時間：2024-01-10 15:06:20
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馬鋼技術中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標,結合馬鋼自身特點制定的,經(jīng)過4~5年的實踐應用,取得了一定效果,基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績?？蒲腥藛T的績效考核采用年終一次性評價,考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進行個人自我評價(打分)和單位領導(或單位評價小組)評價,評價內容主要分為兩大部分,即工作基本情況(基本得分)和工作業(yè)績(加分),基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫情況、工作調研情況、完成交辦任務、業(yè)務培訓情況、工作指導情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架,還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績效考核存在問題及原因
1)考核缺乏明確的目標性,考核目的性比較單一?，F(xiàn)行的考核形式,多數(shù)是為了考核而進行考核,考核的結果也主要是為了評優(yōu),發(fā)獎金,考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因為:管理與考核脫節(jié),考核反映的多是科研人員工作的表面,很少能反映科研人員實際工作的內涵,科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,領導也很難據(jù)此給予有效的指導和幫助,有時甚至反而增加了領導與研發(fā)人員的矛盾。
2)考核工作只注重考核人員的結果,不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數(shù)量,在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是:在考核內容中雖然也涉及到工作質量,但沒有具體指標和依據(jù),只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立,缺乏工作過程考核的記錄和評價,或者考核記錄不全面,導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價,造成不是評價過高,就是遺忘不評價,個人行為替代了組織行為,這樣得出的考核結果是失真的,造成部分科研人員對考核結果不服氣。
3)考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤?？己私Y果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(含出國)等掛鉤,但實際沒有實施,僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是:科研人員的績效考核只注重考核結果,為考核而考核,忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學習先進,改進不足。
3 科研人員績效考核新辦法探討
為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善,經(jīng)過不斷摸索、探討,尋找新方法,通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng),實現(xiàn)了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構,考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進系統(tǒng),分別進行考核管理工作和查詢結果等。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價模型,應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價,注重過程考核和考核時間結點限制,通過預設的各個模塊錄入指標,系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總,實現(xiàn)了從定性考核轉化為定量考核,從年終一次性考核轉化為分階段連續(xù)軌跡性考核,實現(xiàn)考核者與被考核者及考核結果的互動,公開透明,相關部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。
3.1 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型
科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型的主要內容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內從事的研發(fā)項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果(包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等)、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升,即研發(fā)能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執(zhí)行評價。
3.2 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實現(xiàn)方法
1)績效考核指標的定量設定。
為了達到對科研人員實現(xiàn)公平的績效考核,對科研人員的績效考核內容、考核評價系數(shù)進行統(tǒng)一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定,對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定,對工作能力的能力指標級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進行設定;在考核評價系數(shù)上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數(shù)設定,對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數(shù)設定。所有的考核內容和考核評價系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進行設定,這些參數(shù)可隨考核需求的變化進行更改設定,以滿足新的考核需求。
2)科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種,一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務?？蒲腥藛T參與的科研項目考核按過程考核,由于科研項目的實施時間跨度一般都較長,在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估,參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估;科研人員在參與科研項目的過程考核中,不僅需項目評審組對科研項目考核評價,還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價,然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價轉換成相應的考核系數(shù),再通過系統(tǒng)中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價,系統(tǒng)通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價;科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似,只是臨時的實施時間跨度一般較短,只需象科研項目的一次過程考核就能實現(xiàn)對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進行,通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉換成相應的考核系數(shù),再通過考核系統(tǒng)中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。
3.3 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應用效果
通過信息管理系統(tǒng),建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案,比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況,以及能力發(fā)揮、培訓提高等情況,領導便于掌握每個人的情況,把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng),可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作,督促規(guī)范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核,減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統(tǒng),使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作質量,有針對性地參與培訓和學習相關知識,提高工作技能,避免單純考核。過去,考核很難看到自身存在的不足,工作期間的不足更難看到,現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng),每個技術人員隨時可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況,以此不斷修正和改進。
0 前言全面提高企業(yè)核心技術競爭力，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰(zhàn)，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。
1 技術中心科研人員績效考核現(xiàn)狀。
