kuò)展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大地理涵蓋區(qū)域，并且提高消費(fèi)者的便利程度。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)覆蓋全球，提高了國際化貿(mào)易的機(jī)會(huì)，這也使網(wǎng)上零售優(yōu)勢得到進(jìn)一步發(fā)揮，但進(jìn)行國際化貿(mào)易必須正確處理多種不同語言、貨幣甚至文化帶來的問題，并且需要解決遠(yuǎn)程退貨的物流問題。在選擇整合途徑的過程中，需要借鑒傳統(tǒng)零售商的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，理解公司的優(yōu)勢和劣勢，在有效的整合戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)上零售活動(dòng)。
網(wǎng)上零售擁有多種戰(zhàn)略選擇，受眾多因素影響，包括市場分類、對在線和離線零售的預(yù)期、技術(shù)知識、外包經(jīng)驗(yàn)、公司流程再造和項(xiàng)目發(fā)展，還有遠(yuǎn)景、期望和在快速變化和可能不熟悉的商業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的能力，并可以在在線活動(dòng)中選擇業(yè)務(wù)的參與程度。傳統(tǒng)零售商首先需要確定商品和服務(wù)在何種程度上支持他們從事網(wǎng)上零售業(yè)以及這項(xiàng)業(yè)務(wù)電子商務(wù)化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費(fèi)者的類型和消費(fèi)者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網(wǎng)上零售的商品或者服務(wù)的潛力進(jìn)行評價(jià)，然后對其定位進(jìn)行決策，并制訂出實(shí)施方案。網(wǎng)上零售迅速發(fā)展，為了增加網(wǎng)上購物響應(yīng)度，可以選擇以下十個(gè)戰(zhàn)略，范圍從“沒有網(wǎng)上零售”到“只有網(wǎng)上零售”。
1.沒有網(wǎng)上零售：這是被動(dòng)的選擇，以城鎮(zhèn)和購物中心為基礎(chǔ)，依靠經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)關(guān)系，純粹進(jìn)行實(shí)體經(jīng)營。而現(xiàn)在的消費(fèi)者希望每一家零售商都擁有網(wǎng)站的電子郵件地址。
2.只有信息：知名零售商回避處理網(wǎng)上零售的不足和劣勢，純粹將互聯(lián)網(wǎng)看做是一個(gè)交流渠道，并不進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)交易。
3.出口：當(dāng)網(wǎng)上購物者基礎(chǔ)擴(kuò)大時(shí)，這項(xiàng)策略可以用來保護(hù)商業(yè)街實(shí)體零售業(yè)務(wù)。
4.合并到現(xiàn)存業(yè)務(wù)中：這項(xiàng)策略使用訂購和采集系統(tǒng)，目的是保護(hù)現(xiàn)有的實(shí)體商店。通過系統(tǒng)吸引消費(fèi)者到實(shí)體商店購物，刺激消費(fèi)者進(jìn)行沖動(dòng)消費(fèi)。
5.增加渠道：各零售商將網(wǎng)上零售作為爭取更多目標(biāo)顧客的一種途徑。網(wǎng)上購物中心是此類零售商的代表，將節(jié)省下來的準(zhǔn)備成本用于網(wǎng)上零售的經(jīng)營。
6.分業(yè)：分業(yè)是維持網(wǎng)上零售的競爭性優(yōu)勢，同時(shí)又不疏遠(yuǎn)實(shí)體零售中可能支付更商價(jià)格的老客戶的策略。金融服務(wù)業(yè)普遍采用建立獨(dú)立品牌進(jìn)行直接經(jīng)營的模式。
7.采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統(tǒng)，為消費(fèi)者打開各個(gè)可能的渠道，如商業(yè)街分店、郵電、ATM、電話、互動(dòng)電視和互聯(lián)網(wǎng)。
8.混業(yè)系統(tǒng)：此策略十分看重品牌的作用，認(rèn)為強(qiáng)大的品牌是網(wǎng)上零售成功的關(guān)鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。
9.完美的組合：這是一個(gè)高投資的策略，在保持傳統(tǒng)經(jīng)營模式的同時(shí)進(jìn)行網(wǎng)上零售，將競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
10.只有網(wǎng)上零售：很少有零售商有足夠勇氣關(guān)閉所以的實(shí)體商店而只利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營。通過網(wǎng)上零售迅速發(fā)展的商家很多，亞馬遜就是最成功的案例。然而亞馬遜也看到實(shí)體商店的價(jià)值，這點(diǎn)可以從它和ToysRUs（toysrus.co.uk）的合資中得到證實(shí)。
五、小結(jié)
公司的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據(jù)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行修繕。從營業(yè)額、利潤、消費(fèi)者所得、滿意度或是其他重要尺度進(jìn)行衡量，公司可以制訂出動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，更好地發(fā)揮出公司的競爭優(yōu)勢。公司引入網(wǎng)上零售渠道，進(jìn)而會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)新的經(jīng)營方式勝過公司的傳統(tǒng)零售模式。
參考文獻(xiàn)：
[1]程華:合作聯(lián)盟——零售業(yè)電子商務(wù)的戰(zhàn)略選擇.商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2001（1）
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.01.084
1 維信息時(shí)代的發(fā)展
互聯(lián)網(wǎng)的改革，造就了微信息即快速信息傳播的同時(shí)，也造就了信息的碎片化。具有數(shù)量巨大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、由類型眾多的數(shù)據(jù)構(gòu)成數(shù)據(jù)集合等特點(diǎn)的大數(shù)據(jù)，在國家相關(guān)政策的幫扶下，得到了蓬勃發(fā)展，為微信、微博、微活動(dòng)、微支付、微服務(wù)、微創(chuàng)新等以“微”著稱的生活服務(wù)方式逐漸融入人們的生活當(dāng)中提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。而基于六度分隔理論（通過六次傳遞，可以讓人與任何預(yù)期的對象建立聯(lián)系）建立起的“人人傳播”模式，也使人們的生活開始變得細(xì)微。
“數(shù)據(jù)”一詞通過在麥肯錫公司的研究報(bào)告――《海量數(shù)據(jù)，創(chuàng)新、競爭和提高生成率的下一個(gè)新領(lǐng)域》中得到了較為有效的詮釋，也因此開始獲得各行各業(yè)的重視。而微信息時(shí)代背景下，海量的數(shù)據(jù)不僅已經(jīng)滲透到每一個(gè)職能領(lǐng)域，也逐漸成為了非常重要的生產(chǎn)因素。人們通過對數(shù)據(jù)的交換、整合、分析，不僅可以解釋各種現(xiàn)象背后的原因，也可以預(yù)測事物的發(fā)展趨勢。
而2012年以后，“大數(shù)據(jù)”逐漸取代了“云計(jì)算”成為業(yè)界最為熱門的詞匯。大數(shù)據(jù)囊括的顛覆性數(shù)據(jù)量，通過改變?nèi)祟悓?shù)據(jù)的處理方法、理念和能力，影響著社會(huì)各界的方方面面，這無疑給社會(huì)以及人們的生活帶來了巨大的沖擊與改變。而有效推動(dòng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用開發(fā)和發(fā)展大數(shù)據(jù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，將是推動(dòng)全國信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)社會(huì)跨越式發(fā)展的重要基礎(chǔ)。而從更深遠(yuǎn)的意義進(jìn)行分析，大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)對推動(dòng)工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快新型工業(yè)化、促進(jìn)城鎮(zhèn)化進(jìn)程具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義。
