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中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)03-260-02
建筑行業(yè)的體制改革打破了企業(yè)的生存方式．原有的政策支持、資金支持、市場支持已經不復存在，企業(yè)必須面臨市場競爭的挑戰(zhàn)。而當施工企業(yè)面臨市場競爭的時候，企業(yè)自身的管理缺陷也在逐步的暴露。而像我公司這樣―個國有企業(yè)單位，在合同管理方面的缺陷尤為突出，特別是在公司外闖市場的幾年內，我們也深切感受到這一點。主要是表現在：由于國有企業(yè)從計劃經濟一路走來，不少項目經理及管理人員的思想方法、管理方式和管理制度不同程度帶有計劃經濟的色彩，還受著計劃經濟體制的影響，不習慣按照合同辦事。出現問題不找合同，而是習慣找領導協(xié)商．或者請客送禮。有的單位只注重市場開發(fā)，卻不注重合同簽訂或是草率簽訂，結果在遇上糾紛時沒有協(xié)商與調解的依據，或者依據不足。有的單位對合同的簽訂雖然非常重視，但合同簽訂后就束之高閣，忘記了合同履行過程是實現權利義務的過程，而僅僅把它看成是生產的過程。目前我公司大部分外部項目均不設單獨的合同管理部門，且合同管理人員管理水平叉參差不齊，項目部缺乏可行、有效的合同管理體系和具體的操作流程，不能對合同從簽訂到履行全過程進行有效的監(jiān)管。本人結合工作實際，談談施工企業(yè)涉及到的關于合同管理工作幾個方面的問題。
一、與業(yè)主簽定的總包合同的管理
1．合同簽定。目前建筑市場競爭十分激烈，而業(yè)主常常會憑著買方市場這一優(yōu)勢地位提出比較苛刻的合同條件，例如：在簽訂施工合同時背離招標文件、或者要求附加條款、或者強調施工企業(yè)一次包死，不計風險包干費、中標價格讓利且該讓利條件同樣適用于后續(xù)增加的工作量等等限制條款，使最終簽訂的施工合同與招標文件及投標書出脫較大的背離，直接使經營效益遭受損失。這就要求參加合同談判的人員必須熟悉招投標過程中的各個環(huán)節(jié)，把各種不利于后期管理的合同條款在合同簽定前解決，避免對工程施工過程及完工后的工程結算造成潛在的風險。
2．合同變更管理。由于目前國內市場工程招標基本采用工程量清單報價的模式進行，各投標單位按照統(tǒng)一的清單工作時自主報價，一旦中標，招投標雙方就可以按照投標時各種條件簽定工程合同。而另一方面，由于受招標階段施工圖紙不確定，招標公司編標人員技術水平等現實情況的制約，招標工程量(也就是合同簽定條件)與項目實際施工工作量存在偏差可能性加大。而設計變更聯(lián)絡單、工程技術變更洽商單、工程簽證均是以實際施工圖紙為依據所做的后期變更，對于施工圖紙與合同工作量清單的對比調整卻往往容易忽視。這應該是合同變更管理的一項重要內容。
目前有些投資方出于盡早投產盡早收益的心理。很多項目屬于“三邊”工程．即邊設計邊修改邊施工。因此由于施工階段圖紙的不斷升版，合同工程量與圖紙存在較大差異，而這些差異可能連業(yè)主自己本身也并不清楚。不清楚的結果就會造成業(yè)主對工程投資的把握不準確。在這種情況下，施工單位就應該主動出擊．采取相應的“三邊”措施，即邊施工，邊調整合同價款，邊簽定補充合同。這樣不僅將結算部分問題提前暴露，提前解決，同時也可加大工程付款額，確保工程項目的順利運行。
綜上分析，經營人員或是合同管理人員應該記錄、收集、整理所涉及到的種種文件，如圖紙、各種計劃、技術說明、規(guī)范和業(yè)主的變更指令，并對變更部分的內容進行審查和分析．建立專門的合同索賠備忘錄，使得各個合同變更事項均在受控狀態(tài)，確保工程項目的經濟效益。
3．重視合同交底，提高合同管理意識。工程項目的實施過程實質上是項目相關的各個合同的執(zhí)行過程。要保證項目正常、按計劃、高效率地實施．必須正確地執(zhí)行各合同。然而多年來在我國傳統(tǒng)的施工項目管理系統(tǒng)中，人們十分注意“按圖施工”，施工企業(yè)非常重視“圖紙交底”工作，但卻投有“合同交底”工作，以致于項目部、施工隊伍對項目的合同體系、合同基本內容不甚了解。而目前工程項目絕大多數都是合同工程，工程項目的目標和承包商的責任都是通過合同來定義的。因此我們就應該從“按圖施工”轉變到更廣泛意義上的“按合同施工”上來。
第一步，首先應進行合同分析。經營管理人員通過對合同協(xié)議書、中標通知書、投標書、合同文件、合同的技術文件和其他附件、詢標文件、合同談判過程中的會談紀要、備忘錄、附加協(xié)議和其他文件等構成的合同整體進行分析，研究出本工程的“合同狀態(tài)”，即合同價格、合同條件(合同責任、工程范圍和詳細工程量)、工程環(huán)境、具體實施方案(包括工期、技術組織措施)等幾個互相聯(lián)系、互相影響、互相制約的幾個方面。
第二步，進行合同交底。組織項目部管理人員、各個業(yè)務口學習合同和合同總體分析結果，對合同的主要內容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中各種規(guī)定、管理程序，了解承包商的合同責任和工作范圍。使大家樹立全局觀念．避免在執(zhí)行中的違約行為，工作協(xié)調一致。
二、材料采購合同的管理
1．材料采購合同的簽訂。材料費往往占到工程施工費用的60％-70％周此材料合同的簽定直接影響到工程項目的盈虧。對于材料采購管理我公司是按照以下方式運作的，在確保材料質量的前提下，控制材料費用，確保項目的利益。
2．做到材料采購與技術緊密結合。在材料采購過程中，對于批量小、采購難度大、市場需求量小、半成品等材料構件的采購，采用技術變更、自行制作等方式進行處理，降低了材料采購的難度，縮短了材料采購的周期，節(jié)約了材料采購費用。
3．材料價格的確認。對于當地信息價格上沒有、金額較大的材料，在采購前應將所有詢價資料、比價資料，報業(yè)主審批，同時由業(yè)主代表簽字確認生產廠家及材料價格。這樣可以將材料價格不確定性給工程結算帶來的潛在風險進行較好的歸避處理。
三、工程分包合同的管理
訂立分包合同時，必須要充分考慮工程的實際情況。劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。同時，還應該建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進行動態(tài)跟蹤管理。
(一)分包合同的幾種模式
針對不同的分包隊伍、工程項目不同的特點而采用的不同的分包合同簽定模式，將分包結算矛盾消除在合同階段．使合同雙方建立一個良好的合作基礎。
1．對于樁基工程、防腐工程、大罐制安、石方爆破、管線拍片等工程項目，由于工程量受現場因素變化較大，工程量無法確定，且這類工程市場資源已相對成熟，可采用固定單價合同，使合同雙方均做到了心中有數．現場管理難度大大降低。
2．對于工藝管線安裝、土建結構建筑物的施工等工程項目，由于工藝復雜，無法制定固定單價，則在合同內約定結算計價原則，可以很好地解決進度與費用矛盾的問題。
3．對于受施工現場因素影響較大，需采取較多措施完成的工程項目．由于受施工單位施工組織方式及施工管理水平、施工隊伍素質的影響，為便于后期現場的協(xié)調管理及工程費用的控制，可采用固定總價包干的方式。
(二)分包合同施工過程的管理
筆者從事房地產合同及招標管理管理數年，對于建設項目合同管理略有心得。本文試著從房地產企業(yè)的角度談一談對于合同總體策劃、招標策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業(yè)內同仁共商榷。
1.合同總體策劃
1.1 合同總體策劃的概念及意義
在項目的開始階段，為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展，從而使項目建安成本得到切實、有效地控制，業(yè)主須進行合同總體策劃，即對合同分判方式進行決策，確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同，合約管理架構（總包與分包和材料供應商的管理關系），各合同的工程范圍和界面、招標方式、招標時間等。
合同總體策劃決定合同各方責任、權利和義務的劃分。合同總體策劃是起草各個招標文件和合同文件的依據，策劃的結果最終具體地通過合同文件體現出來。
合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題。其目標是通過合同保證項目總目標的實現，對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。
1.2 合同總體策劃的要求
1）業(yè)主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度，在項目實施前對整個項目合同方案預先做出科學合理的安排和設計，以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實現項目的總體目標和效益。
2）業(yè)主應該理性權衡工期、質量、價格三者的關系，追求項目利益最大化。
3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現各承包商之間的推諉扯皮現象，而且不利于業(yè)主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內容，建議在相應招標文件中列出承包界面，特別是總承包工程。