馬鋼技術中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經(jīng)過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績?？蒲腥藛T的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業(yè)務培訓情況、工作指導情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績效考核存在問題及原因。
1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一?，F(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優(yōu)，發(fā)獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因為：管理與考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據(jù)此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發(fā)人員的矛盾。
2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據(jù)，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。
3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤?？己私Y果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。
3 科研人員績效考核新辦法探討。
為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經(jīng)過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進系統(tǒng)，分別進行考核管理工作和查詢結果等。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總，實現(xiàn)了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實現(xiàn)考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。
3.1 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型的主要內容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內從事的研發(fā)項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發(fā)能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執(zhí)行評價。
3.2 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實現(xiàn)方法。
1）績效考核指標的定量設定。
為了達到對科研人員實現(xiàn)公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數(shù)進行統(tǒng)一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進行設定；在考核評價系數(shù)上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數(shù)設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數(shù)設定。所有的考核內容和考核評價系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進行設定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。
2）科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務?？蒲腥藛T參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價轉換成相應的考核系數(shù)，再通過系統(tǒng)中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統(tǒng)通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現(xiàn)對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進行，通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉換成相應的考核系數(shù)，再通過考核系統(tǒng)中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。
3.3 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應用效果。
通過信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng)，每個技術人員隨時可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。
2科研企業(yè)績效考核現(xiàn)狀
2.1對績效考核缺乏認識
正確的認識是科研企業(yè)開展績效考核工作的基礎，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)開展績效考核主要是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。隨著科學技術的快速發(fā)展，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，科研企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)人員素質的提高是企業(yè)提升競爭力的關鍵，而績效考核則可以對企業(yè)員工產生很大的激勵效果，進而不斷促進企業(yè)員工完善自身，不斷提高自身的業(yè)務能力。但是，就目前的情況來看，很多科研企業(yè)都認識不到績效考核與企業(yè)競爭力增強之間存在的邏輯關系，所以，往往忽略了績效考核工作的開展。
2.2考核周期設置不合理
績效考核周期安排不合理則是我國科研企業(yè)績效考核中存在的另外一個問題，就目前來看，在我國現(xiàn)在的很多科研企業(yè)中，績效考核周期安排存在兩種極端現(xiàn)象，第一種現(xiàn)象是績效考核周期過長，很多企業(yè)的績效考核工作都被設立在了年終進行，而且會根據(jù)績效考核結果為企業(yè)員工安排年終獎勵。但是考核周期過長，會使績效考核的準確性大幅降低，從企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，并不利于企業(yè)人才的培養(yǎng)。第二種現(xiàn)象則是績效考核周期過短，在企業(yè)的日常管理中，會不定時地頻繁進行績效考核，這種績效考核方式雖然提高了考核的準確性，但是會造成企業(yè)管理成本的上升，從整體角度來看，也不利于企業(yè)的發(fā)展。
2.3考核指標的設計缺乏科學性
由于科研企業(yè)自身性質的特殊性，其在績效考核指標的確立中仍然存在很多不完善的地方，很多科研企業(yè)過分注重員工的指定工作完成情況，以此作為評定員工優(yōu)良的重要依據(jù)。其次，很多企業(yè)在績效考核中忽略了定量考核和定性考核重要性，所設立的考核指標比較單一，無法對企業(yè)員工的綜合能力進行正確判斷。再者，由于績效考核指標體系的不完善，導致很多企業(yè)忽略了員工基本素質的考核，忽略了基本素質的重要作用。
3加強科研企業(yè)績效考核工作策略探究
3.1消除錯誤認識
作為科研企業(yè)的管理者，必須認識到，績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重點內容，通過績效考核工作的開展，可以發(fā)現(xiàn)員工自身的問題，進而更好地培養(yǎng)員工的責任感和使命感，而且績效考核工作的開展，可以對企業(yè)員工產生巨大的激勵作用，使員工在日常工作中不斷地完善自己。另一方面，企業(yè)也必須認識到，考核周期的合理安排對于考核工作的開展意義重大，為了確保周期安排的合理性，科研企業(yè)可以將考核周期設定為每四個月考核以此，這樣既確保了考核的有效性，又不會造成企業(yè)成本的增加。
3.2企業(yè)績效考核指標的確立
科研企業(yè)績效考核工作存在的缺陷很大程度上是因為其指標考核體系建設不完善，所以，必須對相應的績效考核指標予以確立。在科研企業(yè)員工績效管理過程中，評價指標的確立是評定企業(yè)員工工作績效的完成情況，是企業(yè)最終評估員工績效管理效果的主要依據(jù)。在現(xiàn)代科研企業(yè)中，最看中的則是企業(yè)員工的工作績效，這些指標應該包括工作任務完成的數(shù)量、工作完成的合格率、工作中創(chuàng)造性成果的數(shù)量等，通過這些指標的設立，可以以此為依據(jù)對企業(yè)員工的工作績效進行評定，然后根據(jù)評定結果對企業(yè)員工的績效管理效果進行評價。除此之外，企業(yè)還可以設置其他方面的評價指標。如員工工作能力績效評定指標，包括專業(yè)知識水平、經(jīng)驗水平、創(chuàng)新能力。專業(yè)知識水平是科研企業(yè)員工工作開展的基礎，而經(jīng)驗水平是企業(yè)型員工發(fā)揮其專業(yè)能力的基礎，通常情況下，在企業(yè)的老員工或者高級知識型員工比企業(yè)基層知識型員工的經(jīng)驗豐富。另一方面，還可以設定科研企業(yè)員工品質績效指標，包括個人思想品德、工作責任性以及忠誠度等，通過這些指標的設立，為科研企業(yè)員工的工作績效進行綜合評定，而且在績效考核中還要注意定量考核和定性考核的相互結合，進而不斷提高科研企業(yè)績效考核效果。
3.3建立溝通與反饋機制
溝通反饋機制的建設和完善可以為科研企業(yè)績效考核工作的開展提供良好的保障，由個體行為的層面進行考察，企業(yè)員工具備一種盡快掌握上級評價自身工作的根本需求。在此類信息不可以盡快反饋給職員，他們首先會迷失前進的方向，不僅不清楚自己的工作辦法有沒有錯誤，進而停滯不前，其次，他們會覺得自身的工作沒有受到組織的關注，進而不再有工作動力。所以，構建一種制度化及非制度化相緊密聯(lián)系的交流及反饋機制是相當關鍵的。機制部分的靈活性是很多科研企業(yè)具有的優(yōu)點，然而，規(guī)范化不到位還是企業(yè)的劣勢之一。規(guī)范有序，能夠降低組織“能量”的使用，靈活、人性化能夠提升組織里面的動力。規(guī)范和靈活的緊密連接，需要變成激勵工作以及員工績效管理的追求目標。通過對溝通反饋機制的完善，可以使企業(yè)領導對員工的實際需求有更多的了解，進而根據(jù)績效考核相關結果，再結合員工所反饋的各類信息，制定出更有針對性的激勵機制，進而使員工績效考核的實際效果不斷提升。
4結束語