未來十年，將是一個(gè)在微信息快熟傳播、由大數(shù)據(jù)引領(lǐng)的智慧科技時(shí)代，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。就以貴州為例，三大電信運(yùn)營商南方數(shù)據(jù)中心落戶貴安新區(qū)，其貴州公司不僅已經(jīng)具備較為成熟的大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的技術(shù)和運(yùn)營能力，且此舉將為貴陽周邊特點(diǎn)區(qū)域快速集聚20萬～30萬機(jī)架，百萬臺(tái)服務(wù)器，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)規(guī)模可達(dá)EB以上；而第四代移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)（簡稱4G網(wǎng)絡(luò)）的商用也切實(shí)為大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的實(shí)現(xiàn)提供了重要的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)保障；中關(guān)村貴陽科技園的建立為貴陽市發(fā)展新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)提供了強(qiáng)大的重要的支撐，以及貴陽市全力打造高科技、低成本、綠色節(jié)能的大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)基地，積極實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、分析挖掘、應(yīng)用服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，都為貴州大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)能夠進(jìn)一步蓬勃發(fā)展提供了良好契機(jī)。
放眼全國，在微信息時(shí)代盛行的今天，各大傳統(tǒng)零售商及新興電商都開始利用互聯(lián)網(wǎng)改革及數(shù)據(jù)分析使自己的市場份額得到了進(jìn)一步的擴(kuò)充。阿里將旗下例如掃碼比價(jià)工具――淘火眼、淘寶的本地生活服務(wù)應(yīng)用如淘點(diǎn)點(diǎn)、支付寶等APP等生活服務(wù)應(yīng)用都接入到來往平臺(tái)，并在此之前，斥巨資入股新浪微博及高德地圖；而巴薩羅那通信展上，中國移動(dòng)宣布通過“融合通信”構(gòu)建移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶新業(yè)務(wù)入口，無須下載APP即可通過數(shù)據(jù)流量發(fā)送文字、圖案片、信息等內(nèi)容。另外，百度圍繞百度地圖展開了O2O布局，通過地圖導(dǎo)航，將用戶目的地周邊設(shè)計(jì)的各類生活消費(fèi)或服務(wù)項(xiàng)目附加上期，并將目的地附近的各種打折信息和促銷信息推送給消費(fèi)者；360也在新版“360安全衛(wèi)士”中附加了“安全支付”，整合了各大銀行的移動(dòng)支付系統(tǒng)；另外，1號店與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)宣布聯(lián)盟，雙方相互入駐對方開放平臺(tái)，并將官方旗艦店投入運(yùn)營，以及2014年3月，銀泰集團(tuán)與阿里巴巴“聯(lián)姻”、蘇寧易購與PPTV開創(chuàng)“OVO”――互動(dòng)視頻購物等事件的發(fā)生，無不表明了微信息時(shí)代的到來，使企業(yè)的商業(yè)模式、居民的日常生活及消費(fèi)行為都發(fā)生了巨大改變。
2 電商對傳統(tǒng)零售企業(yè)的沖擊
事實(shí)上，電子商務(wù)的發(fā)展，雖然其本身仍存在著物流體系薄弱、支付體系存在安全隱患等劣勢，但電商能讓商家有機(jī)會(huì)直接跳過煩瑣的中間環(huán)節(jié)，而其唯一的渠道成本――物流公司的人力成本，在大多數(shù)情況下又會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，這就使得以擁有“一批商”、“二批商”和“省”元素為主進(jìn)行運(yùn)營的傳統(tǒng)商業(yè)體系遭遇了發(fā)展中的“滑鐵盧”。
除此之外，電商雖然在打破空間局限，讓溝通成本降低方面有著卓越表現(xiàn)，但造成品牌與消費(fèi)者之間產(chǎn)生距離感和隔閡感，重銷售、輕服務(wù)，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化等逐漸顯現(xiàn)的問題，亦給電商的發(fā)展帶來不容小覷的負(fù)面影響力。
但應(yīng)該正視的是，電子商務(wù)的積極發(fā)展，線上平臺(tái)的多端應(yīng)用對以百貨市場和購物中心為主的傳統(tǒng)零售企業(yè)產(chǎn)生了不小的打擊甚至使其面臨頹勢。據(jù)相關(guān)調(diào)查研究表明，現(xiàn)如今被電子商務(wù)運(yùn)營模式?jīng)_擊最為慘烈的行業(yè)除了以生產(chǎn)絕對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主的圖書及3C產(chǎn)品（輕度關(guān)注產(chǎn)品，其品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，消費(fèi)者在選擇購買時(shí)顧慮較?。┩?，百貨市場和購物中心因其高成本低產(chǎn)出，投入產(chǎn)出難以平衡以及因交通擁堵、停車?yán)щy、選購、結(jié)賬等候時(shí)間過長而造成的購物不便等問題亦受到了來自線上運(yùn)營方式的強(qiáng)烈沖擊，這不僅對社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整產(chǎn)生了巨大的影響，而由此映射出當(dāng)今傳統(tǒng)零售企業(yè)的反饋也值得深思。
面對電商的價(jià)格優(yōu)勢和高度的便捷性，傳統(tǒng)零售業(yè)大多盡可能地通過模式轉(zhuǎn)變、降低運(yùn)作成本并降低零售價(jià)格，向店鋪小型化及低價(jià)化發(fā)展以獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。據(jù)商務(wù)部相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國零售業(yè)2014年第二季度銷售規(guī)模增速放緩，百貨店、專業(yè)店銷售額增長壓力持續(xù)增大。同期便利店銷售額增速12.7%，營業(yè)面積增速7.8%，毛利率上升1.2%，領(lǐng)跑各業(yè)態(tài)。而小型零售業(yè)態(tài)在全球范圍內(nèi)備受追捧，沃爾瑪2014年上半年增加了130～170家小型門店，并不斷地拓展便利服務(wù)。這樣一來，很多大賣場可能會(huì)被迫退出或轉(zhuǎn)型，而百貨公司和購物中心所受的沖擊可想而知。已公布2013年度業(yè)績的10家百貨商場，2家營業(yè)總額較2012年出現(xiàn)下滑，實(shí)現(xiàn)增長的8家企業(yè)中，只有3家增幅達(dá)到了10%左右，4家企業(yè)的凈利潤下降，其中新華都下滑幅度最大，同比下降244.45%。
另外，我國經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，擴(kuò)大內(nèi)需、能否快速激活消費(fèi)需求對拉動(dòng)我國未來經(jīng)濟(jì)增長十分關(guān)鍵。處在轉(zhuǎn)型期的中國消費(fèi)者的消費(fèi)心理主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：①消費(fèi)者開始注重社會(huì)評價(jià)，且具有明顯的從眾心理。在購買物品時(shí)，消費(fèi)者不僅會(huì)考慮自己的需求，亦會(huì)充分考慮他人的評價(jià)和感受，而在心理模糊的情境中，例如選擇就餐飯館時(shí)，消費(fèi)者會(huì)自覺或不自覺地采取與他人一致的購買行為，選擇就餐人數(shù)較多的飯館進(jìn)行就餐。②消費(fèi)者對自我感受的消費(fèi)比消費(fèi)本身更重要。在多數(shù)背景下，我國商品購買者的“炫耀性消費(fèi)”、“人情性消費(fèi)”等消費(fèi)心理較為普遍，而商家若在商品銷售活動(dòng)中只重視產(chǎn)品的質(zhì)量，不重視消費(fèi)者對服務(wù)的要求，無法讓消費(fèi)者有良好的消費(fèi)體驗(yàn)，則其進(jìn)一步的營銷活動(dòng)將無法開展。③傳統(tǒng)與現(xiàn)代消費(fèi)觀念的沖突。中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，各種新的變化不斷沖擊消費(fèi)者的傳統(tǒng)價(jià)值觀。中國傳統(tǒng)文化對勤儉節(jié)約的崇尚與現(xiàn)如今對各種消費(fèi)的鼓勵(lì)、刺激觀念的沖突，以及貧富差距的加大都使得消費(fèi)者的購買心理開始失去平衡，也造成了盲目消費(fèi)、消費(fèi)滿意度降低的現(xiàn)象，在逆反廣告效應(yīng)的同時(shí)，也加大了企業(yè)的營銷成本。
長久以來，較大部分的傳統(tǒng)零售企業(yè)都將其商業(yè)模式改革的側(cè)重點(diǎn)集中于單一著重發(fā)展電商本身某一環(huán)節(jié)，或單一側(cè)重于整體零售行業(yè)向電商方向發(fā)展。在那些傳統(tǒng)零售企業(yè)的運(yùn)營方法上，我們不難看到，大多企業(yè)的決策者依然只將電子商務(wù)作為一個(gè)新的銷售渠道，缺少持續(xù)投入的同時(shí)，也依然利用傳統(tǒng)的管理方式管理電商。缺少互聯(lián)網(wǎng)思維和獨(dú)立有效的電商治理結(jié)構(gòu)，是大多數(shù)企業(yè)電商發(fā)展戰(zhàn)略的硬傷。而現(xiàn)如今同時(shí)熟悉線上和線下業(yè)務(wù)，包括運(yùn)營、市場營銷、物流倉儲(chǔ)、客戶服務(wù)的電子商務(wù)人才又較為貧乏，企業(yè)對此的不重視，加之不支持電商發(fā)展的供應(yīng)鏈運(yùn)作，也都使得傳統(tǒng)零售企業(yè)在應(yīng)對電商挑戰(zhàn)面前困難重重。