4）合同責權利應明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設定相應招標文件之時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現的缺陷和疏漏制定相應對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業(yè)指定分包商可能在質量、組織、資料、技術、安全、成品保護、現場平面布置等方面管理責任不明確的現狀，在編制招標文件時，增加相應的合同條款，從而讓總、分包商在投標時即明確其責任，避免以后可能出現的糾紛。
1.3 合同總體策劃的依據
合同總體策劃應考慮的因素包括：工程項目特點、業(yè)主和承包商情況及項目所處環(huán)境。
1）工程項目特點
工程的類型、規(guī)模、特點，技術復雜程度、工程技術設計準確程度、工程質量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源（如資金、材料、設備等）供應及限制條件等。
2）業(yè)主情況
業(yè)主的資信、資金供應能力、管理風格、管理水平和管理力量，業(yè)主的目標以及目標的確定性，業(yè)主的實施策略，業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對工程的質量和工期要求等。
3）承包商情況
承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經營狀況、過去同類工程經驗、企業(yè)經營戰(zhàn)略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。
4）項目所處環(huán)境
工程所處的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質、氣候、自然、現場條件的確定性，資源供應的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包方式和交易習慣），工程慣例等。
1.4 合同總體策劃過程
1）研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務的分解方式，需要不同的合同類型。
2）確定合同的總體原則和目標。
3）合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據，綜合分析各種選擇的利弊得失。
4）在項目過程中，開始準備每一個合同招標時，都應對其合同招標策劃再做一次評價及相應修訂招標策劃方案。
1.5 合同總體策劃需關注事項
工程分判有利于吸引更多的投標人參與投標，以發(fā)揮各個承包商的專長，降低造價，保證質量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進行。業(yè)主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項目總目標。
實踐中，總體策劃可能出現兩方面的問題，一是不進行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構、合同招標時間等全無計劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃，但策劃卻脫離業(yè)主、承包商情況和項目及環(huán)境特點，導致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。
2.合同招投標策劃
2.1 招標策劃的概念及意義
招標策劃，就是招標人（業(yè)主）在準備招標文件前，根據自身情況、項目特點、潛在投標人情況等，確定的招標方案。
對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實際情況的變化，可能導致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標時都需要再一次對其招標方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數個小合同，或因后續(xù)合同的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合同范圍進行調整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發(fā)生時間等。
招標時是否進行招標策劃，招標策劃的好與壞，直接關系到業(yè)主是否能按時、保質地完成招標，招標策劃在招標過程中起著關鍵性的作用。
2.2 招標策劃需確定的內容及建議
1）招標方式，常用招標方式為公開招標、邀請招標和直接委托。
公開招標的優(yōu)點是招標人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標人充分競爭，有體現公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標結果難以預料，對招標人風險較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進行投標資格預審、設置投標及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業(yè)主的保護力度等措施，為工程招標及合同實施提供保障。
邀請招標可以在招標前考察投標單位和項目經理的業(yè)績、素質、管理水平等，保證受邀請的單位和項目經理比較可靠，建議優(yōu)先采用，但這種招標方式應特別注意防止串標。
工程數額較小或地方壟斷性質工程可采用議標并直接委托方式。
2）招標范圍，招標范圍是編制招標清單和投標報價的前提，需在招標策劃時明確，如果不同合同招標范圍界面模糊的，應在招標策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。
3）招標估算價或招標控制價，建議在招標策劃時確定招標控制價，避免招標結果出現重大偏差，設置招標控制價要求招標人對市場有較深入地調研，必要時可以借助咨詢公司的力量。
4）評標方式，通常采用經評審地最低投標價法和綜合評估法。一般項目建議采用經評審地最低投標價法，甚至可以不要求提供技術標。特殊項目和技術要求較高的項目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標時，應合理設置技術標、商務標和資信標權重，且應提出詳細的技術標編制要求、技術標評分辦法、商務標評分辦法、資信標評分辦法等。
關鍵詞:價值工程;合同;施工階段;節(jié)余
Key words: value engineering;contract;construction stage;savings
中圖分類號:TU723.3 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)11-0068-02
0引言
價值工程(Value Engineering,VE)又稱為價值分析(Value Analysis,VA)是一門應用特別廣泛的管理技術,是降低成本、提高經濟效益的有效方法。價值工程起源于40年代的美國,麥爾斯(L.D.Miles)是價值工程的創(chuàng)始人[1][2],1963～1970年美國營造業(yè)在施工階段采用了價值工程變更建議(VALUE ENGINEERING CHANGE PROPOSAL簡稱VECP)制度,鼓勵營建商提出價值工程變更建議方案,若蒙業(yè)主采納,可分享某種比例的節(jié)省金額[3][4]。在美國,聯(lián)邦合同在采用自愿價值工程激勵條款的地方,要求政府與承包商按照50/50的百分比基數分享節(jié)約的成本。在計劃是強制的情況下,政府/承包商的分成百分比基數為75/25[48CFR 48.104-1]。在稍低級別的政府公共工程項目中,分享價值工程節(jié)余的原則在不同的州之間亦有所不同,例如,在加利福尼亞州,分享價值工程節(jié)余是可以自由選擇的;但是如果被執(zhí)行了,則公共機構必須將凈節(jié)約的50%分給承包商[CA 公共合同代碼7101][5]。FIDIC設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件(橘皮書)在14.2、14.3、14.4款中關于價值工程變更建議、工期及價格調整等方面作了規(guī)定[6]。
我國于1979年引進價值工程[7],并在工程設計和施工、產品研究開發(fā)等方面有了長足的發(fā)展,經過30余年的研究和推廣,價值工程已經取得了顯著的效益。然而,在建設項目施工階段,建筑承包商使用價值工程取得的效益分配問題在合同訂立過程中沒有專門的合同條款規(guī)定,這不利于激發(fā)建筑承包商應用價值工程原理提高建筑產品價值的積極性。因此,在合同中明確價值工程條款是一項亟待政府主管部門、建筑協(xié)會、立法機關等部門解決的問題。
1價值工程合同