科研企業(yè)的績效考核所存在的問題主要表現(xiàn)在認識不足、考核周期安排不合理、考核指標體系不完善等，為此，科研企業(yè)管理者必須加強自身認識，根據(jù)企業(yè)實際情況對考核周期進行合理安排，并且對考核指標予以明確，為了績效考核效果的進一步提高，企業(yè)還應該建立完善的溝通與反饋機制。
作者:張瑞瑞 單位:新疆油田工程技術研究院
參考文獻
[1]梁志棟.模糊綜合評價法在績效考核中的應用研究[J].人力資源管理，2012（11）.
【關鍵詞】高校;教學科研人員;績效考核
1構建高校教學科研人員績效考核體系的意義
高校教學科研人員考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的績效考核不僅能為教育管理部門提供教學科研人員的工作情況和工作過程的信息,更重要的是能極大地激發(fā)職工的工作熱情,促進優(yōu)秀人才脫穎而出,獲得公平的而不是平均的勞動報酬。長期以來,許多高校教學科研人員的考核大多由各學院(部門)來進行,高校只是掌握了教學科研人員考核的結果,對于在考核過程中具體的量化指標掌握得不夠全面,這樣把考核的結果應用于教學科研人員的薪酬調整、崗位調整和職稱晉升等相關人事決策中就缺乏了堅實的信息基礎,對職工的積極性的提高也有重大的阻礙。
建立合理而公正的績效考核制度,可以對教師的工作能力、工作成績進行考核,并根據(jù)考核結果,對那些工作積極、成果斐然的人員給予與自身貢獻相匹配的獎勵這樣可以促進教師的工作積極性;同時,通過績效考核的結果,也可以發(fā)現(xiàn)部分教師存在的不足,從而努力提高自身素質。完善的績效考核制度不僅可以使校內產生良性競爭的氣氛,誘導教師提高教學質量和學術水平,端正學風,同時,學術水平和教育質量的提高也能夠吸引大批的優(yōu)秀人才,從而為建設一支素質良好、結構優(yōu)化、精干高效的師資隊伍提供根本保證,也是學校學科建設、人才培養(yǎng)和科學研究等方面工作迅速發(fā)展的根本保證。
2高校教學科研人員績效考核中存在的問題
2.1考核制度不夠完善:高校由于其自身的特殊性,人力資源管理體系還不完善,大多數(shù)學校在考核過程中存在只重過程不重結果的現(xiàn)象,造成只重量不重質、對于教師的日常工作的質量關注不夠。且我國目前尚未建立健全教師考評制度,對于教師考評的概念和理論仍處于萌芽階段。研究發(fā)現(xiàn),大部分員工對學校所作出的考評持不滿意態(tài)度,認為考評是無效的,難以對績效做出恰如其分的評價,也就難以成為實施一系列管理措施的依據(jù),或者因此實施的管理措施也難以起到應有的作用,甚至起到不良的作用。
2.2考核指標不夠健全:考核指標體系無法兼顧全面性與可操作性,考核指標過于復雜,在相對較緊的考核時間和較多參評者的情況下,可能會加大工作量統(tǒng)計難度;考核指標過于簡單,又可能造成評審工作的片面性?；A學科與專業(yè)課之間、文理科之間,由于學科特點不同、科研條件不同,導致科研成果、教學成果的難易程度不同,因而用同一指標體系去進行衡量,可能會“厚此薄彼”。
2.3考核方法存在的問題:考評者對考核標準認識上的有時不統(tǒng)一,會造成考核數(shù)據(jù)的誤差,被考評者由于某些不正確思想,提供不真實材料,被考評者所在單位缺乏平時考核材料,對被考評者提供的評審材料又不認真核實,致使某些基礎數(shù)據(jù)含有一定的水分。在考核過程中,許多高校多采取表格打分、手工統(tǒng)計匯總的情況,統(tǒng)計工作耗時費力,效率較低。
2.4考核結果缺乏反饋:績效考核并不是最終結局,還需要針對考核結果與教師進行溝通,對結果進行反饋和應用。溝通反饋渠道并不暢通,考核之后,教師只知道一個簡單的最終結果,不了解自己的優(yōu)勢與不足,缺乏對教師的反饋;沒有對績效考核結果進行認真客觀的分析,沒有與教師薪酬、獎勵、職業(yè)發(fā)展機會掛鉤,沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助教師在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。有問題的教師得不到及時改進,業(yè)績好的教師得不到及時的鼓勵,挫傷了他們的積極性。
3高校教學科研人員績效考核體系構建
3.1以360度績效考核法為導向:
360度考核法也叫立體考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不僅包括上級,還包括同行、下級、自身。這樣,不僅可以獲得被考核者多層次的信息,還能獲得多角度的反饋,還可以從反饋中清楚地知道自己的長處和不足。360度考核法是一個比較有效的手段,如對教師課堂教學效果的評價,就需要上級(教研室主任、系主任、教務處相關人員)、同行、學生對其進行考評,獲得不同人員的全方位反映。
3.2完善考評指標體系:
一個科學、高效的考評體系應該全面、具體,并且要有實際指導意義和可操作性。因此,本文認為構建教學科研人員的考評體系應該對不同崗位區(qū)別考評,在考評之前做科學合理的調查分析和對比分析以及可行性分析研究。以教學科研人員的過程行為為主要考評對象,從被考評者的工作過程和績效影響因素入手,設置能力素質、過程考核、結果考核等三個一級指標,每個一級指標相應地設置二級和三級指標,如能力素質設置道德素養(yǎng)、知識水平和能力水平等三個二級指標,過程考核可以從師德,表達能力,教學態(tài)度,教學內容,教學方法,教學手段,教學效果等幾個方面來設置二級指標,結果考核可以從教學工作量、科研工作量、科研成果獎等三個方面來設置二級指標,最后對二級指標進行詳細的分類。
3.3定性考核和定量考核相結合的考核方法:
從績效考核的方式來看,可分為定性考核與定量考核。定性考核是運用綜合分析的形式,對被考核人員進行概括性的描述;定量考核是運用數(shù)據(jù)形式,對被考核人員的各項考核因素進行量化,獲取考核結果。在高校教學科研人員績效考核中,其能力考核、過程考核中雖然有定量的成分,但對能力素質、授課質量等的評價往往都是“性質”的概念。但工作業(yè)績卻是直接的“數(shù)量”概念,如講授的課程、承擔的科研任務、發(fā)表的論文、出版的論著或教材、獲得的獎勵,甚至擔任的學術兼職等都可以用數(shù)字來反映。因此,采取定性考核與定量考核相結合的方式,比較符合考核及其工作業(yè)績的特點。
3.4建立有效的績效反饋制度:績效反饋是績效管理中至關重要的一個環(huán)節(jié),績效管理動態(tài)的反饋可以確保教師對績效計劃的合理性和可操作性作出明智的判斷和建議,其中,績效評價結果的反饋更為重要,對績效考核結果進行分析和反饋,以提高教師業(yè)務能力和工作水平是考核的真正目的。通過績效的反饋與溝通,使教學科研人員了解組織者和學生對自己的期望,了解自己的工作績效;組織者應依據(jù)考評結果對教學科研人員不足的方面提出改進意見,對教學科研人員的優(yōu)點給予鼓勵;同時績效考評的結果應該與教學科研人員的獎懲、職位的晉升等聯(lián)系在一起,做到賞罰分明,這樣考評才能不只是流于形式。并針對考核結果建立教師申訴制度,將考核結果進行校內公示,接受全校教師監(jiān)督,允許教師通過合理渠道進行申訴。
關鍵字：
科研教學績效考核；信息系統(tǒng)；實現(xiàn)與應用
1材料與方法
1.1材料本院有34個部門參加考核，考核人員312人，科研教學績效考評信息系統(tǒng)屬于軟件系統(tǒng)的一種，在醫(yī)院決策支持系統(tǒng)中占有重要位置。軟件要求：選擇C/S系統(tǒng)模式，服務器系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)分別選擇WindowsServer2003、MicrosoftSQLServer2005，Web開發(fā)選擇技術，后臺也選擇C/S模式，開發(fā)語言選擇C#，選擇為二者的紐帶。因為操作系統(tǒng)都為微軟公司，因此，Web服務器軟件也應該選擇微軟的IIS，用戶端Wed瀏覽器采用選擇IE5.0及以上。硬件配置：按照大規(guī)模醫(yī)院科研教學管理信息量較大的具體要求，選擇聯(lián)想XX系列，RADA5陣列，16GB內存自己500GB容量、1.2萬轉高速熱插拔硬盤，雙CPU8核處理器，符合系統(tǒng)大量文件存儲的實際要求。
1.2方法
1.2.1人事管理內容為確保系統(tǒng)信息具有準確性和權威性，人員信息都在人事部門的數(shù)據(jù)庫提取，實現(xiàn)實時的更新。對人事部門不可以提供的在校研究生等管理對象的信息，系統(tǒng)會提供直接的錄入與程序的更新，促使管理工作更完善[1]。碩士生與博士生導師的資格根據(jù)年度進行實時的更新，同時，根據(jù)當年度所招收研究生的具體人數(shù)，將考核績效值準確確定，學術任職等相關個人信息根據(jù)預設的績效值進行準確錄入。
1.2.2系統(tǒng)權限內容通過科研管理部門的具體分工標準，根據(jù)工作模塊對基礎權限進行分配，全部工作人員只可以登錄自身負責的業(yè)務界面實施操作，有關業(yè)務科室的信息人員只可以對所在科室的整體信息實施操作，只有通過系統(tǒng)授權以后，才可以對整體的數(shù)據(jù)進行分析與輸出，便于確保個人信息的隱私和安全。系統(tǒng)管理員便于對權限進行分配[2]。
1.2.3科研教學管理內容1）項目的申請在新項目申請的過程中，進入系統(tǒng)管理，將課題的有關信息準確錄入，并將電子文檔提交，在源頭將資料的完整性充分完善，避免申請人多次參與多個課題的現(xiàn)象，避免人為因素導致中標率的降低。2）正在研究的項目在確定項目中標以后，選取原申請項目的名稱，原來信息會自動繼承，系統(tǒng)會顯示錄入項目號、立項時間與金額等，將合同書電子版等信息提交以后，這個項目就會轉大片“在研項目”中。系統(tǒng)把設定的時間范圍提醒管理人員，同時，自動提醒此項目負責人員每個階段的對應工作，例如結題時間等相關信息。另外，系統(tǒng)根據(jù)項目級別將前三位負責人的績效值自動確定。3）項目完成在項目按照時間完成后，將結題日期準確錄入，將全部結題內容提交，將課題完成項目的績效值準確確定，同時，自動把此課題列入到結題需要鑒定的項目中。在完成有關鑒定單位、日期以及績效值等以后，將其歸到已完成項目中。
1.2.4科研成果內容在科研項目鑒定完成后，獲取的科研成就會轉變?yōu)榭萍汲晒?，在科研成果的最初申報，直至最后有沒有取得等，均應該由科研管理部門實施整個過程的控制與管理。因此，系統(tǒng)會在此項目首次申請的過程中，建立較為完善的資料庫，對此項目的申請工作給予整個過程的跟蹤。按照申請時申報的各個科研成果類別，在項目得到獎項以后，系統(tǒng)會進入到各個科研成果的管理模式的狀態(tài)。最終，按照獲得獎項的級別和個人排名情況，系統(tǒng)將績效值自動確定。
1.2.5學術論著內容學術論著屬于醫(yī)院科研排名中的關鍵要素，也是基金項目的重要考核因素。系統(tǒng)對其所有項的統(tǒng)計要求給予充分的考慮，實現(xiàn)所有項的可查、輸出以及統(tǒng)計。學術論著除了常規(guī)管理項目以外，根據(jù)發(fā)表性質還分為論著、綜述等級別；另外，根據(jù)雜志級別的不同，分為統(tǒng)計源等多個層次；對前三位作者與通訊作者進行分列，有助于根據(jù)名次的不同，對不同的績效值計入[3]。在按照系統(tǒng)要求將原文提供以后，系統(tǒng)會根據(jù)醫(yī)院的年終獎的具體規(guī)定情況，將針對的獎勵金額自動計算，可以作為年終發(fā)放獎金的根據(jù)，避免了人工計算的浪費的時間和不準確性。