再者，傳統(tǒng)零售企業(yè)在單渠道營銷向多渠道營銷轉(zhuǎn)變的過程中，跨渠道商品價(jià)格無法保持同步。這不僅會(huì)使消費(fèi)者無法保持一致性體驗(yàn)，也會(huì)使線上產(chǎn)品拖累線下運(yùn)營，或線下產(chǎn)品拖累線上運(yùn)營。除此之外，在“微”世界與人們生活息息相關(guān)的今天，眾多實(shí)體店不懂得利用微信息傳播工具為消費(fèi)者提供符合其門戶特征、體現(xiàn)其企業(yè)文化的消費(fèi)感知，無法獲得消費(fèi)者對企業(yè)本身的認(rèn)可，也無法與之進(jìn)行有效互動(dòng)，也就使得其不能獲得更多潛在消費(fèi)者信息、擴(kuò)大商家的消費(fèi)圈和擴(kuò)展更多的市場份額。這對于面臨采取有效措施激發(fā)百貨市場和購物中心的進(jìn)一步發(fā)展，以適應(yīng)現(xiàn)下微信息時(shí)代背景下“電商”與“店商”的融合是十分不利的。另外，在“缺貨斷碼”的情況下，國內(nèi)絕大多數(shù)百貨沒有實(shí)現(xiàn)基本的單品管理，連基本的庫存實(shí)時(shí)調(diào)查都無法保證，后續(xù)的交付也就很難完成。而百貨市場的區(qū)域性特征較為明顯，究于傳統(tǒng)零售商家們對大數(shù)據(jù)的認(rèn)識和了解還不夠全面，因此造成商家無法利用數(shù)據(jù)分析進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤各渠道訂單活動(dòng)，并在門店完成虛擬渠道訂單退貨的工序，為消費(fèi)者帶來實(shí)時(shí)體驗(yàn)的同時(shí)，也不能較為精確的分析一個(gè)在線上線下都有消費(fèi)記錄的會(huì)員的消費(fèi)行為特征，并為其準(zhǔn)確推薦更多符合其喜好的產(chǎn)品以增加產(chǎn)品銷售額。等等諸如此類的商業(yè)模式改革舉措，在面對電商的強(qiáng)烈沖擊時(shí)，不僅對于扭轉(zhuǎn)頹勢，無法獲得明顯的積極效果，更可能因?yàn)檫\(yùn)營成本開支的增加，減少百貨市場和購物中心的利潤，造成入不敷出的現(xiàn)象。
3 蘇寧及萬達(dá)電商模式的啟示
電商和店商的轉(zhuǎn)型和融合之舉，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的改革，至關(guān)重要。通過對蘇寧電商模式進(jìn)行分析，我們可以看到，蘇寧借助其強(qiáng)大的線下購物平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，使得消費(fèi)者在“蘇寧易購”購買商品后，可在當(dāng)?shù)氐奶K寧售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)獲得鑒定、維修和退換貨等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了售后服務(wù)的本土化。而其覆蓋到地縣級市場的線下網(wǎng)絡(luò)更是其他電商購物平臺(tái)所無法比擬的。但這一點(diǎn)，相信在阿里巴巴實(shí)現(xiàn)“千縣萬村計(jì)劃”，即通過在3年至5年內(nèi)投資100億元，建立1000個(gè)先機(jī)運(yùn)營中心和10萬個(gè)村級服務(wù)站以構(gòu)建“淘寶村”實(shí)現(xiàn)物流鏈深度建設(shè)后，將得到改變。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在從“店”到“電”的轉(zhuǎn)型過程中，能否利用好線下網(wǎng)點(diǎn)，打造好服務(wù)品牌，讓電商更接地氣，以及建立適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的物流鏈，對“電店融合”之路的前進(jìn)事關(guān)重要。
除此之外，移動(dòng)購物模式的開發(fā)，不僅能讓消費(fèi)者在試用、體驗(yàn)的同時(shí)直接在網(wǎng)上下單，亦會(huì)提高商品的營銷速度，帶來更多的潛在消費(fèi)人群。而需要體驗(yàn)后購買的商品往往屬于非標(biāo)注產(chǎn)品或高檔商品，具有更高的毛利率。這對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，意味著能更好地發(fā)揮其自身在服務(wù)與體驗(yàn)差異化上的優(yōu)勢。
另外，值得注意的是，大數(shù)據(jù)發(fā)展帶來的營銷變革之一是公關(guān)的力量被充分釋放，傳統(tǒng)媒體的壁壘被突破。與線下建成品牌相比，充分利用客戶體驗(yàn)行程的口碑進(jìn)行“病毒營銷”對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而蘇寧的舉措很好的證明了這一說法。但仍要清楚地看到，線下品牌可利用大面積廣告灌輸自身定位的方式來吸引消費(fèi)者，對于線上營銷并不合適。
通過分析萬達(dá)集團(tuán)的電商模式，我們可以看到其最大的優(yōu)勢就是利用豐富的線下資源，依靠線下業(yè)務(wù)支持其電商的發(fā)展，并充分利用電商無法提供的服務(wù)性業(yè)態(tài)，給予客戶優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和感受，在提升企業(yè)自身吸引力的同時(shí)，對消費(fèi)者進(jìn)行企業(yè)自身文化和理念的滲透。例如合理規(guī)劃增加餐飲、影院、KTV等服務(wù)型場所的比例，提供多種便利和優(yōu)惠發(fā)展優(yōu)質(zhì)會(huì)員增加企業(yè)忠誠度。并在服務(wù)形式上增強(qiáng)客戶感知和滿意度，充分利用數(shù)據(jù)庫的優(yōu)勢進(jìn)而推動(dòng)發(fā)送有針對性的信息和服務(wù)。這些舉措無疑會(huì)使消費(fèi)者對企業(yè)認(rèn)知產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴。
傳統(tǒng)零售企業(yè)作為實(shí)體企業(yè)，能提供電商無法即時(shí)獲取的使用體驗(yàn)。因此從萬達(dá)集團(tuán)的電商模式我們可以看到，品牌商可以借助線上平臺(tái)的傳播、促銷、推廣向線下引流，進(jìn)而擴(kuò)大實(shí)體商業(yè)和品牌的影響力和吸引力。例如餐飲影響在購物中心中所起的作用，就是最好的證明。
4 建 議
大數(shù)據(jù)在微信息時(shí)代是一筆重要的資產(chǎn)。IT技術(shù)能讓中央市場迅速交換、分析、綜合各地基層消費(fèi)者的信息，也能直接與這些地區(qū)的消費(fèi)者展開溝通，并使中間商的作用顯得越來越重要。而未來，在電商與店商的戰(zhàn)爭中，快遞終將逐漸消滅渠道、網(wǎng)銀支付消滅終端、社交化媒體消滅傳統(tǒng)媒體、搜索引擎化消滅廣告。而線上營銷，特別是電商尤其是移動(dòng)電商將會(huì)成為“不眠商城”，這不僅使得企業(yè)的物流成本減少，也會(huì)使商品的交付速度得到大大提高。而加之社會(huì)化媒體、即時(shí)媒體的出現(xiàn)，信息的傳遞與互動(dòng)也會(huì)變得毫無障礙，完全自由。例如在微信息時(shí)代，消費(fèi)者趨于透明化。淘寶的交易及瀏覽數(shù)據(jù)就可以顯示消費(fèi)者地域、性別、購物時(shí)間段及購買特征就是個(gè)很好的說明。而每個(gè)消費(fèi)者的網(wǎng)上消費(fèi)記錄、銀行信用和消費(fèi)足跡都有跡可循，消費(fèi)者及其消費(fèi)行為的數(shù)據(jù)化，亦給企業(yè)與顧客建立關(guān)系提供了技術(shù)保障。
因此，通過以上背景介紹及相關(guān)分析，特對傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式改革提出以下建議：
（1）著重培養(yǎng)同時(shí)具備線上線下知識的電商人才，將企業(yè)發(fā)展“電店融合”的理念融會(huì)到企業(yè)文化中，將為顧客帶去良好購物體驗(yàn)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首位，提升服務(wù)質(zhì)量，在大數(shù)據(jù)背景環(huán)境下利用現(xiàn)代技術(shù)數(shù)據(jù)分析方法展開服務(wù)營銷；
（2）企業(yè)的商業(yè)模式在“店”與“電”的融合過程中，應(yīng)注意防止線上商品拖累線下商品，利用好線下網(wǎng)點(diǎn)，打造好服務(wù)品牌，使企業(yè)的電子商務(wù)更接地氣。并保證企業(yè)線上線下商品價(jià)格的一致性體驗(yàn)。無論企業(yè)是否在線上開放部分特供商品進(jìn)行銷售以打造企業(yè)品牌，都應(yīng)盡量避免同貨不同價(jià)的情況；
（3）利用互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展及微信息環(huán)境下的技術(shù)支持，使消費(fèi)者可以通過下載企業(yè)APP客戶端查詢“斷碼缺貨”商品時(shí)候及何地有庫存，并通過快遞方式完成購物的同時(shí)，也能實(shí)時(shí)跟蹤各渠道的訂單，并使顧客能夠在實(shí)體門店完成虛擬渠道（即線上）訂單的退貨，方便顧客，提升企業(yè)服務(wù)形象；
（4）更快更穩(wěn)定的4G網(wǎng)絡(luò)啟用，可以使企業(yè)在百貨大樓、購物中心、超市等地開放免費(fèi)公共WIFI，利用信息傳導(dǎo)技術(shù)及數(shù)據(jù)處理分析技術(shù)，分析消費(fèi)者的購物喜好及消費(fèi)行為，增加銷量較好的商品，減少低回報(bào)產(chǎn)品的投入；
（5）消費(fèi)者到門店購物，可根據(jù)消費(fèi)需求（缺貨、異地收獲、不愿自己拎回家等原因）掃商店二維碼在線下單，并將此營銷手段與導(dǎo)購綁定，計(jì)入其業(yè)務(wù)考核，可成為店員業(yè)務(wù)激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)將線上與線下銷售的融合。
參考文獻(xiàn)：
[1]貴州省大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展應(yīng)用規(guī)劃綱要（2014―2020）[Z].貴州省人民政府辦公廳，2014.