價值工程合同是指在施工合同中,為了提高建筑產品價值、降低成本而制定的專門規(guī)定價值工程節(jié)余分配等發(fā)包人、承包人之間權利義務關系專用合同條款,以期調動承包商提出價值工程變更提案積極性。價值工程合同概念包括以下內容:①價值工程合同是施工合同的一部分。價值工程合同與施工合同是包涵的關系,即價值工程合同不是獨立的一份合同,而是施工合同中的一款,它依附于施工合同。②價值工程合同規(guī)定了發(fā)包人和承包人之間的責、權、利關系。與其他合同條款一樣,價值合同條款規(guī)定了合同雙方的權利義務關系,例如,價值工程節(jié)余分配問題,爭議解決辦法等。③價值工程合同的目的是為了提高建筑產品價值、降低成本。這里所說的“提高建筑產品價值、降低成本”包括降低工程的施工、維護和運行的費用,或對發(fā)包人來說能提高竣工的工程效率或價值,或能為其帶來其它利益。④在施工期間,提高建筑產品價值、降低產品成本主要依靠承包商的能動性,承包商是成本控制的關鍵。施工階段,建筑承包商是建筑產品的主要實現者,因此,承包商對控制成本具有決定性作用,只有充分調動承包商的積極性,鼓勵其提出價值工程變更提案,是施工階段應用價值工程進行成本控制的重點。為了使承包商深入參與,要求在合同上為承包商提供:1)有利的激勵措施,以便于形成和提出價值工程變更提案;2)客觀地、迅速地處理價值工程變更提案;3)合理分享因采納價值工程變更提案后所得的節(jié)余。
2價值工程變更提案的操作流程
價值工程變更提案是指為了節(jié)約發(fā)包人開支而又不影響產品關鍵功能或基本性能指標而提交的一項特殊提案。價值工程變更提案的操作應遵循一定的操作流程,如圖1所示。
2.1 承包人在合同約定的范圍內向發(fā)包人遞交價值合同變更提案意向通知書及初步變更方案。
2.2 發(fā)包人指定專人(或約定部門)對價值合同變更方案進行初步評價,決策是否同意價值工程變更。除風險因素外,通常根據下列費用評價是否采納價值工程變更提案。①前后單位成本比較;②研制費用與計劃節(jié)余之間的關系;③技術合理性。
2.3 承包人遞交詳細的價值工程變更提案當初步提案被同意采納后,發(fā)包人會要求承包人提交詳細的價值工程變更提案,詳細變更提案要包含以下內容:①變更理由說明;②詳細的變更提案;③變更前后方案功能評價;④ 技術經濟分析;⑤工程進度分析;⑥方案實施計劃;⑦風險評價。
2.4 價值工程變更節(jié)余的確定。
2.5 價值工程變更節(jié)余的分配。
3價值工程節(jié)余
價值工程變更提案會對合同所涉及的建筑產品價值產生影響,為了確定因采納價值工程變更而得到的節(jié)余,將相關合同分類:直接合同、共存合同及未來合同[8]。直接合同:采納價值工程變更提案的當前合同(第一合同);共存合同:在采納價值工程變更提案時已訂立的另外的合同,一般由同一合同部門簽訂(第二合同);未來合同:采納價值工程變更提案后簽訂的所有合同,一般由同一合同部門簽訂(第三合同)。價值工程變更提案被采納后能形成兩種價值節(jié)余:采購節(jié)余、附屬節(jié)余。①采購節(jié)余。1)直接合同節(jié)余:采納價值工程變更提案后,該合同成本的純節(jié)余,它等于單位成本節(jié)余乘以價值工程變更提案有關的臺數再減去建筑承包商接受津貼的研制費用。2)共存合同節(jié)余:是在接受價值工程變更提案時,主管機構已經簽訂的其他合同的價格純節(jié)余。3)未來合同節(jié)余:是指直接合同單位成本節(jié)余經考慮各種因素影響的校正后,再乘以分享期內的交貨裝置數。②附屬節(jié)余。附屬節(jié)余是由于采用價值工程變更提案后采辦機構中關于生產、維護、后勤等方面的節(jié)余,但采購節(jié)余除外。
3.1 價值工程節(jié)余的分配采購節(jié)余和附屬節(jié)余的分配有所不同,承包商在相當一段時間內享有采購節(jié)余,但附屬節(jié)余是一次性報酬。在美國,價值工程按照自愿性項目和強制性項目不同采取不同的分配方式,如表1所示。
前面對價值工程節(jié)余概念、分類作了介紹,此外,價值工程節(jié)余的分配還要確定節(jié)余額,下面舉例說明節(jié)余計算過程及鼓勵型合同節(jié)余的分配。通過計算,價值工程合同總節(jié)余736萬,其中承包人可獲得價值節(jié)余(或額外利潤)342萬元,發(fā)包人可節(jié)約投資(或獲得額外效益)382萬元。計算過程如表2,表3所示。
3.2 價值工程節(jié)余爭議的解決發(fā)包人應按照合同約定的價值節(jié)余分配比例分配價值節(jié)余,當雙方關于價值節(jié)余及價值節(jié)余分配存在爭議時,雙方可:①友好解決。②雙方約定爭議裁決委員會裁決該爭端議決委員會應由具有恰當資格的成員組成,成員的數目可為一名或三名,具體情況應在合同中規(guī)定。如果爭議裁決委員會由三名成員組成,則合同每一方應提名一位成員,由對方批準。第三位成員(作為主席)由雙方協(xié)商任命。任命爭議裁決委員會的條件應:1)有從事價值工程管理經驗;2)要求爭議裁決委員會的每位成員在整個被任命期間獨立于合同的任何一方;3)要求爭議裁決委員會行為公正,并遵守合同;4)包括合同雙方(相互及對爭議裁決委員會)做出的保證:在任何情況下,爭議裁決委員會的成員對其違背所接受任命的職責或合同承擔責任;合同雙方應保證爭議裁決委員會成員與所裁決的索賠無關。③訴訟。當①和②兩種方法都不能解決爭議時,雙方均有權利向司法機關提訟。
4結語
價值工程作為一門現代管理技術具有很強的實用性和可操作性,許多工程類系統(tǒng)及非工程類系統(tǒng)中都希望以最低的成本來取得最大的功能效應。在實際工作中,激發(fā)所有參與者的積極性,協(xié)調各方關系是管理者的目標之一。在合同中明確規(guī)定價值工程節(jié)余等權利義務關系是重要的管理手段,隨著法律、法規(guī)不斷健全,價值工程將會發(fā)揮更大的經濟效益和社會效益。
參考文獻:
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而在國有企業(yè)和民營企業(yè)中，互相不鳥的情況普遍存在，是一個普遍現象。這個現象產生的制度和文化基礎，就是下面的人認為上司搞不定自己，自己在上司的上頭還有人，這是基礎，也是中國民族劣根性和員工素質惡劣的表現。因此，所謂的互相不認同，核心是下級自認有恃無恐，敢于或明或暗叫板的文化基礎。國有企業(yè)有幫派，誰是誰的人，等等；民營企業(yè)老板在各個層面總要用幾個比較相信的人，這些人能力一般，主要是用忠，某種意義上相當于老板內設的特務機構，心照不宣。如果這些人真能力行，老板就直接用這些人進行核心崗位了，但能力不行，有忠心，怎么辦，就放在不高不低的位置，和職業(yè)經理人互相監(jiān)督，圖個老板安心。
這些所謂的忠心耿耿的人里頭，明白事情的，用上海話講“伶得清”的，都會表面上和職業(yè)經理人相處愉快，只要職業(yè)經理人沒有違背老板的利益，沒有干造反的事情，這些人就恭恭敬敬，和職業(yè)經理人相處很好，生活中這些人很多，不露聲色，恰當地生存著。
但也有一些我們說的SB。天天或明或暗向職業(yè)經理人或向周圍人顯示，我是老板的人。這種人根本不合格，當大家都知道你是老板的人的時候，職業(yè)經理人能不防著你？除非職業(yè)經理人有病。那怕職業(yè)經理人確實兢兢業(yè)業(yè)，沒有損害公司之心，沒有損害老板之心，他看到這些SB類型的人也是看不起的，太傻，相當于明哨，不是暗噍。
那么，在國有企業(yè)或民營企業(yè)中，要共同執(zhí)行任務，碰到人事方面類似的問題，應當如何處理？筆者根據多年一線實踐經驗，建議如下：
A： 人事洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠地給職業(yè)經理人說，項目中我派個監(jiān)理，天經地義，上海現在建筑公司建筑還有監(jiān)理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個SB的所謂自己人要強的多。
B：洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調整或PK。
C：流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業(yè)法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規(guī)模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。
中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0104-02
隨著科技的不斷進步，核電設備制造更加復雜，其質量管理面臨的挑戰(zhàn)越來越多。因此，對核電設備制造的質量管理模型進行分析，明確其需求，制定高效的解決方案，以產品制造的質量管理思想進行質量控制的同時，采用軟件工程的思想進行質量管理系統(tǒng)結構設計、業(yè)務對象提取、數據庫設計等，完成軟件系統(tǒng)的開發(fā)和應用，通過管理系統(tǒng)實現質量管理和控制。
1 核電設備制造質量管理模型
1.1 質量管理綜述
質量管理是指與質量有關的指導和控制的相互協(xié)調活動。為了進行更有效率的質量監(jiān)管，需要建立質量管理體系，主要通過質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進以實現其職能。質量管理的需求主要包括以下幾個方面：一要與生產密切結合，依據各種要求對生產過程進行質量監(jiān)控。二要對生產外料進行嚴密管理，防止進廠的外料發(fā)生漏檢。檢查要有理有據，結果能使人信服。三要能準確反映生產情況和質量情況，保證質量檢測無遺漏，無錯誤。四要管理制造車間的質量檢驗標準，嚴格按照質檢標準生成檢測報告。五要保證檢驗單據的生成方式靈活，并且檢驗內容和指標可調整。六要妥善保存紙質檢驗報告。