1.2.6教育教學內容按照科研教學的管理方法，人員在多個學科之間具有動態(tài)特點，把醫(yī)院的教育教學按照具體的業(yè)務，劃分為三個方面：（1）研究生教育；（2）住院醫(yī)生輪轉；（3）進修醫(yī)生。按照人員的流動特征，在各個模塊中設定一對多的數(shù)據(jù)聯(lián)系，實現(xiàn)在院過程中的整體監(jiān)控，在任意時間節(jié)點都可以動態(tài)對其信息掌握，對其完成學分等情況充分了解。全部導師或帶教老師都根據(jù)帶教人數(shù)與層次計算不同的績效值。
2結果
績效考核信息系統(tǒng)將對科研教學績效考核信息的管理與控制效率明顯提高，符合決策人員對科研教學活動的管理和決策具體要求，為科研人員的績效考核的評估奠定了科學基礎。
3討論
此系統(tǒng)功能涵蓋了大規(guī)模綜合性醫(yī)院科研教學績效考核管理中的重要內容，采用網(wǎng)絡與數(shù)據(jù)庫技術等，盡可能的將科研教學管理工作更具科學化與網(wǎng)絡化的特點。根據(jù)系統(tǒng)平臺的有效建立和數(shù)據(jù)探索，對科研教學績效考核信息實施動態(tài)管理，為管理者提供高智能與高效的工具，科研教學績效考核信息系統(tǒng)的應用，對醫(yī)院科研教學管理工作存在重要的影響。
參考文獻
[1]于曉明.基于B/S模式的高校勞資管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)[D].電子科技大學，2014
績效考核的內涵及概括
績效考核就是考核主體對照工作目標和績效標準，使用科學的定量和定性的考核方式，對員工的發(fā)展、工作職責履行程度以及員工任務的完成情況進行評定，它在集體的管理中占有重要地位，也是一個集體管理的強有力手段。這種績效考核制度已經(jīng)運用到礦山研究院所多年。實際上這種考核制度就是對組織成員進行評價、分析、測評和傳遞結果的過程，這種制度有助于企業(yè)決策者對員工的工作情況進行正確的評估，也為企業(yè)管理者和員工提供了自我檢測的用途，能夠幫助管理者制定更加高效的管理方案。還可以激勵員工努力高效的工作。對企業(yè)制定的方案和規(guī)劃進行正確調整。
構建及完善礦山研究院所績效考核指標體系的意義
所謂績效指的就是在規(guī)定時間內工作人員完成某一指定工作的成效。而構建和完善出相應的績效考核指標體系不但利于研究院對工作人員的個人業(yè)績進行考核評比。還有利于在客觀上培養(yǎng)工作人員自律自強的良好品格。這一體系的構建過程本質上也就是對工作人員各方面的績效工作做出相應的例如測評、識別、分析結果和評價公示的工作，具體發(fā)揮的作用則體現(xiàn)在一下方面：通過績效考核指標體系的最終分析結果和相應的數(shù)據(jù)信息。有助于輔助研究所的管理人員對工作職員的薪酬和職務做出科學的判斷；通過該體系各種數(shù)據(jù)以及績效結果的對比，研究所的管理人員可以在這些數(shù)據(jù)匯總中，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；對績效出色的職工的獎勵行為會強化職工的自律意識。促使其提高自身的工作效率；在宏觀上，該體系的構建與完善不但有利于職工合理地設計自身的職業(yè)生涯，確定今后的職業(yè)發(fā)展定位，更有利于研究所整體工作機制的正常運行和完善，以及事業(yè)發(fā)展的調整規(guī)劃。
完善科研院所的績效考核指標體系
以目標管理為核心的設計理念。在績效考核指標體系的構建與完善過程中，要考慮到科研院所的職工大多學歷和整體素質較高，從事的工作各有其責，不同的工作類型?？己说慕y(tǒng)一標準又會面臨諸多不適應的問題。因此要確定以目標管理為核心的設計理念。以各個工作的最終目標為考核的一大準則，針對各職業(yè)的不同特點，進行專業(yè)化、合理化的考核體系建設。另外。為了符合知識型員工的管理特點。我們還強調在目標設定過程中上下級之間進行有效溝通，做到兼容人文關懷與職業(yè)考核，以目標來激發(fā)職員的工作熱情，提高其自律性，培養(yǎng)效率意識和創(chuàng)新精神，使職工有效地融入研究院的工作機制中來。
知識型員工的概念于1959年首次由彼得?德魯克[1]提出，他將知識型員工定義為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！痹诖翱蒲性核校瑔T工主要都是從事船舶設計專業(yè)技術性工作的群體，知識型員工所占的比重越來越大，加強和優(yōu)化對其績效考核，成為科研院所面臨的關鍵任務。
1 傳統(tǒng)績效考核存在的問題
1.1 考核形式相對落后，缺乏科學績效管理思想
傳統(tǒng)績效考核主要是上級對下級進行主觀的考評，這容易存在個人偏見，即基于被考評者個人的特征，因考評者個人主觀的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。[2]同時，這種考評方式帶來的后果直接影響到考核質量。例如：考核結果存在“寬厚誤差”，
評定結果呈負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良，或者出現(xiàn)了“集中趨勢”的評定結果，存在“好人不好，強人不強，弱人不弱”的等現(xiàn)象。究其原因：大部分上級為了緩和關系、避免沖突和對抗，存在認為若考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工等，在打分過程中寬松評分，這樣的考評結果造成了績效管理的扭曲。
其次，傳統(tǒng)院所考核方式較為單一，考核流于形式，考核結果由員工上級部門進行評定，人力資源部直接歸檔，員工本人是看不到考核結果的。傳統(tǒng)考核沒有注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效地利用和轉化考核結果。知識型員工具有較高素質、學習能力較強的特點，考評者給考核對象知道哪些方面需要發(fā)揚，哪些方面需要改進，這才能夠讓考核充分發(fā)揮作用。
1.2 沒有充分考慮員工價值的差異
知識型員工擁有較高的人力資本，設計工作具有很強的創(chuàng)造性，所以要更加強調本身的價值，并關注員工之間的公平。科研院所一般采取的績效考核指標都是針對員工的工作行為、工作成果和工作態(tài)度進行設置，而沒有考慮到知識型員工的特點，這就導致了績效考核指標設置不全面，缺乏科學性，績效指標設計過于單一，使考核評價缺乏客觀性，達不到激勵知識型員工的目的。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，知識型員工從事知識性工作，通常追求較高的需求層次，這樣的考核不利于知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)。
1.3 忽視個體與團隊績效協(xié)調性
知識型員工常常須通過團隊來取得成果，然而目前船舶科研院所基本上是沿用了以部門為單位、以個體為對象的考核思路。這種考核思路與項目團隊工作方式存在著明顯的沖突，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：
（1）項目團隊的成員來自不同的部門，某一位成員可能同時是幾個不同項目團隊的成員，或是參與了幾個不同項目團隊的工作，對員工工作最熟悉的人其實是各個項目團隊的負責人，而不是原來的部門領導。
（2）因為項目團隊成員的工作目標是一致的，如果只注重對項目團隊中的個體進行考核，勢必會誤導員工以自己本身的績效為導向，而忽視項目團隊的整體績效，這樣不利于項目團隊工作目標的實現(xiàn)。
1.4 員工考核與單位組織戰(zhàn)略目標不能緊密相連
績效考核只有與院所戰(zhàn)略導向保持一致，才能成為推動組織成長的引擎。單位不僅需確立正確有效的戰(zhàn)略，還要保證戰(zhàn)略能得到貫徹落實。[3]而目前科研院所員工的績效考核通常與單位的戰(zhàn)略目標不能緊密相連，其表現(xiàn)為：
（1）側重個體考核，缺乏整體績效衡量。側重于單個部門的考核，割裂了部門之間的聯(lián)系和協(xié)作。
（2）考核指標多來源于財務，在時間上略為滯后，損害單位長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（3）注重院所內部的考核，而不重視員工與外部利益相關者的關系。
2 績效考核優(yōu)化思路
2.1 實施由傳統(tǒng)考核向符合員工特點的績效管理模式轉變
只有樹立“以人為本”的管理觀念，把人作為最重要的資源，根據(jù)院所知識型員工與普通員工相比，具有極其鮮明的個性特點，單位應該充分考慮他們對知識、個體價值實現(xiàn)與事業(yè)成長不懈追求的需要，并讓每一位員工都有完成單位目標的使命感、迫切感和光榮感，從而最大地調動和發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高工作效率，增加工作績效，為單位的發(fā)展目標做出最大的貢獻。然而，院所實行考核時除了在員工實現(xiàn)單位目標的過程中，還要努力將考核作為一個管理系統(tǒng)來認識。系統(tǒng)是長效的、動態(tài)的，考核是考核管理的一個核心過程，要建立科學的考核管理模式，同時與考核測評、反饋與員工培訓甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。
2. 2 合理區(qū)分員工個體價值差異
知識型員工的工作過程復雜， 且工作具有很大的不確定性， 如果僅僅以成果指標、定量指標進行考核， 一方面不利于全面考量員工的工作， 另一方面會使員工難以對自己的工作過程有一個正確的評價。同時，定性指標可能在某種程度上具有一定的主觀性， 而且試圖將所有工作內容量化，不可能也沒有必要。針對院所知識型員工，應建立定性指標、過程指標相結合進行考核，這樣才可以全面評價員工的績效。
2.3 促進績效考核與單位戰(zhàn)略目標有機結合
領導對院所內外環(huán)境進行分析，制定院所發(fā)展戰(zhàn)略、目標，進而形成各部門目標、項目團隊以及個人目標。當個人目標與單位的戰(zhàn)略目標相一致時，員工個人通過自身能力努力，積極提高效率，增加工作績效地實現(xiàn)自我目標的同時，也在積極地完成部門目標，從而促進單位戰(zhàn)略目標的完成。合理的績效考核能夠激勵員工，同時通過考核結果，讓人力資源部門為員工職業(yè)能力的不足提供適合的培訓，讓員工工作能力得到不斷提升與發(fā)展?？冃Э己伺c院所的戰(zhàn)略目標有機結合，讓績效管理過程得到良好的循環(huán)?？冃Ч芾韺嵤┻^程見圖1。
2.4 注重個人與團體績效考核的相互協(xié)調
知識型員工團隊績效與個體績效相互協(xié)調，具體可分以下幾種情況并可以采取以下考核方法：
（1）確定團隊整體績效。根據(jù)團隊性質不同，采用不同的方法，對同一類團隊完成的成果進行評定；
（2）考核團隊整體績效。主要從團隊項目完成的時間、成本、效果、難易程度等方面進行。
（3）個體績效的考核。對于團隊成員，其個體績效可采用項目領導、項目同事、自我考核相結合的方法，根據(jù)成員在該項目中所起的作用和工作表現(xiàn)，給予相應的考核打分。