在“大眾創(chuàng)業(yè)”的大環(huán)境下，不少人在朋友圈里將自己的手藝發(fā)揮出來，就能產(chǎn)生價(jià)值。梅城一位全職媽媽，在生完孩子之后的一年多時(shí)間里，為給孩子提供各種營養(yǎng)，“研究”了各種水果搭配榨汁法，并且學(xué)會(huì)了做一些點(diǎn)心、便當(dāng)。當(dāng)她在朋友圈曬這些食物的時(shí)候，意外地收獲了一些朋友的訂單。不到一個(gè)月的時(shí)間，不少朋友開始向她訂購套餐了。每天，她只需要在閑暇時(shí)間做好產(chǎn)品，并送貨上門，就能獲得不錯(cuò)的收入。
在一些人看來，做微商不需要太奔波和花費(fèi)太多時(shí)間，門檻又低，只需要做好自己的產(chǎn)品并且向朋友圈的人宣傳銷售即可。這讓大學(xué)生、閑職人員、全職媽媽等大量地加入到了微商行列中，并形成羊群效應(yīng)。
裂變模式令微商暴增
與淘寶、京東等電商運(yùn)營模式不同的是，微商的運(yùn)營圈子比較窄，依靠的是“熟人關(guān)系”。一旦需要做成一定的體量，就只能發(fā)展多級，并且每一個(gè)下級數(shù)量都幾乎是以幾何倍數(shù)在增長。
記者深入梅城個(gè)別微商圈看到，的層級均以拿貨量區(qū)分，而在一個(gè)二級下面，數(shù)量可以達(dá)到近百個(gè)，一層一層地不斷繁衍裂變。這些人活躍在不同圈層的人的朋友圈內(nèi)，幾乎對大部分的“微民”形成包圍趨勢。
“當(dāng)時(shí)是聽到朋友圈里的微商每天在反饋、發(fā)貨，并且一個(gè)大學(xué)生可以依靠自己的努力養(yǎng)活自己，還要過上‘小資’生活，這個(gè)非常打動(dòng)我?！贝髮W(xué)生微商小穎表示。定價(jià)隨意引發(fā)“利潤暴力”
武商的發(fā)展目標(biāo)，是要成為“多功能、綜合型、國際化、高效益”的企業(yè)集團(tuán)。早在1986年剛剛開始進(jìn)行股份制改造的時(shí)候，武商已經(jīng)在探索集團(tuán)化的思路，當(dāng)時(shí)注冊的企業(yè)名稱叫做“武漢商場股份有限公司(集團(tuán))”。但那時(shí)，武商人對集團(tuán)的理解僅僅是資本的聯(lián)合。隨著我們國家改革的深化，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，武商人認(rèn)識到，國有大中型零售企業(yè)發(fā)展的趨勢，一是要有規(guī)模，二是要多業(yè)發(fā)展，三是要開發(fā)連鎖。從1992年以來，武商先后提出了“三個(gè)堅(jiān)持”的發(fā)展思路，所謂“三個(gè)堅(jiān)持”，即堅(jiān)持一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展，堅(jiān)持創(chuàng)造效益靠規(guī)模、占領(lǐng)市場靠連鎖，堅(jiān)持發(fā)展商業(yè)規(guī)模與開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。幾年來，武商開拓出了“商品經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營”的經(jīng)營格局。目前，武商已經(jīng)初步構(gòu)造為由多個(gè)經(jīng)營實(shí)體組合成的多元化企業(yè)集團(tuán)的模式。集團(tuán)包括1個(gè)核心企業(yè)(武漢商場)、4個(gè)全資企業(yè)(進(jìn)出口公司、武商超市、三角路購物中心、東方快車)、6個(gè)中外合資控股企業(yè)(華信房地產(chǎn)開發(fā)公司、武漢廣場購物中心、武商百盛國際批發(fā)中心、東舜房地產(chǎn)開發(fā)公司、永安兒童購物游樂中心、阿華美制衣公司)和46個(gè)連鎖企業(yè)(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長期規(guī)劃，持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展
在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對國家大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的決策和改革的深化，武商充分認(rèn)識到，新一輪流通革命即將到來。在這一輪革命中，少數(shù)大商場一統(tǒng)天下的局面將會(huì)結(jié)束，代之而起的將是幾十家大商場的“規(guī)模大戰(zhàn)”、“環(huán)境大戰(zhàn)”和“爭奪消費(fèi)者大戰(zhàn)”，在這場不見硝煙的戰(zhàn)爭中，現(xiàn)有的大商場要么是在競爭中不斷發(fā)展、完善自己，要么就是被競爭無情地淘汰?；谶@一認(rèn)識，武商制定了“三步走”的中長期發(fā)展規(guī)劃：
第一步，1993—1996年，是抓項(xiàng)目、打基礎(chǔ)的階段。其戰(zhàn)術(shù)是以開發(fā)房地產(chǎn)為手段，建立一批規(guī)模巨大的經(jīng)營門店和一大批連鎖店，形成一批新的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。
幾年來，武商集團(tuán)參與在武漢商場附近建設(shè)武漢市場，投資控股建立了武漢廣場購物中心(武漢廣場的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬平方米，1—8層營業(yè)，已于1996年9月28日開張。投資控股建立了總建筑面積6萬平方米、計(jì)劃在今年8月開業(yè)的武漢百盛國際批發(fā)中心，把批發(fā)作為零售的后盾、零售作為批發(fā)的窗口，促進(jìn)零售與批發(fā)的同步增長。武商集團(tuán)還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿(mào)大廈組成的多功能、高品位的住宅小區(qū)武漢東舜花園。
1992年，武商就曾在湖北省安陸、長陽搞試點(diǎn)，形成連鎖經(jīng)營的雛形。1994年，武商與湖北省內(nèi)一批城鎮(zhèn)中小型商場在“三不改變”(不改變原有企業(yè)的法人地位、不改變企業(yè)性質(zhì)、不改變隸屬關(guān)系)和“四個(gè)統(tǒng)一”(名稱規(guī)范統(tǒng)一、門面裝修統(tǒng)一、零售價(jià)格統(tǒng)一、進(jìn)貨渠道統(tǒng)一)的原則上正式簽訂了武商集團(tuán)加盟店合同。經(jīng)過幾年的探索和發(fā)展，武商最后選擇了投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、市場覆蓋面大的連鎖形式——農(nóng)村加盟店作為發(fā)展方向。對連鎖店，武商集團(tuán)從經(jīng)營模式、管理經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)方式和促銷手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應(yīng)方面，武商集團(tuán)在武漢商場自身經(jīng)營的10萬余品種的基礎(chǔ)上，增加了數(shù)千種適應(yīng)農(nóng)村需求的中低擋商品。在價(jià)格方面，實(shí)行微利銷售、保本銷售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務(wù)，極大地提高了加盟店進(jìn)貨的積極性。
到1996年，武商集團(tuán)順利完成了第一步戰(zhàn)略的各項(xiàng)目標(biāo)，為公司的下一步發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。1996年，集團(tuán)資產(chǎn)總值比1995年增長10％，凈資產(chǎn)比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產(chǎn)總額為17．3億元，凈資產(chǎn)超過10億元。集團(tuán)公司擁有全資企業(yè)4家、控股企業(yè)6家、參股企業(yè)16家、超市6家、加盟店38家，經(jīng)營范圍橫跨商業(yè)零售、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、餐飲娛樂、制衣、進(jìn)出口貿(mào)易等行業(yè)。
第二步，1997年—2000年，是抓規(guī)模、求效益的階段。其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在2000年實(shí)現(xiàn)銷售100個(gè)億、利潤6個(gè)億，形成集科工貿(mào)為一體的綜合商社。在這個(gè)階段，將使現(xiàn)有的項(xiàng)目產(chǎn)生規(guī)模效益，并把每年獲得的利潤投入集團(tuán)發(fā)展的新項(xiàng)目，以控股、參股、兼并、收購等方式參入實(shí)業(yè)的開發(fā)，以此來保持企業(yè)的滾動(dòng)前進(jìn)，形成良性循環(huán)的大集團(tuán)模式。其戰(zhàn)術(shù)，一是壯大，二是發(fā)展。具體方法為：
1、擴(kuò)大商業(yè)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生“扎堆”效應(yīng)。要充分發(fā)揮已竣工項(xiàng)目的經(jīng)營功能，產(chǎn)生新的效益增長點(diǎn)，使武商發(fā)展成為全國最大的商業(yè)企業(yè)之一。
去年，武商集團(tuán)的全資子公司武漢廣場購物中心在武漢商場附近開業(yè)，和武漢商場共同構(gòu)成了1+1＞2的“扎堆”效應(yīng)。因此，集團(tuán)決定使用配股資金，將位于同一地區(qū)的武漢世貿(mào)大廈l-12層買下，開辟為新的商場，并在武漢商場、武漢廣場購物中心和世貿(mào)大廈這三個(gè)商場之間建立空中走廊，使之形成總營業(yè)面積達(dá)到15萬平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規(guī)模最大的全市性購物中心區(qū)。
2、繼續(xù)開發(fā)農(nóng)村市場，產(chǎn)生“網(wǎng)絡(luò)”效應(yīng)。武商集團(tuán)計(jì)劃近年內(nèi)在湖北省72個(gè)縣市各建立一個(gè)加盟店，形成覆蓋全省的銷售網(wǎng)絡(luò)，最大限度地實(shí)現(xiàn)連鎖效應(yīng)，通過各縣市的加盟店，把武漢商場及其業(yè)務(wù)繼續(xù)延伸下去，形成更大、更多的“網(wǎng)絡(luò)”銷售層次。
3、積極探索開發(fā)實(shí)業(yè)，適時(shí)適量開發(fā)房地產(chǎn)，培育進(jìn)出口貿(mào)易，加大資本運(yùn)行力度，穩(wěn)步向綜合性商社發(fā)展。武商計(jì)劃選擇一兩個(gè)科技含量高的專利產(chǎn)品，興辦工業(yè)區(qū)，并慎重選擇幾家兼并或控股企業(yè)。
第三步，2000年—201O年，走出國門，實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營，初步形成跨國公司的模式。其戰(zhàn)術(shù)是：先進(jìn)后出。所謂“先進(jìn)”，是指引進(jìn)外資企業(yè)，引進(jìn)資金、技術(shù)和管理，這也是國際化經(jīng)營的一個(gè)方面。武商現(xiàn)有的6家中外合資企業(yè)，基本上是按照國際化的模式來經(jīng)營的。所謂“后出”，是指由于現(xiàn)階段國有商貿(mào)企業(yè)的機(jī)制還不能與國際接軌，企業(yè)也缺乏國際化經(jīng)營的人才，因而近幾年還沒有條件走出國門?！跋冗M(jìn)”是為“后出”作準(zhǔn)備、打基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件。 三、武商集團(tuán)的成功發(fā)展引出的啟示
10年來，武商集團(tuán)在不斷的實(shí)踐和探索中，創(chuàng)造了自己獨(dú)特的經(jīng)營模式，在眾多商業(yè)零售企業(yè)的激烈競爭中脫穎而出，創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。他們的成功，給商業(yè)零售業(yè)的進(jìn)一步改革帶來了什么樣的啟示呢?