1.2 質量管理模型分析
核電設備制造的質量管理模型主要采用的是全面質量管理體系方法，即PDCA管理循環(huán)。PDCA管理循環(huán)是源自于管理學的一個通用管理模型，循環(huán)細分為P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（檢查）與A（總結）四個環(huán)節(jié)，通過P、D、C、A四環(huán)節(jié)的循環(huán)作用來解決管理工作中的問題。作為高效的質量管理體系，PDCA循環(huán)也適用于核電設備制造的質量管理工作，在核電設備制造管理中，P代表的是計劃，主要是分析企業(yè)生產中存在的質量問題，并結合生產環(huán)境制定解決措施，提出質量管理計劃，并分析結果。D在核電設備制造企業(yè)中代表的是質量計劃制定后的實施階段。C代表的是對上述執(zhí)行結果的驗證、分析和檢查階段。A代表的是對上述質量管理結果進行總結檢查、反饋，將經驗歸納為方法，重新提交并進入下一循環(huán)階段。
因此核電設備制造的PDCA質量管理模型可表述為：P：質量技術編制（包含采購質量計劃編制與產品質量計劃編制）D：質量計劃的執(zhí)行與控制（細分為對應采購質量計劃的原材料采購控制，對應產品質量計劃的產品生產質量控制，以及產品出產質量控制）C：產品質量數據的統(tǒng)計分析A：產品質量的反饋與總結進而得出下一步核電設備制造的產品質量標準（包含檢驗方法、產品標準等）P：依照新的產品質量標準再度進行質量計劃編制，由此循環(huán)往復，直至達到高質量管理成效。
PDCA管理體系主要按照計劃、執(zhí)行、檢查和行動的順序進行質量管理，并且可循環(huán)不止地進行下去。在PDCA循環(huán)中，設備制造的各級管理中都有這樣的一個循環(huán)，相互之間形成大環(huán)套小環(huán)相互補充和相互制約的有機整體。通常PDCA循環(huán)的上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的依據，下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的實現。在整個全面質量管理體系中，A是整個循環(huán)過程中的關鍵環(huán)節(jié)，既是循環(huán)結束的階段又是循環(huán)開始的階段。在循環(huán)完成以后，需要進行總結和提高，將所獲得的經驗納入質量管理的標準，將需要提高的部分融入新的循環(huán)中。
在建立PDCA管理模式的基礎上，可以分析出質量管理的核心業(yè)務包括質量計劃、質量的檢驗控制、質量保證、質量統(tǒng)計及分析和質量的反饋。各個業(yè)務包含不同的質量管理要求，對應PDCA管理模式的各個階段。核電設備的質量管理業(yè)務流程也主要是按照PDCA管理模式進行的，根據產品結構和工藝流程，編制質量計劃和采購質量計劃設置流轉卡，再根據指定的質量計劃執(zhí)行，依據質量檢測報告單進行質量情況的分析和統(tǒng)計。根據統(tǒng)計結果進行反饋和改進，調整質量計劃，進入下一階段的循環(huán)。
2 核電設備制造的系統(tǒng)設計和實現
目前，國內核電設備制造的質量管理面臨的問題主要是多級的重復質量控制，影響生產進度，導致資金投入過多，質量計劃制定不合理，易出現漏檢現象，質量統(tǒng)計分析不足。針對這些問題，需要對質量管理系統(tǒng)進行優(yōu)化設計，以實現高效的質量管理。
2.1 系統(tǒng)體系設計
核電設備制造的系統(tǒng)設計主要包括系統(tǒng)體系結構設計、對象提取、數據庫設計、接口設計等。這里主要分析系統(tǒng)的體系結構設計和業(yè)務對象提取。通過組裝現有的與業(yè)務流程緊密聯(lián)系的業(yè)務構件、調整系統(tǒng)結構和功能的方式建立應用系統(tǒng)，使系統(tǒng)擁有快速變化的能力，適應軟件的需求。系統(tǒng)的體系結構主要包括接口層、業(yè)務構件層、構件容器層以及平臺軟件層。接口層對應客戶需求，出發(fā)和啟動業(yè)務流程。業(yè)務構件層主要是對應業(yè)務流程中的共性部分以及相關的對象和規(guī)則。構件容器層和平臺軟件層主要是為整個系統(tǒng)運行提供一定的環(huán)境和基礎設施。
業(yè)務對象提取主要是通過編制質量計劃和流轉卡設置而實現，對每道工序設置質量控制點。然后按照質量控制標準制定產品的質檢卡，設置產品的質檢內容和對象。最后根據各種檢測，生成質量檢驗報告單。如果發(fā)現質量存在重大不合格問題，則需要生成不合格報告。核電設備制造中的各個核心業(yè)務對象質檢都存在聯(lián)系，其相互之間作用形成了質量管理的核心內容。
2.2 系統(tǒng)實現
質量管理系統(tǒng)主要基于構件的框架進行實現。構件的框架結構設計從上至下依次為展示層、控制層、業(yè)務領域層、持久層以及資源層，各層執(zhí)行不同的命令。采用的技術主要有POJO技術、Ajax技術、Dhtmlx技術、BO、DAO以及AML技術等。系統(tǒng)的實現過程中，業(yè)務構件的實現至關重要，關系到質量管控能否有效實現。在業(yè)務構件實現過程中，質量計劃的編制是重中之重。其實現過程主要包括：編寫質量計劃展示層，存在三個文件。QualityPlan.jsp負責存放暫時代碼，包括查詢和編制等信息。QualityPlan.js負責檢驗和提交代碼信息。QualityPlan.xml負責存放展示配置權限信息。在質量計劃控制層中，主要是對展示層的信息進行檢驗，明確其是否符合業(yè)務規(guī)則的需求。同時，根據要求調用業(yè)務領域層。在質量計劃領域層中，主要是編寫業(yè)務對象邏輯。在質量計劃持久層中，其負責對Model層調用XML文件的SqlMap實現數據庫操作。主要對單條進行刪減、增加、修改以及查詢。最后通過對產品編制質量計劃，輸入產品和計劃數據，依據質量計劃設置流轉卡，采用質量管理評價模型中的質量統(tǒng)計報表，通過報表分析得出產品的質量情況，理順質量管理中的各構件之間的關系，迅速找到出現質量問題的原因，采取有效措施進行解決，實現核電產品制造的高效質量管理。
3 結語
通過對核電設備制造的質量需求、質量管理特點進行分析，可采用PDCA循環(huán)進行質量管理。同時對質量管理系統(tǒng)的設計和實現進行了探討，明確了各構件之間的關系，并在基于構件的框架上研究了質量管理系統(tǒng)的實現。隨著核電工業(yè)的進一步發(fā)展，其質量管控還需要進行不斷拓展和探索。
參考文獻
[1] 蔡琳娜.核電設備制造質量控制方法探索[J].質量探索，
1.1成本管理體制不完善
任何管理活動，都只有建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現行的施工項目成本管理體制，并沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系。例如，某些工程項目因質量問題導致返工，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之；一些經濟可行的施工方案，即使節(jié)省了支出，也得不到應有的獎勵。
1.2成本控制能力較弱
成本控制能力較弱，主要體現在：
1) 材料采購環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行嚴格的分供方評價制度，材質不符合工程要求，造成材料積壓和浪費。
2) 材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度沒有落實，不能準確核算材料消耗水平。
3) 機械設備利用率低，誤工現象時有發(fā)生。
1.3缺乏分析檢查機制
工程竣工結算后，企業(yè)普遍缺乏對項目施工成本進行有效的檢查分析，如工程價款實際收入與合同價款的分析，實際支出的人工費用、材料、機械臺班等與施工預算進行對比分析等；缺乏成本控制績效考核，缺乏對每一個項目成本管理的經驗與教訓進行總結。這一缺陷導致施工企業(yè)的成本管理工作無章可循，成本控制目標不能落到實處，企業(yè)成本管理與控制工作水平難以提高。
1.4監(jiān)督機制雛
企業(yè)內部各項規(guī)章制度和監(jiān)督機制不健全，不能保證會計信息的真實可靠。有的企業(yè)成本核算長年無人檢查、無人監(jiān)督，成了名副其實的“真空”地帶。企業(yè)內部控制制度缺乏有效性，更多的是有章不循，將制定的制度“印在紙上，掛在墻上”，應付有關部門的檢查和審計，而不管內部控制制度的執(zhí)行情況。內部審計不能充分發(fā)揮應有的作用，工作得不到應有的重視和支持。
2.加強公路交通成本控制的策略
2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責、權、利相結合的成本管理體制
責、權、利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及全體施工人員，項目成本管理體系應根據責權利統(tǒng)一的原則，形成一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責權利和利益要進行明確的界定，使項目成本管理工作做到責、權、利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，并保證其良性運轉。