3 績效考核優(yōu)化重點
3.1 建立合理的關鍵性績效指標體系
根據(jù)科研院所知識型員工的特點，工作成果難以量化，不能單純地以工作成果作為考核內容，訂立合理、關鍵績效指標，是績效考核的前提。將院所的戰(zhàn)略目標，分解成層層各種考核關鍵指標，如圖2所示，從而實現(xiàn)對院所知識型員工由結果考核轉為有效的行為考核。
3.2 注重考核過程全溝通
（1） 事前溝通：根據(jù)單位的實際情況，制定年度戰(zhàn)略時做好充分的溝通工作，讓員工不僅對目標十分清楚和理解，也會為目標的實現(xiàn)做出自己的努力。
（2）事中溝通：實現(xiàn)目標過程中，上級領導需要及時、經(jīng)常了解員工實現(xiàn)目標的進度、情況，在工作中存在什么問題或需要什么協(xié)助，并提供相關的指導或培訓。
（3）事后溝通：在評定績效考核結果后，領導需與員工進行一次正式的溝通，并指出問題和不足，使個人績效、部門績效及單位整體績效能得到不斷提升和持續(xù)改進。同時，如果員工對評定結果有異議，需要聽取員工的申訴。
3.3 清晰界定個人績效測評維度
當知識型員工完成項目任務時，工作成果通常以團隊合作的結果形式所顯示，但在團隊里，項目團隊成員的貢獻卻不一樣，為了獎勵那些為項目做出杰出貢獻的個人，避免“搭便車”現(xiàn)象，需要清楚界定項目成員個人的工作范圍、工作績效。測評時，可采用表1所示角色-業(yè)績矩陣進行計算。橫軸是團隊各項績效維度，縱軸是團隊成員，橫縱軸交叉點即是項目成員為了支持項目團隊業(yè)績而創(chuàng)造的個人業(yè)績。從表1可見，項目成員不一定只參與一個項目，也可以同時參與不同項目，因此，只有清晰界定個人的項目績效維度，才可以充分體現(xiàn)員工在參與項目時的工作績效。[4]
3.4 實施考核與激勵有機結合
3.4.1 利用考核結果進行激勵
按照需求層次理論，院所知識型員工激勵，既要運用物質激勵手段，更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前，在有限的物質獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時，注重增加“隱性薪酬”，即給績效考核結果優(yōu)秀的知識型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施，外出培訓的機會，提高個人名望的機會（宣傳報道等），以及特殊情況下的個人表彰等。
3.4.2 綜合運用評估結果
（1）用于招聘和選擇員工
根據(jù)考核評估結果的分析，可以確認采取哪一種考核指標和標準在招聘和選拔員工時使用，以提高績效的預測程度，提高招聘的質量并降低成本。
（2） 用于薪酬的分配和調整
為了增強薪酬的激勵作用，根據(jù)科研院所知識型員工的特點，薪酬體系中有一部分是“績效工資”，這有別于傳統(tǒng)以論資排輩而定的“崗位工資”?！翱冃ЧべY”是根據(jù)員工月度工作量不同，由部門領導或團隊、項目經(jīng)理從工作難度、工作進度、完成質量、完成結果等考核指標進行考核，以考（下轉第頁）（上接第頁）核結果形成個人績效工資。這打破了籠統(tǒng)平均主義的薪酬模式，將薪酬與績效考核結果緊密掛鉤，使薪酬分配更趨公平、合理。
（3） 用于員工培訓和發(fā)展的績效改進
通過考核結果，部門領導、人力資源部門能夠及時掌握員工的不足，結合知識型員工自身特點和針對員工技能缺失的共性，為員工提供相應的培訓機會，不僅有利于把握知識和技術能力，更是提高其自身能力，為提高技術創(chuàng)新能力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供幫助。
（4） 用于崗位變動
如果員工在某方面的績效考核結果不夠好，人力資源部門可以根據(jù)崗位說明書考慮是否存在“人崗不匹配”的現(xiàn)象，可以通過職位調動，讓員工與崗位盡量處于匹配狀態(tài)。相反，如果某個員工在某方面表現(xiàn)十分突出，就可以考慮讓他在這方面工作增加更多的責任。
4 結語
績效考核是人力資源管理體系的重中之重，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。根據(jù)船舶科研院所知識型員工具有專業(yè)特長、較高的個人素質、追求自我價值的實現(xiàn)等特點，績效考核時必須針對其工作的特性，改變過去“以部門為單位，以個體為對象”的傳統(tǒng)考核思路，采取部門考核與團隊考核相結合，注重將考核內容設計能夠與單位戰(zhàn)略目標一致，將單位目標層層分解進行考核，并在考核全過程與員工做好溝通、反饋工作，優(yōu)化績效考核，從而促進單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻：
[1] 劉勝春， 我國高科技企業(yè)人力資源管理的特點及對策， 經(jīng)濟管理.2005
中圖分類號:G644 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-099-02
一、序言
隨著高?？茖W研究工作的不斷深入發(fā)展,對于科研績效考核體系的研究在國內已經(jīng)非常普遍,高校要具有一流的科研工作,除了要擁有一流的科研人員,一流的科研環(huán)境,還要擁有一流的科研管理人員,高校科研行政管理作為高校管理工作的重要組成部分,管理人員和管理團隊的水平高低直接影響著學?？蒲泄ぷ鞯陌l(fā)展。從目前查閱的文獻資料來看,基于管理的角度出發(fā),對于高?？蒲行姓芾砜冃Э己梭w系研究的報道還不多,再從目前高校發(fā)展的現(xiàn)狀來看,要提高學校的影響力,就必須將科研管理工作放在一個重要位置來對待。
二、績效考核的研究分析
科研績效考核是科研主管部門對科研人員取得科研成績進行定性與定量有機結合的綜合評價,反映科研活動的水平和質量,實行科研績效考核對正確引導科研工作,準確把握高校科技活動的資源、規(guī)模、水平和產出狀況起到重要的作用。由于科學研究具有探索性、創(chuàng)造性和時間、空間的不確定性,投入和產出的非線性等特點,無論是科學價值、經(jīng)濟價值和社會價值都具有滯后表現(xiàn)的現(xiàn)象,導致科研業(yè)績評價的滯后和難以評測性。對科研業(yè)績進行量化考核是一項非常復雜的工作,而對于科研管理工作的績效考核也面臨著同樣的問題。
定量分析方法是用量化的標準去測量事物,通過定量可以使人們對研究對象的認識進一步精確化,以便更加科學地揭示規(guī)律,把握本質,理清關系,預測事物的發(fā)展趨勢,定量分析的目的在于測定對象目標的數(shù)值,求出其與各相關要素間的精確的經(jīng)驗公式。定性分析方法是通過對研究對象結果的分析,對研究對象的性質、特點、發(fā)展變化規(guī)律作出判斷。高?？蒲泄芾砉ぷ骺冃гu價主要是對科研管理工作狀況與管理工作效率的評價,可以通過定量定性相結合的辦法來實現(xiàn)績效考核。
三、績效考核評價體系的構建
筆者借鑒前人的研究方法,從科研業(yè)績和科研管理績效兩個方面來構建績效考核體系,結合一些高校的實際情況,對于體系中的每個指標采取先定性后定量的辦法,通過直觀的數(shù)據(jù)得出定量的結果,然后同類比較顯示差異,初步確立了高?？蒲泄芾砉ぷ骺冃Э己梭w系的指標和權重(見表1)。
1.指標選取的原則。
(1)總體原則。新疆高校的科研水平和科研管理水平與內地高校還存在很大的差距,考核指標的指標選取具有一定的地域性和代表性,不具有普遍性。
(2)科研業(yè)績的指標選取原則?？蒲袠I(yè)績不是衡量科研管理水平的唯一標準,它可以從一個方面反映了高?？蒲泄芾砉ぷ骺冃??？蒲泄芾硎峭诰蚩蒲袑嵙Φ谋匾獥l件之一,它是促進科研活動發(fā)展的最有效的手段?？蒲锌冃О蒲型度牒涂蒲挟a出2個二級指標,其中科研投入有1個三級指標科研經(jīng)費增長率,它是反映學校承擔科研項目的能力,是一個比較常用的評價指標。科研產出有1個三級指標科研獎勵增長率,反映了學?？蒲谐晒?。本文所選取的三級指標具有一定的代表性,可以通過統(tǒng)計直接得來,具有考核簡單易于操作的特點。
(3)科研管理績效選取原則?？蒲泄芾砜冃нx取科研管理部門人員結構、科研管理部門獲得獎勵情況和科研管理部門開展管理研究情況等3個二級指標,二級指標下又分了10個三級指標。在三級指標中,選取科研管理部門人員結構的原則是基于新疆高校科研管理人員隊伍建設薄弱的問題,希望選取這個指標引起高校的重視,鼓勵高校努力提高管理人員的層次和水平;選取科研管理部門獲得獎勵情況是反映一個管理團隊的工作是否有成效的具體表現(xiàn);科研管理部門開展管理研究情況是出于檢驗管理部門是否注重自身建設,是否主動通過研究去完善管理辦法,以達到調控學?？蒲邪l(fā)展的方向。
2.部分指標的解讀。由于區(qū)域性的差異,對選取的3個三級指標進行解讀:一是科研獎勵增長率主要是針對省部級及以上的獎勵,對于一些行業(yè)獎勵和協(xié)會獎勵不計算在統(tǒng)計范圍內;二是專職人員包括雙兼挑人員,主要考慮部分學校雙兼挑人員所占的比重較大;三是學歷(學位)層次比例包含學歷和學位兩個層次,主要是考慮到對于專職的管理人員,在職攻讀學位的人數(shù)多,僅從學歷層次上不能全面反映科研管理部門的人員素質。
3.權重的設計。高?？蒲泄芾砉ぷ骺冃Э己梭w系采取百分制,每項評價內容的基礎分值均為5分。在一級指標中,根據(jù)影響因素的不同,確立科研業(yè)績和科研管理績效2個一級指標的分值比為1:3;在二級指標中,科研管理部門開展管理研究情況比重最大,權重之和為6,重在引導高校通過不斷研究和探索,用科學的方法解決目前困擾科研管理的主要問題;在三級指標中,科研經(jīng)費增長率(實際到位經(jīng)費)和修訂新出臺管理辦法數(shù)的權重都為3,前者是鼓勵管理部門提高管理能力,促使學校承擔更多的科研任務,后者是希望通過用制度化建設規(guī)范科研活動,進一步促進科研工作的發(fā)展。
四、總結
科研行政管理工作作為一個有機的整體,只有在內部機構之間相互協(xié)調、相互配合和互相支持下,才能高效的運轉,只有內部機構之間的協(xié)調配合才能構建出和諧的整體,因此,要提高高校的科研水平不僅要做好科研工作者的工作,另外一項重要的工作是如何進一步提高科研管理者的水平,充分發(fā)揮科研管理部門的作用,通過開展高校科研管理工作績效考核的研究,為科研主管部門考核各高校的管理提供考核的依據(jù),引導高校加強自身管理能力的建設,促進科學研究事業(yè)的不斷發(fā)展。
[本文為基金項目:新疆維吾爾自治區(qū)高校科研計劃重點項目(XJUEDU2008I65),新疆大學院校聯(lián)合項目(XY080246)共同資助]
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Abstract : In the era of knowledge eco-nomy, human resources management plays a more and more important role in enterprises. Performance appraisal, as a annulus in the human resources management, has important influence for the scientific research institutes.