啟示之一：建立和不斷地完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展的基礎(chǔ)。
由于武商集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改革進(jìn)行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來的機(jī)遇，迅速發(fā)展起來。目前，全國范圍內(nèi)國有大型商業(yè)零售企業(yè)的股份制改造已經(jīng)基本完成，現(xiàn)代企業(yè)制度在許多企業(yè)中已經(jīng)基本確立或正在確立，國家與企業(yè)之間的關(guān)系，所有者、經(jīng)營者與企業(yè)廣大職工之間的關(guān)系已經(jīng)基本理順。但是，社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐要求我們不斷地完善企業(yè)制度、完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，不斷解決新問題，即不斷創(chuàng)新。10年來，武商集團(tuán)正是保持了不斷創(chuàng)新的精神，才在市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中保持著領(lǐng)先的地位。
啟示之二：一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展的集團(tuán)化、多元化經(jīng)營模式是大型商業(yè)企業(yè)持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展的重要保障和必然趨勢。
在舊體制中，商業(yè)就是商業(yè)，工業(yè)就是工業(yè)，人們因見慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團(tuán)勇于開闊思路，從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際出發(fā)，順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)發(fā)展的要求，提出并堅(jiān)持了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略，幾年來，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展，最大限度地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)的增值。他們的實(shí)踐，證明了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”是大型商業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要保障和必然趨勢。
啟示之三：創(chuàng)造集團(tuán)所屬商場的“扎堆”效應(yīng)，是大型商業(yè)企業(yè)獲得規(guī)模效益的良好方法。
商業(yè)模式的基本內(nèi)涵
高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業(yè)模式界定為“企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的一種獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制，主要是以一種體系結(jié)構(gòu)為框架實(shí)施商業(yè)活動(dòng)，旨在幫助客戶獲取效用的同時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤”。Magretta（2002）的觀點(diǎn)主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關(guān)價(jià)值的定位、市場運(yùn)行和市場關(guān)系等角度去理解。而張揚(yáng)和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認(rèn)為很多人對商業(yè)模式的認(rèn)知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業(yè)活動(dòng)時(shí)采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學(xué)者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業(yè)利用商業(yè)模式創(chuàng)新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深入探討，試圖對商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行全面闡述。
針對日本百貨集團(tuán)三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發(fā)展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，一個(gè)重要的原因就在于該公司創(chuàng)新運(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷售”這一嶄新的經(jīng)營理念。三越公司在剛進(jìn)入市場時(shí)，該國在服裝零售領(lǐng)域已經(jīng)形成了眾多的大型零售企業(yè)，提供各種各樣的產(chǎn)品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個(gè)后進(jìn)入的小公司，但是因?yàn)槁氏冗\(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷售”的特色經(jīng)營方式，就在很短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了市場領(lǐng)先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內(nèi)在根源就是運(yùn)用了新的經(jīng)營力量實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。日本大榮集團(tuán)現(xiàn)在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現(xiàn)為在日本第一個(gè)采用了“一站式”服務(wù)和“自助式”銷售的創(chuàng)新營銷模式，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營手段的根本演進(jìn)，并以此推動(dòng)了商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。
本文從上述成功做法中提煉出了商業(yè)模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達(dá)該概念：商業(yè)模式=經(jīng)營內(nèi)容×經(jīng)營手段。該式的經(jīng)營內(nèi)容包括的是零售企業(yè)經(jīng)營的主要產(chǎn)品種類、規(guī)模以及檔次等，經(jīng)營手段可以看做企業(yè)管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業(yè)模式公式的分析可知，商業(yè)模式能夠創(chuàng)新發(fā)展的主要?jiǎng)恿υ慈驮谟诮?jīng)營手段能夠得到根本性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新路徑也幫助流通業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益（主要規(guī)?；倪M(jìn)貨和銷售）和產(chǎn)品的范圍效益（主要是不同產(chǎn)品的綜合、全面運(yùn)營）。以前面提到的大榮集團(tuán)為例，正是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了上述效益，從而在該國的零售領(lǐng)域占據(jù)了統(tǒng)治地位。所以，可以將經(jīng)營手段的創(chuàng)新發(fā)展，看做是現(xiàn)代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的合理方向，是能夠幫助新進(jìn)企業(yè)在一定的時(shí)期里就可以占據(jù)市場優(yōu)勢地位的重要推動(dòng)因素。
日本零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析
以下本文采取剛構(gòu)建的商業(yè)模式公式界定，來針對日本當(dāng)前代表性的零售企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行探討。該類零售企業(yè)有著一致的特點(diǎn)，就在于都是從最初實(shí)力不強(qiáng)的小企業(yè)經(jīng)過一段發(fā)展后才逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、領(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)。
案例一：日本迅銷集團(tuán)（Fast Retailing）。該公司最早出現(xiàn)在1963 年，主要從事零售經(jīng)營業(yè)務(wù)。該公司利用市場整合和兼并機(jī)制，將各類有著非常強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Φ膰H企業(yè)逐步融入到公司體系里，實(shí)現(xiàn)了更多的收益，并且快速發(fā)展，最終成為一個(gè)龐大的跨國集團(tuán)。近些年的時(shí)間里，該公司的發(fā)展進(jìn)一步加速，迄今為止該集團(tuán)形成的9個(gè)主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領(lǐng)域占據(jù)了龍頭地位，在亞洲區(qū)域的服飾零售行業(yè)中也占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在世界范圍內(nèi)成為行業(yè)的第六名。
在上述的探討中發(fā)現(xiàn)，這一公司采取的新型的經(jīng)營手段主要就在于“迅銷”，實(shí)現(xiàn)了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經(jīng)營手段之間融為一體。從該公司的經(jīng)營內(nèi)容來看，主要是以“優(yōu)衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時(shí)集團(tuán)設(shè)立的零售店的名稱也都是依據(jù)“優(yōu)衣庫”品牌而確立的。可以說，迅銷特色商業(yè)模式中，“迅銷”成為全集團(tuán)最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點(diǎn)在于，迅銷商業(yè)模式雖然對該公司產(chǎn)生了明顯的價(jià)值，卻會(huì)制約公司今后在多元化方面的發(fā)展；或者說，就是因?yàn)檫@種極具特色的經(jīng)營手段，使得該公司很難進(jìn)入到高級的時(shí)裝層面經(jīng)營新的內(nèi)容。
案例二：“良品計(jì)畫”集團(tuán)。該公司最早出現(xiàn)在1990年，公司的名稱就是株式會(huì)社良品計(jì)畫。到目前為止，該公司已發(fā)展為一種國際性的企業(yè)組織，已經(jīng)經(jīng)營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統(tǒng)計(jì)的時(shí)點(diǎn)，該公司在日本全境里一共設(shè)立了338 間店鋪，門店體系已經(jīng)覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺(tái)灣等國際性的市場領(lǐng)域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨(dú)立品牌在該領(lǐng)域的市場上已經(jīng)具備了明顯的市場影響力。