2.2推行施工成本預算管理
編制施工成本預算是推行成本預算管理基礎，編制的預算要以施工流程、工序為對象，明細到部位，將生產過程中人、財、物耗費分解到項目的各部位、各工序上，將成本管理與控制理念始終貫穿在每個生產環(huán)節(jié)。成本預算經過各單位、各部門充分討論和研究后作為成本控制的有效文件，必須不折不扣的執(zhí)行，不得隨意變更，體現預算的剛性，也是作為對成本管理者責任考核的依據。如對材料成本的控制，首先材料的采購應由項目部技術人員根據進度及實際工作量提出材料需求計劃，編制材料支出預算，在編制的材料預算中應將各種材料使用的部位、數量、使用時間等予以細化；材料采購部門按照材料預算，編制采購計劃，按進度進行采購，做到既要保證施工需要，又不積壓，有效控制采購成本和存貨成本。
2.3建立目標成本責任制，加強事前、事中、事后的成本控制
公路施工企業(yè)在目前競爭激烈的微利時代要得到發(fā)展，必須實行目標成本責任制，建立事前準備、事中控制、事后總結的全程控制體系。
2.3. 1事前準備
根據工程預算，制定控制目標，落實計劃成本。在項目開工前，工程管理部門應合理進行施工組織設計，制定經濟可行的施工方案，并與財會部門密切配合，確定可控成本，根據預算定額，分解目標成本計劃。計劃控制內容包括材料費、人工費、機械使用費及其他費用。
2.3. 2事中控制
嚴格執(zhí)行成本控制計劃，不斷降低成本。在施工過程中，將成本費用計劃進一步分解落實，嚴格執(zhí)行成本計劃，重點控制材料費用支出，合理組織施工，安排人員和機械，并隨著施工情況的變化，不斷調整不合理的計劃內容，努力降低工程成本。
2.3. 3事后分析
加強成本核算，總結成本計劃的執(zhí)行結果。財務部門應認真進行成本核算，并與預算部門、材料供應、人事管理等部門密切配合，每月對成本項目進行分析，分析實際成本與計劃成本、計劃成本與預算成本的差異，找出原因，總結經驗，吸收教訓，據以指導以后的成本控制實踐。
2.3. 4做好機械設備成本管理
機械效率直接關系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本。因此，機械設備的管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。嚴格控制機械的使用、平衡、調度，盡量減少機械空轉與停置；注意在平時保證機械設備的保養(yǎng)維護工作，減輕機械設備磨損；做好機械設備的挖潛、革新、改造和更新；實行機械臺班定量考核制度，機手收入與機械運轉時間或完成工作量掛鉤。另外，在公路建設實行招投標制度后，各施工企業(yè)的年工程量成了一個變數，這就要求企業(yè)適時地開拓設備租賃的內外兩個市場，在確保企業(yè)完成工程任務的同時，機械設備富余時向外出租，不足時可以租來設備使用。這樣既可以減少投資，避免不必要的浪費，又有利于盤活設備資源，取得良好的經濟效益。
2.3. 5抓好施工合同索賠
施工合同索賠是指由于建設發(fā)包單位的責任或因自然災害等原因，致使承包單位在項目施工中付出了額外的費用，施工單位根據合同有關規(guī)定向建設單位要求賠償在施工中所受到的損失。由于工程項目內容復雜，局部設計變更在所難免，加上環(huán)境的變化，以及招標文件、設計文件可能存有不確切、遺漏甚至錯誤和合同不嚴謹等情況，因此，索賠或多或少總有發(fā)生。由于索賠工作涉及面廣，技術業(yè)務性強，所以，從事索賠的人員必須具有豐富的施工管理經驗，懂技術，熟悉施工程序和經濟合同及有關法規(guī)，并有一定的公關能力。提出索賠的事項必須理由充分、資料齊全。這就要求平時做到及時記錄、收集、整理、簽認、保管好索賠資料，以保證索賠有理有據。
3.結論
一、施工階段的合同管理
施工合同是施工階段造價控制的依據。業(yè)主應通過簽訂嚴密的施工承包合同，來約束施工單位，確保工程質量，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程投資造價。
合同的簽訂是施工階段造價管理的源頭，簽訂合理可靠的合同，能從根本上控制造價、避免合同欺詐，有效地防范合同方面的風險。要想更好地控制工程造價應高度重視施工合同的簽訂及內容，在編寫施工合同時要根據工程實際情況，結合所選用的合同文本，仔細分析合同條款，明晰責權利關系，并合理利用合同文本條款，在施工全過程有效控制造價。在合同簽訂前，要仔細分析合同條款，區(qū)分開明顯的工程價款條款、可轉化為經濟責任的條款和隱含的經濟責任條款。對于明顯工程價款條款中的施工合同價款，采取趨利避害的原則，屬于規(guī)模小、工期短的項目可采用固定價款；對于規(guī)模大、工期長的，采取可調合同價款，以預防不可預計風險因素；對于可轉化經濟責任條款，由于該類條款所指向的獎罰金額不構成工程技術經濟分析的要素，并且該部分價款關系承包商凈利潤的得失，與承包商的經濟效益密切相關，對于促使承包商兢兢業(yè)業(yè)按照投標承諾抓質量、抓進度、抓安全、抓環(huán)保等會起到相當積極的作用，因此在確定該類條款時應合理確定比例，科學分配獎懲金額，有效地達到該類條款的促進作用。
在合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，補充合同協(xié)議、工地會議紀要及工作聯(lián)系單等合同文件，必須完整保存，同時建立技術檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據分析結果采取積極主動措施。
在合同管理中工程項目的變更與索賠工作是施工階段合同管理工作中的重中之重，是承包商計量工程量清單以外及工程發(fā)生變更后產生費用的重要手段。所以在實際工作中，承包商對該項工作非常重視。監(jiān)理工程師應按規(guī)定程序嚴格審查工程變更，對需要變更的工程項目，應及時妥善處理，避免因設計變更造成返工損失，索賠工作，應通過監(jiān)理工程師的超前意識，將可能發(fā)生的索賠消除在萌發(fā)之前，一旦發(fā)生索賠應認真調查取證，查明原因，準確定算，各方協(xié)調，使索賠的數量更合理。目前多數工程較少發(fā)生索賠事件，這并不是國內工程施工的合同管理水平很高，而是真正按合同履約的意識還不高，對于一般性合同實施中的爭議，合同雙方往往能協(xié)商，以變更的方式解決，因此往往是變更多而索賠少。
二、施工階段的造價控制
在工程施工階段，由于工程設計已經完成，工程量已完全具體化，并完成了施工招標工作和簽訂了工程承包合同。據相關資料統(tǒng)計，這一階段影響工程造價(即工程投資)的可能性只有5%～10%，節(jié)約投資的可能性已經很小，但是，工程投資卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，監(jiān)理工程師在施工階段對工程造價的管理除了加強合同管理、工程結算管理外，重點應加強工程施工現場管理，杜絕投資浪費。雖說現場施工管理浪費屬承包人自身承擔，但若控制不好，反過來也會影響工程質量、安全、進度。因此，作為監(jiān)理方主要應做好以下幾方面的工作：
⑴加強全體監(jiān)理人員的費用控制觀念，將費用控制與安全、質量控制同等重視。
⑵嚴格控制設計變更，嚴把變更關在施工中引起變更的原因很多，如工程設計粗糙，使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；地質情況與勘察設計時相差較大，引起施工工藝的變化；當前市場供應的材料規(guī)格標準不符合設計要求等，這些問題的產生給工程造價留下活口因素。所以在施工過程中，必須嚴把變更關，如何減少設計變更，首先應嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模，提高設計標準，增加建設內容，一般情況下不允許設計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮，或使項目無法繼續(xù)進行下去。最好實行“分級控制、限額簽證”的制度。認真處理必須發(fā)生的設計變更，尤其是涉及到費用增減的設計變更，必須經設計單位代表、建設單位現場代表、監(jiān)理工程師共同簽字方為有效，而且應盡量提前實現這類型變更，減少損失，因為如果已經按原設計完成或部分完成的工程內容還需拆除，無論從成本上還是工期上勢必造成重大變更損失。
⑶嚴格現場簽證管理，隨時掌握工程造價變化。
現場簽證是工程建設過程中的一項經常性工作，在施工過程中，監(jiān)理工程師要加強現場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴格控制變更、現場簽證、額外用工及各種合同外費用，對必要的變更，應做到先算賬，后花錢，變更一旦發(fā)生就及時計算因工作量變更而發(fā)生增減的費用，隨時掌握項目費用額度，建立變更臺帳，避免事情積壓成堆，對工程造價心中無數。監(jiān)理工程師要督促施工方做好各種記錄，隨時查看工程實施情況，嚴格核實，規(guī)范簽證，對施工階段的隱蔽工程、變更簽證要進行有效的造價控制。嚴格現場簽證管理，是施工階段控制工程造價的關鍵。許多工程就是由于現場簽證不嚴肅，給工程結算帶來非常大的麻煩，甚至給業(yè)主方帶來不少經濟損失，導致相當大的經濟損失，這方面的教訓是非常多的。在工程造價管理中，通過有效的現場控制，可以避免這些情況的發(fā)生，具體措施有：