跨入新世紀,在經(jīng)濟全球化和競爭越來越激烈的今天,不確定性是企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境的主要特征。現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢,不僅僅是技術和資金上的,還在很大程度上取決于企業(yè)的人力資本以及人力資源管理水平的高低。企業(yè)人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源,有效地管理人力資源,而不是物質資本,將是企業(yè)績效的最終決定因素?？冃Э己俗鳛橐豁椫匾娜肆Y源管理活動,應當成為人力資源管理中優(yōu)先考慮的事。
西方先進的績效管理理論和方法首先由國內組織所借鑒,越來越多的成功績效管理案例使更多的企業(yè)關注和研究績效管理問題。研究院所在不斷深化的改革中也逐步由旁觀者轉變?yōu)閰⑴c者,開始嘗試把先進的績效管理成果運用到自身組織管理中,以此獲得生存和發(fā)展的優(yōu)勢。
1.目前績效考核的觀念開始在研究院所中盛行,并取得了一定的成效。但從總體上看,效果并不顯著,主要存在以下問題:
1.1對績效考核的理解偏差。考核流于形式,考核結束后,考核的結果不能充分利用起來,耗費了大量的時間和人力物力,結果不了了之。
1.2績效考核前期準備工作不足,考核結果產生偏差。
由于評價標準不夠具體和清晰,參與評價的人員又未經(jīng)過培訓,對考核表中的指標和標準的不理解產生考評結果偏差;而且在實際打分中,由于暈輪效應、近因效應和個人偏見同樣會產生結果的偏差。
1.3考核周期的設置不盡合理。事實上,從所考核的績效指標來看,不同的績效指標需要不同的考核周期。
1.4績效考核指標的確定缺乏科學性,目標單一、缺乏導向性。偏重內部評價,對于不同考評主體的考評內容及權重缺乏考慮,造成考評過程民主但不科學,對考評結果的滿意度成為需要解決的問題。
1.5考核對象未分層次,整體績效不明顯。眾所周之,企業(yè)整體績效的提升都依賴于各部門的密切配合,考評的重點局限于個人,將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外,勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想,忽視對團隊與部門績效的責任感,最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾,而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
1.6缺乏績效評價的支持性體系。多數(shù)科研院所對人員沒有完整的評價體系, 能結合財務和非財務指標對人員進行評價的僅占極少部分。在開展績效評價的科研院所中,績效考評基礎工作也存在不健全的問題,諸如職務分析、工作流程、目標體系、考評組織設置與人員配置不能充分支持績效考評要求等等。
2.研究院所實施績效考核中常見問題的解決措施
2.1重視環(huán)境因素,加強組織文化建設
企業(yè)文化是一種力量,隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展,它對企業(yè)興衰將發(fā)揮越來越重要的作用,甚至是關鍵性的作用。
企業(yè)文化學的奠基人勞倫斯米勒說過,今后的500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟績效影響的實現(xiàn)模式是:企業(yè)文化――態(tài)度――行為――績效。事實證明,良好的企業(yè)文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而產生由衷的自豪感。還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性,并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。獎勵企業(yè)希望的行為是企業(yè)管理的一個基本原則,也是塑造企業(yè)文化的一個重要手段第一,通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀,通過企業(yè)文化來約束員工的行為,建立績效導向的組織氛圍,同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。
2.2以績效管理為中心的多體系共建
績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯(lián)系的整體,并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目標設定提供依據(jù);為人員招聘和選拔提供參考。
績效評價作為績效管理的重要環(huán)節(jié),要充分體現(xiàn)其作用,必須建立并細化相關的制度體系作為支持, 例如崗位評價制度、薪酬管理制度、項目管理制度、基層部門考核細則、員工溝通制度、有效的激勵制度等。使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。缺乏這些相關的支持體系, 員工績效評價在實施過程中將易于產生偏差, 進而導致達不到管理的預期目的。
2.3加大績效考核的培訓力度
成長期企業(yè)的績效考評體系從無到有,一定要注意方案的宣講和培訓,尤其要加強對考評人員的培訓。在實施績效管理前,對主要參與評估的工作人員及各級人員進行績效考評常識和技巧方面的培訓,使考評人對以下幾方面內容有清楚的認識、理解和掌握。對考評人員培訓的具體內容如下:①基礎知識:績效考評的含義、用途和目的,績效評估制度;②各崗位績效考評的內容;③績效考評的具體操作方法:考評評語的撰寫方法及其規(guī)范;④考評可能出現(xiàn)的誤差類型及其預防,例如:如何避免暈輪效應和完美效應等,力爭使考核更加全面、公正;⑤績效溝通的方法和技巧。
同時,通過宣講和培訓中的雙向溝通也可以更好的改進考核方案。只有這樣,才能通過考評工作來發(fā)現(xiàn)問題、改進工作和指導決策。只有這樣, 才能更好地提高績效考核的有效性。
2.4開展工作分析
工作分析,簡單地說,是人力資源管理者在短時間內,用以了解有關工作信息與情況的一種科學手段。具體講,工作分析是分析者采用科學手段與技術,直接收集、比較、綜合有關工作信息,為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃,為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種活動。工作分析是績效管理的重要基礎,提供了績效管理的一些基本依據(jù)。
為了使績效考核的各個項目標準更加具體和客觀,可在確定績效標準之前先做好工作分析。工作分析的結果,即工作說明規(guī)定了工作職責與要求以及任職資格,使員工的績效考核工作有了客觀依據(jù),進而未績效考核提供有效的標準。在工作分析的基礎上作出對工作績效標準的主觀規(guī)定后,應該建立一套客觀化的操作程序,例如等級化、標志化、符號化與計算機化等,從而把績效考核的主觀性控制在最低點。
2.5進行走動管理 加強溝通
在管理學界流傳著兩個70%,一個是指企業(yè)管理者70%的時間用在溝通上,另一個是指企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的。管理者要下到基層,置身于日常的工作中,有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分,從細節(jié)中去更準確的把握實際情況,從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的績效管理方案。而且,通過現(xiàn)場的指導與溝通,還可通過意見反饋檢驗績效管理方案的可行性,以便作出及時調整。
溝通要作為績效考評的重要組成部分,貫穿于整個考核的全過程,而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)上交換信息。首先,績效目標的設定過程中,部門主管通過與員工溝通,使其明確部門目標,并根據(jù)部門目標設立自身目標。其次,考核指標和標準的確定,應該由部門主管協(xié)同部門成員共同討論,獲取考評人與被考核人雙方的認同。然后,在績效評估結束后,上級再把考核結果及時反饋給下級,并與下級進行溝通,讓其及時了解個人績效狀況,與上級共同協(xié)商制定出有針對性的績效改進計劃,為個體與組織績效的改進奠定基礎。提高績效考核的效度和信度。
2.6建立信息系統(tǒng)提高信度效度