該公司的特色經(jīng)營手段可以用公司名稱“良品計(jì)畫”來表達(dá)，也就是說，以供應(yīng)優(yōu)良產(chǎn)品為特色。在這一基礎(chǔ)上，公司將自己經(jīng)營的產(chǎn)品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構(gòu)建品牌，但是品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，該名稱實(shí)際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應(yīng)商品過程中，主要是針對材料進(jìn)行科學(xué)篩選以及優(yōu)化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價(jià)會(huì)保持在較高的水準(zhǔn)上，可是因?yàn)楫a(chǎn)品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實(shí)用價(jià)值，還是成為日本消費(fèi)者普遍喜愛的對象。實(shí)際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經(jīng)營手段，實(shí)現(xiàn)了主要商業(yè)模式的演進(jìn)，從而推動(dòng)該公司在很短的發(fā)展時(shí)期里，就很快成為世界范圍內(nèi)的著名零售企業(yè)。
案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業(yè)“股份公司plus”下屬的一個(gè)部門，最早出現(xiàn)在1993年，在經(jīng)歷了快速發(fā)展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司?！癆sukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進(jìn)化”這一核心服務(wù)理念，以國內(nèi)企業(yè)在商品和服務(wù)等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務(wù)，也就是“明天送到”的快速服務(wù)。按照2008 年日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，該國一共600萬企業(yè)里占據(jù)了95%比例的是中小企業(yè)，而asukuru一開始就將目標(biāo)客戶群體鎖定在龐大的中小企業(yè)，并且將服務(wù)產(chǎn)品定位在滿足這些中小企業(yè)基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。
該公司在經(jīng)營過程中創(chuàng)新了多樣化的內(nèi)容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據(jù)公司利用報(bào)紙渠道提供的產(chǎn)品目錄或公司網(wǎng)站上及時(shí)更新的產(chǎn)品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時(shí)，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會(huì)盡可能在當(dāng)天，或者最遲不會(huì)超過第二天的時(shí)間里，送達(dá)客戶在訂單中要求的地點(diǎn)。此外，對于交易價(jià)格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費(fèi)送貨的服務(wù)。在上述創(chuàng)新之外，公司構(gòu)建了365天的時(shí)間里退換貨制度，并且采取了每月結(jié)算的貨款交付方式。
日本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對我國中小企業(yè)的啟示
總結(jié)和分析日本零售企業(yè)的一些標(biāo)志性的商業(yè)模式，可以合理地判定商業(yè)模式創(chuàng)新在我國中小企業(yè)發(fā)展過程中起著重要的作用，這一判定能夠?yàn)槲覈行∑髽I(yè)的發(fā)展提供非常重要的指導(dǎo)意義。
一是商業(yè)模式一定要進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式方面，從最初的選擇到實(shí)踐發(fā)展，以及結(jié)合發(fā)展實(shí)際進(jìn)行調(diào)整或再造，最終演變?yōu)橐环N新的商業(yè)模式，就構(gòu)成了商業(yè)模式的單個(gè)循環(huán)周期，在這一過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都屬于一定程度上的創(chuàng)新。這種狀況主要源自于商業(yè)模式的本質(zhì)。無論是選擇，還是在一定時(shí)期確立商業(yè)模式，企業(yè)都是以創(chuàng)新的方式來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的商業(yè)模式的內(nèi)在獨(dú)特性和適用性提出只有創(chuàng)新才是形成的基本路徑的要求，一切企業(yè)都不能完全套用已經(jīng)存在的商業(yè)模式。
二是商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)將消費(fèi)者等利益相關(guān)者的利益放在核心位置。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，就一定要將顧客價(jià)值最大化的原則及時(shí)體現(xiàn)。這種創(chuàng)新活動(dòng)一般都是從關(guān)注顧客價(jià)值出發(fā)，并且以滿足這種價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提升要求形成新商業(yè)模式，從而使得企業(yè)能夠得到更多的贏利機(jī)會(huì)，并逐步確立在市場上的競爭優(yōu)勢。由此可以把商業(yè)模式的生命力強(qiáng)弱和帶給服務(wù)供應(yīng)主體和消費(fèi)主體的總價(jià)值水平之間對應(yīng)起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網(wǎng)絡(luò)交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務(wù)”的模式創(chuàng)新，進(jìn)一步增進(jìn)了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創(chuàng)新服務(wù)，使得三種電子商務(wù)模式得以有效融合。此外，該公司還在網(wǎng)絡(luò)方面加大創(chuàng)新力度，從而進(jìn)一步增進(jìn)自身產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。
三是商業(yè)模式創(chuàng)新一定要落實(shí)在效率和成本優(yōu)化上。新商業(yè)模式一定要能夠推動(dòng)企業(yè)資源的整合運(yùn)用，使得企業(yè)所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務(wù)于核心競爭力的構(gòu)建，此外還應(yīng)當(dāng)注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強(qiáng)化每一類資源對企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)，新的商業(yè)模式才能夠成為發(fā)展助力。而且商業(yè)模式創(chuàng)新還一定要能夠有利于企業(yè)管理效率和業(yè)務(wù)工作水平的提升，從而為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，有效延伸價(jià)值鏈，不斷實(shí)現(xiàn)更高的成本控制目標(biāo)。要達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)一定要明確自身在價(jià)值鏈條中的地位和要發(fā)揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律的前提下，根據(jù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整企業(yè)開展的該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，使得活動(dòng)聯(lián)系得更加緊密，運(yùn)行得更加通暢，從而利用合理的協(xié)調(diào)、整合、匹配等手段或措施，保證企業(yè)所屬的價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)能夠達(dá)到更高的效率，為企業(yè)差異化或成本戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
結(jié)論
本文主要選取了日本零售領(lǐng)域的三家成功企業(yè)作為研究對象，對于它們利用新的商業(yè)模式在市場競爭中取得優(yōu)勢的路徑進(jìn)行了探析。該類企業(yè)能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經(jīng)營手段創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化”的基本路徑的落實(shí)；同時(shí)，在創(chuàng)新經(jīng)營手段上能夠體現(xiàn)的超過競爭對手的優(yōu)越性和各種效益，是最終形成商業(yè)模式競爭力的源泉所在。
根據(jù)上述分析可知，我國的零售企業(yè)要想走上健康快速發(fā)展的軌道，不應(yīng)該只是學(xué)習(xí)表面化的東西，還要全面分析成功企業(yè)在經(jīng)營手段方面的創(chuàng)新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內(nèi)涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學(xué)習(xí)著名企業(yè)成功商業(yè)模式中的精髓，構(gòu)建具有自己特色價(jià)值的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。
1.高金余，陳翔.互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)商業(yè)模式概念和定位研究[J].管理工程學(xué)報(bào)，2008（4）
2.原磊.零售企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新[J].經(jīng)濟(jì)管理，2009（3）
引言
隨著我國網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為市場中的戰(zhàn)略創(chuàng)新者，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位。新型商業(yè)模式切實(shí)改變了人們的生活方式與消費(fèi)方式，是人們未來發(fā)展的一大趨勢。例如互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)領(lǐng)頭羊――淘寶網(wǎng)（包括天貓），淘寶網(wǎng)16年在“雙十一”當(dāng)天的成交額度已經(jīng)達(dá)到1200億人民幣，震驚國內(nèi)外市場。再如智能手機(jī)行業(yè)中的“黑馬”――小米手機(jī)，小米手機(jī)以線上銷售為主，近些年才逐漸向線下商業(yè)模式拓展，以線上來說，小米手機(jī)在14年的銷售額度為743億元、13年的銷售額度為316億元，一年時(shí)間增長了135%，這些企業(yè)都是利用了線上商業(yè)模式取得了巨大成功。傳統(tǒng)零售企業(yè)為了改變這一窘態(tài)，不得不涉及到線上營銷模式，進(jìn)而面對新興企業(yè)的挑戰(zhàn)，進(jìn)而獲取市場生存、發(fā)展機(jī)會(huì)。但無論是為了擴(kuò)大市場還是抵御競爭對手，傳統(tǒng)零售企業(yè)都面臨著雙重商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略定位問題也愈加突出。如果解決擺正自身的定位，如果使線上線下雙重商業(yè)模式相互協(xié)同，是傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的重要問題。