①對工程施工過程中與工程造價有關的隱蔽工程，監(jiān)理工程師會同業(yè)主、施工方及時共同測量確定。對于工程量收方記錄，監(jiān)理工程師嚴格進行核實，經確認無誤后，予以簽字。簽證必須達到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個型號字母都必須清晰。這樣，既為將來結算奠定了良好的基礎，也為業(yè)主節(jié)省了許多不應該及不合理的開支。
②對按圖紙要求施工的，在不發(fā)生變更的情況下，經核實不作簽證，對業(yè)主及設計單位提出的變更工程，經監(jiān)理工程師核實確認后，向施工單位下達工程變更令，施工單位據此施工并及時辦理施工變更工程量簽證。
⑷工程進度撥款控制
工程進度撥款控制是工程實施階段造價控制的重要內容。監(jiān)理工程師要積極協(xié)助業(yè)主嚴格控制工程進度撥款。具體做法是，監(jiān)理工程師應預先及時組織各施工單位對工程量清單進行分解、勘誤，并建立詳細的計量臺帳，及時針對清單數量與圖紙數量的差異及支付細目、單價不一致之處，召開業(yè)主、監(jiān)理、施工、設計等單位參加的四方會議，依據合同條款約定進行討論分析，達成一致意見，并形成會議紀要進行書面確認，避免出現進一步的造價糾紛，對工程建安總造價進行有效控制，確保建設項目施工階段的造價控制工作順利進行。及時建立計量臺帳，按合同約定進行計量支付，要求施工單位按實際完工數量提交已完合格工程計量申請，監(jiān)理工程師對施工方提交的已完工程量深入現場一項項核實，力求完整，準確。在確定了施工單位的已完工程量后，根據確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程造價。業(yè)主據此作為撥付進度工程款的依據，同時也可有理有據地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超額撥付的情況發(fā)生。
1 合同管理及造價控制
1.1 工程建設中合同管理的意義 施工合同是為了明確建設單位和總包單位以及總包單位和分包單位之間在工程項目實施過程中雙方的權利和義務所制定的協(xié)議。施工企業(yè)在施工合同簽訂前后必須對合同進行全面的分析，使合同條款周密、詳實、嚴謹，使合同中的每一句話都有合理地解釋，防止日后雙方爭論。實施過程中，要求管理合同的人員必須懂得造價管理，才能極為專業(yè)地加強合同管理，降低工程風險。
1.2 工程建設中造價控制的意義 造價控制是指在工程建設中把建設工程項目造價控制在預定限額內，對于工程項目的參建各方都具有極其重要的作用。造價控制往往從多方面實施措施，加強工程施工過程中的合同管理是目前控制工程造價的重要手段。而且在具體的施工過程中，施工單位為了獲得最大利潤，在工程的實施過程中，總要合理的控制工程造價，在保證工程進度、質量的前提下，實現利潤最大化，使施工企業(yè)的經濟利益達到最優(yōu)化。
1.3 工程建設中合同管理與造價控制的關系以及影響 由于土建工程項目的造價必須根據市場的供求情況真實反映施工企業(yè)的實際消耗和工作效率，為了提高工程項目建設的效益，現如今對施工合同的管理要求非常嚴格，要求合同的簽訂必須周密、詳實、嚴謹，不能有引起雙方爭論的模棱兩可的解釋。而且在合同簽訂之后的實施過程中，雙方當事人必須對合同進行全面的跟蹤管理，嚴格按照合同規(guī)定進行施工處理。
施工合同是施工階段造價控制的重要依據。合同管理貫穿到整個施工造價控制過程中。施工合同明確當事雙方的權利和義務，所以要求合同的簽訂必須公平合理、嚴謹清晰，只有這樣，才能保證工程造價的合理合法性，減少糾紛，有效地控制工程項目的投資造價。在合同簽訂后，要對合同的執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，做好合同的管理工作，采取積極主動措施,保證合同能夠有效實施。在總價包干模式下，一般招標文件中都要求設定變更工程量的計算方法，實行定額計價。根據工程項目施工過程中，將實際施工圖紙與招標圖紙進行比較，采取相同的計價方式，對造價實行相應的增加或扣減，讓工程項目的造價控制在可預見的范圍之內。
從工程項目的造價控制角度來看，施工合同管理的內容涵蓋了實施階段與造價相關的所有方面，是解決工程雙方經濟爭議的重要依據。由于合同簽訂時，就確定了合同價款，承包方式，工程款支付方式，以及材料供應及價格，計價方式，工期質量要求等條款，所以施工合同要維護雙方的合法權益，如若不履行合同約定，就會影響另一方的權益。按合同規(guī)定，就要承擔相應的責任。以施工合同為依據，使受害方得到相應的經濟補償，解決工程雙方的經濟爭議，確保工程的竣工結算。
施工過程中各類變更對造價的影響。由于在工程項目的施工階段常常會因為實際的操作出現設計變更、工期變更、施工變更等各種情況。那些對整體項目影響很小的變化，只要合同雙方進行書面確認就可以。但是在實際的施工過程中，施工圖設計變更較多，而且有的牽扯到平面布局、建筑結構及裝修標準等大的變更，這些都會導致造價的較大變動，這必然會給工程造價的控制帶來很大的困難。這就要求在施工過程中，必須嚴格執(zhí)行工程設計內容，防止隨意變更工程內容、規(guī)模以及建設標準，防止工程造價的提高，增加工程造價的控制難度。在出現變更時，合同雙方應根據實際情況和合同約定，確認合同變更的原因，如果是承包商的質量問題，造成的返工或工期延誤等狀況，合同造價將不予以追加，由承包商自行承擔。
合同管理中主要材料的采購對工程造價的影響。因為材料費用在項目總成本費用中占據了一半以上，所以材料費用的控制直接影響著整個工程項目的成本控制。材料的消耗量以及進場價格控制是材料費控制的主要方面，所以在施工過程中，要嚴格控制材料的消耗量，防止超標使用，而在材料進價方面，要多方詢價，把握市場情況，盡量采用供應及時、質優(yōu)價廉的材料，以達到工程造價的要求，取得最好的經濟效益。
合同管理索賠對造價的影響。索賠是在合同履行過程中合同一方由于另一方未履行或未完全履行合同所規(guī)定的義務而遭受損失時，通過一定的合法程序，向對方提出經濟賠償要求的行為。主要有人為障礙，工程變更，材料價格調整等引起索賠的方面，其理由要正當，并且要有充分證據，如招標文件，合同，各種施工圖紙，技術規(guī)范等，還有材料采購，訂貨，運輸，進場，使用方面的憑證。在施工階段,由于雙方對合同條款理解上的差異，也會引起加合同糾紛，所以合同雙方必須加強合同的跟蹤管理，做好工程施工記錄和文件管理，根據合同條款進行正確的處理索賠問題。
2 合同實施中的管理
2.1 合同管理的動態(tài)性 一般情況下，工程項目的施工時間比較長，導致了合同管理的難度較大。因此要實時的對合同進行動態(tài)管理。在合同的簽訂中，特別是對變更合同的簽訂，一定要做到格外謹慎，防止過早、過量簽證，要依據相關合同條款進行衡量，收集和整理工程所涉及的各種技術文件，對合同變更部分進行審核與分析；及時處理停工損失，嚴格執(zhí)行定額標準，參照有關規(guī)定以及工程實際情況，及時進行補償。
2.2 合同管理中的工程款支付 合同簽訂后應建立工程款支付計劃臺賬，與工程項目進度吻合。根據合同規(guī)定支付，使資金落實到位。工程竣工結算后，根據合同規(guī)定對工程保修金、保證金要進行歸還或撤銷。
2.3 合同中的索賠管理 在施工過程中，索賠是一種正常現象，受人為因素影響較大，合同是索賠的第一依據，所以在工程的施工工程中，一定要加強主動控制，工作做在前面，減小工程索賠，使得工程能夠順利進行，降低工程造價。
3 施工過程中合同管理及造價控制對策
3.1 在思想上要重視合同管理及造價控制，處理好兩者之間的關系，不斷提高經濟效益。
3.2 合理編制施工組織設計，認真分析招標文件和工程現場情況，結合施工組織設計合理方法減少中標后的風險。
3.3 建立強有力的合同管理及造價控制管理人員，增強合同條款的嚴密性及工程報價的準確性，加強合同談判工作，嚴把合同簽定關。
3.4 加強施工過程的控制，注重項目實施前合同的交底，嚴把材料費，抓好分包合同管理，做好計量支付工作，完善相關簽證手續(xù)，加強管理以減少工程索賠。
3.5 工程結算階段造價控制。提供完善的工程結算資料，審核后報送業(yè)主，以施工合同和結算審計報告為依據，結算工程款。
3.6 增強技術管理人員的經濟意識，防止技術人員只注重技術，而忽略了造價控制，造成不必要的損失。
4 總論
施工過程中，合同管理是一門精細的科學，必須貫穿于工程建設及工程造價控制的全過程，需要造價管理人員及合同管理人員具備很強的專業(yè)知識和雄厚的實踐管理經驗；合同是造價控制的依據，必須加以認真研究，理順價格、費用及合同的關系，建立符合項目特點的合同管理體系，有效控制工程造價，實現最好的投資效益。
參考文獻：
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交通安全、交通堵塞及環(huán)境污染是困擾當今國際交通領域的三大難題，其中安全問題最為突出。智能交通系統(tǒng)（簡稱ITS）是未來交通系統(tǒng)的發(fā)展方向，它是將先進的信息技術、數據通訊傳輸技術、電子傳感技術、控制技術及計算機技術等有效地集成運用于整個地面交通管理系統(tǒng)而建立的一種在大范圍內、全方位發(fā)揮作用的，實時、準確、高效的綜合交通運輸管理系統(tǒng)。采用該智能交通系統(tǒng)，車輛靠自己的智能在道路上自由行駛，公路靠自身的智能將交通流量調整至最佳狀態(tài)，借助于這個系統(tǒng)，管理人員對道路、車輛的管理更加清晰有效。ITS可以有效地利用現有交通設施、減少交通負荷和環(huán)境污染、保證交通安全、提高運輸效率，因而，日益受到管理部門的高度重視。隨著我國高速公路的發(fā)展和高速車流量日漸增加，加大了高速公路通行壓力，為了提高通行效率，必須把現代自動化技術迅速應用到高速公路建設中，從而不斷推進高速公路的智能化進程。