由于評估受到各種因素的影響,考核的信度和效度有時會大打折扣。我們應采取積極措施減少這些認為因素對績效評估的影響,使評估的效用最大化。開發(fā)一種基于網(wǎng)絡的績效考核管理信息系統(tǒng),是提高考核信度與效度的有效手段。首先,人員績效評估管理信息系統(tǒng)應在系統(tǒng)功能的實現(xiàn)上下功夫,最好采取B/S結構,使用戶操作過程簡便易行,只需按操作程序點擊即可進行各項指標的評判;其次,在頁面設計上力求簡潔美觀,盡量人性化,減少人員在評估過程中的厭煩心理。從軟件的功能來看,該系統(tǒng)的開發(fā)能為提高考核結果的信度與效度提供一個平臺,評估結果由計算機系統(tǒng)自動生成,可減少人為因素的干擾。
基于內部局域網(wǎng),用計算機采集日常發(fā)生的數(shù)據(jù),如科研生產計劃完成率,可以設置計算機公式,直接從管理系統(tǒng)中統(tǒng)計出已經(jīng)發(fā)生的節(jié)點完成情況,經(jīng)濟數(shù)據(jù)也可以從財務子網(wǎng)中獲取。好處是:積累數(shù)據(jù),節(jié)約成本,減少人工提取數(shù)據(jù)的損耗,避免認為因素的影響,提高信度效度。
2.7優(yōu)化人員考核周期 指導基層考核實施
從所考核的績效指標來看,不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標,一般需要較短的考核周期,例如一個月。這樣做的好處是:一方面,在較短的時間內,考核者對被考核者在這些方面的工科產出有較清楚的記錄和印象,如果都等到年底再進行考核,恐怕就只能憑借主觀的感覺了;另一方面,對工作的產出及時進行評價和反饋,有利于及時地改進工作,避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標,則適合于在相對較長的時期內進行考核,例如半年或一年,因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性,需較長時間才能得出結論,不過,在平時應進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。
2.8采取抽查式績效考核
跟常規(guī)性績效管理的考核相對應,還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。有些績效考核指標,相對來說不太重要,但如果完全不管又有風險,就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的,形成威懾。怕被抽著就得做好準備,考核目的就達到。
結束語
客觀地分析并把握當前科研院所改革進程中在績效考核中出現(xiàn)的各種問題,并做出合理的解釋與對策,是提高科研院所管理水平的關鍵。同時也應看到,績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一,不存在絕對完善和普遍適用的考核模式,在面對考核工作中的難題時,只能依據(jù)權變理論,因地制宜、循序漸進地逐步解決。
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提高運行效率、增強科技創(chuàng)新活力，始終是人力資源管理者探索的焦點，然后，隨著市場競爭的日益激勵以及內外部環(huán)境的變化，事業(yè)單位的科技引領作用如何發(fā)揮關鍵在“人”，現(xiàn)有績效考核體系的正向激勵和負向激勵難以發(fā)揮，已經(jīng)無法適應當前的發(fā)展需要，并且對單位的科研團隊乃至員工個人的積極性和創(chuàng)造性都造成了負面影響。
1 科技人才績效考核現(xiàn)狀及問題
1.1 績效考核體系短視導向突出
大多數(shù)事業(yè)單位對科技人才績效考核均采用按年考核機制，即通過年初與部門/團隊簽訂年度績效考核目標責任書，這樣將會導致工作重點和中心放在年度責任書目標的完成上，對長遠發(fā)展放在一個“被忽略、被遺棄”的角落，容易造成短視導向。
1.2 考核結果“重”年終現(xiàn)象
在大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核體系中，年度績效考核實施細則等制度較為完善，重點突出對年度績效考核目標責任書“規(guī)定”內容的考核，而缺乏對科研項目日常管理的考核制度，對一些日常性事項的過程管理和考核就成了“考核缺乏機制，辦理要靠等、催、追，考核只能拍腦袋”的無序狀態(tài)和重結果而忽過程的結果型方式。
1.3 績效考核制度剛性不夠
在員工當中我們往往能聽到這么一種現(xiàn)象，即：“年度考核之際，企業(yè)忙碌之時...”。之所以出現(xiàn)這種情況，主要是年度目標完成不夠理想，但大家又不想在績效考核中成績太差，這就有了工作未完成是有客觀原因的、客觀原因必須要上報的，由于在事業(yè)單位中有時會受到人情社會等因素影響，便有了“會哭的孩子有奶吃”的結果，也就形成了考核機制與考核實際相分離現(xiàn)象。
1.4 績效考核關注內部忽視外部
績效考核體系主要圍繞內部管理需要設定，內部化指標程度相對較高，恰恰忽略了員工對市場開拓、對外技術引進和輸出等外部需要的考慮，可以說自己弱化了市場導向。
2 對科技人才績效考核的改進建議
2.1 建立健全科學合理的績效考核體系
（1）在現(xiàn)有按年度考核機制的基礎上，增加長期約束機制，可按項目的完成節(jié)點進行考核，規(guī)避“短視問題”，確?？萍既瞬趴沙掷m(xù)創(chuàng)新。
（2）合理設置目標。在簽訂目標責任書時考核者和被考核人員必須經(jīng)過充分的溝通，明確項目的節(jié)點和交付產品目標，也就是將績效目標落實到位，約定員工達成的目標，將壓力逐層逐級傳遞下去，這是確保任務完成的關鍵，同時通過績效目標的牽引使得單位和團隊成員向一個方向努力，共同完成單位既定戰(zhàn)略目標?？萍既瞬抛鳛閱挝坏暮诵模渥陨淼目冃繕司褪瞧鋱F隊的目標，因此，科學合理設置科技人才績效目標是建立健全我們績效考核體系的關鍵所在。
2.2 加強日常事項過程管控和推進的考核
建立日常事項的過程管控和報送機制，明確各類事項的歸口管理部門、報送內容、報送時間及評價標準，同時做好相關記錄，為年終或者項目終結的考核夯實基礎。將日常評價結果納入年度績效目標責任書，明確考核權重，實行量化式管理，杜絕“裁判員拍腦袋”現(xiàn)象發(fā)生。
2.3 嚴格進行考核，確保績效考核機制執(zhí)行的“剛性”
進一步樹立考核剛性要求，做好考核制度的宣貫和培訓，提升員工對考核的認識，減少完成不好是有客觀理由的現(xiàn)象?？冃Э己说闹饕康氖菫榱烁纳篇剳鸵?，將考核結果作為有效的反饋，通過面談，以便員工對參與績效評估中的績效考核制度的滿意度提高，審查自己在工作中的意見的任何一方面的進步，今后工作中存在的問題，改善和提高。
同時，績效考核主要目的是為了改進和提高科研產品質量和效益，為了確保考核結果的執(zhí)行，可以采取“對話形式”，即：考核者與被考核人的當面對話，通過談話能使員工更好的了解考核目的并參與到績效評價中去，提高其對績效考核制度的滿意度，使被考核者清晰的了解自己在過去工作中取得了何種進步，在哪些方面尚存在改進的空間，只有讓員工理解才能有效實施。
2.4 以市場化考核導向加強績效結果的運用
只有引入市場化績效考核導向才能提升質量效益，如：每年新開發(fā)客戶多少、老客戶產品訂單數(shù)量、客戶滿意度、技術對外輸出、智力引進提升效果等。以上外部化指標的結果可以運用于以下幾個方面：一是崗位調整，通過對科研項目的績效考核結果連續(xù)分析，篩選出考核結果比較好的人員，對其崗位進行調配或晉升，通過大數(shù)據(jù)分析累積考核結果，如發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其崗位存在不匹配問題，查找原因并及時進行崗位置換；二是薪酬待遇調整，主要體現(xiàn)對員工當期和中長期激勵，項目考核結果優(yōu)異的員工，兌現(xiàn)一定數(shù)額獎金給予當期激勵，或者給予股權分紅；三是職業(yè)生涯發(fā)展，將績效考核結果反饋給個人，指出其工作的優(yōu)缺點，讓員工改進工作有了依據(jù)和目標，通過培訓學習，不斷提高科技創(chuàng)新能力，開發(fā)自身潛能，助推員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。
3 結束語
總之，對事業(yè)單位科技人才實施績效考核是一項長期而細致的工作，在推進績效考核工作時，出現(xiàn)不同問題也在所難免，只有清楚地分析出問題所在，有針對性地采用適當?shù)姆椒ê图夹g手段，才能有效的促進事業(yè)單位科技人才不斷創(chuàng)新發(fā)展，才能更好地實現(xiàn)單位由短期向長期發(fā)展、由注重內部發(fā)展向內外部齊頭并進的局面。