一、雙重商業(yè)模式解析
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式主要是指企業(yè)邊界的運(yùn)營活動(dòng)體系，是相關(guān)企業(yè)向客戶傳統(tǒng)商品價(jià)值，并推動(dòng)交易成功的一種方式，能夠有效將技術(shù)價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r(jià)值的一系列流程。筆者認(rèn)為，如今創(chuàng)新商業(yè)模式的研究重點(diǎn)主要是：創(chuàng)新動(dòng)力、創(chuàng)新途徑、創(chuàng)新實(shí)施三大方面，具體表現(xiàn)在：
（1）創(chuàng)新動(dòng)力
想要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新就比依托于技術(shù)的支持，可以說技術(shù)是商業(yè)創(chuàng)新的主要推動(dòng)力，例如炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。創(chuàng)新商業(yè)市場并不是為客戶提供新產(chǎn)品、新服務(wù)，而是創(chuàng)新人們的消費(fèi)模式。但是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，供求關(guān)系決定一切，因此，必須要以客觀價(jià)值創(chuàng)新作為商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，保障商業(yè)模式創(chuàng)新的有效性。同時(shí)，企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力還有同行業(yè)的競爭因素，而通過創(chuàng)新正是為了提高企業(yè)在市場中的競爭力，進(jìn)而滿足企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的發(fā)展要求。
（2）創(chuàng)新途徑
創(chuàng)新途徑主要是為了創(chuàng)新商業(yè)模式或消費(fèi)模式。有關(guān)學(xué)者表明，商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)經(jīng)營活動(dòng)所組成的超越企業(yè)邊界的系統(tǒng)，進(jìn)而使企業(yè)與合作伙伴能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值并分享所創(chuàng)造的價(jià)值。同業(yè)，也有部分學(xué)生認(rèn)為，企業(yè)通過把價(jià)值鏈實(shí)施“拆分-整合-重新定位-創(chuàng)新”這一系列流程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。
（3）創(chuàng)新實(shí)施
在創(chuàng)新實(shí)施層面上，掌握創(chuàng)新時(shí)機(jī)是重中之重，同時(shí)也是最難以掌握的問題。有關(guān)學(xué)者表明，創(chuàng)新時(shí)機(jī)主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：①當(dāng)下市場商業(yè)模式過于復(fù)雜、運(yùn)行成為過高，無法滿足客戶需求的情況下；②將一種創(chuàng)新技術(shù)集中在未被開發(fā)的市場中；③通過技術(shù)創(chuàng)新提高技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化率，或者將一個(gè)成熟的技術(shù)推向另一個(gè)未被涉及的市場；④當(dāng)市場競爭愈加激烈時(shí)；⑤當(dāng)經(jīng)濟(jì)主體對外部競爭做出反應(yīng)時(shí)。可以說，任何時(shí)候都有商業(yè)模式創(chuàng)新機(jī)遇，經(jīng)濟(jì)主體也是在不斷經(jīng)營中不斷學(xué)習(xí)、不斷嘗試的過程，因此，實(shí)現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新是一個(gè)長期的過程。
（二）雙重商業(yè)模式
雙重商業(yè)模式是商業(yè)創(chuàng)新的成果，是指在同一業(yè)務(wù)平臺(tái)、同一企業(yè)所采用兩種商業(yè)模式，也就是線上線下并存的商業(yè)模式。通常情況下，主流的雙重商業(yè)模式主要有三種形式：①高端市場與地段市場模式。種模式是企業(yè)將產(chǎn)品、服務(wù)由高端市場拓展到低端市場的一種模式，例如小米公司中的紅米系列、華為公司中的榮耀系列等；②實(shí)體經(jīng)營與網(wǎng)上經(jīng)營（線上線下）。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷發(fā)展，使得很多生產(chǎn)商、服務(wù)商逐漸轉(zhuǎn)向線上經(jīng)營模式，當(dāng)今我國傳統(tǒng)零售企業(yè)就正在實(shí)現(xiàn)線上線下經(jīng)營轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)實(shí)體店、網(wǎng)絡(luò)共同運(yùn)營。③個(gè)體與團(tuán)體模式。該模式主要是為了拓寬消費(fèi)者群體，例如在戴爾的直銷體制下，除了為團(tuán)體客戶提供針對外，也能夠滿足個(gè)人客戶的消費(fèi)需求。無論是哪種雙重商業(yè)模式，在初期發(fā)展中存在一定的沖突是不可避免的。
二、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式創(chuàng)新中的沖突
（一）經(jīng)營模式與主體定位挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)零售企業(yè)開展線上服務(wù)勢必會(huì)給線下經(jīng)營帶來巨大沖擊，其中最為明顯的就是價(jià)格沖突。線上銷售成本要比線下銷售成本低很多，如果線上商品要比線下商品低，那么線下消費(fèi)人群會(huì)明顯減少，客戶都會(huì)集中于線上消費(fèi)。如果線上產(chǎn)品高于線上產(chǎn)品，那么線上經(jīng)營模式將難以長存。同時(shí)，零售企業(yè)會(huì)面臨諸多老客戶，如果零售企業(yè)不做好協(xié)同工作，勢必會(huì)使線上線下雙渠道產(chǎn)生競爭，即企業(yè)內(nèi)部競爭，進(jìn)而降低老客戶對企業(yè)的信賴度。此外，在資金層面上，如果企業(yè)將大量資金投入到線上宣傳，會(huì)極大的壓縮線下發(fā)展空間。反之，線下商業(yè)模式能夠與客戶面對面交流，滿足客戶的個(gè)性化需求，如果加強(qiáng)線下資金投入，會(huì)改善店面環(huán)境，提高服務(wù)質(zhì)量，但會(huì)影響線上發(fā)展空間。由此可見，想要協(xié)同線上線下商業(yè)模式是一件極為困難的問題。
（二）信譽(yù)層面的挑戰(zhàn)
信譽(yù)方面主要針對線上商業(yè)模式，不同于線下“一手交錢一手交貨”的交易模式，線上交易的風(fēng)險(xiǎn)相對較大。在當(dāng)今線上交易過程中，虛假商品信息、需要服務(wù)承諾等現(xiàn)象屢見不鮮，如何實(shí)現(xiàn)線上交易逐漸靠近線下交易是亟待解決的問題，也是線上商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵因素。試想一下，如果發(fā)生線上交易沖突，沒有人會(huì)因?yàn)閹资?、幾百元去打官司，但?huì)嚴(yán)重影響客戶線上交易體驗(yàn)，因此，必須要采取一定的措施來緩解這一問題。例如，天貓、淘寶就是用“中評、差評”來制約雙方的交易行為，但卻出現(xiàn)了“刷信譽(yù)”、“刷等級”等現(xiàn)象，進(jìn)而提高賣家信譽(yù)。由此可見，高信譽(yù)的賣家就一定值得客戶信任嗎？答案一定是否定的。所以，如何建立一種平衡賣家、買家的共同利益機(jī)制，是線上線下雙重商業(yè)模式的重要挑戰(zhàn)。
（三）競爭對手的挑戰(zhàn)
隨著網(wǎng)絡(luò)信息不斷發(fā)展、線上營銷群體越來越多，線上競爭是不可避免的問題。例如淘寶、京東兩家電商平臺(tái)就占據(jù)了我國線上營銷總量的83%以上，而亞馬遜、蘇寧易購、1號點(diǎn)、唯品會(huì)等電商平臺(tái)智能“瓜分”剩余份額，也試圖扭轉(zhuǎn)這一局面。行業(yè)競爭愈演愈烈，先進(jìn)的電商平臺(tái)憑借自身的經(jīng)驗(yàn)、資金、客戶量不斷完善自身的服務(wù)體驗(yàn)，進(jìn)一步占據(jù)市場份額。但對于零售企業(yè)來說，想要追趕龍頭企業(yè)非常困難，甚至可以說超越的幾率無限接近零。
（四）法律法規(guī)缺失帶來的挑戰(zhàn)
線上教育勢必會(huì)涉及到網(wǎng)絡(luò)安全問題、線上服務(wù)監(jiān)管問題、消費(fèi)者權(quán)益問題等?？傮w來說，當(dāng)今我國電商相關(guān)的法律法規(guī)還有待完善，這對線上營銷長足發(fā)展是非常不利的因素。由于電商市場監(jiān)管存在漏洞，勢必會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量，也無法充分落實(shí)全面保障的作用，甚至導(dǎo)致電商行業(yè)畸形發(fā)展。因此，法律法規(guī)缺失的問題是零售企業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展的又一大挑戰(zhàn)。
三、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式協(xié)同發(fā)展措施
（一）緩解線上線下相互競爭態(tài)勢
雖然線上線下雙重渠道會(huì)形成企業(yè)內(nèi)部沖突與競爭，但兩種渠道都具備很大的營銷優(yōu)勢，并且能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。其中，線下營銷優(yōu)勢主要體現(xiàn)在面對面交易、良好的商業(yè)氛圍、舒適的購物體驗(yàn)、“一手交錢一手交貨”的交易模式；線上營銷優(yōu)勢在于覆蓋面積廣、客戶群體廣、不受時(shí)間空間束縛、商品種類豐富、“貨比三家”、群體互動(dòng)等。因此，零售企業(yè)需要充分發(fā)揮線上線下二者的優(yōu)勢，建立相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制將二者的優(yōu)劣互補(bǔ)。筆者建議，傳統(tǒng)零售企業(yè)從以下幾點(diǎn)出發(fā)：
（1）線上線下差異化營銷策略
具體措施表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：①線下與線上同時(shí)經(jīng)營不同品牌，或者同一產(chǎn)品不同型號分開銷售，加強(qiáng)線上線下經(jīng)營商品的差異化；②通過劃分產(chǎn)品檔次與生命周期來是想雙線營銷。以蘇寧集團(tuán)為例，蘇寧實(shí)體店主要是以高端產(chǎn)品為主，如家用電器，而蘇寧易購則是朝向性價(jià)比、潮流的方向發(fā)展，保障線上產(chǎn)品的多元化，例如服裝、手機(jī)、圖書等；③通過線上渠道銷售過季商品或舊產(chǎn)品來清理庫存，并且能夠?qū)崿F(xiàn)“價(jià)格戰(zhàn)”策略，實(shí)施限時(shí)特賣等活動(dòng)，進(jìn)而吸引消費(fèi)者。
（2）完善人力資源結(jié)構(gòu)
對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，其線下營銷經(jīng)驗(yàn)非常豐富，管理制度也相對健全。因此，企業(yè)可以優(yōu)化自身的人力資源結(jié)構(gòu)，增加一些線上服務(wù)人員，例如客服、維修、配送等服務(wù)，逐漸樹立起自身的線上品牌形象，不斷推動(dòng)網(wǎng)店發(fā)展。
（二）推動(dòng)信息平臺(tái)建設(shè)步伐