1 智能交通建設的整體性特點
智能交通系統(tǒng)具有以下兩個特點：一是著眼于交通信息的廣泛應用與服務，二是著眼于提高既有交通設施的運行效率。與一般技術系統(tǒng)相比。智能交通系統(tǒng)建設過程中的整體性要求更加嚴格.這種整體性體現在：
（1） 跨行業(yè)特點。智能交通系統(tǒng)建設涉及眾多行業(yè)領域，是社會廣泛參與的復雜巨型系統(tǒng)工程，從而造成復雜的行業(yè)間協(xié)調問題。
（2）技術領域特點。智能交通系統(tǒng)綜合了交通工程、信息工程，通信技術、控制工程、計算機技術等眾多科學領域的成果，需要眾多領域的技術人員共同協(xié)作。
（3）政府、企業(yè)、科研單位及高等院校共同參與，恰當的角色定位和任務分擔是系統(tǒng)有效展開的重要前提條件。
（4）智能交通系統(tǒng)將主要由移動通信、寬帶網、RFID、傳感器、云計算等新一代信息技術作支撐，更符合人的應用需求，可信任程度提高并變得“無處不在”。
2 高速公路智能交通的發(fā)展目標
（1）通過地區(qū)、全國和跨國公路信息的收集和傳遞，實現對車流在時間和空間上的引導、分流，避免公路堵塞，減少因此而引起的經濟損失和廢氣污染，保證公路交通暢通無阻。
（2） 通過車載信息系統(tǒng)使駕駛人員及時了解交通情況，發(fā)現險情，提高惡劣環(huán)境下的可視度，控制車輛的關鍵設備，協(xié)助駕駛人員操作，減少駕駛人員疲勞，實現公路自動繳費，從而加強公路用戶的安全，減少交通事故。信息化的目標可使交通事故減少15～35%。
（3）通過提供設備和信息服務，提高公路經濟效益。
3 智能交通系統(tǒng)在高速公路管理中的應用
（1）先進的交通信息服務系統(tǒng)（ATIS） 交通參與者通過裝備在道路上的傳感器和傳輸設備，向交通信息中心提供各地的實時交通信息；ATIS得到這些信息并通過處理后，實時向交通參與者提供道路交通信息、公共交通信息、換乘信息、交通氣象信息、停車場信息以及與出行相關的其他信息；出行者根據這些信息確定自己的出行方式、選擇路線。
（2） 先進的交通管理系統(tǒng)（ATMS） ATMS有一部分與ATIS共用信息采集、處理和傳輸系統(tǒng)，但是ATMS主要是給交通管理者使用的，用于檢測控制和管理公路交通，在道路、車輛和駕駛員之間提供通訊聯(lián)系。它將對道路系統(tǒng)中的交通狀況、交通事故、氣象狀況和交通環(huán)境進行實時的監(jiān)視，依靠先進的車輛檢測技術和計算機信息處理技術，獲得有關交通狀況的信息，并根據收集到的信息對交通進行控制，如信號燈、誘導信息、道路管制、事故處理與救援等。
（3）先進的公共交通系統(tǒng)（APTS） APTS的主要目的是采用各種智能技術促進公共運輸業(yè)的發(fā)展，使公交系統(tǒng)實現安全便捷、經濟、運量大的目標。如通過個人計算機、閉路電視等向公眾就出行方式和事件、路線及車次選擇等提供咨詢。
（4）貨運管理系統(tǒng) 這里指以高速道路網和信息管理系統(tǒng)為基礎，利用物流理論進行管理的智能化的物流管理系統(tǒng)。綜合利用衛(wèi)星定位、地理信息系統(tǒng)、物流信息及網絡技術有效組織貨物運輸，提高貨運效率。
（5）電子收費系統(tǒng)（ETC） ETC是世界上最先進的路橋收費方式。通過安裝在車輛擋風玻璃上的車載單元與在收費站ETC車道上的微波天線之間的微波專用短程通訊，利用計算機聯(lián)網技術與銀行進行后臺結算處理，從而達到車輛通過路橋收費站不需停車而能交納路橋費的目的，且所交納的費用經過后臺處理后結算給相關的收益業(yè)主。在現有的車道上安裝電子不停車收費系統(tǒng)，可以使車道的通行能力提高3～5倍。
（6）緊急救援系統(tǒng)（EMS） EMS是一個特殊的系統(tǒng)，它的基礎是ATIS、ATMS和有關的救援機構和設施，通過ATIS和ATMS將交通監(jiān)控中心與職業(yè)的救援機構聯(lián)成有機的整體，為道路使用者提供車輛故障現場緊急處置、拖車、現場救護、排除事故車輛等服務。
4 高速公路智能交通系統(tǒng)的建設方向
高速公路智能交通系統(tǒng)的主要任務應該是圍繞如何向司乘人員服務信息；如何對高速公路全程（或復雜路段）進行監(jiān)視；如何對車輛行駛狀態(tài)進行有效的監(jiān)控，對檢測到的違法行為及時進行警告與處理；如何對交通事故進行預警并及時開展事故緊急處理與救援；使路網上的交通流處于最佳運行狀態(tài)，達到避免交通擁擠和阻塞，提高高速公路通行能力、安全性和運輸效率，最大限度地消除事故隱患，預防交通事故，尤其是群死群傷重特大交通事故發(fā)生的目的。
總之，我們應當通過自動化技術，運用現代技術來引導高速公路使用的行為，從時空上加強對路網交通流量進行均衡，加強監(jiān)控、誘導和事故處理的效率，以最佳的方式，充分用現有的交通基礎設施，讓高速公路的通行能力得到最大限度的發(fā)揮。綜合了計算機技術、自動化控制技術和通信技術的道路智能管理系統(tǒng)，真正實現了現代高速公路的科學高效管理，使得高速公路發(fā)揮了巨大的經濟效益，從而為促進和推動我國經濟和社會發(fā)展、推動生產力的進步發(fā)揮重要的作用。
參考文獻：
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中圖分類號：R471
文獻標志碼：A
文章編號：1672－4208(2012)06－0009－03
自20世紀90年代開始，護理隊伍中便出現了合同制護士。合同制護士在工資收入及福利方面與正式護士之間的較大差距，是造成合同制護士離職的主要原因。隨著合同制護士隊伍的不斷壯大，在很大程度上影響護理隊伍的穩(wěn)定性和護理服務質量的提高。成就動機是驅動一個人在某領域力求獲得成功或取得成就的內部力量。它可以表現為一個人的事業(yè)心、進取精神、自我實現的需要以及力求卓越等外表形式。Tripathi指出成就動機會因不同的工作環(huán)境、文化習俗和國家而不同。離職意愿是指個體在一定時期內變換其工作的可能性，是離職的前因變量，對實際的離職行為有很好的預測力。筆者旨在研究三甲醫(yī)院合同制護士的離職意愿與成就動機的相關性，以期為減少合同制護士離職，穩(wěn)定護理隊伍，提高護理質量提供可靠的參考依據。
1 對象與方法
1.1研究對象 2011年9月對泰安市某三級甲等醫(yī)院進行調查，以該醫(yī)院的合同制護士為研究對象。入選標準：(1)自愿參與本研究；(2)取得護士資格證并工作滿一年以上。參與調查研究的338名護士，年齡19～36(24.91±2.91)歲，中位工作年限3.5年。性別：男14名(4.14％)，女324名(95.96％)?；橐鰻顩r：已婚296名(87.58％)，未婚42名(12.42％)。學歷：中專106名(31.36％)，大專215名(63.61％)，本科及以上17名(5.03％)。
1.2研究方法
1.2.1調查工具
1.2.1.1一般情況調查表 內容包括護士的年齡、性別、學歷、婚姻狀況、工作年限等一般情況。
1.2.1.2離職意愿量表 離職意愿調查表(Turn－over intention questionnaire，TIQ)：由Michael和Spector于1982年編制，此量表共6個條目，采用1－4級反向計分，經常計4分，偶爾計3分，甚少計2分，從不計1分，量表總分等于各條目得分之和，得分越高，離職意愿越強。本研究所使用的量表經我國臺灣的李經遠、李棟榮翻譯并修訂后用于中國員工，修訂后的量表cronbaeh’s a為0.77，具有較高的信度，內容效為67.67％。
1.2.1.3成就動機量表 成就動機量表(The A-chievement Motivation Scale，AMS)由挪威Gjesme T和Nygard R于1970年編制，我國研究者葉仁敏和挪威Hegtvet于1988年合作譯制并進行了修訂。量表共30道題，分2個部分，每部分15道題，包括2個有區(qū)別的分量表：一是測定與追求成功有關的動機。涉及正向評價情境、結果的期望；二是測定與避免失敗相聯(lián)系的動機，涉及負向評價情境、結果的期望；追求成功動機減去避免失敗動機則為成就動機總分。量表采用4點計分法，完全正確為4分，完全不正確為1分。得分越高，表明此類動機越強。追求成功動機分量表和避免失敗動機分量表的信度系數分別為0.82和0.85。
1.2.2問卷發(fā)放 采用問卷調查法。研究者向符合標準的受試對象講解研究目的、意義及用途后，向受試者直接發(fā)放問卷，采取無記名方式填寫，所有問卷要求獨立一次性完成，填完當場回收。共發(fā)出問卷350份，收回346份，剔除填寫不完全、有多個選擇項的無效問卷后，有效問卷338份，有效回收率為97.69％。
1.3統(tǒng)計學方法 用SPSS13.0統(tǒng)計軟件包進行數據分析與處理，計量資料以x±s表示，采用t檢驗和pearson相關性分析和多元線性回歸分析對數據進行統(tǒng)計學分析。
2 結果
2.1合同制護士離職意愿與成就動機得分情況 合同制護士離職意愿得分為14.25±5.34，追求成功動機得分35.31±6.78，避免失敗動機得分29.72±7.42。
2.2合同制護士一般情況、成就動機與離職意愿的相關性分析 結果顯示：離職意愿與年齡因素及避免失敗動機因素呈負相關，而與學歷和追求成功動機呈正相關，見表1。