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0 引言
目前，電力市場改革正在逐步進行，在當前的電力市場情況下，以五大發(fā)電集團為首的發(fā)電企業(yè)直接面向電網(wǎng)進行發(fā)電市場競爭。因此，對發(fā)電企業(yè)來說，制定先進的完善的科技戰(zhàn)略定位目標能夠提高發(fā)電企業(yè)核心競爭力、增強企業(yè)科技發(fā)展水平，從而降低成本，最終實現(xiàn)提高發(fā)電企業(yè)的經(jīng)濟效益。
人力資源是企業(yè)的重要資源，科技人力資源更是企業(yè)科技發(fā)展規(guī)劃以及創(chuàng)新活動開展的保障。對于發(fā)電企業(yè)而言，內部各科研單位、相關科研產業(yè)單位、集團公司等均擁有豐富的科技人力資源，如何激勵這些科技人力資源實現(xiàn)發(fā)電企業(yè)的科技發(fā)展規(guī)劃目標，需要依靠科學合理的績效考核機制進行保障，因此如何對績效考核機制進行設計是一個重要的問題。
1 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績效考核模式的發(fā)展歷程分析
發(fā)電企業(yè)績效考核評價作為發(fā)電企業(yè)重要的管理控制系統(tǒng)之一，在不同的體制環(huán)境下，形成了不同模式的績效考評模式。發(fā)電企業(yè)績效評價模式的演變可以歸結為三個階段下的三種模式：
(1)具有行政管理特色的績效評價模式。由于電力系統(tǒng)早期是帶有行政命令色彩的壟斷運營體系，因此早期發(fā)電企業(yè)采用的是帶有行政管理特色的績效評價模式。該種績效評價方式優(yōu)勢在于企業(yè)領導與職工重視，有明確目標，容易調動職工的工作熱情，能夠對企業(yè)實施有效的調控。但是容易產生忽視定期、規(guī)范的績效評價，而形成“運動式”的績效評價，造成生產和資源配置時間上不均衡等問題，而且當企業(yè)需要獲得較高水平的績效獎勵時，容易產成“包裝”、“夸大績效”的后果，考核方式具有一定的負面性。
(2)電力市場環(huán)境下的兼顧效益和科技行業(yè)領先的雙重績效評價模式。電力市場改革后，發(fā)電集團多作為國有控股的相關營業(yè)模式，為了提高企業(yè)在發(fā)電行業(yè)內的競爭力，在市場化后提出了相關兼顧效益和科技領先的雙重績效評價模式評價體系。評價的指標體系一般在發(fā)電規(guī)模、安全生產、技術裝備、經(jīng)營業(yè)績、發(fā)電機組重要參數(shù)等方面進行選取;以安全生成、發(fā)電技術、效率與效益、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為目的進行考核。該評價系統(tǒng)對發(fā)電企業(yè)科技發(fā)展起著一定的引導作用，實施評價的主體通常是發(fā)電集團總部，實踐動力主要來自發(fā)電企業(yè)自身希望在發(fā)電企業(yè)中具有較高競爭力的內在追求。
(3)電力體制改革深入過程中的法人資本金績效評價模式。隨著電力體制改革方案的總體目標的實現(xiàn)，即構建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系。發(fā)電企業(yè)的績效需考慮各類資源供給主體或者相關利益主體，包括政府、投資者、債權人、經(jīng)營者、企業(yè)核心骨干人才等的強烈關注焦點。因此，績效評價目前開始著重向法人資本金績效評價模式進行轉變。
2 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績效考核現(xiàn)狀分析
當前發(fā)電企業(yè)均重視相關科技研發(fā)規(guī)劃以及相關的績效考核體系，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和實力的不同，對相關科研單位的功能定位和業(yè)務內容進行了調整。盡管現(xiàn)有考核體系設置有針對各單位科技創(chuàng)新的考核指標，但考核內容已不能適應新形勢下科技發(fā)展規(guī)劃的考核要求。具體來說，存在如下三個方面的不足：
(1)現(xiàn)有考核體系與科研相關單位的功能定位不完全匹配。在新形勢下，部分單位的功能定位和業(yè)務內容發(fā)生了變化，現(xiàn)有的考核體系不能準確反映科技創(chuàng)新主體單位的功能定位和業(yè)務特點。當前很多發(fā)電企業(yè)的現(xiàn)有考核體系偏向注重對科技成果產出考核，但忽視了對科技創(chuàng)新方面的考核。
(2)現(xiàn)有考核體系對促進創(chuàng)新鏈條有效對接的考核內容缺少。為加快科技創(chuàng)新的轉化，公司應該更加強調科技成果轉化、科研與產業(yè)的協(xié)同發(fā)展，需要設置相應考核指標，發(fā)揮激勵與約束作用，促進企業(yè)在整個電力創(chuàng)新鏈條上的有效對接?，F(xiàn)有考核體系缺乏針對科研與產業(yè)相互銜接問題設置考核指標。
(3)現(xiàn)有考核體系不能對基礎創(chuàng)新的前瞻性研究績效進行綜合考核?？傮w來看，現(xiàn)有考核體系對各相關單位主要側重于某一方面設置考核指標，不能全面綜合地反映各單位的基礎前瞻性研究績效。實際上需要從投入產出等多維度研究構建指標體系，才能實現(xiàn)對各單位基礎前瞻性研究績效綜合考核。
3 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績效考核模式的選擇分析
根據(jù)現(xiàn)有的績效考核理論，對績效考核評估大致有三種模式，即財務評估模式、價值評估模式、戰(zhàn)略評估模式。
(1)財務評估模式與方法?？己嗽u價依據(jù)主要是財務指標，評估的指導思想是考察企業(yè)的盈利情況。現(xiàn)代財務評估系統(tǒng)是以全面預算管理和責任會計制度的實施為前提，并將績效評估結果與激勵制度相結合。財務評估模式中的評價指標主要分為五類：償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現(xiàn)金流量指標、發(fā)展趨勢指標。主要的評估方法有標準成本評估法、杜邦財務分析系統(tǒng)、對標評估法等。典型的杜邦財務分析系統(tǒng)以所有者權益報酬率為起點，逐級分解，可直觀反映影響所有者報酬率的因素及其內在聯(lián)系。
(2)價值評估模式與方法。價值評估模式以股東價值最大化為核心，根據(jù)企業(yè)由生產管理到經(jīng)營管理轉變的需要，通過對會計利潤指標的調整或對未來現(xiàn)金流量進行估計以及對折現(xiàn)率進行選擇的方法來判斷企業(yè)的價值和股東財富是否增加。對應企業(yè)價值有以下兩種計算公式：EVA=NOPAT-KW×NA;企業(yè)價值=預期內經(jīng)營現(xiàn)金流的現(xiàn)值+殘值+有價債券。價值評估模式的評估指標為企業(yè)價值指標，現(xiàn)有的評估方法主要有EVA評估法、市值評估法和董事會評估法。
(3)戰(zhàn)略評估模式與方法。戰(zhàn)略評估模式是基于利益相關理論和權變理論，根據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，通過構建企業(yè)價值傳導機制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營行為相結合，通過非財務指標對財務指標的平衡性補充，將企業(yè)發(fā)展的外部需求、盈利目標與持續(xù)發(fā)展能力等關鍵要素有機地統(tǒng)一起來，通過戰(zhàn)略性的績效考核激勵企業(yè)在確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行以及企業(yè)核心競爭能力提高的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。評估指標由財務指標和非財務指標構成，非財務指標涉及客戶和員工滿意度、企業(yè)研發(fā)能力等影響企業(yè)未來價值提升的關鍵性指標。典型的評估方法有平衡計分卡、戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)。
綜合上述三類評估模式以及發(fā)電企業(yè)自身的特點，由于在理論上戰(zhàn)略評估具有其它兩類不可比擬的優(yōu)點，它兼顧財務和非財務指標，能引導將戰(zhàn)略目標轉化為組織的行動，多方位引導企業(yè)的經(jīng)營行為，因此適合當前形勢以及未來發(fā)展形勢，適合作為發(fā)電企業(yè)的績效考核模式。
4 結論