網(wǎng)絡(luò)購物行為中，客戶都是通過搜索商品關(guān)鍵字來獲取商品信息，可以說搜素引擎貫穿于線上購物始終。例如淘寶天貓的“站內(nèi)搜索+店內(nèi)搜索”模式，通過搜索關(guān)鍵詞，用戶即可獲取商品信息，例如價(jià)格、材質(zhì)、品牌、領(lǐng)域等信息。由此可見，搜索引擎對線上營銷發(fā)展的重要性，但這只是其中一方面。另一方面，零售企業(yè)必須要推動(dòng)信息平臺(tái)建設(shè)步伐，提高自身的自主研發(fā)成立，提高研發(fā)成果的轉(zhuǎn)換率。例如購物車優(yōu)化、商品更新系統(tǒng)、頁面優(yōu)化等內(nèi)容，進(jìn)而提高用戶體驗(yàn)滿意度，充分發(fā)揮服務(wù)質(zhì)量的輻射效益。
在傳統(tǒng)零售企業(yè)運(yùn)營中，企業(yè)可以建立健全專有的信息體系管理部門，實(shí)現(xiàn)線上線下統(tǒng)籌管理，制定符合自身發(fā)展的崗位序列，結(jié)合線上線下的經(jīng)營實(shí)際情況，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化信息管理平臺(tái)，為企業(yè)后續(xù)的營銷轉(zhuǎn)型、服務(wù)升級、連鎖發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同r，充分利用社交軟件來豐富線下購物模式，將其與實(shí)體店鏈接到一起，進(jìn)而方便線下宣傳。
（三）貫徹服務(wù)領(lǐng)先策略
傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢在于線下營銷，因此，企業(yè)必須要抓住這一優(yōu)勢，例如，為客戶提供實(shí)物體驗(yàn)、面對面交流、用戶能觀察消費(fèi)實(shí)體等，能夠切實(shí)給用戶一種親切感。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，應(yīng)以線下營銷作為主體，將線上營銷作為發(fā)展重點(diǎn)，讓線上營銷來彌補(bǔ)線下營銷的劣勢。所以，企業(yè)必須將線上線下的營銷策略與環(huán)境整合到一起，特別是大型的連鎖零售企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)020戰(zhàn)略。如果客戶在線上看中一件商品，用戶可以通過交流軟件詢問商品是否有貨，之后選擇在網(wǎng)上發(fā)貨還是親自提貨，這種營銷模式能夠進(jìn)一步提高客戶體驗(yàn)。如果是中小型零售企業(yè)，必須要完善自身的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，保障精準(zhǔn)營銷，實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體營銷的優(yōu)劣互補(bǔ)。例如通過微信渠道，構(gòu)建“微時(shí)刻”模式，企業(yè)可以在特點(diǎn)時(shí)間、特點(diǎn)位置一些商品信息，激發(fā)潛在消費(fèi)群體的消費(fèi)欲望，進(jìn)而提高銷售量。
（四）促銷策略與價(jià)格策略
［中圖分類號］F723.1 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）15-0095-02
截至2010年年底，國際著名平價(jià)時(shí)裝品牌UNIQLO（優(yōu)衣庫）、ZARA、C&A、H&M和GAP均已進(jìn)入中國市場（文中圖表中的品牌是以進(jìn)入中國市場先后排列），上述品牌來華首選一線城市登陸，然后再進(jìn)入二線城市，并以成熟的商業(yè)零售模式開始了對中國大眾服裝消費(fèi)群體的市場爭奪大戰(zhàn)，五大品牌在華店鋪數(shù)量見表1。本文通過對國際平價(jià)時(shí)裝品牌在華商業(yè)零售模式的分析，了解其主要特征便于國內(nèi)服裝企業(yè)借鑒和參考。
1 店鋪面積大和資金投入高是本土品牌難以效仿和承受的
從五大品牌在京店鋪經(jīng)營面積看，一般都在1000平方米以上，H&M最大的店鋪是前門店，地面三層，面積達(dá)2600平方米；UNIQLO新東安店和三里屯店面積為1300平方米；C&A的歐美匯商城店有二層樓，面積超過1700平方米。
目前國際平價(jià)時(shí)裝品牌在京經(jīng)營面積和國內(nèi)百貨店一層樓面差不多，約為2100平方米。因此，國際平價(jià)時(shí)裝品牌在京超大型專門店和店中店，無論是選址，還是經(jīng)營面積，或是在裝修上的資金投資是國內(nèi)服裝企業(yè)難以效仿和承受的。例如，H&M北京前門店的裝修帶有歐洲風(fēng)格，在三扇半圓拱形門的兩側(cè)有玻璃櫥窗，陳列當(dāng)季流行款式（見圖1）。
圖1 H&M北京第一家店――前門店開業(yè)第一天在雨中排隊(duì)等候的消費(fèi)者
2 產(chǎn)品線長、款式與號型豐富，最大限度的滿足大眾消費(fèi)需求
五大平價(jià)時(shí)裝品牌店內(nèi)銷售的服裝服飾品種多，產(chǎn)品線長，各種尺碼齊全，全方位覆蓋了從頭到腳、從上到下、從小到大、從內(nèi)到外，每個(gè)前來購物的消費(fèi)者及其家人的衣著類消費(fèi)需求。相比之下，國內(nèi)服裝品牌經(jīng)營范圍專一，一些知名企業(yè)雖然采取了多元化發(fā)展方式，但不在專賣店集中銷售，而國際平價(jià)時(shí)裝品牌店內(nèi)從成衣到童裝，從內(nèi)衣、襪子到帽子、手套和圍巾應(yīng)有盡有。
例如：H&M店中服裝服飾從頭上的帽子、圍巾、耳釘、項(xiàng)鏈、發(fā)飾，到腳下的襪子、鞋、靴子等；從上身的大衣、上衣、西服、領(lǐng)帶、背心坎肩、手套、首飾、腰帶，到下身的褲子、裙子等；服裝小到從零歲大的嬰兒、幼童、兒童、大到青年、中年所需；從內(nèi)穿的文胸、內(nèi)褲、家居服、睡衣、襯衫，到外穿毛衣、上衣、大衣、風(fēng)衣、羽絨服等；H&M的服裝尺碼十分齊全，尤其是大碼服裝，滿足了高身材人群和體形偏胖人群的需求。因此，H&M店的服裝服飾不僅品種多，號型齊全，全方位的地滿足每個(gè)消費(fèi)者及其家人的衣著類消費(fèi)需求。
3 以平價(jià)時(shí)尚為攻略吸引消費(fèi)者大批量購買
表2顯示，國際平價(jià)時(shí)裝品牌的單件服裝平均價(jià)位，低廉的價(jià)格，單件服裝百元的價(jià)位，向國內(nèi)消費(fèi)者提供時(shí)尚和高品質(zhì)的服裝服飾產(chǎn)品，吸引年輕消費(fèi)者大量購買，與本土品牌爭奪大眾消費(fèi)者群體。
例如：H&M的平價(jià)式時(shí)尚策略，使其服裝服飾的價(jià)格低廉，有些飾品的價(jià)位只有19元，童裝、內(nèi)衣、夏裝、帽子、襪子39元、49元、59元起價(jià)，因季節(jié)不同，一般而言，H&M服裝的平均價(jià)格大約100~200元，H&M的低價(jià)策略不失對品質(zhì)和時(shí)尚的追求，H&M標(biāo)榜的是“以最好的價(jià)格，提供流行與品質(zhì)”，達(dá)到價(jià)格、設(shè)計(jì)、品質(zhì)三方面的最佳平衡點(diǎn)。
圖2顯示了2009年4月30日在北京大悅城開張的第二家店仍繼續(xù)上演了上千人排隊(duì)等候開業(yè)的一幕。上述平價(jià)品牌的進(jìn)入，迅速受到北京消費(fèi)者的青睞，每天絡(luò)繹不絕的年輕消費(fèi)者簇?fù)淼降赇?，大量挑選和購買自己喜愛的服裝服飾。
4 自助式購物模式，店鋪客流量大，試衣間多
五大品牌把倉儲(chǔ)式超市的銷售模式引入服裝賣場，在店內(nèi)，消費(fèi)者手提購物籃，像在超市采購日用品一樣，自由選購合適的衣著，為顧客創(chuàng)造寬松自主的購物環(huán)境。
店鋪客流量大，店員少，顧客單次選購服裝數(shù)量多，顧客購買與否通常會(huì)在試衣后做出決定，因此，為方便試衣，以H&M為例（見表3），店內(nèi)設(shè)有15個(gè)以上的試衣間，試衣間內(nèi)有2~3面鏡子，可以從各個(gè)角度映照全身。這種經(jīng)營模式無疑會(huì)使更多的顧客去大量的試衣服，最終增加了銷量。
5 服裝更新快，促使消費(fèi)者頻繁光顧店鋪
供應(yīng)鏈快速反應(yīng)是“快速時(shí)尚”品牌成功的秘籍，例如，ZARA每周下單2次，接到訂單能夠在10~14天周期內(nèi)完成。ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需15天，每星期兩次的頻率更換店內(nèi)服裝，服裝永遠(yuǎn)是當(dāng)季最流行、最時(shí)尚的設(shè)計(jì)和剪裁。由于服裝頻繁地更新，新品不斷推出，特別是每款服裝的數(shù)量各號型只有幾件，因此，一些忠實(shí)的消費(fèi)者頻繁光顧店鋪，這種營銷策略對本土品牌來說是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。
6 服裝多品牌營銷策略
表4顯示，國際平價(jià)時(shí)裝品牌不僅產(chǎn)品線長，主品牌旗下?lián)碛卸鄠€(gè)副品牌，以覆蓋女裝、男裝、青少年裝、童裝、內(nèi)衣和服飾等各細(xì)分市場的不同風(fēng)格、不同年齡的衣著消費(fèi)。
如H&M旗下的DIVIDED副品牌服裝的風(fēng)格定位于時(shí)尚、前衛(wèi)但較大眾化；L.O.G.G.副品牌主打休閑、運(yùn)動(dòng)風(fēng)格；H&MH&MH&M副品牌服裝的風(fēng)格是緊跟時(shí)尚流行潮流；還有針對從嬰兒、少兒到青年的H&M Baby、H&M Kids和H&M Young各年齡階段的服裝，由此，可以強(qiáng)烈地感受到H&M服裝多品牌策略，定位清晰，針對整個(gè)家庭成員的全面覆蓋。
C&A旗下五個(gè)風(fēng)格各異、新穎獨(dú)特的品牌涵蓋了時(shí)裝領(lǐng)域的方方面面，專為不同的生活理念精心打造――從最前衛(wèi)的流行風(fēng)格到都市里的優(yōu)雅裝扮，所有的系列不斷更新，以滿足不同生活方式的目標(biāo)消費(fèi)群的特殊需求。Clock House：張揚(yáng)自我個(gè)性，放飛自由心情――專為渴望標(biāo)新立異、追求自由生活、釋放青春活力的學(xué)生們設(shè)計(jì)；Yessica：優(yōu)雅魅力、獨(dú)立自信，專為自信練達(dá)但又不失嬌柔魅力的年輕職業(yè)女性而設(shè)計(jì)；Angelo Litrico：都市休閑風(fēng)，專為輕松、內(nèi)斂而自信的年輕職業(yè)男性設(shè)計(jì)；Palomino：舒適可靠、童趣無限，為孩子們提供了色彩繽紛和酷勁十足的優(yōu)質(zhì)服裝；Baby Club：更多關(guān)愛、更加可愛，為寶寶們精心準(zhǔn)備了品質(zhì)優(yōu)良、安全舒適的時(shí)尚童裝，每個(gè)子品牌都較好地滿足人們個(gè)性化消費(fèi)需求。
7 服裝產(chǎn)地的全球化
為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效利用各國的資源優(yōu)勢，與其他國際服裝名牌不同，H&M的服裝服飾采取全球生產(chǎn)和采購，因此，可以從H&M店內(nèi)服飾吊牌上看服裝生產(chǎn)國的全球化，包括：保加利亞、葡萄牙、土耳其、馬來西亞、韓國、越南、孟加拉、柬埔寨、羅馬尼亞、印度、印尼、中國的北京、天津、江蘇、浙江、上海、廣東、湖北、山東等，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則放在東歐。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常在歐洲生產(chǎn)。ZARA的生產(chǎn)基地在西班牙，只有最基本款式的服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。
8 廣告投入少
ZARA一直傾向于少做廣告的策略，很少將大把錢花在媒體宣傳和市場活動(dòng)上，而是更傾向于用贏利所得開設(shè)更多的店鋪。在大城市一般選擇在中心街區(qū)的最繁華路段開店，大面積的建筑面上巨大的店鋪外觀和精美的櫥窗展示，就是天然的廣告牌，塑造了品牌形象，也吸引著消費(fèi)者進(jìn)入店內(nèi)。充分利用店面兩側(cè)的大櫥窗展示最新款式的服裝，櫥窗陳列的大都是當(dāng)季的主打產(chǎn)品，為當(dāng)季流行款式并且價(jià)格便宜，而這些貨品也會(huì)由于其成功的推銷方式在第一時(shí)間被搶購一空。
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