2.3合同制護士離職意愿的多元回歸分析 以合同制護士的離職意愿得分為因變量，以合同制護士一般情況、成就動機為自變量，進行多元逐步回歸分析，方差分析顯示回歸方程具有統(tǒng)計學意義(R2=0.402，F=4.063，P=0.000)，其中年齡、追求成功動機、避免失敗動機3個變量進入回歸方程，且離職意愿與年齡、避免失敗動機因素呈負相關，與追求成功動機呈正相關，見表2。
3 討論
中圖分類號： F4 文獻標識碼：A
根據十八屆三中全會精神，國有資本需要逐步退出設計、施工、監(jiān)理、養(yǎng)護、環(huán)衛(wèi)、園林、審圖、咨詢、廣告經營等領域，2014年南京市寧政發(fā)（2014）76號文件已經明確國有資本退出，歡迎民間資本和外資逐步進入交通建設市場。隨著交通工程招投標程序日趨完善、透明，交通施工企業(yè)競爭必將異常激烈，但機遇與風險并存。要提高國有交通施工企業(yè)經濟效益，不斷加強企業(yè)的內部控制已經刻不容緩。
一、國有交通施工企業(yè)內部控制中存在的問題
國有交通施工企業(yè)由于改革不到位等原因，吃大鍋飯的現象比較普遍，和私營企業(yè)相比責任心要相對差些，內部控制管理也存在一些薄弱環(huán)節(jié)，主要表現如下五點：
第一，系統(tǒng)內部的項目工程投標比較隨意。認為系統(tǒng)內的項目風險較小，因此報價不講究合理性。造成即使項目中標了，將來也是一個“雞肋”，利潤率嚴重偏低。
第二，材料采購缺乏嚴密監(jiān)管。由于沒有建立專門的材料采購庫，有一些材料采購人員在購買的過程中會與熟悉的供應商勾結，在價格和數量上做手腳，造成公司材料成本加大，甚至由于購買了質量差的工程材料，直接影響到工程的質量，也影響了公司的聲譽。
第三，資金收付沒有規(guī)范意識。許多國有交通施工企業(yè)財務管理不規(guī)范，有的公司考慮到避稅，收到款項時不直接打進公司賬戶，而用該支票直接支付購貨款，將賬目記在賬外，其實就是“小金庫”。
第四，存貨管理沒有采用庫存管理。由于工程施工是個連續(xù)的過程，為保證工程進度，在施工現場需要大量備料，材料進出庫比較隨意，缺乏規(guī)范的手續(xù)。盤點時材料少了是屬于正常損耗還是被人倒賣了也無法分清楚，甚至有些不法員工還會想方設法鉆公司的空子中飽私囊，給公司造成更大的損失。
第五，資產清查走過場沒有實際效果。國有交通施工企業(yè)一般重建設輕管理，很少有人會認識到資產的清查、保養(yǎng)等工作對交通施工企業(yè)的重要性。資產清查走過場流于形式，賬實不符的情況時有發(fā)生。
二、完善國有交通施工企業(yè)內部控制管理的對策和建議
（一）完善國有交通施工企業(yè)內部控制管理的對策
針對目前國有施工企業(yè)有以上內部控制的薄弱現狀，筆者認為應該從以下五個方面加以完善：
第一，工程投標決策需慎重，要做好項目的風險控制。 國有交通施工企業(yè)賴以生存的根本是多接項目，但企業(yè)能否發(fā)展壯大在于企業(yè)能否有豐厚的利潤。因此筆者認為承接每個項目都要認真對待，對外投標一定要嚴謹，決策程序要縝密、慎重，項目風險的大小力爭事先提前預估到位。
第二，企業(yè)要建立完善材料采購庫。將單位需要采購的材料品種到市場上尋找相應資質、信譽比較好的供應商，并邀請其參加本單位的材料采購庫，每個品種至少要對應三家企業(yè)以上，企業(yè)需要采購時，進行單價投標。其實每次材料采購就是一個項目，材料采購全程都要對進度、費用、質量等進行嚴格把關。
第三，項目工程款的收付要嚴格按照《會計法》《稅法》的要求做好各類賬目。偷漏稅或避稅是短視行為，沒有長遠發(fā)展的目標和眼光，能夠長期經營、越做越大的企業(yè)必然是講誠信的企業(yè)。
第四，材料管理應建立完善的庫存管理機制。由于材料所占的比重較大，建議建立庫存管理系統(tǒng)，由專門有一定的管理知識、能靈活運用計算機的材料管理人員進行庫存管理。公司應采取先進先出法進行成本核算，材料管理環(huán)節(jié)直接會影響到公司的利潤，在項目管理過程中尤為關鍵。
第五，資產清查工作應認真對待。如果企業(yè)資產不經常核對，勢必會造成賬實不符，資產虛列，施工企業(yè)的資產負債率肯定會失真。如果資產嚴重不實，有可能已經達到破產的邊緣而企業(yè)不知，這不但是對企業(yè)的不負責，也是對企業(yè)員工的不負責，更是對國家的不負責。（二）學會靈活運用先進的項目管理方法，對公司每個組成單項的費用進度等加以控制
我們傳統(tǒng)的項目施工一般只注重工期和質量，很少進行項目績效評價，即用工期、預算費用、實際費用之間沒有深入進行對比分析。筆者推薦一種比較先進的項目管理方法叫掙值法（Earned Value，簡稱EV），希望能達到預期的管理效果，不斷提高公司的效益。
掙值法主要運用到三個費用值，分別是“已完成工作預算費用”“計劃完成工作預算費用”“已完成工作實際費用”。
已完成工作預算費用，又稱“已完成投資額”，簡稱BCWP。
BCWP=已完成工作量*預算定額
計劃完成工作預算費用，又Q“計劃投資額”，簡稱BCWS。
BCWS=計劃工作量*預算定額
已完成工作實際費用，實際為總包單位支付的給分包單位的進度款，又被稱為“消費投資額”，簡稱ACWP。
我們以上面三個費用值為基礎，確定掙值法的四個評價指標。
（1）費用偏差是指檢查時BCWP和ACWP之間的差異，簡稱CV即：
CV=BCWP-ACWP
（2）進度偏差是指檢查時BCWP和BCWS之間的差異，簡稱SV即：
SV= BCWP-BCWS
（3）費用績效指數是指BCWP和ACWP之間的比值，簡稱CPI。即：
CPI=BCWP/ACWP
（4）進度績效指數是指BCWP和BCWS之間的比值，簡稱SPI。即：SPI=BCWP/BCWS
這幾者關系見圖1。
從圖1我們可以直觀地看到，如果代表“已完成工作實際費用”（BCWP）“計劃完成工作預算費用”（BWCS）“已完成工作實際費用”（ACWP）的三條S型曲線，靠的很緊密，平穩(wěn)上升，這表明該項目正按照預算計劃有條不紊地進行；但如果這三條曲線的離散度很大，則需要及時查明原因，盡快調整工作安排。
舉例來說：假設公司承包了一個地下停車場建設，其中有土方需要外包，總的挖方量為200000立方米，計劃工期200天。按照傳統(tǒng)的做法，讓土方分包單位每天必須運走1000立方米，但是在施工過程中由于多方面的原因，如車輛出車情況、現場交通情況、車輛的維修等原因，運土方的數量每天都不等，如果等到工期快結束再考核承包單位肯定來不及。我們可以采用掙值法對分包單位分階段予以考核。
假設本項目的土方的預算單價為20元/立方米，那么該挖方工程總費用為4000000元。我們可以在工期第101天時，到讓現場監(jiān)理人員前去測量一下實際的工作量，發(fā)現承包單位已完成挖方1100000立方米，查閱財務付款，發(fā)現已支付給承包單位的工程進度款累計已達2580000元。
我們運用掙值法分析，可以發(fā)現到100天結束，承包單位的相關數據如下：
（1）計劃完成工作預算費用（BCWS）=100/200*4000000=2000000元。
（2）已完成投資額（BCWP）=20*110000=2200000元
（3）已完成工作實際費用（ACWP）=2580000元
通過進一步分析，該承包單位的相關評價指標如下：
（1）進度偏差（SV）= 2200000-2000000=200000元，意味著承包單位進度不慢，和預算相比，承包單位已經提前干了相當于1天的工作量，即（200000/（1000*20）=1天）。
（2）費用偏差（CV）=2200000-2580000=-380000元，說明已經總包單位多付承包單位不少的進度款。
（3）費用績效指數（C P I）=2200000/2580000=0.8527，CPI小于1表示工程款超付了，更要及時了解超付38萬元的具體原因。
（4）進度績效指數（SPI）=2200000/2000000=1.1，SPI大于1，說明該項目雖然進度提前了，但要分析提前的原因，不能出現質量問題。
需要注意的是，如果在項目管理過程中確實出現有影響質量或因個人過失導致多付工程款的情況，可以對項目相關管理人員予以警示甚至處分。
（三）靈活運用項目管理理念，不斷完善公司的內部控制管理
就目前而言，項目管理其實在公司的各項管理中無處不在，大的項目資金上億，小的項目資金只有幾百上千。即使是上億的項目也可以分成若干個小項目，因此我們掌握并靈活運用項目管理理念的重要性，也就不言而喻了。
同時我們對待項目要學會抓大放小、突出重點，一定要緊緊抓住預算成本高的項目，如專業(yè)分包、材料采購、存貨管理、固定資產采購及管理等，對于重點環(huán)節(jié)必須采用完善的管理方法來對其進行成本、進度、費用等控制，對于偏差大的、即將要到期仍然未完成的項目或環(huán)節(jié)要引起重點關注。
四、結束語
我們在實行項目內控管理過程中，必須認真學透、靈活運用項目管理的各類分析指標，不斷完善內部控制管理，從而達到質量最優(yōu)、費用最省、工期最短，向管理要效益的目的，才能使國有交通施工企業(yè)不斷做大做強，才能真正走向市場、走出國門參與國際競爭。
從長遠意義來說，“國資退出”改革對正在改制的國有交通企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)也是機遇，我們只有內煉素質外塑形象，才能抓住機遇，迎來美好的未來。
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